a

TRABALHOS A SEREM
FEITOS
livro de cantadas

Alinhe seus mercados, organização e

estratégia em torno das necessidades do
cliente

de
JIM KALBACH
Prefácio de Michael Schrage
 O manual de tarefas a serem realizadas
Alinhar Ynosso Mercados, Organizações, e Estratégia Por aí Cliente
Precisa Por Jim Kalbach

Livros Two Waves

uma impressão de Rosenfeld
Media 125 Maiden Lane,
Suite 209 Nova Iorque, Nova
Iorque
10038 EUA

Na internet: twowavesbooks.com
Envie os erros para: [email protected]

Editor: Louis Rosenfeld Editor

administrativo: Marta Justak
Ilustrações: Michael Tanamachi
Tecnologia de layout de interiores:
Danielle Foster Cover e design de interiores:
os chefes de estado
Indexador: Marilyn Augst
Revisor: Sue Boshers

© 2020 Jim Kalbach

Todos os direitos
reservados ISBN: 1-
933820-68-3
ISBN 13: 978-1-933820-68-2
LCCN: 2019948483

Impresso e encadernado nos Estados Unidos da América

Para meu irmão
Resumo do conteúdo

Prefácio
Introdução
Capítulo 1: Compreendendo as tarefas a
serem realizadasCapítulo 2: Conceitos
básicos de JTBD Capítulo 3:
Descobrindo o valor
Capítulo 4: Definindo valor
Capítulo 5: Projetando valor
Capítulo 6: Entregando valor
Capítulo 7: (Re)
Desenvolvimento de Valor
Capítulo 8: JTBD em Ação
Pensamentos finais
Referência rápida: JTBD
reproduz recursos em JTBD
Índice
Agradecimentos
Sobre o autor
Conteúdo e sumário executivo

Prefácio Introdução
Em um momento em que os consumidores têm escolhas sem
precedentes, JTBD
oferece uma maneira de ver os mercados para maximizar o
crescimento em torno das necessidades dos clientes. A
mensagem central do JTBD é clara: concentre-se nos
objetivos das pessoas, não na sua empresa, oferta ou marca.
Capítulo 1: Compreendendo as tarefas a serem realizadas
JTBD é um campo amplo com uma história de décadas e
perspectivas variadas unificadas por um conjunto de
princípios compartilhados. Comece o seu JTBD
compreendendo os princípios fundamentais da teoria
eprática.
Capítulo 2: Conceitos Básicos de JTBD
Uma linguagem comum de JTBD ajuda a filtrar feedback
de mercado irregular em um sistema normalizado. Aplique
a estrutura JTBD para prever melhor o crescimento voltado
para o cliente.
Capítulo 3: Descobrindo Valor
As pessoas valorizam produtos e serviços que as ajudam a
realizar um trabalho. Encontre suas oportunidades
entrevistando pessoas em seumercado e mapeando seu
trabalho.
Capítulo 4: Definindo Valor
O JTBD fornece uma maneira de modelar vários aspectos do seu
mercado. Identifique as necessidades não atendidas e defina
todos os seus mercados-alvoatravés da lente JTBD.
Capítulo 5: Projetando Valor
JTBD é versátil e fornece muitas técnicas para o desenvolvimento
de soluções. Depois de entender o problema que você está
resolvendo, use o JTBD para projetar produtos e serviços que os
clientes realmentequer.
Capítulo 6: Agregando valor
Oferecer soluções que realizam um trabalho essencial pode criar
uma forte atração de mercado, mas muitas vezes não é o
suficiente. Use JTBD paraacelere seus esforços de entrada
no mercado também.
Capítulo 7: (Re) Desenvolvimento de Valor
O JTBD não apenas estrutura os esforços de inovação e
marketing, mas também fornece uma maneira de fundamentar
a estratégia em observações do mundo real. Use várias
técnicas para orientar sua empresa emos níveis mais altos.
Capítulo 8: JTBD em ação
A prática do JTBD inclui vários métodos e técnicas.
Encontre a melhor combinação de jogadas para se
adequar à sua situação e enfrentar seus desafios
específicos.

Pensamentos finais
Referência rápida: JTBD
reproduz recursos em JTBD
Índice
Agradecimentos
Sobre o autor
Prefácio

Alguns livros são escritos principalmente para serem lidos; outros são
escritos principalmente para serem usados. O livro de Jim Kalbach,
The Jobs to Be Done Playbook, deve inspirar o melhor de ambos. A
razão não é apenas que Jim seja um escritor fluente com um
propósito claro e nítido, mas que ele trata os fundamentos dedesign
do usuário, experiência do usuário e o “trabalho a ser feito” com
consideração, seriedade e rigor. Eu não posso exagerar o quão
importante isso é.
Em minhas aulas, workshops e trabalho de consultoria, tenho a sorte de
trabalhe com pessoas talentosas que realmente desejam fazer um
trabalho excelente. Eu gosto e admiro eles. Eles são talentosos e
inteligentes. Mas muitas vezes, por serem tão talentosos e
inteligentes, presumem ou presumem que sabem os fundamentos
de algo quando, na verdade, não sabem. Com desculpas a Atul
Gawande, eles têm um “Manifesto da Lista de Verificação” do que
estão tentando fazer. Ou seja, eles estão fazendo tudo o que
deveriam fazer, mas falta uma essência e espírito que tornem o
trabalho atraente. O que as pessoas minimizam (ou negligenciam)
sobre as listas de verificação de Gawande é que elas deveriam
ser avisos e lembretes para pessoas que realmente conhecem
suas coisas. O desafio aqui é que as pessoas - pessoas
inteligentes, pessoas atenciosas - nem sempre sabem muito bem
as coisas certas.
Sim, eles conhecem o “produto” e o “serviço” e o desejado e
desejável “experiência do usuário”, mas eles realmente entendem
e apreciam o poder e a importância do “trabalho a ser feito”? O
conceito é simples e direto - é escalonável, implementável e
extensível. A instanciação não é.
É por isso que o livro de Jim é tão útil e importante. Ele tem o rigor
eas costeletas não apenas para tornar os fundamentos acessíveis
e compreensíveis, mas também práticos e factíveis. Enquanto eu
sou um grande
Fã de Clay Christensen (na verdade, ele foi gentil o suficiente para
escrever uma sinopse para um dos meus livros), acho que ele seria
um dos primeiros a reconhecer que seu pensamento conceitual
inovador requer facilitadores, tradutores e interlocutores para fazê-
lo funcionar no mundo real. Com a língua firmemente na
bochecha, é um “trabalho a ser feito” fazer o “trabalho a ser feito”.
Mas é isso que o livro de Jim o capacita a fazer.
Este não é um livro para ser lido em uma sessão ou em um vôo
transcontinental. Da mesma forma, você é um idiota se entrega
isso a um colega ou chefe sem gastar algum tempo com ele. A
verdadeira maneira de obter valor deste livro é perguntar a si
mesmo - de maneira honesta e aberta - onde está sua maior
frustração como criador de valor. Em seguida, comece a folhear
este livro - não para encontrar a si mesmo ou a resposta, mas
para compreender os fundamentos essenciais do trabalho a ser
executado.

-Michael
Schrage Bolsista de pesquisa na Iniciativa de Economia Digital do MIT e
autor do Quem Fazer You Cformiga Ynosso Clientes para Tornar-
se? (HBR Aperte)
Introdução

Em abril de 2013, dei um workshop na UX London, uma

conferência de design premier que atrai participantes de todo o
mundo. Como palestrante, também participei da conferência. A
programação de apresentadores era estelar, como normalmente
é, e eu não queria perder o conteúdo de classe mundial
apresentado lá. Portanto, antes do evento, examinei o programa
para ver quais sessões seriam mais interessantes.
Um workshop em particular chamou minha atenção: Des Traynor's
“Where UX Meets Business Strategy”. Esta foi uma sessão de três
horas focada em como o design influencia os negócios e vice-versa.
Mais especificamente, Des iria pesquisar "Como orientar uma
empresa em torno de uma tarefa a ser realizada"como ele escreveu
na descrição da sessão.
Não poderia ter sido uma combinação melhor de tópicos para
corresponder aos meus interesses na época - o interseção do
Projeto, estratégia, e empregos para ser feito (JTBD). Lembro-me
claramente de como estava decidido a comparecer àquela
sessão. Aprendi tudo o que pude sobre JTBD e tentei algumas
técnicas em meu trabalho. Este foi o meu beco. Como Des,
acredito que o sucesso nos negócios vem da compreensão das
necessidades e motivações humanas.
Eu voei para UX London de Hamburgo, Alemanha, onde eu
morava na época, um dia antes do evento. Os organizadores
providenciaram um carro para me buscar no aeroporto. Depois
que encontrei o motorista, ele me informou que teríamos que
esperar alguns minutos por outro passageiro. Ele puxou um
pedaço de papel com o nome da pessoa antes de parar no final da
área de desembarque. Dizia “Des Traynor, UX London”. Eu abri
um sorriso enorme.
No caminho de Heathrow para o hotel da conferência, Des e eu
conversamos muito sobre o trabalho a ser feito. Ele tem experiência
em design e foi capaz de se relacionar muito bem com minha
perspectiva do campo. Estávamos olhando para
olho. Na verdade, durante seu workshop, Des me pediu para falar
para um público de cerca de 80 pessoas por alguns minutos, com
base em minha experiência com a pesquisa JTBD.
Em sua essência, o conceito de JTBD é direto: foco nos objetivos das
pessoas, independentemente dos meios usados para alcançá-los. Por
meio dessa lente, o JTBD oferece uma maneira estruturada de
entender as necessidades do cliente, ajudando a prever melhor como
os clientes podem agir no futuro. A estrutura fornece uma unidade
comum de análise para as equipes se concentrarem - o tarefa a ser
realizada - e então oferece uma linguagem compartilhada para
que toda a equipe entenda o valor percebido da perspectiva do
cliente.
Des sabia que, com décadas de história, o JTBD poderia ajudar
muito as organizações a mudar sua mentalidade de dentro para
fora para fora para dentro. Além de informar o design do produto,
JTBD também tem um amplo apelo, incluindo marketing, vendas,
sucesso do cliente, suporte e estratégia de negócios.
Des é um dos quatro co-fundadores de uma empresa chamada
Intercom, uma solução de mensagens online que permite que as
empresas se conectem diretamente com os clientes, coordenando
vários canais de comunicação. IstoAcontece que a JTBD
desempenhou um grande papel na abordagem da Intercom para
fazer negócios.
Des e seus co-fundadores compreenderam inatamente o poder de
integrar uma perspectiva centrada no cliente em todos os aspectos de
seus negócios. Elasaplicou uma mentalidade JTBD para construir
sua empresa. Escrevendo na introdução de seu recente e-book,
Intercom on Jobs-to-be-Done, Des refletiu sobre a importância que
a JTBD teve na formação e no sucesso da empresa: 1
Quando fomos apresentados pela primeira vez a Tarefas a
serem realizadas, ela rapidamente ressoou com algo que já
sabíamos intuitivamente - que ótimos produtos foram
construídos em torno da solução de problemas. O que
Jobs-to-be-Done nos deu foi uma maneira melhor de
enquadrar o que sentimos - um vocabulário e uma estrutura
para unir a equipe por trás de uma estratégia de produto.
Com o tempo, descobri que não é apenas uma ótima
maneira de
 pensando no produto. Tornou-se uma estratégia de
marketing da Intercom, além de informar pesquisas, vendas
e suporte.
O JTBD permeou a forma como a Intercom fazia negócios, alinhando os
funcionários em toda a empresa. Por exemplo, quando o pesquisador de
experiência do usuário Sian Townsend saiuO Google entraria na
empresa em 2014, ela nunca tinha ouvido falar do JTBD. Mas,
dois anos depois, ela não só estava convencida de que a estrutura
poderia ajudar uma empresa a ter sucesso, mas também se
tornou uma convertida dedicada. Em sua palestra, “Jobs to Be
Done: From Doubter to Believer,” Sian destacou a importância do
JTBD na Intercom: 2
Usamos JTBD para trazer grande foco para nossa empresa.
E emDurante o uso do JTBD, nós realmente levantamos uma
grande quantidade de dinheiro nos últimos dois anos. Então,
eu sinto que devemos estar fazendo algo certo. Certamente
parece que nos ajudou.
E depois de anos de rápido crescimento, a Intercom recebeu US $
125 milhões em financiamento em 2018. A trajetória da empresa
continua ascendente. JTBD é uma parte clara de sua história de
sucesso.
Mas o JTBD não ajuda apenas as startups ou pequenas equipes a
se alinharem em torno das necessidades do cliente. Mesmo as
grandes organizações contam com o JTBD para orientação
estratégica. Basta considerar a Intuit, a gigante do software
tributário. Após 25 anos de existência, a empresa continua com
um crescimento de dois dígitos, apesar do fato de que a vida
média das empresas S&P 500 é agora inferior a 20 anos.
Então, por que Intuit não está morto? Por um lado, a Intuit também faz
movimentos corajosos,expandir para novos mercados mais rápido
do que outros, muitas vezes por meio de aquisições (por exemplo,
Mint.come Quicken Loans). E os funcionários também são
incentivados a assumir riscos. A experimentação faz parte da
empresacultura.
Mas a Intuit não faz apenas suposições estratégicas. A base de
suas decisões aparentemente baseadas na fé é uma base sólida
nas necessidades do cliente no nível executivo. Focar no trabalho
a ser realizado permite que a Intuit encontre oportunidades
contínuas de crescimento e forneça soluções que valorizem os
clientes de forma consistente. Como fundador e presidente Scott
Cook
diz, “A Teoria das Tarefas teve - e continuará a ter - uma profunda
influência na abordagem da Intuit para a inovação.” 3
Cada vez mais, existe uma crença crescente de que os negócios
centrados no cliente têm um desempenho melhor do que as
organizações tradicionais. Por exemplo, um estudo de 2014 da
Deloitte mostrou que as empresas centradas no cliente eram mais
lucrativas.4 O JTBD oferece uma maneira consistente de inovar
em torno das necessidades do cliente em toda a empresa,
independentemente do departamento ou função. Este livro
mostrará como implementar JTBD.

Uma maneira de ver

O contexto dos negócios mudou. Os consumidores têm poder real: eles
podem pesquisar o histórico de sua empresa, comparar avaliações de
clientes e encontrar alternativas melhores, tudo com um simples toque.
Abordagens tradicionais para sustentar uma empresa não são mais
suficientes. Eficiência operacional,embora importante, não é
suficiente para sobreviver.
Dentro deste novo cenário de negócios, surgem oportunidades de
crescimento de fora, de além das fronteiras de uma organização.
Mas, apesar de um imperativo claro centrado no cliente, as
empresas tradicionais falharam em grande parte em mudar a
forma como pensam sobre o fornecimento de valor. Por um lado,
eles estão presos às teorias de gestão do passado, favorecendo
metas insustentáveis centradas na maximização do lucro de curto
prazo. Mas eles também acreditam que podem criar soluções que
os clientes realmente valorizarão sem sua contribuição.
Parte do desafio é que as decisões e ações das pessoas são
aparentemente imprevisíveis. Apoiar sua estratégia de crescimento em
conceitos difusos como “necessidades” e “empatia” é assustador. Embora
a psicologia e outros campos tenham definições precisas das
necessidades humanas, os negócios não. Como resultado, as
organizações avessas ao risco lutam para compreender a perspectiva do
cliente ealinhe-se a ele.
O JTBD ajuda a mudar uma mentalidade coletiva, do foco na
organização e sua solução para o foco nos clientes e em suas
necessidades. Mais do que um método específico, o JTBD oferece
uma maneira de ver seus mercados, sua organização e sua
estratégia. É uma forma de reenquadrar
problemas e soluções que chamo de “pensamento JTBD” ou
“pensamento de trabalho” ao longo do livro.
Mais importante, JTBD pode ajudar a alcançar alinhamento das
equipes em uma organização. A unidade comum de análise - o
trabalho a ser feito - fornece não apenas uma língua franca entre
as disciplinas, mas também promove um novo tipo de colaboração
necessária para o acelerado mundo dos negócios de hoje.
Em minha durar livro, Mapeamento Experiências, eu falou no
comprimento cerca de alinhando paraa experiência do cliente. Em
suma, um mapa de experiência e técnicas relacionadas são
dispositivos para obter esse tipo de alinhamento externo.
Mas para que as equipes tenham seu trabalho alinhado, elas
precisam de um compartilhamento ponto focal. O JTBD não é uma
solução mágica, mas fornece um ponto de partida para vincular o
alinhamento ao cliente com o alinhamento entre equipes e
departamentos. Essa abordagem é muito útil para acelerar a
tomada de decisões e reduzir os custos coordenados.
Além do mais, as pesquisas mostram que as organizações que
envolvem mais a empresa são mais lucrativas.5 Nas empresas
modernas, a cultura e a colaboração desempenham um papel cada
vez mais importante. O pensamento de empregos informa uma ampla
cultura de inovação com uma linguagem e perspectiva comuns.

Sobre este livro

Este livro é sua introdução e guia para o campo de JTBD de
quase trinta anos. É uma coleção de práticas existentes que
chamo de “jogos”, tomando emprestado a metáfora de um manual
de esportes. Basicamente, as jogadas são técnicas individuais
que formam os blocos de construção do trabalho em JTBD. Você
pode usá-los individualmente ou combiná-los com outras peças,
que ilustro no capítulo anterior. Cada jogada é indicada com o
designação “PLAY”.
A intenção é fornecer uma referência prática para várias abordagens
dentro do cânone JTBD. Mas lembre-se de que esta coleção não
é abrangente. Incluo referências para você aprender mais sobre o
assunto.
Meu objetivo é abrir uma discussão mais ampla e explorar o papel de
JTBD em negócios.
O material incluído aqui é baseado em minha própria investigação
sobre JTBD e vários usos de técnicas em meu trabalho na última
década. Meu objetivo não é apresentar uma visão nova e
competitiva do JTBD, nem apresentar um método original. Em vez
disso, me esforço para unir as abordagens existentes
reformulando o JTBD como uma perspectiva ou lente de como ver
os clientes. Minha esperança é que, ao expô-lo a uma gama de
possibilidades, você se sinta inspirado a adotar o pensamento e
as práticas JTBD em seu próprio trabalho.
Ao escrever este livro, tomei consciência das deficiências das
abordagens JTBD. Como qualquer método, existem compensações.
Saiba que o JTBD certamente não é uma panacéia. À medida que
você lê este livro de forma crítica, também o encorajo a manter os
benefícios do JTBD em mente.
• Primeiro, tendo uma Claro unidade do análise - o trabalho -
fornece uma tangívelponto focal. Necessidades, emoções e aspirações
são então vistas em relação ao trabalho, colocadas em camadas apenas
após uma compreensão dotrabalho principal.
• Em segundo lugar, porque o JTBD não se origina de uma
disciplina específica, como design ou marketing, outras equipes
podem prontamente adotar a abordagem e formar
percepções próprias.
• Terceiro, como o JTBD vê o objetivo de um indivíduo
independentemente da tecnologia, a técnica prepara o seu
pensamento para o futuro. Enquadrar o trabalho da forma mais
universal possível prepara você para criar soluções em torno de
como os clientes podem agir no futuro, não vinculados ao passado.
Trabalhando com JTBD pode ser desconfortável no início. Isso
requer prática. As regras de formulação de uma declaração de
trabalho, por exemplo, são precisas. Comece pequeno e
experimente, e tente não complicar as coisas: um trabalho
geralmente é mais simples do que você pensa. Eventualmente,
você pode fazer com que todos em sua organização adotem as
lentes do JTBD. Você terá então um mecanismo consistente que
impulsiona a inovação e o crescimento em todos os níveis de uma
organização.
Você também pode sentir que o JTBD se sobrepõe a outras técnicas
existentes. Em muitos casos, você estaria certo. Lembre-se de que é
improvável que você substitua os processos existentes por uma
abordagem JTBD de uma só vez.Em vez disso, você provavelmente
começará introduzindo partes do JTBD em seu fluxo de trabalho
atual aos poucos. Este livro foi elaborado para ajudá-lo a fazer
exatamente isso.
A boa notícia é que o JTBD é compatível com outras técnicas
modernas, como Design Thinking, Agile e Lean. Juntas, essas
abordagens podem ajudá-lo a transformar a maneira como você
faz negócios de ponta a ponta. Ao experimentar as técnicas
apresentadas aqui, considere como elas podem se encaixar em
um programa mais amplo de atividades modernas centradas no
cliente.
Por exemplo, pessoas familiarizadas com a Intuit irão apontar depois
de ler o no início desta introdução, que a empresa também pratica
o design centrado no usuário. Seu programa “Design for Delight”
(também conhecido como D4D) orienta ativamente o design e o
desenvolvimento de produtos em toda a empresa. Portanto,
embora o JTBD não seja uma panaceia instantânea, ele funciona
bem em conjunto com outras disciplinas e campos.
Por fim, lembre-se de que as técnicas em JTBD ainda estão em
evolução. Eu continuamente me deparo com novos usos do
pensamento profissional e encorajo você a desenvolver sua
própria abordagem à medida que explora o tópico. Pense neste
livro como um ponto de partida, um começo para sua
compreensão do JTBD.

Como este livro está organizado

To estrutura isto livro, eu Perguntou Eu mesmo, C chapéu é a principal
tarefa que qualquer empresa se esforça para realizar? Pedro
Drucker lembra nós do uma Boa responder: "Lá é apenas uma
definição válida de propósito comercial: criar um cliente
... o negócio a empresa tem duas - e apenas essas duas -
funções básicas: marketing e inovação. ”
Em outras palavras, as empresas existem para criar valor - valor
conforme percebido pelos clientes na satisfação de necessidades
(inovação) e valor para a empresa por permanecer lucrativo (go-to-
market).
Desta perspectiva, organizei as técnicas, ou jogadas, neste livro em
torno dos cinco estágios no fornecimento de soluções que os
clientes consideram valiosas:

• Descubra o valor: encontre o problema certo para resolver

para as pessoas que você servir.

• Defina o valor: defina a direção para abordar o problema que

você identi fi cado.

• Valor do design: Crie soluções que sejam desejáveis,

viáveis e útil.

• Agregar valor: apresentar a solução ao mercado em uma

modelo de negócios.

• (Re) desenvolver valor: Continuar a inovar e fazer crescer o

negócio. Figura I.1 ilustra como esses estágios se unem em um
processo iterativo movimento.
No centro está o objetivo central: desenvolver uma oferta que as
pessoas valorizem. To Faz que, organizações tenho para primeiro
descobrir e definir que elas acredito que os clientes valorizam. Isso
inclui pesquisas e investigações primárias, junto com a
modelagem do comportamento do cliente e a descoberta das
oportunidades certas. O lado esquerdo do diagrama representa o
imperativo de inovação que Drucker menciona.
FIGURA I.1 Fornecer soluções que os clientes valorizam é um processo contínuo entre a inovação
e as atividades de entrada no mercado.

O lado direito representa todas as atividades que uma organização

realiza para criar soluções e introduzir eles para uma mercado.
este começa com a Projeto doa oferta, que então deve ser
entregue ao consumidor. Inclui tudo, desde a concepção ao
planejamento e marketing à venda.
O ciclo se repete: gerar negócios e valor para o cliente é sobre
constantemente renovando sua oferta. Aquilo que é diferenciado
hoje se tornará em jogo amanhã, e as empresas precisam se
reinventar constantemente. O JTBD fornece uma maneira
consistente de fazer isso em toda a organização.
Observação que isto modelo é não destinada para
representar uma processo, em vez disso, istoreflete diferentes
modos de pensamento e operação. Um determinado
negócio estará em todas as etapas ao mesmo tempo.
Também é importante ter em mente queEstou usando isso
modelo para organizar as várias peças de JTBD, não como uma
estrutura prática de qualquer tipo.
Depois que o livro apresenta o JTBD, cada um desses estágios é
tratado em um capítulo separado. Seleciono várias peças para ilustrar
como o JTBD pode ser aplicado em cada modo de pensamento. O
último capítulo reúne as jogadas em métodos ou “receitas” que você
pode usar em diferentes situações.
Para quem é este livro
A maioria das distinções entre estratégia e execução não tem sentido.
As chamadas de julgamento acontecem em todos os níveis de uma
organização em uma cascata de tomada de decisão. Em empresas
modernas baseadas em trabalhadores do conhecimento,a estratégia
não está confinada apenas aos escalões superiores - ela acontece
em toda a empresa. Gerentes e colaboradores individuais
precisam estar alinhados à mesma perspectiva, e todos
contribuem para fornecer soluções que os clientes valorizem.
JTBD fornece uma Estrela do Norte a seguir.
O CEO de uma empresa, por exemplo, pode olhar para o cliente
JTBD para informar a estratégia. O diretor de uma linha de produtos
pode alavancar o JTBD parapriorizar o desenvolvimento. Um
profissional de marketing pode usar o JTBD para ajudar a moldar
as mensagens. Os agentes de suporte podem usar o JTBD para
resolver os problemas dos clientes de maneira consistente.
Existem poucas partes de uma organização que não se
beneficiariam com o pensamento JTBD.
Em última análise, este livro destina-se a agentes de mudança e
transformação dentro de empresas que buscam mudar o foco para
uma perspectiva centrada no cliente. É adequado para gerentes e
líderes que buscam alinhamento interno em torno da solução de
problemas do cliente e abordagemnecessidades não atendidas.
Mais especificamente, este livro é para pessoas com recursos
limitados e gostariam de usar o JTBD de uma maneira leve. Você não
precisa contratar consultores caros ou executar projetos longos e
caros para se beneficiar do pensamento de funções. As técnicas
apresentadas aqui refletem uma visão simplesde JTBD para que
você possa começar imediatamente.
 CAPÍTULO

1
Compreendendo as tarefas a
serem realizadas

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ:

• Como as definições de JTBD variam
• As origens da teoria e prática JTBD
• Que escolas divergentes de pensamento existem
• Os princípios básicos do JTBD
Eu fiz um bom número de entrevistas de campo ao longo dos anos - o
suficiente para que eu não me lembro de todos eles. Mas um se
destaca que jamais esquecerei. Não foi o que aconteceu durante
a sessão que foi memorável, mas o que aconteceu depois.
Fui com o chefe de marketing da empresa para a qual estava
prestando consultoria para entrevistar um profissional de nossa
área em seu local de trabalho. Lá estava ela, enterrada em uma
pilha de pastas, com calculadoras e calendários ao redor.
Concentrei a discussão não em nosso produto, mas em entender
como ela funcionava em geral. Ao que tudo indica, foi uma
entrevista normal, ou assim pensei.
No entanto, assim que saímos do prédio do escritório, o profissional
de marketing se virou para mim e disse em tom seco: “Nossos
clientes não precisam do nosso produto”. Apesar de todas as
pesquisas de mercado que fizera, ele nunca havia recebido esse tipo
de percepção em primeira mão. Ele não tinha considerado o que
realmente aconteceudo outro lado de sua oferta, nem perguntou às
pessoas como elas pensavam sobre seus processos ou
necessidades.
A partir de uma única entrevista, meu colega já estava pensando
de forma diferente. E isso foi só o começo. Imagine o que fomos
capazes de descobrir depois de mais uma dúzia de entrevistas.
Descobrimos que nossa oferta não era tão importante para as
necessidades de nossos clientes quanto pensávamos. Não
estávamos em seu caminho crítico. A empresa acabou
aprendendo que precisava encontrar novas maneiras de atender
aos clientes.
Minha experiência reflete um desafio importante: se nosso chefe de
marketing não tivesse testemunhado o problema do cliente em
primeira mão, ele não teria mesma revelação que ele fez sobre
suas necessidades. Mas nem todos em uma empresa terão essa
chance. Na verdade, a maioria não vai. Então, como podemos
traduzir consistentemente os insights sobre as necessidades
humanas em inteligência acionável?
Conceitos imprecisos como desejos e emoções são difíceis de medir e
quantificar. Buscar ganhar empatia, embora bem intencionado, carece de
umacomeço ou fim. Não é de se admirar que as empresas
gravitem em torno de pesquisas previsíveis e confiáveis sobre o
tamanho do mercado e a demografia do cliente. Mas os métodos
tradicionais perdem uma visão qualitativa importante do motivo
pelo qual as pessoas agem daquela maneira.
JTBD fornece uma maneira de entender, classificar e organizar de
outra forma feedback irregular. Ele não apenas o direciona a olhar
para seus mercados de maneira diferente, mas também fornece
uma unidade de análise clara e estável: o trabalho. O JTBD
permite que você encontre os padrões que mais importam,
eliminando a imprecisão do front-end difuso da inovação.
Pense no JTBD como um mecanismo de investigação que informa as
capacidades de todos os departamentos - deinovação e estratégia
para design de produto e desenvolvimento para marketing e
suporte ao cliente. Ter um objetivo comum - compreender o
trabalho central e suas emoções e aspirações relacionadas - é um
precursor necessário para ter equipes e esforços alinhados.

Definindo JTBD
Todos os dias, você tem dezenas de objetivos que se esforça para
cumprir. Você bebe café para obter energia pela manhã. Então você
pode dirigir para um
estacione e viaje para pegar o trem enquanto você ir para o trabalho. No
escritório, você colabora com colegas para completar um projeto ou
entregar um argumento de venda para um novo cliente. Em casa, você pode
comer um pedaço de chocolate pararecompense-se depois do trabalho e
então prepare uma refeição para curtir com sua família.
Todos esses são trabalhos a serem realizados (JTBD).
A abordagem JTBD oferece uma lente única para ver as pessoas que
você atende. Em vez de olhar para os fatores demográficos e
psicográficos do consumo, o JTBD se concentra no que as pessoas
buscam alcançar em uma determinada circunstância. As pessoas não
“contratam” produtos e serviços por causa do grupo demográfico a
que pertencem (por exemplo, pessoas de 25 a 31 anos, ter diploma
universitário, ganhar um determinado salário); em vez disso, eles
empregam soluções para conseguir um empregofeito.
JTBD não é sobre seu produto, serviço ou marca. Em vez de se
concentrar em sua própria solução, você deve primeiro entender o
que as pessoas querem e por que isso é importante para elas.
Conseqüentemente, o JTBD evita deliberadamente a menção de
soluções específicas para compreender primeiro o processo pelo qual
as pessoas passam para resolver um problema. Só então uma
empresa pode alinhar suas ofertas para atender aos objetivos e
necessidades das pessoas.
As primeiras origens do pensamento JTBD apontam para
Theodore Levitt. O famoso professor de negócios era conhecido
por dizer aos alunos: “As pessoas não querem uma broca de um
quarto de polegada, elas querem um furo de um quarto de
polegada.” 1 Esta citação captura a essência do JTBD: foco no
resultado, não na tecnologia. O exercício é um meio para um fim,
não o resultado.
Peter Drucker, um contemporâneo de Levitt e pai da
administração moderna, primeiro usou a frase “tarefas a serem
realizadas” em relação às necessidades do cliente. Em seu livro
de 1985, Inovação e Empreendedorismo, Drucker escreveu: 2
Algumas inovações com base no processo precisa explorar
incongruências, outros dados demográficos. Na verdade, a
necessidade do processo, ao contrário do outroorigens de
inovação, não começa com um evento no meio ambiente,
seja interno ou externo. Tudo começa com o trabalho a ser
feito.
Mas nem Drucker nem Levitt usaram o rótulo “trabalho a ser feito”
de qualquer forma consequente para se referir a suas ideias ou
abordagens para resolver problemas de negócios. Não foi até
Clayton Christensen popularizar o termo em The Innovator's
Solution, o seguimento de seu trabalho marcante, The Innovator's
Dilemma, que o conceito se espalhou.
Embora as referências modernas de JTBD apontem para
Christensen, as definições de JTBD variam na prática. A Tabela
1.1 no final deste capítulo apresenta como um “trabalho” é definido
por líderes de pensamento na área. Compará-los lado a lado
mostra a variação na abordagem, mas também revela pontos em
comum.
No geral, JTBD trata de compreender as metas que as pessoas
desejam realizar, e atingir essas metas significa progresso em suas
vidas. Os empregos também são os motivadores e impulsionadores
do comportamento: eles predizem por que as pessoas se comportam
dessa maneira. Isso vai além da mera correlaçãoe se esforça para
encontrar causalidade.
Minha definição de trabalho é simples e ampla:
O processo de alcançar os objetivos em
dado circunstâncias
Meu uso da palavra “objetivos” é deliberado. Ele reflete melhor a
natureza funcional do JTBD. Não uso a palavra "metas" em minha
definição para evitar associações com aspirações mais amplas,
por exemplo, "metas de vida". Isso não quer dizer que as
aspirações e emoções não sejam importantes no JTBD. Em vez
disso, minha interpretação do JTBD sequencia as etapas para a
criação de ofertas que as pessoas desejam: primeiro, atenda aos
objetivos funcionais e, em seguida, coloque os aspectos
aspiracionais e emocionais na solução.
Minha definição de JTBD também inclui uma menção explícita de um
processo, destacando a natureza dinâmica de realizar um trabalho.
Em outras palavras, um “objetivo” não é apenas um ponto final, mas
um objetivo em si é um processo que se desenvolve ao longo do
tempo. O objetivo entre as definições acima é o mesmo: alavancar
uma compreensão mais profunda de como as pessoas fazem
escolhaspara criar produtos que eles realmente exigem.
Perspectivas de JTBD
Apesar de alguma terminologia comum e resultados finais desejados,
o campo de JTBD infelizmente se dividiu em diferentes escolas de
pensamento. Os recém-chegados ao JTBD podem encontrar uma
série de abordagens e opiniões sobre o tópico, levando à
confusão e ao desânimo. Debates contenciosos exacerbam a
divisão.
O JTBD divide-se amplamente em dois campos. De um lado,
existe a chamada escola de pensamento “Switch”, iniciada por
Bob Moesta. Por meio de entrevistas qualitativas, a técnica Switch
busca fazer a engenharia reversa da motivação subjacente para
mudar de uma solução para outra. O pesquisador pode então
deduzir por que as pessoas “contratam” uma solução para realizar
um trabalho e analisar as forças da mudança. O objetivo é
aumentar a demanda por um determinado produto ou serviço.
Do outro lado está o Outcome-Driven Innovation (ODI) de Tony
Ulwick, uma estratégia e abordagem de inovação focada em
identificar oportunidades centradas no cliente. Em entrevistas
qualitativas, o ODI revela todos os resultados desejados que as
pessoas desejam ao realizar um trabalho em um determinado
domínio. Em uma etapa separada, esses resultados desejados são
priorizados com uma pesquisa quantitativa. ODI aumenta a adoção
de inovação porcriar produtos que atendam às necessidades não
atendidas.

MARKETING DE MILKSHAKE REVISITADO

Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, costuma enquadrar o
JTBD com uma história envolvendo milkshakes. Ele e sua equipe estavam
supostamente trabalhando com o McDonald's para entender como melhorar as
vendas de milkshake. Anteriormente, a rede de fast-food havia tentado mudanças
em seus milkshakes - tornando-os mais grossos, grossos, frutados etc. Eles
também segmentaram os consumidores por dados demográficos (por exemplo,
faixa etária) e tentaram combinar essas categorias com diferentes variações de
produtos. As vendas de milkshake não melhoraram.
A equipe de Christensen adotou uma abordagem diferente. Em vez de focar nos
atributos do produto,eles procuraram o trabalho a ser feito. Por que as pessoas
“contratam” milkshakes?
Para começar, eles pararam no estacionamento de um restaurante e observaram as
pessoas tomando milkshakes. Surpreendentemente, eles aprenderam que muitas pessoas
compram milkshakes pela manhã no caminhotrabalhar. A equipe foi mais fundo e
 feito melhor do que outras opções. As bananas estavam bagunçadas, os bagels muito
difíceis de comer, um Snickers
bar não era saudável e assim por diante.
Como resultado dessa história, o termo "marketing de milkshake" passou a se referir a
este tipo de resignificação. É uma mudança nas abordagens tradicionais de
marketing normalmente centradas na segmentação demográfica. Em vez disso,
Christensen aconselha, concentre-se em por que as pessoas “contratam” produtos
e serviços para realizar um trabalho.
Embora amplamente citado, o exemplo do milkshake apresenta vários problemas. Primeiro,
o ponto de partidaé uma solução existente - um milkshake - e, portanto, enquadra o
mercado a priori. Concentrando-se em vez de no trabalho, o problema pode ser
melhor definido como obter o café da manhã em movimento.
Em segundo lugar, as vendas de milkshake, de fato, não melhoraram como resultado deste
estudo. Claro, havia muitas variáveis potenciais e razões pelas quais a rede de fast food
não seguiu o conselho da equipe de Christensen. Mas não foi uma história de sucesso per
se. (Pessoalmente, não sei por que o McDonald's não oferece um shake de café da manhã
com baixo teor de açúcar com base nestediscernimento).
Você provavelmente encontrará a história do milkshake ao explorar o JTBD. Esteja
ciente de que, embora popular e difundido, o exemplo tem limitações na aplicação de
JTBD. O foco da história está na geração de demanda de um produto existente
(compra de um milkshake)não na compreensão do objetivo subjacente (obter café
da manhã
Acredito queemesses
movimento).
dois lados não sejam mutuamente exclusivos, e há
lugar para ambos. Às vezes, faz sentido entender os objetivos das
pessoase necessidades de baixo para cima (ou seja, ODI), por
exemplo, ao desenvolver um novo produto ou ao redefinir seu
mercado. Outras vezes, é apropriado começar com um produto
específico em mente e entender por que as pessoas “contrataram”
aquele produto para realizar um trabalho (ou seja, Switch).
No final, as técnicas de ambas as interpretações podem ajudar
sua organização a mudar sua mentalidade de dentro para fora
para fora para dentro. Há um foco comum nos objetivos
subjacentes que as pessoas têm, independentemente de uma
solução. Em última análise, seu objetivo é fazer com que os
produtos que as pessoas queiram, bem como fazer com que as
pessoas queiram seus produtos.
Para ser transparente, minha abordagem é uma interpretação livre do
ODI, mas não é apresentada aqui como praticada pela empresa
Strategyn de Ulwick. Eu tambémpraticava técnicas de Switch e
acompanho de perto o trabalho de Bob Moesta. Trabalhando com
ambas as abordagens, descobri um grupo crescente de
profissionais que se beneficiam de uma ampla variedade de
técnicas de JTBD.
Este livro se esforça para reunir ambas as perspectivas em um amplo
prática do JTBD.
No geral, JTBD não é um método único: é uma lente, uma maneira de
ver. O JTBD permite que você se afaste de seus negócios e entenda
os objetivos das pessoas que você atende. Para inovar, não pergunte
aos clientes sobre suas preferências, mas compreenda sua intenção
subjacente. Em última análise,O JTBD busca reduzir o risco
inerente à inovação e garantir a adequação do produto ao
mercado desde o início.
Existem muitas técnicas sob o guarda-chuva do JTBD, e veremos
muitas das mais populares que surgiram nas últimas três décadas
ao longo deste livro.

Princípios de JTBD
Em sua essência, o JTBD é uma forma de as organizações
olharem para as necessidades e objetivos, em vez de
características demográficas e psicográficas. A teoria JTBD prevê
o comportamento humano: os indivíduos são motivados a
progredir em direção a um objetivo. Se uma organização sabe
com antecedência o que impulsiona o comportamento do cliente,
ela tem uma chance melhor de criar soluções de sucesso.
Independentemente da técnica ou interpretação do JTBD, existem
cinco princípios comuns com os quais muitas pessoas na área
concordam.
1. As pessoas empregam produtos e serviços para obter seus
trabalho feito, não para interagir com sua organização.
O JTBD não analisa o relacionamento que as pessoas têm
com uma determinada solução ou marca, mas sim como uma
solução se encaixa em seu mundo. O objetivo é entender seus
problemas antes de inventarsoluções.
Para ser claro, JTBD não se trata de jornadas de clientes ou
experiências com produtos, que pressupõem um relacionamento com
um determinado fornecedor.
As investigações da jornada do cliente buscam responder a perguntas
como: Quando as pessoas ouvem pela primeira vez sobre uma
determinada solução? Como eles decidiram selecionar as ofertas da
organização? O que os mantém
 usando isso? Todas essas são perguntas importantes para
responder, mas tambémnão chegue ao trabalho subjacente.
O JTBD, por outro lado, foca nas relações que as pessoas têm com
o alcance de seus próprios objetivos. Uma determinada solução
pode ou não ser empregada no processo, mas o trabalho existe
mesmo assim, independente de qualquer fornecedor. Nessa
perspectiva, as empresas também devem considerar se os clientes
querem ou não o que eles oferecem. A inovação muitas vezes surge
quando um meio atual para um fim é evitado por completo ou
absorvido por outro processo, eliminando assim a razão de ter o
produto ou serviço para começarcom.
2. Os empregos são estáveis ao longo do tempo, mesmo com as
mudanças na tecnologia.
As tarefas que as pessoas estão tentando realizar não
são apenas agnósticas quanto à solução, mas também
não mudam com os avanços da tecnologia. Referências a
soluções (produtos, serviços, métodos, etc.) são
cuidadosamente evitadas no vernáculo JTBD.
Consequentemente, a pesquisa JTBD normalmente tem uma
longa vida útil. É uma visão fundamental que pode ser
aplicada em projetos edepartamentos ao longo do tempo.
Por exemplo, 75 anos atrás, quando as pessoas preparavam seus
impostos, elas usavam papel e caneta para todos os cálculos e
envios. Mais tarde, eles usaram calculadoras de bolso para ajudar
com os números e as somas. Hoje em dia, o pagamento de impostos
é feito com softwares sofisticados e soluções de arquivo online que
não existiam há 50 anos. Embora a tecnologia tenha mudado, o
trabalho continua o mesmo: arquivar impostos.
3. As pessoas procuram serviços que lhes permitam realizar
mais seu trabalho de maneira mais rápida e fácil.
Novas oportunidades surgem da investigação do processo
que as pessoas estão tentando alcançar. Mapear o trabalho,
não a jornada de compra, fornece uma visão única. Os
clientes valorizam conseguir um empregofeito melhor.
O ecossistema de música digital da Apple, por exemplo, permite
que os entusiastas da música otimizem a forma como ouvem
música. Não só eles podem
 ouvir música em um iPod ou iPhone, mas também podem
adquirir e gerenciar música com a iTunes sistema.
Integrando vários empregos - adquirir, gerenciar e ouvir
música - tudo em uma única plataforma proporcionou
uma vantagem de mercado incrível. Hoje em dia, os
serviços de streaming de música fazem esse trabalho
ainda melhor, mas o trabalhoé o mesmo.
4. Fazer do trabalho a unidade de análise torna a inovação
mais previsível.
Em uma época em que as empresas são encorajadas a “falhar
rápido” e “quebrar coisas”, o JTBD oferece uma maneira mais
estruturada de encontrar soluções que ressoam com os clientes
antecipadamente. Embora não haja garantia, compreender os
objetivos e necessidades dos indivíduos fornece uma visão mais
direcionada desde o início. O sucesso do produto não é
apenasdeixado para a sorte ou experimentação.
Além disso, fazer de fatores como “empatia” a unidade de
análise, como visto no Design Thinking, é problemático.
Quando a empatia começa e termina? Como você sabe quando
as equipes alcançaram empatia? Em vez disso, o JTBD fornece
um foco conciso: o trabalho como um objetivo. Aspectos como
empatia, emoções e características pessoais dos usuários
podem ser adicionados posteriormente em uma segunda
faseao desenvolver uma solução específica.
5. O JTBD não se limita a uma disciplina: é uma forma de ver
que pode ser aplicada em toda a organização.
JTBD separa o entendimento inicial da implementação. Oferece
uma abordagem consistente e sistemática para entender o que
motiva as pessoas. Como resultado, JTBD tem ampla
aplicabilidade dentro de uma organização, além de design e
desenvolvimento. Vários timesdentro de uma organização
pode alavancar JTBD:
• As vendas podem alavancar o pensamento JTBD em chamadas
de descoberta de clientes para descobrir os objetivos e
necessidades que os clientes em potencial estão tentando
concluir.
• Os especialistas em marketing podem criar campanhas
mais eficazes em torno do JTBD mudando a linguagem dos
recursos para as necessidades.
 • Os gerentes de sucesso do cliente podem usar JTBD para
entender por que os clientes podem cancelar uma
assinatura.
• Os agentes de suporte são capazes de fornecer um
serviço melhor, primeiro entendendo o trabalho do
cliente a ser executado.
• As equipes de desenvolvimento de negócios e estratégia podem
usar o insight do JTBD para identificar oportunidades de
mercado, por exemplo, para ajudar a decidir o próximo alvo de
aquisição.
Em última análise, JTBD pode orientar decisões e ajudar a
criar soluções para qualquer aspecto do negócio.

Benefícios do JTBD
No geral, o JTBD fornece uma maneira centrada no ser humano de
ver as pessoas que você atende. A abordagem permite que você se
conecte com os clientes por conta própriatermos. Use JTBD para
focar seu negócio nas necessidades do cliente para melhor
desempenho e sucesso.
JTBD é uma atividade fundamental que desfruta de longevidade. As
descobertas podem serválido por muitos anos, ajudando a evitar a
volatilidade da pesquisa baseada em opinião. Como resultado,
você deve achar que é mais fácil preparar sua oferta para o futuro:
como os trabalhos são estáveis no tempo, eles normalmente não
mudam mais rápido do que as soluções.
Mais importante, JTBD mostra causalidade: as pessoas agem e
decidem de maneiras que os ajudem a alcançar seu objetivo. Isso,
por sua vez, revela oportunidades reais. Seu objetivo final é usar o
pensamento de empregos para encontrar as soluções que se
encaixam bem no mercado de produto e aumentam a demanda.
O efeito é que o JTBD ajuda a quebrar os silos entre as unidades de
uma organização. A linguagem comum estimula a colaboração entre
departamentos e alinha diferentes equipes a metas consistentes. O
JTBD pode fazer parte de uma mudança de mentalidade geral e de
uma transformação cultural.
Por fim, JTBD é compatível com técnicas modernas, como Design
Pensando, Agile e Lean. Por exemplo, pegue uma necessidade
não atendida da pesquisa de JTBD e transforme-a em uma
declaração “como poderíamos ...” para dar início a exercícios de
construção de empatia e ideação. Ou histórias de usuário no Agile
poderia ser gerado e organizado com base em empregos. Os
experimentos enxutos podem ser enquadrados em torno de
afirmações de hipóteses baseadas emPesquisa JTBD.

Recapitular
Um trabalho a ser feito é um objetivo que alguém está tentando
alcançar em um determinado contexto. Não se trata de seu produto,
solução ou marca, mas o que as pessoas desejam realizar. Pensando
em como os clientes percebemo valor muda seu foco de dentro
para fora para fora para dentro.
Os precursores do JTBD remontam a Theodore Levitt, que disse a
seus alunos: “As pessoas não querem uma broca de um quarto de
polegada, elas querem um furo de um quarto de polegada”. Peter
Drucker foi o primeiro a usar o termo “trabalho a ser feito” em
conjunto com o que ele chamou de “necessidade de processo” ou
objetivo que as pessoas queriam realizar.
Clayton Christensen é universalmente creditado por popularizar o
conceito de JTBD. Mas escolas divergentes de pensamento
dividiram o campo em dois campos. De um lado está a técnica
Switch, que faz a engenharia reversa das motivações de uma
experiência de compra. Por outro lado, está o ODI, uma técnica
abrangente para determinar oportunidades de negócios por meio
de necessidades não atendidas. Debates contenciosos entre os
proponentes de cada lado fazem com que os recém-chegados
experimentem confusão e aversão.
Independentemente do ponto de vista, princípios básicos comuns
mantêm JTBD juntos como um campo:
• As pessoas querem realizar um trabalho, não interagir com uma
organização.
• Os empregos são estáveis ao longo do tempo.
• As pessoas procuram serviços que as ajudem a realizar mais
seu trabalho, Melhor.
• O trabalho prevê o comportamento e se torna a principal unidade de
análise.
 • O JTBD não se limita a uma disciplina; se aplica em
todo oorganização.
Os benefícios do JTBD são muitos: JTBD mostra causalidade,
desfruta de longevidade, reflete uma abordagem centrada no ser
humano, ajuda a quebrar silos e mudar mentalidades e se encaixa
com técnicas modernas.
JTBD fornece uma linguagem consistente para entender as
motivações das pessoas para atingir um objetivo. A abordagem não é
um único método ou técnica, mas sim uma forma de ver. Este livro
reúne muitas das abordagens comuns que foram desenvolvidas nos
últimos 30anos de pesquisa e prática JTBD.
TABELA 1.1 COMPARANDO DEFINIÇÕES DE UM TRABALHO A SER FEITO

FONTE DEFINIÇÃO
Clayton “Um trabalho a ser feito é a luta de seus clientes
Christensen, para progredir e criar a solução certa e conjunto
Taddy Hall, de experiências para garantir que você resolva o
Karen Dillon e trabalho de seus clientes também. ”
David
S. Duncan,
Competindo
Contra Sorte
(Nova York:
HarperBusiness,
2016)
Bob Moesta, “Um trabalho é realmente o processo de fazer
"Bob Moesta on progresso ... É ajudá-los a entender as lutas que
Jobs- to-be- eles têm que passar para chegar ao progresso
Done ", que quer...
entrevista por Lembrar, Está não Jobs - é Tarefas a serem
Des Traynor, realizadas. É sobre o que eles querem fazer
Inside melhor, e é aí que a inovação deve estar. ”
Intercom
(podcast), 12 de
maio de 2016
FONTE DEFINIÇÃO
Anthony Ulwick, “A teoria é baseada na noção de que as
“What Is Jobs- pessoas compram produtos e serviços para
to-be-Done?” fazer um 'trabalho'. Um 'trabalho' é uma
JTBD + ODI declaração do que o cliente está tentando
(blog), fevereiro alcançar ou realizar em uma determinada
28, 2017 situação. ”
Sandra M. Bates, “Os empregos são definidos como as metas e
O imperativo de objetivos que as pessoas desejam realizar ou o
inovação social que estão tentando evitar ou evitar ... Os
(Novo York: empregos são o que motiva as pessoas a
McGraw- Hill, comprar um produto ou serviço como um iPhone,
2012) o que lhes permite ser produtivos enquanto em
movimento, 'ou seguro automóvel para que
possam se proteger contra perdas financeiras no
caso de um acidente. ''
Lance “O que o cliente valoriza é a capacidade de
Bettencourt, fazer um trabalho bem feito. O trabalho do
Inovação de cliente, portanto, ofereceum ponto focal
serviço (Nova estável e de longo prazo para a melhoria dos
York: McGraw- serviços atuais ou a criação de serviços
Hill, 2010) novos para o mundo. Em última análise, os
clientes são leais ao trabalho. ”
Mike Boysen, “Um trabalho é uma meta ou objetivo; ou um
“What problema que deve ser resolvido para criar um
#JobsToBeDo estado futuro desejado. Sim, é um progresso à
ne Is, and Is medida que nos movemos de um estado atual
Not,” Médio para um estado futuro (na realização do
(blog), trabalho). A execução de um processo ou
dezembro de trabalho é um progresso. Resolver problemas é
2017 progresso.
Alcançar metas e objetivos é progresso ”.
FONTE DEFINIÇÃO
Stephen Wunker, “Enquanto os trabalhos são as tarefas que os
Jessica Wattman clientes procuram realizar em suas vidas, os
e David Farber, motivadores do trabalho são os elementos
Tarefas a serem contextuais subjacentes que tornam certos
realizadas: um trabalhos mais ou menos importantes. ”
roteiro para a
inovação centrada
no cliente (Novo
York: AMACON,
2016)
Alan Klement, “Trabalho a ser realizado é o processo pelo
Quando o café e a qual o consumidor passa sempre que se
couve competem, 2ª desenvolve na compra e no uso de um produto.
Ed. (Auto- Começa quando o cliente percebe a
publicado, 2018) possibilidade de evoluir. Continua enquanto o
progresso desejado é buscado. Termina
quando o consumidor percebe novos recursos
e se comporta de maneira diferente, ou
abandona a ideia de evoluir. ”
Des Traynor “Tarefas a serem realizadas ... permite que
em Intercom em você se concentre em fazer as coisas que as
tarefas a serem pessoas realmente desejam. Quando você está
realizadas, (Auto- resolvendo necessidades que já existem, você
publicado, 2016) não precisa convencer as pessoas de que
precisam do seu produto. ”
 CAPÍTULO

2
Conceitos Básicos de
JTBD

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ:

• Como separar os diferentes elementos do JTBD
• Diretrizes para formular JTBD
• A natureza hierárquica do JTBD
• Como começar a definir o escopo de um projeto JTBD
Em 1543, Nicolaus Copernicus publicou uma descoberta
surpreendente sobre nosso sistema solar sistema. Em De revolutionibus
orbium celestio (Em a Revoluções do a Celestial Esferas), ele provado
matematicamente que a terra gira em torno do sol e não o
contrário, como se acreditava anteriormente. Isso
representou uma mudança de paradigma longe de pensar
que a Terra erao centro do universo.
Para explicar sua teoria heliocêntrica, Copérnico criou um modelo do
sistema solar, mostrado em Figura 2.1. Claro, o movimento dos
planetas é mais complicado do que mostrado. As órbitas dos planetas
não são círculos perfeitos, para começar, e as distâncias entre eles
não são tão uniformes como sugerido em sua visualização. Seu
modelo é uma abstração imprecisa, mas deixa um ponto claro: a terra
não está nocentro de nosso sistema solar, o sol é.
FIGURA 2.1 Copérnico refletiu suas observações em um modelo do sistema solar, colocando
o sol no centro em vez da Terra.

Embora a Revolução Copernicana que se seguiu tenha levado

décadas para se firmar, sua descoberta não teve apenas importância
científica. Também abalou a mentalidade das pessoas naquela
época: as pessoas não podiam mais se ver comoo centro do
universo.
Em certo sentido, estamos testemunhando um tipo de Revolução
Copernicana nos negócios. Em vez de organizações e seus produtos
de marca estarem no
meio, o cliente está no centro do universo de negócios agora. Afinal, a
competição está a apenas um clique de distância e os clientes têm
um número cada vez maior de opções. O imperativo do negócio
mudou de empurrão para puxão: as empresas não vendem produtos,
elas compram clientes. Para fazer isso, as empresas precisam
entender as necessidades fundamentais eobjetivos das pessoas em
seu mercado.
O problema é que muitas empresas não estão prontas para absorver
os efeitos dessa mudança de paradigma. Em vez disso, eles se
apegam aos modelos de gestão do passado, apesar do novo
imperativo centrado no cliente. Eles lutam para encontrarum novo
centro à sua visão do mundo. Mas os mercados não esperam: o
valor não é medido por algum conjunto de recursos ou
capacidade, mas sim como as pessoas percebem os benefícios
de uma oferta.
JTBD ajuda. Ele fornece uma estrutura sistemática para criar seu
próprio modelo das necessidades das pessoas. Como o diagrama de
Copérnico, os modelos do trabalho a ser executado são abstrações.
Mas essas abstrações são uma base importante para a integração
das necessidades humanas na tomada de decisões de negócios.
Para entender como JTBD pode ajudar a mudar mentalidades, vamos
primeiro olhar para os vários elementos da estrutura e como eles se
unem para forneça uma nova Estrela do Norte a seguir.

Elementos de JTBD
Um ponto forte do JTBD é sua estrutura, que separa claramente
vários aspectos para atingir os objetivos. O quem, o quê, como, por
que equando / onde são analisados individualmente, dando
precisão e flexibilidade aos métodos JTBD. Meu modelo
simplificado de JTBD consiste em cinco elementos principais,
ilustrados emFigura 2.2.1
• Executor do trabalho (quem): o executor do trabalho principal,
o último usuário final
• Trabalhos (o que): O objetivo do artista, o que eles
querem concluir
• Processo (como): o procedimento de como o trabalho será feito
 • Necessidades (por quê): Por que o executor age de uma
determinada maneira durante a execução do trabalho, ou
seus requisitos ou resultados pretendidos durante o
processo de trabalho
• Circunstâncias (quando / onde): os fatores contextuais que
enquadram execução de trabalho

FIGURA 2.2 Cinco elementos principais descrevem o ecossistema JTBD.

Executor de trabalho
Quem está tentando fazer o trabalho? O executor do trabalho
representa o indivíduo que executará o trabalho. Essa pessoa é o
eventualusuário final dos serviços que você fornecerá.
Certifique-se de fazer uma distinção entre as várias funções
envolvidas na execução do trabalho, em particular diferenciar o
executor do comprador. Não confunda os dois, porque eles têm
necessidades diferentes. Pensarcerca de dois chapéus separados
que são usados: um é para o executor durante a execução do
trabalho; a outra é para o comprador no momento da compra de
um produto ou serviço.
Agora, em contextos B2C, uma única pessoa pode alternar entre os dois
chapéus. Mas suas necessidades ao usar cada chapéu são
distintas. Nas situações B2B, o executor do trabalho e o
comprador geralmente são pessoas diferentes.
Por exemplo, um escritório de compras pode comprar equipamentos
e materiais para outras pessoas na empresa, sem sua
contribuição direta.
Além do executor do trabalho e do comprador, outras funções dentro
do ecossistema de trabalho a ser considerado inclui o seguinte:
• Aprovador: Alguém que autoriza a aquisição de uma solução,
por exemplo, um controlador, um cônjuge ou pai, ou um titular
de orçamento
• Revisor: Alguém que examina a adequação de uma solução, por
exemplo, um advogado, um consultor ou um oficial de
conformidade
• Técnico: a pessoa que integra uma solução e a faz
funcionar, por exemplo, um suporte de TI, um instalador ou
um amigo que entende de tecnologia
• Gerente: Alguém que supervisiona um executor de
trabalho durante a execução do trabalho, por exemplo,
um supervisor, um líder de equipe ou um chefe
• Público: Pessoas que consomem a produção de realizar o
trabalho, por exemplo, um cliente, um tomador de decisão
downstream ou uma equipe
• Assistente: uma pessoa que ajuda e apoia o executor na
realização do trabalho, por exemplo, um ajudante, um colega
de equipe ou um amigo
Mapeie os diferentes atores que podem estar envolvidos em um
diagrama simples, como o mostrado em Figura 2.3.
FIGURA 2.3 Mantenha as funções possíveis em um ecossistema de trabalho separadas e
concentre-se primeiro no executor do trabalho.

Observe que essas diferentes funções não se referem a cargos.

Em vez disso, eles representam diferentes atores funcionais
dentro do contexto de realização de um trabalho. Para reiterar,
considere-os como papéis ou chapéus separados a serem
usados. O foco principal na atenção está no executor do trabalho
primeiro. Posteriormente, você pode considerar as necessidades
das outras funções em relação ao trabalho a ser feito e ao
executor do trabalho.
Por exemplo, digamos que sua empresa forneça uma ferramenta
de gerenciamento de tarefas online para empresas. O executor do
trabalho é o usuário final final, talvez um programador em uma
equipe de desenvolvimento. O comprador pode ser o gerente de
software de colaboração da empresa do cliente, por exemplo, que
pode precisar obter aprovação de um escritório de compras e
fazer com que o departamento jurídico analise qualquer contrato
de software. O executor de trabalho também tem um gerente, que
determina as práticas em torno
atribuição de tarefas. Os gerentes de programa podem ser o público
do trabalhoperformer quando ela apresenta o progresso para eles.
Desenhe um mapa rápido, como o de Figura 2.3, para ajudar a
diferenciar o executor de outras funções. A perspectiva JTBD fornece
uma sequência na qual abordar as necessidades de várias partes
interessadas: comece com as necessidades do executor do trabalho;
em seguida, concentre-se no comprador antes de examinar as
necessidades dos outros. Lembre-se de que isso não significa que as
necessidades do comprador não sejam importantes. Em vez disso, as
soluções devem, antes de mais nada, atender às necessidades do
executor do trabalho antes de considerar as necessidades
docomprador.

Empregos
O que o executor de trabalho está tentando alcançar? Um trabalho
é uma meta ou objetivo independente de sua solução. O objetivo
do executor de trabalho não é interagir com sua empresa, mas
fazer algo. Seu serviço é um meio para um fim, e você deve
primeiro entender esse fim.
Como não mencionam soluções ou tecnologia, os trabalhos devem
ser o mais atemporais e imutáveis possíveis. Pergunte a si mesmo:
"Como as pessoas teriam concluído o trabalho há 50 anos?" Esforce-
se para enquadrar os trabalhos de uma forma que os torne estáveis,
mesmo quando a tecnologia muda.
Existem vários tipos de empregos que você estará procurando, e é
preciso prática para separá-los e defini-los. As principais distinções a
serem feitas são entre o trabalho principal, trabalhos relacionados e
aspectos emocionais e sociaisempregos.

TRABALHO PRINCIPAL
O trabalho principal é o objetivo geral do executor do trabalho.
Determinar a tarefa principal define seu campo de jogo geral e
define seu escopo de inovação. Você deve expressar a tarefa
principal em termos funcionais, como um objetivo utilitário. É um
ato que será executado e deve ter um estado final claro - a parte
“concluída” das tarefas a serem realizadas.
A tarefa principal é ampla e direta, servindo como uma âncora para
todos os outros elementos de sua investigação de JTBD. Por
exemplo, prepare uma refeição,
ouço para música, ou plano longo prazo financeiro Cser ell está
exemplos.
O a Principal emprego não deveria incluir adjetivos Como rápido, fácil,
ou barato. Essas são consideradas necessidades, ou as métricas
pelas quais os executores de tarefas comparam as soluções, que
são tratadas separadamente. O trabalho principal também é
diferente de sua mensagem de marketing ou declaração de
proposta de valor, que tende a ser persuasiva para evocar uma
emoção.
Figura 2.4 ilustra a relação dos diferentes tipos de empregos, com o
trabalho principal enquadrando o escopo principal da investigação.
Pode ser necessário examinar as tarefas relacionadas ao desenvolver
uma solução ou considerar tarefas mais amplas ou mais restritas. O
trabalho principal define seu foco e tudo o maisé visto em relação a
ele.

FIGURA 2.4 O trabalho principal define o foco de investigação e inovação com outros
aspectos em relação a ele.

TRABALHOS RELACIONADOS
Trabalhos relacionados são adjacentes ao trabalho principal, mas são
significativamente diferentes. Por exemplo, se você definir o aumento
da carteira de aposentadoria como o trabalho principal, os empregos
relacionados podem ser financiar uma nova casa ou equilibrar o fluxo
de caixa. Identificação de empregos relacionados Como tal posso ajuda
sua equipe Compreendo a a Principal trabalho - o que isto é e o
que não é.
Também reconheça que as pessoas têm vários objetivos que se chocam
e se cruzam. O mundo não é tão limpo e compacto quanto seu modelo
JTBD sugere.Ao definir a tarefa principal, identifique as tarefas
relacionadas para compreender o panorama geral de objetivos. Só
então você deve decidir sobre uma única tarefa principal para se
concentrar, mantendo as tarefas relacionadas em sua linha de
visão periférica.
Lembre-se de que objetivos relacionados podem até competir com o
trabalho principal e entre si. Por exemplo, comprar um item caro,
como um carro oucasa pode prejudicar o crescimento de uma
carteira de aposentadoria. Como resultado, o progresso em
nossas vidas é a soma dos resultados de trabalhos relacionados,
e muitas vezes é necessário equilíbrio.

EMPREGOS EMOCIONAIS E SOCIAIS

Emocional os empregos refletem como as pessoas desejam se
sentir durante a execução do trabalho. As declarações geralmente
começam com a palavra "sentir". Por exemplo, se a principal
tarefa de um sistema de fechadura sem chave éseguro entradas para
casa, trabalhos emocionais poderia ser para sentir seguro no casa ou
sentir confiante de que os intrusos não entrarão enquanto estiverem
longe.
Os trabalhos sociais indicam como o executor do trabalho é percebido
pelos outros durante a execução do trabalho. Por exemplo, fraldas
para adultos têm uma importante função socialtrabalho de evitar
constrangimento em público. Ou, no exemplo anterior, a pessoa
com uma fechadura sem chave pode ser vista como um inovador
na vizinhança.
Separar empregos funcionais de empregos emocionais e sociais ajuda a
focar no objetivo do indivíduo, de um lado, e nos aspectos experienciais
de obter o trabalho feito, por outro. A regra é resolver primeiro o
trabalho funcional. É difícil resolver para um trabalho emocional ou
social se o trabalho funcional não for realizado.
Eu vi isso em primeira mão em um projeto que uma vez liderei na
área de moda feminina online. A maior parte da discussão girou em
torno de empregos emocionais e sociais do moda, por exemplo, sentir
confiante em público ou Veja good para outras.
Mas descobrimos que a principal necessidade não atendida ao
comprar roupas era seo item se encaixa - um trabalho funcional.
Mesmo em um domínio onde
emoções dominam, nosso foco voltou-se para resolver o trabalho
funcional primeiro, não o trabalho emocional ou social.
O ponto é que JTBD fornece uma sequência para inovação: atender
às necessidades do trabalho funcional primeiro e, em seguida,
sobrepor os aspectos emocionais e sociais depois disso. Visar
primeiro empregos emocionais e sociais geralmente produz um
número infinito de possibilidades de solução. Existem muitas
maneiras de ajudar os clientes a se sentirem confiantes em público,
por exemplo. Começar com um trabalho funcional fundamenta a
inovação em opções concretas que são viáveis,mas os empregos
emocionais e sociais não são esquecidos.

FORMULANDO DECLARAÇÕES DE TRABALHO

O valor do JTBD está em sua maneira consistente de descrever os
objetivos e as necessidades das pessoas. Lembre-se de que uma tarefa
não é o que sua organização precisa fazer para entregar um serviço: é o
que o executor deseja que seja feito. As tarefas de sua equipe não são os
objetivos de seus clientes. Sempre pense em termosda perspectiva do
indivíduo.
Para ser consistente na descrição de objetivos, siga este padrão
simples para escrever declarações de trabalho.
verbo + objeto + clarificador
Exemplos incluir: Visita família em ocasiões especiais, remover neve
de caminhos, ouço para música em uma run, e plano longo prazo
financeiro Cser ell. Guarda em mente que as necessidades são
tratadas separadamente, portanto, normalmente os adjetivos são
omitidos para qualificar o quão bem os trabalhos são realizados.
Formular declarações de trabalho exige prática. Para fornecer uma
linguagem comum para sua organização, acertar as palavras e a
sintaxe éimportante. Um truque é pensar em um silencioso “Eu
quero ...” antes de cada afirmação que é omitida posteriormente.
Também não inclua outras frases como "ajude-me ..." no início da
declaração de trabalho. Em vez disso, comece diretamente com
um verbo.
Para maior clareza, também é possível incluir exemplos após uma
declaração de trabalho. Use a abreviatura “eg” para adicionar
algumas instâncias específicas que são representativas dos tipos de
empregos que você está descrevendo. Por exemplo, você
poderia qualificar um trabalho Visita família em ocasiões especiais
com por exemplo, um aniversário, formatura, casamento ou feriado.
Tabela 2.1 descreve as diretrizes para a formulação de declarações de
trabalho.
TABELA 2.1 REGRAS PARA FORMULAR DECLARAÇÕES DE TRABALHO

DOS NÃO É
Refletir o indivíduo Nunca se refira a tecnologia ou
soluções
perspectiva
Comece com um verbo Fique longe de métodos ou técnicas
Garanta estabilidade ao Não reflita observações ou
longo do tempo
preferências
Esclareça com o Evite conceitos compostos (sem
contexto, se ANDs
necessário ou ORs)
Tabela 2.2 mostra alguns exemplos de declarações de trabalho incorretas
e o problema com sua formulação. Uma expressão melhor é fornecida na
coluna emo direito seguindo as orientações acima.
TABELA 2.2 EXEMPLOS DE FORMULAÇÃO DE DECLARAÇÕES DE TRABALHO

INCORRETA QUESTÃO CORRETO

Pesquisa por palavra- Inclui métodos específicos Recupera
chave para (pesquisa por palavra- r
documentos no chave) e tecnologia contente
banco de dados (documentos em base de
dados)
As pessoas preferem Reflete uma observação e Frequent
ir encontros e preferência ar um
conferências nas Inclui conceitos compostos evento
proximidades
Encontre as passagens Inclui necessidades, que Encontre
aéreas mais baratas devem ser consideradas passagens
rapidamente separadamente (ou seja, aéreas
barato e rápido)
 INCORRETA QUESTÃO CORRETO
Ajude-me a planejar "Aproveitar" é uma Família
férias que toda a necessidade e deveria ser plano
família vai aproveitar separado período
Inclui "ajude-me" em vez de de férias
começando com um verbo
Os empregos existem independentes de sua solução ou oferta. Eles
são descobertos por meio de pesquisas qualitativas, discutidas no
próximo capítulo.

Processar
Como o trabalho é feito? JTBD vê um “objetivo” como um procedimento
ou processo. Os executores do trabalho passam por diferentes estágios
da meta conformeeles se esforçam para realizá-lo. Compreender o
processo da intenção do executor do trabalho é a chave para o
JTBD.
Você pode ilustrar o trabalho principal em um mapa cronológico com
uma sequência de estágios. Considere cada estágio como um
trabalho menor dentro do trabalho principal, em vez de tarefas ou
atividades físicas. Como o trabalho deve ser “feito”, certifique-se de
formular o trabalho de uma forma que tenha um estado final. Então, é
útil pensar no trabalho como tendo um estágio inicial, intermediário e
final também.
Depois de ter a sequência principal, especifique etapas menores.
Observe que as etapas não são tarefas, mas a menor subtrabalho
discreta no processo. As diretrizes para a formulação do trabalho
emTabela 2.1 aplicam-se a etapas de trabalho também.
Também é possível localizar aspectos emocionais e sociais em um
mapa do trabalho principal. No final, o mapa serve como uma peça
central no JTBDestrutura que permite que você organize sua
descrição do trabalho. Posteriormente, você também pode usar o
trabalho para organizar as necessidades. Torna-se uma estrutura
central para compilar insights e focar nas conversas da equipe.
Usando o trabalho principal, participe de uma conferência como exemplo,
a sequência básica pode ser visualizado como mostrado em Figura
2.5.
FIGURA 2.5 Visualize o processo de realização de uma tarefa principal.

É fundamental reconhecer que um mapa de tarefas não é um mapa

da jornada do cliente. O objetivo não é documentar como as pessoas
chegam à sua solução, decidem comprar e permanecem leais. Esse
não é o trabalho deles; é o que é seua empresa quer que eles
façam. Em vez disso, um mapa de tarefas é uma visão dos
comportamentos e necessidades dos indivíduos no contexto de
suas vidas diárias. Isso pode ou não incluir sua solução.
Um mapa de tarefas não apenas permite que você tenha uma
visão geral das oportunidades estratégicas, mas também oferece
uma maneira de examinar pontos específicos que dão origem a
ideias inovadoras específicas para cumprir a tarefa de um cliente.
Em alguns casos, o mapa fornece informações suficientes por
conta própria para começar a encontrar as soluções certas. Por
exemplo, uma startup procurando experimentar soluções pode
usar o mapa de tarefas para alinhar seus recursos e funções ao
trabalho.
O processo de criação de um mapa de tarefas é descrito em detalhes
no Capítulo 3, “Descobrindo valor.”

Precisa
Por que os executores do trabalho agem da maneira que agem
enquanto realizam o trabalho?
Trabalhar com necessidades é desafiador, em geral. O próprio termo
tem muitas conotações e define uma definição precisa. Em alguns
casos, como em
Programas desenvolvimento, uma “necessidade” é interpretada como
um requisito do sistema. Por exemplo, histórias de usuários em
metodologias Agile descrevem quais usuáriosprecisa ter em vigor
para interagir com um sistema.
Em outros casos, como com a pesquisa da voz do cliente, uma
"necessidade" é um o benefício que um cliente obtém de um
determinado produto ou solução, por exemplo, os clientes
precisam ter acesso rápido e fácil ao suporte. E ainda em outras
situações, como com as técnicas de Design Thinking, uma
necessidade é vista como uma motivação humana fundamental,
por exemplo, as pessoas precisam de satisfação pessoal. Sem um
entendimento comum e uma definição clara do que é uma
necessidade, as conversas dentro das equipes e organizações
podem se desviar rapidamente. Não é de admirar que não haja
acordo sobre o que é exatamente uma necessidade.
O JTBD ajuda de duas maneiras. Primeiro, no JTBD, uma
“necessidade” é vista em relação à realização do trabalho
principal. As necessidades não são demandas de uma solução,
mas os requisitos de um indivíduo para realizar um trabalho. Por
exemplo, se um trabalho principal é definido comoimpostos de
arquivo, as necessidades para fazer esse trabalho podem ser
minimizar o tempo que leva para reunir documentos ou maximizar a
probabilidade de um obtendo um retorno.
Deste ponto de vista, necessidades também não são aspirações, que
estão acima da tarefa principal em termos de abstração. Expressões
como "tem financeiropaz de espírito ”ou“ sustentar minha família
”são motivações além de conseguir o emprego principal. Esses
são aspectos importantes a serem considerados mais tarde, mas
não necessidades relacionadas para atingir o objetivo de
regularizar impostos.
Em segundo lugar, JTBD fornece um padrão consistente para
expressar necessidades, como descrito anteriormente neste
capítulo: verbo + objetivo + esclarecedor. Essa normalização
permite maneiras consistentes de identificar oportunidades. A
semântica é importante. Sem uma formulação clara e concisa do
que é uma necessidade, a interpretação está no ar.
Pense no trabalho como o objetivo ou objetivo geral e as
necessidades como o sucesso critérios ao longo do caminho.
Comocom as declarações de trabalho, formular uma declaração
de necessidade de uma forma padrão é fundamental. Lance
Bettencourt e Anthony Ulwick desenvolveram uma maneira
consistente de registrar as necessidades no que eles chamam de
declarações de resultados desejados. Existem quatro elementos:
 Direção do cmudar + unidade do a medida + objeto + clarificador

• Sentido da mudança: Como o executor do trabalho deseja

melhorar as condições? Cada declaração de necessidade
começa com um verbo que mostra a mudança de melhoria
desejada. Palavras como “minimizar”, “diminuir” ou “diminuir”
mostram uma redução da unidade de medida, enquanto
palavras como “maximizar”, “aumentar” e “aumentar”
mostram uma mudança para cima.
• Unidade de medida: qual é a métrica para o sucesso? O
próximo elemento na declaração mostra a unidade de
medida que o indivíduo deseja aumentar ou diminuir. Tempo,
esforço, habilidade e probabilidade são alguns exemplos
típicos. Observe que a medida pode ser subjetiva e relativa,
mas deve ser o mais concreta possível.
• Objeto da necessidade: Qual é a necessidade? Indique o objeto
decontrole que será afetado pela execução de um trabalho.
• Clareador: O que mais é necessário para entender a necessidade?
Inclua dicas contextuais para esclarecer e fornecer descrições
doscircunstância em que o trabalho ocorre.
Considere os seguintes exemplos de declarações de necessidade em
Tabela 2.3 para o trabalho participar de uma conferência.
TABELA 2.3 EXEMPLO DE FORMULAÇÕES DE DECLARAÇÃO DE NECESSIDADE

DIREÇÃO A MEDIDA OBJETO ESCLARECE

DOR
Aumentar a de obter de um chefe para
probabilida permissão comparecer
de
Maximizar a para lembrar o da conferência
capacidade conteúdo apresentações
relevante
Minimizar o tempo para resumir as para
que leva percepções da compartilhar
conferência com colegas
Maximizar a de networking com no campo
probabilida líderes de
de pensamento
Um ponto forte da abordagem JTBD é que ela separa os objetivos
das necessidades. Considere o trabalho como a meta que alguém
deseja realizar e a necessidade como a medida do sucesso ou do
resultado esperado. Por exemplo, a declaração “acelere a próxima
grande promoção no trabalho” mistura objetivos e necessidades. Em
termos de JTBD, o trabalho é simplesmente obter uma promoção. As
necessidades para completar esse trabalho são para minimizar o tempo
que leva para ser promovido e aumentar a Tamanho do a promoção.
Se você estiver usando um e ou ou, provavelmente precisará de duas
declarações de necessidade separadas. As declarações de
necessidade devem ser tão atômicas quanto possível para nãoveja
apenas todos os fatores envolvidos na realização de um trabalho,
mas também identifique quais são os mais importantes. Como
resultado, qualquer trabalho principal pode ter de 50 a 150
necessidades pretendidas.
Por exemplo, pode haver muitas necessidades para o trabalho
principal de prepare uma refeição, tal Como minimizar Tempo para
processar ingredientes, reduzir a risco do prejuízo, aumentar a
probabilidade que outras vai desfrutar a refeição, ou minimizar a esforço
para limpar depois da refeição. A lista continua.

Circunstâncias
Quando e onde o trabalho é feito? JTBD também leva o contexto
delevar o trabalho em consideração para ser relevante para uma
organização. Por exemplo, tomar café da manhã é uma tarefa
muito ampla que pode se aplicar a muitas situações. Mas para um
restaurante de fast food, tomar café da manhã na hora é uma
tarefa mais precisa para se focar. As condições em torno do
trabalho dão-lhe significado e relevância e, portanto, devem ser
consideradas.
Adicionar detalhes contextuais à situação também ajuda muito ao
projetar uma solução. Por exemplo, uma solução para o trabalho
obter café da manhã em trânsito poderia incluir tudo, desde ir a
um restaurante ou lanchonete até almoçar em uma mesa. Mas ao
considerar circunstâncias específicas, como atrasos para o
trabalho, durante o trajeto e quando o custo é um fator, um
milkshake matinal pode ser a melhor solução para o trabalho.
As circunstâncias geralmente consistem em aspectos relacionados ao
tempo, maneira e lugar. Por exemplo, para o trabalho de ouvir
música em uma corrida, você pode descobrir fatores que
determinam como isso será realizado:
 • Quando está chovendo
• Quando há trânsito na estrada
• Quando fica suado
• Quando está saltitante
• E assim por diante...
Um trabalho sem contexto não está completo e não pode fornecer
uma direção estratégica. Existe necessariamente uma
dependência em formular um trabalho principal e conhecer as
circunstâncias.
Para resumir, existem cinco elementos-chave na estrutura JTBD.
Usando o exemplo anterior de participação em uma conferência, você
poderia consolidar uma expressão dos elementos JTBD como segue
emTabela 2.4.
TABELA 2.4 UM EXEMPLO DE ELEMENTOS JTBD

ELEMENTO EXEMPLOS
Executor de Participante da conferência
trabalho
Trabalho principal Participar de uma conferência, por exemplo, uma
conferência, simpósio encontro
Trabalho Ganhe créditos de educação continuada
Relacionado
Faça um curso de treinamento
Empregos Sinta-se inspirado por novas informações
emocionais e Rede com outras pessoas que pensam da
sociais mesma forma
ELEMENTO EXEMPLOS
Processar Etapas principais:
1. Plano
2. Decidir
3. Preparar
4. Participar
5. Rede
6. Registro
7. Resumir
8. Compartilhado
Precisa • Reduza o tempo que leva para selecionar uma
conferência frequentar
• Maximize as chances de obter permissão
para comparecer
• Aumente as conexões em uma rede profissional
• Aumente a conscientização sobre os tópicos
mais recentes do campo
• Minimize o tempo que leva para
compartilhar aprendizados com outros
• Maximize a capacidade de lembrar de
conteúdo relevante do evento
• Etc. (até ~ 150 dessas declarações)
Circunstâncias • Quando as empresas limitam o número de
eventos funcionários podem comparecer
• Quando é a primeira vez em uma conferência
• Quando é uma conferência muito pequena
• Quando é uma conferência muito grande
• Etc.
Hierarquia em JTBD
A parábola é assim: Um viajante encontrou três pedreiros arrumando
os tijolos e perguntei o que estavam fazendo. O primeiro
respondeu: “Estou colocando tijolos”. O segundo respondeu:
“Estou construindo um quarto”. Quando o viajante chegou ao
terceiro homem, ouviu uma resposta diferente. “Estou construindo
uma catedral”, respondeu o pedreiro. Claro, todos os três
responderam corretamente; é apenas uma questão de
perspectiva.
Ao trabalhar com JTBD, você enfrentará o problema de
granularidade. A pergunta que você precisa responder é: “Em que
nível de abstração você desejatentar inovar? ” Não há resposta
certa ou errada - depende da sua situação e objetivo. Obter a
altitude certa é fundamental. Os objetivos em um nível se
transformam em metas de ordem superior, geralmente chamadas
de escada.
No trabalho JTBD, o princípio da escada também se aplica. Por
exemplo, em seu livro Competindo Contra Sorte, Clayton
Christensen pontos para "grande empregos ”, ou coisas que têm
uma grande impacto em nossas vidas (como encontrar uma nova
carreira) e “pequenos empregos”, ou coisas que surgem em nossa
vida diária (como passar o tempo enquanto espera na fila).
Em vez de que somente dois níveis - grande e pequeno - eu
tenho encontrado que JTBD posso ser visto em cerca de quatro
níveis diferentes (ver Figura 2.6)
• Aspirações: Uma mudança de estado ideal, algo que o
indivíduo deseja se tornar
• Grande tarefa: um objetivo mais amplo, normalmente no nível de
uma tarefa principal
• Pequeno trabalho: um trabalho menor e mais prático que
corresponde aproximadamente aos estágios em um grande
trabalho
• Micro-Trabalho: Atividades que se assemelham a tarefas, mas
são declaradas em termos de JTBD
FIGURA 2.6 Reconheça os diferentes níveis de abstração em JTBD.

Por exemplo, uma vez eu experimentei uma incompatibilidade nos

níveis de metas, enquanto interagindo com o Zipcar, o popular
serviço de compartilhamento de carros. Em uma ocasião, eu
apareci na minha vaga reservada para o carro, e o veículo não
estava lá. Depois de ligar imediatamente para o atendimento ao
cliente, eles se ofereceram para pagar uma corrida de táxi até
meu destino. Tarefa concluída.
Mas no Dia das Mães outro ano, aconteceu a mesma coisa: cheguei
ao meu carro reservado, e não estava lá. Desta vez, em vez de
oferecer uma opção alternativa de transporte, o agente da Zipcar
começou a nomear outros locais para retirar um Zipcar. Todos eles
teriam acrescentado horas ao meuviagem.
Ou seja, enquanto eu tentava chegar à casa da minha família em
um determinado horário (um grande trabalho), nesse caso, o
corretor tentava me alugar outro carro (um pequeno trabalho).
Considere alguns dos diferentes níveis de abstração neste
exemplo, refletidos emTabela 2.5.
TABELA 2.5 NÍVEIS DE TRABALHOS A CONSIDERAR

NÍVEL EXEMPLO
Aspiração Seja um membro da família melhor
Grande Visite com a família em ocasiões especiais
trabalho
 NÍVEL EXEMPLO
Pequeno Organize o transporte em um horário específico
trabalho
Micro-Job Iniciar veículo

Lá está vários estágios do a a Principal emprego, Visita com ynosso

family, Incluindo planejar, agendar, providenciar, viajar, chegar,
visitar e partir, por exemplo. Cada um desses trabalhos menores
pode ser subdividido ainda mais. Organizar o transporte inclui as
etapas de decidir, reservar, confirmar e iniciar, por exemplo.
Normalmente, o trabalho principal é amplo para ser mais inclusivo,
mas também pode ser dividido em partes subsequentes.
Observe que as aspirações tecnicamente não são empregos. Existem
muitos caminhospara ser um membro da família melhor, e não há
um estado de "feito" real. Mas, muitas vezes, sua equipe pode
subir na definição da tarefa principal, gravitando em torno de
motivações abrangentes. Ter a categoria “aspirações” permite
capturar um pensamento de alto nível, mas depois descer para o
nível apropriado de discussão.
Por exemplo, se você se descobrir definindo o trabalho principal como
seja um profissional melhor ou desfrutar a artes ou até ser satisfeito em vida,
vocês provavelmente precisar paradescer um nível na hierarquia.
Anote uma aspiração relevante
-isto ajudará a definir como uma solução é projetada e
comercializada. Mas definir o escopo de seu esforço inicial de
inovação no nível aspiracional pode gerar um número infinito de
direções possíveis. É mais eficaz focar em um grande trabalho e
em segundo lugar aspirações em cima disso.
Para reiterar, JTBD fornece uma sequência para inovação: comece
com o executor do trabalho e o trabalho principal definido em um
funcional adequado nível. Crie soluções que façam esse trabalho
primeiro. Em seguida, considere aspectos como emoções e
aspirações para enquadrar como a solução é implementada e
entregue ao mercado.

Nível definido com "Por quê?" e como?"

Manter seu trabalho na granularidade apropriada pode ser
complicado, mas faz parte do território. Às vezes, você precisa
conhecer os empregos mais abrangentes possíveis
- como os clientes querem mudar suas vidas. Outras vezes, você
estará operando em um nível inferior com um escopo mais
estreito.
Duas perguntas simples podem ajudá-lo a obter a altitude certa:
perguntando "por quê?" move você para cima na hierarquia; perguntando
"como?" move você para baixo. (VerFigura 2.7.)

FIGURA 2.7 Pergunte por que?" subir um nível e "como?" descer.

Para Por exemplo, no caso de participar de uma conferência, você

pode perguntar: “Por que um executor de trabalho gostaria de ir a
uma conferência?” A resposta poderevelar que faz parte de uma
aspiração mais ampla em torno do desenvolvimento profissional.
Se você perguntar novamente: "Por que o executor de funções
deseja desenvolver habilidades profissionais?" você pode
descobrir que é para progredir na carreira e, em última análise, ter
uma vida melhor. É bom saber dessas aspirações de nível
superior e têm um apelo de mercado potencial. Mas, primeiro,
mantenha o trabalho funcional em mente. Se não for realizado, a
aspiração também não será alcançada.
Por outro lado, perguntando: "Como o executor participa de uma
conferência?" você pode encontrar a tarefa menor de convencer
um chefe a dar
permissão. Se você perguntar: "Como o executor convence o chefe?"
você pode encontrar um micro-trabalho de fornecer uma estimativa de
custo-benefíciodo evento.
Você também pode usar essa técnica - perguntando "por quê?" e
“como?” - ao entrevistar pessoas sobre suas tarefas a serem
desempenhadas. Veja mais no próximo capítulo sobre entrevistas.
Observe que JTBD não é um jogo de perguntar os "5 porquês",
uma técnica popular para análise de causa raiz que levanta as
questões "por quê?" sucessivamente cinco vezes. Em vez disso, o
nível de inovação deve corresponder ao seu objetivo, mas ser
amplo o suficiente para permitir a expansão.

Juntando tudo: defina o escopo do domínio JTBD

Antes de começar, você primeiro precisa definir o domínio-alvo e a
amplitude do seu campo de investigação. Um trabalho principal pode
ser grande ou pequeno eo foco depende da sua situação. Cabe a
você definir o nível de altitude e os limites do trabalho, discutidos
abaixo.
Transforme o escopo de seu domínio JTBD em uma atividade de
equipe. É sua primeira chancepara conseguir que outras pessoas
em sua organização se tornem mais centradas no trabalho.
Observe que algumas pessoas acham a formulação de JTBD um
tanto artificial e restritiva. A abordagem exige rigor que requer
prática e algum tempo para se acostumar. Comece pequeno e
pratique conforme você avança.
Existem três etapas principais para definir o escopo do domínio JTBD:
definir o trabalho principal, definir o executor do trabalho e fazer uma
hipótese sobre o processo e as circunstâncias. Cada um deles é
orientado pelo negócio em que uma organização está atualmente,
bem como pela posição que deseja ocuparno futuro. Suas
definições iniciais podem mudar à medida que você aprende mais
por meio de pesquisas aprofundadas, mas, para começar, é
melhor ser o mais direcionado possível inicialmente.
Além disso, lembre-se de que, para definir cada elemento de seu
modelo JTBD, você deve falar com os profissionais em potencial.
Evite fazer suposições,e fundamentar suas definições na realidade
desde o início. Com apenas algumas entrevistas individuais, você
poderá aprender muito sobre os executores e o trabalho a ser
realizado.
Defina a tarefa principal
Qual é o objetivo principal do seu cliente você quer entender? Você
pode não ser capaz de responder a esta pergunta imediatamente. É
preciso negociação e iteração. Trabalhe diretamente com toda a sua
equipe para definir uma tarefa principal que faça mais sentido.
Discuta e refine o escopo, obtenha o nível e a especificidade corretos
e, em seguida, garanta a formulação correta de seudeclaração de
trabalho principal.
A principal tarefa está no centro da compreensão de um mercado.
Torna-se uma força centrípeta para a tomada de decisões e o
alinhamento com as necessidades do clientee desejos. Trabalhos
relacionados adjacentes ao trabalho principal apontam para novas
oportunidades de servir os clientes. Detalhar as etapas de
realização de um trabalho fornece insights sobre como
desenvolver produtos e soluções melhores. Alcançar cargos e
aspirações mais amplas permite que as organizações expandam
seus negócios em geral.
Obter o nível certo de abstração é fundamental. Não defina a
tarefa principal de forma muito restrita. Um pequeno trabalho
limitará seu campo de visão, mas também restringirá seus
esforços. Em caso de dúvida, vá mais longe e defina uma tarefa
principal que seja maior do que menor. Pergunte por que?" e
como?" para mover o nível de granularidade da tarefa principal
para cima ou para baixo.
Considere quanto tempo e esforço você deseja dedicar ao
aperfeiçoamento de qualquer trabalho em relação ao seu tamanho. O
líder pensador da JTBD, Mike Boysen, mostra esse ponto ao escolher
aplicativos de estacionamento.2 Estacionar um veículo é uma pequeno
papel do uma Muito de Maior emprego do g etting para uma destino
em Tempo, Como mostrado no mapa de trabalho em Figura 2.8.
A criação de um aplicativo de estacionamento pode ser exatamente o
lugar certo para começar para um pequeno empresa ou equipe.
Assumir muito de uma vez pode ser uma receita para o fracasso.
Mas e daí? Concentrar-se em fazer apenas um pequeno trabalho
provavelmente não levará à sustentabilidade de longo prazo de
uma empresa. Em vez disso, sua estratégia pode se expandir
realizando mais etapas para os clientes. Definir o trabalho
principal em um nível mais amplo do que suas capacidades atuais
fornece uma estratégia de saída e um caminho para o
crescimento.
FIGURA 2.8 Ilustrado neste mapa de tarefas, Mike Boysen mostra que estacionar o veículo
é um pequeno passo em um trabalho maior chegar a um destino a tempo.

Ao mesmo tempo, evite definir o trabalho principal como uma

aspiração ou descrição de uma experiência. “Seja atencioso” ou
“Seja o melhor que posso ser” é muito abstrato: suas equipes de
inovação não serão capazes de agir sobre isso. É normal
reconhecer aspirações, mas mantenha a tarefa principal simples e
funcional. Uma regra prática é focar na tarefa principal "o quê" -
um objetivo funcional
-mais que a "Por quê" em termos do aspiração.
Também se esforce para manter um impacto causal de seus negócios
no trabalho. Por exemplo, um fabricante de brocas pode explorar um
trabalho principal e perceber que as pessoas não querem um buraco,
elas querem pendurar uma pintura. Mas por que eles fazem isso?
Para decorar suas casas e preservar as memórias de família.
Realisticamente, uma equipe responsável pelo desenvolvimento e
venda de brocasos bits não terão um impacto direto na criação de
uma vida doméstica melhor, e a inovação prática não acontecerá
com o foco em um trabalho principal que esteja causalmente
separado do negócio.
Reflita sobre algumas perguntas simples para começar:
 • Em que tipo de negócio você está? Considerarseu campo de
atuação geral, observando o setor, indústria e categoria de
oferta que deseja operar em.
• Que problemas do cliente você deseja resolver? Anote todos os
desafios que você deseja superar para os clientes.
• Que impacto você espera gerar? Anote os benefíciosvocê
espera trazer clientes.
Em seguida, crie uma escada simples de objetivos que as
pessoas estão tentando alcançar, semelhante àquela em Tabela
2.6. Usando o exemplo de estacionar um carro, você pode ver como esse
trabalho pode se encaixar em uma hierarquia de trabalhos.
TABELA 2.6 OBTER O NÍVEL CERTO DE ABSTRACÇÃO PARA O TRABALHO PRINCIPAL

NÍVEL EXEMPLO
Aspiração Desfrute da liberdade de mobilidade
Grande Chegue a um destino a tempo
trabalho
Pequeno Estacionar o veículo
trabalho
Micro- Encontre uma vaga de estacionamento grátis; alimentar
trabalho o medidor, etc.
Se você já tem acesso a pessoas em seu domínio, converse com elas
para explorar o trabalho principal informalmente. Um breve
telefonema ou uma reunião rápida com alguns indivíduos
conhecidos que realizam o trabalho o ajudará a entender o
trabalho principal. Pergunte o que estão tentando realizar. Traga
este feedback para a discussão de sua equipe.
Depois de ter o domínio de destino e o nível apropriado de abstração,
formular uma declaração de trabalho principal seguindo as regras
delineadas no capítulo anterior. Comece com um verbo, evite a
tecnologia e se esforce para ter empregos estáveis ao longo do
tempo.Tabela 2.7 ilustra como obter o escopo correto de seu
trabalho principal, evitando algumas das armadilhas comuns.
TABELA 2.7 FORMULAR O TRABALHO PRINCIPAL NO NÍVEL CERTO
 EXEMPLO QUESTÃO TRABALHO
ERRADO PRINCIPAL
APROPRIADO
Selecione a música Estágio em um Ouvir música
para ouvir para grande trabalho;
tambémpequeno
Aprecie as artes Trabalho Ouvir música
aspiracional;
tambémLargo
Tocar música Menciona um método e Ouvir música
computador um resultado específico
Economize Indica um resultado Ouvir música
tempo criando (economizar tempo)
uma lista de Refere-se a um método
canções
Você também deseja identificar trabalhos relacionados e ter uma
noção da variedade potencial de objetivos que as pessoas têm.
Portanto, você não só precisa mover-se para cima e para baixo na
granularidade, como também mover-se de um lado para o outro e
reconhecer objetivos adjacentes. Trabalhos relacionados podem
ajudá-lo a dividir um grande trabalho em seções mais significativas.
Na verdade, algumas soluções (por exemplo, programas de software
complexos) podem abordar vários trabalhos relacionados e é mais
prático visualizá-los individualmente, em vez de agrupá-los em um.
Aqui estão alguns pontos a serem considerados ao formular o trabalho
principal:
• Obtenha o fraseado certo. O JTBD fornece uma linguagem
comum para uma organização, e obter os rótulos certos é
fundamental. Repita e refine sua definição da tarefa principal. Use
um dicionário de sinônimos para encontrar o melhorrótulos.
Mantenha-o simples e unidimensional.
• Certifique-se de que existe um propósito. As tarefas principais
devem ser objetivas e não ações ou tarefas. Esforce-se para
refletir um resultado do ponto de vista do indivíduo. Por
exemplo,olhe para uma pintura é uma ação, enquanto
 Compreendo obra de arte é uma JTBD com um objetivo.
• Refletir um estado final. Evite enquadrar as tarefas
principais como atividades em andamento. É problemático
começar um trabalho principal com palavras como
 gerir, manter, manter-se, e aprender porque eles não têm um estado
final claro. Por exemplo,aprender tudo o que há para saber em um
determinado campo não é um bom trabalho principal. Quando o
aprendizado é concluído? Da mesma forma, formular um trabalho
comogerenciar portfólio financeiro é problemático porque é difícil
apontar para um fim: o gerenciamento é contínuo. Em vez disso,
expresse o trabalho comoaumentar o portfólio financeiro, que é mais
forte porque existe uma maneira de ser "feito."
• Separe os trabalhos das necessidades. Não misture
necessidades ou resultados desejados com o trabalho principal.
Por exemplo, a principal tarefa de um vendedor ambulante com
um carrinho de cachorro-quente évender comida na rua. Claro, o
fornecedor deseja maximizar a quantidade de pessoas famintas que ela
atrai, mas isso é considerado uma necessidade.
Teste sua declaração de trabalho principal em relação a estas perguntas:
• A declaração reflete a perspectiva do executor do trabalho?
• A declaração de trabalho começa com um verbo?
• Existe um ponto inicial e final da meta?
• O executor pode pensar: “O [objeto] é [verbo] -ed”? (por
exemplo, fez oportfólio financeiro crescer? Ou eracomida vendida
na rua?)

• As declarações são unidimensionais, sem conceitos compostos?

• As pessoas teriam formulado o trabalho para ser feito assim, 50
anos atrás?
Conseguir o trabalho principal certo requer alguma reflexão,
discussão e negociação com sua equipe. É uma decisão
fundamental do escopo do trabalho do cliente e,
conseqüentemente, das necessidades que todo o seu negócio vai
atender. Enquadrar a tarefa principal define seu campo de visão
para as atividades subsequentes. Passe algum tempo obtendo o
nível certo de granularidade e formulando a declaração de
trabalho de maneira adequada.
Defina o executor de trabalho
Pergunte a si mesmo: "Quem tem os insights que precisamos
descobrir?" Em alguns casos, pode ser óbvio quem é o executor da
tarefa principal, por exemplo, com produtos de consumo simples. Em
situações de B2B, você pode precisar definir as funções potenciais
que pode direcionar e obter a concordância da equipe. Em última
análise, você vai querer considerar uma gama de funções diferentes
como um sistema de executores de trabalho, mas no início a principal
preocupação é classificaro executor do trabalho.
Muitas vezes, o termo para o executor do trabalho está diretamente
relacionado ao trabalho principal. Mantenha simples. Por exemplo, se
o trabalho principal éparticipar de uma conferência, o executor do
trabalho é um participante da conferência. Ou, se o trabalho principal
forprepare uma refeição, o executor do trabalho é um preparador de
refeição.
Lembre-se de que os principais fatores relacionados à execução do
trabalho, como especialização, podem afetar a definição do executor
do trabalho. Um chef profissional pode preparar uma refeição de
maneira diferente de um cozinheiro doméstico quandopreparando
uma refeição. Você pode qualificar o trabalho principal com
circunstâncias relevantes para obter o executor certo, por
exemplo, preparar uma refeição em casa.
Uma abordagem ao definir o escopo do domínio JTBD é entrevistar
especialistas em um determinado domínio inicialmente. Isso
geralmente acelera seu aprendizado sobre como fazer um trabalho.
Portanto, mesmo que você defina a tarefa principal como preparar
uma refeição em casa, no início ainda poderá aprender muito com os
grandes chefs. No entanto, a menos que os chefs sejam os
executores de seu trabalho, você não deve concluir a pesquisa JTBD
com especialistas. Em vez disso, almeje um grupo geral de
empregosperformers para obter seus insights e prioridades.
Definir o trabalho principal e o executor do trabalho realmente andam
de mãos dadas. Provavelmente, você definirá os dois ao mesmo
tempo, indo e voltando ao mesmo tempo.Entreviste alguns
profissionais em potencial para ver se você está no caminho certo.
Algumas conversas informais podem fazer maravilhas para
restringir as distinções e rótulos que farão mais sentido.
Forme uma hipótese sobre o processo e as
circunstâncias
Em uma etapa final, comece a explorar o processo e as
circunstâncias. Você podeser capaz de intuir algumas das etapas
da execução do trabalho com base no conhecimento existente.
Tente fazer suposições sobre a sequência de estágios pelos quais
o artista pode passar. Isso ajudará a orientar sua discussão com
os entrevistados. Mas esteja preparado para ajustar sua hipótese
com novas informações que você encontrará por meio de
pesquisas de campo.
Da mesma forma, você pode conhecer algumas das circunstâncias
com antecedência. Converse com sua equipe sobre isso para
entender o que você pode precisar investigar durante as entrevistas.
Faça suposições inicialmente, mas esteja pronto para atualizá-las
mais tarde, depois de concluir sua pesquisa.
Fatores circunstanciais primários também podem influenciar o escopo
de seu trabalho principal. Por exemplo, digamos que você esteja
focado em como as pessoas tomam o café da manhã. O trabalho
para obter o café da manhã pode ser muito amplo. Se tomar café da
manhã no trajeto para o trabalho é seu verdadeiro foco, você pode
enquadrá-lo como tomar café da manhã em trânsito. Mais uma vez,
comece de forma ampla e qualifique o trabalho principal (por
exemplo, em movimento) conforme necessário. Decidir em equipe
qual a melhor expressão do trabalho principalé.
Use a tela JTBD do capítulo anterior para discutir o trabalho principal, o
executor, as circunstâncias e o processo. Exiba a tela em uma tela
grande para que todos possam ver ou imprima uma versão em tamanho
de pôster para pendurar na parede. Isso não apenas faz com que todos
pensem sobre um trabalho a ser feito e suas partes, mas também ajuda a
explicar a estrutura e os rótulos que você usará. Faça uma hipotese junto
para começar a falar a linguagem de JTBD.

Recapitular
O JTBD oferece às empresas uma maneira consistente de entender
as metas e necessidades dos clientes e, em seguida, trazer esse
insight de volta para a organização. Ele se concentra no que os
motiva a agir: eles estão se esforçandopara fazer um trabalho.
Pense no JTBD como um tipo de linguagem para as equipes
descobrirem e descreverem consistentemente os objetivos e as
necessidades das pessoas.
No núcleo do modelo JTBD estão cinco elementos separados,
abordando quem, o quê, como, por quê e quando / onde questões de
seu campo de investigação:
 • Executor do trabalho (quem): a pessoa que executará o trabalho
• Empregos (o que): inclui um emprego principal, empregos
relacionados e empregos emocionais e empregos sociais
• Processo (como): uma representação cronológica das etapas
em fazer um trabalho
• Necessidades (por quê): os resultados desejados de um
indivíduo realizando um trabalho
• Circunstâncias (quando / onde): as condições que enquadram
como o trabalho é executado
As metas são hierárquicas. Por meio de um processo de escada,
você pode acumular objetivos em diferentes níveis. A meta em um
nível pode ser um estágio paranas próximas. No JTBD, existem
quatro níveis a serem considerados:
• Aspirações: Uma mudança de estado ideal, algo que o
indivíduo deseja se tornar
• Grande tarefa: um objetivo mais amplo, normalmente no nível de
uma tarefa principal
• Pequeno trabalho: um trabalho menor que corresponde
aproximadamente aos estágios de uma grande emprego
• Micro-Job: Atividades que se assemelham a tarefas, mas são
formuladas em termos do JTBD
Obter o nível certo de abstração é fundamental. Pergunte por que?"
mover para cimana hierarquia JTBD e pergunte "como?" para
mover para baixo.
Comece sua pesquisa e análise JTBD definindo o trabalho principal e
o trabalho artista. Além disso, crie uma hipótese do processo de
trabalho e as circunstâncias a serem validadas com pesquisa.
Converse com algumas pessoas com antecedência para obter
uma visão inicial de seu esforço geral de definição do escopo.

SABER MAIS
Bob Moesta, “Bob Moesta em Jobs-to-be-Done,” entrevista por Des Traynor, Inside
Interfone. (podcast), 12 de maio de 2016,
https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on-jobs to be done /
Moesta é pioneira em JTBD e diretamente influenciada por Clayton Christensen.
Emesta entrevista com Des Traynor, cofundador da Intercom e líder de
pensamento em JTBD, ele cobre uma variedade de tópicos. No geral, é um
bom recurso para entender alguns dos fundamentos do pensamento JTBD
em geral.
Anthony W. Ulwick, “Turn Customer Input into Innovation,” Harvard Business
Review (janeiro de 2002).
Este artigo foi minha introdução ao JTBD e influenciou diretamente meu
modelo descrito neste capítulo. Ulwick essencialmente dá seu molho
secreto para identificar oportunidades reais de negócios por meio da análise
de necessidades. Tudo começa não apenas com uma compreensão
profunda e completa das tarefas do cliente, mas também com uma maneira
consistente de representá-los e trabalhar com eles.
Anthony W. Ulwick e Lance A. Bettencourt, “Giving Customers a Fair Hearing," MIT
Sloan Management Review (Spring 2008).
Este artigo detalha uma maneira consistente de expressar objetivos e
necessidades, amplamente refletidos aqui. A linguagem que eles fornecem é a
chave para trabalhar com empregos e sercapaz de dimensioná-los em uma
organização.
 CAPÍTULO

3
Descobrindo
valor

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ SOBRE ESTAS

JOGOS:
• Duas abordagens de entrevista: entrevistas de emprego e entrevistas
Switch
• Analisando percepções com as técnicas das Quatro Forças
• Como mapear um trabalho
Estou com sorte. Falo regularmente com clientes. É um privilégio
observarpessoas em seus ambientes naturais e serem capazes de
ver o mundo de sua perspectiva. Eu prospero com isso.
Mas poucas pessoas em uma organização têm essa chance. Pense
nisso: quantas pessoas em sua empresa nunca falaram com um
cliente? Como resultado, muitas suposições equivocadas são feitas
sobre o que as pessoas realmente acharão valioso. As equipes não
concordam sobre como o insight do clienteinforma seus esforços e,
por fim, informa o crescimento.
Cabe a você trazer de volta a visão do mercado para sua
organização. Longos relatórios de pesquisa não funcionam: as
pessoas não os leem. Se não for acionável, as descobertas do
estudo serão esquecidas e não terão impacto.
JTBD muda as coisas. Ele se concentra em uma unidade de análise
clara: o trabalho.Isso, por sua vez, serve como um eixo para a
tomada de decisões em toda a organização. Mais importante
ainda, JTBD oferece uma linguagem consistente para alinhar.
Você não só pode concordar que compreender o cliente
necessidades são importantes, mas também como expressar e agir
de acordo com essas necessidades consistentemente.
Isso não quer dizer que as organizações devam interromper
outros tipos de investigação e descoberta. As pesquisas ajudam a
compreender a satisfação, os testes de usabilidade melhoram os
produtos e as visitas no local aumentam a empatia. Continue
fazendo essas coisas.
Mas, quando feito de forma eficaz, o JTBD serve como um motor
central de investigação que produz modelos duradouros, que podem
ser usados para conduzir roteiros por anos. Ele alimenta a inovação
com matérias-primas e percepções do clientedescoberta.
Este capítulo apresenta técnicas para descobrir e dar sentido às
tarefas. Primeiro, você terá que envolver as pessoas na pesquisa,
principalmente noforma de entrevista. Em seguida, você pode
analisar as forças de geração de demanda e mapear o processo
de trabalho para dar sentido aos seus insights. Use essas
oportunidades para fazer com que as pessoas de sua organização
se envolvam e interajam com os clientes. O alinhamento de
perspectivas que você pode obter com as atividades de
descoberta fundamentais é inestimável posteriormente, durante as
fases de descoberta da solução.

TOQUE Conduzir trabalhos Entrevistas

Os empregos não vêm em pacotes pequenos e organizados. Você tem
que caçá-los. Você não vai encontrar empregos em análises ou
pesquisas de marketing, e você não pode simplesmente“Brainstorming”
de empregos e necessidades. Você tem que sair e falar com os
executores do trabalho em entrevistas formais.
Comece escolhendo as pessoas certas - executores de cargos.
Em seguida, conduza uma entrevista aberta que permita que eles
falem em suas próprias palavras sobre seus objetivos. Não leia
um questionário, mas, em vez disso, investigue o processo e as
necessidades do trabalho. Depois disso, você precisará traduzir o
que ouviu para a linguagem JTBD.
Observe que as entrevistas de emprego não têm como objetivo
ganhar empatia pelos participantes em si, embora isso seja
freqüentemente inevitável. Os críticos apontam que as entrevistas
de emprego perdem muitos detalhes sobre a pessoa em geral
experiência. As entrevistas de emprego também não chegam a estados
psicológicos, mesmo que haja perguntas sobre emoções e aspectos
sociais. Em vez disso, a abordagem JTBD pressupõe que as pessoas
estão, antes de mais nada, motivadas a fazer o trabalho para que possam
progredir. As entrevistas favorecem uma abordagem mais cirúrgica para
atingir seus objetivos e necessidades.

Recrutar participantes
Entrevistas de empregos não são pesquisas sobre seu produto ou
clientes existentes. Na verdade, você nem precisa falar com
pessoas que conhecem sua marca ou oferta. Isso pode atrapalhar
as respostas às suas perguntas. Como você ainda não está
preocupado com as decisões de compra ou com o
reconhecimento da marca, você só precisa obter quem executa o
trabalho - as pessoas que executam seu trabalho principal. É
simples assim.
Evite entrevistar pessoas que acreditam que podem falar em nome de
quem os desempenha. Por exemplo, os gerentes de compras de TI
podem eventualmente se tornar compradores, mas normalmente não
realizam o trabalho sozinhos.Em vez disso, você deseja entrar em
contato com os usuários finais em potencial para entrevistas de
emprego.
Crie um script de triagem para recrutamento que consista em
critérios que você usará para selecionar os participantes. O
recrutador lê o script para encontrar as pessoas certas. Crie
pontos de parada para desqualificar uma pessoa de sua pesquisa.
Em outras palavras, você precisa determinar não apenas com
quem deseja falar, mas também com quem não deseja. Evite
incluir qualquer referência a um produto, serviço ou marca
específica.
Os scripts de recrutamento têm três partes principais.
• Parte 1: Introdução - Incluir uma alguns frases que
recrutadores ler palavra por palavra para definir o cenário e as
expectativas certas.
• Parte 2: Questionário - presente uma Series do questões para
garantir queos participantes são executores do trabalho.
Incluir critérios de exclusão epontos em que a entrevista
de recrutamento pode terminar.
 • Parte 3: Cronograma - Manter uma cronograma do entrevistas.
Encontrar uma slot com participantes qualificados. Normalmente, as entrevistas
duram de 1 a 2 horas. É melhor ir ao local e entrevistar cara a cara, mas entrevistas por
telefonetambém são possíveis
É recomendável que você use uma agência de recrutamento.
Certifique-se de informar oagência sobre a natureza do estudo e
das entrevistas. Se eles fizeram recrutamento principalmente para
fins de marketing com base em detalhes demográficos, você terá
que orientá-los sobre como conseguir executores de empregos.
Inclua instruções detalhadas no início do rastreador para garantir
que os recrutadores sejam claros sobre os participantes.
Caso contrário, você pode tentar recrutar funcionários
profissionais por conta própria, acessando várias fontes às quais
já tem acesso. Use um formulário online para recrutar pessoas em
seu site ou tente recrutar por meio da mídia social. Evite recrutar
apenas na sua base de clientes existente para fortalecer seu foco
no trabalho, não na solução.
Observe que se você usar clientes existentes para as entrevistas,
seja cauteloso sobre o preconceito deles em relação à sua
solução. Você precisará orientá-los explicitamente para longe de
falar sobre seu produto ou solução. É mais difícil entrevistar os
clientes existentes a partir dessa perspectiva, mas é possível.
No mínimo, você precisará de cerca de 5 a 6 entrevistas para
começar a ver padrões consistentes. Recomenda-se dobrar esse
número - 10 a 12 participantes são melhores. Mais participantes
fortalecerão a eficácia de sua pesquisa. Fiz estudos com 20 ou
mais entrevistas, aumentando muito a confiança nas descobertas.
Os incentivos variam muito dependendo do domínio e do participante
alvo. Os consumidores em geral estão dispostos a participar por um
simples vale-presente
$ 25 ou mais. Profissionais altamente qualificados podem esperar
centenas de dólarespor uma ou duas horas de seu tempo.
Orçamento de acordo.
Se você não tem um orçamento para incentivos, o recrutamento será
muito mais difícil. Tente encontrar alguma outra recompensa, como
o uso gratuito de um produto existente ou uma balsa.
Prepare-se para as entrevistas
As entrevistas de emprego representam um tipo de entrevista aberta.
Não se trata de ler um questionário, mas, em vez disso, conduzir uma
conversa por tópicos específicos. Para fazer isso, crie uma discussão
de uma ou duas páginasguia para consultar durante a sessão.
Pense nisso como uma lista de prompts para o entrevistador, não
uma pesquisa para o participante.
Um guia de discussão geralmente começa com uma saudação
padrão para definir as expectativas. O corpo do guia de discussão
consiste em uma lista de perguntas em torno dos temas relevantes.
Esses prompts devem abordar as perguntas, suposições e lacunas de
conhecimento que você possui. Isso é rarovocê abordará os temas
na mesma ordem que em seu guia durante uma conversa, mas
tudo bem. Siga o fl uxo e use o guia de discussão para voltar aos
trilhos conforme necessário.
É uma boa prática fazer entrevistas com mais de um pesquisador. Um
é o entrevistador principal e o outro atua como observador. Mantenha
essas funções. Esse foco permite que o pesquisador principal
construa um relacionamento com o participante e conduza a
conversa. O observadorpode fazer perguntas no final ou quando
solicitado.

Realizar entrevistas
As pessoas não sabem como criar soluções para resolver seus
problemas, então não pergunte a elas. Eles sabem sobre seus
próprios objetivos e necessidades. Concentre-se em compreender as
tarefas a serem realizadas a partir de sua perspectiva.
Permita que a conversa se desenrole naturalmente, mas use o guia
de discussão para trazer o participante de volta ao tópico conforme
necessário.
Depois de cumprimentar os participantes e preparar o palco, comece
perguntando aos participantes sobre eles próprios e sua situação geral
em relação ao trabalho principal. Lembre-se de que você não está lá para
obter feedback sobre o produto. Se eles quiserem fazer perguntas
específicas sobre uma solução específica, espere até o final. Em seguida,
volte e fale sobre isso após a entrevista.
Certifique-se de que a entrevista seja sobre eles e seus empregos.
Esforce-se para ouvir mais do que falar. Use uma combinação para
sondar no trabalho, o
processo e suas necessidades e emoções.
1. Obtenha informações sobre o participante e o
trabalho. Crie rapport e faça com que o
participante fale livremente.
• Conte-me um pouco sobre você e o que você faz.
• Quando foi a última vez que você fez o trabalho principal?
• Como você se sentiu em geral ao terminar esse trabalho?
2. Compreenda o trabalho principal e trabalhos relacionados.
Para fazer com que os participantes falem sobre seus trabalhos a
serem realizados, pergunte perguntas como as seguintes:
• O que você está tentando realizar? Que tarefas estão envolvidas?
• Que problemas você está tentando prevenir ou resolver?
• O que o ajuda a atingir seus objetivos?
• Qual seria o serviço ideal para fazer o trabalho por você?
• O que mais você está tentando fazer?
3. Compreenda o processo de execução do
trabalho. Passe pelos estágios de realização
do trabalho.
• Como você começou?
• Qual é a etapa anterior? Qual é o próximo passo?
• Como você continua depois disso?
• Como você toma decisões ao longo do caminho?
• Como você se sente em cada etapa do processo?
• Como você sabe que está fazendo o trabalho certo?
• Como você finaliza as coisas?
4. Encontre as necessidades.
Descubra os resultados desejados que as pessoas procuram
enquanto executar o trabalho.
 • Que soluções alternativas existem em seu processo?
• O que você teme fazer? O que você evita? Por quê?
• O que poderia ser mais fácil? Por quê?
• Por que você evita fazer certas partes do trabalho?
• Qual é a parte mais chata? Por que isso é frustrante?
• Como você se sente quando o trabalho é concluído?
5. Investigue as circunstâncias.
Descubra quando e onde se apresentar o trabalho faz a
diferença. Tente descobrir os fatores mais salientes que
enquadram a obtenção do empregofeito.
• Em que situações você age de forma diferente?
• Que condições influenciam suas decisões?
• Como o ambiente e o ambiente afetam sua atitude e
sentimentos enquanto realiza o trabalho?
Durante a entrevista, controle a granularidade das respostas.
Pergunte por que?" para se tornar mais geral e avançar em direção
aos resultados. Pergunte “como?” para encorajar o entrevistado a ser
mais específico e a se aprofundar no processo.
Tente também esboçar um diagrama do processo junto com o
participante à medida que a entrevista avança. Aponte para
etapas específicas no esboço para esclarecer o processo. Em
seguida, vá mais fundo para entender seus objetivos e
sentimentos em cada etapa, junto com o contexto de realização
do trabalho.
As pessoas tendem a generalizar ao responder a perguntas abertas e
podem falar abertamente sobre seus pensamentos e
comportamentos. Para ser mais específico e manter a conversa sobre
suas experiências, use a técnica do incidente crítico. Existem três
etapas simples a seguir.
1. Lembre-se de um incidente específico. Faça-os se
lembrarem de uma época em quea execução do trabalho
deu errado.
2. Descreva a experiência. Peça-lhes que descrevam o que
aconteceu, o que deu errado e por quê, e como se sentiram
naquele momento.
 3. Discuta o estado ideal. Finalmente, pergunte o que deveria ter
acontecido e o que teria sido ideal. Isso ajuda a revelar sua
baseprecisa.
Controle o tempo durante a entrevista e respeite o tempo dos
participantes. Encerre com uma breve conclusão, agradecendo-os
e informando-os sobre os próximos passos, se houver.
Siga estas dicas e diretrizes gerais para entrevistas:
• Crie relacionamento. Use contato visual, acene com a cabeça e
concorde (por exemplo, "Sim, entendocomo isso é frustrante. ”).
• Ouço. Deixe-os falar. Não coloque palavras em sua boca.
• Evite perguntas do tipo sim ou não. Faça perguntas abertas
para manterparticipantes conversando.
• Cavar fundo. Siga pensamentos interessantes (por exemplo,
“Conte-me mais sobreque.").
• Minimize as distrações. Evitarinterrupções e sair do
caminho. Manter o foco.
• Vá com o fl uxo. Faça o melhor em situações abaixo do ideal.
• Não interrogue. Crie uma interação confortável, como falar
comum amigo.
• Use pausas. As pausas dão ao entrevistado a chance de
pensar eresponder.
• Pesquisa em pares. Designe uma pessoa como o entrevistador e
ooutro como o anotador.

Analise os dados
Agende um tempo para o debriefing imediatamente após cada sessão
ou duas. Revise as anotações com seu parceiro de entrevista.
Aproveite o tempo para complementar cada
a compreensão do outro sobre o que o participante disse. Se você
esperar muito para revisar suas anotações, pode esquecer detalhes e
perder o contexto.
Normalmente, suas notas serão suficientes para capturar dados, mas
você também deve gravar o áudio das entrevistas para um backup.
Idealmente, você voltará e ouvirá as gravações enquanto faz a
análise, mas isso geralmente consome muito tempo. Se você quiser
ser mais minucioso, faça com que cada gravaçãotranscrito palavra
por palavra. Lembre-se de que uma entrevista de 60 minutos
gerará cerca de 30 páginas de texto.
Para um projeto que conduzi, a equipe codificou insights JTBD em
tempo real. Havia um entrevistador e um anotador. O anotador
registrou declarações de resultados desejados, ouvidas durante
as entrevistas. O resultado foi que chegamos a um conjunto de
dados utilizável rapidamente após cada entrevista, sem ter que
analisar nossas notas ou gravações.
Crie uma planilha para extrair observações relevantes. Coloque
observações diretas e citações na primeira coluna. Em seguida, crie
quatro colunas para interpretações: micro-empregos, aspectos
emocionais e sociais, necessidades e circunstâncias. Traduzir a
observação para a linguagem JTBDseguindo as regras de
formulação, conforme mostrado em Figura 3.1.
Esforce-se para começar com citações reais das entrevistas.
Caso contrário, a paráfrase funciona bem. Os elementos do JTBD
discutidos no capítulo anterior tornam-se o filtro pelo qual você
organizará os insights.
• Etapas do trabalho: indique as etapas para realizar um trabalho e
os micro-trabalhos que você encontrar durante a entrevista.
Certifique-se de começar cada um com um verbo eomitir
qualquer referência a tecnologias ou soluções.
• Aspectos emocionais e sociais: registre os aspectos emocionais
começando com "sentir" ou "evitar sentir" e, em seguida, os
aspectos sociais com “Ser percebido como” ou “evitar ser visto
como”.
• Necessidades: escute as respostas para suas perguntas "por
que", bem como hacks, soluções alternativas, evasões e
procrastinações. Certifique-se de observar as necessidades
que começam com um verbo que mostra a direção
demudança.
 • Circunstâncias: Observe quaisquer restrições situacionais
começando com "quando."

FIGURA 3.1 Analise suas notas brutas reformulando as observações em termos JTBD.

Refinar e reescrever as declarações de funções é importante. A

forma de seus insights é importante no JTBD. Preste atenção à
formatação e às regras das declarações de trabalho. Suas
declarações representam uma intenção estável ao longo do
tempo? Eles são desprovidos de tecnologia, soluções e métodos?
O objetivo é criar uma lista mestra das etapas, necessidades e
circunstâncias do trabalho em todas as suas entrevistas.
Também é possível validar seus insights com os participantes. Por
exemplo, você pode agendar uma segunda rodada de entrevistas para
obter feedback sobre suas declarações de necessidade. Não
necessariamente mostre as declarações dos participantes ou leiamas,
em vez disso, entreviste-os sobre seus empregos e toque nos
temas das necessidades. Preste atenção se a declaração de
necessidade ressoa e se aplica a eles ou não. Consulte o estudo
de caso posteriormente neste capítulo para obter mais detalhes
sobre a validação de declarações de trabalho.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

CONDUZIR ENTREVISTAS DE
TRABALHO
Steve Portigal, Entrevistando Comercial (NOVA IORQUE: Rosenfeld Meios de
comunicação, 2013).
 Este livro é um dos melhores e mais completos volumes sobre entrevistas. É
muito prático e prático, incluindo uma variedade de documentos de amostra e
materiais paraconsulte online. O Portigal cobre o processo de entrevista de
ponta a ponta, incluindo definição de objetivos, recrutamento, entrevista e
análise.
Giff Constable, Talking to Humans (publicado pelo próprio, 2014).
Este fino volume de apenas 75 páginas oferece uma excelente visão geral para
ficar na frente das pessoas e falar com elas. Existe uma grande variedade de
informações práticas paracomeçar e conduzir entrevistas rápidas.
Mike Boysen, “A Framework of Questions for Jobs to Be Done Interviews, ”Medium
(blog), 2018.
Mike é um praticante de ODI na Strategyn, e seu guia para entrevistas de
emprego é um dos mais completos até o momento especificamente focados
em JTBD. Ele fornece uma visão geral das entrevistas de emprego, bem
como uma planilha detalhada para dissecar os dados da entrevista. Embora
existam muitas semelhanças, a abordagem que apresento neste capítulo
difere de como a Strategyn conduz entrevistas de empregos na prática.
Hugh Beyer e Karen Holtzblatt, Contextual Projeto (San Francisco: Morgan
Kaufmann, 1998).
Este livro marcante em design de software nos trouxe o conceito de
investigação contextual, ou pesquisa no contexto em que os usuários
trabalham. Os autores apresentam um processo abrangente para encontrar
e destilar insights e, em seguida, vinculá-los diretamente à modelagem e
design de software. Sua noção de focar no “trabalho” dos usuários discutida
ao longo do livro se sobrepõe muito ao JTBD.

TOQUE Executar entrevistas de troca

Uma forma alternativa de entrevista para uma entrevista de
emprego é a chamada entrevista Switch. JTBD normalmente se
concentra em entrevistas de emprego ou entrevistas Switch como
um estilo principal de pesquisa. Também é possível misturar as
duas abordagens.
A técnica Switch foi desenvolvida e popularizada por Bob Moesta e Chris
Spiek para responder à pergunta: “Por que os clientes 'contratam' um
determinado produto?” A ideia é fazer a engenharia reversa do motivo
pelo qual as pessoas mudam de uma maneira de fazer um trabalho para
outra, a fim de descobrir o que está subjacenteintenção.
A abordagem busca recriar a jornada de compra, começando com um
produto concreto em mente. Quando o comprador também é o
trabalho
executante, como em contextos de consumo, também há insights
sobre as razões para executar um trabalho. Mas em situações de
B2B, o comprador pode estar separado do executor do trabalho. É
preciso muita prática para reconhecer padrões de necessidades para
perceber os resultados do executor do trabalho ao falar com um
comprador em uma situação B2B, mas é possível.

A mudança da linha do tempo

Uma linha do tempo simples é usada durante a entrevista, em vez de
um guia de discussão. Porque pode ser difícil para os participantes se
lembrarem de seu primeiro pensamento - ousuas necessidades
originais - a técnica funciona de trás para frente nos pontos da
linha do tempo. Faça com que os participantes forneçam a você a
versão “documental” de sua jornada de compra.
A linha do tempo representa a busca por uma solução e possui fases que
são articulado com eventos ou momentos específicos no tempo.
Existem seis fases para trabalhar, cada uma articulada por um
evento-chave, como visto emFigura 3.2.
• Primeiro pensamento: este é o momento inicial em que uma
mudança é necessária, frequentemente implícito.
• Olhando passivamente: o comprador não está investindo
energia em uma busca, mas percebe as opções. O primeiro
evento torna a pesquisa explícita.
• Procurando ativamente: O comprador investe tempo e energia na
busca de uma solução. O segundo evento faz a transição do
comprador para uma compradecisão.
• Decisão: aqui, o comprador pondera conscientemente as
alternativas. estefase termina com a decisão de compra.
• Consumir: Depois de fazer uma compra, o comprador usa o
produto ou serviço. A experiência do produto está concluída
ouem progresso.
• Satisfação: a solução leva ao progresso ou não.
FIGURA 3.2 Use uma linha do tempo padrão como guia de discussão nas entrevistas do
Switch.

Use uma linha do tempo como a mostrada em Figura 3.2 para orientar
sua discussão e registrar notas. Trabalhe para trás conforme
necessário, cavando mais fundo à medida que avança. Pergunte: “O
que aconteceu antes disso?” junto com "Por que você tomou essa
decisão?" Tente encontrar a motivação ou a energia, como diz
Moesta,por trás da mudança do antigo para o novo.
Em muitos aspectos, as entrevistas Switch são semelhantes à
técnica de incidente crítico, observada na peça JTBD anterior. O
incidente, neste caso, é a compra. Você está usando isso como
um evento específico no passado para enfocar sua conversa.
O objetivo das entrevistas Switch é encontrar a motivação
subjacente em torno da compra e uso de um produto. A intenção é
entender o comportamento de “switch”. Em uma entrevista com
Des Traynor, fundador e diretor de estratégia da Intercom, Moesta
fala sobre como encontrar a energia no JTBD definitivo: 1
Se eu entrar com a premissa de que algo fez com que alguém
fazer algo e depois comprar algo, o produto ou serviço é
apenas parte da solução, então está quase elevando
 acima dele. Você pode começar a ver os dominós, aqueles
pequenoscoisas que precisam se encaixar acontecer. Não
estamos realmente interessados no que as pessoas estão
apenas dizendo. É o que eles estão fazendo ou não, e
quase a energia que está passando por isso.
Deste ponto de vista, a troca não precisa ser entre produtos do mesmo
tipo. É realmente sobre como mudar de uma maneira antiga de trabalhar
paraUm novo caminho.

Variações no interruptor
As entrevistas de troca vêm de uma perspectiva de marketing e
frequentemente se concentram na compra de produtos físicos de
consumo. É muito maiscomplicado de entender o primeiro
pensamento para comprar um serviço de software online em um
contexto B2B. Por um lado, em situações B2B, o comprador e o
executor do trabalho podem ser duas pessoas distintas. Mas
também muitas vezes não há conexão emocional.
Trabalhando para a Intercom, uma plataforma líder de mensagens
de clientes para provedores de software online, Sian Townsend
modificou as entrevistas do Switch ligeiramente para suas
necessidades. Ela e sua equipe descobriram que comprar
software para uma empresa usar é diferente de comprar, digamos,
um colchão ou produto físico.
Usando a técnica básica de Switch como estrutura, eles criaram uma
abordagem um pouco diferente. Para poder entrevistar usuários de
sua solução B2B, eles recalibraram o questionamento para ser mais
apropriado para softwares complexos. A chave deles era se
concentrar menos na decisão de compra como um evento e mais na
mudança de um produto para outro, bem como na mudança de
gatilhos emocionais para motivações mais funcionais.
Ela e sua equipe fizeram perguntas como:
• O que funcionava na empresa no passado?
• Quais ferramentas você estava usando antes de adquirir o novo
software?
• Você participou da compra do novo software?
 • Quem decidiu mudar para uma nova solução de software?
• Quem tomou a decisão de mudar?
• Eles ainda estão na empresa agora?
• Que impacto o novo software tem em seu trabalho agora?
O objetivo é refrescar a memória de alguém para lembrar por que as
coisas ficaram tão ruins que a empresa decidiu mudar. Em seguida,
concentre-se no impacto em seustrabalhar após a troca.

Pesquisa de Caso de Cliente

Interruptor entrevistas está Sediada em uma técnica chamado cliente
caso research (CCR), documentado pela primeira vez pelos especialistas
em marketing Denise Nitterhouse e Gerald Berstell em 1997.2
Nitterhouse e sua equipe vinham praticando a técnica há uma
década, então o método remonta ao final 1980s.
Assim como a entrevista Switch, o CCR é centrado em entrevistas
qualitativas profundas para descobrir insights perdidos por outras
formas de pesquisa.
As oportunidades tendem a cair em uma das sete categorias comuns
que eles descoberto após milhares de entrevistas:
• Inesperado as aberturas são situações em que o comportamento
do cliente é uma surpresa total e não se identifica com outras
técnicas de pesquisa de marketing, como pesquisas e grupos de
foco.
• Os segmentos incorporados refletem várias maneiras de
comprar o mesmo produto e são descobertos com
entrevistas CCR.
• Critérios de decisão imprevistos também emergem de critérios
qualitativos, entrevistas no local com clientes.
• Os tomadores de decisão ocultos podem ser identificados com
CCR, desafiando os pressupostos dos métodos tradicionais
sobre quem toma as decisões em última análise.
 • Os usos não intencionais de produtos são normalmente
descobertos no CCR, apontando para meios alternativos
de realizar um trabalho.
• Obstáculos imprevistos de aceitação são critérios para obter a
adoção de mercado de uma oferta, mas muitas vezes são
perdidos pelos tradicionais métodos de marketing.
• Necessidades não articuladas emergem de entrevistas
CCR, trazendo oportunidades para novos conceitos de
produtos e serviços desenvolvido.
Como você pode ver, o CCR não está apenas alinhado com o
pensamento JTBD em geral, mas também é mais robusto do que
apenas as entrevistas de Switch. Além disso, os participantes-alvo
incluem clientes que mudaram recentemente de solução, que os
autores chamam de “switchers”. Mas a CCR também considera
outras perspectivas e tipos de clientes, incluindo polígamos
(clientes com vários fornecedores para o mesmo produto),
novatos, desistentes e persistentes.
CCR é uma técnica firmemente alicerçada no marketing, usada
principalmente para aumentar as vendas. Ainda não entrou na
inovação de produtos e serviços, embora o insight possa ser útil para
o desenvolvimento de uma nova ofertatambém.
Emno final, a técnica de pesquisa específica que você usa -
entrevistas de emprego, Switch, CCR ou outra coisa - depende de
seus objetivos. Se você deseja iniciar um esforço JTBD para uma
solução totalmente nova, seria melhor conduzir entrevistas de
emprego. Se você já tem um produto e um mercado estabelecido,
pode começar com sua oferta. Depende se você deseja ser mais
abstrato e focar no trabalho independente de um mercado
existente, ou se você deseja tomar sua solução como ponto de
partida e deduzir trabalhos a partir daí.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

EXECUTAR ENTREVISTAS DO SWITCH
Chris Spiek e Bob Moesta, Jobs-to-Be-Done: The Handbook (Re-Wired Group, 2014).
 Este pequeno volume se concentra em entrevistar em torno de uma linha do
tempo. Existem práticasdicas para conduzir entrevistas e obter informações
importantes. Em particular, os autores enfocam as forças do progresso em
direção a um novo comportamento: os fatores de empurrar e puxar
envolvidos em uma nova escolha e as forças que bloqueiam a mudança.
Este é um guia prático que inclui uma riqueza de dicas e recomendações
para conduzir entrevistas no campo. Para obter um exemplo de entrevista
Switch, consulte a popular “Entrevista Colchão” no site da Rádio
JTBD:http://jobstobedone.org/radio/the-mattress-interview-part-one/
Gerald Berstell e Denise Nitterhouse, “Looking 'Outside the Box': Customer Cases Help
Pesquisadores Prever a Imprevisível," Marketing Pesquisar 9 (1997): 5
A pesquisa de caso do cliente (CCR) é o precursor claro do Switch,
representando o mesmo tipo de pesquisa exploratória para descobrir
motivadores críticos de compra. Como Switch, CCR usa entrevistas
aprofundadas para rastrear até o momento em que as pessoasprimeiro decidiu
mudar de soluções. A CCR começa sem preconceitos sobre os critérios de
compra, permitindo que surjam usos não intencionais e critérios de decisão
imprevistos.

TOQUE Analise as Quatro Forças de Progresso

Bob Moesta e sua equipe da Re-Wired demonstraram que existem
quatro forças que impulsionam o comportamento de mudar de
uma oferta para outra. Para analisar suas entrevistas e apontar
insights, eles desenvolveram o diagrama de quatro forças,
retratado emFigura 3.3.
No centro estão as quatro forças de mudança:
• Um problema com o produto atual leva o consumidor a
considerar um nova solução.
• A atração de um novo produto os afasta de seu formas de
trabalho existentes.
• A incerteza sobre a mudança fornece um motivo para ficar.
• Os hábitos evitam que os consumidores mudem.
FIGURA 3.3 Use o modelo das Quatro Forças para entender os motivos da mudança e
permanência.

Movendo-se da esquerda para a direita na linha superior, vemos a

dinâmica dos fatores push e pull que levam os clientes a escolher um
novo comportamento. A linha inferior mostra as forças que os
impedem ou os bloqueadores da mudança. Em suma, se o impulso
de um problema existente e a atração deuma nova solução (topo do
diagrama em Figura 3.3) são maiores do que a incerteza de
comutação e o hábito de uma solução atual (parte inferior do
diagrama em Figura 3.3), então uma pessoa mudará de um
comportamento para outro. Do contrário, a inércia se instala e não
há mudança.
A análise Four Forces é realmente sobre a geração de demanda
inovadora moldada por fatores push e pull. Alan Klement, por
exemplo, acredita que os clientes buscam ofertas para alcançar
objetivos mais ambiciosos. Em umartigo intitulado “As Forças do
Progresso”, 4 Klement escreve: “As pessoas não compram
produtos apenas para tê-los ou usá-los; eles compram produtos
para ajudar a tornar suas vidas melhores (ou seja, fazer
progresso). ”
Ampliando um pouco a dinâmica das forças, podemos ser mais
específicos sobre os fatores push e pull. No lado push, há fatores
internos e externos a serem considerados. Às vezes, as condições
externas no ambiente afastam as pessoas de uma solução
existente, como reorganizações de empresas, novas leis ou
mudanças na vida (por exemplo, casar, ter um filho, etc.). Fatores
internos refletem uma mudança de atitude ou crença. Por
exemplo, uma pessoa pode chegar à conclusão de que não é
saudável e
quer começar uma dieta ou um novo programa de treino depois de
estar motivado para fazer assim.
As próprias soluções têm uma atração que atrai os consumidores com
uma preferência. Às vezes, a demanda pode até ser criada. Por
exemplo, ninguém precisava de um smartphone até que todos
precisassem de um smartphone.

Quatro Forças em Ação

As etapas para concluir uma análise das Quatro Forças são diretas:

TOQUE Faça pesquisas.

Usando as Quatro Forças modelo segue naturalmente a técnica
de entrevista Switch. Certifique-se de incluir perguntas que
investiguem cada uma das quatro forças. Por exemplo, depois de
chegar ao primeiro pensamento, investigue quais problemas as
pessoas tinham que valia a pena resolver, o que as atraiu para
novas soluções, quando surgiram incertezas e quais hábitos elas
tiveram que superar.

TOQUE Extraia percepções sobre cada uma das forças.

Você pode usar o diagrama para organizar suas descobertas de
pesquisa. Divida uma folha de papel ou documento em quatro
quadrantes e rotule-os com“Problemas,” “Atração”, “ansiedade” e
“hábito” indo no sentido horário a partir do canto superior
esquerdo. Então, conforme você revisa suas notas de suas
entrevistas, classifique seus insights em cada uma das categorias.
Quando concluído, você deve ter uma descrição dos motivos da
mudança. Faça isso em várias entrevistas até que padrões claros
comecem a emergir.
O Grupo Re-Wired faz dois modelos para conduzir Switch
entrevistas e disponibilização da análise de Forças, mostrada na
Figura 3.4.5
FIGURA 3.4 Uma planilha simples ajuda a analisar os dados das entrevistas de Switch.

Tente fazer o balanço após várias entrevistas com sua equipe. Cada
pessoa deve contar as histórias de seus respectivos cronogramas. À
medida que uma pessoa fala, as outras cumprem o modelo das
Quatro Forças. Defina um cronômetro para que cada pessoa passe
por uma série de entrevistas rapidamente. No final, você terá uma
compreensão documentada e compartilhada dos motivos pelos quais
as pessoas mudamde um jeito para o outro.

ETAPA 3 Encontre sua oportunidade.

No final das contas, você está procurando o momento em que as
pessoas começarão a lutar. Nesse ponto, geralmente há um
trabalho a ser feito. Depois de identificar o trabalho, você pode
registrá-lo usando as regras de formulação discutidas no capítulo
anterior. Observe também trabalhos emocionais, sociais e
relacionados. Além disso, tente mapear o trabalho discutido na
próxima peça deste capítulo.
Encontrar uma maneira de lidar com as lutas das pessoas é a
semente da inovação. O diagrama aponta para oportunidades,
descrevendo onde as lutas
mentira. Está no impulso ou nos fatores de atração? É a velha
maneira de prender as pessoasde volta mais do que a nova forma
os está atraindo?
Observe que raramente é apenas uma das forças em jogo, mas
sim uma combinação de várias forças ao mesmo tempo. Seu
plano depois de conduzir uma análise das Quatro Forças
provavelmente incluirá itens de ação em torno de cada uma das
dimensões.
Por exemplo, o provedor de uma ferramenta de despesas de viagens
online pode encontrar problemas com os métodos existentes: coletar,
organizar e enviar recibos consome muito tempo. Uma etapa óbvia é
destacar a dor que a solução aborda (problema), bem como a
facilidade de envioreceitas de um telefone móvel em movimento
(atração).
Mas, para que o aplicativo seja adotado, os gerentes financeiros
precisa seguir um novo processo. Eles podem se perguntar se os
funcionários apresentarão as despesas corretamente. O novo
sistema será capaz de digitalizar recibos conforme prometido? A
análise com quatro forças pode mostrar as incertezas e hábitos
específicos que os gerentes financeiros podem ter, que podem ser
abordados em materiais de treinamento e educação.

Extendendo o Diagrama de Forças

O diagrama das Quatro Forças é uma forma de sintetizar o insight de
entrevistas qualitativas. Normalmente é usado para criar novas
soluções ou melhorar as existentes. Mas sua aplicação se estende a
qualquer situação em que a mudança sejanecessário.
Kevin Kupillas, gerente de design da HubSpot, mostra como o
diagrama de Forças também pode ser usado em outras configurações
e inclui alguns dos seguintes aplicações estendidas da técnica: 6
1. Entrevistando candidatos a empregos.
Use as Quatro Forças para compreender as dificuldades do
trabalho atual de um candidato e como você pode fazer com que
ele se junte à sua equipe. Quadroquestões em torno de cada
uma das forças.
• Problema (empurrar): com o que você luta no seu atual
emprego? O que é menos do que ideal?
 • Atração (atração): O que o entusiasma na nova função
ou empresa? Como você imagina que sua vida está
melhorando?
• Incerteza (ansiedades): Quais são as suas preocupações
sobre o nova função ou empresa?
• Hábito (familiaridade): Há algo de que você sentiria falta
seu trabalho atual?
2. Introduzindo mudanças em uma empresa.
Quando você chega ao fundo disso, as forças realmente dizem
respeito a qualquer tipo de mudança. Use a técnica para
descobrir onde podem estar os maiores obstáculos. Por
exemplo, se uma empresa está lançando práticas Agile para a
equipe de desenvolvimento de produto, você pode usar as
forçaspara diagnosticar pontos de falha em potencial:
• Problema (empurrar): Quais são as lutas de hoje? O
quemotiva a equipe a mudar?
• Atração (puxar): O que as pessoas esperam com a
nova forma de trabalhar?
• Incerteza (ansiedades): quais são as pessoas mais
incertas está prestes a adotar a mudança?
• Hábito (familiaridade): Quais práticas existentes as pessoas
devem mudança?
No caso de uma organização que adota o Agile, pode ser óbvio
que há um problema com sua forma atual de desenvolvimento
de software: os projetos estão acima do tempo e do orçamento,
e a solução não atende às necessidades do usuário. O Agile é
atraente porque oferece flexibilidade e a capacidade de girar no
meio do caminho. Mas se todos não se sentirem confortáveis
com uma mudança, haverá alguma ansiedade em relação à
adoção Agile - para instância, Aprendendo novo
Ferramentas e práticas ao tentar desenvolver software. E
mesmo com o melhor treinamento,as pessoas podem recorrer a
métodos antigos de trabalho.
3. Fazendo uma mudança pessoal.
 Ce tudo luta com mudando nosso mau hábitos - seja Está
degolafazer dieta ou manter contato com a família e amigos. Ou, no
caso de Kupillas, convencer amigos a escrever mais no Medium.
• Problema (empurrar): Que dores as pessoas sentem
hoje quando mudando um hábito?
• Atração (puxar): Quais são os benefícios? O que você vai
ganhar com isso?
• Incerteza (ansiedades): o que pode dar errado? O que
sãopessoas apreensivas sobre?
• Hábito (familiaridade): O que faz com que as pessoas
não tenham ação? O queos hábitos os impedem?
Claramente, as Quatro Forças não se referem apenas à troca de
produtos, mas também sobre a mudança de um estado ou forma de
trabalho para outro. No contexto do seu negócio, as Quatro
Forças mostram, em última análise, a adequação do produto ao
mercado, ou até que ponto sua oferta atende às necessidades de
um determinado mercado. Use a técnica para diagnosticar os
principais aspectos na geração de mais demanda com sua
solução.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

ANALISE AS QUATRO FORÇAS DE PROGRESSO
Alan Klement, When Coffee and Kale Compete (Auto-publicado, 2016).
Este livro publicado pela própria Klement, uma voz franca em JTBD, contém um
riqueza de informações práticas para a aplicação de técnicas de Switch,
incluindo a análise das Quatro Forças. A Klement concentra-se muito na
geração de demanda, cruzando a linha entre o desenvolvimento de produto
e o marketing. Klement é um proponente da visão “jobs as progress” do
JTBD em geral, refletida ao longo deste livro. Veja também seu artigo “As
Forças do Progresso” noJTBD.info site (2017).
Chris Spiek e Bob Moesta, "Unpacking the Progress Making Forces Diagra m", JTBD
Rádio (podcast), 23 de fevereiro de 2012, http://jobstobedone.org/radio/unpacking-the-
diagrama de forças de progresso /
Neste podcast, os criadores do diagrama das Quatro Forças discutem sua
intenção e uso em detalhes. Você pode ouvir o podcast ou ler a transcrição. O
material
 é coloquial e, como resultado, muito acessível. Spiek e Moesta dão
muitoexemplos para ilustrar seus pontos também.

TOQUE Mapeie o trabalho principal

A tarefa principal é um processo que você pode mapear
cronologicamente. A partir de suas entrevistas, crie uma sequência de
estágios em uma representação visual que mostre padrões de
intenção subjacentes. Quais são as metas secundárias que uma
pessoa tem ao realizar um trabalho? Quais são as fases de intenção
que se desdobram conforme otrabalho é feito?
O objetivo é organizar sua pesquisa e descobrir como o processo se
desenrola. Observe que não se trata de mapear tarefas ou atividades
físicas, mas de criar uma sequência de objetivos menores que
constituem o trabalho principal. Idealmente, o mapa de tarefas não
incluirá nenhum meio de execução da tarefa.
Um mapa de tarefas não é uma jornada do cliente, um plano de
serviço ou um diagrama de fluxo de trabalho. Não reflete o que
uma pessoa faz para descobrir, aprender sobre, selecionar,
comprar e usar um produto ou serviço. Essas atividades são
relevantes para o comprador e para o processo de compra, que é
tratado separadamente mais tarde. Em vez disso, o mapa revela o
processo de conclusão do trabalho do ponto de vista do executor,
não da perspectiva do comprador ou do cliente.
Tony Ulwick introduziu o conceito de um mapa de tarefas como
parte de seu método Outcome-Driven Innovation (ODI). A intenção
é ilustrar o que o executor está se esforçando para realizar em
cada estágio da execução de um trabalho. Junto com seu colega,
Lance Bettencourt, a equipe sugere uma estrutura universal para
todos os processos de trabalho com oito fases padrão (verFigura
3.5) .7
1. Definir: Determine objetivos e planeje como fazer o trabalho.
2. Localize: Reúna os materiais e as informações necessárias para
realizar o trabalho.
3. Prepare: Organize os materiais e crie a configuração certa.
4. Con fi rme: certifique-se de que tudo está pronto para realizar o
trabalho.
5. Executar: execute o trabalho conforme planejado.
 6. Monitor: Avalie o sucesso à medida que o trabalho é executado.
7. Modificar: Modificar e itere conforme necessário.
8. Concluir: Termine o trabalho e faça o acompanhamento.

FIGURA 3.5 A estrutura universal de um trabalho principal tem oito estágios.

Considere esses estágios mais como uma lista de verificação do que

como um modelo prescritivo. O objetivo é lembrar de cobrir todos os
tipos de estágios envolvidos na execução da tarefa principal -
antes, durante e depois. Você terá que modificar seus rótulos
conforme necessário para descrever seu trabalho principal
específico. Mantenha os rótulos curtos, idealmente expressos
como verbos de uma única palavra. A lista abaixo reflete alguns
verbos comuns para cada um dos tipos de estágio no mapa de
tarefas universal.
1. Definir, planejar, selecionar, determinar
2. Localize, reúna, acesse, recupere
3. Preparar, configurar, organizar, examinar
4. Con fi rmar, validar, priorizar, decidir
5. Executar, executar, transacionar, administrar
6. Monitore, verifique, rastreie, verifique
7. Modificar, atualizar, ajustar, manter
8. Concluir, armazenar, terminar, fechar
Cada estágio deve ter um propósito e ser formulado como um trabalho
funcional. Evite incluir aspectos emocionais e sociais nos rótulos do palco
e evite adjetivos e qualificadores que indiquem uma necessidade, como
"rapidamente" ou "com precisão". Esforce-se para tornar os estágios
universais e
tão estável quanto possível, sem referência aos meios de execução.
Empregos sãoseparado das soluções.

PASSO 1 Crie um mapa de tarefas.

Como os mapas de tarefas são cronológicos, é mais fácil começar com as
três grandes fases da tarefa principal: início, meio e fim. Coloque as
etiquetas para cada categoria em um documento e organize os micro-
trabalhos descobertosde suas entrevistas na categoria apropriada.
Para demonstrar, vamos supor que você está olhando para o
trabalho principal para facilitar uma Corkshop e a emprego artista é uma
Corkshop facilitador. Figura
3.6 mostra como você pode começar a agrupar os resultados de sua
pesquisa emas três grandes categorias.
Em seguida, continue a agrupar as tarefas em cerca de oito estágios
(consulte a Figura 3.7). Use os estágios universais como ponto de
partida, mas altere os rótulos como necessário. A linguagem é
importante, então gaste tempo refinando os rótulos edivisões
conforme você avança. O importante a lembrar é mapear todo o
trabalho, do início ao fim, do ponto de vista do executor. O mapa
não trata da compra de um produto ou da interação com uma
marca; trata-se de como o executor realiza o trabalho.
Você pode acabar com menos ou mais estágios. Também é possível
incluir umloop para iteração ou mesmo uma ramificação no fl uxo.
O diagrama resultante deve ser um modelo claro para descrever o
processo de execução do trabalho com o qual todos em sua
organização podem se relacionar.
Idealmente, você validará o modelo geral com os executores do
trabalho. Depois de vocêcomplete um primeiro rascunho do mapa,
converse sobre ele com alguns dos participantes da entrevista. Se
os rótulos e as divisões entre os estágios precisarem de muita
explicação ou parecerem confusos, retrabalhe-os até que sejam
simples o suficiente para serem evidentes.
FIGURA 3.6 Organize trabalhos menores descobertos em entrevistas em três categorias: início,
meio e fim.

PASSO 2 Coloque o mapa de tarefas em uso.

Com um mapa de tarefas em mãos, as organizações podem criar
produtos e serviços melhores que as pessoas realmente precisam.
Bettencourt e Ulwick incentivam as equipes a usar mapas de tarefas
de forma colaborativa para identificar oportunidades. Eles escrevem:
8
Você pode começar a procurar sistematicamente por
oportunidades para criar valor ... Uma ótima maneira de
começar é considerar as maiores desvantagens das soluções
atuais em cada etapa do mapa - em particular,
desvantagens relacionadas à velocidade de execução,
variabilidade e qualidade da produção. Para aumentar a
eficácia dessa abordagem, convide uma equipe
diversificada de especialistas - marketing, design,
engenharia e até mesmo alguns clientes principais - para
participar dessa discussão.
FIGURA 3.7 Determine os estágios da tarefa principal agrupando micro-tarefas
encontradas durante a pesquisa.

As oportunidades de inovação podem surgir em qualquer estágio

do mapa de tarefas. Considere estes exemplos:
• O Vigilantes do Peso agiliza a “Definição” palco com um sistema
que não requer contagem de calorias.
• Para coletar itens durante a etapa de "Localizar" durante a
mudança de casas, a U-Haul fornece aos clientes kits que
incluem diferentes tipos de caixas necessárias.
• A Nike ajuda os corredores a avaliar o sucesso do trabalho na
etapa "Monitor" com um sensor no tênis de corrida que fornece
feedback sobre o tempo, distância, ritmo e calorias queimadas
por meio de uma conexão com um iPod.
• O software SaaS baseado em navegador é atualizado
automaticamente para que os usuários não tenham que instalar
novas versões, reduzindo assim a complexidade em a etapa
“Modificar”.
O mapa de tarefas ajuda a encontrar oportunidades para o seu
negócio de forma sistemática, bem como maneiras de criar novo
valor. Depois de concluído, pergunte a si mesmo estes
e outras questões para começar:
• Existe uma ordem de estágios mais eficiente na execução do
trabalho?
• Onde as pessoas lutam mais para fazer o trabalho?
• O que faz com que o trabalho saia do caminho?
• Você pode eliminar estágios ou etapas ao longo do caminho?
• Como o trabalho pode ser realizado no futuro, dado o atual
tendências?
• Como você pode realizar mais tarefas para os clientes?
• Que empregos relacionados sua oferta pode abordar ou vincular ao
trabalho?
Em última análise, o mapa de tarefas define o escopo de seu negócio.
Alinhe suas soluções a ele para identificar lacunas e oportunidades.
Comparar alternativasofertas e meios de realizar um trabalho para
uma visão competitiva. Priorize áreas dentro do processo de
trabalho para conduzir seu roteiro de serviço. Encontre
oportunidades que podem ser refletidas em campanhas de
marketing e argumentos de vendas.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO: MAPEAR O TRABALHO PRINCIPAL

Lance Bettencourt e Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation
Map,” Harvard Business Review (maio de 2008).
Este artigo discute o processo de mapeamento de tarefas em detalhes, com
orientações claras sobre como formular as fases. Os autores descrevem os
princípios por trás do trabalhomapeamento, bem como como identificar
oportunidades.
JimKalbach, “Experience Maps,” cap. 11 em Mapping Experiences (Sebastopol, CA:
O'Reilly, 2016).
Neste capítulo, discuto os mapas de cargos brevemente no contexto dos mapas
de experiência. Além dissoincluídos estão destaques de técnicas de
diagramação semelhantes.
Combinando Entrevista de Switch JTBD com
Conceito
Testando
Por Steph Troeth, estrategista /

pesquisadora de experiência do usuário

UMA QUESTÃO DE CONFIANÇA

Enquanto eu era o chefe de pesquisa da Clearleft, recebemos a
tarefa de a equipe digital da Greater London Authority para
projetar e realizar um programa de pesquisa. Nosso objetivo
era garantir queLondon.gov.uk continuou a atender às
necessidades de seu público. Um dos projetos que exigiu pesquisa
urgente do usuário foi o Talk London, uma plataforma de
comunidade online que permite aos cidadãos de Londresparticipar
do processo de formulação de políticas da cidade.
A equipe digital embarcou em um programa para integrar
vários microsites à plataforma principal do governo da cidade
de Londres. No entanto, até aquele ponto, a Talk London
tinha sido um espaço independente e seguro para os
cidadãos se engajarem na política. Era importante discernir se
a integração com o principalLondon.gov.uk's site - qual teve
Forte links com a A identidade do prefeito - seriaafetam a
compreensão dos usuários sobre a finalidade e o valor do
site. Também gostaríamos de garantir que seu senso de
confiança não fosse comprometido e que eles se sentissem
seguros para contribuir com consultas, pesquisas e
discussões.

METODOLOGIA
Organizamos entrevistas de uma hora com cinco usuários
existentes que eram ativos no fórum e cinco usuários que nunca
tinham ouvido falar da Talk London, mas demonstraram
propensão para o engajamento em Londres questões de outras
maneiras.
Eu vi uma oportunidade de aplicar a entrevista JTBD Switch
neste contexto porque a experiência anterior me mostrou que
ela foi particularmente eficaz em trazer à tona empregos
emocionais e sociais. Estabelecendo-nos para entender as
tarefas que os usuários esperavam
alcançar com a Talk London, poderíamos entender melhor como
deve (ou não) realizar a integração.
Dado que a integração da plataforma também significou uma
mudança na arquitetura da informação e na navegação, era
importante garantir que os novos designs fossem bem
compreendidos e utilizáveis. No site original, não era óbvio
quais pesquisas ou tópicos do fórum estavam ativos no
momento. Trabalhando com a equipe, decidimos que também
poderíamos aproveitar a oportunidade para explorar como
poderíamos revelar melhor as maneiras como os usuários
podem interagir com a Talk London por meio do design de
dois protótipos diferentes.
Eu usei o método de entrevista Switch um tanto furtivamente
como o foco da pesquisa na avaliação dos conceitos e não
diretamente nos empregos do público-alvo. Mas ao trazer à
tona os empregos emocionais e sociais nas entrevistas de
abertura, eu esperava poder obter uma avaliação mais
verdadeira dos designs propostos.

ADAPTANDO A ENTREVISTA JTBD SWITCH

A maneira usual de iniciar uma entrevista Switch é começar
no “primeiro pensamento”, ou em um ponto de compromisso
ou compra. Para Talk Londoners, começamos no ponto de
compromisso (quando eles se inscreveram) e trabalhamos de
trás para frente, mergulhando fundo em como eles acabaram
usando o fórum e seus padrões de engajamento. Procuramos
entender suas funções principais e as nuances em torno
dessas necessidades. Para não-Talk Londoners, começamos
o mais próximo possível de um “primeiro pensamento” e nos
concentramos em como eles estavam atualmente engajados
em uma questão específica para ver se suas funções
principais eram semelhantes às da Talk Londoners.
Estávamos particularmente interessados no que poderia
representar barreiras ao engajamento. Em seguida,
mostramos a todos os participantes o site existente e os
novos conceitos de design.
Curiosamente, o que descobrimos foi que a coisa mais
importante para todos (o "trabalho", se preferir) era a sensação
de ter um impacto através de suas contribuições. Eles estavam
dispostos a ceder tempo paracontribuir com a esperança de ter
impacto, apesar de não ter certeza se o fizeram com suas ações
(ver Figura 3.8) Participantes
eram experientes; eles entenderam que as questões políticas
eram complicadas e podiam levar muito tempo. Eles acreditavam
que a Talk London poderia ter um real impacto - ou isto poderia
somente significar sendo Ouvido para e ouvido. Isso nos deu
fortes insights sobre a importância de gerenciar as conversas da comunidade
em termos de imediatismo,frequência e qualidade.

FIGURA 3.8 O ciclo de confiança mostra as etapas para realizar o trabalho e causar
impacto.

ESCLARECENDO O SISTEMA DE PROGRESSO

Ao combinar a entrevista JTBD Switch com métodos de
pesquisa UX mais tradicionais, fomos capazes de obter
feedback claro e detalhado sobre os novos designs, incluindo
interações e funcionalidades específicas. Mais importante,
ganhamos clareza sobre quais elementos ajudariam a
construir ou minar a confiança através das lentes da tarefa
central dos usuários: alcançar o impacto. Isso nos deu uma
direção de design muito clara sobre como poderíamos
transformar uma “esperança de impacto” em uma certeza de
impacto, construindo assim mais confiança e engajamento
contínuo.
Steph TRoeth é um independente UX estrategista e rpesquisador e tem
tenho usado JTBD desde 2013 Anteriormente, ela ponta de lança europeu
pesquisa de cliente com MailChimp, conduziu Projeto research no a
Telegraph, e CComo
 o Chefe de Pesquisa da agência digital Clearleft em Brighton,
Reino Unido.
Atualmente, ela é uma contratante no Google Reino Unido como uma
Senior UX researcher.

Recapitular
Os empregos não são inventados; eles são descobertos. Entrevistar é
a base do JTBD. Abordagens de pesquisa tradicionais, como
pesquisas, grupos de foco e estudos de marketing, falham em
descobrir objetivos e necessidades. Em vez disso, você deve confiar
em entrevistas qualitativas em primeira mão. Faça perguntas que
levem os participantes a falar sobre seus objetivos e processos.
Uma técnica alternativa para descobrir empregos é a entrevista
comutada. Essa técnica foi desenvolvida por Bob Moesta e Chris
Spiek, que se concentraram em recriar uma linha do tempo em torno
de uma compra recente. Mas as entrevistas Switch não são sobre
preferência de produto ou satisfação: elas se concentram em
decisões de compra e motivações subjacentes para buscar o
progresso realizando um trabalho. A técnica é um exemplo de um
JTBD-perspectiva de geração conforme a demanda.
Depois que a linha do tempo estiver completa, use a técnica das
Quatro Forças para entender os motivos da mudança de formas
de trabalho. Existem quatro forças:

• Problemas que afastam as pessoas de uma solução antiga.

 • Novas soluções que os atraem para uma forma diferente de trabalhar.
• Ansiedade que afasta as pessoas de novas soluções.
• Hábitos que os levam a permanecer com as formas
existentes de trabalho. O mapeamento o ajuda a organizar sua
pesquisa e a fornecer informações sobre o processo de
execução de um trabalho. Um mapa de tarefas é um diagrama
cronológico de
o estágio principal ou subobjetivos de um trabalho. Use o mapa de
tarefas para encontrar
oportunidades, compare soluções concorrentes e planeje um longo
prazo roteiro.
 CAPÍTULO

4
Definindo
Valor

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ SOBRE ESTAS JOGOS:

• Como encontrar necessidades não atendidas
• Como criar personas baseadas em objetivos
• Uma nova maneira de comparar soluções concorrentes
• Como definir uma proposta de valor
O gerente de marketing de produto de uma empresa para a qual trabalhei levantou-se em
uma reunião para apresentar sua estratégia. Ele começou a descrever as principais
necessidades do cliente que devemos apoiarcom nossas soluções. Fiquei emocionado
ao vê-lo se alinhar a um modelo centrado no cliente.
Mas algo não estava certo. Os clientes não falam sobre o uso de um "sistema de registro",
comoele estava descrevendo. Também achei que as categorias em seu modelo
pareciam artificiais - nossos clientes não faziam necessariamente as mesmas
distinções que ele postulava, ou assim pensei.
Então eu perguntei: “De onde veio o modelo?” O gerente de marketing de produto
respondeucasualmente, "Oh, nós fizemos um brainstorm ontem."
Acontece que ele e sua equipe criaram uma teoria das necessidades do cliente de cabeça
para baixo. Claro, eles haviam falado com clientes no passado e tinham uma noção geral
do que acontecia no mundo real. Mas eles conceberam um modelo de comportamento
confeccionado e, em seguida,definiu sua estratégia com base nele.
Você deve evitar esse tipo de improvisação estratégica. Em vez disso, esforce-se para
conectar o mundo externo com a tomada de decisão interna baseada em modelos
sistemáticos. Depois de realizar a pesquisa primária, considere como você pode definir o
valor que criará com métodos comprovados. Os modelos resultantes não são apenas de
natureza estratégica, mas também servem para formar uma perspectiva comum e ponto
de partida para outras atividades a jusante do valorciclo de criação.

TOQUE Encontre necessidades não atendidas

Soluções que visam necessidades não atendidas têm uma chance maior de adoção e
sucesso no mercado, de acordo. Mas qualquer trabalho principal pode ter dezenas ou até
cem ou mais necessidades.Priorizando-os é a chave. Em princípio, a abordagem é
direta: encontre necessidades que são importantes e não estão bem satisfeitas no
momento.
Figura 4.1 mostra a ideia básica de necessidades não atendidas com uma matriz simples.
O eixo horizontal mostra como os executores do trabalho avaliam cada declaração de
necessidade quanto à satisfação, de baixo a alto. Oo eixo vertical mostra a importância
de cada necessidade, de baixo a alto.

FIGURA 4.1 As necessidades do cliente que são importantes e não satisfeitas apresentam a maior oportunidade.

Inovação orientada para resultados

Tony Ulwick fez um trabalho significativo no desenvolvimento de uma abordagem para
quantificar e apontar necessidades não atendidas. Sua empresa, Strategyn, foi pioneira
em um método chamado Outcome-Driven Innovation (ODI), que oferece um processo
completo para encontrar oportunidades estratégicas. Eles acreditam que se você souber
como o cliente mede o valor, você pode fornecersoluções de forma medida e controlada.
No ODI, "necessidades" são sinônimos de "resultados desejados". A formulação das
declarações de resultados desejados é específica e precisa.1 Existem quatro
elementos em cada declaração:
• Sentido da mudança: Como o executor do trabalho deseja melhorar as condições?
Cada declaração de resultado desejada começa com um verbo que mostra a
mudança de melhoria desejada. Palavras como “minimizar”, “diminuir” ou “diminuir”
mostram uma redução da unidade de medida, enquanto palavras como “maximizar”,
“aumentar” e “aumentar” mostram uma mudança para cima. (Observe que “minimizar”
é uma linguagem mais precisa, já que as pessoas podem imaginar como é o zero.
Maximizar é mais difuso, sem um limite delimitador.)
 • Unidade de medida: qual é a métrica para o sucesso? O próximo elemento na
declaração mostra a unidade de medida que o indivíduo deseja aumentar ou diminuir.
Tempo, esforço, habilidade e probabilidade são alguns exemplos típicos. Observe
que a medida pode ser subjetivae relativo, mas deve ser o mais concreto possível.
• Objeto da necessidade: Qual é a necessidade? Indique o objeto de controle que
seráafetados por fazer um trabalho.
• Clareador: O que mais é necessário para entender a necessidade? Inclua dicas
contextuais para esclarecer e fornecer descrições das circunstâncias em que o
trabalho ocorre.
aqui estão alguns exemplos:
• Minimize o tempo que leva para resumir as percepções da conferência, por
exemplo, como notas, apresentações, relatórios, etc.
• Reduza o tempo necessário para preparar os ingredientes ao preparar uma refeição.
• Minimize o tempo que leva para reunir documentos ao preparar impostos, por exemplo,
recibos de pagamento, despesas, recibos, etc.
A normalização de seus resultados desejados permite que você quantifique sua
importância relativa. Após uma extensa pesquisa qualitativa para obter os resultados
desejados, você pode lançar uma pesquisa para identificar sua oportunidade da
perspectiva do executor do trabalho. Observe que encontrar necessidades não atendidas
usando o ODI é um processo preciso que requer investigação rigorosa. Eu encorajo você a
aprender mais sobre o método praticado por Strategyn seguindo os recursos citados
emeste livro. A seguir, você encontrará uma visão geral simplificada da abordagem
básica:

PASSO 1 Reúna todos os resultados desejados.

A partir de sua pesquisa qualitativa com executores de cargos, identifique um conjunto
completo de necessidades. Você saberá quando tiver descoberto todas as necessidades
quando começar a ouvir as mesmas repetidamente.Isso pode levar uma dúzia ou duas
entrevistas, ou mais em situações complexas. Para que o processo seja eficaz, ele
precisa ser abrangente e o mais granular possível.

PASSO 2 Formule declarações de resultados desejados.

Verifique a forma de cada declaração para garantir a consistência. Faça com que outros
em sua equipe revisem e refinem as declarações para refletir com precisão o que os
executores expressaram em seusentrevistas. Remova as declarações redundantes e
preencha as lacunas que faltam.

PASSO 3 Pesquise os executores do trabalho.

Crie uma pesquisa que consiste em declarações de resultados desejados como os itens
principais. Emparelhe cada afirmação com duas escalas: uma para importância e outra
para satisfação.Figura 4.2 ilustra o arranjo básico para cada item do questionário com base
no exemplo de trabalho, impostos de arquivo.
FIGURA 4.2 A pesquisa para quantificar as necessidades não atendidas classifica cada afirmação quanto à importância e à
satisfação.

Administre a pesquisa para executores de trabalho. Quanto mais amplo for o domínio
de seu trabalho principal, mais participantes você precisará. O limite inferior do
tamanho da amostra deve ser superior a 150, estendendo-se para milhares a partir
daí. Mas uma boa regra é ter pelo menos o dobro dos respondentes quanto às
declarações de resultados desejados.

PASSO 4 Encontre oportunidades.

Seguindo ODI, calcule sua oportunidade. Primeiro, encontre a lacuna de satisfação,
ou importância menos satisfação. Em seguida, adicione a lacuna de satisfação à
pontuação de importância geral, conforme mostrado emFigura 4.3. O número
resultante cairá em uma faixa de zero a 20. Quanto maior o número, maior será a
oportunidade.
FIGURA 4.3 ODI identifica necessidades não atendidas calculando a pontuação de oportunidade.

Você também pode achar útil plotar as pontuações das declarações de necessidade em
um gráfico como este mostrado em Figura 4.3. Isso mostrará uma distribuição das
classificações visualmente.
Embora encontrar necessidades não atendidas seguindo o ODI possa parecer simples em
princípio, é difícil de executar na prática. Em primeiro lugar, o ODI exige que todos os
resultados desejados na realização de um trabalho sejam coletados. Em segundo lugar, a
pesquisa requer um grande tamanho de amostra para obter resultados válidos. Por fim, é
desafiador fazer com que os entrevistados respondam a todas as perguntas com toda a
atenção e eles devem ser incentivados a fazê-lo, tornando o processo caro.
Dito isso, corte cantos também é problemático. Se você não tiver um conjunto
completo de necessidades formuladas de forma consistente e não pesquisar a
amostra certa de pessoas (ou seja, quem executa o trabalho), os resultados não serão
confiáveis ou, pior, enganosos.
Uma alternativa para priorizar as necessidades é priorizar as etapas do processo de
trabalho. Dê os passosa partir de seu mapa de tarefas e faça um levantamento das
etapas, classificando cada uma por importância e satisfação. Em seguida, plote cada
etapa em uma matriz 2 × 2 simples com base nas pontuações que cada um recebeu.
A partir disso, você pode ver etapas de trabalho mal atendidas em vez de
necessidades mal atendidas. A matriz fornece uma visão sobre qual parte do
processo tem a oportunidade mais estratégica.

Abordagens Relacionadas
Dan Olsen, consultor e autor de The Lean Product Playbook, desenvolveu de forma
independente uma abordagem muito semelhante usando uma matriz de importância versus
satisfação.2 Por exemplo, digamos que você estivesse tentando encontrar oportunidades para
o Uber, o serviço de transporte de carro. Olsen recomendou que você primeiro encontrasse
todas as demandas de serviço que as pessoas podem ter, por exemplo, carros limpos,
oportunospickups, etc.
Semelhante ao ODI, a próxima etapa seria pesquisar as pessoas que usaram o Uber por
importância e satisfação. Mas, em vez de uma escala de 1 a 10 para ambos, Olsen sugeriu
o uso de um sistema de pontuação diferente. A importância deve ser colocada em uma
escala de 1–5 e a satisfação em uma escala de 1–7. A importância pode ser melhor vista
como uma escala polar. Ou seja, o conceito de negativoa importância realmente não
fazia sentido. A escala de 1–5 foi de baixo para alto. Negativo
satisfação, no entanto, era possível. Então, para satisfação, Olsen usou uma escala Likert
com ovalor médio igualando um estado neutro.
Olsen colocou as pontuações resultantes em uma matriz, como visto em Figura 4.4.

FIGURA 4.4 Dan Olsen priorizou as necessidades do produto por importância e satisfação.

Começando com uma solução existente em mente, a técnica de Olsen está dentro do
espaço de solução do JTBD. A importância e a satisfação foram baseadas em recursos ou
aspectos do serviço. Dessa perspectiva, a abordagem estava mais próxima da voz da
pesquisa do cliente, que considerava o feedback dos clientes sobre um determinado
produto ou serviço, em vez de JTBD. Ainda assim, havia um ponto comum de tentar
encontrar oportunidades classificando a importância e a satisfação paracada
necessidade.
Curiosamente, Olsen sugere que a matriz de importância versus satisfação pode ser usada com
um tamanho da amostra de zero. Em outras palavras, depois de fazer pesquisas para
reunir as necessidades dos executores do trabalho, uma equipe pode simplesmente
fazer suposições sobre a posição relativa de cada necessidade no gráfico. A partir
dessa análise, possíveis soluções podem ser concebidas e testadas em
experimentos, vinculando JTBD a métodos Lean. No geral, o feedback do mercado vem da
reação aum protótipo em vez de uma declaração de resultado desejada.
Por exemplo, imagine que você trabalhou para uma startup que pretendia ajudar as pessoas a
tomar medicamentos em um específico Tempo do a dia. Depois qualitativo pesquisar
descoberto a precisar, vocês poderia toma essas necessidades e priorizá-las na
matriz importância-satisfação em relação umas às outras, fazendo
suposições. Em seguida, você pode formar uma hipótese que acredita ter
a maior oportunidade e realizar experimentos para testar essa hipótese
com soluções. Por exemplo, você pode querer ver se lembretes
eletrônicos em um dispositivo móvel atenderiam a essa necessidade.
Em outra abordagem relacionada descrita no livro The Innovator's Guide to Growth,
Scott Anthony e seus co-autores mostraram que a oportunidade de mercado vem da
compreensão do trabalho do cliente: 3 “Para identificar oportunidades para criar um
novo crescimento, procure primeiro por“ empregos ”importantes que as pessoas
possam ' t ser feito de forma satisfatória com as soluções atuais. ”
Isso não se aplica apenas à criação de novas ofertas. O JTBD pode ajudar a revitalizar o
crescimento das empresas existentes. Os autores escreveram: “O pensamento baseado
em empregos pode reiniciar o crescimento, ajudando as empresas a sacudir os mercados
de commodities e destacando oportunidades para reviver até mesmo oa maioria dos
produtos moribundos. ”
Um método específico para avaliar oportunidades a partir de uma visão de mercado
baseada em empregos é a planilha de pontuação de empregos. Depois de fazer um a
pesquisa primária para descobrir empregos, incluindo entrevistas e observações, Anthony
e seus colegas recomendaram priorizar empregos em várias dimensões. Para cada
trabalho, faça estas três perguntas e avalie cada uma em uma escala de 1 a 5:
• O trabalho é importante para o cliente? (1 = não importante, 5 = muito importante)
• O trabalho ocorre com relativa frequência? (1 = raramente, 5 = muito frequentemente)
• O cliente está frustrado com a incapacidade de realizar o trabalho com as soluções
atuais? (1 =frustrado, 5 = não frustrado)
Em seguida, crie uma pontuação para cada declaração de trabalho usando a seguinte
equação: (importância) + (frequência) × (frustração). Finalmente, classifique cada
declaração de trabalho por sua pontuação. Quanto mais alto opontuação, maior será a
oportunidade.
Tabela 4.1 reflete uma planilha simples para seguir sua abordagem. É melhor preenchido com
base em dados de pesquisa de executores de tarefas, mas também pode ser usado como uma
planilha para as equipes refletirem sobre as oportunidades com base em seu conhecimento
existente e compreensão das tarefas dos clientes.
TABELA 4.1 A FICHA DE PONTUAÇÃO DE TRABALHOS

JTBD IMPORTÂNCI FREQUÊNCI FRUSTRAÇÃO PONTU CLAS

(RESULTAD A A AÇÃO SIFIC
O OU AÇÃO
PASSO)
1
2
3
4
 JTBD IMPORTÂNCI FREQUÊNCI FRUSTRAÇÃO PONTU CLAS
(RESULTAD A A AÇÃO SIFIC
O OU AÇÃO
PASSO)
5
6
7

Finalmente, existem maneiras ainda mais informais de usar o tipo de pensamento descrito
nesta peça. Por exemplo, usei formas informais de trabalhar com necessidades não
atendidas com base na importânciamatriz de satisfação. Durante um workshop que
conduzi, o grupo foi solicitado a primeiro gerar declarações de necessidades com
base em pesquisas anteriores. Em seguida, priorizamos apenas pela importância
assumida primeiro. A partir do conjunto de necessidades que foram consideradas
mais importantes, instruí cada grupo a decidir quais consideravam as mais
insatisfeitas. As equipes então selecionaram uma necessidade e idealizaram soluções
em torno dela.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

ENCONTRE AS NECESSIDADES NÃO ACESSÍVEIS
Anthony Ulwick, "Virar Cliente Entrada para dentro Inovação," Harvard O negócio Análise (Janeiro,
2002).
Este é o artigo de referência de Ulwick que descreve um processo completo para encontrar necessidades
não atendidas. Ele fornece ojustificativa por trás de sua abordagem e etapas detalhadas a seguir. A
abordagem de Ulwick é difícil de replicar, mas representa uma compreensão precisa do espaço do
problema.
Dan Olsen, The Lean Product Playbook (Hoboken: Wiley, 2015).
Capítulo 4do livro de Olsen é dedicado a técnicas para identificar necessidades mal atendidas do cliente.
Ele descreve a estrutura de satisfação de importância em detalhes e fornece muitos exemplos. Olsen não
apresenta um método ou técnica JTBD especificamente, mas seu pensamento e abordagem se sobrepõem
a um pensamento semelhante.
Scott Anthony et al., O Do inovador Guia para Crescimento (Boston: Harvard O negócio Análise Aperte, 2008).
Este livro contém uma riqueza de informações estratégicas e práticas para a criação de programas de
inovação bem-sucedidos. Os autores trazem coletivamente décadas de experiência para a mesa. O
JTBD desempenha um papel significativo em sua abordagem, particularmente durante a definição
inicial do problema e a decisão sobre os alvos estratégicos.

O QUE VEM PRIMEIRO: NECESSIDADES OU TECNOLOGIA?

Em seu artigo de 2009 “Tecnologia First, Needs Last ”, Don Norman provocou a comunidade de design com
uma afirmação polêmica: 4
Cheguei a uma conclusão desconcertante: a pesquisa de design é ótima quando se trata de melhorar as
categorias de produtos existentes, mas é essencialmente inútil quando se trata de descobertas novas e
inovadoras ... Novo conceito inovações são invariavelmente impulsionadas pelo desenvolvimento de
novas tecnologias.
Um pioneiro no design centrado no ser humano, Norman parecia desafiar sua própria escola de pensamento com
essa afirmação. Mas ele tem uma apontar: quando isto vem para revolucionário tecnologias — história shows
que tecnologia frequentemente veio primeiro.
Nesse mesmo ano, Sarah Miller Caldicott, sobrinha-neta de Thomas Edison, escreveu extensivamente sobre o
trabalho de seu tio-avô. Depois de estudar sua abordagem à inovação por anos e debruçar-se sobre suas notas e
papéis, ela concluiu: 5
 Edison percebeu que, ao entender as necessidades do cliente primeiro, ele poderia inventar produtos úteis com
mais eficiência
do que ele poderia de outra forma. As equipes treinadas de Edison visitaram as pessoas em suas casas e
observaram como elas usavamseus produtos de iluminação atuais.
Isso levanta a questão, que vem primeiro: tecnologia ou necessidades?
Everett Rogers, originador do inovação adoção teoria, ofertas algum discernimento aqui. Em seu marco
livro Difusão de inovações, Rogers pontos fora: 6 “Um Individual poderia desenvolve uma precisar quando ele ou
ela aprende que um inovação existe. Portanto, as inovações podem levar às necessidades, bem como
vice-versa. ”
Como Rogers, acredito que a resposta à pergunta é as duas coisas. Dito de outra forma, não importa de onde
vem o ímpeto para inovação: é uma iteração entre tecnologia e necessidades. Se a inspiração vem de uma nova
descoberta ou invenção, isso pode levar à inovação. Por outro lado, as necessidades humanas também podem
apontar oportunidades.
No entanto, sempre tenha em mente o ponto final da inovação: o fim sempre está nas pessoas que adotam
a inovação. Cabe a eles decidir se desejam adotar uma inovação ou não.
Em última análise, não é uma questão de onde a inspiração para a inovação se origina, mas sim onde ela
termina: com os desejos e vontades humanos. O JTBD busca reduzir a chance de não adoção,
concentrando-se nas soluções de que as pessoas realmente precisam. O pensamento de empregos se
esforça para identificar quais resultados são buscados e conectá-los à descoberta e invenção. Além do
mais, o JTBD nos oferece uma linguagem e abordagem consistentes para alinhar as equipes em torno das
necessidades do cliente, o que, por sua vez, aumenta suas chances de adoção.
TOQUE Criar Personas Baseadas em Objetivos
Personas são representações arquetípicas dos usuários. Eles são usados em várias áreas de
uma empresa para instilar centrado no cliente tomada de decisão - de marketing para
vendas para Projeto. UMA persona é essencialmente uma comunicação ferramenta -
um caminho para resumir em formação cerca de clientes em uma caminho que é
acessível a todos em uma equipe.
Alguns praticantes da comunidade JTBD pediram para abandonar personas. Eles apontam
as falhas nas personas que são baseadas em esquemas demográficos, psicográficos,
comportamentais e / ou atitudinais. Mas embora esses aspectos possam ser centrais para
o marketing tradicionalabordagens, eles não informam inovação e design.
É um equívoco, no entanto, que JTBD substitua totalmente a necessidade de personas. Na
verdade, dados os múltiplos atores em qualquer ecossistema JTBD, é lógico que as
personas podem representar os vários papéis. Além do mais, nem todos os executantes
são iguais e as personaspode ser usado para ilustrar diferentes tipos de artistas.
Para ajudar a entender como criar personas com base nos objetivos das pessoas, o melhor
lugar para começar é o trabalhar do Alan Tanoeiro. Seu aproximação, introduzido em
seu livro O Presos Está Corrida a Asilo,7 baseia as personas não em dados demográficos, mas em seus resultados
pretendidos. “Personas
são definidos por seus objetivos ”, escreve ele.
Em seu livro de acompanhamento, About Face 2.0,8 Cooper apresenta instruções
completas para a criação personas como parte de seu método Goal-Directed Design
(GDD). Embora o GDD e o JTBD tenham sido desenvolvidos independentemente um
do outro, há sobreposição. Ambos se concentram nos objetivos que as pessoas têm.
No entanto, GDD é um método de projeto criado especificamente para projetar
interfaces de usuário de software. Como resultado, a abordagem se refere aos
usuários de um sistema pré-determinado e opera no espaço da solução.
No entanto, a abordagem de Cooper serve como uma boa base para a criação de personas
baseadas em metas, resumido nas etapas abaixo:
PASSO 1 Entreviste usuários.
As personas são baseadas em entrevistas qualitativas, semelhantes à técnica de
entrevista descrita no Capítulo 3, “Descobrindo o valor”. Na verdade, você pode entrevistar
para empregos e personas na mesma sessão. Em vez de perguntar aos usuários sobre
suas preferências ou desejos, concentre-se em seusintenção, bem como o que os frustra
e como é o sucesso.
Geralmente, uma dezena de entrevistas de uma hora é suficiente. Em situações mais
complexas, pode ser necessárioentrevistar dois ou mais dezenas de pessoas. O objetivo
é obter feedback suficiente de pessoas suficientes para encontrar padrões claros.
Você saberá quando tiver feito entrevistas suficientes quando puder começar a prever
como as pessoas responderão.

PASSO 2 Mapeie as entrevistas para variáveis.

Seguindo a abordagem de Cooper, a próxima etapa é mapear as entrevistas para as
chamadas variáveis de comportamento. Pense nas variáveis como necessidades com dois
pontos finais que criam um intervalo. As variáveis correspondem aproximadamente às
circunstâncias em JTBD, mas também podem incluir outros fatores. Para compras online,
por exemplo, as variáveis podem ser frequência de compras, graude prazer e preço vs.
orientação de serviço.
Coloque cada entrevista no intervalo que você criar em relação uma à outra. Figura 4.5
mostra como um conjunto de cinco entrevistas pode ser mapeado para apenas duas
variáveis descobertas durante a pesquisa.

FIGURA 4.5 Depois de conduzir a pesquisa, mapeie as variáveis de

comportamento de todos os participantes. PASSO 3 Identifique

padrões de objetivos.
Depois de mapear os participantes da entrevista para as variáveis, procure grupos de
comportamento semelhante. Um grupo de participantes que se agrupam de forma
semelhante em seis a oito variáveis representam um significativopadrão de
comportamento.
Este não é um exercício estatístico, mas sim os padrões de busca de causalidade entre as
variáveis. No exemplo mostrado emFigura 4.5, por exemplo, os participantes 1 e 4
compram
necessidade e são conscientes dos preços. É lógico que esses objetivos influenciam uns aos
outros.

PASSO 4 Descreva a persona resultante.

Para cada cluster, crie uma persona separada semelhante ao exemplo em Figura 4.6. A
descrição básica deve incluir seus objetivos mais importantes e suas circunstâncias
relevantes. Você deve refletir um dia de trabalho típico ou circunstâncias ao atingir a meta,
bem como soluções alternativas e frustrações. Evite adicionar detalhes irrelevantes:
apenas um ou dois aspectos pessoais podem fazer uma pessoa parecer real. Em vez
disso, concentre-se nos padrões de comportamento. No final, as personas podem ser
usadas para priorizar ou concentrar esforços para criar uma solução apropriada.

FIGURA 4.6 Personas baseadas em metas incluem informações demográficas mínimas e se concentram, em vez disso, em
metas e frustrações.

No geral, a abordagem de Cooper fornece um padrão para a criação personas baseadas

em metas. No entanto, como o método analisa os usuários de um sistema predeterminado,
ele também se enquadra no espaço da solução. Além do mais, como um método
específico de design de interface de software, o GDD teve poucoinfluência fora das
comunidades de design.

ABORDAGENS RELACIONADAS
Em vez de diferenciar com base em variáveis comportamentais, use as circunstâncias que
você descobrir durante sua pesquisa. Enquadre cada um como um intervalo e mapeie as
entrevistas para eles. Em seguida, encontre grupos diferentes de executores de tarefas. O
processo é semelhante ao descrito anteriormente.
 • Entreviste os executores do trabalho. Em vez de entrevistar usuários, entreviste os
executores do trabalho. Ao descobrir seus empregos e necessidades, você também
pode determinar as diferentes circunstânciasisso importa mais.
• Mapeie as entrevistas de acordo com as circunstâncias. Mapeie as entrevistas de
acordo com as circunstâncias. Em vez de um intervalo, como no GDD, basta fazer
um inventário de quais entrevistas correspondem a cadacircunstância.
• Encontre padrões. Procure grupos lógicos de circunstâncias que mostram causalidade.
• Descreva a persona. Use um formato semelhante ao da persona mostrado na
anteriorexemplo.
Além das circunstâncias, Stephen Wunker, Jessica Wattman e David Farber
recomendam incluir duas outras variáveis que eles chamam de motivadores em seu
livro Jobs to Be Done.9 Eles recomendam considerar atitudes ou traços de
personalidade relevantes para realizar um trabalho, bem como a experiência das
pessoas ou o contexto de longo prazo que afeta a tomada de decisão. Juntos, esses
motivadores - circunstâncias, atitudes e experiências - formam a base da
segmentação dos indivíduos em diferentes segmentos com base em seus objetivos.
Também é possível criar personas para funções diferentes do executor do trabalho. O principal
deles é o buyer persona. Você também pode descobrir que as personas são necessárias para
aprovadores, técnicos,ou pessoas que são bene fi ciárias dos resultados do trabalho.
Para acelerar o processo, experimente criar protopersonas, um formato rápido para criar
personas quepode ser usado em um exercício de grupo. Também chamadas de
personas presumidas, são representações de pessoas que executam o trabalho com
base no que você sabe hoje.
As proto-personas podem ser criadas em uma grade simples com quatro quadrados, como
mostrado em Figura 4.7. Existem quatro elementos principais:
• Nome e esboço: escolha um nome que seja memorável e inclua um esboço.
• Detalhes demográficos: inclui fatores que são relevantes para o trabalho principal.
• Comportamentos: Indique as principais ações que a pessoa realiza ao realizar o
trabalho.
• Necessidades: indique o que a pessoa precisa e quais dificuldades ela pode encontrar.
FIGURA 4.7 Use o formato protopersona em uma sessão de grupo colaborativa.

No geral, o sucesso de usar personas pode variar. A chave não é apenas basea-los em
objetivos, mas também torná-los visíveis e interativos. Envolva sua equipe em sua criação
para maior adesão. Do contrário, não é incomum que as personas sejam arquivadas e
tenham utilidade limitada ao longo do tempo. Não caia nessa armadilha e torne sua
personalidade relevante e acionável.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

CRIAR PESSOAS COM BASE EM OBJETIVOS
Alan Tanoeiro e Robert Reimann, Cerca de Fás 2.0: O Essenciais do Interaçã o Projeto (Indianápolis: Ciley, 2003).
Este grosso volume é especificamente voltado para designers de IU e inclui uma riqueza de informações
sobre design de interação. O primeiro capítulo descreve em detalhes a abordagem de Cooper para a
criação de personas baseadas em metas. A linguagem usada pressupõe um resultado final de produtos de
software, limitando sua aparente relevância para outrosdisciplinas e outros tipos de produtos e serviços.
Kim Goodwin, Projetando para a Digital Idade: Quão para Crio Centrado no Humano Produtos e Serviços
(Indianápolis: Ciley, 2009).
Goodwin é um líder de pensamento claro em design UX, e seu trabalho em personas aprofunda o Design
Direcionado a Objetivos como um padrão. Este enorme volume detalha uma abordagem completa para design
de produto digital de ponta a ponta, mas com seções significativas sobre pesquisa de usuário, modelagem e
personas. Ela também tem muito material sobre personas na web na forma de artigos e postagens de blog que
são mais acessíveis e acessíveis.
John Pruitt e Tamara Adlin, O Persona Ciclo da vida: Guardando Ppessoas em Mente Por todo produtos Projeto
(San Francisco: Morgan Kaufmann, 2006).
Este é um manual abrangente sobre a criação de personas em geral. Os autores não seguem necessariamente
uma abordagem JTBD para personas, mas oferecem discussões sobre necessidades e objetivos como base
para a criação de personas.
TOQUE Compare soluções concorrentes
A análise competitiva tradicional quase sempre envolve uma comparação técnica das
especificações e recursos do produto, mas a análise é conduzida sem saber como os
clientes medem o valor ou quanto os recursos concorrentes de valor fornecem ao cliente.
Este é o problema e o mito que engana: as empresas não estão competindo com outras
empresas ou seus produtos. Eles estão competindo pelos clientes e seu único objetivo é
criar valor para eles. E só há uma maneira de fazer isso: oferecendo um produto ou serviço
que seja melhordo que qualquer outro em ajudá-los a realizar seus trabalhos.
Parte do problema também é uma visão míope da competição. Considere esta citação
deScott Cook, o fundador da Intuit: 10
O maior concorrente [de software tributário] que vimos não estava no setor. Foi
olápis. O lápis é um substituto resistente e resistente. No entanto, toda a
indústria o ignorou.
Pense nisso: o software tributário não compete apenas com outras soluções de
software tributário. Ele compete com tudo que um cliente usa para realizar um
trabalho. Ao preparar os impostos, há muitos cálculos secundários e números que
você deve reunir. Pegar um lápis costuma ser a solução mais fácil. Portanto, da
perspectiva do JTBD, o software tributário compete com o lápis.
Como o JTBD é independente de solução, ele permite uma nova maneira de ver a
concorrência. Em vez de considerar fornecedores apenas em uma indústria definida, é
possível comparar produtoscategorias.
As empresas normalmente conduzem análises competitivas para garantir que seus
produtos e serviços são melhores do que os oferecidos pelos concorrentes.
Mas reagir às comparações entre recursos não é garantia de sucesso. A análise
competitiva, quando vista através das lentes de tarefas a serem realizadas, não se trata de
comparações diretas. Em vez disso, trata-se de avaliar o quão melhor ou pior um produto é
para ajudar o clientefaça um trabalho.
Por exemplo, em sua famosa história de milkshake, Clayton Christensen discute diferentes
formas de café da manhã que as pessoas podem tomar enquanto se dirigem para o trabalho.
Ele mostra que os milk-shakes atuammelhor onde outros falham, como um bagel, banana
e Snickers.
Normalmente, os fornecedores de milkshake comparariam seus produtos com outros
fornecedores de milkshake. Eles olhavam para o próprio milkshake e o tornavam mais
espesso ou mais fino para diferenciá-lo. Mas a espessura não se aplica a bananas, barras
de Snickers e bagels.
Com o JTBD, você pode comparar produtos e serviços às necessidades do usuário. Isso dá
uma visão diferente da concorrência e fica fora das categorias de produtos definidas.
Observando apenas uma pequena amostra das possíveis necessidades para obter o café da
manhã na hora, é fácil ver como cada uma delasexecuta, como mostrado em Tabela 4.2.
TABELA 4.2 COMPARANDO SOLUÇÕES POR NECESSIDADE
Embora essa abordagem possa parecer direta na superfície das coisas, é mais difícil de
ser concluída na realidade. Primeiro, decidir o que precisa ser comparado é complicado.
Idealmente, você comparará todas as necessidades que descobriu. Como alternativa,
focar apenas nas necessidades mal atendidas ajudará a restringir a lista. Em segundo
lugar, em muitos casos, pode haver um número infinito de soluções paracomparar.
Decidir qual incluir requer uma seleção estratégica.
Afaste-se de sua solução e categoria de produto e compare a concorrência como seu
mercado vê isso: realizando um trabalho. Funciona assim:

PASSO 1 Determine alternativas para comparar.

Comece com seu trabalho principal e mapa de trabalho. Em seguida, relacione todos os
meios pelos quais as pessoas realizam o trabalho em cada estágio d o processo. Nessa
lista, selecione as soluções que são mais relevantes para comparar e coloque-as no topo
da linha da tabela como cabeçalhos de coluna. Observe que você pode fazer isso antes
mesmo de ter seu próprio produto ou serviço no mercado.

PASSO 2 Determine as necessidades de comparação.

É possível usar o conjunto completo de resultados para fazer uma comparação com o
concorrente, mas normalmente você se concentrará em um subconjunto, como as
principais necessidades não atendidas. Liste-os na coluna esquerda da tabela.

PASSO 3 Classifique o quão bem cada solução atende a essas necessidades.

O ideal é que você faça uma pesquisa com os executores do trabalho sobre cada uma das
necessidades selecionadas para comparar. Elabore um questionário semelhante ao descrito
anteriormente para direcionar as necessidades não atendidas: para cada declaração de
necessidade, forneça escalas de importância e de satisfação. Em seguida, calcule opontuação
de oportunidade para cada um e insira-o na tabela.
Se não for possível pesquisar os executores do trabalho, estime o quão bem cada um
atende às necessidades em um exercício de equipe. Classifique as necessidades em
"baixo, médio, alto" e negocie uma resposta para cada
junto. Esteja ciente de que, sem feedback dos executores do trabalho, suas classificações
sãoespeculativo.

PASSO 4 Encontre o seu ponto ideal no cenário competitivo.

Determine as necessidades que outras pessoas não têm ou onde você tem um
desempenho melhor. O objetivo não é encontrar um recurso que não foi construído, mas
sim quais necessidades estão sendo mal atendidas. Quandoao projetar uma nova
solução ou ao melhorar uma já existente, use essa visão sobre quais oportunidades
abordar primeiro.

Abordagens Relacionadas
Em vez de comparar as declarações de necessidade, compare as etapas do processo de
trabalho. O processo é idêntico à comparação delineada anteriormente, usando as etapas
do processo de trabalho como basepara comparação.
Tabela 4.3 ilustra como pode ser uma comparação com um subconjunto de todas as
etapas do trabalho - preparar uma refeição. Ele compara três serviços: preparar
manualmente uma refeição a partir do zero, usandocorte de ingredientes (por exemplo,
vegetais picados) e serviços de kit de refeição completa com ingredientes em porções.
O nível relativo de satisfação de cada etapa é indicado com um simples baixo, médio
ou alto.
TABELA 4.3 COMPARANDO ETAPAS DE TRABALHO COM AS SOLUÇÕES

PREPARAÇÃO INGREDIENTES PRÉ- SERVIÇOS

MANUAL DE PREPARADOS (POR DE KIT DE
RISCO EXEMPLO, CHOPPED, REFEIÇÃO
DICED, ETC) COMPLET
O
Decida Baixo Médio Alto
o que
faço
Reúna os Baixo Médio Alto
ingredient
es
Prepare Baixo Alto Alto
ingredient
es
Faça o Médio Médio Alto
refeição
Sirva o Baixo Baixo Baixo
refeição
Limpar Baixo Baixo Baixo
Sobras da Baixo Baixo Baixo
loja

A partir dessa simples comparação, fica claro que os ingredientes pré-preparados e os

serviços de kit de refeição ajudam os clientes nas etapas iniciais de fazer o trabalho - mais
do que preparar um refeição a partir do zero.
Também é possível representar graficamente sua comparação para mostrar vantagens e
desvantagens de forma clara. Por exemplo, trabalhei anteriormente para um provedor de
conteúdo online. Na época, estávamos tentando entender por que as pessoas preferiam os
recursos de impressão aos recursos digitais. Ao entrevistar dezenas de pessoas, descobrimos
um conjunto-chave de necessidades que refletem a diferença.
Em um gráfico, mostramos como as necessidades se comparam em termos de serem ou
não atendidas por cada solução. Figura 4.8mostra uma versão modificada desse gráfico.
Em seguida, formulamos a hipótese sobre o que deveria ser verdade para que as pessoas
usassem mais nossas soluções de conteúdo online, rotuladas como “Nova Experiência
Online” no diagrama. Ficou claro que precisávamos cobrir mais necessidades que as
pessoas tinham de ler e fazer anotações em documentos, bem como comparar fontese
navegando por eles, visto do lado direito do Figura 4.8.

FIGURA 4.8 Um gráfico pode ajudar a comparar as vantagens com base nas necessidades.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

COMPARAR SOLUÇÕES
CONCORRENTES
 Stephen Wunker, Jessica Wattman e David Farber, "Competition", cap. 7 em tarefas a serem realizadas: um roteiro
para
Centrado no Cliente Inovaçã o (Novo York: AMACON, 2016).
Este capítulo descreve as vantagens de ver a competição pelas lentes do JTBD. As empresas não
desafiam as visões estabelecidas de seus setores com frequência suficiente, argumentam os autores. Eles
apontam para três fatores a serem considerados durante as avaliações competitivas: vantagens de entrega
contra o trabalho a ser feito, flexibilidade paraajuste para atender às necessidades do cliente e ao
impacto dos rivais nas percepções do mercado.
Des TRaynor, "Entendimento Ynosso Real Concorrentes, ” Indivíduo. 2 em Interfone em Jobs-a-ser-feito (Auto-
publicado, 2016).
Neste breve ensaio, Traynor apresenta pontos-chave na reformulação de como olhar para o
concorrente de maneira diferente com o JTBD. As categorias de produtos colocam antolhos na visão
tradicional da concorrência. Ele detalha três tipos de competição: competição direta, secundária e
indireta. “Quando você fica cego por pensar que seus concorrentes só existem na mesma categoria
de ferramentas em que você está, a interrupção e a destruição virão de ângulos oblíquos”, escreve
Traynor.
TOQUE Defina uma proposta de valor baseada em empregos
Uma proposta de valor é uma promessa que uma organização faz a seus clientes. Embora
muitas vezes associada a uma declaração específica, uma proposição de valor é muito
mais do que um marketingdispositivo. Em última análise, explica o benefício oferecido
ao cliente.
O valor, neste contexto, é um atributo percebido. O que uma empresa considera muito valioso
pode não ser visto como tal pelos consumidores de seus produtos ou serviços. JTBD ajuda a
identificar esses aspectosque as pessoas mais valorizam, ou seja, atender às suas
necessidades.

Tela de proposta de valor

Alexander Osterwalder e sua equipe na Strategyzer desenvolveram uma abordagem
sistemática para chegar a uma proposta de valor. O Value Proposition Canvas (VPC) foi
desenvolvido para facilitar a discussão em torno das propostas de valor e alinhá-las aos
objetivos do cliente. No geral, a intenção épara combinar o valor que você pretende criar
com o valor que os clientes consideram mais benéfico. Assim, o VPC tem duas partes,
refletidas no diagrama emFigura 4.911
À direita está o perfil do cliente com três componentes: as tarefas do cliente, suas dores e
seus ganhos. Juntos, esses elementos representam o perfil de valor do cliente.
A metade esquerda da tela detalha os recursos de sua proposta de valor. Existem três
elementos: seus produtos e serviços, analgésicos e criadores de ganho. Juntos,
estesaspectos refletem uma compreensão da oferta que você está fornecendo.
FIGURA 4.9 A tela de proposta de valor criada por Alexander Osterwalder e sua empresa, a Strategyzer.

Observe que Osterwalder não fornece orientação específica sobre como descobrir e
formular tarefas a serem realizadas, nem como priorizá-las. Seu processo é muito
mais intuitivo. Usando algumas das técnicas neste livro, no entanto, você pode chegar
ao VPC com as principais tarefas e necessidades em mãos.
Ao mapear o lado esquerdo para o lado direito (compreensão do espaço da solução), você
pode tornar explícito como está criando valor para seus clientes. Quando os analgésicos e
criadores de ganhos se correlacionam com as dores e ganhos de seus clientes, você tem
um ajuste potencialmente forte.O processo é colaborativo e bastante direto.

PASSO 1 Compreenda o perfil do cliente.

Comece discutindo seus clientes e as tarefas que eles desejam realizar. Liste o trabalho
principal, juntamente com os aspectos sociais e emocionais cruciais. No final, você deve
ter uma lista limitada deempregos aqui, cerca de dois a cinco em média.
Liste e discuta as dores mais importantes ou os aspectos negativos que as pessoas têm
em relação à realização do trabalho. Essas são as frustrações, desafios, riscos e lutas que
você descobre em sua pesquisa. Evite falar sobre soluções específicas e discuta as dores
gerais que as pessoas têm. Concentre-se nas dores mais fortes, normalmente as doze
principais.
Ganhos não são simplesmente o oposto de dores. São os benefícios positivos que as
pessoas desejam obter ao concluir um trabalho, incluindo emoções positivas, surpresas e
até ambições. Lista
os resultados desejados mais relevantes que as pessoas têm ao realizar o trabalho
independente de uma determinada solução.
Normalmente, você pode preencher o lado direito do VPC de forma intuitiva, com base em
sua pesquisa anterior. No entanto, sua equipe pode achar que mais entrevistas são
necessárias para obter mais detalhes sobre oganhos e dores. Preencha quaisquer
lacunas de conhecimento com investigação adicional.

PASSO 2 Discuta o perfil da solução.

Comece com os produtos e serviços que você oferece ou planeja oferecer. Em
seguida, torne explícito como seus produtos e serviços podem aliviar as dores que
você identificou. Considere todo o processo de trabalho aqui - antes, durante e depois
de concluir um trabalho. Em seguida, considere como seus produtos e serviços criam
ganhos para o cliente e liste-os em Criadores de ganho.

PASSO 3 Garanta o ajuste entre o cliente e a solução.

Mapeie os analgésicos e ganhe criadores para as dores e ganhos, respectiv amente. Isso
mostrade quais dores você está lidando e quais ganhos você está construindo.
Desenhe linhas conectando-os à medida que sua equipe discute cada ponto.
De acordo com Osterwalder, você tem a solução para o problema adequado quando os
recursos de sua proposta de valor (à esquerda) correspondem às características de seu
perfil de cliente. Em outras palavras,o mapeamento da esquerda para a direita no VPC
mostra a adequação para solução de problemas.
Se você fez entrevistas de Switch, use sua análise de Forças para determinar as dores e
os ganhos. Os fatores que impulsionam os clientes em direção a uma nova solução se
traduzem bem em ganhos e as forçaspuxar os clientes para trás representa dores.
Olhando para a outra metade da tela, você pode avaliar a adequação potencial do produto
ao mercado. Valide esta correspondência com o mercado. Freqüentemente, suas
suposições não são verdadeiras, e o feedback real do mercado mostra fraquezas no valor
que você se propõe a criar. Para garantir a adequação do produto ao mercado,conduza
experimentos para validar sua hipótese de valor.

PASSO 4 Faça uma declaração de proposta de valor.

Depois de validar a adequação de seu valor ao mercado, encapsule sua essência em uma
única declaração. Existem muitos formatos para fazer isso, geralmente semelhantes ao
padrão abaixo:
• Para (executores de trabalho alvo)
• Quem está insatisfeito com (a alternativa atual)
• Nossa solução é um (produto ou serviço)
• Isso fornece (capacidade chave de resolução de problemas)
• Ao contrário (a alternativa do produto)
No geral, o VPC esclarece o valor que uma organização oferece ao JTBD como ponto de
partida. Em última análise, as pessoas valorizam a realização de seu trabalho. Alinhando -
se ao trabalho desde o inícioajuda a garantir que é o valor que as pessoas realmente
desejam.
SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:
DEFINIR UMA PROPOSTA DE VALOR BASEADA EM EMPREGOS
Alexandre Osterwalder et al., Value Proposição Projeto (Hoboken: Ciley, 2014).
Este livro detalha um método prático para definir uma proposta de valor com base no VPC. É escrito
em um estilo envolvente com muitos exemplos e técnicas projetadas para referência rápida. Veja
também o livro de referência de Osterwalder Business Model Generation (Wiley, 2010).

Usando JTBD para alinhar estratégia de produto com

Necessidades do cliente
Por Vito Loconte, gerente de pesquisa de UX da Trulia
A missão atual de Trulia é "construir um mundo com mais vizinhança, ajudando você a descobrir um lugar que
você vai adorar morar", mas esse nem sempre foi o foco da marca. Em 2016, buscávamos nossa próxima
grande oportunidade e uma forma de nos diferenciarmos do restante da categoria imobiliária. Adotamos uma
abordagem centrada no usuário para descobrir isso e buscamos nossos usuários para entender o que eles
amam no Trulia hoje e quais eram suas maiores necessidades não atendidas ao comprar uma casa.

O QUE OS USUÁRIOS AMAM SOBRE NÓS

Quando analisamos os comentários em nossos postos de escuta do consumidor, havia um motivo claro para
muitos compradores domésticos mantido chegando voltar para Trulia - nosso Local Em formação.
Trulia teve já sido fornecendo em formação sobre a localização fora de casa, como estatísticas de crime, dados de
deslocamento diário e escolas designadas. Vimos uma oportunidade de capitalizar essas informações locais e fazer com que essa fosse
nossa próxima grande jogada. O presidente da Trulia e o chefe de produto estavam a bordo nessa direção. Agora, teríamos que descobrir
onde exatamente concentrar nossa energia.
Como muitos projetos anteriores, começamos organizando um conjunto de sessões de brainstorming para toda a
empresa para apresentar ideias de como poderíamos reunir e fornecer mais informações locais aos compradores
domésticos. Criamos mais de 30 conceitos, que eram essencialmente soluções para necessidades baseadas em
localização que presumíamos que os compradores em casa tivessem. Nosso próximo passo foi colocar essesconceitos
em uma pesquisa e obter feedback dos consumidores.

DE CONCEITOS A TRABALHOS
Tendo feito testes de conceito baseados em pesquisas como este no passado, me preocupei que a maioria dos
conceitos seria avaliada positivamente e não estaríamos mais perto de saber quais problemas realmente focar em
ajudar os consumidores a resolver. Foi nesse ponto que decidimos dar um passo para trás para pensar sobre
todas as necessidades que estávamos tentando resolver com esses conceitos. Em vez de apenas obter feedback
sobre todos esses conceitos para entender quais eram desejáveis, queríamospara ter uma noção melhor de
quais tarefas esses conceitos seriam contratados para resolver.
Então, voltamos a todos os conceitos que a equipe criou e desenvolvemos um conjunto de tarefas que estávamos
ajudando os consumidores domésticos a realizar com cada um desses conceitos. Depois de desenvolver o
conjunto de empregos relacionados à localização, precisávamos entender quais desses empregos eram mais
importantes e menos atendidos pelas ferramentas e serviços aos quais os clientes domésticos têm acesso hoje.
Colocamos essas declarações de trabalho em uma pesquisa e pedimos aos consumidores domésticos que
classificassem cada um dos empregos com base na importância e na satisfação. Incluímos declarações de
trabalho relacionadas à localização, como “descobrir novos bairrossemelhantes aos que já estou procurando ”;
“Tenha uma noção de como é um bairro antes de ir para lá”; e “entenda como é morar em uma vizinhança
com aqueles que moram lá”.
Usamos a matriz importância-satisfação para identificar as necessidades não atendidas, mostrada na Figura 4.10.
FIGURA 4.10 Trulia pesquisou consumidores sobre a importância e satisfação de um conjunto completo de
declarações de trabalho para encontrar necessidades não atendidas.

ALINHAMENTO
Com base nesta pesquisa, decidimos que nosso primeiro foco seria "entender como é morar em um bairro
daqueles que moram lá" e desenvolvemos uma estratégia para começar a coletar conteúdo gerado pelo usuário
(UGC) de nossa base de usuários atual como nosso primeiro passo. Ao nos concentrarmos neste trabalho,
sabíamos que estávamos atendendo a uma necessidade não atendida do consumidor e, ao mesmo tempo, não
estávamos nos limitando a um único conceito ou solução. Além do mais, sabíamos que conteúdo exclusivo, como
conteúdo gerado pelo usuário, era benéfico para a classificação de SEO, portanto, focar nessa necessidade
acabou satisfazendo o usuárionecessidade e necessidade do negócio ao mesmo tempo.

LIÇÕES APRENDIDAS
Uma das maiores lições que aprendi com essa experiência foi que você não precisa ter toda a empresa a bordo
com tarefas a serem realizadas para começar a usar o framework. Conseguimos alinhar com sucesso a direção do
produto que estava enraizada na necessidade do consumidor, o que também foi benéfico para o negócio como
resultado da mudança de nosso focopara o trabalho.
No geral, o projeto foi um grande sucesso. Começamos a coletar fatos e comentários sobre a vizinhança de nossos
usuários em 2017 e hoje reunimos mais de 100.000 respostas por dia de pessoas que compartilham como é viver em sua
vizinhança. DesdeNo lançamento, até mudamos nosso foco para outro trabalho bem avaliado de nossa
pesquisa - tenha uma ideia de como é um bairro antes de ir para lá. Recentemente, desenvolvemos páginas
de bairro que usam fotografia customizada e filmagens de drones para dar às pessoas uma ideia de como
são muitos bairros sem ter que ir vê-los pessoalmente.
Vito Loconte é uma do utilizador rpesquisador localizado em San FrAncisco com um em em Humano Fatores e
Ergonomia. Ele é um especialista em vários métodos, Incluindo usabilidade testando, etnografia, e JTBD research.
Fou mais em Trulia Bairros, Vejo: Mark Wilson, “Trulia Is Building the Net fl ix for Neighbourhoods,” Fast
Company (2018), https://www.fastcompany.com/90214922/trulias-new-feature-is-like-net fl ix-para-bairros
Recapitular
JTBD fornece uma estrutura e linguagem comum para traduzir insights de executores
de tarefas em um modelo de ação. O processo começa com a pesquisa de campo,
mas depois avança para uma modelagem mais precisa, tanto qualitativa quanto
quantitativa. Antes de criar soluções, defina o valor que você está buscando. Existem
várias maneiras de fazer isso.
O primeiro passo que você pode dar é encontrar necessidades não atendidas. Essas são
necessidades importantes para quem executa o trabalho, mas satisfatórias, dadas todas
as soluções existentes à sua disposição. Omatriz importância-satisfação ajuda você a
fazer isso.
Também é possível definir personas de atores dentro de seu ecossistema JTBD. Primeiro,
segmente diferentes tipos de executores de trabalho com base na afinidade de
declarações de necessidades. Além disso, considere outras funções que você pode definir
como personas. Essas personas representam as diferentes necessidades para as
quaisvocê estará projetando e desenvolvendo soluções.
Comparar soluções concorrentes por quão bem atendem às necessidades permite que
você pense fora da caixa. Em vez de comparar concorrentes em uma indústria definida ou
categoria de produto, você podeobserve qualquer um dos meios pelos quais as
pessoas realizam um trabalho. Isso fornece informações importantes sobre suas
vantagens e desvantagens e no que você deve se concentrar.
Finalmente, defina uma proposição de valor com base no JTBD. Use a tela de proposta de valor
para alinhar os cargos-chave que as pessoas têm com o serviço que você fornece ou gostaria
de fornecer.
Independentemente do ponto de partida para a inovação em sua organização - seja
com uma necessidade ou com uma tecnologia - você precisará se alinhar em torno da
criação de valor. Então você pode envolver toda a sua equipe na definição do valor
que você buscará para colocar todos na mesma página.
 CAPÍTULO

5
Valor de Design

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ SOBRE ESTAS

JOGOS:
• Como criar um roteiro baseado em empregos
• Usando histórias de trabalho para resolver problemas específicos de
design
• Como arquitetar a estrutura de uma solução
• Testes de suposições dirigidas por JTBD
Uma empresa de software para a qual trabalhei uma vez realizava
o que se chamava “hackweeks” uma vez por trimestre. Este foi um
momento para os desenvolvedores trabalharem “no que eles
quisessem”, da forma como estava definido. Dê aos engenheiros
tempo para brincar com a tecnologia e eles certamente
encontrarão a próxima inovação, ou assim dizia a teoria.
Hackweek foi um grande negócio para nós. Dezenas de pessoas
organizaram, etodos os desenvolvedores da empresa pararam de
trabalhar para contribuir com o esforço. Era caro, mas estávamos
comprometidos com a hackweek. Afinal, novas ofertas de
software vêm de novos desenvolvimentos, certo?
Foi assim: pequenas equipes formadas para montar projetos
iniciais que representassem o uso de alguma nova tecnologia. No
final da semana, um painel julgou as dezenas de conceitos que
surgiram e as “soluções” vencedoras foram premiadas.
Mas, em nosso caso, hackweek foi como atirar com uma espingarda
na direção errada com os olhos vendados e na esperança de acertar
o alvo. O resultado foi
inevitavelmente, uma coleção de conceitos em busca de um problema
para resolver. Erateatro da inovação no seu melhor.
Para ser justo, nem todos os hackathons são ruins. Algumas
organizações coordenam hackathons com imperativos estratégicos
ou com as necessidades do cliente. E, com certeza, também é bom
exercitar os músculos criativos e praticar a colaboração entre as
equipes. Mas, devido ao seu custo e imprecisão, os hackathons são
frequentementeamplamente ineficaz na produção de conceitos
utilizáveis.
O problema é não uma falta do ideias - empresas está
usualmente natação neles. Como a nossa, muitas
organizações têm uma visão darwinista da inovação:
gerem cada vez mais ideias e as melhores certamente
chegarão ao topo. Dito de outra forma, ao procurar uma
agulha em um palheiro,a melhor abordagem raramente é
adicionar mais feno.
O problema é saber quais ideias seguir. O objetivo das atividades de
inovação não deve ser coletar tantas ideias quanto possível, mas sim
obter para as ideias certas - as que mais importam para as
pessoas a quem você serve.
Mas, mais do que isso, o verdadeiro desafio é superar as forças
naturais nas organizações que mantêm as boas ideias sob
controle. A principal delas é a incerteza, um dos principais
obstáculos à inovação. Novas ideias são uma aposta para
gerentes avessos ao risco, mesmo se bem expressas em um
protótipo de alta fidelidade.
O JTBD fornece uma maneira de aumentar suas chances de sucesso,
identificando primeiro o problema certo a ser resolvido. Em seguida, o
JTBD fornece critérios de tomada de decisão para seguir em frente:
apostar em soluções que abordam os insatisfeitosprecisa criar uma
diferenciação lucrativa.
Concentre-se primeiro em fazer o trabalho principal para o indivíduo e
satisfazer suas necessidades em relação ao trabalho. A partir desta
perspectiva, hackathons e outros esforços de geração de ideias
podem ser enquadrados pelo JTBD como entradas eresultados em
termos de como os conceitos são avaliados.
Depois de compreender o panorama do trabalho e definir o valor,
você depois disso, você pode continuar usando o pensamento
JTBD para alinhar as equipes em torno do design de sua solução.
Crie um roteiro com base em seu cenário JTBD para definir uma
direção comum. Em seguida, use histórias de trabalho para obter
todos na mesma página e amarrar local esforços de design para o
quadro geral e arquitetar a estrutura da solução. O JTBD também
pode orientar os experimentos que você realiza para testar as
suposições de sua equipe.

TOQUE Crie um roteiro de desenvolvimento

No Está Altíssima nível, uma roteiro é uma seqüência do
desenvolvimento eventos - oordem cronológica relativa em que os recursos e
capacidades serão construídos. Os roteiros servem como um ponto central de
referência para as equipes alinharemseus esforços. Eles mostram o
caminho a seguir sem definir tarefas individuais.
Na era dos esforços Agile e Lean, os roadmaps têm uma má
reputação. As pessoas são rápidas em apontar - e com razão -
que os planos de longo prazo inevitavelmente fracassam: as
prioridades mudam, surgem desafios imprevistos e os prazos
diminuem. A solução, eles podem argumentar, é não ter planos de
longo prazo e trabalhar em iniciativas curtas com a flexibilidade de
mudar conforme necessário.
Mas, embora faça sentido fornecer poder de tomada de decisão às
equipes de desenvolvimento local, o alinhamento geral ainda é
necessário. Uma maneira alternativa de ver os roteiros é vê-los não
como um plano de projeto definitivo, mas como umvisão de como
você criará uma oferta que os clientes valorizarão. Os roteiros não
são previsões imutáveis de atividades futuras, mas uma maneira
de fornecer transparência para a sequência de etapas que sua
equipe seguirá para projetar soluções.
As informações em um roteiro ajudam toda a organização a se
alinhar, não apenas desenvolvedores. É uma ferramenta de
comunicação estratégica que reflete intenção e direção. Mais
importante, o mapeamento rodoviário não se trata apenas do
artefato: trata-se de obter um entendimento comum de para onde
você está indo. Nesse sentido, o roadmap ocupa o espaço entre a
visão e o planejamento detalhado do projeto.
O JTBD pode ajudar a criar roteiros que enfocam o valor que a
organização pretende criar e entregar aos clientes. O truque é
encontrar o problema certo para resolver. Use os insights de seu
JTBD
investigação para formular roteiros baseados em clientes reais
precisar.

Mapeando a estrada à frente

Para um concreto abordagem ao roadmapping, recomendo o livro
Product Roadmaps Relaunched por C. Todd Lombardo, Bruce
McCarthy, Evan Ryan e Michael Connors.1 Nele, os autores
articulam claramente as etapas para a criação de roadmaps
significativos de produtos.
JTBD desempenha um papel fundamental no alinhamento com as
necessidades do cliente, como os autores escrevem:
“Recomendamos começar com os blocos de valor que você pretende
entregar que se acumulará com o tempo para realizar suas visões.
Freqüentemente, esse é um conjunto de necessidades, problemas
ou tarefas do cliente de alto nível ”.
A abordagem deles divide os quatro elementos principais de um bom
produto roteiro:
• Visão do produto: a visão descreve como seus clientes se
beneficiarão de sua oferta. Como o executor do trabalho se
beneficiará com a solução? Como ficará o trabalho feito
depoisa solução está no lugar?
• Objetivos de negócios: um roteiro deve estar alinhado com a
estratégia e os objetivos da organização. Os objetivos do
negócio sãoimportante para medir o progresso.
• Cronogramas: em vez de se comprometer com datas
específicas, uma boa sequência de roteiros funciona e
estabelece prazos amplos para a conclusão.
• Temas: esses são os principais problemas que os clientes
enfrentam ao concluir um trabalho, ou grupos de necessidades
que se alinham à solução geral a ser criada. JTBD ajuda a
enquadrar os temas de seuroteiro em particular.
Figura 5.1 mostra um exemplo de seu livro de um roteiro básico visão
geral para uma empresa fictícia, A Mangueira Wombatter,
ilustrando esses componentes principais. Observe também o
aviso de isenção de responsabilidade, indicando que o roteiro está
sujeito a alterações.
Juntando tudo, o processo de criação de um roteiro baseado em
JTBD pode ser dividido em quatro fases.
FIGURA 5.1 Um exemplo dos principais componentes de um roadmap do livro
Product Roadmaps Relaunched.2

PASSO 1 Defina a direção da solução.

Defina os vários elementos de sua estratégia geral de produto para
obter acordo sobre como você os usará. Além de sua visão de
solução, também defina o seguinte em conjunto com a equipe:
• Missão: Quais são as suas intenções de negócios? A missão é
sobreo que sua organização deseja alcançar.
• Valores: Quais são suas crenças e ideais? Qual é a filosofia da
sua organização e solução? Os valores definem a filosofia dea
equipe e o que ela acredita.
• Objetivos de negócios: quais são as metas específicas que suas
ofertas atingirão para a organização? Enquadre-os em termos de
resultados,não saídas.

PASSO 2 Determine as necessidades do cliente para prosseguir.

Em seguida, decida as necessidades do cliente a perseguir. Aqui, os
autores de Product Roadmaps Relaunched enfatizam a importância
de basear o roadmap na necessidade real do cliente. O JTBD é
fundamental para esta etapa. ElasEscreva:
Identificar as necessidades do cliente é o aspecto mais
importante do seu processo de planejamento. Os roteiros
devem expressar as necessidades do cliente. Portanto, a
maioria dos itens em seu roteiro serão derivados de um
trabalho que o cliente precisa realizar ou de umproblema que
o cliente deve resolver.
Conforme descrito no Capítulo 2, “Conceitos Fundamentais de
JTBD”, as necessidades são hierárquicas - desde aspirações de
alto nível a trabalhos principais e subtrabalhos a micro-trabalhos.
Descubra os cargos de nível superior a serem explorados e, em
seguida, analise os temas específicos a serem abordados.
Os “temas de valor”, como são chamados, podem vir direto do mapa
de tarefas. Localize as áreas de maiores necessidades não atendidas
e use esses estágios como as categorias de seus temas de roteiro.
Ou você pode agrupar as necessidades paratemas de formulário
que não seguem necessariamente a cronologia do mapa de
tarefas. O ponto importante é fundamentar a divisão do roteiro em
observações do mundo real do trabalho do cliente a ser executado
e alinhar a linha do tempo a isso.

ETAPA 3 Defina uma linha do tempo.

Em seguida, crie uma sequência de temas de valores que sua equipe
trabalhará. Os cronogramas podem ser absolutos, relativos ou uma
combinação de ambos. Cronogramas absolutos com datas
específicas carregam o risco de mudança, que, por sua vez,pode
causar confusão ou expectativas perdidas.
Cronogramas relativos fornecem mais flexibilidade, mas ainda
fornecem uma visão do que está por vir e por quê. Existem vários
termos para usar, mas o cronograma é freqüentemente dividido
em três fases para curto, médio e longo prazo. Os exemplos
incluem “agora, mais tarde, futuro” ou “indo, em seguida, mais
tarde” ou algo semelhante. Encontre o que funciona melhor para
você.

PASSO 4 Alinhe o esforço de desenvolvimento ao roteiro.

Finalmente, conceitualize soluções específicas para projetar e criar.
Use histórias de trabalho para vincular a intenção geral do projeto às
necessidades do cliente, descritas na próxima seção. Em seguida,
conceitualize soluções em torno da realização de todo o trabalho ou
das partes determinadas como sendo mais estrategicamente
relevantespara o seu negócio.
Depois que um roteiro é criado, você pode precisar de planos de
projeto detalhados para acompanhar o andamento. Um quadro
Kanban simples pode servir a esse propósito em muitos casos. Ou,
para esforços de desenvolvimento de software mais complexos, o
software de rastreamento pode ser necessário. Em esforços Agile,
planejamento épico e sprinto planejamento vem depois de você ter
um roteiro geral.
Vincular o plano geral às necessidades do cliente dá às equipes
de design e desenvolvimento a sensação de que estão
construindo algo importante para os clientes. Manter o foco nas
necessidades do cliente ajuda a evitar construir coisas que seus
clientes não desejam. A natureza de um trabalho permanece a
mesma, mesmo que os recursos possam mudar. Assentar o
roteiro em JTBD garante que sua longevidade e capacidade de
absorção serão alteradas.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

CRIE UM ROADMAP DE DESENVOLVIMENTO
C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan e Michael Connors. Roteiros de
produtos relançados (Sebastopol, CA: O'Reilly, 2017).
Este livro destila uma riqueza de informações práticas em um guia
compacto sobre roadmapping. Os autores não medem esforços para
fornecer vários exemplos e histórias de casos do mundo real. Eles usam
uma abordagem realista e moderna para criar um roteiro que é conduzido,
em parte, pelo JTBD. Um agradecimento especial aos autores por conceder
permissão para usar uma imagem de seu livro.

TOQUE Alinhe as equipes às histórias de trabalho

O desenvolvimento ágil permite que equipes e organizações trabalhem de
maneira flexível. A abordagem começou no desenvolvimento de software,
mas se espalhou para outros domínios, incluindo governo e militar. Os
princípiosdo desenvolvimento Ágil pode ser aplicado a
praticamente qualquer campo.
Uma parte fundamental do Agile é dividir os esforços em unidades
individuais de trabalho. As histórias de usuário são descrições
curtas de recursos e funcionalidades escritas da perspectiva do
usuário final. As equipes podem se concentrar em apenas uma
pequena parte do todo e progredir de forma controlada.
As histórias de usuário são comumente escritas em um formato de
três partes. O primeiro elemento indica a função de um usuário no
sistema. O segundo aponta para uma capacidade que permite à
pessoa realizar uma tarefa. A última parte geralmente descreve
um benefício ou motivo para usar o recurso.
Embora estilos específicos possam variar, uma história de usuário
típica se assemelha algo como o seguinte:
 Como um <role> posso <capability>, de modo que <bene
fi t> Exemplos de histórias de usuário neste formato incluem:
• Como administrador do sistema, posso especificar arquivos ou
pastas para fazer backup com base em tamanho do arquivo, data
de criação e data de modificação.
• Como usuário, posso indicar pastas para não fazer backup, para que
minha unidade não seja cheio de coisas de que não preciso ser
salvo.
• Como usuário, desejo atualizar o nome de um documento para
poder categorizá-lo.
Para qualquer sistema, pode haver centenas de histórias de usuários.
Alguns podem ser bastante granulares, como descrever um único botão e
por que um usuário clicou nele. As histórias são então organizadas em
um backlog ou repositório de funcionalidades a serem construídas. As
equipes separam grupos lógicos de histórias de usuáriosem sprints ou
ciclos de trabalho de duas a quatro semanas.

Histórias de trabalho
Embora as histórias de usuário sejam boas para dividir o trabalho,
normalmente não conseguem conectar a solução que está sendo
construída com as necessidades do usuário. Eles carecem de uma
indicação de por que alguém se comportaria de determinada maneira
e do que é necessário para realizar um trabalho. Na verdade, muitas
vezes as histórias de usuários são derivadas docapacidade sendo
construída, não a partir da observação do comportamento real.
Job histórias está um alternativo para do utilizador histórias. Elas Segue a
tradição dodividindo os esforços em pedaços menores, mas
através da lente JTBD. A técnica foi pioneira pela equipe de
desenvolvimento de produto da Intercom, uma solução líder
em comunicações de marketing. Eles queriam evitar
designers líderes com uma solução preconcebida, bem
como amarrardesenvolvimento à visão e estratégia da empresa.
Paul Adams, gerente de produto da Intercom, escreveu sobre
histórias de trabalho para pela primeira vez, dizendo: “Nós
enquadramos todos os problemas de design em uma tarefa,
focalizando o evento ou situação que o desencadeou, a motivação
e objetivo, e o resultado pretendido.” 3
Como resultado, o formato da história de trabalho também tem três
partes. Mas, em vez de se concentrar em uma função genérica, como
um "usuário" ou um "administrador", as histórias de trabalho
começamcom um destaque sobre a situação e o contexto, não o
indivíduo:
Quando [situação], eu Cformiga para [motivação], assim eu posso
[esperado resultado].
Exemplos de histórias de trabalho incluem:
• Quando um novo cliente importante se inscreve, quero ser
avisado disso que posso iniciar uma conversa com essa
pessoa.
• Quando visito a página de perfil de alguém, quero ver quantas
postagens essa pessoa tem em cada tópico para saber onde eles
têm mais conhecimento.
• Quando uso o aplicativo várias vezes, sou estimulado a
contribuir para que eu seja incentivado a participar.
O autor e líder do JTBD, Alan Klement, foi o que mais trabalhou
refinando o formato da história do trabalho.4 Ele acredita que
adicionar mais informações sobre as circunstâncias mostra melhor a
causalidade. Focar no contexto muda a atenção de uma persona para
a situação. Klement aconselha que você evite escrever situações
vagas, mas seja o mais específico possível.
Por exemplo, considere estas três situações possíveis para o primeiro
elemento de histórias de trabalho:
• Quando estou com fome ...
• Quando estou perdido ...
• Quando eu quero verificar meu e-mail ...
Em vez disso, Klement recomenda descrever as circunstâncias em
ricos detalhe:
• Quando estou com fome, atrasado para chegar a algum lugar,
não tenho certeza de quando vou comer de novo e me
preocupo que logo estarei cansado e irritável de fome ...
 • Quando estou perdido em uma cidade que nunca estive, não sei
o idioma local e fico preocupado em perder meu tempo em
lugares que não quero estar em ...
• Quando quero verificar meu e-mail, mas não quero que ninguém
ao meu redor saiba que estou checando meu e-mail, porque
pensarão que estou sendo grosseiro...
Cada uma dessas situações de exemplo fornece mais contexto para
projetar um solução apropriada.

Trabalho com histórias de trabalho

As histórias de trabalho são modulares, dando aos designers e
desenvolvedores a flexibilidade para resolver problemas de maneiras
alternativas. As histórias de trabalho são baseadas em percepções do
mundo real e são mais poderosas do que as histórias de usuários na
orientação de soluções. Mas a criação de histórias de trabalho é mais
livre do que outro JTBDtécnicas. Mesmo assim, existem padrões
que você pode seguir. Usando os elementos do Capítulo 2, sugiro
a seguinte estrutura para histórias de trabalho:
Quando eu [circunstância + emprego estágio / etapa], eu
Cformiga para [micro-trabalho], assim eu posso [precisar].
Exemplos:
• Quando eu sou um dos principais pôsteres enquanto atualizo
meus feeds de mídia social diariamente, quero que isso
apareça em meu perfil para que eu possa aumentar
reconhecimento como especialista no assunto.
• Quando acabo os materiais necessários ao concluir um projeto
de arte, quero encontrar materiais alternativos para que possa
maximizar o número de utilizações de meus suprimentos
atuais.
• Ao me preparar para o meu trajeto e chegar atrasado, quero
saber o tempo atual ao longo da minha jornada para que eu
possa minimizar o chance de chegar molhado.
Considere o último exemplo. O primeiro elemento combina
informações sobre as circunstâncias ( atrasado) de fazer o trabalho
principal (ir para o trabalho) dentro de uma fase do processo ( prepare-se
para ir para o trabalho)
O segundo elemento aponta para uma etapa ainda menor ou micro-
trabalho (verifique a previsão). Deve ser formulado sem referência a
tecnologia específica, mas deve ser específico o suficiente para
que designers e desenvolvedores criem uma capacidade
específica.
Finalmente, o último elemento pode ser obtido diretamente da sua
lista de necessidades. Nesse caso, o executor do trabalho (viajante)
deseja evitar chegar molhado no escritório (minimizar a chance de
chegar ao trabalho molhado). Você pode aproveitar os elementos que
seu cenário JTBD já descobriu na pesquisadiretamente na
formulação das declarações da história do trabalho.
Ao pesquisar para este livro, descobri várias abordagens
alternativas para formular histórias de trabalho. Andrea Hill, uma
proeminente defensora do JTBD nas redes sociais, sugere uma
abordagem ligeiramente diferente. Ela vê o elemento do meio
apontando diretamente para um recurso ou solução de algum tipo,
cruzando assim explicitamente do espaço do problema para o
espaço da solução. Seu formato básico é o seguinte:
Quando eu [circunstância], eu Cformiga para [solução capacidade],
assim eu posso [precisar].

Uma história de trabalho para o exemplo anterior de deslocamento

para o trabalho pode então parece com isso:
Quando estou me preparando para ir para o trabalho, quero
que as notificações da previsão do tempo sejam enviadas
para o meu telefone, para que possa minimizar a chance de
chegar molhado.
Steph Troeph, instrutora de pesquisa e JTBD no Reino Unido, aborda
as histórias de trabalho de outra maneira. Ela pensa neles com esta
fórmula:
Quando Eu [circunstância], eu quero [trabalho], para que
 [beneficie uma solução que ofereça].
Independentemente de sua interpretação, o segredo é encontrar
uma estrutura consistente e mantê-la. A forma com que você
acaba precisa ser
apropriado para sua equipe e sua situação.

Histórias de trabalho em ação

Em última análise, as histórias de trabalho vinculam um projeto local e
esforço de desenvolvimento a uma estrutura JTBD mais ampla. Como
o formato das histórias de trabalho inclui detalhes contextuais, elas
são portáteis. Em outras palavras, uma história de trabalho deve fazer
sentido sem a necessidade de conhecer o cenário JTBD ou o mapa
de trabalho mais amplo. Como resultado, as histórias de trabalho têm
uma versatilidade mais “plug-and-play” que geralmente é necessária
para projetos Agile e equipes de desenvolvimento.
Por exemplo, os planejadores Agile podem gerenciar um backlog de
histórias de trabalho da mesma forma que gerenciam histórias de
usuário. Se um determinado sprint fica lento ou muda de direção, as
histórias não abordadas podem sertransportado para o próximo
sprint. Ter uma descrição menor e independente da tarefa menor
a ser realizada tem vantagens durante as fases de design e
desenvolvimento.
Mas, para ser claro: descobri que as histórias de trabalho normalmente
não substituem completamente as histórias de usuário para o
desenvolvimento. Em vez disso, as histórias de trabalho orientam e
estruturam a conceituação de uma solução, em vez de rastrear a
implementação.Eles servem melhor como uma ferramenta de
design para criar ou determinar a direção do conceito e design. Os
desenvolvedores e engenheiros provavelmente ainda precisarão
de histórias de usuários para medir a taxa de burndown e o
progresso geral.
Seu mapa de tarefas fornece uma orientação geral para o cenário
JTBD e permite que você se concentre em uma área específica para
design e desenvolvimento. Um roteiro fornece uma sequência de alto
nível de desenvolvimento com a justificativa para atividades de
planejamento. As histórias de empregos são mais específicas e
orientam o design local e o desenvolvimento de recursos e
capacidades.
Siga estas etapas para criar histórias de trabalho com base em sua
pesquisa JTBD:
PASSO 1 Compreenda os estágios e as circunstâncias do trabalho.
Baseie os trabalhos e circunstâncias relevantes em entrevistas e
observações anteriores. Para cada área de desenvolvimento em sua
solução, considereas etapas da tarefa principal. Em seguida, faça
uma busca detalhada e liste as etapas cada vez menores como
micro-trabalhos, usando as regras de formulação de JTBD. Além
disso
identificar as circunstâncias que se aplicam a essa parte do
trabalho principal em particular.
Dependendo da profundidade de sua pesquisa anterior e de quão
bem você e sua equipe entendem o trabalho, pode não ser
necessário fazer mais pesquisas para criar e validar histórias de
trabalho. Nunca é uma má ideia falar com as pessoas novamente e
detalhar os problemas e objetivos específicos que elas têm. Durante
entrevistas adicionais, pergunte "como?" até você ficar mais granular
emcompreensão de submetas e objetivos.

PASSO 2 Formule histórias de trabalho.

Como uma equipe, escreva histórias de trabalho que sejam
específicas para seu projeto e esforço de desenvolvimento.
Decida um formato consistente para as histórias de trabalho e
cumpra-o.
Esforce-se para criar histórias únicas e mutuamente exclusivas que
tenham como alvo empregos e circunstâncias específicas. Evite
redundância. Por exemplo, no exemplo anterior, você provavelmente
não precisa de histórias separadas para o trajeto de trem em
comparação ao trajeto de carro. Desenvolva as histórias de trabalho
mais importantes e concentre-se em um conjunto limitado. Você pode
acabar comem qualquer lugar de três a oito histórias de trabalho
por projeto ou sprint.

ETAPA 3 Resolva as histórias de trabalho.

Torne as histórias de trabalho visíveis para toda a equipe para
solucionar a necessidade subjacente. Por exemplo, publique uma
lista relevante de histórias de trabalho em uma sessão de
brainstorming para que todos vejam. Ou liste histórias de trabalho
no início de uma crítica de design para que a equipe tenha
contexto para fazer comentários. Use JTBD para orientar as
decisões de design e desenvolvimento.
Também é possível usar as histórias de trabalho para revisar a
adequação de suas soluções. Primeiro, a equipe de design pode usar as
histórias de trabalho relevantes para um projeto como heurísticas. Eles
devem perguntar constantemente se seus designs estão atendendo às
metas do usuário estabelecidas nas histórias de trabalho.
Em seguida, você pode testar soluções com usuários em relação às
histórias de trabalho. Mostre aos usuários suas soluções (por
exemplo, como uma maquete ou protótipo) e pergunte-lhes como
cada uma aborda bem as histórias de trabalho. Isso pode ser feito em
uma entrevista-
estilo da moda ou com uma pesquisa. As histórias de trabalho
acabam se tornando uma medida para o sucesso dos projetos
antes que qualquer coisa seja construída.
As histórias de trabalho permitem que você dê um passo para trás e
observe o contexto do trabalho ao projetar um produto ou serviço. A
este respeito, as histórias de trabalho preenchem uma lacuna
importante entre as observações dos clientes e o desenvolvimento da
solução, conectando insights sobre as necessidades do cliente para
indivíduosrecursos e esforços de desenvolvimento.

Abordagens Relacionadas: Declarações de

Necessidades
O design thinking é uma estrutura ampla para a solução criativa de
problemas. Está enraizado em métodos centrados no ser humano
que procuram desenvolver uma profunda empatia pelas pessoas e,
em seguida, conceber soluções que atendam às suas necessidades.
Em designpensando, é importante definir o problema a resolver
antes de gerar opções de soluções.
Uma técnica para encapsular os insights da pesquisa é gerar declarações
de necessidades, que se assemelham muito às histórias de trabalho na
forma. Mas essas declarações diferem de "necessidades", conforme
definido no Capítulo 2, em que as declarações de necessidade no
pensamento de design não são especificamente limitadas aos resultados
de obter umtrabalho principal feito, e eles podem ser de natureza
aspiracional.
As declarações de necessidade no design thinking também tendem a
ser muito mais focadas em uma pessoa ou em um indivíduo, e não
nas circunstâncias. Por exemplo, escrevendo para o Nielsen
Norman Group, Sarah Gibbons refere-se a declarações de
necessidade que representam um ponto de vista para o usuário
de um sistema: 5 “Uma declaração de necessidade do usuário é
uma declaração de problema acionável usada para resumir quem
é um determinado usuário, a necessidade do usuário e por que a
necessidade é importante para ele. ”
Como histórias de trabalho, declarações de necessidade têm três
componentes: um usuário, uma necessidade eum objetivo. O usuário
corresponde a uma persona baseada em metas com base em
pesquisas (conforme descrito no Capítulo 4, “Definindo Valor”).
Uma necessidade é expressa independentemente de um recurso
ou tecnologia. O objetivo é o resultado do atendimento à
necessidade. Gibbons fornece um exemplo:
 Alieda, uma mãe de dois filhos multitarefa e experiente em
tecnologia, precisa comparar opções com rapidez e
confiança, sem sair de sua zona de conforto, para passar
mais tempo fazendo as coisas que realmente importam.
Observe que o insight no final desta declaração, “fazer as coisas que
realmente importam”, é muito amplo e difícil de medir. As histórias de
empregos, por outro lado, favorecem um contexto e um resultado
mais específicos. Por exemplo, reescrever o exemplo acima através
das lentes de histórias de empregos pode resultaralgo como o
seguinte:
Quando estou multitarefa e com pressa, preciso de uma
maneira familiar de comparar opções com rapidez e
confiança, para que possa minimizar o tempo gasto em
encontrar uma solução.
Assim como as declarações de necessidade no design thinking, as
histórias de trabalho também evitam a menção de recursos ou
tecnologia. No entanto, eles são muito mais específicos para um
determinado trabalho e seu contexto. Embora ambos sejam uma
declaração de necessidade do designo pensamento e uma história
de trabalho podem contribuir para a geração criativa de soluções,
as histórias de trabalho fornecerão uma orientação mais direta
sem prescrever uma solução.
Mas a definição de uma necessidade no design thinking pode
variar muito. Por exemplo, a abordagem do Enterprise Design
Thinking da IBM também inclui diretrizes para a geração de
declarações.6 Não é de surpreender que haja três partes: um
usuário, uma necessidade e um benefício. Aqui está um exemplo
do site da IBM:
Um desenvolvedor precisa encontrar uma maneira de dar sentido
ao design mínimo para que eles podem prototipar mais rápido.
Este exemplo é muito mais específico do que a abordagem de
Gibbons, mas ainda evita mencionar uma solução específica. Não
há elementos aspiracionais, como “perseguir sonhos para toda a
vida”, às vezes encontrados em outras partes do design thinking.
A abordagem da IBM para as declarações de necessidade está
mais próxima da abordagem da história de trabalho, mas também
é fácil de descrever as circunstâncias de uso.
EmDe certa forma, as diferenças entre histórias de trabalho -
mesmo com as variações no formato - e declarações de
necessidade apontam para uma distinção fundamental entre
JTBD e design thinking. O primeiro enfoca muito mais as
circunstâncias do que o estado de espírito ou psicologia da
pessoa. Onde o design thinking busca ganhar empatia pelo
indivíduo como ponto de partida, o JTBD busca entender as
circunstâncias de atingir um objetivo antes de levar em
consideração os aspectos emocionais e pessoais.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

ALINHAR EQUIPES COM HISTÓRIAS DE TRABALHO
Alan Klement, "Substituindo a história do usuário pela história do trabalho", JTBD.
info (blog), 12 de novembro de 2013; “5 dicas para escrever uma história de
trabalho”, JTBD. info (blog), 12 de novembro de 2013; “Designing Features Using
Job Stories,” Inside Intercom (blog), 2013.
Klement fez o trabalho mais extenso para desenvolver a técnica da história de
trabalho. Esses três artigos descrevem a base para criá-los. A técnica
evoluiu ligeiramente, mas Klement aponta claramente como ele atualizou
sua abordagem. Klement e outros publicaram amplamente sobre seu uso
para esforços de desenvolvimento, mas comece com esses recursos.

Maxim van de Keuken, “Using Job Stories and Jobs-to-be-Done

em Engenharia de Requisitos de Software ”(tese, Utrecht
University, 2017).
Este projeto de tese oferece uma investigação detalhada de como as histórias
de trabalho são aplicadas a Encontro: Data. Depois de ilustrar a história das
histórias de empregos, Van de Keuken apresenta os resultados de suas
variações de pesquisa originais na aplicação de histórias de empregos
conforme visto na prática. Este trabalho contribui muito para tornar as
histórias de trabalho uma parte mais formal da engenharia de requisitos de
software.

TOQUE Arquitete a solução

O JTBD não apenas informa as decisões estratégicas iniciais, mas
também orienta o design de uma determinada solução. Em particular,
a arquitetura do produto pode serderivado da pesquisa JTBD.
“Arquitetura”, neste sentido, refere-se à estrutura básica de como
vários componentes de uma solução se unem conceitualmente. Isso é
não a arquitetura técnica, nem a organização dos componentes da
interface. Em vez disso, é sobre a composição subjacente de uma
solução
—Como as partes são organizadas. Idealmente, esta organização vem
depadrões identificados no trabalho a ser feito. Combinar o
modelo do sistema com o modelo do trabalho garante melhor
compreensão, melhor usabilidade e, em última análise, melhor
ajuste produto-mercado.
Arquitetar uma solução lembra o modelo infame de Jesse James Garret
para design de experiência do usuário, que tem cinco camadas (consulte
Figura 5.2) .7 No meio é "Estrutura", ou como as peças de um
produto ou serviço se encaixam conceitualmente. Antes disso, no
entanto, o fornecedor do produto precisa determinar a estratégia e
o escopo. Depois que a estrutura é determinada, o esqueleto e a
superfície da interface são criados. No geral, o design passa do
abstrato para o concreto com essas camadas.
FIGURA 5.2 O modelo de design de experiência de Garret mostra camadas conceituais abaixo da
superfície.

Paul Adams, chefe de produto da Intercom, discute a importância de

se obter a estrutura certa em seu artigo “The Dribblisation of Design”,
o mesmo artigo que introduziu o conceito de histórias de
trabalho.8 A arquitetura de uma solução não deve ser baseada em
tecnologia, mas em trabalhos a serem realizados. Ele escreve:
Depois da missão e da visão está a arquitetura do produto.
Não a arquitetura técnica, mas os componentes do seu
produtoe como eles se relacionam entre si. O sistema.
Isso nos dá clareza. Podemos mapear este trabalho para a
missão epriorize-o apropriadamente. Isso garante que
estejamos constantemente pensando em todas as camadas
do design. Podemos ver quais componentes
 em nosso sistema fazem parte deste trabalho e dos
relacionamentos necessários e interações necessárias para
facilitá-lo.
Por exemplo, Adams aponta à arquitetura do Facebook, mostrada em
Figura 5.3. Para cada componente do sistema, há uma etapa de trabalho
correspondente, como redigir uma mensagem, enviar uma mensagem e
criar um perfil. Estes se tornam a base da organização da solução
independente dequestões técnicas ou de interface.

FIGURA 5.3 Um exemplo de arquitetura de produto.

Sistemas de Modelagem
A arquitetura da solução é abstrata. Os modelos tornam isso tangível.
A criação de um modelo da estrutura da solução vincula sua
compreensão dos clientes ao design conceitual geral. Mesmo um
diagrama simples, como o mostrado anteriormente emFigura 5.3, pode
ajudar a colocar uma equipe na mesma página.
Pense no modelo do sistema como a planta baixa de um edifício.
Você não o vê ao entrar em um prédio ou sala, mas está lá,
enquadrando sua experiência conforme você se move por dentro.
Em vez de paredes e pisos
dividindo o espaço físico, na arquitetura da solução, as categorias
criam as divisões do modelo. Idealmente, essas categorias vêm de
trabalhos a serem realizados. Alinhar a base do seu modelo com as
tarefas ajuda a garantir que a solução corresponda ao modelo mental
do usuário eventual.
Aproveite o JTBD no início do design para informar a arquitetura de
sua solução. A chave é fundamentar o design em observações do
mundo real.Boas soluções têm uma lógica inerente à sua estrutura
que espelha o modelo mental do usuário de seu trabalho a ser
feito (ver Figura 5.4)

FIGURA 5.4 A arquitetura de soluções do JTBD é um processo ascendente.

PROJETO DO AMBIENTE DO USUÁRIO (UED)

Em seus marco livro Contextual Projeto, Beyer e Holtzblatt
propor uma Técnica específica para estruturar produtos chamada
User Environment Design (UED) .9 Embora especificamente
estruturada para design de software, UED pode ser aplicada para
estruturar qualquer solução, incluindo design de serviço e até
mesmo esforços de design industrial.
UED é baseado em uma compreensão do que os autores descrevem
como o “Trabalho” que os usuários estão tentando realizar.
Embora eles não usem a frase diretamente, essa noção se
sobrepõe a tarefas a serem realizadas. Beyer e Holtzblatt
mostram que a estrutura de um produto ou serviço deve espelhar
o trabalho do usuário, ao invés da tecnologia. Se você apoiar o
trabalho do usuário da melhor maneira possível, terá a melhor
chance de adoção.
Como exemplo de UED, Beyer e Holtzblatt apontam para um
aplicativo que gerencia e-mail, conforme visto em Figura 5.5. O
sistema de mensagens principal é representado nas caixas verdes no
meio. Acima disso está uma área distinta do produto para gerenciamento
de configuração e preferências. Abaixo do núcleoé um conjunto de
funções que suportam o trabalho de criação e envio de
mensagens.
Essas divisões são questões estruturais, não questões de interface. Em
fases posteriores de design, a IU pode refletir algumas dessas categorias
e rótulos, mas a superfície pode ter mais detalhes. Portanto, o projeto da
estrutura do sistema neste ponto é abstrato e não sobre escolhas de
projeto concretas na superfície.O ponto é que espelhar a arquitetura
para tarefas a serem executadas ajuda a garantir que sua solução
geral seja mais útil e utilizável.
Depois de observar os usuários no contexto da realização de um
trabalho, identifique os padrões principais com base nas
necessidades. Em seguida, organize esses padrões em uma
lógicamodelo dentro do escopo de sua solução. Depois disso, sua
equipe pode projetar a arquitetura técnica e a interface do usuário.
FIGURA 5.5 Um exemplo de arquitetura de solução para um sistema de e -mail.

PASSO 1 Compreenda os usuários e seu trabalho.

Como de costume, comece com uma compreensão profunda dos
indivíduos e de suas tarefas a serem desempenhadas. As entrevistas
de trabalho fornecem a base para a modelagem do ambiente do
usuário. Se você já realizou pesquisas, extraia o máximomicro-
trabalhos que você puder. Escreva-os em cartões individuais ou
caixas individuais.

PASSO 2 Identifique as áreas de foco.

Ao contrário de um mapa de tarefas, que é cronológico, um
modelo da solução normalmente não terá nenhum componente
temporal. Comece agrupando micro-trabalhos em grupos lógicos,
chamados de áreas de foco. Já que você está almejando uma
solução específica neste ponto, considere o modelo mental do
usuário final ao realizar o trabalho. Quais categorias são
relevantes para a realização do trabalho principal? Como um
usuário final pode conceituar seu trabalho?
Rotule cada cluster com um título simples que siga as regras para
formular JTBD na medida do possível. Sua solução também pode
requerem elementos em seu modelo que vão além da pesquisa JTBD
pura. Por exemplo, a solução pode exigir uma área de administração,
que representa um trabalho de consumo. O objetivo é organizar os
componentesdo sistema em torno dos objetivos do usuário.

ETAPA 3 Modele a estrutura da solução.

Finalmente, organize as áreas de foco em um diagrama de rede.
Mostre as relações entre eles com setas e linhas. O diagrama é
como a planta baixa de uma casa, refletindo os cômodos
principais e os principais caminhos entre eles. Inclua uma lista de
funções específicas dentro de cada área de foco.
Focar no “trabalho” dos usuários na modelagem do ambiente do
usuário, conforme descrito em Design contextual, se assemelha
muito ao pensamento JTBD. Outras abordagens para o tipo de
modelagem discutido anteriormente também se sobrepõem ao
JTBD. Independentemente da abordagem específica que você
escolha seguir, a modelagem de arquiteturas de soluções de
produtos e serviços é uma abordagem de baixo para cima.
Primeiro, observe o trabalho do indivíduo a ser feito e entenda
isso.

Abordagem Relacionada: Design de navegação na

web
O termo modelo mental se refere ao processo de pensamento de
alguém sobre como oo mundo funciona - seu quadro de realidade.
Os modelos mentais permitem que você preveja como as coisas
funcionam. Eles são construções cognitivas construídas em
crenças, suposições e experiências passadas.
O modelo mental que a pessoa tem do sistema é enquadrado por
esse sistema. Se você explorar o modelo mental deles
independentemente de uma solução, poderá escapar da estrutura
do sistema. Você pode descobrir aspectos de como uma pessoa
pensa que não têm nada a ver com o sistema, mas tudo a ver com
como essa pessoa realiza sua intenção.
A autora e pesquisadora de experiência do usuário Indi Young
desenvolveu uma abordagem específica para mapear modelos
mentais.10 Sua técnica de diagramação busca compreender e
visualizar a intenção e o propósito das pessoas em um
determinado domínio. Esses modelos podem ser usados
diretamente para derivar um site
navegação que melhor corresponda ao entendimento do site de um
usuário pode ter.
A natureza hierárquica dos diagramas de modelos mentais os
torna particularmente relevantes para a prática da arquitetura da
informação. O processo pode ser descrito como fundamentado:
uma abordagem ascendente começando com resumos de como
as pessoas descrevem seus raciocínios, reações e princípios
orientadores. Em seguida, é uma questão de agrupar
sucessivamente as informações em categorias de nível superior.
Figura 5,6mostra apenas uma seção de um diagrama do modelo
mental - isso mostra o trabalho de ver um filme no cinema. Ele
reflete uma hierarquia de objetivos e intenções.

FIGURA 5.6 Os diagramas de modelos mentais fornecem a base para o projeto de navegação.

O resultado é uma categorização que corresponde ao modelo mental

real das pessoas a quem você serve e reflete o vocabulário que as
pessoas usaram nas entrevistas. Web designers, por exemplo,
podem usar este esquema comoa base para a navegação. Isso
melhora muito a usabilidade da navegação e também garante sua
longevidade.
Young descreve o processo de derivar estrutura e mapeá-la para
navegação em detalhes, semelhante às etapas do UED, descritas
anteriormente. Figura 5.7 mostra como os espaços mentais podem ser
agrupados em categorias que servem como a navegação principal para
um site. Você deve refinarcategorias e rótulos. Em seguida, comece
a representar a navegação em wireframes para indicar sua
posição e interação.
De uma perspectiva JTBD, existem duas abordagens para
categorização de um domínio que estão relacionadas. Primeiro, você
pode examinar as etapas individuais de um mapa de tarefas para
encontrar agrupamentos lógicos. No entanto, uma vez que um mapa
de tarefas é por natureza cronológico, você provavelmente acabará
com categorias que refletem ofases de um processo.
FIGURA 5.7 Agrupe os objetivos do usuário para criar categorias para navegação no site.

Por exemplo, se você agrupar os estágios em um mapa de tarefas

para aumentar um portfólio de aposentadoria, pode acabar com
categorias como "começar", "criar um plano", "monitorar o
crescimento" e "fazer ajustes".
Em termos de navegação no site, essas podem ser opções de navegação
viáveis. Mas esse sistema de rótulos pode não cobrir todos os
tópicos de conteúdo disponíveis em seu site. Pode haver seções
sobre como incluir membros da família em seu processo de
tomada de decisão ou sobre tópicos financeiros relacionados,
como comprar uma casa ou financiar uma faculdade.
Outra opção é categorizar as declarações de necessidade para o
trabalho principal. Oprocesso é semelhante à técnica mostrada em
Figura 5.7. De baixo para cima, crie categorias lógicas de
declarações de necessidades e rotule essas categorias. Se
necessário, agrupe as categorias em grupos maiores e use-os
como inspiração para uma navegação principal. Provavelmente,
você terá que modificar os rótulos e opções, mas, no mínimo, é
possível basear a navegação de um site em JTBD com essa
abordagem.
 SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:
ARQUITETAR A SOLUÇÃO
HughBeyer e Karen Holtzblatt, Contextual Design. (São Francisco: Morgan
Kaufmann, 1998).
Contextual Projeto presentesuma abordagem completa para ir de
observações do mundo real para projetar interfaces de software. Sua noção
de focar no “trabalho” do usuário é extremamente próxima aos conceitos de
JTBD. Embora sua abordagem seja especificamente voltada para o design
de software, a abordagem pode informar a criação de praticamente
qualquer tipo de solução.
Indi Young, "Structure Derivation", cap. 13 em Modelos Mentais (Nova York:
RosenfeldMedia, 2008).
Este capítulo oferece uma das melhores explicações para vincular os
insights da pesquisa à arquitetura do produto. É um processo ascendente:
você pode agrupar observações várias vezes para derivar categorias de alto
nível. Young também discutiu como rotular partes do modelo arquitetônico
resultante.

TOQUE Testar Hipóteses com JTBD

A inovação traz incerteza. Nenhum inventor pode prever o sucesso do
mercado. Apresentar novas ofertas ao mercado é arriscado porque os
consumidoresem última análise, decide adotar uma inovação ou
não, independentemente dos benefícios inerentes à solução.
Basta considerar o lançamento do Segway, o famoso autopropelido -
scooter de pessoa. A invenção em si funcionou muito bem e foi
muito atraente para os investidores. Mas, em última análise, o
mercado o rejeitou como um meio viável de transporte diário.
Fazer o trabalho funcional sozinho não é suficiente. Fatores
emocionais e sociais, bem como as circunstâncias, entram em
jogo quando se pensa em uma solução que as pessoas realmente
desejam.
No entanto, se os fabricantes tivessem feito alguns experimentos
simples com antecedência, eles poderiam ter visto essa reação e
ajustado antes que fosse tarde demais. Esperar até que um produto
ou serviço seja criado para testá-lo leva muito tempo e é um
desperdício. Em vez disso, é possível conduzir experimentos
antes que qualquer coisa seja criada. Seu objetivo é aprender
sobre a adequação do produto ao mercado como
o mais rápido possível e ajustar adequadamente durante as fases
de design e desenvolvimento.

Aproveitando JTBD em experimentos

Em seus livro, O Orientado para o cliente Livro de cantadas, autores
Lowdermilk e Rich mostram como JTBD pode ser usado para formular
hipóteses testáveis ao longo do design do produto e ciclo de vida de
desenvolvimento.11 JTBD vincula a compreensão do problema subjacente
diretamente à solução por fornecendo um fio condutor e uma linguagem
comum.
O autores ' aproximação tem quatro estágios chamado a Hipótese
Quadro de progressão (HPF). O primeiro dois estágios - compreensão a
cliente e aproblema — se enquadra em “desenvolvimento do cliente.
Isso corresponde aproximadamente à compreensão do espaço do
problema. Os estágios de “desenvolvimento do produto” incluem o
conceito e, em seguida, o desenvolvimento do recurso. No geral,
as divisões em sua estrutura lembram os quatro Ds (descobrir,
definir, projetar, entregar) usados para organizar este livro, com
algumas diferenças.
O HPF permite que você teste suas suposições em qualquer
estágio de desenvolvimento. Em cada estágio, os autores
recomendam que você desenvolva e teste sua hipótese.
Em particular, ao criar uma solução, os autores recomendam uma
fórmula para gerar afirmações de hipóteses que incorporam o
JTBD. No nível do recurso, eles propõem este formato:
Ce acreditam que [modelo do cliente] vai ser bem-sucedido resolvendo
[problema] usando [característica] Chile fazendo [emprego
para ser feito].

Crie uma solução que atenda às necessidades não atendidas e teste-a.

PASSO 1 Formule hipóteses.

Reconheça suas suposições em cada estágio e formule hipóteses
testáveis. Lowdermilk e Rich têm um formato de hipóteses para
cadapalco, mostrado em Tabela 5.1.
TABELA 5.1 O QUADRO DE HIPÓTESE DE PROGRESSÃO (HPF) POR LOWDERMILK E
RICH

CLIENTE Acreditamos que [tipo de clientes] estão motivados

Quem são para [motivação] ao fazer [trabalho a ser feito].
nossos
clientes?
PROBLEMA Acreditamos que [tipo de clientes] estão frustrados
Que problemas com [trabalho a ser feito] por causa de
eles têm? [problema].
CONCEITO Acreditamos que [conceito] resolverá [problema] e
Será isso será valioso para [clientes] ao fazer [trabalho a ser
conceito feito].
resolver seu Saberemos que isso é verdade quando virmos
problema? [critério].
CARACTERÍS Acreditamos que [tipo de clientes] terá sucesso na
TICA solução de [problema] usando [recurso] enquanto
Eles podem fazendo [trabalho a ser feito].
usar esse
recurso?
Saberemos que eles tiveram sucesso quando
vermos [critério].

Como o nome sugere, seu objetivo não é apenas experimentar em um

estágio, mas em todo o desenvolvimento de produtos e serviços.
Manter o JTBD consistente para cada um dos quatro tipos de
hipóteses diferentes ajuda a garantir que a equipe baseie seus
aprendizados em descobertas relevantes. Este método garante
um aprendizado consistente e contínuo. Seu objetivo é mitigar
riscos e aumentar as chances de adoção.

PASSO 2 Valide ou invalide hipóteses com experimentos.

Nos estágios iniciais do HPF, entrevistas e visitas a clientes são boas
maneiras de validar suas hipóteses. Pesquisas e análises também podem
ajudar a provarsuas crenças.
Depois de ter uma solução, você pode conduzir experimentos mais
elaborados de conceitos e recursos. Um chamado "produto mínimo
viável" (MVP)pode fornecer uma riqueza de insights de negócios
sem a necessidade de construir ou
lançar qualquer coisa. Pense em um MVP como o caminho mais curto
para a aprendizagem, nãocomo construir um produto. Eric Ries,
autor de The Lean Startup, que descreve uma abordagem
completa para que os negócios imitem o comportamento
experimental das startups, explica em seu livro: 12
O produto mínimo viável é aquela versão de um novo
produto que permite a uma equipe coletar o máximo de
aprendizado validado sobre os clientes com o mínimo
esforço .... MVP, apesar do nome, não é sobre a criação de
produtos mínimos.
Abordagens específicas para experimentação de negócios dentro da
escola Lean de pensamento incluem o seguinte:
• Vídeo explicativo: Crie um vídeo explicando o seu serviço e
divulgue-o na internet. Avalie o interesse por meio do tráfego e da
respostacotações.
• Página de destino: às vezes chamada de "vitrine falsa", você pode
avaliar o interesse do mercado medindo o tráfego e as taxas de
resposta a uma página de destino simples anunciando o futuro
lançamento de sua proposta serviço.
• Teste de protótipo: simule uma versão funcional do seu conceito.
Teste isso com clientes em potencial e meça os aspectos
concretoscomo conclusão de tarefas e satisfação.
• Serviço de concierge: comece com uma versão manual do seu
serviço. Convide um conjunto muito limitado de clientes em
potencial para se inscrever e, em seguida,fornecer o serviço
manualmente.
• Lançamento limitado do produto: crie uma versão do seu
serviço com apenas um ou dois recursos funcionais. Meça o
sucesso eapelo desses recursos.
Por exemplo, Steve Blank, um pai do movimento Lean, relata um
compromisso anterior de consultoria em uma postagem de blog.13
Em vez de construir produtos de hardware e software para testar uma
ideia, Blank recomendou que sua equipe alugasse o hardware e
calculasse os números manualmente . Então
eles forneceram os resultados a consumidores finais em potencial para
ver se eles achavam o serviço útil. Nenhum desenvolvimento foi
necessário, e o tempo de retorno para o aprendizado foi de dias, não
semanas ou meses, para construir um protótipo.

ETAPA 3 Compreenda o sentido do aprendizado e siga em frente.

Depois de formular e testar as hipóteses em cada estágio, reflita
sobre o que você aprendeu. Determine se você deve segurar, alterar
ou eliminar cadacomponente testado.
Colete e armazene os dados de seus experimentos e extraia as
partes que servem como evidência para provar ou refutar sua
hipótese em um determinado estágio. Identifique as descobertas
particularmente relevantes usando os parâmetros de sua declaração
de hipótese, por exemplo, [problema] ou [motivação]. Em seguida,
crie uma história convincente de como sua investigação afeta os
negócioscurso de ação.
O objetivo é aprender, não desenvolver. Se sua equipe de projeto não
está aberta paraaprendendo e já acredita que sabe a direção certa,
testar hipóteses pode não fazer sentido.
A teoria JTBD ajuda, pois fornece uma base consistente para o que
as pessoas estão tentando realizar. A própria teoria prevê que as
pessoas são motivadas, antes de mais nada, para realizar um
trabalho. O HPF oferece uma maneira clara e estruturada de
testar sua suposição em qualquer estágio de desenvolvimento.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

TESTE HIPÓTESES COM JTBD
TRavis Lowdermilk e Jessica Rich, The Customer-Driven Playbook (Sebastopol, CA:
O'Reilly, 2017).
Este pequeno volume está repleto de técnicas e conselhos que podem ser
usados no desenvolvimento de produtos, desde a compreensão do seu
mercado até a criação de soluções adequadas. Sua abordagem é voltada para
o espaço de solução JTBD, ou por que as pessoas “contratam” uma solução (a
la Clayton Christensen). Eles fornecem uma estrutura rica e completa para
testar suposições por meio de hipóteses. JTBD é um elemento que carrega em
todoseus estágios de desenvolvimento.
Ash Maurya, Running Lean (Sebastopol, CA: O'Reilly, 2012).
 Este livro contém uma riqueza de detalhes práticos sobre como realizar
experimentos Lean. Maurya traçou um caminho claro para validar conceitos de
negócios e produtosIdeias. Embora ele mencione apenas brevemente JTBD
neste volume, Maurya usa o pensamento de empregos em seus
treinamentos e palestras.
Para obter mais informações sobre experimentação de negócios em geral, consulte
também: Eric Ries, The Lean Startup, Nova York: Crown, 2011; Steve Blank, Four
Steps to the Epiphany, K & S Ranch, 2005; e Michael Schrage, O Do inovador
Hipótese, Cambridge: MIT Aperte, 2014.

Estudo de caso: CarMax

Por Jake Mitchell, Designer de Produto Principal da CarMax
"Você poderia olhar para outra foto?"
O participante da pesquisa clicou na seta “próxima” e uma imagem de um carro à venda
apareceu na tela à sua frente. A sala ficou em silêncio por um momento.
“Esta é, hum, uma bela foto”, disse o participante. “Eu gosto que você pode ver
como os assentos estão limpos. Muito legal." O participante clicou na seta mais
algumas vezes, pausando a cada poucos segundos, tentando pensar em algo mais
a dizer.
Ficou claro nesta sessão de pesquisa, e em muitas outras semelhantes, que havíamos
batido em uma parede. Eu fazia parte de uma equipe da CarMax que era responsável
por apresentar nossas listas de carros usados online e garantir que exibíssemos nossos
carros com a melhor fotografia possível. O problema é que não havia mais formas
tangíveis de melhorar as fotos.
Estávamos fazendo todas as coisas que devíamos fazer na era atual de ruptura
tecnológica: conversar constantemente com nossos clientes, experimentar nosso
caminho para a melhor versão do produto e sempre agir rápido. Mas não importa o
quanto éramos bons em abraçar esses valores, nenhum dos métodos que
estávamos usando parecia estar produzindo resultados que alguém consideraria
significativos. Traríamos pessoas que afirmavam estar no mercado de carros
usados e tentaríamos aprender como melhorar a experiência fotográfica com base
no feedback que deram. Em seguida, implementaríamos mudanças na experiência,
apenas para ver pouco ou nenhum impacto perceptível em nossas métricas de
negócios.
Só depois que descobri o JTBD, ou a teoria das “Tarefas a serem realizadas”, nossa
equipe começou a ganhar força. Depois de mergulhar no material, percebi que não
estávamos pagando o suficienteatenção para compreender as necessidades
subjacentes que fariam os clientes recorrerem às fotos. Nosso foco era puramente
em como melhorar os atributos cosméticos das fotos - ou seja, a qualidade da foto,
o ângulo, se era melhor fotografar em ambientes internos ou externos etc. Em vez
disso, percebi que deveríamos nos concentrar em quão útil as fotos estavam
resolvendo os empregos na vida das pessoas. O que estávamos fazendo seria
semelhante a uma equipe de engenheiros deliberando sobre a cor que as pontas
de um avião deveriam ter, em vez de descobrir como torná-lo aerodinâmico.
Eu levei essa linha de pensamento de volta para minha equipe e fiz a pergunta a
eles. “Talvez estejamos vendo isso da maneira errada. Para quais empregos as
pessoas estão contratando fotos? O que as pessoas pensam quando se voltam
para as fotos? ”
Em vez de perguntar às pessoas o que elas desejavam, observamos como elas usavam
nosso produto e examinamos as motivações que direcionavam seus comportamentos.
Em vez de falar com qualquer pessoa que disse ter planos vagos de comprar um carro
em um futuro próximo, escolhemos seletivamente falar com pessoas que haviam
comprado um carro recentemente. Dessa forma, os participantes da pesquisa puderam
re fl etir sobre as escolhas que fizeram durante o processo de compra e nos mostrarseu
pensamento por trás disso, em vez de realizar cenários hipotéticos na nossa frente.
Assim que começamos a nos concentrar no que fazia as pessoas olharem as fotos de
um carro, nossa pesquisa começou a produzir muitos outros insights frutíferos. Agora
sintonizados para procurar as motivações que impulsionavam os comportamentos,
rapidamente começamos a ver padrões.
Um dos primeiros padrões que notamos inicialmente nos deixou confusos. Como os
compradores de carros olhariam fotos do uma carro, vários gostaria lento baixa para 1
foto — um fechar-se tomada do o volante do carro. Eles passariam vários
segundos estudando atentamente a imagem.Alguns até ampliam a foto ou
inclinam a cabeça para a frente para tentar ver melhor o volante. Quando
perguntamos às pessoas o que elas estavam fazendo, elas responderam que
queriam ver se o carro estava equipado com Bluetooth, um recurso que permitia
chamadas em viva-voz. Para eles, olhar a foto do volante era o melhor método para
determinar se o carro tinha ou não Bluetooth, já que um carro com esse recurso
teria um botão para atender o telefone no volante.
Nossa equipe ficou surpresa com isso, porque a página de detalhes do carro tinha uma
seção dedicada a listando os recursos e opções com o carro. Mas, como
aprendemos com várias entrevistas, os compradores de automóveis não queriam
apenas uma lista de opções e recursos; eles precisavam ver o recurso para se
sentirem confiantes de que este poderia ser um carro que valesse a pena comprar.
Em outro
Em outras palavras, esses compradores de carros tinham um trabalho em mente
(encontrar um carro com Bluetooth) e, para eles, ver uma foto do volante era a
melhor solução.
Depois que nossa equipe descobriu esse trabalho e as motivações por trás dele, nos
perguntamos como poderíamos criar uma experiência que serviria melhor ao trabalho.
Inspirando-se em uma passagem em Daniel Silverstein's Do inovador Toolkit, eu
criada uma uma folha atividade chamado a “Tela de tarefas a serem realizadas”,
mostrada na Figura 5.8. A tela definiu claramente o trabalho notopo da página e, em
seguida, divida os requisitos da solução em duas metades: o funcional e o
emocional.
Reunindo a equipe principal na sala, enchemos as caixas com base no que tínhamos
aprendido a partir de entrevistas com clientes. No topo da folha, definimos o
trabalho: “Quando estou comprando um carro, quero saber definitivamente as
características que ele possui”.
Na caixa “funcional”, listamos os resultados tangíveis que a solução precisava
realizar para satisfazer o trabalho. Os membros da equipe escreveriam ideias em
notas adesivas e as adicionariam à tela, como “mostre o recurso, não conte” e “fácil
de encontrar”. Do outro lado da tela, listamos os requisitos “emocionais”, ou como o
cliente deve se sentir durante e após a solução. Durante as entrevistas, os
participantes nos disseram que queriam ter certeza absoluta de que o recurso
estava no carro, então colocamos coisas como “confiança” e “certeza” na caixa.
Ao final deste exercício, tínhamos uma única planilha que poderíamos consultar para
entender o trabalho e os requisitos da solução. Essa tela se tornou um documento vivo
que capturou nossas descobertas em tempo real. Depois de completar entrevistas com
novos participantes, nósfaria um balanço na frente de nossas telas JTBD e faria
acréscimos aos requisitos funcionais e emocionais com base no que acabamos de
aprender.
FIGURA 5.8 Os designers e desenvolvedores da CarMax usaram uma tela simples para
entender o trabalho a ser feito.

Com este trabalho compreendido, lançamos uma pequena mudança na página do carro
que produziu um grande resultado. Em vez de fornecer uma lista de texto dos recursos
na página do carro, exibimos uma série de imagens em miniatura da aparência dos
recursos. Isso evitou que as pessoas tivessemvasculhar todas as fotos do carro para
encontrar uma característica particular, ao mesmo tempo que lhes dá a confiança
que apenas uma confirmação visual poderia fornecer.
Ao satisfazer um dos empregos que os compradores de automóveis tinham quando
visitavam carmax.com, pudemos atender melhor às suas necessidades e, assim, torná-los
mais propensos a comprar um carro nosso. Nossas métricas de negócios aumentaram
quando dividimos o tráfego do site durante um teste A / B de recursosexibido em fotos
versus a maneira antiga.
Energizados ao ver as possibilidades de design para tarefas, continuamos usando
a estrutura e a tela JTBD para descobrir mais percepções do cliente. Depois de
lançar a melhoria na forma como exibimos as características do carro, nossa
equipe descobriu outra tarefa durante as entrevistas com os clientes: entender o
tamanho do carro.
Depois de examinar nossas análises e perceber que uma coleção de fotos do
interior dos bancos dianteiro e traseiro eram altamente envolventes, decidimos nos
aprofundar e entender o porquê. Aprendemos que essas fotos eram valiosas para
os compradores que tentavam descobrir o tamanho do interior do carro. As fotos,
nos contaram os compradores, davam a eles uma noção melhor do tamanho e do
layout do carro, melhor do que outros métodos, como consultar as especificações
ou os pés cúbicos quadrados. Embora fosse uma boa solução em comparação com
as alternativas, ainda não era perfeita.
Sabendo agora o que tínhamos aprendido com nossa primeira descoberta dos
empregos não realizados na página de carros, reconhecemos isso como mais uma
oportunidade de projetar para o trabalho. Nós idealizamos nosso caminhopara uma
nova solução: uma foto de 360 graus do interior do carro. Esta solução provou ser
popular em testes, e a equipe trabalhou rapidamente para implementá-la em todas
as nossas lojas.
O JTBD provou ser uma mudança radical na forma como nossa equipe trabalhava.
Paramos de tentar fazer melhorias superficiais na interface e, em vez disso, nos
aprofundamos mais para entender as motivações que impulsionavam o
comportamento do consumidor. Graças ao JTBD, nossa equipe conseguiu se
concentrar em resolver as maiores oportunidades da experiência do cliente
emcarmax.com, fazendo assim um impacto significativo para o produto.
Jake Mitchell é uma Diretor produtos Designer no CarMax, Caqui ele se esforça para
reinvent a waseus clientesencontre e apaixone-se pelo próximo carro. Além do design e
pesquisa da experiência do usuário, Jake é proficiente em desenvolvimento web e
ciência de dados. Este estudo de caso é um resumo de sua apresentação “Usando
trabalhos a serem realizados na CarMax para orientar a inovação de produtos”,
apresentada no UX STRAT 2017 em Boulder, Colorado.
Recapitular
O JTBD não apenas ajuda a entender o problema do cliente, mas
também orienta o desenvolvimento de soluções. Em particular, você
pode aproveitar o JTBD de várias maneiras para vincular o design de
produtos e serviços aotrabalho individual a ser feito. Isso ajuda a
garantir que sua solução seja baseada nas necessidades das
pessoas e tenha uma melhor chance de adoção.
O JTBD ajuda a orientar a criação de um roteiro. Roteiros de produtos
relançados (O'Reilly, 2017) por C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy,
Evan Ryan e Michael Connors mostram como os empregos podem
ser uma peça centraldo processo.
As histórias de trabalho são declarações curtas e encapsuladas que
refletem um trabalho a ser feito com algum contexto adicional. Eles
orientam o design criativo desoluções usando o trabalho a ser feito
como um farol-chave.
Assim como os prédios têm plantas, os produtos e serviços têm uma
arquitetura subjacente, que não é necessariamente visível para o
usuário final, mas determina muito do que ele experimenta. O JTBD
orienta o design da arquitetura da solução, fornecendo divisões e
categorias significativas pelas quais você pode organizar os recursos.
Em particular, User Environment Design (UED), como desenvolvido
por Beyer e Holtzblatt, é um existentetécnica que se assemelha ao
pensamento de trabalho.
Finalmente, reduza o risco de não adoção testando suas suposições.
Lowdermilk e Rich mostram como você pode usar JTBD como um
consistente
elemento em suas hipóteses a serem testadas. A chave é combinar
empregos com orecursos que ajudam a realizar esse trabalho.
Em última análise, o JTBD orienta a transição do entendimento
dos clientes para a descoberta das soluções que eles realmente
desejam. Um foco simples no trabalho a ser feito orienta as
decisões principais do planejamento ao design e desenvolvimento
às suposições de teste.
 CAPÍTULO

6
Agregando valor

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ SOBRE ESTAS

JOGOS:
• Como criar um mapa da jornada do cliente
• Como fazer com que os clientes tenham sucesso durante a integração
• Como reduzir o churn
• Como fornecer melhor suporte ao cliente
Em 3 de dezembro de 2001, o Segway foi apresentado no programa
matinal da ABC News, Good Morning America. O primeiro dos
autopropulsadostransportadores foi entregue no início de 2002.
O entusiasmo que antecedeu o lançamento do Segway foi imenso.
Por exemplo, Dean Kamen, inventor do Segway, esperava vender
10.000unidades por semana até o final de 2002 - isso é meio
milhão por ano. O capitalista de risco John Doerr também previu
que atingiria US $ 1 bilhão em vendas mais rápido do que
qualquer empresa na história, e que o Segway poderia ser maior
do que a Internet. Até Steve Jobs comentou que o Segway seria
um negócio tão importante quanto o PC.
Todos nós deveríamos estar andando de Segways agora. Mas, em
geral, o mercado rejeitou a invenção. Embora o transportador
funcionasse como previsto, o Segway estava condenado por muitos
outros motivos.
A US $ 5.000 por unidade, o preço do Segway visava um mercado
mais sofisticado, excluindo uma grande parte dos compradores em
potencial. Segundo, oO Segway não se encaixava na infraestrutura
existente. Os motociclistas dirigem na calçada enquanto passam
zunindo pelos pedestres ou entram no trânsito na rua a uma
velocidade muito mais lenta do que a dos carros? A polícia
também não sabia o que fazer com o Segway. Legalmente, não
estava claro a que lugar o Segway pertencia.
Finalmente, e talvez o mais importante, havia um grande problema social
com o Segway: os pilotos se destacaram na multidão. Eles
pareciam simplesmente idiotas - excêntricos em uma scooter. Era
uma situação embaraçosa que convidava mais zombaria do que
espanto.
Para ser justo, o Segway encontrou novos usos. Os grupos de turismo os
conduzem pelas cidades para cobrir mais terreno durante os passeios. Os
guardas florestais contam com Segways para patrulhar seus terrenos, ao
mesmo tempo que são mais visíveis e acessíveis aos visitantes.
Recentemente, versões menores e até mesmo versões de uma roda
voltaram. Mas o fato é que o Segway nãotransformar a forma como
percorremos as cidades conforme previsto.
No final, o mercado decide se adota uma inovação ou não. A lição
aqui é que a forma como uma oferta é apresentada e apresentada
aos clientes é tão importante quanto obter a solução certa. JTBD
podeajude aqui também - desde a compreensão das tarefas de
consumo até a redução da rotatividade e o fornecimento de um
suporte melhor.

TOQUE Mapeie o consumo Jornada

Vivemos em uma economia baseada em serviços, embora a maioria
das organizações falhe em fornecer bons serviços. A boa prestação
de serviços permanece indefinida, em parte, porque os pontos de
contato com o cliente acontecem com o tempo e podem ser
intangíveis. Como resultado, muitas equipes recorrem a várias
técnicas de mapeamento para capturar e diagnosticar oportunidades
de como entregam soluções que os clientes valorizam. Em particular,
os mapas de jornada mostram a interação queos clientes têm com
sua empresa e oferta.
Os mapas de jornada costumam estar em conflito com os mapas de
cargos discutidos no Capítulo 3, “Descobrindo o valor”, mas representam
perspectivas diferentes. Um mapa de tarefas mostra o que os executores
estão tentando realizar independentemente de um
dada solução. O objetivo é entender suas necessidades para
aumentar suachances de adoção.
Em vez de olhar para uma tarefa principal e seu processo, os mapas
de jornada refletem o que posso ser chamado consumo empregos, ou a
metas pessoas tenho em encontrando um produto ou serviço, decidindo
adquiri-lo e, em seguida, obtendo valor dele. Conseqüentemente, os compradores
desempenham um papel central no mapeamento dos empregos de consumo.Eles
podem ou não ser iguais ao executor do trabalho.
Existem diferentes maneiras de mapear a jornada de consumo. Em
muitos casos, um diagrama simples das etapas executadas para
adquirir uma solução é suficiente.Figura 6.1 mostra um exemplo de
consumo de alto nível mapa criado por Mike Boysen, um líder
pensador em JTBD.1

FIGURA 6.1 Mapas de consumo simples mostram as etapas para encontrar e adquirir uma
solução.

Os mapas de jornada do cliente (CJMs) também visualizam a jornada de

consumo, mas com mais detalhes sobre outros fatores do processo de
compra, como motivações, emoções e interações específicas com uma
empresa ou marca. Figura 6.2 mostra um exemplo de um mapa de
viagem típico, neste caso para a compra de seguro saúde, criado por
Jim Tincher, fundador e CEO da Heart of the Customer, uma
consultoria especializada em mapeamento de jornada.2 Na linha
rotulada "Metas", você pode ver trabalhos de consumo, como
aprender sobre opções, desenvolver perguntas a fazer, pesquisar
planos, determinar critérios de decisão, reduzir escolhas, e tomar
uma decisão final.
Os CJMs geralmente incluem informações sobre os pontos de contato
com uma empresa ou marca específica. Por exemplo, emFigura 6.2
você também pode ver como um tipo de comprador navega por
diferentes canais para realizar seus trabalhos de consumo na parte
central do diagrama. Este exemplo também inclui métricas e dados
específicos sobre satisfação e nível de esforço, fornecendoum rico
diagnóstico da jornada de consumo.

FIGURA 6.2 Um mapa de jornada reflete a cronologia das tarefas de consumo, além de
detalhes adicionais do processo de compra.

Mapas de jornada em ação

Independentemente do seu abordagem para mapear empregos de
consumo, o o processo pode ser dividido em quatro etapas
distintas.

PASSO 1 Inicie um projeto de mapeamento

de jornada. Comece abordando três
questões principais:
• De quem é a jornada que você está mapeando? Por definição,
um mapa de jornada analisa a experiência do comprador. Mas
você também pode querer considerar
 instaladores, técnicos e outros tomadores de decisão.
• Quais aspectos da jornada são mais úteis para mapear? Comece
identificando os empregos de consumo que as pessoas têm.
Mas, então, considere outros aspectos, como canais, emoções,
satisfação e muito mais, se for necessária uma imagem mais
ampla do contexto de compra.
• Quais são os limites da jornada, ou seja, quando a experiência
começa e termina? Esforce-se para cobrir todo o processo de
consumo, desde a compreensão do problema até a seleção da
solução e as razões parapermanecer leal.

PASSO 2 Investigue as etapas do consumo.

Aterre o mapa de viagem na realidade. Comece revisando as
pesquisas existentes, mas depois saia e fale diretamente com os
compradores. Entrevistas com seis pessoas geralmente são tudo o
que é necessário para desenvolver um mapa de jornada inicial.
Maioras amostras são melhores.
Esforce-se para descobrir a sequência de tarefas de consumo,
primeiro para definir o fl uxo central do mapa de jornada. Em
seguida, pesquise outros aspectos da jornada, como emoções,
pontos de dor e barreiras ao consumo. Considere outras fontes de
dados que informam a jornada de seu produto, como métricas de
marketing, dados de pesquisas e análises de uso.

ETAPA 3 Ilustre a jornada em um diagrama.

Destile os principais elementos de sua investigação para completar o
mapa. Concentre-se nos objetivos do indivíduo ao longo do caminho.
O que os leva afaça uma compra? O que eles desejam otimizar em
sua decisão de compra? O que os mantém leais?
Comece determinando a sequência principal de trabalhos de
consumo, confiando em fases comuns:
• Plano
• Descobrir
• Aprender
 • Decidir
• Compra
• Configurar
• Usar
• Modificar
• Melhoria
• Renovar
• Deixar
• Retornar
Rótulos mais longos e descritivos são possíveis. É importante frasear
cada um de forma consistente, começando com um verbo. Esforce-se
para torná-los tão atemporais quanto possível para a longevidade. Por
exemplo, em vez de escrever "Veja o anúncio de TV do outono de
2018" na fase "Torne-se ciente", use algo como“Ver anúncios
sazonais.”
Depois de ter um modelo de trabalho dos empregos de consumo,
adicione detalhes experienciais que reflitam emoções e contexto.
Crie linhas de informações sob esses cabeçalhos, como
"pensamentos", "emoções" e "pontos problemáticos". Concentre-
se primeiro nos objetivos que os consumidores têm ao longo da
jornada: o que eles estão tentando fazer em cada estágio ao
interagir com sua empresa? Inclua também outras facetas de
informações que informarão sua equipe e negócios sobre a
jornada do cliente, incluindo pensamentos e sentimentos ao longo
dessa jornada.
Seu objetivo é capturar a jornada de consumo no estado em que se
encontra primeiro.

PASSO 4 Alinhe-se em torno da jornada de consumo.

Mapear a jornada de consumo é um exercício importante em e de em
si. Mas o verdadeiro poder do mapeamento está em promover
conversas mais amplas dentro da organização em torno de
soluções e como
fornecer um serviço melhor. Um mapa de jornada é um artefato
atraente para envolver outras pessoas no diálogo (consulteFigura
6.3)
Planeje maneiras diferentes de tornar seu mapa de jornada acionável.
Agende um workshop para interagir com o diagrama e, em seguida,
engajar-se na criatividadeSolução de problemas Atividades. Onde
estão as maiores oportunidades de apoio a empregos de
consumo? Como você pode oferecer um melhor suporte aos
clientes ao longo do caminho? Onde está o maior atrito para
realizar as tarefas de consumo?
Depois que sua equipe compreender a jornada atual do cliente,
determine como torná-los bem-sucedidos na realização de seus
trabalhos de consumo. Um futuro mapa separado pode ou não ser
necessário. Freqüentemente, é o suficiente para mapear um estado
futuro ao lado da jornada do estado atual.

FIGURA 6.3 Mapear a jornada de consumo é uma atividade de equipe, servindo como um
trampolim para o diálogo e a colaboração.3
No geral, os mapas de jornada ajudam a incutir uma mentalidade
centrada no cliente em toda a sua organização. Eles constroem
um forte entendimento da perspectiva do cliente, ajudando a
mudar sua visão de dentro para fora para fora para dentro. Eles
podem revelar oportunidades e riscos ao agregar valor ao seu
mercado. O pensamento de trabalho ajuda a orientar o esforço,
com os trabalhos de consumo servindo como base da cronologia.
Mas, em vez de focar na função principal e no objetivo central do
indivíduo, você mudará sua atenção para como a pessoa interage
com uma marca ou oferta. Esse pensamento pode incluir
considerações sobre empregos emocionais, sociais e outros.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

MAPEAR A VIAGEM DE CONSUMO
Lance Bettencourt, Service Innovation (Nova York: McGraw-Hill, 2010).
Bettencourt é um líder reconhecido em design e inovação de serviços. Neste
livro, o autor fornece um conjunto abrangente de ferramentas e orientações para
serviçosinovação e entrega.
Tony Ulwick e Frank Grillo, "Can Bricks and Mortar Compete with On-Line Retailing?"
(white paper, Harte Hanks, 2016).
Este breve documento detalha uma abordagem para mapear a jornada de
consumo, conforme recomendado por Tony Ulwick e sua empresa, Strategyn.
Como sua abordagem para mapear o trabalho principal, Ulwick analisa as
etapas envolvidas na compra por meio de lentes JTBD. Os resultados
desejados do comprador são então considerados e priorizados em cada etapa.
Os resultados são baseados em entrevistas qualitativas aprofundadas com
compradores.Além disso, consulte o livro completo de Ulwick sobre Jobs to
Be Done (2016) para obter mais informações sobre mapeamento de
empregos de consumo.
Além disso Vejo minha 2016 livro Mapeamento Experi ências para mais detalhes e
exemplos do mapeamento do todos os tipos.

TOQUE Clientes a bordo com sucesso

Em 1999, a Salesforce reinventou o gerenciamento de vendas e
relacionamento com o cliente, fornecendo uma solução online
completa. Anteriormente, sistemas semelhantes teriam sido
instalados localmente, em servidores em um
site do cliente. Mas comSalesforce.com, os usuários podem acessar os
dados direito a partir de um navegador com seus dados
armazenados na nuvem.
O Salesforce cresceu rapidamente. Em 2005, seu valor de mercado
quadruplicou em relação ao ano anterior, para US $ 2 bilhões. Sob
todas as medidas, era um negócio extremamente bem-sucedido. Mas
eles tinham um problema: tão facilmente quanto os clientes podiam
começar, eles também podiam sair. A empresa estava perdendo 8%
de seu cliente base cada mês - um por pouco 100% perda em uma
ano.
Para resolver a situação, a empresa criou uma equipe que foi rotulada de
"sucesso do cliente". Sua missão: ajudar os clientes a obter valor da
solução e mantê-los fiéis. Os resultados do sucesso do clienteequipe
diminuiu significativamente os cancelamentos.
E assim o campo do sucesso do cliente nasceu e foi adotado por
outras empresas de software como serviço (SaaS). O princípio para
serviços baseados em assinatura era direto: ajude os clientes a
fazerem seu trabalho,e o negócio vai crescer.

Faça com que os clientes tenham um bom começo

Integrar clientes em uma assinatura é fundamental para seu sucesso
a longo prazo. O JTBD fornece uma maneira consistente de ver como
os objetivos que um cliente está tentando alcançar são independentes
das soluções que ele usa. Os gerentes de sucesso do cliente
garantem que os clientes tenham uma boainiciar, o que leva a um
valor de vida útil geral mais alto.
Por exemplo, Ryan Singer do Basecamp fala sobre como o
pensamento de empregos pode ajudar a projetar melhores
experiências de integração. Em uma entrevista, 4 eleaponta para
duas perspectivas diferentes de integração:
... [Diferencie entre] “ajudar as pessoas a usar melhor seu
produto” versus integração como “ajudar as pessoas a serem
melhores no que seu produto permite que as pessoas façam”.
Quanto mais você tem que explicar o produto, menos atenção
você pode ter sobre o motivo pelo qual as pessoas o usame,
mais importante, o que eles têm que fazer de maneira
diferente ... A proficiência com software nunca é o objetivo,
de qualquer maneira. Em vez disso, é algo externo; é o
trabalho que as pessoas estão tentando realizar.
Em outras palavras, integre os clientes ao trabalho, não apenas
ao serviço.
Alan Klement faz eco a Singer com uma estrutura concreta para
identificar e projetar para diferentes cenários de integração. Em seu
artigo, “Design for Switching: Create Better Onboarding Experiences,”
Klement mostraque, para otimizar sua integração, pense nos dois
separadamente: 5
• A dimensão da experiência da solução (mostrada
horizontalmente na Figura 6.4) considera o quão familiarizados
os clientes estão com o seu produto ou serviço. Ele considera
as habilidades necessárias para usar uma ferramenta.
• Compreensão do trabalho (mostrado verticalmente em Figura
6.4) reflete o quão bem os clientes estão bem informados e
qualificados para conseguir o trabalho feito.
FIGURA 6.4 Uma matriz de avaliação para diferentes tipos de usuários durante a integração.

Tipologia de Klement produz quatro cenários de integração diferentes:

• Experiência de alta solução / compreensão de trabalho alta
(Q1): Este grupo tem um domínio completo do trabalho, bem
como outras soluções. Nesse caso, sua intenção é
demonstrar valor além de sua solução e educar os usuários
sobre os aspectos mais profundos da realização do trabalho.
• Experiência de baixa solução / alta compreensão do trabalho
(Q2): neste caso, os usuários preencheram os relatórios de
despesas usando uma solução diferente. Eles sabem por que
são importantes e como concluir o trabalho. Você vai querer
se concentrar em explicar a ferramenta para eles e, em
particular, as diferenças que sua solução tem para os outros.
 • Experiência com pouca solução / baixa compreensão do
trabalho (Q3): O processo de integração deve ser suave,
começando com uma descrição geral de por que é importante
realizar o trabalho. Pode ser necessário orientar os usuários
por todo o processo passo a passo, explicando os recursos e
funções à medida que avança.
• Experiência de alta solução / baixa compreensão do trabalho
(Q4): é possível, mas menos comum, que os usuários saibam
muito sobre uma solução e pouco sobre o trabalho a ser feito.
Ainda assim, neste caso, você pode assumir que as pessoas
têm um conhecimento limitado da ferramenta em si e usam
apenas parte de seus recursos. As pessoas se tornam mais
sofisticadas no que esperam e, portanto, percebem que estão
obtendo mais valor de seu produto.
Saber em qual categoria os usuários se enquadram permite que você
direcione mensagens que abordam as lacunas de conhecimento de
um determinado usuário para uma melhor experiência inicial.
Funciona assim:

PASSO 1 Aprenda sobre o cliente.

Avalie os novos usuários à medida que eles entram em contato com a
sua solução. Por meio de uma pesquisa ou pessoalmente,
pergunte a eles quais são seus níveis de experiência com a
ferramenta e com a execução do trabalho. Por exemplo, se você
estiver fornecendo uma solução online para que os funcionários
de uma empresa enviem relatórios de despesas, você pode fazer
algumas perguntas simples ao inscrever-se no serviço.Figura 6.5
mostra o tipo de informações que você pode coletar.
FIGURA 6.5 Exemplos de perguntas a serem feitas para avaliar a compreensão do trabalho e a
compreensão da ferramenta.

Com base nas respostas, determine em qual quadrante da matriz em

Figura 6.4 cada usuário cai.

PASSO 2 Determine a sequência ideal de tarefas para cada tipo de

aprendizagem.
Em seguida, sequencie as etapas que você gostaria que os clientes
realizassem, não apenas para usar sua solução, mas também para
atingir seus objetivos. Esforce-se para reduzir o tempo de valorização.
Concentre-se no que os clientes mais lutam e nas lacunas de
conhecimento que normalmente existem. Reconheça que as pessoas
precisam de diferentestipos de informações para guiá-los em sua
solução.
Seu objetivo é fazer com que os clientes concluam uma tarefa que
seja relevante para aprender como operar a solução e fazer o
trabalho. Se você puder combiná-los, você mata dois coelhos com
uma cajadada só. Por exemplo, na MURAL, demonstramos como
usar nosso software (experiência de solução)
conduzindo uma curta sessão remota de brainstorming
(compreensão do trabalho).

ETAPA 3 Projete a experiência de integração.

Crie conteúdo e mensagens direcionadas a cada um dos diferentes
cenários. Desenvolva recursos e funções para suportar os diferentes
cenários.
Em vez de apenas dizer às pessoas quais ações devem ser tomadas,
dê pistas sobre os resultados que elas podem esperar. As palavras e
frases que você escolher precisam garantir a eles que sua solução os
ajudará a realizar seu trabalho.
Considere os exemplos em Tabela 6.1, que pega declarações centradas
na ferramenta e as torna declarações centradas no trabalho. Inclua
informações sobre o trabalho que será concluído e o benefício que os
usuários verão. Quais são os resultados desejados por seus clientes?
Como eles medem o sucesso?
TABELA 6.1 EXEMPLOS DE MENSAGENS CENTRADAS NO TRABALHO DURANTE A BORDO

SOLUÇÃO - CENTRADO NO TRABALHO

MENSAGEM MENSAGEM
CENTRADA
Automatize o Economize tempo enviando relatórios de
preenchimento de despesas usando a varredura
formulários de automática.
despesas com nosso
software de
reconhecimento de
digitalização
automática.
Clique em “Total” para Melhore a precisão de seus relatórios
somar suas despesas de despesas com atualizações
com diferentes taxas de automáticas das taxas de câmbio mais
câmbio. atuais.
Selecione “Enviar” Certifique-se de que a pessoa certa
para enviar seu recebeu seu relatório de despesas a
relatório de despesas qualquer momento você clica em
para aprovação. “Enviar”.
Concentrar-se nas necessidades não atendidas, em particular, aumentará
as chances de as mensagens ressoarem nos clientes. Quais são os
resultados desejados mais importantes que as pessoas têm? Destaque
essas necessidades em seuexplicação da solução durante a
integração.
Estendendo a Técnica
A integração não começa necessariamente depois que os clientes
assinam um serviço. Você também pode considerar os pontos de
contato enquanto eles aprendem e consideram sua solução como
parte de um tipo de pré-integração. Nessas situações, você também
pode se concentrar no trabalho a ser feito para ir além doexperiência
pós-compra.
Considere as duas descrições a seguir da mesma câmera. O primeiro
é da Amazon, mostrado naFigura 6.6. Ele detalha as especificações
da câmera, incluindo coisas como “SnapBridge Bluetooth
Connectivity”,“Sensor CMOS de formato DX de 24,2 MP” e muito
mais.

FIGURA 6.6 Descrição de uma câmera DSLR com especificações técnicas.

Esses detalhes técnicos são importantes para alguns compradores,

principalmente fotógrafos sérios que precisam saber esse tipo de
informação. Mas qual é o trabalho a ser feito? Para que as pessoas
usam câmeras DSLR sofisticadas atualmente e qual é o processo de
fazer isso?
Figura 6.7mostra a mesma câmera no site da Best Buy. Também
inclui especificações técnicas, mas, além disso, fala com o trabalho a
ser feito. A descrição abaixo da imagem da câmera no centro diz:
“Compartilhe imagens direto de sua DSLR com a Nikon D3400. A
conectividade instantânea com seu smartphone permite que você
compartilhe fotos com sua plataforma de mídia social favorita sem ter
que trocar fisicamente de cartão. ”

FIGURA 6.7 A descrição de uma câmera Nikon na Best Buy inclui linguagem em torno do
trabalho a ser feito.
 SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:
CLIENTES A BORDO COM SUCESSO
Alan Klement, “Design for Switching: Create Better Onboarding Experiences,” JTBD
Notícia (Julho de 2014).
Nesta postagem detalhada, Alan Klement apresenta uma tipologia de
experiências de integração com base em JTBD. T ai dimensões - trabalho
compreensão e solução perícia- formar uma matriz simples para segmentar os
usuários. Em seguida, aplicando as técnicas de entrevista Switch, você
pode descobrir onde os usuários se enquadram na matriz. Embora lógico e
prático, Klement não oferece nenhuma evidência ou história de caso de
como sua técnica foi usada com sucesso.

Samuel Hulick, “Applying Jobs-to-Be-Done to User Onboarding,

with Ryan Singer, ”UserOnboard (blog), 2016.
Singer discute como o JTBD pode ajudar a pensar sobre o design de integração
nesta entrevista, usando Basecamp - o produtos ele gerencia - como um
exemplo. Lá não é muitas informações práticas neste artigo, mas Singer faz
uma distinção importante entre integração no trabalho e integração na
ferramenta. Esta é uma leitura curta e vale muito a pena conferir.

TOQUE Maximize a retenção do cliente

Considere por um momento todos os serviços que você pode assinar
hoje em dia: música, armazenamento de arquivos, aluguel de carros,
café, meias e lâminas de barbear, entre muitas outras coisas. Até
mesmo as empresas têm assinaturas, que variam de sistemas de
CRM e análises a pagamentos de funcionários e funções de RH.A
lista continua.
Além de oferecer aos clientes uma ótima experiência de integração, a
chave para o sucesso na economia de assinaturas é ajudar os
clientes a realizar suas tarefas ao longo do tempo. Lincoln Murphy,
um líder pensante no sucesso do cliente,define o campo como
“quando seus clientes alcançam o Resultado Desejado por meio
de suas interações com sua empresa” .6 Em outras palavras,
atenda às necessidades que as pessoas têm após “contratar”
seus serviços, e tanto o cliente quanto a empresa se beneficiarão.
O impacto nos negócios é profundo. As empresas baseadas em
assinatura agora têm um imperativo não apenas para vender mais e mais
aos clientes,mas também construir relacionamentos de longo prazo
com os clientes. Afinal, a competição está a apenas um clique de
distância e os clientes sempre podem cancelar as assinaturas.

Entrevistas de cancelamento
O custo de adquirir um novo cliente geralmente supera o custo de
manter os clientes existentes por um fator de cinco ou mais. Impedir
que os clientes mudem aumenta seu valor de vida útil geral. Quando
os clientes cancelam, eles se desligam. As empresas precisam
entendere gerenciar a rotatividade, mantendo-a no mínimo.
Normalmente, as empresas irão peça aos clientes que estão saindo
de casa que selecionem um motivo para a saída em um formulário
simples. Os resultados costumam revelar razões como oSegue:
• Não usando mais o produto
• Meu projeto acabou
• Não há necessidade
Embora essas informações forneçam algumas pistas básicas sobre
as causas da rotatividade, elas não são profundas o suficiente. Na
maioria dos casos, é necessário um entendimento mais completo
para poder tomar medidas para evitar a rotatividade. Entrevistas de
saída podem ser úteis para descobrir motivações ocultas. Aqui
também empregospensar pode ajudá-lo a chegar ao cerne da
questão.
Especificamente, você pode usar as entrevistas Switch, descritas em
detalhes no Capítulo 3, para investigar os motivos subjacentes pelos
quais os assinantes cancelam.
No entanto, em vez de perguntar a novos clientes por que eles
mudaram para sua solução, você deve perguntar por que eles
deixaram de usar seu serviço. Pense nessa técnica como uma
entrevista Switch invertida.
Freqüentemente, você descobrirá que a decisão de sair não ocorreu
no dia do cancelamento. Em vez disso, houve uma série de eventos e
decisões que
aconteceu semanas, meses ou mesmo anos antes que levassem ao
cancelamento. Vá fundo para recriar esse processo de tomada de
decisão e encontre a causa raiz. Veja como aprender mais sobre
como reduzir o churn eevitando a perda de clientes usando JTBD.

PASSO 1 Conduza entrevistas de cancelamento.

Comece identificando e entrando em contato com os clientes que se
desligaram. Usando uma linha do tempo como a que está abaixo,
faça uma discussão aberta para trabalharde volta ao primeiro
pensamento - quando o cliente pensou pela primeira vez em
cancelar?
• Consumo: quando e como consumiram o serviço quando eles
estavam usando.
• Momento de cancelamento: ocorre quando eles avaliam as
opções e realmente comprar / cancelar. Preste atenção
às compensações.
• Evento dois (aparência ativa): normalmente, é um evento
sensível ao tempo evento que desencadeia o olhar ativo.
• Evento Um (Olhar Passivo): Algo acontece aqui que os leva a
começar a considerar alternativas, embora provavelmente não
procurando ativamente.
• Primeiro pensamento: foi quando eles perceberam pela
primeira vez que sua solução não estava atendendo às
necessidades deles. É o primeiro momento emnão
conseguir fazer um trabalho.
Faça perguntas de sondagem a seus ex-clientes, como as seguintes:
• O que o impediu de realizar seu trabalho?
• Quais resultados desejados permaneceram não alcançados?
• Quando você começou a ter problemas ou dúvidas com o serviço?
• Por que você começou a avaliar outra coisa?
Concentre-se nas barreiras que eles enfrentaram para realizar seu
trabalho. Freqüentemente, não é o mesmo motivo que eles
forneceram em seu formulário de cancelamento. Você provavelmente
aprender muito mais sobre suas motivações para sair, o que pode
não estar relacionado apenas à sua oferta. Compreenda também
as circunstâncias gerais de realização do trabalho.

PASSO 2 Encontre padrões nos motivos de cancelamento.

Seu objetivo geral é encontrar padrões que você possa aproveitar
para fazer melhorias. Não se trata de tentar reconquistar os
clientes um por um, mas, antes de mais nada, evitar
consistentemente que a rotatividade aconteça. Pense nessa
abordagem de entrevista como um tipo de análise de causa raiz
entre os clientes.
Aqui estão algumas perguntas para refletir com sua equipe sobre os
insights nos dados da entrevista:
• Em que ponto as pessoas decidem abandonar sua solução?
• Quais são as barreiras comuns que você pode alterar para evitar o
cancelamento?
• Qual parte do processo de trabalho é mais problemática?
• Que necessidades eles têm que não estão sendo atendidas?
• Que circunstâncias influenciam os clientes que estão saindo?

ETAPA 3 Aborde as causas profundas.

Ttipicamente,os problemas anteriores - durante a integração,
compra ou até mesmo antes - têm um efeito posterior no ciclo de
vida do cliente que leva à rotatividade. Depois de encontrar os
padrões, crie soluções para resolver as causas básicas. Pegue os
problemas que você identificou e transforme-os em "Como
poderíamos ...?" declarações. Reúna-se como uma equipe para
encontrar soluções para os gatilhos de churn.
Por exemplo, Ruben Gamez, fundador do Bidsketch, uma ferramenta
online para a criação de propostas, fez uma pesquisa de
cancelamento para o software de sua empresa. Ao reverter a técnica
de entrevista Switch, ele foi capaz de rastrear o primeiro pensamento
que os clientes tiveram sobre o cancelamento. Gamez escreveu
sobre vários padrões, e a equipe então desenvolveu maneiras de
abordá-los,incluindo o seguinte: 7
 • A equipe acreditava que mostrar designs de modelos
personalizados durante a integração ajudaria a expor o valor da
solução aos clientes Melhor.
• A principal tarefa emocional não realizada foi dar aos clientes a
confiança de que suas propostas foram bem elaboradas. Assim,
eles descobriram maneiras de fornecer essa confiança emcada
etapa de uso do produto.
• Reduzir o tamanho de uma assinatura era um sinal claro de que os
clientes já haviam decidido cancelar. Alcance proativo no
primeiropensar em rebaixar pode evitar o churn mais tarde.
• A empresa conseguiu reconhecer melhor os primeiros sinais de
alerta e tomar medidas para lidar com a possível rotatividade com a
educação e Recursos.
No final, as pessoas permanecem leais para alcançar seus objetivos.
Claro, eles precisam ser capazes de usar sua solução, mas isso é
apenas o primeiro passo. Sua estratégia de retenção também precisa
considerar o trabalho que os clientes estão tentando concluir e como
torná-los bem-sucedidos. Só então você pode evitar a rotatividade de
forma consistente e aumentar a retenção de clientes.

Ampliando a compreensão da retenção

A técnica das Quatro Forças delineada no Capítulo 3 também fornece
uma visão em retenção. Em particular, os fatores do lado esquerdo
do diagrama (ver Figura 6.8) mostram as principais razões pelas
quais as pessoas permanecem.
FIGURA 6.8 A retenção pode ser vista como uma combinação de redução de
problemas que afastam os clientes e de aumento dos aspectos de
formação de hábito de sua solução.

Por outro lado, você deseja reduzir os fatores que podem afastar os
clientes de sua solução. Você deve se esforçar constantemente para
reduzir o atrito dos clientes ao interagir com seu produto e sua
empresa. Ouça com atenção os aspectos do serviço que podem
causar dor ediminui o benefício que atraiu as pessoas a sua oferta
em primeiro lugar.
Por outro lado, encontre maneiras de aumentar o senso de
familiaridade de seus clientes com o serviço. O objetivo é promover o
uso regular de seu serviço, fornecendo recursos e exercícios de
formação de hábitos. Mas não se engane: mudar um comportamento
existente é extremamente desafiador paraao controle.
BJ Fogg, psicólogo e autor da Universidade de Stanford, fornece
algumas das melhores orientações e compreensão da mudança de
comportamento necessária para criar um hábito. O Modelo de
Comportamento Fogg (Figura 6.9) shows que três fatores devem ser
verdadeiros para que um novo comportamento ocorra:
• Motivação: Em termos de JTBD, uma motivação chave é o
desejo de cumprir um objetivo. Compreender o trabalho fornece
uma grande percepção sobre a motivação. Quando a motivação
é alta, as pessoas estão mais dispostasmudar.
 • Habilidade: as pessoas devem ter habilidade para realizar o
trabalho a ser feito. Sua solução deve aumentar suas habilidades
naturais e ensiná-loscomo alcançar seus objetivos.
• Prompts: Um gatilho é necessário para que o comportamento-
alvo ocorra e o hábito se forme. Dar a seus clientes uma
chamada clara para a ação é crucial para criar um novo hábito.
Na maioria dos casos, dar passos de bebê e revelar lentamente
os passos do novo comportamento funciona de maneira mais
eficaz.

FIGURA 6.9 O Modelo de Comportamento de Fogg mostra como a motivação, a habilidade e os

avisos se unem para afetar uma mudança de comportamento.

Quando uma mudança de comportamento não ocorre, pelo menos um

dos três elementos estão faltando. O objetivo de aumentar as
taxas de retenção é
entenda os fatores que impulsionam os hábitos e inclua-os em
sua oferta.
Por exemplo, imagine que você é o fornecedor de um software de
gerenciamento de tarefas online. O valor do software aumenta se as
pessoas o usarem diariamente. Para motivá-los e inspirá-los, você
pode compartilhar estudos de caso e exemplos de como outras
equipes se beneficiaram. Você também pode destacarmarcos de uso
dentro do produto para motivar também, como a inclusão de
emblemas ou pequenas recompensas pela conclusão de tarefas.
Para aumentar as habilidades dos usuários, você pode querer
considerar cursos online, tanto ao vivo quanto no seu próprio
ritmo. Mas você também pode incluir tutoriais no produto e
dispositivos de aprendizagem para ajudá-los a entender o fl uxo
de trabalho. Finalmente, os prompts podem vir na forma de
notificações para outros fluxos de comunicação, como e-mail ou
chat em grupo. No final das contas, é uma combinação dos três
que leva ao comportamento de formação de hábitos.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

MAXIMIZE A RETENÇÃO DE CLIENTES
Ruben Gamez, “Doing SaaS Cancel Interviews (the Jobs-to-be-Done Way),”
ExtendsLogic (blog), 2015, www.extendslogic.com/business/jobs-to-be-done-cancel-
entrevistas /.
Esta postagem contém informações práticas sobre como conduzir
entrevistas de cancelamento com base na técnica Switch. Inclui detalhes
sobre recrutamento, realização de entrevistas e como fazer o
acompanhamento. Ruben também fornece exemplos do mundo real do uso
de entrevistas de cancelamento na prática. Consulte também o Capítulo 3
para obter mais informações sobre Switch entrevistas e referências.
BJ Fogg, "Fogg Behavior Model", 2019, https://www.behaviormodel.org.
Este site é o oficial recurso sobre o modelo de comportamento de Fogg com
links para outros materiais e ferramentas. Fogg fundou o Behavior Design
Lab na Stanford University e ensina regularmente os inovadores da indústria
como mudar o comportamento. Veja também seu site e curso Tiny Habits,
projetado para criar novos hábitos em pequenos
passos:https://www.tinyhabits.com/join
Brian Rhea, “Customer Acquisition & Customer Retention” (blog), 5 de março de
2019, https://brianrhea.com/customer-acquisition-customer-retention/.
Este artigo descreve como a técnica das Quatro Forças pode fornecer uma
visão sobre ambos aquisição e retenção de clientes. O autor oferece um
breve, mas muito útil
 vídeo para explicar o conceito. Rhea é uma líder de pensamento ativa e
praticante deTécnicas de JTBD com muitos conselhos úteis em seu site.

ADOÇÃO DE INOVAÇÃO
Construir uma ratoeira melhor não garante que as pessoas adotem uma inovação.
Muitos possíveis avanços falham por não levar em consideração os fatores humanos.
Vocênão precisa ir além da não adoção de ofertas como o Segway, Zune, o
telefone Fire da Amazon e até mesmo o Google Glass. Para aumentar as chances
de adoção, as organizações devem entender as necessidades e desejos das
pessoas.
Everett Rogers foi o pioneiro na pesquisa sobre como as inovações são adotadas. Seu
livro marco Difusão do Inovações é a culminação do décadas do rigoroso
pesquisa.8 Em isto, ele descreve cinco heurísticas-chave que prevêem a taxa
de adoção de inovações:

• Vantagem relativa: a inovação é melhor do que a

existente alternativas para realizar um trabalho?
• Compatibilidade: a inovação é apropriada? Ela se encaixa
na vida diária, nas crenças e nos valores do usuário?
• Complexidade: a solução é fácil de compreender e usar?
• Experimentação: pode ser testado sem penalidade?
• Observabilidade: A inovação pode ser observada
e Entendido?
Os fatores acima descrevem como uma população adotante provavelmente perceberá
a mudança trazido pela introdução de uma inovação. Se uma inovação for muito
complexa para usar e difícil de entender, por exemplo, ela pode não ser adotada.
Ou, se uma inovação for contrária às crenças de alguém (ou seja, não compatível),
ela também pode ser rejeitada.
No caso do No Segway, por exemplo, havia grandes problemas de compatibilidade
com as rodovias e leis existentes. A capacidade de observação também era alta,
mas essa visibilidade disparou e trouxe o ridículo em vez de recompensa. Alguns
testes de mercado simples podem ter identificado essas barreiras à adoção.
No final das contas, as inovações que realizam um trabalho para o consumidor final
têm uma chance maior de sucesso. Concentrando em a emprego para ser feito
não é somente cerca de criando Melhor produtos - é sobre se o seu negócio
sobreviverá ou não.
TOQUE Fornecer Suporte Relevante
"Leve-me para a casa da minha mãe!" Isso é o que eu exigi por
telefone para um agente da Zipcar, uma provedora líder de
compartilhamento de carros, no Dia das Mães um ano. Ele e eu
parecíamos ter um mal-entendido sobre o que eu queria fazer.
O conflito começou quando cheguei ao local do meu carro reservado,
e não havia carro lá. Depois de não conseguir localizar o veículo que
reservei, o agente começou a nomear locais alternativos onde eu
poderia alugar um carro diferente. Todos estavam muito longe e
teriam acrescentado horaspara minha jornada, me atrasando.
A dor nessa interação veio de uma incompatibilidade de objetivos, eu
acredito. euestava tentando chegar à casa da minha família em um
horário específico no Dia das Mães. Ele estava tentando me
alugar outro carro, mesmo que isso não atendesse ao meu
objetivo. Como resultado, nossa troca foi mais longa do que o
necessário e mais contenciosa. Não estávamos nos entendendo.
Por fim, o agente conseguiu encontrar outro carro, mas não para o
mesmo período. Chegamos tarde e tivemos que sair mais cedo.
Zipcar falhou em ajudareu cumpro meu trabalho naquele dia.
Minha interação com a Zipcar levanta a questão: quais são eles
realmente dentro? A Zipcar apenas aluga carros ou eles fornecem
mobilidade confiável? Como o agente poderia ter me ajudado de
forma diferente? E como todos na empresa podem se alinhar em
torno da necessidade do cliente a fim de atendê-lo e, em última
análise, inovar?
O JTBD fornece um ponto de vista comum para que as organizações
entendam os objetivos dos clientes. Como vimos até agora neste
livro, conhecer esses objetivos pode ajudá-lo a definir e projetar as
ofertas que os clientes encontramvalioso para o mercado. Mas o
pensamento sobre as funções também pode ser difundido em
toda a organização, filtrando-se até os agentes de suporte. Os
resultados da aplicação do pensamento de empregos podem
ajudar até mesmo interações simples como as que tive com a
Zipcar. Em outras palavras, todos em uma organização podem
estar alinhados às necessidades do cliente por meio do JTBD.
Suporte ao cliente voltado para empregos
Em situações de suporte, as pessoas não pedem necessariamente o
que querem diretamente. Por um lado, eles podem usar a
linguagem errada. Como os clientes devem saber o jargão e os
termos associados à sua solução? Além disso, eles também
podem já ter criado uma solução para o problema em sua mente e
perguntado sobre como fazer o trabalho errado. Os agentes
devem ser cuidadosos e esclarecer a real necessidade antes de
tentar encontrar uma solução.
A escuta ativa é uma grande parte do fornecimento de um bom
suporte. Mas, além disso, trata-se também de compreender a
intenção do cliente e resolver o problema central.

PASSO 1 Ouça o trabalho.

Os agentes de suporte precisam ouvir com atenção. Lembre-se de
que os clientes podem usar uma linguagem diferente ou até mesmo
confundir a linguagem, rotulando as coisas da maneira oposta que
você faria. Seu objetivo: descobrir o JTBD. Mas as pessoas
geralmente se concentram na tarefa em questão e na tecnologia.
Para fazer isso, você tempara ouvir o que está por trás das
palavras.

PASSO 2 Esclareça e avalie.

Determine o nível de detalhe do problema e esclareça a situação.
Pergunte “como” para ser mais específico e “por que” para ser
mais geral. Normalmente, as perguntas de suporte são específicas
e você terá que perguntar “por que” para descobrir o trabalho
subjacente. Em outros casos, os clientes podem fornecer a você
um problema amplo para o qual você precisa de mais detalhes.
Pergunte “como” aprofundar ainda mais.
Independentemente da solução, reflita para o cliente sobre o que você
acredita seu JTBD é. Eles precisam saber que foram ouvidos.
Confirme que você está na mesma página. Por exemplo, durante
minha interação com a Zipcar descrita anteriormente nesta seção,
teria sido bom ouvir: “Eu entendo que você precisa estar em
algum lugar na hora certa e estou tentando ajudá-lo”. Mas minha
expectativa real era que ele se oferecesse para pagar um táxi ou
Uber até meu destino. (Eles tinham feito isso no passado.) Em vez
disso, este
vez em que o agente pretendia encontrar um veículo substituto nas
proximidades, mesmo se isso não fizesse meu trabalho.

ETAPA 3 Resolver o problema.

Considere o que você poderia fazer dentro do escopo de suas
habilidades para lidar com o JTBD. Isso pode não ser exatamente o
que o cliente pediu inicialmente. Eles podem já ter sugerido uma
solução para o problema antes mesmo de entrar em contato com
sua organização. Mas se seu conhecimento for limitado, eles
podem estar pedindo a coisa errada. Além disso, eles podem
estar usando a coisa errada para fazer sua consulta.
Dando um passo para trás e considerando o que eles estão
tentando realizar, seus agentes de suporte geralmente podem
resolver os problemas de uma maneira mais satisfatória. Observe
que frequentemente você explorará as etapas do processo de
trabalho ou até mesmo micro-trabalhos menores. Ainda assim, o
pensamento de empregos permite que você visualize seus
objetivos no momento, independentemente do seu produto, antes
de encontrar uma solução para sua solicitação.
Por exemplo, digamos que você trabalhe para um fornecedor de
software de gerenciamento de projeto online e um cliente ligue
para falar sobre dificuldades com a função de download. Após
algumas perguntas curtas, você descobre que o cliente gostaria
de imprimir um documento para poder exibir o conteúdo como um
pôster em um workshop. Embora valha a pena resolver o
problema de download para o cliente, você também pode apontar
que seu software tem modo de tela inteira para projetar
documentos, bem como a capacidade de convidar outras pessoas
como convidados para a versão online dele.
Depercebendo que o cliente deseja compartilhar conteúdo com
colegas durante os workshops, você pode resolver melhor o
problema principal deles. Dar um passo para trás e considerar o
trabalho a ser feito abre novas soluções e melhora potencialmente
o uso futuro de seu produto pelo cliente.
JTBD para organizadores de eventos online
Kathryn Papadopoulos, gerente de pesquisa do Google, e
Jim Kalbach, autor e chefe de experiência do cliente na
MURAL
Os eventos online são uma forma popular de as marcas envolverem os seus
mercados. Atualmente, as empresas podem alcançar cada vez mais clientes com
webinars, conferências virtuais e encontros online. Para entender o trabalho de
execução de eventos online, minha equipe de design no GoToWebinar, uma
plataforma líder de webinar, conduziu trabalhos de pesquisa.
Na época, eu era o representante da prática de design para o comitê de direção da
oferta, que consistia em um diretor de oferta, gerente de produto, líder de
engenharia e líder de marketing. Trabalhei junto com nossa pesquisadora líder de
usuários, Kathryn Papadopoulos. Queríamos entender o trabalho do cliente a ser
realizado para identificar oportunidades de inovação, mas também como abordar o
mercado e agregar valor. Nosso processo teve quatro fases gerais.

1. DESCUBRA TRABALHOS.
Depois definindo a a Principal emprego artista, on-line evento organizadores, e a a Principal
emprego, qual era para realizar um evento online, começamos com entrevistas em
profundidade. Conversamos com oito organizadores de eventos online e discutimos seu
processo. Cada entrevista foi gravada eentão transcrito.
A partir dos dados qualitativos coletados, a equipe criou um diagrama de modelo mental
em vez de um mapa de tarefas cronológico, mostrado em Figura 6.10. Isso começou
com etapas de planejamento, como “Reúna os requisitos” e “Alcance o público”, antes
de começar a trabalhar no eventoem si, incluindo “Iniciar o evento” e “Envolver os
participantes”. O diagrama terminou com a conclusão das etapas de
acompanhamento e melhoria dos eventos para a próxima vez.

FIGURA 6.10 A metade superior de um diagrama de modelo mental para a execução de

eventos online.

2. VALIDAR AS DECLARAÇÕES DE NECESSIDADE.

A partir dos dados e do diagrama, também geramos cerca de 50 declarações de
necessidade. Nós refinamosEstes, e então em uma segunda rodada de entrevistas
com um total de seis participantes, validamos as declarações de resultados com os
executores do trabalho. Cada entrevista durou cerca de duas horas.
Kathryn inventou uma maneira inteligente de discutir o processo deles sem ler as
declarações. Se o participante mencionava o tema de uma necessidade,
registrávamos em uma planilha. Isso nos permitiu revisar a frequência geral das
menções para avaliar a validade. Observe que, em alguns casos, os participantes
mencionaram o oposto de nossa necessidade registrada, com a qual discutimos
como lidar, principalmente por meio da qualificação ou reformulação da declaração
original (verFigura 6.11)
Depois de obter feedback dos executores do trabalho, reformulamos algumas das
declarações de necessidade, removemos uma ou duas e dividimos as outras. De
modo geral, as mudanças em nosso conjunto original de necessidades foram
mínimas.

3. PRIORIZE AS NECESSIDADES.
Em seguida, priorizamos a declaração de necessidade com nossos clientes em uma
pesquisa. Isso seguiu oMétodo ODI, desenvolvido por Tony Ulwick e colegas da
Strategyn. (Veja a peça, “Encontrar necessidades não atendidas”, na p. 84.)

Cada declaração de necessidade foi emparelhada com um conjunto de

perguntas:
1. Quão importante é isto resultado para vocês, em uma escala do 1-10?
2. Quão satisfeito está vocês com isto resultado, em uma escala do 1-10?

FIGURA 6.11 Um registro de menções por seis participantes em um estudo de validação de

necessidades.

A partir disso, fomos capazes de calcular pontuações de oportunidade, que

identificaram as necessidades que foram importantes, mas tiveram baixa satisfação.
No final, tínhamos uma lista de necessidades que representavam necessidades não atendidas,
como segue:
• Reduza a chance de erros na sessão.
• Aumenta a probabilidade de um início suave.
• Aumente a facilidade com que os participantes podem entrar na sessão.
• Aumente a capacidade de solucionar problemas técnicos.
 • Maximize o número de pessoas que comparecem.
Antes de administrar a pesquisa aos executores do trabalho, também pesquisamos a
liderança do GoToWebinar. Quais necessidades eles achavam que eram mais
importantes para os clientes? Isto permitidopara compararmos qual necessidade eles
achavam que oferecia mais oportunidades em comparação com os clientes.
Apenas um membro da equipe adivinhou corretamente duas das cinco principais
necessidades antes da pesquisa; todos os outros escolheram corretamente uma
das cinco principais necessidades não atendidas.
Segmentamos ainda mais os participantes por tipo. Encontramos diferentes
propósitos para a realização de eventos online. Alguns envolveram a realização de
palestras ou sessões de compartilhamento de informações. Outros estavam dando
treinamentos. O maior segmento foi de organizadores de eventos realizando
sessões online para fins de marketing.

4. TRANSFORME O INSIGHT EM AÇÃO.

No geral, a pesquisa ajudou o comitê gestor de várias maneiras. Em primeiro lugar,
contribuímos para um esforço de precificação e embalagem já em andamento. Fomos
capazes de mapear recursos que compunham os diferentes pacotes (por exemplo,
registro personalizado) e informamos os diferentesníveis de preços.
Em segundo lugar, fomos capazes de recalibrar as mensagens de marketing para
refletir as tarefas do cliente. Isso mudou nossa linguagem de "o quê" para "por quê". Por
exemplo, em vez de "Aproveite o nosso registro com um clique", sugerimos "Permita
que os participantes participem facilmente com a entrada de um clique" para refletiro
resultado desejado.
Por fim, os insights de nossa pesquisa JTBD também ajudaram a priorizar o roteiro
de desenvolvimento de produto. Nossa pesquisa confirmou parte do trabalho já
planejado, mas também trouxe um desenvolvimento que havíamos negligenciado
anteriormente.
Um líder de oferta disse: "As pesquisas e descobertas do JTBD foram de grande ajuda
para moldar o oferta. Isso nos deu confiança de que éramos relevantes para as
necessidades de nossos clientes e forneceu orientações concretas.
Kathryn P apadopoulos é Atualmente uma UX Pesquisar Gerente no Google, C orking
através P r oc u r a r , Assistente, e Notícia produtos áreas. Ela focos em evoluindo UX r esearch
Ferramentas e processos que habilitar inclusivo Projeto e rápido iteração, Como
a Google Pesquisar Vum (uma Móvel laboratório em Csaltos) eModelos de pesquisa
rápida (projetos de recuperação de uma semana). Antes do Google, ela trabalhou
como pesquisadora na Citrix e foi gerente de programa nos campos Makerspace e
Online Education em Stanford.
Recapitular
Entender o cliente, não a concorrência, é a chave para entregar
ofertas que os clientes valorizam. As abordagens JTBD podem ser
aplicadas em várias atividades em uma estratégia go-to-market.
Um mapa de jornada ilustra como os clientes consumirão uma oferta.
Isso difere de um mapa de tarefas porque mostra os clientes em
relação a uma empresa ou marca. As pessoas envolvidas em vendas
e marketing podem se beneficiar da compreensão da jornada do
cliente, bem como do design do produtoe desenvolvimento e outras
disciplinas.
Assim que os clientes decidirem comprar sua solução, pode ser
necessário integrá-los no produto ou serviço. O JTBD pode ajudar
a orientar as etapas tomadas para tornar os clientes bem-
sucedidos na realização de seu trabalho.
Geralmente é muito mais barato manter um cliente existente do que
adquirir um novo. Reter clientes exige que eles adotem sua inovação,
obtenham valor e, por fim, se tornem seus defensores. Mesmo as
melhores invenções fracassam porque não são adotadas. O sucesso
do cliente é uma prática que visa ajudar os clientes não apenas a usar
umsolução, mas também, em última análise, fazer o seu trabalho.
O insight e as técnicas de JTBD podem se espalhar por toda a
organização. Os agentes de suporte, por exemplo, podem resolver
melhor os problemas do cliente, concentrando-se no trabalho a
ser feito enquanto interagem com
clientes. Até mesmo a estrutura dos artigos do help desk pode ser
influenciada poros elementos do JTBD.
 CAPÍTULO

7
(Re) Desenvolvendo
Valor

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ SOBRE ESTAS

JOGOS:
• Maneiras de sobreviver a interrupções usando JTBD
• Como criar uma estratégia baseada em empregos
• Como organizar em torno do JTBD
• Como expandir seus negócios por meio de aspirações
Quando o Skype foi lançado pela primeira vez em 2003, tinha funções
limitadas e a qualidade das chamadas era ruim, mas era grátis. Os
usuários só precisavam se inscrever,e eles podiam falar uns com os
outros em todo o mundo.
Provedores de webconferência incumbentes, como WebEx e
GoToMeeting, ignoraram amplamente o serviço. “Somos
adequados para clientes empresariais. O Skype é para
universitários baterem papo uns com os outros ”, diziam ou algo
parecido. As empresas de telecomunicações estabelecidas
também não se importavam com o Skype. Afinal, era um serviço
gratuito voltado para o segmento inferior do mercado. Por que os
grandes jogadores deveriam se importar?
Então, em 2011, a Microsoft adquiriu o Skype por US $ 8,5 bilhões. A
participação de mercado do Skype em todas as chamadas
internacionais quase triplicou no ano que vem. E alguns anos depois,
a Microsoft lançou o Skype for Business. Agora, o Skype estava
ligadoigualdade com outros serviços premium.
Até mesmo as operadoras de telefonia estavam sentindo o efeito,
com o custo por minuto das ligações internacionais sendo
comoditizado para quase zero. O Skype também mudou o campo de
jogo em termos de segurança, arquitetura técnica,e recursos, como
um aumento nas chamadas de vídeo.
A ascensão do Skype é um exemplo do que é chamado de
“disrupção”, um conceito formalizado por Clayton Christensen em seu
livro de 1997, The Innovator's Dilemma. Figura 7.1 mostra a dinâmica
da ruptura básica. O eixo horizontal mostra o desenvolvimento de um
mercado ao longo do tempo; o eixo vertical reflete o desempenho das
ofertas para atender às necessidades do cliente. A linha superior
mostra o crescimento incremental das capacidades existentes de um
operador histórico em um mercado, chamado de estratégia de
sustentação. O resultado final representa a oferta de um recém-
chegado, que fornece uma solução de baixo desempenho e mais
barata para atender clientes com excesso de atendimento.
Embora “ruptura” seja uma palavra com conotações gerais, o uso
que Christensen faz do termo tem um significado muito específico.
Em última análise, a ruptura tem a ver com uma resposta
competitiva: os operadores históricos que se esforçam para
sustentar um negócio existente desconsideram as ofertas mais
baratas e de qualidade inferior dos recém-chegados. Então, com o
tempo, esses recém-chegados evoluem e, eventualmente,
impactam diretamente os setores existentes.
JTBD, ao que parece, está no centro da teoria da ruptura de
Christensen. Quando qualquer empresa começa, eles se
concentram em resolver os problemas das pessoas para gerar
demanda. Mas então, conforme os negócios amadurecem, eles
mudam seu foco para sustentar os negócios e param de evoluir.
Um pensamento de retorno ao trabalho, de acordo com
Christensen, é o antídoto geral para a ruptura.
FIGURA 7.1 A dinâmica da ruptura foi delineada por Clayton Christensen: os recém-
chegados derrotam os incumbentes com ofertas mais baratas e de baixo
desempenho.

A interrupção é um conto de advertência de como uma boa gestão -

maximizando os lucros de curto prazo às custas do desenvolvimento
de novas soluções de valor para os clientes - podecausar o fim de
uma empresa. A JTBD muda o foco de produtos e serviços para
tornar os clientes bem-sucedidos na realização do trabalho.
Com o JTBD como North Star, as empresas são lembradas de
desenvolver e desenvolver constantemente suas ofertas de uma
forma que os clientes realmente valorizem. Este capítulo examina
as maneiras pelas quais as organizações podem continuar a criar
valor por meio das lentes do JTBD.

TOQUE Sobreviva à Disrupção com JTBD

Para se proteger contra interrupções, Maxwell Wessel e Clayton
Christensen propõem uma maneira simples e direta de encarar as
ameaças perturbadoras. Emseu artigo “Sobrevivendo à Disrupção”,
eles escrevem: 1
 Identificar quais tarefas as pessoas precisam fazer e como
elas poderiam ser feitas de forma mais fácil, conveniente ou
acessível é o que permite um disruptor imaginar como
melhorar seu produto para atrair mais e mais de seus
clientes. Se você puder determinar o quão eficaz ou
ineficaz o disruptor provavelmente será nas tarefas que
você faz atualmente, poderá identificar os segmentos mais
vulneráveis de seu negócio principal - e suas vantagens
mais sustentáveis.
O truque é identificar e definir o trabalho que os recém-chegados
podem facilmente replicar e desenvolver uma interrupção própria
antes que seja tarde demais. Eles sugerem um exercício simples para
examinar a dinâmica de interrupção potencial usando uma
abordagem de diagnóstico simples com JTBD no centro dea análise.

PASSO 1 Determine os pontos fortes do disruptor.

Primeiro, identifique as tarefas relevantes que um disruptor em
potencial realiza. Começarcom o seu trabalho principal e considere
de que outra forma as pessoas poderiam fazê-lo. Em seguida,
liste as principais vantagens e desvantagens do disruptor.

PASSO 2 Identifique as vantagens relativas da sua própria empresa.

A seguir, liste as tarefas que sua oferta realiza atualmente e que
coincidem com a concorrência de baixo custo. Descreva cada um
brevemente da perspectiva do cliente. Inclua detalhes sobre as
circunstâncias e condições mais relevantes para a realização do
trabalho.

PASSO 3 Avalie as barreiras.

Examine as condições que ajudariam ou impediriam o disruptor de
cooptar suas vantagens atuais no futuro. Determine se cada
núcleo de trabalho de sua oferta é mais fácil ou mais difícil de
interromper.
Para guiar a técnica, capture sua análise em uma tela simples, como a
mostrada em Figura 7.2 do artigo de Wessel e Christensen. Este
exercício funciona bem em um pequeno grupo com discussão em
equipe. Torne-o interativo usando notas adesivas e flipcharts para
encorajar a entrada detodo o mundo.
FIGURA 7.2 Uma análise rápida do JTBD, juntamente com as vantagens e
desvantagens, fornece uma visão sobre como sobreviver à interrupção.

Observe neste exemplo que a formulação de tarefas é mais um

imperativo que um cliente pode ter do que um objetivo. As
declarações usam a primeira pessoa, por exemplo, “Leve-me para
casa com segurança” e “Leve-me para minha reunião na hora
certa”, como se uma pessoa fictícia estivesse exigindo do
provedor.
Para ser consistente com seus outros esforços JTBD, use a estrutura
e linguagem descrita no Capítulo 2, “Conceitos básicos de JTBD”.
Por exemplo, olhando para o exemplo acima de um GPS, você
poderia reformular os elementos para realizar o trabalho da
seguinte maneira:
Trabalho principal: Navegue até um
local específico Executor de trabalho:
viajante individual
Principais necessidades:
• Aumente o conhecimento dos arredores
• Minimize a chance de chegar atrasado
• Minimize o risco de condições inseguras ao longo
do caminho Circunstâncias primárias:
• Ao viajar para casa
• Ao viajar para uma reunião em um horário específico
• Quando o executor de trabalho está preocupado com a segurança
Também tenha em mente que, ao mudar o trabalho principal, o
executor do trabalho ou o soluções comparadas, você terá uma
imagem diferente da interrupção. Por exemplo, se você comparar
o GPS de um telefone celular com o sistema GPS que um capitão
de navio pode usar, descobrirá que a opção de desempenho
inferior não atinge os mesmos resultados desejados. É por isso
que os provedores de GPS como a Garmin têm um negócio
saudável na navegação marítima e na aviação: as tarefas a serem
realizadas nesses espaços não foram interrompidas com o GPS
do celular.
No final das contas, as empresas estabelecidas não devem reagir
exageradamente à ruptura desmantelando um negócio ainda
lucrativo. Em vez disso, eles devem fortalecer seus relacionamentos
com os clientes principais e, ao mesmo tempo, criar uma nova equipe
focada nas oportunidades de crescimento que surgem com a
interrupção.
SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:
SOBREVIVA À DISRUPÇÃO COM JTBD
 Maxwell Wessel e Clayton Christensen, “Surviving Disruption,” Harvard Business
Review (dezembro de 2012).
Este artigo detalha a técnica dos autores para identificar possíveis
interrupções. Eles conectam diretamente o pensamento JTBD com a
interrupção de uma forma causal. Sua abordagem não é de forma alguma
científica, mas fornece um leve exercício de diagnóstico de pensamento
para insights sobre possíveis interrupções.
Esta nova capacidade deve se concentrar em fazer um trabalho
mais rápido, mais barato, com menos habilidade, etc.

TOQUE Faça Estratégias JTBD

O crescimento em si não é estratégico: todos os negócios têm um
imperativo de expansão. É como uma organização escolhe crescer
que define uma estratégia
-a único definir do entrelaçado decisões em que para Faz e que
não pendência. Assim, nem todas as estratégias são iguais, e uma
empresa devedecidir que tipo de perseguir.
Várias ferramentas surgiram ao longo dos anos para ajudar a
distinguir opções estratégicas. O modelo Ansoff, por exemplo, é uma
das estruturas mais antigas em estratégia de negócios. A matriz
contrasta duas dimensões ao longo das quais visualizar a estratégia:
a novidade de uma oferta e a novidade domercado. O resultado são
quatro quadrantes:

• A penetração no mercado é uma estratégia pela qual a

organização cresce aumentando a participação no mercado.
Vendas agressivas, quedas de preços eos refinamentos do
produto caracterizam essa abordagem.
• Com a estratégia de desenvolvimento de produtos, uma empresa
cresce criando novos produtos e serviços direcionados aos
clientes existentes.

• O desenvolvimento do mercado permite que uma empresa

se expanda alcançando diferentes segmentos de clientes
ou regiões em expansão.
• Com uma estratégia de diversificação, o crescimento é alcançado
introduzindo novos produtos para novos mercados.
Figura 7.3mostra a matriz Ansoff e quatro tipos principais de
estratégia a partir desta perspectiva. Observe que essa matriz se
concentra na estratégia de produto, não na estratégia da empresa.
Em outras palavras, uma empresa com muitas ofertaspode ter várias
estratégias acontecendo ao mesmo tempo. Usando o McDonald's
como exemplo, cada quadrante contém um produto ou serviço
representativo que reflete como a rede de fast food cresceu.

FIGURA 7.3 A matriz Ansoff oferece quatro estratégias diferentes que uma empresa pode
seguir.
Outras matrizes desse tipo analisam a participação de mercado e o
crescimento. A infame matriz de compartilhamento de crescimento de
BCG, mostrada emFigura 7.4, é uma ferramenta para avaliar um
portfólio de produtos de uma perspectiva estratégica. Existem quatro
tiposde ofertas da seguinte forma:

• As vacas leiteiras são onde uma empresa tem uma alta

participação de mercado em um processo lento indústria em
crescimento.

• Os cães são produtos com baixa participação de mercado

em uma indústria madura e de crescimento lento. Essas
unidades normalmente se equilibram e drenam
olucratividade geral da empresa.

• Os pontos de interrogação são ofertas com baixa

participação de mercado em um mercado de alto
crescimento. Eles devem ser analisados cuidadosamente
para determinarse valem o investimento.

• Estrelas são unidades com grande participação de mercado em

uma indústria de rápido crescimento. Eles são pontos de
interrogação graduados com uma liderança de mercado ou
nichotrajetória.
FIGURA 7.4 A infame matriz de participação de crescimento do BCG apresenta uma tipologia de
quatro estratégias diferentes.

Abordagens modernas para distinguir estratégias estendem modelos

clássicos como a matriz Ansoff ou matriz de participação de
crescimento BCG. Em seu livro Your Strategy Needs a Strategy,
os autores Reeves, Haanaes e Sinha propõem três eixos
diferentes sobre os quais visualizar a estratégia com base em três
questões.2
• Moldamos nossa indústria?
• É previsível?
• Quão hostil é nosso ambiente?
A paleta de estratégias resultante, como eles a chamam, produz
cinco tipos diferentes de estratégias, mostradas em Figura 7.5.
FIGURA 7.5 Uma classificação de tipos de estratégia em três dimensões.

Esses módulos procuram criar uma tipologia de estratégia, mas a partir

de uma visão de mercado decididamente centrada no produto. Como
uma empresa pode se posicionar? Como isso vai abordar um mercado?
Quais tecnologias são necessárias? Elasolhe para o marketing de
dentro para fora.
A perspectiva JTBD oferece uma nova maneira de olhar a estratégia
de fora para dentro, da perspectiva do cliente. Focar no trabalho
permiteorganizações para manter um imperativo estratégico
constante - realizar o trabalho do cliente - mesmo quando a
tecnologia muda.

Matriz de estratégia de crescimento JTBD

Desenvolvido por Tony Ulwick e Strategyn, a matriz de estratégia de
compartilhamento de crescimento apresenta diferentes abordagens
estratégicas com base em JTBD (consulte Figura 7.6) .3 A ideia é
direta: ao saber quais soluções realizam o trabalho de maneira mais
econômica e rápida, as organizações podem usar o JTBD para
alcançar um crescimento mais previsível.
FIGURA 7.6 A matriz de estratégia de crescimento desenvolvida por Tony Ulwick e Strategyn
fornece uma topologia de abordagens estratégicas com base em JTBD.

A matriz é baseada nas observações de que as ofertas que ganham

no mercado fazem um trabalho melhor e / ou mais barato.
Conseqüentemente, por um lado, a matriz avalia o quão bem uma
oferta realiza um trabalho em comparação com as soluções
existentes no mercado - melhor ou pior. Nooutra, a matriz considera
o custo da oferta, se será mais ou menos caro.
Isso resulta em quatro quadrantes, que correspondem a tipos de
clientes para alvo em relação ao seu JTBD:
• Uma estratégia diferenciada visa clientes carentes. As ofertas são
melhores do que as alternativas existentes e mais caras. Pense: o
termostato Nest, as máquinas de café Nespresso e o Whole Foods '
produtos alimentares orgânicos.
 • Uma estratégia dominante atrai todos os tipos de clientes com
uma oferta de melhor desempenho e menos cara. Exemplos
incluemUberX e Net fl ix.
• Uma estratégia discreta é posicionada para atender clientes com
opções limitadas, bem como não consumidores. Os exemplos
incluem paradas nas estradas em rodovias interestaduais,
concessões de estádios em eventos esportivos e
ATMs em locais remotos.
• Uma estratégia disruptiva visa clientes e não consumidores com
excesso de atendimento. Os exemplos incluem o Google Docs
(relativo a
Microsoft Office), TurboTax (em relação aos serviços fiscais
tradicionais), e a plataforma de negociação online da
eTrade.
UMAA quinta categoria - uma estratégia de sustentação - ocupa a
região intermediária da matriz. Isso representa ofertas que
realizam um trabalho um pouco melhor ou um pouco mais barato.
Esse produto provavelmente não atrairá novos
clientes. Esta é uma estratégia ruim para um novo participante do
mercado, mas podeajudar uma empresa estabelecida a reter os
clientes existentes.
Veja como funciona a matriz de estratégia de crescimento e as etapas
que você pode seguir para elaborar uma estratégia baseada no
trabalho:

PASSO 1 Clientes do segmento por JTBD.

Use as técnicas descritas no Capítulo 4, “Definindo Valor”, para
determinar se há clientes mal atendidos ou mal atendidos, ou
ambos. Isso envolve a pesquisa de executores de tarefas para
encontrar resultados desejados importantes, mas não satisfeitos,
para identificar necessidades não atendidas.

PASSO 2 Decida uma estratégia.

Usando a matriz, decida qual tipo de estratégia seguir. Lembre-se de
se concentrar em uma oferta individual ou em um pacote de produtos.
Sua empresa pode então buscar diferentes estratégias de
crescimento para diferentes ofertas. Como o modelo Ansoff ou a
matriz de participação de crescimento BCG, uma determinada
empresa podetêm ofertas em quadrantes diferentes.

PASSO 3 Determine soluções que realizem o trabalho.

Decida quais produtos e serviços e os recursos de cada um serão
atraentes para o segmento que você está almejando. Existem quatro
diferentes primáriosmaneiras de crescer um mercado com base no
JTBD:

• Execute mais etapas. Reveja o seu mapa de tarefas e

considere comoexecute mais etapas.

• Execute as etapas de maneira melhor. Compare as etapas

realizadas com as soluções concorrentes e crie maneiras de
atingir os resultados desejadosMelhor.

• Execute as etapas de trabalho relacionadas. Veja o trabalho

relacionado e considere comopara executá-los ou integrá-los
à sua solução.

• Idealizar e testar soluções que abordem o trabalho de forma

estratégica. Ao projetar uma solução, leve em consideração fatores
emocionais e sociais, bem como as circunstâncias de realização do
trabalho. É improvável
que focar em realizar as etapas funcionais do trabalho resultará
sozinho
em uma oferta atraente. Você também precisa considerar como
fazer um produto ou serviço atraente que os consumidores
realmente desejam. Teste suas idéias e conceitos para refinar o
mercado de produtos nos níveis funcional, social e emocional.

PASSO 4 Elabore uma proposta de valor e crie campanhas de marketing.

Finalmente, use JTBD e linguagem para criar comunicações e
mensagens que ressoam com o segmento de destino. Refletir
necessidades nas mensagens. Crie uma estratégia de marketing em
torno do trabalho e das necessidades não atendidas de cada segmento.
Aqui, também, as emoções e os aspectos sociais entram em jogo: focar
nas etapas funcionais do trabalho a ser feito não será suficientepara
formar uma mensagem persuasiva.
Lembre-se de que a posição de um produto pode mudar com o
tempo, conforme as ofertas e as necessidades do mercado
mudam. Além disso, uma empresa pode mover conscientemente
posições de ofertas indo downstream ou upstream. Por exemplo,
o Uber primeiro chegou ao mercado com uma estratégia
diferenciada: o Uber Black fez o trabalho melhor, mas foi
mais caro do que os táxis tradicionais. Mas mudou para uma
estratégia dominante com o UberX e, em seguida, para uma
estratégia disruptiva com o Uber Pool.
Ou um produto pode começar com uma estratégia disruptiva -
fazer o trabalho pior, mas a um preço mais baixo. Então, com o
tempo, conforme a oferta melhora, ela pode começar a fazer o
trabalho melhor, alcançando uma estratégia dominante, como
com o Skype. Qualquer análise feita com a matriz é dinâmica e
reflete um ponto no tempo.
Se o JTBD é um fator central que explica a interrupção do mercado,
basear sua estratégia de oferta no JTBD ajuda a dar previsibilidade à
interrupção e ao sucesso geral de longo prazo. Embora presente aqui
em algumas etapas simples, o uso da matriz de estratégia de
crescimento requer rigor e domínio de ambosJTBD e estratégia.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

ESTRATÉGIA EM TORNO DO JTBD
Tony Ulwick, “The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy Matrix,” JTBD + ODI (blog), 5
de janeiro de 2017, https://jobs-to-be-done.com/the-jobs-to-be-done-growth-strategy-
matrix-426e3d5ff86e.
Este artigo explica a teoria por trás da matriz e como colocá-la em prática. Há
um link para uma gravação de webinar explicando a estratégia de crescimento
com mais detalhes, emoldurada por uma conversa mais ampla da teoria JTBD.
Consulte também o livro de Ulwick, Jobs to Be Done (2016), para obter mais
informações sobre a matriz de estratégia de crescimento.

TOQUE Organize em torno de empregos

Nas últimas seis ou mais empresas para as quais trabalhei, passei
por aparentemente dezenas de reorganizações. Talvez você
também tenha experimentado isso: mais ou menos a cada ano, a
empresa decide mudar sua estrutura.
Mas as reorganizações (reorgs) são eficazes? Um relatório de 2010
da Bain & Company descobriu que apenas um terço da
reestruturação da organização forneceu algum valor e, de fato, muitos
destruíram valor.4 Com certeza, a energia colocada em reorgs posso
ser energia alta que poderia ser Melhor gasto em outro lugar.
No final, muitas reorganizações são uma tentativa fútil de abordar
mais profundamente assuntos Estratégicos.
O problema é que as reorganizações focam muito tempo na
hierarquia e nas linhas de relatórios. No papel, quem se reporta a
quem muda - às vezes dramaticamente - enquanto, na prática, o
trabalho dos funcionários pode permanecer o mesmo. Como
resultado, geralmente há pouca diferença no efeito líquido de uma
reorganização. Considere a visão antes e depois de uma empresa
ilustrada emFigura 7.7.

FIGURA 7.7 Geralmente, há pouca diferença antes e depois de uma reorganização.

Para evitar os silos resultantes inerentes às organizações

puramente hierárquicas, algumas empresas implementaram a
chamada organização matricial, mostrada em Figura 7.8. Isso
adiciona outra dimensão à estrutura e os funcionários têm relações de
subordinação duais. Por exemplo, eles podem se reportar a um
gerente funcional e a um produtogerente de linha.
FIGURA 7.8 Uma empresa matricial é estruturada em torno de duas dimensões
organizacionais, por exemplo, funcional e baseada no produto.

Em outra abordagem, Spotify introduziu dimensões adicionais de

organização para ajudar suas equipes Agile a serem mais
flexíveis.5 Figura 7,9mostra como as equipes são primeiro
divididas em tribos, ou diferentes linhas de produtos, lideradas por
um proprietário do produto e organizadas em esquadrões. Em
seguida, os contribuintes individuais podem ser organizados em
capítulos entre os esquadrões, bem como em guildas, que
abrangem tribos.
O modelo Spotify representa melhor como as pessoas realmente se
comunicam dentro das empresas como uma rede de conexões e
comunicação. No entanto, mesmo essa abordagem ainda não
garante que as equipes estarão focadas nas necessidades do cliente.
Não há nada inerentemente centrado no cliente nisso.
FIGURA 7.9 A abordagem inovadora do Spotify para a estrutura da empresa combina
várias camadas de organização além de uma matriz típica.

A fim de alinhar melhor as equipes às necessidades do cliente, uma

alternativa é faça do JTBD uma de suas dimensões de
organização. Isso coloca o foco diretamente no pensamento
centrado no cliente de uma forma que é inerente à estrutura da
empresa. Considere como Clayton Christensen e seus co-autores
colocaram isso em seu livro Competing Against Luck: 6
Através das lentes de tarefas, o que importa mais do que
quem se reporta a quem é como as diferentes partes da
organização interagem para entregar sistematicamente a
oferta que executa perfeitamente as tarefas dos clientes a
serem realizadas. Quando os gerentes estão focados no
trabalho a ser realizado pelo cliente, eles não apenas têm
uma bússola muito clara para seus esforços de inovação,
mas também um princípio de organização vital para sua
estrutura interna.
Em vez de trabalhar em silos funcionais, as equipes podem ver o que
importa para os clientes: fazer o trabalho.
PASSO 1 Cluster jobs em agrupamentos locais.
Use seu mapa de tarefas para encontrar divisões naturais no
trabalho que corresponderão a diferentes equipes e esforços. Por
exemplo, você pode ver as etapas anteriores, as etapas durante e
as etapas após a execução de um trabalho como três clusters
separados.
Como alternativa, se sua organização aborda vários cargos diferentes
relacionados, considere como os cargos relacionados afetam e
influenciam uns aos outros. No final, você deve ter um punhado de
agrupamentos de cargos que poderiam logicamente formar um foco
para uma determinada equipe. O objetivo é encontrar grandes
empregos para usar como umprincípio organizador.

PASSO 2 Organize-se em torno de empregos.

Primeiro, determine o nível em que se organiza em torno dos
empregos. Não é realista começar fazendo das tarefas o vetor
organizador primário. As hierarquias e funções da empresa
provavelmente continuarão sendo úteis para gerenciar linhas de
subordinação, finanças e outros aspectos do negócio. Além disso,
as pessoas externas à sua empresa - incluindo seus clientes -
esperam um certo grau de previsibilidade da sua empresa.
Em vez disso, a maneira mais simples de começar é alinhar equipes
multifuncionais ou grupos de trabalho a tarefas a serem realizadas em
um nível superior secundário, semelhante para as guildas ou
capítulos no modelo Spotify. Isso lhe dará uma combinação de
hierarquias tradicionais e alinhamento centrado no cliente para os
trabalhos.

PASSO 3 Defina métricas e medidas de sucesso.

Por fim, dê às novas equipes a missão de “possuir” o sucesso do cliente
na realização do trabalho. Na medida do possível, capacite-os não
apenasentender o trabalho, mas também encontrar maneiras de
resolvê-lo. Além disso, determine as métricas que serão usadas
para o sucesso de cada trabalho.
Embora você possa não reorganizar as pessoas e as linhas de
subordinação em torno dos empregos, pode orientar os projetos e o
trabalho em geral de acordo com os objetivos do cliente. Isso
aumentará muito a capacidade da sua empresa de compreender o
valoreles criam de fora para dentro e, em última análise, fornecem
produtos e serviços melhores.
Depois de definir as tarefas que seus clientes estão tentando realizar
e como deseja criar uma solução para atender às necessidades
deles, você também precisa faça a pergunta: "Como nossa
empresa precisa organizar seus recursos para fornecer uma oferta
e experiência adequadas?"
Considere o exemplo da Intercom, fornecedora de uma plataforma de
mensagens que ajuda as empresas a manterem contato direto com
seus clientes. Desdelançamento em 2011, a startup cresceu
significativamente. Inicialmente, a empresa foi organizada em
torno do JTBD.
Eles viram uma confusão de ferramentas em silos para se conectar
com os clientes: uma ferramenta quando você queria enviar uma
mensagem a seus clientes, uma ferramenta diferente quando seus
clientes queriam enviar uma mensagem a você e outra diferente
novamente se você queria fazer uma pergunta. E ainda outro se você
quiser enviar uma atualização de produto. Claro, seria possível
integrar várias ferramentas por meio deAPIs e middleware, mas o
resultado não seria perfeito (consulte a Figura 7,10).

FIGURA 7.10 A Intercom usou o JTBD para separar um conjunto comple xo de recursos com as
ferramentas existentes e simplificar com sua solução tudo-em-um, ao mesmo
tempo em que fornece clareza.

No entanto, como a Intercom estava procurando conscientemente

integrar vários recursos, eles rapidamente perceberam que
precisavam esclarecer o funções de seu software. Para fazer isso,
eles recorreram ao JTBD para ajudá-los a organizar suas
capacidades. Eles têm usado o JTBD desde então para trazer
foco e clareza aos seus negócios.
Quando o Intercom foi lançado pela primeira vez, todo o pacote veio
junto.Você tem tudo isso - as ferramentas de suporte, marketing e
feedback do produto - por um preço que varia, com base no
número de usuários ativos que você tem em seu banco de dados.
A empresa dividiu sua oferta em quatro recursos separados, cada
um visando uma tarefa que seus usuários-alvo desejavam
realizar.

• Conquiste novos clientes. Converse com os visitantes do

seu site paraajude-os a se tornarem clientes da Intercom.

• Interaja com os clientes existentes. A Intercom permite que

seus usuários construam relacionamentos com seus clientes
por meio de mensagens personalizadas.

• Aprenda sobre os clientes. A Intercom torna mais fácil para os

gerentes de produto e equipes de pesquisa enviarem
mensagens altamente direcionadas aos clientes, com base no
que eles fizeram (ou não fizeram) dentro do
produtos.

• Suporte aos clientes. A solução de software também é uma

ferramenta para equipes de suporte que precisam fornecer
suporte ao cliente sem "tíquetes" tradicionais. Em vez disso,
as equipes podem distribuir solicitações de suporte
e relatórios em toda a empresa.
Enquanto A Intercom manteve as funções funcionais usuais -
marketing, vendas, produto, etc. - também organizadas em torno
do trabalho a ser feito em termos de trabalho e atividades diárias.
Ou considere como o banco da USAA, um provedor de serviços
financeiros e seguros para militares veteranos nos Estados Unidos,
está organizado em torno do que eles chamam de "experiências".
Anteriormente, o banco tinha P&L baseado em produto típicocentros
subordinados ao CEO - um para contas correntes, um para
cartões de crédito, um para empréstimos para compra de
automóveis, um para empréstimos para habitação e assim por
diante. Por volta de 2016, eles se desfizeram desses silos e se
organizaram em torno das experiências que seus integrantes têm,
parecendo um trabalho a ser feito.
Comocomo resultado, não há mais proprietários de produtos no
Banco USAA, mas proprietários experientes reportando-se
diretamente ao presidente. Por exemplo, agora existe um dono de
experiência de gasto diário, que é responsável não só pelos
gastos com a conta corrente, mas também com o cartão de
crédito. Em empregos
termos, poderíamos dizer que os proprietários de experiência são
responsáveis por tudo necessário para ajuda clientes ao controle pessoal
gastando em uma diariamente. Em a fim, USAA Banco
institucionalizado um organizacional modelo para se alinhar às
necessidades das pessoas a quem servem.
Em outro exemplo, uma grande editora para a qual trabalhei fez algo
semelhante. Eles encontraram quatro divisões lógicas em suas
ofertas que se correlacionavam vagamente com as tarefas a
serem realizadas pelo cliente e organizaram equipes de ofertas
em torno delas. Como no exemplo da Intercom, tínhamos tipos de
funções e linhas de relatório típicas, mas os esforços e projetos
foram guiados pelo alinhamento às categorias de funções que
abordamos em nossas ofertas. Por exemplo, o manual de vendas
tinha seções com materiais organizados em torno de trabalhos
para que os vendedores pudessem argumentar como poderíamos
fazer um trabalho e não tentar vender recursos.
Talvez o maior desafio em se tornar uma empresa centrada no cliente
seja criar uma estrutura que permita a centralização no cliente. As
empresas comprometidas e obcecadas com o cliente superam os
concorrentes.JTBD fornece uma visão muito necessária de fora
para dentro para efetuar a mudança organizacional.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

ORGANIZE EM TORNO DE TRABALHOS
ClaytonChristensen et al., “Integrating Around a Job”, cap. 7 em Competing
Against Luck (Nova York: HarperBusiness, 2016).
Christensen destaca a importância de organizar processos e funções em torno
do JTBD neste capítulo. Ele fornece muitos exemplos de organizaçõesque
fizeram isso, como a Clínica Mayo, a Southern New Hampshire University e
muito mais. Estruturar uma organização em torno de JTBD oferece
vantagens competitivas, afirma o autor.

CRIANDO VALOR COMPARTILHADO

Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas americanas assumiram uma
abordagem geral de reter e reinvestir nas finanças empresariais. Eles colocam os
lucros de volta na empresa, beneficiando os funcionários e
tornando a empresa mais competitiva.
Essa abordagem estratégica geral deu lugar a uma postura de reduzir e distribuir na
década de 1970. Reduzir custos e maximizar o retorno financeiro, especialmente para
os acionistas, tornou-se uma prioridade. A crença amplamente difundida era que o
lucro era bom para a sociedade: quanto maisas empresas pudessem ganhar, melhor
para todos nós.
Infelizmente, essa política não tornou os Estados Unidos mais prósperos.7 Desde a
década de 1970, Os trabalhadores americanos têm trabalhado mais e ganhado
menos. Ao mesmo tempo, o valor para o acionista na forma de dividendos e
salários do CEO aumentou. Não é de admirar que a confiança nas empresas
esteja em baixa. Estamos vendo as empresas cada vez mais culpadas por muitos
de nossos problemas sociais, ambientais e econômicos.
Mas o equilíbrio está mudando, em particular por meio de iniciativas em torno do que é
chamado de " valor ”, um termo cunhado pelos especialistas em estratégia Michael
Porter e Mark Kramer em seu artigo marcante,“ Criando valor compartilhado ”.8 As
empresas não podem mais operar às custas dos mercados que atendem. Eles
escrevem:
Grande parte do problema reside nas próprias empresas, que permanecem
presas a uma abordagem desatualizada de criação de valor que surgiu nas
últimas décadas. Eles continuam a ver a criação de valor de maneira restrita,
otimizando o desempenho financeiro de curto prazo em uma bolha, enquanto
perdem o cliente mais importantenecessidades e ignorando as influências
mais amplas que determinam seu sucesso a longo prazo.
O valor compartilhado vincula explicitamente a receita à criação de benefícios sociais.
Isso, por sua vez, fornece uma vantagem competitiva para a organização. É uma
abordagem ganha-ganha.
O valor compartilhado vai além da responsabilidade social. Não se trata de do ar para
instituições de caridade. Em vez disso, cada vez que um cliente interage com uma empresa,
o valor compartilhado cria valor para ambossociedade e para as empresas. Ele atinge
o cerne da estratégia corporativa.
A noção de valor compartilhado significa necessariamente que as organizações
precisam conceber sua proposta de valor de uma forma que leve em consideração as
necessidades das pessoas. O principal deles é uma compreensão profunda das
necessidades humanas. Por exemplo, em uma entrevista em vídeo, Porter aconselha:
Descubra qual é o seu produto e qual é a sua cadeia de valor. Entenda onde
essas coisas afetam problemas e necessidades sociais importantes. Se você
está em serviços financeiros, vamos pensar cerca de “Salvar” ou
"comprando uma casa ”- mas em uma caminho que na realidade trabalha
para o consumidor.
Se o movimento do valor da ação obriga as empresas a olhar para a estratégia da
perspectiva do cliente, o JTBD fornece uma estrutura para fazer exatamente isso. Por
exemplo, se um financeiroO provedor precisa entender “economizar para uma casa”
de uma forma que seja compatível com as expectativas do consumidor, esse
provedor pode modelar objetivos e necessidades usando a estrutura JTBD.
Com o valor compartilhado, as empresas precisam determinar como se encaixam no
trabalho do cliente, e não o contrário. Por exemplo, um serviço de compra de casa
pode promover estilos de vida mais saudáveis, coordenando listagens de casas com
informações sobre trilhas para caminhada do bairro. Mas os custos potenciais
economizados de caminhada também podem ser incluídos na determinação de quais
 você pode pagar. Talvez o sistema pudesse mostrar quanto dinheiro seria
economizado por
reduzindo despesas com gás ou se livrando de um carro.
Com o valor compartilhado em mente, a aspiração estratégica da empresa torna-
se ainda mais ampla: é mais do que apenas comprar uma casa ou até mesmo se
instalar em uma casa - trata-se de criar um estilo de vida mais saudável e
ecologicamente correto ao comprar uma nova casa.

TOQUE Expanda as oportunidades de mercado

Em minha anterior livro, Mapeamento Experiências (O'Reilly, 2016),
eu brevemente contei a história de uma conversa que tive
com um diretor de vendas de uma empresa anterior. Ele
estava participando de um workshop de estratégia que eu
estava promovendo. Presumi que estaríamos
considerando oportunidades de crescimento em torno
das necessidades dos clientes e feedback do mercado. O
diretor de vendas tinha uma ideia ligeiramente
diferenteperspectiva.
“Precisamos descobrir como conseguir clientes de todo o valor”,
explicou ele enquanto torcia uma toalha imaginária. “Se as toalhas
secarem, você apenas aperta com mais força.” Dadas suas cotas de
curto prazo, sua posição era compreensível, mas inadequada, pensei.
Claro, share-of-walletimporta, mas esse não era o nosso foco para
este esforço.
Os mercados não são apenas um conjunto de consumidores a serem
explorados. Os clientes são o ativo mais valioso de uma organização.
O problema é que o tradicionala segmentação e a visão geral dos
clientes são baseadas em atributos demográficos. Considere o
que Clayton Christensen e os co-autores Scott Cook e Taddy Hall
disseram em seu artigo “Malpractice de Marketing:” 9
Os métodos prevalecentes de segmentação que os gerentes
iniciantes aprendem nas escolas de negócios e depois
praticam nos departamentos de marketing de boas empresas
são, na verdade, uma razão fundamental para que a inovação
de novos produtos tenha se tornado uma aposta na qual as
probabilidades de vencer são terrivelmente baixos.
JTBD novamente oferece uma alternativa. Os empregos definem
um mercado - um grupo de pessoas com um objetivo semelhante
que desejam realizar. A líder de negócios Rita Gunther McGrath
acredita que, no futuro, os mercados devem ser
visto em termos do que ela chama de "arenas baseadas em JTBD".
Ela escreve em seu livro best-sellerO fim da vantagem competitiva
(2013): 10
O impulsionador da categorização muito provavelmente
serão os resultados que determinados clientes buscam
(“tarefas a serem realizadas”) e as formas alternativas em
que esses resultados podem ser alcançados. Isso é vital
porque as ameaças mais substanciais a uma determinada
vantagem provavelmente surgem de um local periférico ou
não óbvio.
Além do mais, como a tecnologia pode mudar e os empregos são
estáveis, é estrategicamente vantajoso definir seu mercado em torno
do trabalho. Por exemplo, discos de vinil e fitas cassetes deram lugar
a CDs, que, por sua vez, foram substituídos por MP3s e,
eventualmente, por serviços de streaming de música. Mas o
emprego fica a mesmo: ouço para música. Somente Porque uma
tecnologia tornar-se obsoleto não significa que o mercado tenha que
mudar. Em outras palavras, em vez de definir os mercados como
"pessoas que compram CDs", defina-os como "pessoas queouvir
música."
Mais do que isso, uma abordagem baseada em empregos pode
ajudá-lo a expandir sua visão do mercado. A maneira de fazer isso
é dar uma olhada mais ampla na realização de mais tarefas ou
considerar o próximo nível na hierarquia de tarefas. Em outras
palavras, concentre-se no progresso que as pessoas estão
tentando fazer em suas vidas à medida que buscam soluções
para atender às suas necessidades.
Veja como expandir sua visão estratégica do mercado:

PASSO 1 Veja o progresso que as pessoas desejam fazer.

Considere seu trabalho principal e explore as aspirações dessa
posição. Por meio de entrevistas com os executores do trabalho
(consulte as técnicas no Capítulo 3, “Descobrindo o valor”), aprenda
sobre o progresso que as pessoas desejam alcançar, o que
normalmente envolve a realização de vários trabalhos relacionados.
Tomao conjunto interligado de trabalhos relacionados em
consideração. Em seguida, pergunte "Por quê?" para expandir seu
campo de visão e subir na hierarquia de metas. Faça uma
discussão em equipe para explorar e compreender as aspirações
de seus clientes.

PASSO 2 Pergunte "Em que tipo de negócio estamos realmente?"

Charles Revson, fundador da Revlon, encapsulou perfeitamente o
JTBD pensando quando disse: “Na fábrica, fazemos cosméticos.
Na drogaria, vendemos esperança. ” De maneira semelhante, faça
a pergunta simples "Em que negócio realmente estamos?" para
sua equipe e facilite uma conversa. Considere todas as diferentes
respostas possíveis da Etapa 1. Esforce-se para formular uma
única resposta para a pergunta que reflita o progresso que as
pessoas realmente desejam fazer na vida, mas você pode ter
várias respostas.

ETAPA 3 Reformule sua oferta.

Agora, considere suas ofertas atuais. Como eles atendem às
aspirações de nível superior dos clientes? O que está a faltar? O que
precisa ser verdade para você expandir seus negócios? Projetar e
redesenhar todos os aspectos do sua oferta para Morada a superior
aspiração - de produtos e design de serviço, para mensagens de marketing, para a
estratégia geral do portfólio.
Considere a história recente sobre o crescimento da Airbnb, que
mostra como a jovem empresa já expandiu seus imperativos de
negócios e estenderam suas perspectivas de mercado. Em vez de
considerar a solução de reserva de acomodação como o produto,
eles consideraram a viagem ou jornada que o cliente estava
fazendo como o produto.
Em uma entrevista na Forbes, a designer do Airbnb Rebecca Sinclair
discutiu como eles usaram o pensamento de design e o mapeamento
de jornada para mudar seu ponto de vista: 11
Começamos a dizer “o produto é a viagem” e começamos a
mudar nossa perspectiva. Pudemos ver possibilidades
completamente novas em como nóspensamos sobre quais
problemas resolver e o que construir ... Quando
percebemos que o produto era a viagem, começamos a ver
a Airbnb como uma empresa de estilo de vida que poderia
se estender a mais aspectos da viagem, como as
Experiências Airbnb.
Como resultado, o Airbnb introduziu novas facetas de sua oferta,
incluindo Experiências Airbnb. Agora, os viajantes podem reservar
passeios em uma cidade por moradores, aulas de culinária, visitas a
museus e muito mais. Ao mudar de acomodações de livro para
toma uma viagem, elas evitado estratégia miopia e expandido
seus negócios muito. Assim, a oferta do Airbnb agora abordavários
trabalhos relacionados a serem realizados durante uma viagem.
Embora este exemplo não se refira especificamente ao JTBD, o
pensamento é o mesmo e pode ser repetido seguindo as etapas
descritas anteriormente. Usando o JTBD, você pode olhar para
sua empresa sob uma luz totalmente nova.

SAIBA MAIS SOBRE ESTE JOGO:

EXPANDIR OPORTUNIDADES DE MERCADO
Clayton Christensen et al., "Marketing Imperícia, ” Harvard O negócio Análise
(Dezembro 2005).
Este artigo marcante por várias questões de líderes de pensamento empresarial
proeminentes formas tradicionais de segmentação de mercado. Os autores
apontam para JTBD como um antídoto. Embora eles forneçam muitos
exemplos e histórias de caso, há poucas informações práticas neste artigo.
Compreender a segmentação baseada em empregos começa aqui.
Veja também When Coffee and Kale Compete (2016) de Alan Klement para saber mais
sobre JTBD como um medida de progresso e foco nas aspirações.

Recapitular
Aqueles que estão familiarizados com métodos de pesquisa e design
orientados a objetivos, como Análise de Tarefas, Design Direcionado
a Objetivos, Investigação Contextual e outros, podem ter dificuldade
em ver a diferença entre essas abordagens e o JTBD. Uma grande
diferença é a aplicação à estratégia de negócios - de definindo
mercados para em desenvolvimento uma estratégia para criando uma
visão futura do valor do cliente.
Mais especificamente, as tarefas a serem realizadas são uma
antídoto chave para interrupções. Maxwell Wessel e Clayton
Christensen mostraram como o pensamento sobre empregos
pode ser usado como base para uma análise simples das
ameaças do mercado. Comparar a oferta de um operador histórico
com soluções concorrentes para fazer o mesmo trabalho fornece
uma visão estratégica valiosa.
O JTBD também é um direcionador estratégico. A matriz de estratégia
de crescimento, desenvolvida por Tony Ulwick, fornece uma tipologia
de estratégias que uma empresa pode
seguir com base no JTBD. Semelhante a outras matrizes, existem
várias opções a seguir, dependendo de sua análise de mercado e
estratégiaimperativos.
Empresas que não estão alinhadas com o cliente têm mais
dificuldade agindo de forma centrada no cliente. Para superar os
silos inerentes aos organogramas hierárquicos, organize e integre
em torno do trabalho a ser feito. Embora não seja fácil de fazer no
nível mais alto de linhas de subordinação, é possível mapear
trabalhos para equipes e funções como níveis secundários e
terciários de estrutura.
Produtos que realizam o trabalho melhor do que outros tendem a
vencer no mercado. Para expandir seu campo de visão
estratégico, considere como subir na hierarquia de cargos,
incluindo aspirações de segmentação. Faça sua equipe se
perguntar: "Em que tipo de negócio estamos realmente?" para
encontrar maneiras de crescer.
 CAPÍTULO

8
JTBD em ação

NESTE CAPÍTULO, VOCÊ APRENDERÁ:

• Métodos completos para JTBD
• Receitas para combinar técnicas JTBD
• Como evangelizar e defender JTBD
Em uma reunião da empresa após seu retorno à Apple em 1997,
Steve Jobs declarou: “Você precisa começar com a experiência e
trabalhar de volta para a tecnologia.” Com isso, ele deu uma ideia
de como iria mudar a empresa que estava falindo. Sua estratégia
exigia nada menos do que reverter os princípios pelos quais o
software foi criado e vendido.
Na época, a abordagem de Jobs parecia revolucionária. Mas esse
pensamento não é novo. Já em 1960, Theodore Levitt discutiu o
negócioimportância de focar nos clientes. Em seu artigo influente,
“Marketing Myopia”, Levitt escreveu: 1
Uma indústria começa com o cliente e suas necessidades, não
com uma patente, matéria-prima ou habilidade de vendas.
Dadas as necessidades do cliente, a indústria se desenvolve
ao contrário, primeiro se preocupandocom a entrega física da
satisfação do cliente. Em seguida, volta a criar as coisas
pelas quais essas satisfações são em parte alcançadas.
Como Jobs, Levitt não finge servir ao mercado apenas da boca para
fora. Ele aconselha as empresas a literalmente construir negócios em
torno de atender às necessidades das pessoas. Ser centrado no
cliente não é uma lista de atividades a serem trabalhadas - é essencial
para que uma companhia é e faz.
O centrado no cliente imperativo é mais crítico do que nunca. Os
clientes têm opções aparentemente ilimitadas de fornecedores, o
que lhes dá poder real para alternar conforme necessário. O foco
no cliente, ao que parece, é sinônimo de bom para os negócios.
Considere algumas dessas descobertas:
• Uma pesquisa da Deloitte descobriu que empresas centradas no
cliente eram 60% mais lucrativas em comparação com empresas
que não eram focadas no cliente.2
• Um estudo da Gartner descobriram que 89% das empresas
esperam competir principalmente com base na experiência
do cliente.
• A Forrester descobriu que os provedores de serviços financeiros
voltados para o cliente superaram as expectativas de
crescimento da receita em 30% e quase dobraram expectativas
de preço das ações.
No entanto, embora pareça simples, as organizações lutam para
realmente adotar essa mentalidade. Eles estão presos a métodos
antigos de gerenciamento e métricas do passado, deixando de ver o
mercado de fora para dentro.
Parte do problema está no próprio termo "cliente", que para muitas
pessoas se limita a "consumo". Em vez disso, o JTBD concentra-
se nos indivíduos e nas metas que as pessoas têm,
independentemente de uma solução, empresa ou marca. A
experiência que Steve Jobs imaginou não era apenas uma
experiência de produto melhor, mas uma interação significativa
com uma nova tecnologia. Da mesma forma, Levitt não estava
apenas falando sobre satisfação com o produto, mas sobre como
atender às necessidades básicas. A centralização no cliente vai
além do mero consumo e deve incluir uma compreensão das
motivações humanas.
JTBD é uma forma de ampliar o significado da centralização no
cliente em seu organização. Embora não seja uma solução
mágica, JTBD fornece uma linguagem comum e compreensão de
seus mercados para informar tudo, desde
estratégia para design, desenvolvimento para marketing e vendas
para o cliente Apoio, suporte. Isso éum mecanismo consistente de
investigação que pode conduzir a tomada de decisões em pontos
ao longo de todo o ciclo de criação de valor.

Métodos JTBD
Este livro apresenta uma coleção de exercícios e técnicas individuais
que podem ser praticados separadamente ou em conjunto. Todos
eles têm um foco compartilhado na intenção subjacente que as
pessoas têm ao atingir um objetivo independente de uma
determinada solução. Também existem métodos completos para
aplicar o JTBD aos esforços de inovação, analisados a seguir. Cada
um transforma a teoria das funções em um método eficaz e
repetívelprática de inovação à sua maneira.
Independentemente de seguir um método estabelecido ou criar um
anúncio Seqüência hoc de atividades JTBD a seguir, esforce-se
para incluir seus colegas de equipe na conversa. O JTBD fornece
uma base comum para a compreensão das necessidades de seu
mercado nos silos de sua organização. Colocar todos na mesma
página aumenta o foco no cliente, reduz os custos de
coordenação e acelera a tomada de decisões em geral.

Inovação orientada para resultados (ODI)

O ODI de Tony Ulwick é indiscutivelmente a abordagem mais
abrangente e refinada usando JTBD hoje. Seu método representa um
processo de ponta a ponta para aplicar o JTBD na estratégia de uma
empresa. O ODI-As técnicas inspiradas destacadas ao longo deste
livro são minhas interpretações da abordagem com base em
minha própria experiência prática. Recomendo que você aprenda
mais sobre o ODI diretamente dos recursos mencionados aqui.
Resumido em alto nível, ODI tem quatro fases:
1. Identifique o trabalho. O trabalho principal é um objetivo funcional
amplo com um portfólio de resultados desejados (ou seja,
necessidades) com aspectos emocionais e
 dimensões sociais. Os empregos são descobertos por meio de
estudos primários em profundidadepesquisa com executores
de empregos.
2. Crie um mapa de tarefas. O trabalho é representado como um
processo, não um ponto estático no tempo, capturado em um
diagrama visual para mostrar como ele se desenrola. O mapa de
tarefas se torna um modelo-chave para organizar insights em todoo
processo.
3. Defina os resultados desejados. As necessidades são vistas
em relação à tarefa principal, e cada tarefa principal pode ter
de 50 a 150 declarações de resultados desejados que são
descobertas por meio da pesquisa.
4. Quantifique o mercado. Usando uma pesquisa para
encontrar necessidades não atendidas descritas no
Capítulo 4, “Definição de valor”, é possível identificar a
oportunidade de mercado a partir de uma perspectiva de
JTBD.
Depois de concluídos, os insights podem alimentar tudo, desde a
criação de uma estratégia corporativa para a construção de um roteiro
de produto e até mesmo a formação de campanhas de marketing.
Lembre-se de que ODI não é um método de design de produto, mas
sim uma visão em nível de mercado de qualquer empresa por meio
doLente JTBD. O impacto do ODI atinge os níveis mais altos de
uma organização e pode ser de longo alcance.
Mas com 84 etapas detalhadas, o ODI requer extremo rigor para
ser executado de maneira adequada. E cortar atalhos não
funciona - os resultados serão distorcidos e darão leituras falsas.
Em particular, a última etapa - quantificar o mercado - é
problemática para acertar. A pesquisa usada para quantificar as
necessidades do mercado é um desafio para os participantes,
mesmo com um forte incentivo. Então, a análise requer medições
precisas. ODI é difícil de replicar sem treinamento, orientação e
prática.
Eu deveria saber: tentei todo o processo ODI em vários projetos.
Minha equipe e eu lutamos com a quantidade de tempo e recursos
necessários para acertar. Quantificar os resultados desejados tornou-
se problemáticodevido a uma variação no texto, os tamanhos de
amostra necessários e a análise estatística.
Também trabalhei downstream de um projeto ODI conduzido pela
Strategyn, a empresa de consultoria de Ulwick. Infelizmente, suas
conclusões forneceram pouca orientação para minha equipe de
design, e o projeto
rapidamente seguiu em muitas direções alternativas. O ODI
simplesmente não cumpriu sua promessa neste caso.
No entanto, você não precisa concluir todo o processo ODI para
obter valor. Conduzir entrevistas e criar um mapa de tarefas pode
ser suficiente na maioria dos casos. Eu descobri que o mapa de
tarefas pode ser independente e fornecer informações valiosas.
Os críticos do ODI negligenciam esse ponto e tendem a se
concentrar na parte problemática do processo de quantificação.
ODI é bem documentado e acessível. Há uma abundância de
recursospara saber mais sobre, incluindo o livro completo de
Ulwick, que está disponível para download gratuitamente.4
Embora o nome seja uma marca registrada e o processo seja
patenteado, o método ODI pode ser aplicado em seus projetos
sem permissão prévia.

Atlas de empregos
Em seu livro, Jobs to Be Done, Stephen Wunker, Jessica Wattman, e
David Farber recomendam criar o que eles chamam de Jobs Atlas, ou
uma visão geral do cenário de realização de um trabalho. A criação
de um Atlas de empregos representa um método de ponta a ponta,
dividido em três grandes estágios:
Etapa 1: saiba de onde você está começando.
O objetivo neste estágio é descobrir as tarefas em sua área que as
pessoas estão procurando realizar. Comece entendendo o espaço do
problema do indivíduo perspectiva. UMA chave Passo é para
encontrar a motoristas para obtendo a trabalho feito, ou os elementos
contextuais subjacentes que tornam um trabalho mais ou menos importante
para clientes específicos.
Existem três tipos de motivadores a serem descobertos em
entrevistas de acordo com Os autores:
• As circunstâncias são os fatores situacionais de curto prazo que
influenciam a tomada de decisão, semelhantes às circunstâncias
descritas no Capítulo 2, “Conceitos básicos de JTBD”, deste
livro.
• As atitudes representam os principais traços de personalidade
que podem influenciar a forma como um trabalho é realizado,
incluindo pressões sociais e expectativas de
 outras.
• Antecedentes são o contexto de longo prazo que afeta a
tomada de decisões, como fatores ambientais (clima), horários
de trabalho, ou eventos inesperados.
Em seguida, você pode determinar as abordagens atuais que as
pessoas adotaram para realizar o trabalho. Para fazer isso, crie um
storyboard de cenário (mostrado emFigura 8.1) que inclui não apenas
as etapas do trabalho, mas também outras partes interessadas
envolvidas, pontos problemáticos e os meios atuais de obter cada
etapa feita.
Os pontos fracos, em particular, fornecem oportunidades para você
ajudar o cliente a fazer o trabalho melhor. Nesse sentido, eles se
assemelhamnecessidades no processo de trabalho.

FIGURA 8.1 Para obter um ponto de partida claro, mapeie as etapas para realizar o trabalho
(aqui: prepare uma refeição) junto com as partes interessadas envolvidas,
abordagens atuais e pontos problemáticos.
Etapa 2: traçar o destino e os bloqueios de estradas.
Depois de completar o Estágio 1, as equipes podem querer começar a
desenvolver uma solução Imediatamente. Tanto quanto possível,
resista ao impulso e continue a entender o problema que você
está resolvendo. O objetivo principal desta fase é reunir as
métricas de sucesso que os clientes usarão ao avaliar sua
solução. Independentemente de recursos ou capacidades,
concentre-se nos resultados que as pessoas desejam.
Para Por exemplo, o fabricante de um reprodutor de música digital
portátil pode estar inclinado a se concentrar no armazenamento e
na vida útil da bateria. Mas o uso da linguagem de empregos, em
vez disso, enquadraria as necessidades mais importantes que os
consumidores podem ter comoaumentar portabilidade do música
coleção e melhorar habilidade para ouço para mú sica em movimento. O
truque aqui é identificar o que as pessoas querem mais, o queeles
querem menos e onde procuram equilíbrio.
Finalmente, Wunker e seus colegas recomendam olhar também para os
obstáculos. Eles escrevem: “Se uma nova oferta não se adequar
aos comportamentos e expectativas arraigados, os clientes ficarão
relutantes em mudar e procurarão motivos para não mudar para
uma nova solução”. Considere esses diferentes tipos de
obstáculos potenciais à adoção, mesmo antes de conceber uma
solução:
• Falta de conhecimento do trabalho: os clientes não
compram o que não compram conhecer e compreender.
• Mudança de comportamento: Fazer com que as pessoas
mudem costuma ser mais difícil que o esperado.
• Vários tomadores de decisão: uma compra requer a
coordenação de várias pessoas, muitas vezes bloqueando ou
desacelerando as vendas potenciais.
• Custos elevados: os custos diretos e indiretos podem
ser percebidos como desproporcionalmente alto.
• Alto risco: as soluções podem trazer o risco de falha ao usá-las.
• Categoria desconhecida: produtos inovadores que definem
uma nova categoria são mais difíceis para os consumidores
compreenderem e encontrarem imediatamente
 valor em.
• Infraestrutura ausente: a adoção será retardada se uma
solução exigir uma nova infraestrutura, por exemplo, carros
elétricos exigem uma rede de estações de recarga.
• Novos pontos problemáticos: Mudar para uma nova solução
pode trazer mais problemas do que resolve.
• Hype: O brilho de novos produtos legais pode se
desgastar antes a adoção está completa.
• Fora do alvo: os produtos são direcionados incorretamente ou
não direcionados ao consumidores certos.
A lista resultante de obstáculos para sua situação serve como uma
diretriz para ajudar a formar uma solução. Pense neles como
requisitos que também podem ser usados para avaliar ideias em
potencial à medida que são desenvolvidas.
Etapa 3: fazer a viagem valeu a pena.
Ao contrário de outras abordagens JTBD, Wunker, Wattman e Farber
usam JTBD para determinar antecipadamente o valor potencial de
uma inovação para o negócio. Com isso, eles são capazes de traduzir
insights em potenciaisreceita.
O objetivo é enquadrar os mercados em termos de empregos, não de
produtos. Observe os diferentes segmentos que você determinou a
partir das circunstâncias, atitudes e comportamentos dos executores
do trabalho. Em seguida, pergunte: a satisfação de um trabalho para
cada um terá um impacto nos resultados financeiros da empresa? O
objetivo é considerar o valor comercial da realização de trabalhos
antes mesmo de especificar a solução.
No geral, seu roteiro para inovação centrada no cliente serve como
uma abordagem prática para a criação de produtos e serviços que as
pessoas realmente desejam. Lembre-se de que o Jobs Atlas também
se enquadra em um roteiro mais amplo de inovação. A criação de um
Atlas de empregos deve ser bastante prática. Consiste em técnicas
simples e intuitivas de usar parauma série de partes interessadas.
Switch e quatro forças
A técnica Switch também fornece uma sequência guiada de etapas
para a aplicação de JTBD. Após as entrevistas profundas do Switch, a
análise das Quatro Forças fornece uma estrutura para entender as
motivações do cliente. Essa percepção pode então ser usada para
melhorar produtos existentes ou criarnova inovação.
Switch não representa um método de inovação completo, mas se
encaixa bem com outras técnicas, como Design Thinking, Lean e
outras abordagens existentes para inovação. Uma sequência de
etapas usando Switch pode parecerdo seguinte modo:
1. Faça entrevistas. Como uma abordagem geral, Switch está
enraizado em sua técnica de entrevista direta. Todas as
investigações dentro desta abordagem para JTBD começam com
entrevistas para entender a motivação subjacente para mudar as
formas de trabalho, que, por sua vez,aponta para um trabalho a
ser feito.
2. Encontre padrões. Olhe as entrevistas e a análise das Forças
para encontrar temas comuns. Retire os principais padrões que
você encontrar em um resumo para sua equipe revisar. O
objetivo é identificar as principais motivações do trabalho que o
ajudarão a prever por que as pessoas podem contratar
umsolução.
3. Identifique oportunidades. Leve os motivadores que você
identificou em um workshop com uma mistura de participantes.
Primeiro, apresente os principais motivadores que você
encontrou e peça a cada participante que gere questões
desafiadoras para abordar durante a idealização. Instrua-os a
começar cada um com a frase “Como poderíamos ...”, para que
todos tenham um formato comum. Em seguida, agrupe e priorize
as perguntas em toda a equipe paraencontre os desafios mais
importantes a enfrentar.
4. Idealizar soluções. Oriente o grupo por meio de atividades
estruturadas de brainstorming. Atribua as perguntas mais
importantes “Como podemos ...” separadamente para grupos
individuais de pausa. Cada grupo então concebe soluções
para enfrentar seu desafio. Apresente as soluções finais de
volta ao grupo para discussão e iteração.
 5. Experimentar. As ideias e conceitos que emergem da ideação
não estão prontos para serem implementados. A experimentação
é necessária para refinar a solução. Encontre maneiras de
prototipar, testar e iterar rapidamente osoluções propostas.
No final das contas, é ótimo ter métodos completos, mas raramente
são seguidos com exatidão. Sempre há situações locais que exigem
variação: tempo, orçamento, personalidades envolvidas e os
resultados desejados, todos injetam variação. Dividindo as
abordagens JTBD em jogadas individuais, comoJá fiz neste livro,
minha esperança é dar a você a inspiração e a confiança para
combinar técnicas em receitas diferentes para servir a seu
propósito específico.

Receitas JTBD
O objetivo deste livro é fornecer pontos de partida simples e práticos
para trabalhar com JTBD. Você não precisa concluir um método
completo, como os descritos anteriormente, para obter valor do
pensamento de empregos. Por design, as técnicas descritas neste
livro podem ser praticadas individualmente ou em conjunto,
proporcionando flexibilidade para personalizar sua abordagem.
No entanto, criar uma sequência de atividades relacionadas aumenta
a força e o poder de sua pesquisa. Cabe a você determinar qual
sequênciaa seguir para se adequar à sua situação. Cabe a você
combinar as técnicas em uma ordem lógica.
A seguir estão as receitas que você pode usar para criar seu próprio
programa de pesquisa JTBD. Eles são organizados em torno de
objetivos comuns que uma equipe ou organização pode ter, em geral.
Cada um começa com o escopo do JTBDcampo de jogo.
No geral, seu objetivo é entender o mercado da perspectiva do
indivíduo e criar um modelo do espaço do problema no qual você
está operando. A partir daí, você pode determinar as melhores
oportunidades para buscar e criar uma solução apropriada para
atender às necessidades das pessoas. JTBD oferece abordagens
práticas em todo o ciclo de criação de valor.
Lembre-se de que o JTBD é compatível com outros métodos e
processos. Por exemplo, um mapa de tarefas e declarações de
necessidades descobertas durante a pesquisa JTBD podem servir
como uma rica entrada em atividades típicas de design thinking. O
JTBD fornece uma exploração altamente estruturada dos
resultados desejados que as pessoas têm independentemente de
uma oferta, aumentando a empatia necessária para iniciar a
idealização e a busca de soluções.
Essa mesma pesquisa JTBD também pode alimentar os
experimentos Lean. Use uma compreensão dos trabalhos mais
importantes que as pessoas têm em ordempara priorizar recursos a
serem testados. Então, durante os sprints do Agile, as histórias de
trabalho extraídas da pesquisa JTBD fornecem uma continuidade
do foco nas necessidades do cliente durante o desenvolvimento.

Receita 1: lançar um novo produto ou oferta

Se você é um empresário ou intraempreendedor, seu objetivo é
entender primeiro as necessidades do mercado potencial para
aumentar as chances de sucesso. Mesmo que você esteja
disposto a experimentar e “aprender” o seu caminho para uma
solução viável, o JTBD pode ajudar a identificar o ponto de partida
mais potencialmente impactante.
Como os trabalhos são independentes da tecnologia, uma
investigação JTBD pode ser concluída antes mesmo que o produto
exista. Startups, por exemplo, podeminvestigar sistematicamente a
intenção e a motivação de clientes em potencial antes mesmo de
sua solução chegar ao mercado.
O objetivo com esta receita é garantir que o produto-mercado se
ajuste desde o início, ou o grau em que um produto atende a uma
necessidade do mercado. O JTBD ajuda a concentrar seus
esforços nos aspectos que resultam em maior demanda. Mas, ao
focar primeiro na função funcional principal e, em seguida,
mergulhar em fatores emocionais e sociais, suas chances de
encontrar um ajuste de mercado de produto ideal aumentam e
você perderá ainda menos tempo testando soluções inadequadas.
Uma sequência de técnicas JTBD para o lançamento de uma nova
oferta pode olhe o seguinte:
 1. Conduza entrevistas de empregos. Mesmo antes de ter uma
base de clientes, você pode se concentrar em obter feedback
dos executores do trabalho. Encontre pessoas que realizam o
trabalho principal e envolva-as em entrevistas.
2. Crie um mapa de tarefas. Mesmo sem um produto ou serviço
no mercado, o trabalho pode ser mapeado. Um mapa completo
serve como um focoponto de discussão para mapear suas
suposições.
3. Encontre necessidades não atendidas. Esforce-se para localizar
a melhor oportunidade da perspectiva do cliente. Para manter
esta atividade leve, siga a abordagem de Dan Olsen para
encontrar necessidades não atendidas, descritas no Capítulo 4 e
encontradas em seu livroThe Lean Product Playbook0,5
4. Crie uma proposta de valor. Com base no mapa de tarefas e
nas necessidades não atendidas, forme uma proposta de
valor de hipótese para testar e refinar.
5. Suposições de teste. Conduza um design sprint ou atividade
semelhante para formar conceitos testáveis e identificar as
suposições mais arriscadas. Em seguida, planeje experiências
para testar e validar suas hipóteses.
A partir daqui, você deve ter uma visão significativa para forjar um
caminho claro para avançando. Recomendo seguir a abordagem
Lean UX de Jeff Gothelf, que o guiará pelos ciclos de construção,
medição e aprendizagem.6

Receita 2: otimize um produto ou serviço existente

Suspeito que a maioria dos leitores deste livro provavelmente trabalha
em situações em que existe uma oferta existente e deseja melhorar
seus produtos ou serviços. Gerentes de produto, designers e até
mesmo desenvolvedores podem usara lente do JTBD para
encontrar e priorizar áreas de melhoria para as soluções atuais já
existentes no mercado.
No geral, o objetivo neste caso é encontrar as melhorias mais
impactantes. Abaixo está uma sequência de técnicas JTBD que você
pode usar em conjunto paraotimizar uma solução existente:
 1. Conduza entrevistas de empregos. Entreviste os executores
do trabalho para descobrir o que eles estão tentando realizar.
Como há uma oferta existente, você pode recrutar a partir de
sua base de clientes, mas tome cuidado para evitar falar
sobre sua solução durante a entrevista. Em vez disso,
concentre-se no trabalho e em como eles o realizam.
2. Compare as soluções concorrentes. Destile declarações de
necessidades de suas entrevistas e compare o quão bem as
soluções concorrentes realizam o trabalho ou não. Discuta o
cenário competitivo com sua equipe e determine seu ponto
ideal. Em seguida, leve esse insight às sessões de
idealização para descobrir maneiras de fazer o trabalho
melhor do que outros.
3. Crie um mapa da jornada de consumo. Faça um diagrama
da jornada atual que os clientes percorrem ao interagir com
sua empresa. Observe os trabalhos funcionais, emocionais
e sociais realizados ao longo do caminho.
4. Escreva histórias de trabalho. Depois de restringir os conceitos
acionáveis a serem implementados, crie histórias de trabalho
para vincular a pesquisa JTBD ao produtodesenvolvimento e
campanhas de marketing.
5. Crie um roteiro. Use a estrutura JTBD para orientar seu plano
de melhorias. Organize o roteiro em torno do trabalho
principaltemas que você descobriu em sua pesquisa.
Como alternativa às entrevistas de emprego, as entrevistas Switch
também podem ser usadas para encontrar problemas subjacentes
para resolver. Na verdade, você pode achar mais fácil começar a
fazer entrevistas com Switch ao falar com clientes existentes.
Tenha cuidado, no entanto, para não se concentrar muito apenas
no processo de tomada de decisão de compra. Esteja ciente
também de que, em situações de B2B, entrevistar compradores
pode perder o feedback do usuário final.
A saída das atividades acima pode alimentar diretamente os estágios
de design e desenvolvimento padrão. Reúna sua equipe para
idealizar a melhor maneira de aprimorar o produto ou serviço
existente. Use o consumomapa de jornada para apontar
deficiências na realização do trabalho e desenvolver maneiras de
superar atritos e pontos fracos. Traga histórias de trabalho
em sessões de design para ancorar soluções nas necessidades reais
dos clientes descoberto durante a pesquisa JTBD.

Receita 3: Aumento Demanda por ofertas

existentes
Se você é um especialista em marketing, considere como o
pensamento sobre empregos pode informar seus esforços. O
objetivo aqui não é necessariamente melhorar um produto ou
serviço - embora isso possa ser o resultado de sua investigação.
Em vez disso, o foco dessa sequência de atividades JTBD é
otimizar a conscientização, a promoção e a comunicação em torno
de uma oferta. Aqui está o que você pode tentar:
1. Faça entrevistas com o Switch. Com os produtos existentes, as
entrevistas Switch são um excelente ponto de partida para
entender a demanda. Use a técnica da linha do tempo para
chegar ao primeiro momento de pensamento sobrepor que os
clientes mudaram de uma solução para outra.
2. Analise as quatro forças. Primeiro, identifique as motivações
de empurrar e puxar dos clientes representados emFigura
8.2. Que problemas eles têm? O que os atrai para novas
soluções? Em seguida, analise os hábitos e ansiedades que as
pessoas têm, usando as soluções disponíveis. Olhe além de
sua solução imediata e se esforce para descobrir o progresso
que as pessoas desejam fazer ema vida deles.

FIGURA 8.2 A análise das Quatro Forças analisa os fatores que geram mais demanda, bem
como aqueles que a reduzem.
 3. Escreva histórias de trabalho. Capture os insights de sua análise
na forma de histórias de trabalho. Use-os para idealizar maneiras
de criar mais demanda, bem como superar os fatores de redução
da demanda. Esforce-se para ajudar os clientes a imaginar como
sua solução melhorará suas vidas, por exemplo, com
depoimentos, histórias de usuários e estudos de caso. Mostre
aos clientes que você entende sua luta pelo progresso. Encontre
maneiras de demonstrar as vantagens de sua solução e torná-
lafácil para novos clientes experimentarem.
4. Construa um roteiro. Medidas parao aumento da demanda pode
impactar os esforços de marketing e o desenvolvimento de
produtos. Crie um roteiro não apenas para definir uma
sequência de estágios de implementação, mas também
paraalinhe as equipes em torno dos objetivos do cliente.
Ao iniciar as medidas de geração de demanda com o trabalho que as
pessoas desejam realizar, você aumentará as chances de sua
mensagem repercutir nelas. Focar nas necessidades não atendidas
ajuda ainda mais a diferenciar seuoferta de outros.

Receita 4: Torne os clientes bem-sucedidos ao

longo do tempo
Os serviços baseados em assinatura mudam a forma como as
empresas abordam os clientes. A compra única de um único produto
não é mais relevante. Em vez disso, você deve construir um
relacionamento contínuo com as pessoas a quem serve ao longo do
tempo. Se você tem um modelo de negócios baseado em assinatura,
tornar os clientes bem-sucedidos em seus trabalhos é
fundamentalimportância.
O campo de sucesso do cliente concentra-se especialmente em ajudar as
pessoas a obter o máximo valor de uma solução, e o JTBD já informou a
disciplina. A noção de "resultados desejados", por exemplo, é um
conceito-chaveno campo.
Se você é um gerente de sucesso do cliente, gerente de conta ou
executivo de vendas que deseja expandir uma base de clientes
existente, aqui está uma sequência de etapas que você pode seguir
para ajudar seu pessoal a ser mais sucesso na realização do
trabalho.
 1. Conduza entrevistas de empregos. Como você está começando
com uma solução existente, será tentador discutir sua oferta.
Resista a esse desejo. Em vez disso, concentre-se no que os
clientes estão tentando fazer além do seu produto ou serviço.
Use a técnica do incidente crítico para que os entrevistados se
lembrem de uma situação específica em que se encontravam.
2. Crie um mapa de tarefas. Destile as etapas para realizar o
trabalho principal em um mapa. Use isso para diagnosticar seus
próprios esforços e onde você pode tornar os clientes mais bem-
sucedidos. É no início do processo de trabalho, no meio ou no
final? Uma visão simples de como o trabalho se desenvolve ao
longo do tempo da perspectiva do cliente ajuda a orientar
seuesforços globais.
3. Clientes a bordo com sucesso. Não inclua apenas as pessoas
em seu produto; a bordo no trabalho. JTBD ajuda você a ir além
dolimites de sua solução e encontre maneiras de se adequar
ao fl uxo de trabalho geral de seus clientes. Elabore a
sequência de mensagens e demonstrações de sua solução
em torno da tarefa principal e você poderá fazer com que os
clientes valorizem mais rapidamente.
4. Maximize a retenção de clientes. Depois de integrados, o objetivo
é manter a fidelidade dos clientes. Você pode impulsionar a
retenção de maneira proativa, concentrando-se no trabalho do
cliente. Elabore campanhas estimulantes para ajudá-los a
realizar mais ou melhor o trabalho. Consulte o mapa de seu
trabalho principal para planejar a comunicação e a educação.
5. Forneça suporte relevante. Reativamente, você precisará
fornecer suporte aos clientes. Seus agentes podem resolver
melhor os problemas subjacentes que o cliente tem e abordar o
trabalho a ser feito diretamente.
Os mercados são conversas. Não é mais viável vender produtos aos
clientes sem desenvolver um relacionamento com eles,
especialmente emmodelos de negócios baseados em assinatura.

Receita 5: construir uma estratégia de inovação

corporativa
Teoria JTBD baseia-se na simples observação de que as pessoas
não compram produtos, elas os contratam para realizar um
trabalho. Este poderoso
heurística pode informar a estratégia abrangente de sua organização.
Aqui estáComo as:
1. Conduza entrevistas de emprego. Um trabalhoa entrevista
é uma etapa fundamental nas abordagens JTBD e pode
ser aproveitada de várias maneiras.
2. Crie um mapa de tarefas. Represente o processo de realização
da tarefa principal em um diagrama simples que ilustra as
etapas individuais. Use isso para fomentar discussões sobre
oportunidades com sua equipe.
3. Encontre necessidades não atendidas. Aqui, você também
pode usar os fatores circunstanciais para agrupar diferentes
resultados para segmentarseu mercado.
4. Crie uma estratégia baseada em empregos. Use a matriz de
crescimento de Tony Ulwick para determinar que tipo de
estratégia você está almejando. Em seguida, considere todas as
implicações desse tipo de estratégia. O que precisa ser verdade
para que sua organização cumpra essa estratégia? Você pode
precisar de novos recursos ou habilidades ou tipos de
financiamento emordem para que a estratégia seja bem-
sucedida.
5. Organize-se em torno de empregos. Peter Drucker disse uma
vez: “A cultura come a estratégia no almoço”. Com isso, ele
expõe a importância de como a organização pensa e se
comporta coletivamente. Embora uma simples reorganização
dos empregos não resolva todos os seus problemas de cultura e
comunicação, é um passo na direção certa. No mínimo, ter
linhas formais de comunicação alinhadas ao trabalho do seu
cliente abre possibilidades para que a organização
tradicionalesquemas errados.
Eventualmente, você também desejará expandir as oportunidades de
mercado. Use empregospensando em explorar o que vem por aí
para o crescimento da sua empresa. Mova-se lateralmente para
fornecer serviço para trabalhos relacionados. Mova-se para
atender a trabalhos de alto nível e até mesmo aspirações.

Traga JTBD para sua organização

Uma das perguntas mais comuns que recebo após minhas palestras
e workshops sobre JTBD é: “Como faço para começar?” Os
defensores centrados no cliente desejam
começar, mas enfrente barreiras dentro de sua organização.
A boa notícia é que, com frequência cada vez maior, as partes
interessadas estão solicitando diretamente a pesquisa do JTBD pelo
nome. A má notícia é que o JTBD exige uma mudança de
mentalidade e comportamento de todos na organização. Paciência e
persistência são necessárias. E mesmo que a vontadeestá lá,
começar a usar o JTBD em sua organização pode ser um desafio.
Aqui estão algumas recomendações a serem consideradas enquanto
você se esforça para trazer JTBD para sua organização:
Comece pequeno.
Experimente técnicas individuais de JTBD sozinhas ou em pares em
projetos isolados. Obtenha rapidamente uma história de sucesso que
você pode usar para conseguir tempo e recursos para fazer mais.
Não tente seguir métodos completos, como ODI ou oJobs Atlas, logo
de cara. Em vez disso, faça um esforço piloto para aprender como
o JTBD se ajusta à sua situação e à sua organização.
Integre o JTBD em outras atividades.
Integre a pesquisa JTBD em outros fluxos de trabalho já planejados.
Por exemplo, se sua equipe de pesquisa de usuário está conduzindo
um estudo etnográfico de clientes, insira algumas perguntas de
entrevistas de empregos para coletar o feedback necessário para
completar um mapa de empregos. Um mapa de tarefas, em particular,
é uma maneira poderosa de resumir seus insights gerais para
alimentar a solução.atividades de descoberta, como oficinas de
design.
Envolva outras pessoas.
Em seu livro sobre JTBD, Tony Ulwick recomenda explicitamente
limitar a tomada de decisões com base em JTBD a uma equipe
pequena e estratégica. Em Jobs to Be Done, ele afirma: 7 “O que
aprendemos é que a inovação não deve ser responsabilidade de
todos. Deve ser responsabilidade de um pequeno grupo de
pessoas. ”
Eu discordo dessa perspectiva. As organizações modernas capacitam
pequenas equipes para tomar decisões locais que podem ter um
impacto global. Eles têm que ter uma perspectiva comum sobre o que
a organização está fazendo epara onde está indo. Isso não significa
treinar todos no
empresa, mas sim incutir uma perspectiva centrada no cliente comum
isso está enraizado na cultura.
JTBD é muito poderoso e abrangente para ser confinado a apenas
uma equipe. Em vez disso, se esforce para envolver outras pessoas
em todo o processo JTBD eensine-os ao longo do caminho.
Encontre um campeão.
Localize outras pessoas na organização que estejam interessadas
em JTBD, especialmente os tomadores de decisão. Alavanque
seu interesse e entusiasmo para ajudar a difundir o pensamento
sobre o emprego. Por exemplo, faça com que eles patrocinem um
projeto que pode servir de exemplo para outras pessoas na
organização.
Incutir uma mentalidade de trabalho em sua organização pode
começar como um esforço de base. Mas ter o peso de um líder sênior
na organização irá acelerar a adoção de cima. Trazer JTBD para sua
organização éum esforço de baixo para cima e de cima para baixo.
Conheça as objeções.
Se você for rejeitado por outros, esteja preparado com argumentos
persuasivos. Tabela 8.1 lista algumas objeções típicas que você pode
ouvir de outras pessoas, o erro subjacente feito nessa objeção e
sugestões de contrapontos para fazer para cada um.
TABELA 8.1 OBJEÇÕES COMUNS A JTBD E ARGUMENTOS CONTRA ELES

OBJEÇÃO ERRO ARGUMENTO

Nós não tenho JTBD Trabalhar com JTBD não precisa
tempo ou projetos ser caro ou demorado. UMA
orçamento
para aquele levar um projeto simples pode ser feito em
tipo alguns
de pesquisa. tempo e semanas por cerca do custo de um
está pesquisa de marketing ou teste de
usabilidade.
caro. Vamos começar com algumas
entrevistas e um
mapa de trabalho.
OBJEÇÃO ERRO ARGUMENTO
Cada Funcional Multar. Mas eles mostram interação
departamento silos em canais e pontos de contato?
funcionam
tem o seu eficienteme Grandes experiências do cliente cruzam
próprio nte nosso
Análise JTBD. individualm linhas de departamento, e queremos
ente.
crie uma oferta que todos desejam.
Nós já Implícito Tornar o conhecimento implícito
explícito é
saber tudo de conhecime uma parte importante de ser cliente
nto
isto. basta. centric. Além disso, não perderemos
o
conhecimento quando alguém sai. E
se alguém novo entrar para a equipe,
podemos
aumentá-los rapidamente. JTBD
fornece
uma estrutura simples para
capturarmos
e organizar uma visão de mercado
valiosa.
Eu estava no Pessoal Sua opinião será inestimável em
grupo alvo. passado ajudando-nos a dar sentido ao trabalho
a ser
Basta me pedir. experiências feito. Também queremos fundamentar
isso
são perspectiva com feedback direto de
suficientes
ser clientes: é aí que estão os melhores
cliente insights para crescimento e inovação
são
centric. encontrado.
Marketing Marketing Ótimo. Mas JTBD vai além
já faz e JTBD pesquisa de marketing tradicional.
Nós
pesquisar. são as também precisa descobrir as
necessidades não atendidas e
mesmo. alinhar as atividades ao trabalho
principal em
departamentos. Com JTBD, podemos
encontrar
subjacente de nossos clientes
motivações.
 OBJEÇÃO ERRO ARGUMENTO
Não JTBD é o JTBD oferece valor exclusivo para
precisamos mesmo que nossa organização de várias
outra outros maneiras. Em primeiro lugar, o
abordagem métodos JTBD é compatível com outras
ou método - existentes. abordagens, normalmente
já nos alimentando percepções
concentramo estruturadas sobre as
s nos necessidades subjacentes das
clientes. atividades existentes, como design
thinking, Lean e Agile. Em segundo
lugar, o JTBD tem um escopo mais
amplo, olhando para a inovação de
mercado em todos os
departamentos. Terceiro, JTBD
não pertence a nenhum campo.
Vem da comunidade empresarial e
pode ser conduzido por uma
variedade de tipos de funções. ”
Forneça evidências.
Conheça os benefícios do JTBD e esteja pronto para apontar histórias
de sucesso. Use os recursos e estudos de caso incluídos neste livro
como ponto de partida. Encontre outras pessoas online e mantenha
uma lista de recursos relevantes para mostrar comoevidências.
Se possível, descubra também o que seus concorrentes estão
fazendo. Procurar porconcorrentes, juntamente com palavras-
chave como “trabalhos a serem realizados” ou “JTBD”. Mostrar
que outras pessoas estão fazendo esse tipo de trabalho ajuda
muito a convencer os tomadores de decisão.
Crie um argumento de venda.
Crie uma declaração sucinta que você possa recitar prontamente e
inclua os problemas de negócios que você abordará. Seu argumento
de venda deve ser relevante para sua situação. Por que um tomador
de decisão deve investir em um esforço de JTBD de qualquer tipo?
Aqui está um exemplo de argumento de venda se você tiver a chance
de montar umlevante-se com o CEO:
Gostaríamos de crescer além de nossas ofertas atuais. Ao
encontrar o JTBD de nossos clientes, teremos um melhor
entendimento da demanda do mercado e, por fim, a adoção
de nossas soluções.
 JTBD é uma técnica moderna para melhorar a
compreensão do cliente que cada vez mais empresas estão
usando, como Intel e Microsoft. Alguns de nossos
concorrentes também estão usando a técnica.
Com relativamente pouco investimento, o JTBD nos fornece
o insight estratégico de que precisamos no mercado em
rápida mudança de hoje. Podemos colocar todos na mesma
página sobre o que significa criar soluções que os clientes
realmente desejam.
No final, trazendo JTBD para sua organização não precisa ser
uma proposição de tudo ou nada. Você pode começar facilmente
com um pequeno projeto piloto ou integrando uma técnica JTBD a
um projeto existente. Se as pessoas em sua organização
começarem a adotar uma mentalidade de empregos, você deve
começar a ouvi-las usando a linguagem JTBD.
Mais importante ainda, a inovação nas organizações modernas não
acontece apenas no topo. As equipes que seguem o Agile e o Lean
são menores e mais capacitadas do que no passado, e a tomada de
decisões é, consequentemente, maisdistribuído. Quando as
decisões do dia a dia são baseadas em cargos, sua empresa terá
mais foco e alinhamento para que possa crescer.

Definindo o Roteiro do Produto com JTBD em

MURAL
Por Agustin Soler, chefe de produto da MURAL
Vincular as necessidades dos clientes aos recursos diretos do produto é um
desafio. Na MURAL, tentamos resolver esse problema usando tarefas a serem
realizadas. Ao ancorar as tarefas do cliente a serem realizadas global e localmente,
estamos confiantes de que o que desenvolvemos se baseia nas necessidades. O
processo não é perfeitamente linear, mas tendemos a seguir as etapas abaixo de
forma consistente.

PASSO 1 Crie um mapa de tarefas.

Por meio de pesquisas, criamos um mapa de tarefas para nosso trabalho principal em
sessões colaborativas online (ver Figura 8.3) O mapa possui oito estágios com várias
etapas em cada um. Nos tambem temospersonas e cenários que alinhamos a cada
um dos estágios, complementando nosso entendimento de como fazer o trabalho.
Podemos então mapear as necessidades para o mapa de tarefas. Ter todas essas
informações bem organizadas em um só lugar nos dá uma perspectiva valiosa.
Também nos obriga a pensar sobre o subjacentenecessidades do cliente e problemas
que estamos resolvendo.

FIGURA 8.3 Um trecho do mapa de tarefas usado no MURAL para planejar o roteiro
trimestral.

PASSO 2 Decida o que construir com base nas oportunidades.

O mapa de trabalho nos ajuda a decidir o que construir a cada trimestre. Encontramos
oportunidades no trabalhomapear procurando as necessidades não atendidas do
cliente. Essas oportunidades são priorizadas e discutidas e, eventualmente,
orientam nossa decisão sobre o que construir.
Também seguimos uma lista de verificação de planejamento simples que desenvolvemos
nos últimos anos para garantir que não perdemos nada importante. Em nossa experiência, é
realmente importante coletar informações não apenas dos clientes, mas também das partes
interessadas internas de nossa empresa. A partir dessas informações, criamos um roteiro de
desenvolvimento a cada trimestre com foco no queacredito que as maiores
oportunidades são, como visto em Figura 8.4.
FIGURA 8.4 O roteiro trimestral da MURAL é derivado do mapa de empregos.

ETAPA 3 Pesquise o trabalho.

Priorizamos as oportunidades para determinar em qual trabalhar primeiro a cada
trimestre. Isso geralmente começa com pesquisas adicionais mais específicas para
o esforço imediato. Nós nos esforçamos para combinar métodos qualitativos e
quantitativos para obter uma compreensão mais ampla do problema central do
ponto de vista do indivíduo. Todos os insights são registrados no MURAL para que
possamos compartilhá-los em todos os locais (verFigura 8.5)

FIGURA 8.5 Os destaques da entrevista entre os participantes capturados em um mural.

Por exemplo, se quisermos oferecer uma integração com outro aplicativo, primeiro
entrevistaremos pessoas para entender suas necessidades específicas. Quais são
os trabalhos menores envolvidos ao longo do caminho? Qual é o seu fl uxo de
trabalho? Também combinamos o insight de entrevistas com métricas quantitativas
para informar nosso ponto de vista. Todo esse insight alimenta o processo de
design.

PASSO 4 Crie histórias de trabalho.

De nossa pesquisa, obtemos informações brutas que processamos em histórias de
trabalho ou declarações curtas que descrevem uma necessidade específica em
torno de capacidades específicas. (Consulte o Capítulo 5, “Projetando valor”, para
obter mais informações sobre histórias de empregos.) Essas histórias ajudam a
enquadrar os problemas que queremos abordar e descobrir como vamos resolvê-
los. Discutimos, refinamos e priorizamos essas histórias de trabalho até chegarmos
àquelas que consideramos mais importantes para resolver, com base no impacto
sobre as metas de nossos usuários.
Exemplos de histórias de trabalho, neste caso, para uma integração com o GitHub.
• Quando estou olhando para os problemas do backlog, quero poder voltar à fonte
original para obter mais contexto, de modo que possa aumentar a compreensão do
problema que estou tentando resolver.
 • Quando estou conduzindo um workshop e proponho itens de ação, desejo enviá-
los facilmente a um rastreador de problemas que minha equipe usa para evitar ter
que mudar meu fl uxo de trabalho.
As histórias de empregos têm a vantagem de serem portáteis. Eles incluem o contexto
do mapa de tarefas sem ter que se referir a todo o mapa. Esta técnica permite que os
designers se concentrem em seu desafio de design específico com a confiança de que
ele se liga diretamente ao usuário geralexperiência.

PASSO 5 Projetar e desenvolver recursos.

Depois de concluir a fase de design de um problema, ele está pronto para ser
desenvolvido. Existem muitos casos em que primeiro implementamos uma versão
reduzida do recurso apenas para responder a uma pergunta específica ou ver como
funciona. Os desenvolvedores dividem o problema em muitos problemas menorespara
reduzir o risco. Depois de terminar de trabalhar nisso, o gerente de produto e o
designer confirmam que construímos o que esperávamos. Depois de aprovado,
fazemos uma implementação em fases. Primeiro habilitamos o recurso em uma
versão de teste interno do aplicativo e, em seguida, o enviamos para alguns
espaços de trabalho selecionados para obter feedback e iterar.

CONCLUSÃO
O JTBD nos dá uma abordagem consistente para entender o que nossos clientes estão
tentando realizar. A linguagem comum nos permite vincular as necessidades do usuário
diretamente aos esforços de desenvolvimento. Os designers podem diminuir o zoom
para ver o quadro geral no mapa de empregos ou aumentar o zoom para ver uma
história de trabalho específica. Os desenvolvedores ficam tranquilos com o fato de que
há um fundamento lógico claro por trás de seusdecisões de produto.
No final, toda a organização de design e desenvolvimento está muito mais bem
alinhada. E o melhor de tudo, sabemos que nossos esforços estão alinhados com o que
os clientes realmente desejam e valorizam.
Agustín Soler é a Cabeça do produtos no MURAL, uma companhia ele cofundado em 2012,
Caqui ele lidera uma equipe do designers e desenvolvedores. Em 2016, ele rrecebi uma
Mestrado Grau em Industrial e produtos Projeto a partir de Noroeste
Universidade.
Recapitular
JTBD é uma forma de ver as pessoas independentemente de sua
oferta ou solução. Vindo da comunidade empresarial, o JTBD não
está enraizado em nenhuma disciplina, mas pode ser utilizado em
toda a empresa.
Inovação orientada para resultados (ODI) é talvez o método JTBD
mais completo que existe hoje. O processo ODI completo é difícil
de replicar, principalmente quantificando as necessidades não
atendidas. No entanto, os elementos do ODI podem ser usados
individualmente, como o mapa de tarefas.
Stephen Wunker, Jessica Wattman e David Farber recomendam a
criação de um Atlas de trabalhos ou uma compreensão abrangente
do problema que você está tentando resolver antes de chegar a uma
solução. A abordagem delesfaz parte de um roteiro maior para a
construção de soluções que as pessoas realmente desejam.
A técnica Switch é freqüentemente associada à análise das
Quatro Forças. Juntos, eles fornecem informações valiosas sobre
a demanda do mercado.
Este livro apresenta uma coleção de algumas das técnicas JTBD
mais populares na prática hoje. Eles podem ser usados
individualmente ou juntos em receitas. Comece com seu objetivo
em mente e use as técnicas que responderão às suas perguntas-
chave.
Qualquer esforço JTBD começa com o esclarecimento de seus
objetivos e o escopo do cenário JTBD. A pesquisa é necessária
para informar sua compreensão das necessidades das pessoas.
Em seguida, você pode combinar várias abordagens para
preencher suas lacunas de conhecimento. Lembre-se: JTBD trata
de compreender o problema e sua oportunidade antes de
encontrar soluções.
JTBD é compatível com outras técnicas, como Design Thinking, Lean
e Agile. Provavelmente, você não substituirá as abordagens
existentes que está usando para entender a inovação de mercado,
mas sim complementá-las com JTBD. Ao fazer isso, esteja pronto
com argumentos para evangelizar edefender o uso de JTBD.
Pensamentos finais

Puristas de diferentes perspectivas de JTBD provavelmente irão

criticar este livro para, bem, não ser puro. Eles estão certos. Eu
intencionalmente separei métodos existentes e os remixei de
novas maneiras. Na minha opinião, JTBD é uma perspectiva, uma
forma de ver, não uma única técnica ou método.
Também acredito que você não pode compreender totalmente o
impacto potencial de JTBD apenas lendo um livro sobre teoria. Eu
intencionalmente levei luz na teoria neste livro em favor de
aplicações práticas. Aprender fazendo é mais importante do que
expor longamente apenas a teoria.
Não me entenda mal: a teoria importa. Eu o encorajo a continuar
lendo mais sobre JTBD e preenchendo as lacunas deixadas por
este livro. Mas, em última análise, você não adotará o JTBD na
prática até que sua equipe ou organização veja seu valor em
ação.
Também estou ciente de que alguns críticos apontam a sobreposição
entre JTBD e métodos existentes. “O JTBD não é novo”, dizem
eles. E eles sãocerto também. Como ex-designer de produto, sou
versado em métodos como Design Direcionado a Objetivos e Análise
de Tarefas, entre outros. Também tenho experiência direta com a
pesquisa da Voz do Cliente e outras técnicas de experiência do
cliente. Estou totalmente ciente das semelhanças entre o JTBD e
essas abordagens, e os pontos fortes e fracoscada um tem.
A investigação contextual, conforme descrito por Hugh Beyer e
Karen Holtzblatt, por exemplo, foi particularmente influente em
como eu entendo as pessoas e as soluções de que precisam. Em
minha opinião, a investigação contextual tem a sobreposição mais
direta com o JTBD. Os autores falam sobre apoiar o “trabalho” dos
usuários e até apontam falhas de segmentação com base
demográfica.
Mas você poderia substituir “trabalho” por “trabalho a ser feito” em
seu livro Contextual Design e acabar com quase o mesmo livro.
Então, qual é a diferença?
Primeiro, JTBD não é um método de design. O Projeto Direcionado a
Objetivos, por exemplo, visa especificamente o projeto de interfaces
de software. JTBD é muito mais amplo, como espero ter mostrado ao
longo deste livro. JTBD é uma forma de visualizar seu mercado para
acelerar a inovação em todas as disciplinas.
Em segundo lugar, focar nos objetivos das pessoas não começou
com Design Direcionado a Objetivos, Análise de Tarefas ou algo
semelhante. Esse tipo de pensamento pode ser rastreado até
inovadores, designers e empreendedores noinício do século XX.
Historicamente, o JTBD surgiu em paralelo a outros campos
relacionados, e não há evidências de que um afetou o outro.
O ponto importante a lembrar é que o JTBD vem dos negócios, não
do design, da experiência do cliente ou do gerenciamento de
produtos. Isso dá ao JTBD um senso diferente de importância e peso,
além de torná-lo potencialmente mais difundido em toda a
organização. JTBD não é“Pertencente” ao design ou qualquer outra
disciplina para esse assunto.
Na minha experiência, o design tradicional e as práticas de UX têm
amplamente falhou em informar às empresas o que fazer para se
tornarem centradas no cliente. Os praticantes do design centrado
no ser humano serão os primeiros a admitir que suas
organizações não os ouvem. Eles desejam aquele lugar proverbial
à mesa. Para ser justo, as coisas estão mudando, como
evidenciado por esforços como a implementação de vários anos
do Enterprise Design Thinking da IBM. Mas, no geral, o design
apenas não é suficiente para mudar a organização, as práticas e a
mentalidade de organizações inteiras.
E, finalmente, JTBD fornece uma unidade concreta de análise e
linguagem comum que abrange departamentos e funções. Há uma
sequência clara para o enfoque no JTBD: comece com a tarefa
funcional principal e, em seguida, avance sobre as considerações
emocionais e de aspiração. JTBD torna o foco empessoas tangíveis.
Então, sim, a centralização humana inerente ao JTBD não é nova.
Mas representa uma nova oportunidade para mudarmos a direção, as
práticas,
e mentalidade coletiva de uma organização. No final das contas,
JTBD tem potencial para se tornar um substrato que atravessa uma
organização, como visto em empresas como a Intercom. Ele fornece
uma linguagem comum e uma forma de pensar sobre quase todas as
atividades de uma empresa.
Mas, para ter certeza, JTBD não é uma bala de prata. Não vai
curar todos os seus problemas. Eu acredito, entretanto, que tem o
potencial de reformular conversas e mudar mentalidades melhor
do que outras abordagens. Sua abrangência potencial é
incomparável, e é por isso que acredito que estamos observando
um maior interesse e aceitação do JTBD em uma variedade de
disciplinas. O JTBD não é apenas uma técnica complementar,
mas potencialmente algo que corre nas veias da sua organização.
Independentemente da sua perspectiva e independentemente da
afiliação a um método específico, agora é a hora de aprender
JTBD e aplicá-lo em seu trabalho.
Referência rápida: jogos JTBD

As diferentes técnicas e abordagens abordadas neste livro não são

exaustivas. Meu objetivo é fornecer a você uma amostra das
principais práticas já existentes no campo que abrangem uma
variedade de tipos de esforço. A partir deles, você pode desenvolver
uma compreensão mais profunda da teoria das funções e
seusprincípios correspondentes.
JTBD é não uma solteiro método - é uma caminho do vendo. Pela a
lente do JTBD, você pode resolver desafios em sua
organização de grandes (por exemplo, estratégia de
crescimento corporativo) a pequenos (por exemplo, como
estruturar mensagens de marketing ou artigos de suporte)
em disciplinas e funções.

Começando
Escopo do domínio JTBD
Você terá que definir o domínio para cada esforço JTBD antes de
começar. É fundamental obter o trabalho principal e o executor do
trabalho no nível certo e bem formulado. Comece cada projeto
JTBD com esta peça. Envolva toda a equipe e dedique um tempo
para obter a definição correta de JTBD.
DEGRAUS:

1. Defina a tarefa principal.

2. Defina o executor do trabalho.
3. Forme uma hipótese sobre o processo e as circunstâncias do
trabalho.
ESFORÇO: Baixo a médio. Esta etapa enquadra suas investigações
subsequentes e, em última análise, seu negócio. Você precisará
de acesso aos principais tomadores de decisão para definir o alvo
principal. Um grupo de pessoas deve
estar envolvido. Em alguns casos, o trabalho principal e o executor do
trabalho serão óbvios. Outras vezes, você pode precisar discutir e
debater a resposta.
ATENÇÃO: Obter o nível certo de abstração é fundamental.
Emdúvida, escopo o trabalho principal mais amplo do que
estreito.
TENTE: Considere a principal tarefa que os clientes estão
tentando realizar com sua solução. Se possível, pergunte a alguns
clientes sobre o que eles estão tentando fazer. Mapeie diferentes
níveis de abstração perguntando "por quê?" para subir e "como?"
para mover para baixo. Formule uma resposta de uma forma que
seja desprovida de tecnologia e estável ao longo do tempo.
Discuta o trabalho principal com os colegas e veja se ele
repercute neles.
VEJO:

• Anthony Ulwick. Tarefas a serem realizadas: Teoria para a prática

(Idea Bite Press, 2016)
• Bob Moesta. “Bob Moesta em Jobs-to-be-Done,” entrevista por
Des Traynor, Dentro Interfone (podcast, Poderia 12, 2016)

Descobrindo valor
1. Realizar entrevistas de empregos
Os trabalhos não são inventados ou discutidos isoladamente. Eles são
descobertos. Prepare-se para fazer muitas entrevistas: é a principal
maneira de descobrir empregos.
ESFORÇO: Médio a alto. O nível de esforço depende do número de
entrevistas realizadas. Você precisará ser capaz de recrutar
participantes com sessões aprofundadas. As entrevistas variam
normalmente de 30 minutos a duas horas cada para 6–20 ou mais
participantes. Você pode fazer isso remotamente ou
pessoalmente. Freqüentemente, várias entrevistas contribuem
para a descoberta de empregos e sessões de debrie fi ng são
necessárias. Gravar o áudio de cada sessão é uma boa ideia, mas
ouvir novamente cada uma pode levar horas.
ATENÇÃO: Se você nunca fez pesquisa qualitativa antes, as
entrevistas de emprego podem ser opressoras. A quantidade de
feedback que você receberá de apenas uma dúzia de entrevistas
pode ser volumosa. Tenha um bom plano para
captura e gerenciamento dos dados que você coleta. É preciso
prática para reconhecer empregos e extrair as informações
importantes e relevantes de que você precisa.
TENTE: Pratique técnicas de entrevista aberta com um amigo ou
colega em um trabalho que eles estão tentando realizar, por
exemplo, preparar uma refeição. Grave a entrevista e ouça de
volta. Você evitou perguntas do tipo sim ou não? Você os deixou
falar mais? Você cavou mais fundo e disse: “Conte-me mais sobre
isso?”
VEJO:

• Steve Portigal. Entrevistando Comercial (Rosenfeld Meios de

comunicação, 2013)
• Giff Constable. Falando com humanos (2014)
• Mike Boysen. “Uma estrutura de perguntas para tarefas a serem
realizadasEntrevistas ”(Médio, 2018)
• Hugh Beyer e Karen Holtzblatt, Contextual Projeto
(Morgan Kaufmann, 1998)

2. Executar entrevistas de troca

O método Switch para conduzir entrevistas JTBD é uma alternativa às
entrevistas de empregos. A técnica foi iniciada por Bob Moesta e
Chris Spiek na Re-Wired. As entrevistas de troca são boas quando
você tem um produto conhecido que deseja melhorar ou criar mais
demanda.
DEGRAUS:

1. Recrute clientes.
2. Entrevista com base na linha do tempo do Switch.
3. Analise as forças do progresso.
ESFORÇO: Médio a alto. As entrevistas de troca podem ser feitas
em alguns dias. Esforços completos com uma grande amostra
podem levar semanas. Você precisará recrutar de 6 a 12
participantes e agendar entrevistas detalhadas com eles. Cada
sessão leva de 15 a 60 minutos.
Fazer anotações diretamente na linha do tempo do Switch facilita a
análise, que pode ser feito a partir de suas notas brutas.
ATENÇÃO: As entrevistas de troca tendem a se concentrar no
produto, mas o objetivo é descobrir as motivações subjacentes. É
preciso prática para manter a decisão de compra separada do
trabalho a ser feito.
TENTE: Elementos de prática do método Switch sempre que você
falar com os clientes. Comece simplesmente perguntando:
“Conte-me sobre sua decisão de usar o novo produto”. Adicione
mais elementos de Switch depois de ter uma noção de como os
clientes responderão a essa pergunta inicial.
VEJO:

• Chris Spiek e Bob Moesta. Tarefas a serem realizadas: o manual

(Ré- Wired Group, 2014).
• Clayton Christensen et al. “Como ouvir o que seus clientes não
fazem Dizer," Capítulo 5 em Competindo Contra Sorte
(HarperBusiness, 2016)
• Alan Klement. Quando o café e a couve competem (Auto-publicado,
2016)

3. Analise as Quatro Forças de Progresso

Existem quatro forças que impulsionam o comportamento de mudar
de uma oferta para outra. A análise das Quatro Forças examina os
fatores envolvidos na mudança de um estado atual para um novo
estado. Um problema com uma solução existente e a atração de uma
nova motiva os clientes a mudar. Masa incerteza sobre a mudança,
junto com os hábitos, impede que os consumidores mudem. Em
última análise, você está procurando o progresso que as pessoas
desejam obter ao contratar uma oferta específica.
DEGRAUS:

1. Faça pesquisas.
2. Extraia percepções sobre cada uma das forças.
3. Encontre sua oportunidade.
ESFORÇO: Médio. As entrevistas para pesquisar as Quatro Forças
são as mais demoradas. Você precisará recrutar e agendar
entrevistas com 6 a 12 participantes. Depois de sintetizar os
dados coletados, planeje uma sessão com as partes interessadas
internas para revisar as descobertas e chegar a um plano de
ação.
ATENÇÃO: As Quatro Forças podem ser abordadas
informalmente, mas na verdade isso requer rigor para ser
concluído de maneira adequada. Não deixe que a simplicidade da
técnica sugira que não são necessárias pesquisas e análises
profundas.
TENTE: Divida uma folha de papel ou documento em quatro
quadrantes e rotule-os com “problemas”, “atração”, “ansiedade” e
“hábito” no sentido horário a partir do canto superior esquerdo. Em
seguida, considere seu próprio produto ou serviço e quais fatores
estão em jogo para cada um dos tópicos. Discuta suas
descobertas com um colega para ver se eles têm os mesmos
insights.
VEJO:

• Alan Klement. Quando o café e a couve competem (NYC Press, 2016)

• Chris Spiek e Bob Moesta. “Descompactando o Progresso
FazendoDiagrama de Forças, ” Rádio JTBD (Fevereiro de
2012)

4.Mapeie o trabalho principal

Um mapa de tarefas visualiza o fl uxo da tarefa principal. Essa
técnica foi iniciada por Tony Ulwick como parte de sua abordagem
Outcome-Driven Innovation (ODI). Os mapas de tarefas podem
fazer parte de quase todos os esforços de JTBD e servir como
base para as abordagens de JTBD.
ESFORÇO: Médio. Um mapa de tarefas inicial pode ser construído
durante o processo de entrevista e finalizado alguns dias depois.
Repita o processo e inclua outros para validação.
ATENÇÃO: Não confunda mapas de trabalho com mapas de
jornada do cliente, planos de serviço ou outros tipos de diagramas
de fluxo de trabalho. O mapa não é sobre sua solução, marca ou
clientes; é um mapa do trabalho a ser feito.
TENTE: Faça uma tarefa principal simples, como preparar uma
refeição. Usando o seuexperiência própria, crie uma hipótese das
etapas com base no mapa de empregos universal seguindo as regras de
formulação de declarações de empregos. Em seguida, converse com pelo
menos dois preparadores de refeição para compreender o processo. Faz
issocorresponde à sua hipótese? O que você mudaria?
VEJO:

• Lance Bettencourt e Anthony Ulwick. “A inovação centrada no

cliente Mapa," Harvard O negócio Análise (Poderia 2008)
• Jim Kalbach. “Mapas de experiência,” Capítulo 11
emExperiências de mapeamento (O'Reilly, 2016)
• Tony Ulwick. “Mapeando a Tarefa a Ser Realizada,” JTBD + blog
ODI (Janeiro 2017)

Definindo Valor
1. Encontre necessidades não atendidas
Em princípio, encontrar necessidades não atendidas é simples:
identificar necessidades que são importantes, mas insatisfeitas. Na
prática, isso pode ser desafiador.
DEGRAUS:

1. Reúna todos os resultados desejados.

2. Formule declarações de resultados desejados.
3. Pesquise os executores do trabalho.
4. Encontre oportunidades.
ESFORÇO: Alto. Uma análise de necessidades completa após o
ODI pode levar meses para ser concluída. Primeiro, conduza
entrevistas extensas de empregos para extrair declarações de
resultados desejados. Em seguida, é necessária uma pesquisa
com uma amostra grande que pode levar semanas para ser
aplicada. Outras abordagens alternativas consomem menos
tempo, mas carecem do rigor do ODI.
ATENÇÃO: É difícil descobrir todas as necessidades e formular
afirmações. Conseguir que centenas de participantes respondam
a uma pesquisa com
50 ou mais itens é um desafio. Embora existam abordagens
informais, cortar atalhos aqui geralmente resulta em inconclusivos ou
especulativosresultados.
TENTE: Colete um pequeno conjunto (por exemplo, uma dúzia) de
declarações de necessidade para o seu trabalho principal em
notas adesivas individuais. Coloque cada um em um quadro
branco com 2
Grade × 2. Priorize a importância assumida e a satisfação. Discuta as
oportunidades, suposições e riscos como um grupo. O resultado será
inválido, mas pode sensibilizar a equipe sobre como os princípios de
priorizaçãooportunidades de trabalho.
VEJO:

• Anthony Ulwick. “Transforme a opinião do cliente em

inovação”,Harvard Business Análise (Janeiro 2002)
• Dan Olsen. The Lean Product Playbook (Wiley, 2015)
• Scott Anthony et al. O Do inovador Guia para
Crescimento (Harvard Business Review Press, 2008)

2. Crio personas baseadas em objetivos

A abordagem orientada a objetivos de Alan Cooper resulta em
personas com base no objetivos que os usuários têm, não dados
demográficos.
DEGRAUS:

1. Entreviste usuários e identifique as principais variáveis dos objetivos.

2. Mapeie as entrevistas para variáveis.
3. Identifique padrões de objetivos.
4. Descreva a persona resultante com base em objetivos comuns.
ESFORÇO: Médio a alto. A pesquisa primária para criar personas
voltadas para objetivos pode ser alta. Você terá que recrutar
entrevistados, entrevistá-los e analisar os dados. O processo pode
variar de dias a semanas
para ser concluído, dependendo da complexidade da sua
situação. Protopersonas são uma alternativa leve com base no
conhecimento atual de sua equipe e suposições.
ATENÇÃO: Como as personas são resumidas com base em uma
pessoa hipotética, elas tendem a sugerir dados demográficos em
vez de objetivos. Sua equipe pode interpretar mal as personas
como um reflexo de características pessoais. Além disso, as
personas tendem a se tornar irrelevantes para sua equipe à
medida que os projetos progridem. Trabalhe para que ganhem
vida pendurando pôsteres de personagens pelo escritório ou
representando personagens em reuniões.
TENTE: Depois de entrevistar os executores do trabalho, liste as
principais circunstâncias. Mapeie as entrevistas de acordo com as
circunstâncias e encontre padrões. Em seguida, crie personas
baseadas em empregos que reflitam os diferentes resultados que
cada uma tem.
VEJO:

• Alan Tanoeiro e Robert Reimann. Cerca de Fás 2.0: O

Essenciais do Interação Projeto (Wiley, 2003)
• John Pruitt e Tamara Adlin. O Persona Ciclo da vida: Manter as
pessoas em mente ao longo do design do produto (Morgan
Kaufmann, 2006).
• Kim Goodwin. Projetando para a Digital Idade: Quão para
Crio Humano- Centrado Produtos e Serviços (Wiley, 2009)

3. Compare as soluções concorrentes

Use JTBD para comparar soluções para uma visão única da
competição em todas as categorias de produtos. Use as
necessidades ou etapas do processo como base decomparação.
Para ser completo, faça uma pesquisaexecutores de trabalho para
descobrir como eles classificam cada necessidade em relação aos
concorrentes. A intenção é ser capaz de encontrar sua
oportunidade no cenário competitivo a partir de uma perspectiva
de empregos para diferenciar sua oferta.
DEGRAUS:

1. Determine alternativas para comparar.

2. Determine as necessidades ou as etapas do trabalho a serem
comparadas.
 3. Classifique o quão bem cada solução atende a essas necessidades.
4. Encontre o seu ponto ideal no cenário competitivo.
ESFORÇO: Baixo para alto. Se você já descobriu as necessidades,
será fácil começar com uma comparação com o concorrente.
Você pode estimar o quão bem cada necessidade ou etapa do
trabalho é executada. No entanto, se você precisar conduzir uma
pesquisa primária, o esforço será alto. Pesquisar os clientes
diretamente sobre como eles comparam as soluções aumenta
significativamente o esforço.
ATENÇÃO: Se você não pesquisar os executores do trabalho, sua
comparação será especulativa. No entanto, você ainda pode
discutir as diferenças potenciais entre as soluções como uma
equipe para obter um acordo interno. Certifique-se de testar suas
suposições em qualquer evento.
TENTE: Considere todas as maneiras pelas quais as pessoas
realizam um trabalho principal relacionadas à sua solução. Pegue
um pequeno subconjunto de necessidades ou etapas do processo
e coloque-os sobre uma mesa. Selecione duas a três soluções
para comparar. Discuta em equipe o desempenho de cada um em
relação ao outro. Em seguida, pergunte: “Onde se enquadra a sua
solução na comparação?” “Onde você pode melhorar?” “Quais
etapas são mais estratégicas para abordar?”
VEJO:

• Anthony Ulwick. Tarefas a serem realizadas: Teoria para a prática

(Idea Bite Press, 2016)

4. Defina um trabalho baseado em proposição de

valor
Uma proposta de valor é uma definição explícita do benefício que
você oferecerá aos clientes. O Value Proposition Canvas (VPC)
criado por Alexander Osterwalder é uma ferramenta simples para
ajudá-lo a definir a proposta junto com sua equipe.
DEGRAUS:

1. Compreenda o perfil do cliente.

2. Discuta o perfil da solução.
3. Garanta o ajuste entre o cliente e a solução.
 4. Faça uma declaração de proposta de valor.
ESFORÇO: Baixo a médio. O VPC é uma ferramenta para fomentar
o diálogo interno sobre sua proposta de valor. Supondo que você
já tenha feito a pesquisa JTBD, é bastante fácil começar. A
dificuldade desse esforço aumenta com mais partes interessadas
a serem incluídas e a complexidade da situação.
ATENÇÃO: É fácil encontrar muitos exemplos de como usar o VPC
na web. Mas muitos desses recursos usam uma linguagem
imprecisa para as tarefas e combinam os aspectos do espaço do
problema e do espaço da solução. Embora o VPC possa ser uma
ferramenta informal para alinhamento interno, é recomendável
colocar um pouco de rigor nas informações incluídas,
especialmente as principais tarefas a serem executadas com as
quais você começa.
TENTE: Baixe o VPC online e pratique preenchê-lo sozinho para
qualquer tópico - seja seu próprio negócio ou algum outro negócio
existente. Veja se você consegue combinar as dores e os ganhos
com os analgésicos e ganhar criadores.
VEJO:

• Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda e Alan

Smith. Value Proposição Projeto (Wiley, 2014)

Valor de Design
1. Crie um roteiro de desenvolvimento
Use JTBD para direcionar os temas em seu roteiro de produto para
garantir que seus esforços estejam vinculados às necessidades do
cliente. Mantenha o roteiro altonível com datas de entrega
indefinidas para fornecer orientação sem se comprometer com
tempos específicos.
DEGRAUS:

1. Defina a direção da solução.

2. Determine as necessidades do cliente para prosseguir.
3. Defina uma linha do tempo.
 4. Alinhe o esforço de desenvolvimento ao roteiro.
ESFORÇO: Médio a alto. Criar um formato inicial e meios de
distribuição pode exigir algum esforço no início. Mas depois disso,
estender seu roteiro pode levar apenas algumas horas. Um roteiro
normalmente envolve a entrada de uma variedade de partes
interessadas, desde os principais tomadores de decisão até as
equipes que implementarão uma solução. Coordenar todas as
contribuições aumenta muito o esforço.
ATENÇÃO: Os roteiros costumam ser confundidos com planos de
projeto detalhados, que possuem cronogramas definidos. Em vez
disso, pense nos roteiros como uma pintura mais ampla da
sequência de atividades. Além disso, lembre-se de que os roteiros
também mudam. Você vai querer atualizá-los a cada trimestre ou
assim.
TENTE: Conclua um roteiro preliminar para o desenvolvimento de
sua solução para o próximo trimestre. Veja o quanto você pode
concluir em 1–2 horas no início. Use sua estrutura JTBD para
alinhar os temas no roteiro para a sequência de atividades que
você mapeia.
VEJO:

• C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan e Michael

Connors. Roteiros de produtos relançados (O'Reilly, 2017)

2. Alinhe as equipes às histórias de trabalho

As histórias de trabalho fornecem um formato padrão para
representar trabalhos menores a serem realizados. Derive-os de seu
mapa de empregos e entrevistas de empregos. Como as histórias de
trabalho incluem informações sobre as circunstâncias e etapas do
trabalho, eles podem se manter por conta própria, dando às equipes a
flexibilidade de incluí-los quando necessário. Ao mesmo tempo, as
histórias de trabalho fornecem confiança que apresentae as
capacidades são baseadas no atendimento a uma necessidade.
DEGRAUS:

1. Compreenda os estágios e as circunstâncias do trabalho.

2. Formule histórias de trabalho.
3. Resolva as histórias de trabalho.
ESFORÇO: Baixo. É bastante fácil gerar um conjunto de histórias
de empregos depois de concluir a pesquisa JTBD, criar um mapa
de empregos e ter um roteiro.
ATENÇÃO: Histórias de trabalho têm muitos possíveis formatos e
seus usos variam. A chave é desenvolver um formato consistente
e estável que se adapte à sua situação. A palavra “história”
implica que eles podem substituir histórias de usuários no
desenvolvimento ágil. Mas, na maioria das situações, esse não é
o caso: você ainda medirá a taxa de burn-down do projeto no
desenvolvimento Agile usando histórias de usuário tradicionais.
TENTE: Considere as tarefas a serem realizadas relacionadas a
um esforço atual em que você está trabalhando. Formule 6–12
histórias de trabalho usando um formato comum baseado em
dados de sua pesquisa. Compartilhe-os para discussão. Em
seguida, torne as histórias visíveis nas reuniões, workshops e
sessões de design de sua equipe para conectar seu esforço às
necessidades do cliente.
VEJO:

• Alan Klement. “Substituindo a história do usuário pela história do

trabalho”,JTBD.info (Novembro de 2013); “5 dicas para escrever
uma história de trabalho,”JTBD.info(Novembro 2013); e
“Projetando Recursos Usando Emprego Histórias," Dentro
Interfone (2015)
• Maxim van de Keuken. "Using Job Stories and Jobs-to-Done in
Software Requirements Engineering," [Thesis, Utrecht
University](Novembro de 2017)

3. Arquitetar a solução
No software, a estrutura de uma solução, seja um produto ou serviço,
pode ser vista independente da interface com o consumidor. Você
deve basear o projeto de uma solução nas tarefas individuais a serem
realizadas para longevidade e melhor compreensão da solução.
Existem vários métodos existentes relacionados que mostram como
fazer isso em diferentes situações,como User Environment Design
(UED).
DEGRAUS:
 1. Compreenda os usuários e seu trabalho.
2. Identifique as áreas de foco correspondentes.
3. Modele a estrutura da solução.
ESFORÇO: Médio a alto. A criação de modelos conceituais de uma
arquitetura de solução é iterativa e deve ser refinada com o
tempo. Quanto mais complexa for a solução, mais difícil será o
desafio. Os modelos de aplicativos de software ou sites extensos
podem levar semanas para pesquisar e desenvolver os seguintes
processos, como o UED.
ATENÇÃO: Modelar a arquitetura da solução é um esforço
abstrato. Outros podem confundi-lo com arquitetura técnica, de
um lado, ou design de interface, do outro. Mantenha as
discussões sobre o modelo subjacente separadas da
implementação de nível superficial.
TENTE: Pegue um produto de software, como um programa de
edição de fotos ou cliente de e-mail, e tente fazer a engenharia
reversa de sua arquitetura subjacente. Primeiro, liste todos os
pontos de navegação e opções funcionais e agrupe-os em
clusters. Em seguida, crie um diagrama simples da arquitetura
subjacente e rotule os componentes do modelo que você derivou.
VEJO:

• Hugh Beyer e Karen Holtzblatt. Contextual Projeto

(Morgan Kaufmann, 1998)
• Indi Young. “Derivação de Estrutura,” Capítulo 13 em Modelos
mentais (Rosenfeld, 2008)

4.Suposições de teste
Mesmo com a investigação mais completa do JTBD, não há garantia
de que a oferta que você criar será adotada. Planeje experimentar e
testar as soluções que você encontrar para garantir um melhor ajuste
entre o produto e o mercado.
DEGRAUS:

1. Formule hipóteses.
 2. Valide ou invalide hipóteses com experimentos.
3. Entenda o que você aprendeu e siga em frente.
ESFORÇO: Alto. Para reduzir a incerteza e ganhar confiança na
direção de sua solução, é necessária uma abordagem iterativa.
Você pode voltar à prancheta de desenho muitas vezes, exigindo
um comprometimento de tempo e esforço para acertar o produto.
ATENÇÃO: Em ambientes comerciais, é muito desafiador isolar
variáveis em sua experimentação. Você pode obter feedback
potencialmente enganoso ou que não mostre causalidade direta.
Falsos positivos e falsos negativos são comuns.
VEJO:

• TRavis Lowdermilk e Jessica Rico. O Orientado para o cliente

Livro de cantadas (O'Reilly, 2017)
• Ash Maurya. Running Lean (O'Reilly, 2012)
• Eric Ries. A startup enxuta (Crown, 2011)
• Steve Blank. Quatro Passos para a Epifania, 2ª Ed (K & S Ranch,
2013)
• Michael Schrage. O Do inovador Hipótese (MIT Aperte, 2014)

Entregando Valor
1. Mapeie a jornada de consumo
Os mapas de jornada mostram a interação que os clientes têm com sua
marca ou oferta. A intenção de um mapa de jornada é ilustrar os trabalhos
de consumo que os clientes têm. É fundamentalmente diferente de um
mapa de tarefas, que mostra o que um executor está tentando realizar
independentemente de uma determinada solução. Os mapas de jornada
fornecem informações valiosas sobre como as pessoasirá encontrar,
adquirir e usar sua solução.
DEGRAUS:

1. Inicie um projeto de mapeamento de jornada.

 2. Investigue as etapas do consumo.
3. Ilustre a jornada em um diagrama.
4. Alinhe-se em torno da jornada de consumo.
ESFORÇO: Médio a alto. Se você tiver pesquisas existentes para
basear um mapa de jornada, o esforço pode ser bastante simples.
A realização de pesquisas primárias aumenta o tempo e os
recursos gerais necessários.
ATENÇÃO: Certifique-se de manter o mapa de tarefas separado do
mapa de jornada. Há uma distinção importante entre os dois: os
mapas de tarefas fazem o diagrama das etapas para realizar a
tarefa principal; uma jornada mostra a relação de um cliente com a
oferta de uma empresa. Além disso, certifique-se de incluir outras
pessoas no processo, entendendo o mapa da jornada juntos. É
um meio para um fim: fomentar conversas dentro de sua equipe.
VEJO:

• Lance Bettencourt. Inovação de serviço (McGraw Hill, 2010)

• Anthony Ulwick e Frank Grillo. “Can Bricks and Mortar
Compete with On-line Retailing?”Papel branco (2016)
• Jim Kalbach. “Mapas de jornada do cliente,” Capítulo 4
emExperiências de mapeamento (O'Reilly, 2016)

2. Clientes a bordo com sucesso

Integrar clientes em um serviço é fundamental para seu sucesso a
longo prazo. O JTBD fornece uma maneira consistente de ver
como o objetivo que os clientes estão tentando alcançar
independe de sua solução. Esse insight pode ajudar a orientar os
esforços de integração. Em última análise, você deseja integrar o
cliente não apenas ao seu produto, mas também ao trabalho.
DEGRAUS:

1. Aprenda sobre os clientes e segmentá-los em diferentes

tipos de aprendizagem.
 2. Determine a sequência ideal de tarefas para cada tipo.
3. Projete a experiência de integração.
ESFORÇO: Médio a alto. Existem muitos pontos de contato em um
processo de integração típico e muitos detalhes a serem
considerados. Iterar e refinar um programa de integração pode
exigir esforço e tempo consideráveis.
ATENÇÃO: Diferentes tipos de clientes terão diferentes
necessidades de integração. Pode ser complicado segmentar os
usuários e fornecer a experiência de integração mais relevante
para eles.
TENTE: Pegue seu fl uxo de integração atual e compare como ele
aborda os diferentes tipos de aprendizagem descritos nesta peça.
Considere maneiras de melhorar o fl uxo depois de concluir sua
análise.
VEJO:

• Alan Klement. “Design for Switching: Create Better

OnboardingExperiências." Notícias JTBD (2014)
• Samuel Hulick. “Aplicação de tarefas a serem realizadas à
integração do usuário, com Ryan Cantor!" UserOnboard (2016)

3. Maximize a retenção de clientes

Vivemos em uma economia cada vez mais baseada em assinaturas.
Com a receita recorrente em jogo, manter relacionamentos contínuos
com os clientes é fundamental para o sucesso do negócio. Encontrar
o primeiro pensamento de cancelamento podeesclareça o que você
pode fazer para evitar a rotatividade.
DEGRAUS:

1. Conduza entrevistas de cancelamento usando a técnica Switch.

2. Encontre padrões nos motivos de cancelamento.
3. Aborde as causas básicas para evitar a rotatividade e aumentar a
retenção.
ESFORÇO: Médio. Você pode obter um insight considerável com
apenas algumas entrevistas de cancelamento, mas quanto mais,
melhor. A revisão dos dados exigirá algum esforço em qualquer
evento.
ATENÇÃO: O recrutamento de clientes com baixa rotatividade
pode ser difícil e exigir um incentivo. Em alguns casos, pode ser
difícil para os participantes da entrevista reconstruírem seus
motivos para o cancelamento, especialmente em situações B2B
em que vários tomadores de decisão podem estar envolvidos.
TENTE: Encontre um amigo ou colega que cancelou
recentemente um serviço de assinatura de qualquer tipo. Use a
técnica Switch de entrevista para reconstruir seu processo de
tomada de decisão e encontrar o primeiro pensamento. Reflictam
juntos naquele momento e considerem o trabalho a ser feito. Em
seguida, pergunte: "O que o provedor de serviços poderia ter feito
para evitar o cancelamento?"
VEJO:

• Ruben Gamez. “Fazendo Entrevistas de Cancelamento de SaaS

(as tarefas a serem realizadas Cay) ” ExtendsLogic (2015)

4.Fornece suporte relevante

Em situações de suporte, as pessoas não pedem necessariamente o
que desejam diretamente. Por um lado, eles podem usar a linguagem
errada. Mas eles também podem já ter criado uma solução para o
problema em sua mente e perguntado sobre como fazer o trabalho
errado. Os agentes devem esclarecer a real necessidadeantes de
tentar consertar um problema do cliente. O JTBD pode ajudar a
obter a melhor resolução.
DEGRAUS:

1. Ouça o trabalho.
2. Esclareça e avalie a intenção do cliente.
3. Resolver o problema.
ESFORÇO: Baixo. É bastante simples instruir o suporte agentes
para sondar o trabalho. Uma listagem ativa e empática está
envolvida.
ATENÇÃO: No nível micro-trabalho, pensar sobre o trabalho tende
a se misturar com a solução. É difícil separar os dois, mas é
possível. Levará algum esforço para que os agentes de suporte
sejam treinados para pensar em termos de empregos e não de
tarefas de produtos.
TENTE: Obtenha uma amostra das solicitações de suporte
anteriores e tente identificar o trabalho a ser feito em cada uma.
Formule suas declarações de trabalho usando as regras de JTBD
descritas no Capítulo 2, “Conceitos Básicos de JTBD”.

(Re) desenvolvendo valor

1. Sobreviver à interrupção
De acordo com Clayton Christensen, o pai da teoria JTBD,
identificar as tarefas que as pessoas estão tentando realizar está
no cerne da compreensão da ruptura do mercado. As pessoas
mudarão para soluções que façam o trabalho de maneira mais
simples, rápida e econômica. Junto com Maxwell Wessel, ele
oferece um modelo de diagnóstico leve baseado em JTBD para
descobrir onde uma possível interrupção pode se originar,
comparando os pontos fortes e fracos dos concorrentes em
termos de realização do trabalho.
DEGRAUS:

1. Determine os pontos fortes do disruptor.

2. Identifique as vantagens relativas da sua própria empresa.
3. Avalie as barreiras.
ESFORÇO: Baixo. Uma análise básica usando esta técnica pode ser
realizada em uma ou duas sessões com um conjunto limitado de
interessados. A chave é ter os tomadores de decisão certos juntos
para a discussão. Mesmo com investigação e dados mais
profundos a serem incluídos, essa técnica tem um esforço
relativamente baixo.
ATENÇÃO: Embora haja potencialmente um impacto de alto nível,
a abordagem particular delineada por Wessel e Christensen
carece de rigor. Você precisará ter os principais tomadores de
decisão em uma organização envolvidos para um acordo. Não
pretende ser exaustivo, portanto, há uma priorização inerente com
base nos imperativos estratégicos e na visão da empresa.
VEJO:

• Maxwell Wessel e Clayton Christensen. “Sobrevivendo à

Perturbação” (Harvard O negócio Análise, 2012)
2. Crie uma estratégia baseada em empregos
A perspectiva JTBD oferece uma nova maneira de olhar a estratégia a
partir da perspectiva do cliente, de fora para dentro. Focar no trabalho
permiteorganizações para manter um imperativo estratégico
constante - realizar o trabalho do cliente - mesmo quando a
tecnologia muda.
Desenvolvido por Tony Ulwick e sua empresa Strategyn, o
crescimentomatriz de estratégia apresenta uma tipologia de
diferentes estratégias baseadas em empregos. Com o
conhecimento dos produtos e serviços que realizam o trabalho de
maneira mais econômica e rápida, as organizações podem usar o
JTBD para atingir um crescimento mais previsível. As ofertas que
realizam um trabalho melhor do que outras ganham no mercado.
DEGRAUS:

1. Clientes do segmento por JTBD.

2. Decida o tipo de estratégia a seguir.
3. Determine as soluções necessárias para realizar o trabalho.
4. Elabore uma proposta de valor e crie campanhas de marketing.
ESFORÇO: Alto. A criação de uma estratégia baseada em
empregos exige uma pesquisa inicial rigorosa. Você precisará
garantir que tenha um conjunto completo de sugestões de
profissionais de todo o mercado. A tomada de decisões para essa
técnica ocorre no nível mais alto de uma organização, portanto,
conseguir a adesão das partes interessadas certas pode ser
desafiador, mas crítico.
ATENÇÃO: Derivar uma estratégia baseada em JTBD requer um
alto grau de precisão e dados de suporte sólidos. Caso contrário,
você pode tomar decisões que afetam todo o seu negócio com
base em suposições.
TENTE: Considere sua estratégia atual e plote-a na matriz de
estratégia de crescimento. Quais são as implicações desse tipo de
estratégia para suas operações? Como você pode melhorar ou
refinar a estratégia com base na posição na matriz?
VEJO:
 • Anthony Ulwick. “The Jobs-to-be-Done Growth Strategy
Matrix”(JTBD Blog, 2017)

3. Organize em torno de empregos

As reorganizações tendem a se concentrar demais na hierarquia e
nas linhas de relatórios. Como resultado, geralmente há pouca
diferença no efeito líquido de uma reorganização. Como alternativa,
tente fazer do JTBD uma de suas dimensões de organização. Isso
coloca o foco diretamente no pensamento centrado no cliente de uma
forma queé inerente à estrutura da empresa.
DEGRAUS:

1. Cluster jobs em agrupamentos locais.

2. Organize com base em empregos.
3. Defina métricas e medidas de sucesso.
ESFORÇO: Médio a alto. Ajustando a forma como uma empresa é
organizada não é uma tarefa fácil. Você também terá que gastar
energia considerável explicando a abordagem JTBD da
organização para seus colegas e convencendo-os do valor. Para
começar mais rápido, porém, você pode criar estruturas
organizacionais terciárias dentro de uma hierarquia existente,
como grupos de trabalho, guildas ou capítulos, que se concentram
em um determinado trabalho.
ATENÇÃO: A organização em torno de empregos provavelmente
representará uma nova maneira de pensar sobre seu trabalho e
sua empresa. Linhas borradas de relatórios e padrões de
comunicação em mudança podem desorientar as equipes
inicialmente.
EXPERIMENTAR ISTO: No papel, pense em como você pode
reorganizar sua empresa ou, mais simplesmente, seu
departamento, com base no JTBD. Liste todas as funções
existentes e compare-as com os estágios para realizar o trabalho
principal. Quais seriam as implicações para o organograma? O
que se ganha e o que se perde? Como o trabalho ou a
comunicação seriam diferentes para as equipes envolvidas? Veja
se existe uma estrutura semelhante a uma matriz lógica para
introduzir o pensamento de funções no organograma.
VEJO:
 • Clayton Christensen et al. “Integrating Around a Job,”
Capítulo 7 em Competindo Contra Sorte (HarperBusiness
2016)

4.Considere maneiras de expandir as oportunidades

de mercado
Uma abordagem baseada em empregos pode ajudá-lo a expandir sua
visão do mercado. A maneira de fazer isso é ter uma visão mais
ampla da realização de mais tarefas ou considerar o próximo nível
acima na hierarquia de tarefas de metas. Em outras palavras,
concentre-se no progresso que as pessoas estão tentando fazer
em suas vidas à medida que buscam soluções para atender às
suas necessidades.
DEGRAUS:

1. Veja o progresso que as pessoas desejam fazer.

2. Pergunte: "Em que negócio realmente estamos?"
3. Reformule sua oferta.
ESFORÇO: Baixo. É bastante fácil especular sobre como você
pode expandir. No entanto, agir de acordo com os conceitos que
você criou pode ser existencial para um empresa e extremamente
difícil de implementar.
ATENÇÃO: Não há resposta certa ou errada para refletir sobre
como expandir seus negócios. Você terá que negociar as
respostas de sua equipe para chegar a um acordo. Em alguns
casos, pode haver várias respostas viáveis. No final das contas, é
a discussão que é importante e faz com que os outros abram suas
mentes para novas possibilidades.
VEJO:

• Clayton Christensen, Scott Cook e Taddy Hall. “Malversação

de marketing: O Causa e a Cura," Harvard O negócio
Análise (Dezembro de 2005)
Recursos em JTBD

Adams, Paulo. "O Dribblização do Projeto," Dentro Interfone

(Set 2013) Anthony, Scott, Mark Johnson, Joseph Sinfield e Elizabeth
Altman.
O Do inovador Guia para Crescimento (Harvard O
negócio Aperte, 2008) Bates, Sandra. O imperativo de inovação
social (McGraw-Hill, 2012) Berkun, Scott. Os mitos da inovação
(O'Reilly, 2007)
Berstell, Gerald e Denise Nitterhouse. “Olhando 'fora da caixa': casos
de clientes ajudam os pesquisadores a prever o
imprevisível,”Pesquisa de marketing (1997)
Bettencourt, Lance. Inovação de serviço (McGraw-Hill,
2010)Bettencourt, Lance e Anthony Ulwick. “O Centrado no Cliente
Inovação Mapa," Harvard O negócio Análise (Poderia 2008)
Beyer, Hugh e Karen Holtzblatt. Contextual Projeto (Morgan
Kaufmann, 1998)
Em branco, Steve. Quatro etapas para a epifania (2005)
Em branco, Steve. “An MVP Is Not a Cheaper Product, It's About
Smart Learning,” [blog] (julho de 2013)
Blenko, Marcia, Michael Mankins e Paul Rogers. Decidir e
entregar(Bain & Company, 2010)
https://www.bain.com/insights/decide- e-entregar /
Boysen, Mike. “Um novo olhar sobre a jornada do comprador - como
um consumoChainJob-to-be-Done, ”
Médio (Novembro, 2016)
https://mikeboysen.com/a-new-look-at-the-buyer-journey-as-a-
consumo-cadeia-tarefa-a-ser-feita-fde28a6fa98d
Boysen, Mike. “Se você não consegue identificar uma estratégia
de saída, você não consegue identificar seu mercado”, Médio
(maio de 2017)https://mikeboysen.com/if-you-cant-identify-an-
exit-strategy-you- can-t-describe-your-market-jtbd-
d39961539618
Boysen, Mike. “What #JobsToBeDone Is, and Is Not,” Médio
(dezembro2017) https://medium.com/@mikeboysen/what-is-
a-job- 3eb1e65c7810
Boysen, Mike. “Como Obter Resultados paraEntrevistas de tarefas
a serem realizadas, ” Médio (Março de 2018)
https://medium.com/@mikeboysen/jobs-to- ser-feito-entrevistas-
79623d99b3e5
Caldicott, Sarah Miller. “Ideias em primeiro lugar ou necessidades
em primeiro lugar: o que seriaEdisonSay? ”[White paper]
(Strategyn, 2009) https://strategyn.com/files
/ ideas-first-or-needs-first-what-would-edison-say-Strategyn /
ideas-first-or-needs-first-what-would-edison- say-Strategyn.pdf
Christensen, Clayton. O Do inovador Dilema (Harvard O negócio
Aperte, 1997)
Christensen, Clayton. O Do inovador Solução (Harvard O negócio
Escola Press, 2003)
Christensen, Clayton, Scott Anthony, Gerald Berstell e Denise
Nitterhouse. “Finding the Right Job to Your Product,” MIT
SloanGestão Análise (Abril 2007)
https://sloanreview.mit.edu/article/fnding-the-right-job-for-your-
produtos
Christensen, Clayton, Scott Cook e Taddy Hall. “Marketing
Malpractice: The Cause and the Cure,” Harvard Business
Review(Dezembro de 2005) https://hbr.org/2005/12/marketing-
malpractice-the- causa-e-cura
Christensen, Clayton, Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan.
Competindo Contra Sorte (HarperBusiness, 2016)
Christensen, Clayton, Taddy Hall, Karen Dillon e David S. Duncan.
"Conhecer 'Tarefas a serem realizadas' de seus clientes ”,
Harvard Business
 Análise (Setembro de 2016)
Christensen, Clayton e Laura Day. “Integrando em torno do trabalho a
serFeito ”[white paper] Harvard O
negócio Escola (maio, 2016)
https://hbr.org/product/integrating-around-the-job-to-be-done-
module-note / 611004-PDF-ENG
Policial, Giff. Falando com humanos (2014)
Tanoeiro, Alan e Robert Reimann. Cerca de Face 2.0: Os
fundamentos do design de interação (Wiley, 2003)
Tanoeiro, Alan. O Presos Está Corrida a Asilo (SAMS, 1999)
Deloitte. “Centricidade no cliente: incorporando-a à sua organização
DNA ”[white paper]
(2014)
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/S
trategy / 2014_customer_centricity_deloitte_ireland.pdf
Drucker, Peter. A prática de gestão (Harper & Brothers, 1954) Drucker,
Pedro. Inovação e Empreendedorismo (Harper E Fileira, 1985)
Quinze, Karin. “O impacto do investimento na experiência nos
negócios”,
[relatório] (abril de 2018)
Fogg, BJ “Fogg Behavior Model,” behaviormodel.org (2019)
Gamez, Ruben. “Fazendo Entrevistas de Cancelamento de SaaS (as
tarefas a serem realizadas Cay), ” ExtendsLogic
(Outubro 2015)
http://www.extendslogic.com/business/jobs-to-be-done-cancel-
entrevistas /
Sótão, Jesse James. Elementos do Do utilizador Experiência (Novo
Cavaleiros, 2002) Gibbons, Sarah. “Declarações de necessidade do
usuário: o estágio 'de fi nido' no design
Pensando," Nielsen normando Grupo (Março 2019)
Goodwin, Kim. Projetando para a era digital: como criar produtos
e serviços centrados no ser humano (Wiley, 2009)
Gótico, Jeff. Lean UX (O'Reilly, 2013)
Hackos, JoAnn e Janice C. Avermelhado. Do utilizador e Tperguntar
Análise para Design de interface (Wiley, 1998)
Hulick, Samuel. “Applying Jobs-to-Be-Done to User Onboarding, com
Ryan Cantor!" UserOnboard (2017)
https://www.useronboard.com/ryan-singer-user-onboarding-jtbd/
IBM. "Precisa Declarações," IBM Empreendimento Projeto
Pensando Toolkit (Agosto 2018)
https://www.ibm.com/design/thinking/page/toolkit/activity/needs-
declarações
Joffrion, Emily Fields. “The Designer Who Changed Airbnb's
Whole Strategy”, Forbes (julho de 2018)
Johnson-Laird, Philip. Mental Models (Harvard University Press, 1983)
Keuken, Maxim van de. “Usando histórias de trabalho e tarefas a serem
realizadas em
Engenharia de Requisitos de Software ”, [Tese, Universidade de
Utrecht] (Novembro de 2017)
Klement, Alan. “5 dicas para escrever histórias de trabalho,” JTBD.info
(Novembro de 2013). https://jtbd.info/5-tips-for-writing-a-job-
story-7c9092911fc9
Klement, Alan. “Substituindo a história do usuário pela história do
trabalho”,JTBD.info (Novembro de 2013)
Klement, Alan. “Projetando Recursos Usando Emprego Histórias,"
Dentro Interfone (Dezembro de 2013)
https://blog.intercom.com/using-job-stories-design- features-ui-
ux /
Klement, Alan. “Design for Switching: Create Better
OnboardingExperiências," JTBD Notícia (Jul
2014) http://jobstobedone.org/news/design-
for-switching-create-better- experiências de integração /
Klement, Alan. Quando o café e a couve competem (NYC Press, 2016)
Klement, Alan. “As Forças do Progresso,”JTBD.info (Maio de
2017)
https://jtbd.info/the-forces-of-progress-4408bf995153
Kniberg, Henrik e Anders Ivarsson. “Escalando Agile @ Spotify
comTribes, Squads, Chapters & Guilds ”[white paper] (outubro
de 2012)
 https://blog.crisp.se/wp- content / uploads / 2012/11 /
SpotifyScaling.pdf
Kupillas, Kevin C. “Que o Diagrama de Forças esteja com você,
sempre”, JTBD.info (Setembro de 2017) https://jtbd.info/may-the-
forces-diagram-be- com-você-sempre-aplicando-jtbd-todo-o-
lugar-b1b325b50df3
Levitt,Theodore. “Miopia de marketing,”Harvard Revisão de
negócios (Jul 1960)
Lombardo, C. Todd, Bruce McCarthy, Evan Ryan e Michael
Connors. Roteiros de produtos relançados (O'Reilly, 2017)
Lowdermilk, Travis e Jessica Rich. O Manual voltado para o
cliente (O'Reilly, 2017)
Maurya, Ash. Running Lean (O'Reilly, 2012)
McGrath, Rita Gunther. O fim da vantagem competitiva (Harvard
Business Review Press, 2013)
Minor, Dylan, Paul Brook e Josh Bernoff. “As empresas
inovadoras são mais lucrativas?” Avaliação de gestão do MIT
Sloan(2017) https://sloanreview.mit.edu/article/are-innovative-
empresas mais lucrativas /
Murphy, Lincoln. “Compreendendo o resultado desejado de seu
cliente”,centrado no cliente crescimento por Lincoln Murphy (não
Encontro: Data) https://sixteenventures.com/customer-success-
desired-outcome
Norman, Don. (2009) “Technology First, Needs Last,”jnd.org (2009)
Olsen, Dan. The Lean Product Playbook (Wiley, 2015)
Osterwalder, Alex e Y ves Pigneur. O negócio Modelo Geração
(Wiley, 2010)
Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, Gregory Bernarda e Alan
Smith. Value Proposição Projeto (Wiley, 2014)
Porter, MichaelandMarkR.Kramer. “CreatingShared
Valor," Harvard O negócio Análise
(Janeiro a fevereiro 2011)
Portigal, Steve. Entrevistando Comercial (Rosenfeld Meios de
comunicação, 2013)
Reeves, Martin, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha. Sua estratégia precisa
de uma estratégia (Harvard Business Review Press, 2015)
Rhea, Brian. “Customer Acquisition & Customer Retention,” [blog]
(março de 2019)
Ries, Eric. A startup enxuta (Crown, 2011)
Rogers, Everett. Difusão do Inovações, 5 ª ed. (Simon e
S c h u s t e r , 2003)
Satell, Greg. “As 4 coisas que você precisa saber para fazer qualquer
negócioBem-sucedido," DigitalTonto
(Janeiro 2013)
http://www.digitaltonto.com/2013/the-4-things-you-need-to-
know-to-make-any-business-bem-sucedido /
Schrage, Michael. O Do inovador Hipótese (MIT Aperte, 2014)
Slocum, David. “Podemos Ir Além da Centricidade no Cliente?”
Forbes(Abril de 2017)
Spiek, Chris e Bob Moesta. “Descompactando as Forças de Geração
de ProgressoDiagrama, ”JTBD Radio (fevereiro de 2012)
Spiek, Chris e Bob Moesta. Tarefas a serem realizadas: o manual (Religados
Grupo, 2014)
TRaynor, Des. "Prumo Moesta em Tarefas a serem realizadas, ”
Dentro Interfone (Poderia 2016)
https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob- moesta-
on-jobs-to-be-done /
Traynor, Des. Interfone.Intercom em tarefas a serem realizadas (2016)
Ulwick, Anthony. “Transforme a opinião do cliente em
inovação”,Harvard Business Review (2002)
Ulwick, Anthony. O que Clientes Cformiga (McGraw Colina, 2005)
Ulwick, Anthony. Tarefas a serem realizadas: Teoria para a prática (Idea
Bite Press, 2016)
Ulwick, Tony. “The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy
Matrix,”JTBD + ODI Blog (Janeiro de 2017) https://jobs-to-be-
done.com/the-jobs- a-ser-feito-estratégia-matriz-426e3d5ff86e
Ulwick, Tony. “Mapeando a Tarefa a Ser Realizada,” JTBD + blog ODI
(Janeiro 2017)
Ulwick, Anthony. “Quais são as tarefas a serem realizadas?” JTBD +
blog ODI (fevereiro2017) https://jobs-to-be-done.com/what-is-
jobs-to-be-done- fea59c8e39eb
Ulwick, Tony e Frank Grillo. “Os tijolos e a argamassa podem
competir comRetalhamento on-line? ”[White paper]
(2016)
http://resources.hartehanks.com/guides/can-bricks-and-mortar-
competir com varejo on-line
Ulwick, Anthony e Lance Bettencourt. “Oferecendo aos clientes
uma feiraAudição," MIT Sloan Gestão Análise
(Abril 2008)
https://sloanreview.mit.edu/article/giving-customers-a-fair-
listening /
Wessel, Maxwell e Clayton Christensen. “Sobrevivendo à
Disrupção,”Harvard O negócio Análise (Dez 2012)
Wilson, Mark. “Trulia está construindothe Net fl ix for
Neighbourhoods, ”Fast Company (agosto de 2018)
Wunker, Stephen, Jessica Wattman e David Farber, Trabalhos a serem
realizados: A Roteiro para Centrado no Cliente Inovação
(AMACON, 2016)
Jovem, Indi. Modelos mentais (Rosenfeld Media, 2008)
Índice

UMA

Cerca de Fás 2.0: O Essenciais do Interação Projeto (Tanoeiro E

Reimann), 96, 102
Adams, Paul, 128, 138-139
Adlin, Tamara, 102, 260
Métodos ágeis
Quatro Forças, 69-70
necessidades, 28, 233
roteiros, 121, 126
organização da equipe, 210
histórias de usuários, 127, 132, 264
Airbnb, 220-221
Amazon, 175
e / ou, 25, 30
Matriz Ansoff, 201-202
Anthony, Scott, 91, 93
Apple, 223
aprovador, como função no ecossistema de trabalho, 19-
21 arquitetura. Veja a arquitetura da solução
aspirações, como nível de abstração em JTBD, 33-35
assistente, como função no ecossistema de trabalho, 19-
20 personas de suposição, 100-101
atitudes, como motorista, 100, 228
atração, no modelo Four Forces, 65, 69-70, 182, 257
público, como função no ecossistema de trabalho, 19-21

planos de fundo, como driver, 100, 228

Basecamp, 170
Bates, Sandra M.,
14
Matriz de compartilhamento de
crescimento BCG, 202-203 variáveis de
comportamento, criação de personas, 97-
98 Berstell, Gerald, 62, 64
Best Buy, 176
Bettencourt, Lance, 14, 29, 46, 72, 76, 78, 169, 258, 267
Beyer, Hugh, 58, 141, 148, 255, 265, 275-276
Bidsketch, 180-181
grandes empregos, como nível de abstração
em JTBD, 33-34 Em branco, Steve, 152,
153, 266
Boysen, Mike, 14, 38-39, 58, 163, 255
orçamento para incentivos de entrevista, 51
comprador, como função no ecossistema de trabalho, 19, 20

Caldicott, Sarah Miller, 94

cancelamento entrevistas, na retenção de clientes, 178-
181, 269 CarMax, 154-158
Christensen, Clayton, 4, 6, 14, 33, 104, 196, 197–198, 200, 211, 215,
218, 221, 256, 271, 273, 274
churn, 178-181
circunstâncias
como motorista, 99-100, 228
como elemento de JTBD, 18, 31, 32
formação de hipótese, 43-44
clarificador, 29
Clearleft, 79
Competindo Contra Sorte (Christensen et al.), 33,
211 soluções concorrentes, comparando, 103-108,
261
análise competitiva, 103-105
declarações de necessidades, 104-105
etapas no processo de trabalho, 106-107
teste de conceito, combinado com entrevista Switch,
79-81 Connors, Michael, 122, 127, 263
Constable, Giff, 58, 255
jornada de consumo, mapeamento, 163-
169, 267 em comparação com mapas
de empregos, 163
mapas de jornada do cliente (CJMs),
164 etapas, 165-168
empregos consumos, 163, 267
Contextual Projeto (Beyer E Holtzblatt), 141, 144, 275-276
Cook, Scott, xiv, 103, 218, 274
Cooper, Alan, 96, 102, 260
Copernicus, Nicolaus, 15-17
estratégia de inovação
corporativa, 240 técnica de
incidente crítico, 54, 60-61
pesquisa de caso do cliente
(CCR), 62-64 centralização no
cliente, 17, 215, 224-225
O Orientado para o cliente Livro de cantadas (Lowdermilk E Rico),
149, 153 mapas de jornada do cliente (CJMs), 163-169
retenção de clientes, maximizando, 177-184, 269
entrevistas de cancelamento, 178-
181 Fogg Behavior Model, 182-184
Four Forces technology, 181-182
root cause analysis, 180-181
 negócios baseados em assinatura, 177-178, 238-239
equipe de sucesso do cliente, 170
suporte ao cliente, fornecendo relevante, 186-188, 270
orientado para o trabalho, 187-188
clientes, integração bem-sucedida de, 169-177, 268
cenários de integração, 172
pré-integração, exemplo de vendas, 175-176
experiência de solução vs. compreensão de trabalho,
171-174 serviços baseados em assinatura, 170

análise de dados em entrevistas de emprego, 55-57

pensamento de design e declarações de necessidades,
28, 134-136 declarações de resultados desejados,
29
roteiro de desenvolvimento, criação, 121-127,
263 em comparação com histórias de
empregos, 132-133 de fi nido com JTBD
em MURAL, 246-250 roadmaps de
produto, 122-126
Difusão do Inovações (Rogers), 95, 185
direção da mudança, 29
guia de discussão, 51-52
perturbação
de fi nido, 196
sobrevivendo com JTBD, 197-200, 271
Doerr, John, 161
motoristas (circunstâncias, atitudes e origens), 100, 228 Drucker,
Peter, xviii, 4, 240

Edison, Thomas, 94
arremesso de elevador, 244
sistema de gerenciamento de e-mail, 141-143
empregos emocionais, 23-24, 26-27, 32
O fim da vantagem competitiva (Gunther McGrath), 218-219
entrevistas de saída, 178
modelo de design de experiência, 138

Facebook, 139
Farber, David, 14, 100, 108, 228, 231
áreas de foco, em UED,
144 Fogg, BJ, 182, 184
Fogg Behavior Model, 182-184
Four Forces of Progress, 65-71,
257
atração / problema / hábito / incerteza, 65, 69-71, 182,
257 na retenção de clientes, 181-182
diagrama, 65, 69-71
como método para JTBD,
231, 237 etapas na análise,
66-68

Gamez, Ruben, 180-181, 184, 269

Garmin, 200
Garret, Jesse James, 138
Gibbons, Sarah, 135
personas baseadas em metas. Veja personas, criando o
método Goal-Directed Design (GDD) baseado em metas,
96-99, 275, 276
Goodwin, Kim, 102
Gothelf, Jeff, 235
GoToMeeting, 195
GoToWebinar, 189–193
Sistemas GPS, 199-200
Grillo, Frank, 169, 267
matriz de estratégia de crescimento, 204-208, 272
Gunther McGrath, Rita, 218–219

Haanaes, Knut, 203

hábito, no modelo de Quatro Forças, 65, 69-71, 182, 257
comportamento formador de hábitos, 182-184
hackathons, 119-121
Hall, Taddy, 218, 274
Heart of the Customer,
164 teoria heliocêntrica,
15-17
níveis hierárquicos em JTBD, 33-37, 40, 45
Hill, Andrea, 131
Holtzblatt, Karen, 58, 141, 148, 255, 265, 275-276
quão? e por quê ?, 35-36, 38, 53, 187
teste de hipóteses com JTBD, 149-153, 266
Hypothesis Progression Framework (HPF), 149-
153 declarações de hipóteses, 150

eu

IBM, Enterprise Design Thinking, 136, 276

matriz de importância vs. satisfação, 84-85, 89-91, 92, 114-
115 orçamento de incentivos para entrevistas, 51
O Presos Está Corrida a Asilo (Tanoeiro), 95
teoria de adoção de inovação, 95, 185
Inovação e Empreendedorismo (Drucker),
4 estratégia de inovação, corporativa, 240
O Do inovador Dilema (Christensen), 196
O Inovadores Guia para Crescimento (Anthony, et
al.), 91, 93 O Do inovador Solução (Christensen e
Raynor), 4 Do inovador Toolkit (Silverstein), 156
Intercom (empresa), xii – xiii, 128, 138, 213–214
Intercom sobre empregos para ser Feito (Traynor), xii, 14
entrevistas. Veja entrevistas de cancelamento; entrevistas de
empregos; Interruptorentrevistas
Intuit (empresa), xiii – xiv, xvii, 103

mensagens centradas no trabalho durante a integração, 174

compreensão do trabalho vs. experiência da solução,
171-174 mapas de trabalho, 26-28
em comparação com mapas de jornada de consumo, 163
em comparação com histórias de empregos, 132
criação de, 74-75
mapeando o trabalho principal, 72-78, 258
no MURAL, 246
usando, 76-
78 executor de
trabalho
definindo, 42-43
como elemento de JTBD, 18-21, 32
recrutamento para entrevistas de
emprego, 49-50
declarações de trabalho, formulação
de, 24-26 empregos
de fi nido, 4, 18, 21
como elemento de JTBD, 18, 21-
26, 32 níveis hierárquicos em
JTBD, 33-34
Jobs, Steve, 162, 223–225
Jobs Atlas, 228-231
estratégia baseada em empregos, criação, 201-208, 272
Matriz Ansoff, 201-202
Matriz de crescimento BCG,
202-203 inovação
corporativa, matriz de
estratégia de crescimento
240, 204-208
 paleta de estratégia, 203-204
estratégia de sustentação, 196, 197
proposta de valor baseada em empregos, definição, 109-
112, 262 Value Proposition Canvas (VPC), 109-112
suporte ao cliente voltado para
empregos, 187-188 entrevistas de
empregos, condução, 48-58, 255
análise de dados, 55-57
participantes, recrutamento de, 49-51
preparação, 51
perguntas, dicas e orientações, 51-55
scripts de recrutamento, 49-50
folha de pontuação de trabalhos, 91-92
etapas de trabalho, comparando soluções concorrentes,
106-107 histórias de trabalho, alinhando equipes a, 127-
137, 264
em comparação com o mapa de tarefas e roteiro,
132-133 pensamento de design, 134-136
formatos para histórias de
trabalho, 129-132 no MURAL,
249
declarações de necessidades, 134-136
e histórias de usuários, 127-
128, 132 trabalho pensando,
xv
Jobs para Ser Feito: UMA Roteiro para Centrado no Cliente Inovação
(Wunker, Wattman e Farber), 14, 100, 228
Tarefas a serem realizadas: Teoria para a prática (Ulwick),
241, 254 mapas de viagem, cliente, 163-169, 267
JTBD
benefícios de, xvi-xvii,
11 de fi nido, 3-5, 14
elementos de, 18-32, 44-45
níveis hierárquicos em, 33-37, 40, 45
objeções e argumentos contra eles, 242-243
 origens de, 3-4, 276
perspectivas de, 5-8
princípios de, 8-11
delimitando o domínio, 37–44,
254 JTBD em ação
alinhando a estratégia de produto com as necessidades do
cliente, 113-116 trazendo para sua organização, 241-
245
combinando entrevista Switch com teste de conceito,
79-81 definindo o roteiro de produtos na MURAL,
246–250 inovação na CarMax, 154–158
métodos para aplicar aos esforços de
inovação, 225-232 para organização de
eventos online, 189-193
receitas para combinar técnicas, 233-240

Kalbach, Jim, xv, 78, 189–193, 218, 258, 267

Kamen, Dean, 161
Quadro Kanban, 126
Keuken, Maxim van de, 137, 264
Klement, Alan, 14, 66, 71, 129, 137, 171, 177, 221, 256, 257, 264, 268
Kramer, Mark, 216
Kupillas, Kevin, 69

eu

escada, 33, 45
lançamento de novo produto ou oferta, receita para,
234-235 Métodos Lean
encontrar necessidades não atendidas, 89-90, 233, 234-235
roteiros, 121
testando hipóteses com JTBD, 151-
152 The Lean Product Playbook (Olsen), 89,
234
A startup enxuta (Ries), 151
níveis de abstração em JTBD, 33-37, 40, 45
Levitt, Theodore, 3-4, 224-225
escuta, no suporte ao cliente,
187
pequenos trabalhos, como nível de abstração
em JTBD, 33-34 Loconte, Vito, 113-116
Lombardo, C. Todd, 122, 127, 263
Lowdermilk, Travis, 149-150, 153, 266

trabalho principal, 21-22, 32

definição, 37-42
mapeamento, 72-78, 258
declaração de trabalho principal, formulação
de, gerente 41-42, como função no
ecossistema de trabalho, mapeamento 19-
21 Experiências (Kalbach), xv, 218
oportunidades de mercado, em expansão, 218-221, 274
organização matricial, 209-210
Maurya, Ash, 153, 266
McCarthy, Bruce, 122, 127, 263
modelo mental, 145-146, 189-190
micro-empregos, como nível de abstração em
JTBD, 33-34 Microsoft, 196
marketing de milkshake, 6-7, 104
produto mínimo viável (MVP), 151
Mitchell, Jake, 154-158
modelo para design de experiência do usuário, 138
Moesta, Bob, 5, 7, 14, 46, 59, 61, 64, 71, 256, 257
MURAL, 174, 246-250
Murphy, Lincoln, 177
N

precisa
alinhando a estratégia de produto com as necessidades do
cliente, 113-116 como elemento de JTBD, 18, 28-30,
32
e tecnologia, 94-95
declarações de necessidades, 29-30
alinhando equipes a histórias de
empregos, 134-136 comparando
soluções concorrentes, 104-105 para
organização de eventos online, 190-191
em arquitetura de produto,
148 Nielsen Norman Group,
135 Nike, 77
Nitterhouse, Denise, 62, 64
Norman, Don, 94

objeto da necessidade, 29
objeções a JTBD, 242-243
Olsen, Dan, 89, 93, 234, 259
clientes de integração. Veja os clientes, integração bem-
sucedidaorganização de eventos online, 189-193
oportunidades
mercado em expansão, 218-221, 274
no roteiro do produto em MURAL, 247-
248 pontuação de oportunidade, 88
organização, em torno de empregos, 209-215, 273
exemplos, 213-215
organização matricial, 209-210
reorganizações, 209
Modelo Spotify de dimensões adicionais, 210-211
 passos na organização, 212-213
Osterwalder, Alexander, 109, 112,
262
Inovação orientada para resultados (ODI), 5-6, 190
mapeando o trabalho principal, 72, 258
fases de, 226-227
em necessidades mal atendidas, 85-89, 259

pontos de dor, 228

dores e ganhos, 110-111
Papadopoulos, Kathryn, 189-193
personas, criando com base em metas, 96-102, 260
variáveis de comportamento, 97-98
circunstâncias, 99-100
motoristas (atitudes e experiências), 100, 228
método Goal-Directed Design (GDD), 96-99
protopersonas, 100-101
tocam
de fi nido, xvi
rápido referência, 253-277
Porter, Michael, 216-217
Portigal, Steve, 58, 255
problema, no modelo de quatro forças, 65, 69-70,
182, 257 processar
como elemento de JTBD, 18, 26-28, 32
formação de hipótese, 43-44
arquitetura do produto. Veja a arquitetura da
soluçãoroteiros de produtos, 122-126, 263
de fi nido com JTBD em MURAL, 246-250
Roteiros de produtos relançados (Lombardo, McCarthy, Ryan e Connors),
122, 124, 125, 127
estratégia de produto, alinhada com as necessidades do
cliente, 113-116 produtos e ofertas
aumentar a demanda por existentes, 237-
238 lançamento de novo, 234-235
otimizar um existente, 235-
236 protopersonas, 100-101
Pruitt, John, 102, 260
fatores de empurrar e
puxar, 65-66 em VPC,
111-112

receitas para combinar técnicas JTBD, 233-240

agência de recrutamento, 50
scripts de recrutamento, 49-50
Reeves, Martin, 203
Reimann, Robert, 102
empregos relacionados, 22-23, 32
reorganizations, 209, 273. Ver também organization, around
jobs reviewer, as function in job ecosystem, 19-21
Revlon, 220
Revson, Charles, 220
Grupo religado, 67
Rhea, Brian, 184
Rich, Jessica, 149-150, 153, 266
Ries, Eric, 151, 153, 266
roteiro. Veja o roteiro de desenvolvimento,
criandoRogers, Everett, 95, 185
análise de causa raiz, 36-37, 180-181
Ryan, Evan, 122, 127, 263

S
SaaS (software como serviço), 77, 170
Salesforce, 169-170
matriz de satisfação vs. importância, 84-85, 89-91, 92, 114-115
Schrage, Michael, 153, 266
Segway, 149, 161-162, 185
valor compartilhado, 216-217
Silverstein, Daniel, 156
Sinclair, Rebecca, 220
Singer, Ryan, 170, 177, 268
Sinha, Janmejaya, 203
Skype, 195-196, 208
empregos sociais, 23-24, 26-27, 32
responsabilidade social, 217
Soler, Agustín, 246-250
arquitetura da solução, 137-148, 265
arquitetura de fi nida, 137
modelo de design de experiência,
138 sistemas de modelagem, 140-
144
design do ambiente do usuário (UED),
141-144 design de navegação na web,
145-148
experiência de solução vs. compreensão de trabalho, 171-
174 soluções
competindo. Veja soluções concorrentes,
comparandocinco estágios no fornecimento
de, xviii-xix
Spiek, Chris, 59, 64, 71, 256, 257
Spotify, 210-211
planilha em entrevistas de emprego, 55-
57 estágios, no processo, 26
etapas, no processo de trabalho, 27, 106-
107 estratégia. Veja estratégia baseada em
empregos, criando Strategyn (empresa), 7,
85, 204, 227, 272
Strategyzer (empresa), 109
serviços baseados em assinatura, 170, 177-178, 238-239
agentes de suporte, 186-188, 270
estratégia de sustentação, 196, 197
Trocar entrevistas, 59-64, 256
como entrevista de cancelamento,
178-179 combinada com teste de
conceito, 79-81 pesquisa de caso de
cliente (CCR), 62-64 linha do
tempo, 59-61
variações, 61-62
Técnica de troca, como método para JTBD, 5, 231-232, 236, 237

Talk London, 79-80

técnico, como função no ecossistema de
trabalho, 19-20 tecnologia e necessidades,
94-95
teste de suposições e hipóteses, 149-153, 266
Linhas do tempo
em entrevistas de
cancelamento, 179 em roteiros
de produtos, 123, 126 em
entrevistas Switch, 59-61
técnica em entrevistas de cancelamento,
179 Tincher, Jim, 164
Townsend, Sian, xiii, 61-62
Traynor, Des, xi – xii, 14, 61,
108
Troeth, Steph, 79-81, 132
Trulia, 113-116

você
U-Haul, 77
Uber, 208
Ulwick, Anthony (Tony), 5, 7, 14, 29, 46, 72, 76, 78, 85, 93, 169, 204,
208, 226, 241, 254, 258, 259, 261, 267, 272
incerteza, no modelo de quatro forças, 65, 69-71,
182, 257 unidade de medida, 29
necessidades não atendidas, encontrando, 84-93, 259
importância vs. satisfação matriz, 84-85, 89-91,
92 folha de pontuação de trabalhos, 91-92
pontuação de oportunidade, 88
Outcome Driven Innovation (ODI), 85-89
USAA Bank, 214-215
User Environment Design (UED), 141-144, 265
histórias de usuários, 127-128, 132, 264

proposição de valor, 109

Value Proposition Canvas (VPC), 109-112, 262
declaração de proposta de valor, 112
temas de valor, 125

Wattman, Jessica, 14, 100, 108, 228, 231

WebEx, 195
design de navegação do site, 145-148
Vigilantes do Peso, 77
Wessel, Maxwell, 197-198, 200, 271
porque? e como ?, 35-37, 38, 53, 187
Wunker, Stephen, 14, 100, 108, 228, 231

Young, Indi, 145, 148, 265

Sua estratégia precisa de uma estratégia (Reeves, Haanaes e Sinha), 203
Z

Zipcar, 186-188
Agradecimentos

Escrever é tudo menos solitário. Este livro é o resultado da minha

colaboração com dezenas de pessoas. Sou muito grato por todas
as contribuições, feedback e suporte que recebi para este projeto
no ano passado.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer aos vários revisores que
gentilmente forneceram feedback direto ao longo do caminho. Em
particular, Andrea Hill e Dale Halvorson atuaram como revisores
técnicos formais para o projeto. Andrea e eu trabalhamos juntas
na LexisNexis e aprendi muito com ela ao longo dos anos. Os
insights de Dale sobre JTBD foram extremamente úteis para a
criação do livro. Obrigado a ambos!
Estou em dívida com muitos outros que leram e revisaram os
primeiros rascunhos deste livro. Suas contribuições foram
inestimáveis para mim, incluindo: Matthias Feit, Brent Schmidt, Brian
Rhea, Steph Troeth, Tony Ulwick, Sam Dix, Andrei Radulescu, Sian
Townsend, Michael Schrage, KirstenMann, Leo Frishberg, Jonathan
Horowitz, Liz Trudeau, Eckhart Böhme e Laura Klein.
Um agradecimento especial vai para meus amigos e colegas que
contribuíram com estudos de caso e exemplos: Jake Mitchell, Vito
Loconte, Agustin Soler, Steph Troeth e Kathryn Papadopoulos.
E, claro, obrigado a Marta Justak, Lou Rosenfeld e a todos os outros
da Rosenfeld Media por tornar este projeto possível. Bem
obrigadopara aqueles que forneceram testemunhos para o livro:
Tony Ulwick, Jeff Gothelf, Richard Dalton, Des Traynor, Melissa
Perri, Lada Gorlenko, Giff Constable, Peter Merholz, Andrea
Gallagher e Bob Moesta.
Também gostaria de agradecer aqueles que me deram permissão
para reimprimir e usar seus materiais: Strategyzer
(www.strategyzer.com) para
a tela de proposição de valor; Os autoresde roteiros de produtos
reiniciados para o roteiro de exemplo; Martin Ramsin, cofundador
e CEO da CareerFoundry, pela permissão para usar uma foto de
uma sessão de mapeamento na CareerFoundry; BJ Fogg pela
permissão para usar o diagrama do Modelo de Comportamento de
Fogg; e Malia Basche, Hilary Dwyer e Leslie Pearlson da LogMeIn
pela permissão para usar a história de caso GoToWebinar.
Finalmente, este livro é uma homenagem aos pioneiros e líderes de
pensamento no campo de JTBD, começando com Clayton
Christensen, Bob Moesta e todos no grupo Re-Wired que abriram
caminho com seu trabalho inovador. Tony Ulwick, Mike Boysen e
outros na Strategyn foram particularmente influentes para minha
compreensão do JTBD. E obrigado a Des Traynor e ao pessoal da
Intercom por nos mostrar todos os usos práticos do JTBD.
Obrigado a todos!
Sobre o autor

JIM KALBACH é um notável autor, palestrante e instrutor em

design de experiência do usuário, arquitetura de informações e
estratégia. Atualmente, ele é chefe de experiência do cliente na
MURAL, o quadro branco online líder. Jim trabalhou com grandes
empresas, como eBay, Audi, Sony, Elsevier Science, LexisNexis e
Citrix.
Em2007, Jim publicou seu primeiro livro completo, Designing
Web Navigation (O'Reilly, 2007). Seu segundo livro, Mapping
Experiences (O'Reilly, 2016), enfoca o papel das visualizações na
estratégia e na inovação. Ele bloga
emexperimentandoinformation.com e tweets em @jimkalbach.
 Hoje em dia, os consumidores têm poder real: eles podem
pesquisar empresas, comparar avaliações e encontrar
alternativas com um simples toque. Focar nas necessidades
do cliente não é algo bom de se ter, é um imperativo
estratégico.

O manual de tarefas a serem realizadas ajuda as organizações a

virar o mercado visão em ação. Este livro mostra técnicas para
fazer ofertas que as pessoas desejam, bem como fazer com que
as pessoas queiram sua oferta.

“Com uma série de exemplos e uma riqueza de referências, os leitores acharão o The Jobs To Be
Done Playbook um excelente recurso para encontrar seu caminho através da inova ção e criação de
produtos de valor duradouro. ”
BOB MOESTA
Presidente e CEO do Grupo Re-Wired

“The Jobs To Be Done Playbook oferece uma perspectiva que certamente ajudará quem é
interessado em aprender como colocar a Teoria das Tarefas em prática. ”
TONY ULWICK
Fundador e CEO da Strategyn

“Jobs to Be Done é a chave para construir produtos de sucesso, e este livro magistralmente
dá um passo- guia passo a passo sobre como colocá-lo em prática. ”
MELISSA PERRI
autor de Escaping the Build Trap

“Este livro tem um valor raro: é alimentado pela praticidade, mas também impregnado de
teoria sólida.” DES TRAYNOR
cofundador da Intercom

DOIS ONDAS
LIVROS 125 MAIDEN
LANE
NOVA YORK, NOVA YORK 10038
EUA
WWW.TWOWAVESBOOKS.COM
ISBN 1-933820-68-3
 Notas de rodapé

Introdução
1. Ver Interfone em Jobs-to-be-Done: https://www.intercom.com/books/jobs-to-be-done
2. Veja a apresentação de Sian Townsend “Jobs to Be Done: From Doubter to Believer”
apresentada em Frente 2016 em Salt Lake City:
https://www.intercom.com/blog/videos/jobs-to-be-done- duvidoso-crente /
3. Citado em uma depoimento para Clayton M. Christensen et al., Competindo
Contra Sorte (Novo York: HarperBusiness, 2016).
4. Consulte o white paper: “Customer-Centricity: Embedding It into Your Organisation's DNA”,
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Strategy/2014_customer_c
entricity_deloitte_ireland.pdf
5. Dylan Minor, Paul Brook e Josh Bernoff, “Are Innovative Companies More Pro fi table?”
Avaliação de gestão do MIT Sloan (blog), 28 de dezembro de 2017,
https://sloanreview.mit.edu/article/are-innovative-companies-more-pro fi table /

Capítulo 1: Compreendendo as tarefas a serem

realizadas
1. Embora Levitt tenha popularizado essa citação, ele credita ao jornal Leo McGivena
como seu fonte de inspiração para o conceito.
2. Pedro Drucker, Inova çã o e Empreendedorismo (Novo York: Harper E Fileira, 1985), p.
69

Capítulo 2: Conceitos Básicos de JTBD

1. Embora meu modelo se assemelhe à estrutura ODI de Tony Ulwick, é uma interpretação
do abordagem e não a mesma que a praticada por sua empresa Strategyn.
2. Mike Boysen, “If You Can't Identify an Exit Strategy, You Can't Identify Your Market,”
Médio (blog), 6 de maio de 2017, https://mikeboysen.com/if-you-cant-identify-an-exit-
strategy- você-pode-identificar-seu-mercado-jtbd-d39961539618

Capítulo 3: Descobrindo Valor

1. Ver Des TRaynor's entrevista com Moesta: "Prumo Moesta em Tarefas a serem
realizadas, ” Dentro Interfone (podcast), 12 de maio de 2016,
https://www.intercom.com/blog/podcasts/podcast-bob-moesta-on- tarefas a serem feitas /
2. Gerald Berstell e Denise Nitterhouse, “Looking 'Outside the Box': Casos de clientes
ajudam os pesquisadores Prever a Imprevisível," Marketing Pesquisar 9 (1997): 5
3. Agradecimentos a Brian Rhea por usar esta versão do diagrama das Quatro Forças.
4. Alan Klement, “The Forces of Progress,” JTBD.info (blog), 17 de maio
de 2017, https://jtbd.info/the-forces-of-progress-4408bf995153
5. Veja os recursos em www.jobstobedone.org
6. Kevin C. Kupillas, "Que o Diagrama de Forças esteja com você, sempre",
JTBD.info (blog), 21 de setembro de 2017, https://jtbd.info/may-the-forces-diagram-
be-with-you-always- application-jtbd-anywhere-b1b325b50df3
7. Lance Bettencourt e Anthony W. Ulwick, “The Customer-Centered Innovation Map,”
Harvard O negócio Análise (Poderia 2008).
8. Ibid.

Capítulo 4: Definindo Valor

1. Para obter mais detalhes, consulte Anthony Ulwick e Lance Bettencourt, "Dando aos
Clientes uma Audiência Justa", Avaliação de gestão do MIT Sloan , Abril de 2008.
Observe que Ulwick refinou sua abordagem desde a publicação deste artigo. Por exemplo,
dentro do método ODI, as declarações de resultados desejados agora mo stram apenas uma
direção para baixo ou de minimização para fornecer maisrespostas precisas.
2. Dan Olsen, The Lean Product Playbook (Hoboken: Wiley, 2015).
3. Scott Anthony, marca Johnson, Joseph Sinfield, e Elizabeth Altman, O Do inovador Guia
para o crescimento (Boston: Harvard Business Press, 2008).
4. Don Norman, “Technology First, Needs Last,” jnd.org 5 de dezembro de 2009.
5. Sarah Miller Caldicott, “Ideas-First or Needs-First: What Would Edison Say?”
(Brancoartigo, Strategyn, 2009).
6. Everett Rogers, Difusão do Inova ções, 5 ª ed. (Novo York: Simon E Schuster, 2003).
7. Alan Tanoeiro, O Presos Está Corrida a Asilo (Indianápolis: SAMS, 1999).
8. Alan Tanoeiro e Robert Reimann, Cerca de Fás 2.0: O Essenciais do Intera ção
Projeto (Indianapolis: Wiley, 2003).
9. Stephen Wunker, Jessica Wattman e David Farber, Trabalhos a serem realizados: um
roteiro para centrado no cliente Inova ção (Novo York: AMACON, 2016).
10. Citado no livro de Scott Berkun Os mitos da inovação (Sebastopol, CA: O'Reilly, 2007).
11. O Value Proposition Canvas é reimpresso aqui com permissão de Strategyzer.
Aprendermais em seu site: www.strategyzer.com

Capítulo 5: Projetando Valor

1. C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan e Michael Connors, Roteiros de produtos
relançados (Sebastopol, CA: O'Reilly, 2017), p. 13
2. Imagem usada com permissão dos autores.
3. Paulo Adams, "O Dribblização do Projeto," Dentro Interfone (blog), setembro 2013
4. Veja, por exemplo: Alan Klement, “Substituindo a história do usuário pela história do
trabalho,” JTBD.info(blog), 12 de novembro de 2013.
5. Sarah Gibbons, "User Need Statements: The 'De fi ne' Stage in Design Thinking,"
(artigo, Nielsen normando Grupo, marcha 24, 2019).
6. Ver: "Precisa Declarações" em Da IBM Empreendimento Projeto Pensando Toolkit
(Agosto 2018), acessível on-line.
7. Para uma detalhado Descrição do a diagrama, Vejo: Jesse James Sótão, Elementos do Do
utilizador Experiência (San Francisco: New Riders, 2002).
8. Paulo Adams, "O Dribblização do Projeto," Dentro Interfone (blog), setembro 2013
9. Hugh Beyer e Karen Holtzblatt, Contextual Projeto (Novo York: Morgan Kaufmann,
1998).
10. Veja seu livro marcante: Indi Young, Modelos mentais (Nova York: Rosenfeld Media, 2008).
11. TRavis Lowdermilk e Jessica Rico, O Orientado para o cliente Livro de cantadas
(Sebastopol, CA: O'Reilly, 2017).
12. Eric Ries, A startup enxuta (Nova York: Crown, 2011).
13. Steve Blank, “An MVP Is Not a Cheaper Product, It's About Smart Learning,” (blog), julho
22, 2013, https://steveblank.com/2013/07/22/an-mvp-is-not-a-cheaper-product-its-about-
smart-learning /

Capítulo 6: Agregando valor

1. Mike Boysen, “UMA Novo Veja no a Comprador Jornada - como uma Consumo
Corrente Job-to-Be- Feito," Médio (blog), 23 de novembro de 2016,
https://mikeboysen.com/a-new-look-at-the- jornada-do-comprador-como-uma-
cadeia-de-consumo-tarefa-a-ser-feita-fde28a6fa98d
2. Para obter mais exemplos e recursos sobre o mapeamento da jornada do cliente, consulte a
empresa de Jim Tincher local na rede Internet: https://heartofthecustomer.com/
3. Foto de escritórios da CareerFoundry (www.careerfoundry.com) usado com
permissão de Martin Ramsin, cofundador e CEO.
4. Veja Samuel Hulick, “Applying Jobs-to-Be-Done to User Onboarding, with Ryan Singer!”
UserOnboard (blog), 2016
5. Alan Klement, “Design for Switching: Create Better Onboarding Experiences,” Notícias
JTBD (Julho de 2014).
6. Ver Lincoln Murphy, "Entendimento Ynosso Clientes Desejado Resultado,"
centrado no cliente crescimento por Lincoln Murphy (blog), sem data.
7. Ruben Gamez, “Doing SaaS Cancel Interviews (the Jobs-to-Be-Done Way),”
ExtendsLogic (blog), 2015, www.extendslogic.com/business/jobs-to-be-done-
cancel- entrevistas /
8. Everett Rogers, Difusão do Inova ções, 5 ª ed. (Novo York: Simon E Schuster, 2003).

Capítulo 7: (Re) Desenvolvimento de Valor

1. Maxwell CEssel e Clayton Christensen, “Sobrevivendo Perturbação, ” Harvard
O negócio Análise (Dezembro 2012).
2. Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha, Sua estratégia precisa de uma estratégia
(Boston: Harvard Business Review Press, 2015).
3. Tony Ulwick, “The Jobs-to-Be-Done Growth Strategy Matrix,” JTBD + ODI (blog), janeiro
5, 2017, https://jobs-to-be-done.com/the-jobs-to-be-done-growth-strategy-matrix-
426e3d5ff86e
4. Marcia Blenko, Michael Mankins e Paul Rogers, Decidir e entregar (Boston: Bain &
Empresa, 2010).
5. Veja Henrik Kniberg e Anders Ivarsson, “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads,
Chapters & Guilds ”(white paper, outubro de 2012), https://blog.crisp.se/wp- content /
uploads / 2012/11 / SpotifyScaling.pdf
6. Clayton Christensen, TAddy Corredor, Karen Dillon, e David S. Duncan,
Competindo Contra Sorte (Nova York: HarperBusiness, 2016).
7. Ver CIlliam Lazonick, “Lucros Csem Prosperidade," Harvard O negócio Análise
(Setembro 2014).
8. Ver Michael Porteiro e marca Kramer, “Criando Compartilhado Value, ” Harvard O
negócio Análise (Janeiro fevereiro 2011).
9. Clayton Christensen, Scott Cook e Taddy Hall, “Marketing Malpractice: The Cause and the
Cura," Harvard O negócio Análise (Dezembro 2005).
10. Rita Gunther McGrath, O fim da vantagem competitiva: como manter sua estrat égia em
andamento como Fast Como Ynosso O negócio (Boston: Harvard O negócio Análise Aperte,
2013).
11. Veja a entrevista de Emily Fields Joffrion com Rebecca Sinclair em: “The
Designer Who Changed Do Airbnb Inteiro Estratégia," Forbes (blog), julho 9, 2018.

Capítulo 8: JTBD em ação

1. Theodore Levitt, "Marketing Miopia," Harvard O negócio Análise (Julho 1960).
2. “Customer-Centricity: Embedding It into Your Organisation's DNA” (white paper, Deloitte,
2014).
3. Karin Cinquenta, O O negócio Impacto do Investindo em Experi ência (Forrester, abril
2018).
4. Obter Trabalhos a serem realizados online grátis aqui: https://jobs-to-be-done-book.com/
5. Dan Olsen, The Lean Product Playbook (Nova York: Wiley, 2015).
6. Veja Jeff Gothelf, Lean UX (Sebastopol, CA: O'Reilly, 2013).
7. Anthony Ulwick, Tarefas a serem realizadas: Teoria para a prática (Idea Bite Press, 2016).