0% acharam este documento útil (0 voto)

242 visualizações58 páginas

Gerenciamento de Conflitos

Este documento resume uma unidade sobre gerenciamento de conflitos, incluindo: 1) o conceito de conflito, transição e conflitos organizacionais, 2) tipos de conflitos, e 3) negociação e desafios no gerenciamento de conflitos. A unidade analisa temas como conflitos funcionais e disfuncionais, causas de conflitos, e como a negociação pode ser usada para resolver conflitos de maneira satisfatória.

Enviado por

Mariana de Lavor

Direitos autorais

Levamos muito a sério os direitos de conteúdo. Se você suspeita que este conteúdo é seu, reivindique-o aqui.

Formatos disponíveis

Baixe no formato PDF, TXT ou leia on-line no Scribd

0% acharam este documento útil (0 voto)

242 visualizações58 páginas

Gerenciamento de Conflitos

Enviado por

Mariana de Lavor

Direitos autorais

Levamos muito a sério os direitos de conteúdo. Se você suspeita que este conteúdo é seu, reivindique-o aqui.

Formatos disponíveis

Baixe no formato PDF, TXT ou leia on-line no Scribd

Você está na página 1/ 58

RESUMO DA UNIDADE

Esta unidade analisará as temáticas do Gerenciamento de Conflitos, tipos de

conflitos e negociação, especificamente, foram enfocadas: a) o conceito de conflito,
a transição em seu conceito e conflitos organizacionais, b) os tipos de conflitos, seus
motivos e desdobramentos, causas e origens, c) A negociação bem como suas
etapas, os estilos de negociação e as características fundamentais de um bom
negociador; soluções satisfatórias, as características das partes e os desafios de
negociar no gerenciamento de conflitos e como alcançar sucesso na negociação.
Trata-se de um resumo das temáticas no ambiente organizacional, podendo
determinar o caminho e os objetivos a serem alcançados de maneira a aprimorar a
gestão e atingir o sucesso.

Palavras-chave: Conflito, Gestão de Conflitos, Comportamento Organizacional,

Negociação.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
SUMÁRIO
RESUMO DA UNIDADE.........................................................................................................1
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO .........................................................................................3
CAPÍTULO 1 - GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: CONCEITO, TRANSIÇÃO E
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................6
1.1 O QUE SÃO CONFLITOS? .....................................................................................8
1.2 TRANSIÇÃO NO CONCEITO DE CONFLITO .................................................. 14
1.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 15
CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: TIPOS DE CONFLITOS ...... 24
2.1 TIPOS DE CONFLITOS ........................................................................................ 24
2.2 DIVERSIDADE ....................................................................................................... 25
2.3 ADEQUAÇÃO ......................................................................................................... 27
2.4 EXTERNOS............................................................................................................. 29
2.5 GESTÃO DE MUDANÇAS ................................................................................... 29
2.6 EQUILÍBRIO PESSOAL - PROFISSIONAL ....................................................... 30
2.7 AMBIENTE DE TRABALHO ................................................................................. 31
2.8 ÉTICO ...................................................................................................................... 33
2.9 EMOÇÕES .............................................................................................................. 34
2.10 VALORES................................................................................................................ 36
2.11 PERCEPÇÃO ......................................................................................................... 36
2.12 COMUNICAÇÃO .................................................................................................... 38
2.13 CONFLITO INTERGERACIONAL ....................................................................... 39
CAPÍTULO 3 - NEGOCIAÇÃO, SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS E DESAFIOS ....... 40
3.1 NEGOCIAÇÃO ....................................................................................................... 40
3.2 SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS ............................................................................ 50
3.3 DESAFIOS .............................................................................................................. 53
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 55

O gerenciamento de conflitos é um desafio reconhecido pelas organizações,

um gestor deve ficar atento às relações construídas dentro de uma equipe, de modo
a monitorar, mapear na tentativa de antecipar para gerenciar possíveis divergências
e questões conflituosas. O conflito é natural do ser humano e, por isso, tão presente
no ambiente empresarial, que é composto por pessoas das mais diversas opiniões e
personalidades. Curiosamente, em termos gerais, o conflito tem recebido uma
contação negativa, no entanto, como vamos perceber ao longo desta unidade,
sendo bem gerenciado, o conflito pode tornar-se fonte de diferencial competitivo.
O conflito pode ser conceituado de maneira ampla, como ocorrência atividades
incompatíveis, Deutsch (1973). Já no contexto das organizações, Greenhalgh (1987)
aborda o conflito o descrevendo como um fenômeno que ocorre de maneira
generalizada, e penetra os processos organizacionais e que é vivenciado sempre
que os participantes não concordam em direitos, assuntos, atribuições, detalhes ou
procedimentos.
Muitos são os desafios dos gestores de conflitos; o primeiro deles é a cultura
organizacional que é um fator que influencia drasticamente no processo de
identificação, determinação, tratamento, negociação e gerenciamento de conflitos.
Quanto aos bons frutos advindos de uma gestão de conflitos, parte que beneficia a
empresa trata-se por conflitos funcionais, que é caracterizada como complexa de ser
executada. O tipo de gerenciamento deve ser ajustado às demandas
organizacionais, e os níveis de conflito devem ser monitorados e controlados. A
ausência desse acompanhamento pode ser definitiva para o sucesso de uma
empresa ou organização.
Especificamente, serão tratadas nesta unidade as noções básicas de
gerenciamento de conflitos, e é essencial salientar que, apesar de popularmente as
situações de conflito serem consideradas como “ruins”, o exame detalhado pode ser
fonte para descobrir oportunidades de aprimoramento e crescimento. Assim, ao
compreender que conflitos são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de
vista de um mesmo tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimoramento,
troca de ideias e crescimento.

Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma gestão precisa é capaz
de transformar um problema comum das organizações em fonte de inovação
contínua.
A unidade inicia tratando sobre o conceito de conflito, sua transição e como se
estabelecem e se desenvolvem os conflitos organizacionais. Destaca-se que a
transição do conceito se deu a partir do desenvolvimento das escolas de
pensamento. Sua função, nos grupos e organizações, são apontados pelas
abordagens tradicional, de relações humanas e interacionista. Nesta perspectiva, o
conflito pode ser funcional ou disfuncional e seu processo ocorre em cinco etapas:
oposição potencial ou incompatibilidade; cognição e personalização; estratégia;
comportamento; consequências, conforme será estudado na unidade. Ele permeia a
diversidade, a adequação da personalidade ao trabalho, os tempos de crise, a
estabilidade organizacional e a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal –
profissional, o ambiente de trabalho, o estresse, a ética, as emoções, os valores, a
percepção, e a comunicação.
A unidade ainda aborda detalhadamente os tipos de conflitos. É importante
ressaltar que, quanto à sua causa, podem assumir características como morais,
sociais, transcendentais, ideológicos, dentre outros. Serão discutidos também as
fontes que dão origem aos conflitos, que podem ser intrapessoais (internalizados no
indivíduo), interpessoais (entre vários indivíduos, advindo das diferenças) e de
trabalho. Nesta parte, a unidade descreve que existem determinados fatores que
podem desencadear uma série de conflitos, como a diversidade, questões de
adequação, fatores externos relacionados a momentos de crise, por exemplo, a
gestão da mudança, o equilíbrio pessoal - profissional, os fatores no ambiente de
trabalho, desencadeando o estresse, questões sobre ética, emoções, valores,
percepção e comunicação. O importante, quando se fala em tipos de conflitos, é
que, seja qual for o tipo, uma boa tratativa está relacionada à qualidade da
condução.
Para concluir a unidade, será tratado o conceito da negociação no processo de
resolução de conflitos. Em geral, a negociação é entendida como processo de
venda, descontos, uma atividade comercial. No entanto, a negociação é uma ação
social de análise e buscas de concessões a fim de obter um produto comum

CAPÍTULO 1 - GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: CONCEITO, TRANSIÇÃO E

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

O conflito é conceituado como “um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa
que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2005, p. 326). Sua existência
depende de que uma das partes envolvidas o note, caso contrário, ele não existe.
Seus níveis podem variar dos mais violentos aos mais sutis.
A transição do conceito se deu a partir do desenvolvimento das escolas de
pensamento. Sua função nos grupos e organizações é apontada pelas abordagens
tradicionais, de relações humanas e interacionista. O conflito é classificado como
bom ou ruim de acordo com a natureza que o conduz e de como impacta no
desempenho organizacional.

ATENÇÃO!
“Problema bom”. Essa unidade irá tratar as nuances da gestão de conflitos. É
essencial salientar que, apesar de popularmente situações de conflito serem
consideradas como “ruins”, ao avaliar-se cuidadosamente, pode-se descobrir
oportunidades de melhoria e crescimento. Desse modo, ao compreender que
conflitos são, na maioria das vezes, apenas diferentes pontos de vista de um mesmo
tópico, surge, assim, uma chance de debate, aprimoramento, troca de ideias e
crescimento.
Sendo assim, conflitos são inevitáveis. No entanto, uma gestão precisa é capaz de
transformar esse aspecto corriqueiro das organizações em grande fonte de
melhorias e inovação.

Nesta perspectiva, o conflito pode ser funcional ou disfuncional. Seu processo

ocorre em cinco etapas: oposição potencial ou incompatibilidade; cognição e
personalização; estratégia; comportamento; consequências (ROBBINS, 2009). Ele
permeia a diversidade, a adequação da personalidade ao trabalho, os tempos de
crise, a estabilidade organizacional e a gestão da mudança, o equilíbrio pessoal –

profissional, o ambiente de trabalho, o estresse, a ética, as emoções, os valores, a

percepção e a comunicação.
A negociação faz parte da convivência em grupos e organizações. Robbins
(2005, p. 335) define o termo como barganha, “[...] o processo pelo qual duas ou
mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para elas”. A barganha pode ser distributiva ou integrativa, de acordo
com as disponibilidades e interesses das partes.
O processo de barganha se dá nas seguintes etapas: preparação e
planejamento, definição das regras, esclarecimentos e justificativas, barganha e
solução de problemas, e conclusão e implementação. O fator personalidade não
influencia o processo de negociação, uma vez que os negociadores se concentram
nos pontos a serem defendidos. O gênero também não influi significativamente na
barganha se homens e mulheres dispuserem dos mesmos recursos e nível de poder
para negociar. Já as diferenças culturais impactam o processo de negociação, cada
país tem sua forma de fazê-lo.
Ainda, caso as partes não entrem em acordo sobre a negociação, podem
utilizar uma terceira parte para auxiliar no processo. Esse pode ser um mediador, um
árbitro, um conciliador ou um consultor, de acordo com a necessidade das partes
envolvidas e o tipo de conflito.

SAIBA MAIS
Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (Fox, 2006).

Quanto às soluções satisfatórias, os conflitos podem ser construtivos,

dependendo de seu nível e seu gerenciamento. Mediante a situação organizacional
o administrador de conflitos, pode escolher a intenção mais adequada para tratar o
problema, adotar o tipo de barganha correta para otimizar o processo e estimular o
grupo.
Muitos são os desafios aos gestores de conflitos. A cultura organizacional é um
fator que influencia diretamente no processo de negociação. Criar conflitos
funcionais é uma tarefa difícil. O tipo de gerenciamento deve ser ajustado às

demandas organizacionais, os níveis de conflito devem ser controlados. Uma má

administração de conflitos pode trazer consequências devastadoras.

1.1 O QUE SÃO CONFLITOS?

Conflito pode ser compreendido como uma divergência de opinião que se

estabelece quando duas ou mais pessoas têm concepções diferentes sobre como
resolver quaisquer tipos de problemas.
No seu cotidiano, provavelmente, você já pode ter dito que tinha um grande
conflito com alguém, referindo-se a um problema, no entanto, na prática, trata-se de
divergências, pontos concorrentes, porém, se não tratados adequadamente, podem
sim evoluir para uma questão problemática.
Os conflitos são naturais da convivência social e, portanto, não são
exclusivamente do contexto organizacional. No entanto, como a organização é feita
de pessoas, tais questões sociais e psicológicas adentram às organizações para que
sejam analisadas e ponderadas em um processo gerencial.
Específico para o caso de empresas, vamos compreender uma situação ao
qual identificamos um exemplo de conflito de objetivos. Por exemplo: uma grande
empresa que tenha diversos setores, terá cada setor com suas necessidades,
metas, objetivos específicos. Naturalmente, a atuação de um departamento por
gerar conflito com a atuação de algum outro. Isso não é sinônimo de problema e,
sim, de atenção.
Tornando um pouco mais claro, vamos analisar um exemplo aplicado: Imagine
uma empresa de aluguel de máquinas pesadas, que conta com uma equipe
comercial, uma equipe operacional e outra equipe financeira. A equipe comercial,
com intuito de bater as metas e cumprir seus resultados, prospecta o máximo de
clientes possíveis. Eventualmente, podem ser mais clientes que o operacional dê
conta de atender levando os materiais, buscando, fornecendo reparos, etc. Por outro
lado, a equipe financeira tem muita responsabilidade com relação à aprovação de
contratos, aprovação de crédito, entre outros, invalidando possíveis contratados
captados pela equipe comercial. Sendo assim, sempre a execução de trabalho de

uma equipe pode impactar na atuação de outra. Tais situações são naturais, porém
não devem ser negligenciadas, e é papel do gestor tratar da maneira mais eficiente.
Conforme ilustrado, esses conflitos dentro de uma organização podem drenar o
potencial de conquista de resultados, desviando a atenção e esforços. O surgimento
de tais impasses atrapalha não só as entregas das equipes, mas também a
satisfação do cliente e colaboradores. Vale salientar que, atualmente, a questão da
sustentabilidade está cada vez mais em destaque, portanto equipes conflitantes
podem, ocasionalmente, desperdiçar recursos em virtude de discussões internas em
vez de aturem em conjunto para um sentido único.
Diante de tantos desafios, o gestor precisa se disponibilizar a atuar ativamente
na condução desses conflitos. Vale lembrar que a organização é composta por
pessoas, e não podemos negar o fator pessoal que tais conflitos podem tomar,
levando a problemas mais complexos ou persistentes. Assim, caso não haja
monitoramento ou tratativas adequadas, os conflitos podem ganhar grandes
proporções e, assim, causar danos graves às organizações, afetando o clima
organizacional, já conhecido como essencial para um bom desenvolvimento de
qualquer trabalho, conforme registra Thévenet (1985):

O interesse pelo clima organizacional traduz esta preocupação: um bom

clima resulta em boas relações internas com expectativas reciprocamente
satisfeitas. Sabe-se que um dos maiores resultados das experiências
realizadas na Western Electric foi o de mostrar a importância do clima
organizacional para a produtividade. (THÉVENET, 1985).

Como na definição de Berg (2012), que reforça que a própria etimologia da

palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque, embate de pessoas, ou
grupos opostos que lutam entre si - embate entre duas forças contrárias. O autor
ainda salienta que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente.
Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso
pessoal e profissional” (BERG, 2012, p.18).
Ouro autor que chama a atenção para graves implicações da má gestão de
conflitos é Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples
acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos”.

Ainda sobre a conceituação e compreensão dos impactos relacionados à

gestão de conflitos, ressalta-se que cada escola da administração e vertentes de
pensamentos organizacionais delimitarão a própria noção de mapeamento
identificação e tratativa do que pode ser considerado um conflito. Isso porque a
definição do que pode ser ou não considerado um conflito possuem certo grau de
subjetividade, ou seja, dependerá da maneira como cada um o encara. Um exemplo
clássico, é o fato de líderes que optam por equipes homogêneas visando tornar mais
fluida a concordância e, por outro lado, há gestores imensamente interessados na
heterogeneidade e nos frutos provenientes das discussões. São opções individuais
que dependem do entendimento de cada gestor. Tais tópicos serão abordados mais
à diante na unidade.

IMPORTANTE!
A existência de conflitos cujo gestor precisa intervir e se posicionar com relação a
sua visão pode ser um grande desafio dentro das organizações. Caso seja
necessária uma intervenção direta, essa deve ser pensada e realizada de maneira
criteriosa. Isso porque o gestor exerce um cargo de comando, o que naturalmente
confere poder ilegitimidade à sua fala. Isso pode promover certo vício dentro da
equipe com o passar do tempo, já que, os liderados podem entender que o gestor
não está interessado em ouvir, tem preferências ou, ainda, usa de seu poder para
impor seu posicionamento sem respeitar às considerações dos outros membros da
equipe.

O conflito, como apresentado até o momento, tem uma característica clara:

falta de consenso e clareza sobre a definição do que o “correto”, por vezes, não
existirá mesmo tal definição de maneira precisa. Exemplo, se alguém infringe uma
lei, como roubar um celular, não haverá dúvida de que sua conduta foi equivocada,
configura crime e não tem dupla interpretação sobre a “adequação da possibilidade”
de se roubar um celular. Sabe-se que é errado. Porém, barrar um cliente por
suspeita inadimplência, a exemplo da empresa que ilustramos o conflito
anteriormente, pode, sob circunstâncias diferentes, ser considerado adequado ou

não. Pode-se, inclusive, estabelecer um cenário dinâmico que seja flexível de acordo
com as necessidades de caixa da empresa e receptividade ao risco.
Sendo assim, a comunicação é uma ferramenta essencial para condução
desse processo. O entendimento do ponto de vista ou do impacto gerado na parte
oposta é imprescindível para lidar com a possibilidade de mediação. Robbins aborda
“como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra
parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera
importante” (2005, p. 326). Ou seja. É possível ter duas partes corretas e, ainda
assim, conflitantes, uma vez que o foco não é a razão e, sim, a divergência. Por
isso, a importância compreensão do impacto derivado de ações organizacionais,
tornando responsáveis as discussões a fim de amenizar os atritos.
Portanto, diante do exposto, depreende-se que um conflito não pode ser
determinado como positivo ou negativo, intrinsecamente. A condução e
desdobramentos serão responsáveis pelos impactos bons ou ruins no desempenho,
conforme orienta Robbins (2005), é possível classificar os conflitos entre duas
categorias sendo funcional ou disfuncional:
 Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo.
 Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo.
 Além disso, o autor ainda estabelece uma relação entre o desempenho da
unidade versus o nível de conflito. A figura 1 descreve as relações entre o
tipo de conflito, o nível de conflito as características internas da unidade e
os respectivos impactos no desempenho:

Figura 1 - Modelo diagnóstico de conflito nas organizações

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice -

Hall, 11 ed., 2005, p.343.

Segundo o esquema proposto e descrito na figura 1, pode-se perceber, pela

tabela descritiva, que um ambiente com ausência de conflitos não é desejável. Isso
porque, como descrito na situação “A”, ausência de conflitos conferem à equipe
características como apatia, estagnação, até mesmo ausência de novas ideias. O
que poderia ser entendido como uma espécie de acomodação. No outro extremo,
verifica-se a situação “C”, cujo também se identifica um tipo de conflito disfuncional.
No entanto, dessa vez pelo excesso e mau gerenciamento dos conflitos, atribuindo à
equipe características como caótica e não cooperativa. Assim, fica evidente que os
desempenhos de uma unidade podem ser considerados baixos tanto pela ausência
quanto pelo excesso de conflitos.
Por fim, analisando o modelo proposto pelo autor, identifica-se um estágio
considerado ótimo, ao qual se verifica que, para o ambiente organizacional, o ideal
não é ausência de conflitos, mas a existência de conflitos que possam ser
considerados funcionais. Tal cenário fica evidenciado na situação “B”, cujo nível de

conflito é considerado ótimo e o tipo de conflito é funcional. Assim, considera-se alto

o desempenho da unidade, que conta com características como autocrítica e
inovadora, sem dúvidas, extremamente desejadas para uma boa estrutura
organizacional.
Ao longo da unidade, serão analisados como os conflitos poderão ser
mapeados e tratados de acordo com suas características, bem como estratégias
para mediação. No que tange à descrição e à análise dos conflitos nas
organizações, Rondeau (1996) propôs duas categorias de modelos que auxiliam no
processo de diagnóstico do conflito, conforme descreve: com intuito de auxiliar o
gestor neste quesito. Trata-se por “modelos estruturais”: foco na identificação e
compreensão no ambiente e fatos geradores de oposição, e os “modelos
processuais”, mapeamento e detalhamento do ciclo de desenvolvimento de um
ponto de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas e
discrepantes (RONDEAU, 1996).
A maneira apontada como mais efetiva para lidar com os conflitos é não isolar
a responsabilidade julgando que esta seja atribuição exclusiva do RH, o que é
comum por se tratar de uma temática que engloba características ou questões
pessoais. Assim, como a gestão de pessoas é responsabilidade de todas as
lideranças de equipes dentro de uma organização, todo líder deve estar atento aos
possíveis pontos de atrito em sua equipe.
Por tratar-se da experiência do indivíduo, a existência de um conflito é
dependente da percepção. Dessa forma, caso um conflito não seja notado em
determinado contexto, não significa que não exista. Portanto, o ponto inicial do
processo de conflito se dá a partir da observação de fatores condicionantes que
possam, de alguma forma, afetar o desempenho, clima ou equilíbrio de uma equipe,
como oposição e meios de interação entre as partes envolvidas. E, como visto
diante do exposto, a definição pode apresentar muitas definições, e seus níveis
podem ser dos mais violentos até os mais sutis, dos mais impactantes até mesmo
casos de indiferença.

1.2 TRANSIÇÃO NO CONCEITO DE CONFLITO

Ao longo dos anos, houve a necessidade de aprimoramento das relações

humanas dentro das organizações, diante disso, diversos estudos avançaram
almejando a compreensão das razões que levavam aos conflitos e seus principais
desdobramentos. A origem dos conflitos, em geral, está relacionada às
discordâncias, apresentava, assim, uma conotação negativa. Neste sentido,
apresentam-se três escolas de pensamentos referentes à gestão de conflito e como
se deu a transição de conceitos. São elas: Visão Tradicional, Visão de Relações
Humanas e Abordagem Interacionista.
A abordagem tradicional é a mais antiga, considera o conflito como algo ruim e
defende que, por ser nocivo, deve ser evitado. “Ele é visto como contraproducente e
usado como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu
aspecto negativo” (ROBBINS, 2005, p. 326). No contexto das décadas de 1930 e
1940, o conceito de conflito era avaliado como uma disfunção, seja de comunicação,
de confiança e fracasso entre chefes e funcionários. O modelo propõe a análise do
comportamento dos causadores do conflito, devendo este ser evitado, suas causas
descobertas e aplicada a devida correção para otimizar o desempenho de um todo.
Tal entendimento tornou-se obsoleto em razão da não comprovação da redução dos
conflitos ou, ainda, aumento de desempenho.
A visão que predominou do fim dos anos de 1940 até meados de 1970 foi a
abordagem das relações humanas, que compreende o conflito como algo natural
que ocorre no ambiente organizacional e grupal, sendo inevitável. Assim, o para
gestão do conflito não está relacionada a eliminá-lo e que alguns tipos podem,
inclusive, trazer resultados positivos.

FIQUE ATENTO!
Gênios em conflito! Atualmente, diversas questões humanitárias têm sido discutidas
e ganhado atenção no âmbito social e, consequentemente, nas organizações. São
assuntos relacionados à inclusão de grupos considerados em situação de
vulnerabilidade social ou associados a minorias (LGBTQ+, mulheres, idosos, negros,
portadores de necessidades especiais, etc). Diante disso, as organizações têm sido

provocadas a rever sua gestão em muitos sentidos: desde a composição do quadro

de colaboradores, comunicação interna e externa por meio de publicidade e
propaganda. Essa nova forma inclusiva de composição de equipes é extremamente
benéfica, desejável e deve ser encorajada. Como você pode estar imaginando, uma
equipe diversa traz inúmeros desafios. Alinhar a comunicação entre profissionais
com referências distintas pode ser trabalhoso, por exemplo, uma equipe composta
por estagiários e sêniores, certamente, terá debates calorosos. Por outro lado, o
trabalho será produto de um compilado único de experiência e inovações.

Por outro lado, a visão interacionista incentiva a ocorrência de conflitos em um

nível mínimo pelos gestores, de modo que o grupo não se torne insensível, apático e
estático mediante inovação e alterações. Segundo o autor, o conflito deve ser [...]” o
suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo”
(ROBBINS, 2005, p. 327). A partir da análise das três abordagens, é possível
compreender o que torna o conflito bom ou ruim é a natureza que o guia, além disso,
a capacidade de condução e oportunidade de aprendizado a partir deste.

1.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

A partir da compreensão que conflitos são da natureza humana, é de se

esperar que também possam compor a gestão organizacional. Identifica-se que ele
possa compor o cotidiano das organizações em diversas dimensões:

O conflito é hoje conhecido como um dos processos básicos que devem ser
geridos nas organizações. Nos livros sobre comportamento organizacional,
é quase universal o aparecimento de um capítulo que lhe é dedicado. Do
mesmo modo, tornou-se um cliché afirmar que o conflito nas organizações é
inevitável e frequente, e que serve funções úteis quando gerido
apropriadamente. Os gestores têm referido que despendem cerca de 20%
do seu tempo lidando com alguma forma de conflito (Thomas. 1992, p. 652).

Sabe-se que o foco de uma organização é cumprir seus objetivos, sua razão de
ser. Rotinas conflituosas com equipes que não possuam uma interação adequada,
fatalmente perderão capacidade de desempenhar de maneira produtiva seu papel.
Isso porque o esforço pode estar direcionado a evitar o conflito ou tratá-lo de

madeira ágil, desviando, assim, dos objetivos principais dentro da organização. Dreu
(1997, p.9), nesse sentido, alerta para o fato de que:

O conflito é um processo que começa quando um indivíduo ou grupo se

sente negativamente afetado por outra pessoa ou grupo. Ocorre entre
colegas, equipas de tomada de decisão, entre grupos de trabalho ou
reuniões de gestão. O conflito envolve estresse e ansiedade e, muitas
vezes, produz atitudes interpessoais negativas, influencia o clima social
entre os grupos deteriorando-o e causando por vezes danos psicológicos. A
maioria das pessoas nega o conflito por causa das suas consequências
negativas. A sua reação natural é evitar o conflito e acabar com ele o mais
rapidamente possível. Dreu (1997, p.9)

O conflito organizacional apresenta-se de duas maneiras quanto à forma que

afetam o desempenho e os objetivos do grupo, podendo ser funcional ou
disfuncional e ser diferenciado a partir da análise de suas evidências. Os
disfuncionais são destrutivos e corrompem o desempenho organizacional, “[...]
estimulando o bloqueio das atividades e acaba por desviar as energias para o
conflito" (FIGUEIREDO, 2012, p. 37). Os conflitos funcionais são construti vos e
favoráveis

[...] para melhorar a qualidade das decisões, quando estimula a criatividade

e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade entre os membros o
grupo, fornece um meio para as tensões serem libertadas e cria um
ambiente de autoavaliação e mudança (FIGUEIREDO, 2012, p. 37).

A partir do tipo de gestão adotada pelo gestor que evidenciará vantagens ou

desvantagens em relação aos conflitos organizacionais, quando bem administrado,
pode se revelar funcional, do contrário, pode gerar consequências que prejudicam
os objetivos empresariais.

Os conflitos na organização não são necessariamente negativos. Em certas

circunstâncias, podem ser o motor de mudanças que precisam ocorrer para
o bem de todos. O que torna um conflito positivo ou negativo s ão os efeitos
que produzem na organização e nas pessoas, sendo que o que faz a
diferença nesses casos normalmente é a forma pelo qual o conflito é
gerenciado. As causas dos conflitos podem ser variadas desde pressões
externas, equívocos de processos e fluxos de informações e mudanças de
mercado. Mas, no final, são as pessoas que estão envolvidas nos conflitos e
seus gestores que precisam resolvê-los. O fator humano é sempre um
elemento do problema e da solução, e assim se inicia o papel de RH na
questão (LEVY et. al., 2016, p. 8)

Os processos de conflitos apresentam cinco estágios conforme descrito por

Robbins (2002), sendo a oposição potencial, referente às condições antecedentes, a
cognição e a personalização, as estratégias, o comportamento e as consequências,
conforme é definido, detalhadamente, a seguir:

a) Oposição potencial ou incompatibilidade – presença de condições, das

categorias de comunicação, estrutura e variáveis pessoais, para o
aparecimento do conflito.
b) Cognição e personalização – as condições antecedentes só levam ao
conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem
conscientes disso.
c) Intenções – as decisões de agir de determinada maneira.
d) Comportamento – comportamento explícito para desviar a ação de sua
intenção.
e) Consequências - funcionais, quando resultam em melhoria do
desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu
desempenho. (ROBBINS, 2002, p. 373-399

Pode ser ilustrado pela figura a seguir:

Figura 2 - O processo de conflito

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 440.

Conforme apresentado na Figura 2, é possível verificar que o Estágio I

(oposição potencial ou incompatibilidade) diz respeito à conjuntura que torna o
ambiente oportuno para a disseminação do conflito, seja direta ou indiretamente,
sendo que uma das partes tem seus interesses afetados e está consciente da
situação. As condições fontes ou causas antecedentes dos conflitos são
classificadas de forma geral nas categorias:
 Comunicação: compreendem os erros de compreensão e expressão nos
canais de comunicação, sendo que palavras mal colocadas ou a
insuficiência da informação resultam em obstáculos e acabam gerando
condições potenciais para que o conflito se desenvolva. Ainda, excesso

ou escassez de informação, filtragens e divergências em repasse dos

informes são fortes aliados para que a disfuncionalidade se instaure no
ambiente de comunicação.
 Estrutura: incluem variáveis como “[...] tamanho do grupo, grau de
especialização em tarefas delegadas aos membros do grupo, clareza de
jurisdição, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança,
sistemas de recompensa e o grau de dependência entre os grupos”.
(ROBBINS, 2005, p. 328)

O tamanho e a especialização são estimulantes de conflitos, há uma proporção

entre tamanho e ruídos na comunicação, tornando maior a incidência de conflitos,
em geral. Ainda neste sentido, quanto mais preciso e bem definidas as
responsabilidades dos envolvidos, bem como metas e objetivos, menor a ocorrência
de conflitos. Também, o estilo de liderança mais rígido e um modelo que permita o
excesso de participação podem potencializar impasses. O sistema de recompensas
e o grau de dependência do grupo podem favorecer as forças de oposição.
 Variáveis pessoais: compreende as variáveis individuais, incluindo
sistema de valores (que mais se destaca na observação desta categoria
de conflitos sociais), características e personalidade do sujeito. Há
determinados tipos de personalidade que tendem a causar conflito e os
julgamentos de valor, preconceitos e desacordos também enumeram a
lista.

O Estágio II do processo de conflito se refere à cognição e personalização. É o

ponto em que as questões de conflito se definem, a partir de que as partes
envolvidas reconheçam o que é realmente o conflito, o que também determinará as
suas possíveis consequências.
Ainda, nesta fase, as emoções afetam as percepções, podendo ser negativas
(produzindo excessos, diminuição da confiança e errôneas interpretações sobre o
comportamento alheio) ou positivas (realçando o potencial das relações entre os
envolvidos, proporcionando uma visão mais ampla e favorecendo meios inovadores
para a solução de problemas).

O Estágio III compreende as intenções. Estão estas localizadas entre as

percepções, emoções e comportamentos. Cinco motivações para a gestão de
conflitos são listadas, considerando as dimensões de cooperação (tendência à
satisfação de interesses de outrem) e afirmação (satisfação dos interesses inerentes
ao próprio indivíduo):
 Competir: busca da satisfação de interesses próprios.
 Colaborar: busca da satisfação de interesses de ambas as partes.
 Evitar: ao reconhecer o conflito, suprimir ou extingui-lo.
 Acomodar-se: sacrificar-se para apaziguar.
 Compromisso (Conceder): uma das partes cede algo em função do
compromisso.

Figura 3: estratégias de resolução de conflito

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.

As intenções orientam, de forma geral, os envolvidos no conflito, podendo

mudar de acordo com o emocional. A combinação de características técnicas e
características pessoais. As cinco intenções supracitadas podem ser adotadas com
segurança na administração de conflitos organizacionais e de forma fixa para sua
identificação, uma vez que, quando confrontadas em situação de conflitos, as
pessoas irão reagir de uma dessas formas.
O Estágio IV revela sobre o comportamento. Parte do processo onde os
comportamentos tomam visibilidade, incluindo ações, declarações e reações dos
indivíduos envolvidos. Geralmente, é aqui que as intenções tendem a se explicitar.

Podem, muitas vezes, se desviar das intenções primárias, sendo um processo

dinâmico. Os conflitos se dividem em patamares, em que os mais baixos abrigam os
conflitos funcionais, enquanto os mais altos são quase sempre disfuncionais.
Identificado que os conflitos funcionais têm características positivas, podem
também ser, propositalmente, incentivados pelo líder a fim de promover a inovação e
fornecer estímulos para a manutenção de diferenciais competitivos. Esta não é uma
tarefa fácil. Como exemplos de instituições que adotam esta prática, podem ser
citadas as norte americanas, Walt Disney Company, a Herman Miller, a IBM, o grupo
Shell, a General Electric e a Anheuser-Busch. Elas recompensam os divergentes e
punem os anticonflitos.
O Estágio V é relativo às consequências do processo de conflito, podendo ser
essas funcionais ou disfuncionais de acordo com a forma que afetam o desempenho
do grupo. As consequências funcionais englobam os conflitos construtivos, que
otimizam a qualidade das decisões, criatividade, inovação, curiosidade, favorecendo
a criação de um ambiente positivo à resolução dos problemas.
As consequências disfuncionais podem reduzir a eficácia da equipe, a partir de
oposições fora de controle que desfaz os laços entre os membros. Causam impacto
na comunicação, alcance de metas e no entrosamento da equipe.

Tabela 1 - Administração de conflitos

Técnicas de resolução de conflitos
Resolução de problemas Encontros entre as partes conflitantes com o propósito
de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma
discussão aberta.

Metas superordenadas Criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de recursos Quando o conflito é causado pela escassez de um

recurso – por exemplo, dinheiro, oportunidades de
promoção ou espaço físico de trabalho, a expansão
desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha.

Não enfrentamento Suprimir o conflito ou se evadir dele.

Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao

enfatizar seus interesses comuns.

Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando autoritário A administração usa sua autoridade formal para resolver

o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes
envolvidas.

Alteração de variáveis humanas Utilização de técnicas de modelagem comportamental

para alterar atitudes e comportamentos que causam
conflitos.

Alteração de variáveis Mudanças na estrutura formal da organização e nos

estruturais padrões de interação entre as partes conflitantes por
meio de redesenho de atribuições, transferências,
criação de posições coordenadas etc.

Técnicas de estimula de conflitos

Comunicação Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para
aumentar os níveis de conflito.

Inclusão de estranhos Incluir nos grupos de trabalho funcionários com

históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais
diferentes daqueles de seus membros.

Reestruturação da organização Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de

regras e regulamentos, aumento da interdependência e
outras mudanças estruturais similares que rompam o
status quo.

Nomear um advogado do diabo Designar uma pessoa para o papel de crítico que
discuta, propositadamente, as posições defendidas pela
maioria do grupo.

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.

Conforme já discutimos anteriormente, a principal finalidade da gestão de

conflitos está, obviamente, centrada na condução desses a fim de convertê-los em
benefícios para organização. Não se pode, simplesmente, acompanhá-los de
maneira passiva, o gestor pode e deve buscar ferramentas que possibilitem o
aprimoramento dos comportamentos dos membros de sua equipe. Sendo assim,
DAFT (1998) propõe técnicas de administração de conflitos relacionadas às
alternativas para mudança de comportamento e de atitude, conforme ilustrado na
Figura 4.

Figura 4 – Estratégia para administração de conflitos

Fonte: DAFT, 1998.

O autor esquematiza que as técnicas situadas mais próximas do topo, terão a

ação de alteração de comportamento, mas ocorre o mesmo para atitudes. Por outro
lado, as técnicas que se apresentam mais próximas da base são compreendidas
como promotoras de mudanças positivas nas atitudes cooperativas. As técnicas
mencionadas são as seguintes:
 Autoridade formal.
 Comunicação limitada.
 Dispositivos de integração.
 Confrontação e negociação.
 Consultores como terceiros.
 Rotação de membros.
 Missão compartilhada e metas superiores.
 Treinamento intergrupal.

Na Gestão de conflitos, as conversas informais são essenciais para reduzir

desentendimentos entre funções.

Resumo
O conflito é natural do ser humano e, por isso, é tão presente no ambiente
empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e

personalidades. No entanto, essa definição é simplista, uma vez que existem

diversos fatores que podem influenciar desde o fator gerador de um conflito até
mesmo seus desdobramentos. Conforme já foi apresentado também, embora o
desafio seja reconhecido, não é interessante evitar o conflito, uma vez que eles
desempenham um papel interessante no incentivo de crescimento e fomento da
inovação competitiva no mercado em que esta organização atue.
Sendo assim, a organização precisa estar atenta a alguns fatores já
identificados com impactantes nos conflitos organizacionais, por exemplo, a
estrutura da organização que engloba a execução das atividades. O próprio
tamanho do grupo e suas características, como a rotatividade, entre outros.
A comunicação também é uma peça chave nesse processo. O ruído na
comunicação pode gerar grandes conflitos, uma das melhores estratégias para tratar
tal questão está na definição clara de metas, processos e critérios de
acompanhamento. Ainda sobre as tratativas, identificou-se que ações estimulam o
comportamento de competição, o que, em geral, intensifica o conflito, por outro lado,
existem também intervenções capazes de promover comportamentos cooperativos
que diminuem, consideravelmente, problemas derivados de conflitos.
Sendo assim, o gestor deve dominar estratégias de mapeamento e diagnóstico
para, então, desenhar e aplicar adequadamente, segundo o perfil da equipe, as
estratégias de resolução dos conflitos.

CAPÍTULO 2 - GERENCIAMENTO DE CONFLITOS: TIPOS DE CONFLITOS

2.1 TIPOS DE CONFLITOS

Os conflitos por sua existência englobam pessoas, seja de forma singular ou

grupal, estes podem apresentar variáveis motivos e se desdobrar em tipos, a partir
do momento em que alguém o percebe.
Quanto à sua causa, podem assumir características como morais, sociais,
transcendentais, ideológicos, dentre outros. Em relação à sua origem, os conflitos
podem ser intrapessoais (internalizados no indivíduo), interpessoais (entre vários
indivíduos, fomentado pelas diferenças) e de trabalho, conforme aponta Figueiredo
(2012).
Os tipos de conflitos de trabalho são três: de tarefa, de relacionamento e de
processos. “O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos de
trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O confli to
de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado” (ROBBINS, 2005,
p. 327). Os conflitos de relacionamento apresentam, na maioria dos casos,
características de disfuncionalidade, pelo fato de interferirem diretamente na
execução das atividades organizacionais, estes despertam diversos sentimentos nas
partes envolvidas.
Já os níveis adequados de conflitos de tarefas e processos são funcionais. Os
conflitos de tarefas, com níveis baixos a moderados, podem influenciar a criação de
ideias, favorecendo o trabalho em grupo. E os níveis baixos de conflitos de
processos podem apresentar resultados produtivos, a partir da definição dos papéis,
otimização do tempo e alinhamento dos objetivos grupais.
Ainda, existem determinados fatores que podem desencadear uma série de
conflitos, como a diversidade, questões de adequação, fatores externos
relacionados à época de crise, à gestão da mudança, ao equilíbrio pessoal -
profissional, aos fatores no ambiente de trabalho, desencadeando o estresse, às
questões sobre ética, emoções, valores, percepção e comunicação.

IMPORTANTE!
Compreender o tipo de conflito auxilia na assertividade da tratativa. Por exemplo,
conflitos de perfis profissionais devem ser analisados sobre a perspectiva
comportamental e adequação de competências e cargos. Já conflitos de interesses
e de funções podem ser resolvidos por meio de definições claras de estrutura,
métodos, processos e indicadores.

2.2 DIVERSIDADE

A diversidade refere-se a qualquer característica que difere os seres entre si.

Uma administração correta da diversidade pode fornecer maior variedade de
habilidades, ideias e competências. Além disso, implica de forma importante nas
práticas de gestão. Adaptar as diferenças entre as pessoas é um grande desafio
enfrentado pelas organizações na atualidade.
As organizações estão se transformando em mais heterogêneas. A diversidade
de força de trabalho se refere às diferenças demográficas entre pessoas de
determinado país: raça, etnia, sexo, pessoas com deficiência, idosos, homossexuais.
Os valores culturais, o estilo de vida de cada indivíduo do grupo, a forma de
trabalhar e as necessidades se diferem mesmo compartilhando o ambiente de
trabalho, metas e objetivos.
A diversidade pode ocorrer em nível superficial, que se refere ao pensamento
das pessoas quanto aos estereótipos e diferença facilmente identificáveis e obtidas
por meio de registros do colaborador. Neste grupo, estão as características
biográficas (idade, gênero, raça, deficiência, tempo de serviço e estabilidade,
orientação sexual e religião).
Em nível profundo, à medida que as pessoas vão se conhecendo, descobrem
personalidade, valores e preferências em comum. Esse nível está relacionado às
habilidades do indivíduo, sua capacidade de desempenhar diferentes tarefas em
determinada função, tanto intelectuais como mental geral, e as habilidades físicas,
inerentes a funções específicas, demandando mobilidade e esforço, dentre outras
características.

Para que a gestão da diversidade seja efetiva, deve-se atuar de forma a

extinguir injustiças por discriminação. Discriminar, em si, é um conceito que abrange
o reconhecimento das diferenças entre coisas, mas, se este ato influenciar
negativamente o comportamento por julgamentos de estereótipos, presumindo que
todo o grupo é igual, trará más consequências à organização e ao capital intelectual.
Ainda, é necessário que sejam implementadas estratégias de gestão da diversidade,
tornando todos mais conscientes às necessidades e diferenças alheias, criando uma
visão de que este é um problema de todos:
 Atrair, selecionar, desenvolver e reter funcionários diversificados: esforços
para capitalizar a diversidade;
 Diversificação nos grupos de trabalho: tornam-se mais eficazes quando
regidos por interesse comum. Independentemente de sua composição, se
liderado da forma adequada, podem alcançar níveis superiores de
desempenho;
 Programas de diversidade eficazes: incentivo à diversidade na força de
trabalho, preocupando-se em oferecer um tratamento justo a todos. São
compostos por três componentes a serem ensinados aos gestores - a
conjuntura legal para ofertar oportunidades iguais de emprego, como essa
diversidade pode atender a um mercado com as mesmas características,
e a criar práticas de desenvolvimento pessoal para despertar habilidades
e talentos na equipe.

IMPORTANTE!
Comunicação adequada e sem gafes! Há um conceito relacionado à inclusão e
representatividade que se chama “Lugar de fala”. Essa abordagem refere-se À
legitimidade, ou seja, direito conferido a um representante de determinado grupo
expressar-se como tal e ser respeitado pelo que julgar inadequado ou ofensivo. Por
exemplo, uma pessoa branca não teria propriedade para argumentar em relação ao
racismo, portanto não estaria adequado ao lugar de fala. Sendo assim, em uma era
digital, como a que vivenciamos hoje, empresas facilmente deslizam em mensagens
que, por vezes, erram o tom ou são descuidadamente ofensivas. A solução?
Equipes diversas. Onde cada membro, com suas diferentes visões, podem, do seu

lugar de fala, apresentar perspectivas diferentes e, assim, construir mensagens que

sejam inclusivas e tenha representatividade, que conectam da maneira correta.

2.3 ADEQUAÇÃO

Adequação é um ponto chave e estratégico na administração em geral. Isso

porque ao avaliar ações, dificilmente será determinado algo como certo ou errado
devido ao contexto dinâmico em que estão inseridas as organizações. Dessa forma,
as contingências vão nortear quais determinações serão aplicadas ou não. Sendo
assim, o termo adequação está associado à correspondência entre um fator e o
cenário no qual atua. Em geral, essa ação recebe mais atenção no momento do
processo seletivo e, ao longo da carreira do indivíduo, acompanhado segundo seu
desempenho.
Trata-se de vincular a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de
trabalho. A teoria da adequação da personalidade ao trabalho, de John Holland,
aponta “[...] seis tipos de personalidade e propõe que a satisfação e a propensão em
deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, com sucesso,
suas personalidades ao trabalho que desenvolvem” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL,
2010, p. 143). Holland criou o Vocational Preference Inventory, teste para formar
perfis de personalidade conforme preferências profissionais.

Tabela 2 - Tipos de Personalidade e Ocupa ções de Holland

Características da
Tipo Ocupação congruente
personalidade
Realista: prefere atividades Tímido, genuíno, Mecânico, operador de
físicas que exijam persistente, estável, máquinas, operário de
habilidade, força e conformista, prático. linha de montagem,
coordenação. fazendeiro.

Investigativo: prefere Analítico, original, curioso, Biólogo, pesquisador,

atividades que envolvam independente. economista,
raciocínio, organização e matemático, jornalista.
entendimento.

Social: prefere atividades Sociável, amigável, Assistente social,

que envolvam o auxílio e o cooperativo, compreensivo. professor, conselheiro,
desenvolvimento de outras psicólogo clínico.

pessoas.

Convencional: prefere Afável, eficiente, prático, Contador, gestor de

atividades normatizadas, sem imaginação, inflexível. grande corporação,
ordenadas e sem caixa de banco,
ambiguidade. funcionário
administrativo.
Empreendedor: prefere Autoconfiante, ambicioso, Advogado, corretor de
atividades verbais que enérgico, dominador. imóveis, relações
ofereçam oportunidade de públicas, gestor de
influenciar outras pessoas e pequeno negócio.
conquistar poder.

Artístico: prefere atividades Imaginativo, desordenado, Pintor, músico, escritor,

não sistemáticas e idealista, emocional, pouco decorador de interiores.
ambíguas que permitam a prático.
expressão criativa.

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.

A teoria afirma que satisfação e rotatividade estão relacionadas em funções

opostas, quando uma aumenta a outra diminui, dependendo de que a personalidade
e a profissão estejam em equilíbrio. Ainda, aponta que “[...] pessoas são atraídas e
selecionadas pelas organizações que se identificam com seus valores e elas deixam
as empresas que não são compatíveis com sua personalidade” (ROBBINS, 2010, p.
145, 146). Valores pessoais que combinam com a cultura organizacional podem
evidenciar o alcance de satisfação, comprometimento e baixa rotatividade.

FIQUE LIGADO!
Já imaginou uma banda onde os músicos estivessem em papéis trocados? O
melhor baterista do mundo pode não saber cantar. Assim como o pianista, por mais
competente que seja, pode não dominar instrumentos de corda. Respeitar as
habilidades de cada um é essencial.
E, por mais que exemplo pareça extremo, é isso que ocorre, por vezes, nas
organizações. Perfis comerciais são promovidos e acabam se perdendo em
burocracias ou pessoas sem características de líder, são convidados a conduzir
pessoas, sem estarem devidamente capacitados. É normal que candidatos em
processos seletivos na ânsia por conquistarem um cargo sintam-se mais flexíveis

ou propensos a exercerem cargos que exijam características diferentes das suas

habilidades naturais. Por isso, a equipe de gestão de pessoas deve estrar atenta
promovendo processos seletivos completos que permitam uma análise observadora
sobre os perfis dos candidatos e a adequação correspondente.

2.4 EXTERNOS

Administrar as pessoas em tempos de crise de forma eficaz é sem dúvida a

maior provação que um gestor pode enfrentar. Sejam crises econômicas, sociais ou
momentos específicos de dificuldades do setor ou da empresa em si. A liderança
para ser efetiva demanda confiança e, em momento de crise ou intervenção de
fatores externos, torna-se mais desafiador ainda em virtude da impossibilidade de
controle em meio a um ambiente mais incerto.
Uma boa gestão se destaca pelos resultados conquistados junto à equipe. Em
tempos de instabilidade, provavelmente, será necessário inclusive considerar a
necessidade de algumas emissões, deixando a interação com o grupo ainda mais
delicada, em razão das preocupações relacionadas à manutenção do emprego entre
outros medos naturais dos indivíduos. Ou seja, situações de crise tendem a ampliar
situações de conflitos e merecem atenção especial para lidar com a condução dos
impasses.
Nesse momento, é exigido do gestor sensibilidade e atenção às especificações
e necessidades individuais sem impactar, é claro, na sinergia da equipe e
atingimento dos objetivos coletivos.

2.5 GESTÃO DE MUDANÇAS

Atualmente, as empresas não se encontram em situação de estabilidade. Até

mesmo as mais estáveis precisam se preparar para mudanças drásticas de curto e
longo prazo. Há seis forças que estimulam as mudanças: adaptações de contextos
(gobal x local) que abarcam questões sociais, políticas, culturais e até mesmo
tecnológicas. Nesses casos, a agilidade nas organizações em mapear e adaptar-se
é essencial e será um grande diferencial, segundo descrito por Robbins (2010):

Tabela 3 - Forças para a mudança

Força Exemplos

Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural.

Envelhecimento da população.
Imigração e terceirização crescentes.

Tecnologia Computadores mais rápidos, mais baratos e

portáteis.
Surgimento e crescimento das redes sociais (por
exemplo: Facebook e Orkut).
Decifração do código genético humano.

Choques econômicos Altas repentinas de juros para combater a

inflação.
Colapso do sistema financeiro internacional
Recessão global.

Competição Concorrência globalizada.

Fusões e consolidações.
Maior regulação governamental do comércio.

Tendências sociais Consciência ambiental crescente.

Liberalização das atitudes para com. funcionários
gays, lésbicas e transexuais.
Mais tarefas múltiplas e conectividade.

Política internacional Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia

e no Equador.
Abertura de mercados na China.
Embargos a nações árabes, como Irã e o Iraque

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010.

2.6 EQUILÍBRIO PESSOAL - PROFISSIONAL

Em 1980, as questões entre vida pessoal e profissional começaram a ser

observadas pelos administradores. Havia o aumento de mulheres se inserindo no
mercado de trabalho. Mas os conflitos não eram inerentes somente às mulheres e
seus filhos, havia outros fatores que influenciavam o grupo em geral.
Para acolher as diversas necessidades de seus colaboradores, as
organizações têm se modificado e ofertado iniciativas para reduzir este conflito. As
preferências quanto aos benefícios também são variáveis. Deve-se formular
estratégias com base no tempo, na informação, nas finanças, de serviços diretos e

de mudança de cultura. A interferência psicológica entre vida profissional e pessoal

é importante e reflete no desempenho organizacional.

2.7 AMBIENTE DE TRABALHO

“O estresse é uma condição dinâmica na qual o indivíduo é confrontado com

uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja
e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto”
(ROBBINS, 2005, p. 438).
 Estressores por desafio: associados à carga de trabalho, pressão quanto
ao término de tarefas e tempo escasso para sua execução; podem
melhorar o desempenho profissional em um ambiente propício.
 Estressores por obstáculo: impedimentos ao alcance das metas, como
excesso de burocracia, políticas organizacionais e falta de esclarecimento
quanto a cargos e funções. Estes produzem mais tensão e podem reduzir
o desempenho profissional.

Os Estressores são cumulativos. O nível real de estresse é medido pela soma

dos estressores de oportunidade, de limitação e de demanda. Tipicamente o
estresse se mostra em relação aos recursos e às demandas. Os recursos
disponíveis podem ser utilizados para atender às demandas.
A aplicação de recursos na demanda pode reduzir os níveis de estresse a partir
da combinação de suas naturezas. Devem estar em equilíbrio para lidar com o
conflito.
Os potenciais fatores de estresse são:
 Fatores ambientais: incertezas políticas, econômicas e de tecnologia.
 Fatores organizacionais: categorizados em torno das demandas de
tarefas, de papéis e exigências interpessoais.
 Fatores individuais: questões familiares, problemas econômicos e traços
de personalidade.

Figura 5 - Um modelo de estresse

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 582.

As reações mediante situações de estresse variam de pessoa para pessoa. A

percepção, a experiência profissional, o apoio social e a personalidade são
diferenças individuais relevantes. A compulsão pelo trabalho configura outro aspecto
que intensifica o estresse. O estresse pode ser diagnosticado a partir de sintomas
físicos, psicológicos e comportamentais.
“Com maiores diversidades e menor tempo, o estresse acaba gerando conflitos
nas empresas, mas nem sempre ele é necessariamente ruim” (SALLES e MELLO,
2016, p. 10). Quanto à administração do estresse, se este for estimulado de níveis
baixos a moderado, pode exercer um papel funcional, proporcionar uma melhora no
desempenho, sem ser preciso se preocupar com a saúde dos colaboradores.
Quanto a isso, gestores e funcionários podem ter visões diferentes, uma vez que
não entendam a necessidade de adoção de um programa de gestão do bem-estar
funcional. do mesmo.
As abordagens individuais da administração do estresse propõem que o
empregado pode se responsabilizar por diminuir o nível de estresse de si próprio,
utilizando-se de estratégias para administrar o tempo, praticando exercícios físicos,
relaxando e expandindo sua rede social.
Considerando as abordagens organizacionais, é papel do gestor ponderar
fatores de estresse, a partir de decisões de seleção e colocação pessoal, de

treinamento, estabelecimento de objetivos, reestruturação do trabalho, melhoria na

comunicação organizacional e no envolvimento do funcionário, ofertar programas de
bem-estar e conceder licenças para descanso.

SAIBA MAIS
O filme “Uma Nova Chance (2018)”, Estrelado por Jennifer Lopes, apresenta ótimos
exemplos relacionados à importância de uma boa gestão de conflito. A personagem
principal tem um trabalho onde suas ideias são conflitantes com as da organização,
depois, ao mentir sobre seu currículo, consegue um novo emprego onde encontra
um ambiente competitivo, sem cooperação e ainda possui consideráveis
dificuldades para conciliar a carreira com a vida pessoal. Vale a pena conferir e
analisar, como você agiria no lugar dela?

2.8 ÉTICO

No contexto empresarial, diariamente, ocorrem dilemas e escolhas de natureza

ética, que precisarão ser julgados e resolvidos a partir de um julgamento de conduta
- o certo e o errado, sendo essa uma linha tênue ou, até mesmo, uma definição
inexistente, que irá variar de acordo com o contexto. É o caso, por exemplo, de
instituições que promovem ações que questionavelmente atenuam problemas de
seus clientes, como profissionais de banco que são pressionados a bater metas e,
por vezes, oferecem empréstimos e seguros mesmo a pessoa não tendo tal
necessidade. Como determinar quais condutas estão corretas em todos os agentes
destes exemplos, tem análises variadas.
Neste sentido, existem fatores que exercem pressões para quebra de normas e
adoção de condutas questionáveis. Sendo assim, viando atender tal necessidade,
organizações vem adotando códigos de conduta ética organizacional, investido em
informação e treinamentos, utilizado conselheiros internos e criado mecanismos de
proteção para incentivar delações. É necessário desenvolver um clima e uma cultura
organizacional voltados para as questões éticas.
A tomada de decisão do indivíduo é estudada desde os primórdios, sabendo
que o ser humano nem sempre é racional em suas ações, portanto tais manuais

auxiliam os profissionais a orientarem as suas ações. Um exemplo de como o código

de conduta pode ser útil, é normatizando as relações comprador-fornecedor, que já
é conhecida por classicamente ter favorecimentos e conflitos éticos. Nesses casos,
algumas empresas fornecedoras adotam a prática de “presentear” os profissionais
responsáveis por contratações com o intuito de amenizar o status assediante de um
suborno. Assim, fica difícil comprovar que a atuação seja ilícita. A empresa então
pode atuar proibindo qualquer tipo de brinde, cortesia, sob pena de,
automaticamente, excluir o fornecedor ou demitir o profissional. A empresa pode
ainda adotar sistemas semelhante a licitações, para evitar que questões antiéticas e
de interesses profissionais se sobreponham aos interesses institucionais.

FIQUE ATENTO!
A discussão ética é extensa e complexa na medida em que extrapola regras e
determinações legais. As regras, normas e leis determinam claramente o que deve
ou não ser feito. Porém, a ética é discutível e subjetiva. Está associada à forma de
fazer acordando-se que tal maneira seja aceita e não tão impactante, sob o ponto
de vista do coletivo. É comum seguir as seguintes orientações para clarear se uma
decisão a ser tomada fere ou não princípios éticos: “eu me orgulharia disso?”, “eu
contaria isso para meus amigos com orgulho e ensinaria qualquer pessoa a fazer o
mesmo?”, “aconselharia meu filho a seguir essa recomendação que fazer”, “se um
inimigo fizesse a mesma coisa, julgaria correta”. Tais questionamentos funcionam
como exercício para posicionar socialmente a tomada da ação e auxiliar na
avaliação de diferentes perspectivas.

2.9 EMOÇÕES

As emoções e os sentimentos podem otimizar a visão e o entendimento sobre:

 Processos de recrutamento e seleção: aplicação de avaliações de
inteligência emocional para contratação, principalmente, para cargos com
exigências específicas.
 Tomada de decisão: durante esse processo, de acordo com a forma que
o indivíduo os conduza. Quando positivos podem auxiliar no processo

cognitivo de informações e aumentar a capacidade de resolver

problemas. Quanto aos negativos existe uma discussão. Além do tipo, a
intensidade das emoções influencia o referido processo em casos de
problemas intuitivos por vezes a tentativa de tomada de decisão ágil, mas
sem informações claras, pode ser muito prejudicial.
 Criatividade: estados de humor positivos e negativos que conduzam à
ação aparentam aumentar a criatividade.
 Motivação: o bom humor interfere no desempenho das atividades.
 Liderança: apelos emocionais na transmissão de mensagens aos
liderados; gestores expressam as emoções em forma de discurso para
convencimento.
 Conflito interpessoal: animosidade entre membros da equipe.
 Negociação: processo emocional em que os resultados dependem do
controle emocional das partes envolvidas.
 Atendimento ao cliente: estado emocional do funcionário afeta a
qualidade do atendimento ao cliente, a partir do contágio emocional, em
que passa para o cliente seu estado de humor.
 Atitudes no trabalho: estado de humor no trabalho se estende ao lar.
 Desvios de comportamento no ambiente de trabalho: atribuídos a
emoções negativas; busca-se o culpado, podendo chegar a agressões
físicas e verbais.

Um gestor tem a habilidade de impactar de maneira positiva ou negativa os

sentimentos e emoções de sua equipe, a partir da utilização do próprio bom humor,
apreciando trabalhos bem executados e influenciando na positividade do grupo,
como estratégia de comunicação. Ainda, há a possibilidade de selecionar
participantes da equipe que tenham, naturalmente, um comportamento afetuoso e
incentivá-los a cultivar o bom humor nas equipes.

2.10 VALORES

Os valores estão atrelados a convicções sobre modos determinados de

conduta e condições de existência em uma sociedade, dos quais é possível realizar
um juízo a partir de um posicionamento quanto ao que é correto ou não (Robbins et.
al. 2010). Tendem a ser estáveis e duradouros. Adquiridos na infância e ligados à
personalidade. São importantes, pois neles baseamos atitudes e motivação, além de
influenciarem a percepção do indivíduo. Os valores podem ser terminais, relativos às
condições de existência para alcançar uma meta, e podem ser instrumentais, meios
para alcançar a posição terminal. São diferentes de acordo com cada cultura.
No ambiente organizacional, quando os valores são identificados com a
organização, o desempenho e a satisfação dos colaboradores tendem a alcançar
níveis mais elevados. Um método de análise de variações de valores, de acordo
com culturas diferentes, é o modelo propostos por Geert Hofstede no fim da década
de 1970, mediante resultados de uma pesquisa aplicada na IBM em quarenta
nações. Hofstede propôs que há cinco dimensões de valores: a distância do poder, o
individualismo versus o coletivismo, a masculinidade versus a feminilidade, aversão
à incerteza, e orientações para o longo prazo versus curto prazo.

2.11 PERCEPÇÃO

A percepção pode ser conceituada como a interpretação de impressões

sensoriais do ambiente por parte dos indivíduos. Ela é importante no estudo
organizacional por se tratar de uma realidade singular, que, nem sempre, é a
realidade de fato. Diferentes pessoas podem perceber ambientes de formas
variadas. A figura a seguir apresenta os fatores que influenciam a percepção na
situação, no preceptor e no alvo:

Figura 6 - Fatores que influenciam na percepção

Fonte: Robbins, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 187.

Quanto à aplicação da percepção nas organizações, em uma entrevista de

seleção, os entrevistadores fazem o julgamento para contratação por meio da
primeira impressão registrada por sua percepção, sendo que a falta de fatores
desfavoráveis pesa mais que os favoráveis presentes no processo. Nas expectativas
sobre desempenho, os indivíduos constantemente tentam validar sua percepção de
realidade. A avaliação de desempenho também depende da percepção sobre o
comportamento do empregado, podendo ser objetiva ou subjetiva.
Quanto aos erros e vieses mais comuns no processo de tomada de decisão,
atalhos podem levar a graves distorções do que é real:
 Excesso de confiança: comum e potencialmente destrutivo.
 Ancoragem: dificuldade em abandonar informações antigas e adotar
novos pontos de partida a partir da atualização de informações.
 Evidência confirmadora: desprezo de informações que contestem
determinada escolha.
 Disponibilidade: julgamento a partir de informações disponíveis.

 Escalada do comprometimento: apego ao comprometimento, mesmo que

tenha sido uma decisão errada.
 Erro de aleatoriedade: percepção distorcida por superstições e acreditar
que é possível dizer a previsão do que ocorrerá no fim de eventos
aleatórios.
 Aversão ao risco: preferir o que já é certo e não arriscar.
 Compreensão tardia: após ocorrência de um fato perceber que o
resultado poderia ter sido previsto.

2.12 COMUNICAÇÃO

Muitos conflitos podem ser gerados caso o ambiente organizacional não

ofereça condições para que as informações sejam transmitidas da forma mais
adequada entre gestores e funcionários, causando uma dissonância, consequências
negativas e até mesmo graves.
Barreiras podem dificultar e distorcer a efetividade comunicacional em uma
organização:
 Filtragem: o emissor manipula a informação para que pareça mais
favorável.
 Percepção seletiva: o receptor vê e escuta de forma seletiva, de acordo
com suas expectativas sobre a informação.
 Sobrecarga de informação: informações excedem capacidade de
processamento intelectual.
 Emoções: afetam a forma como será interpretada a informação recebida;
 Idioma: idade e contexto cultural proporcionam que o ouvinte entenda a
informação de acordo com seus conhecimentos.
 Silêncio: ausência ou sonegação de informações.
 Medo da comunicação: Algumas pessoas podem sofrer por medo de se
comunicarem, seja de forma oral ou escrita, ou por ambas, mesmo que
não haja um motivo aparente, são envolvidos por uma tensão e essa
disfunção pode levar o funcionário a agir de modo que minimize ao

máximo a comunicação na execução das atividades organizacionais,

tornando um problema.
 Gênero: homens e mulheres despendem esforços diferentes no processo
de comunicação, cada um age conforme suas particularidades. Enquanto
eles reafirmam um status, elas tentam criar conexões.
 Comunicação politicamente correta: quando o desejo de evitar uma
ofensa torna o vocabulário complicado, dificultando a comunicação.

2.13 CONFLITO INTERGERACIONAL

Por fim, um dos conflitos que mais ocorrem em organizações é o conflito

intergeracional. Esse conflito, de certa forma, contém diversos dos aspectos
apresentados anteriormente, desde resistência à mudança até comunicação.
Conforme já vem sendo abordado, há muitos benefícios em equipes múltiplas.
Especificamente, quando falamos de multigerações, as empresas contam com uma
possibilidade interessantíssima. Ou seja, a possibilidade de inovar com respaldo e
assertividade.
Inovação assertiva refere-se à possibilidade de conhecer bem um processo a
ponto de se ter a capacidade de propor melhorias, e isso se dá por meio da
experiência. Por outro lado, as gerações mais novas e mais jovens possibilitam olhar
de maneiras diferentes para a mesma situação, propondo algo que ainda não foi
pensado, porque, provavelmente, só poderia ser redesenhado por um olhar novo e
com uma nova forma de pensar.

CAPÍTULO 3 - NEGOCIAÇÃO, SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS E DESAFIOS

3.1 NEGOCIAÇÃO

No contexto da administração, o termo negociação é associado a transações

econômicas e discussões relacionadas há condições de pagamento precificação
entre outros. No entanto, se explorarmos esse entendimento sobre a negociação,
fica fácil compreender como a negociação pode aparecer como uma solução ou
estratégia para lidar com conflitos. Comumente em um processo de negociação,
duas partes estão estabelecendo justificativas ou propostas para se chegar a um
acordo em comum. Dessa forma, compreende-se que a negociação é um processo
no qual os indivíduos procuram alcançar um compromisso que esteja de acordo com
a satisfação de ambos (KENNEDY,1998).
Sabe-se que, ao referir-se a um processo gerencial, compreende-se a
necessidade de um processo de negociação a partir da busca por soluções eficazes
que podem surgir de um conflito (CUNHA E LEITÃO, 2011). Vale lembrar que só é
possível tratar aqui os conflitos a serem tratados por meio de uma negociação,
aqueles que existirem entre no mínimo duas partes (LEWICKI, 2001).
Além disso, Derr (1978) considera que há três formas de se administrar
conflitos: colaboração, negociação e atuação de poder. Nessa perspectiva, Ikeda
(2007) complementa ainda que:

A negociação funciona melhor para estabelecer a paridade de poder

(usualmente entre pessoas e grupos), como um meio de distribuir recursos
escassos e como uma eficiente opção para alcançar um acordo formal em
uma disputa comum. A negociação é uma estratégia intermediária entre a
colaboração e a atuação de poder. A atuação de poder é uma forma
importante de se lidar com conflitos que envolvem pessoas independentes,
sendo um meio de se alcançar um equilíbrio dinâmico para as forças que
competem e talvez a única maneira possível de resolver disputas
ideológicas IKEDA (2007).

Pode-se, inclusive, visualizar em contextos de venda a referência à negociação

pela frase “preço a negociar”. Ou seja, sabe-se que, obviamente, o vendedor quer
ter um melhor resultado, por exemplo, vender ao preço mais alto possível. Já o
comprador busca, por sua vez, ampliar seu benefício, neste caso conseguindo pagar
o preço mais baixo possível. Percebe-se, assim, claramente, um conflito de

interesses, que possuem um ponto em comum o objeto a ser transacionado. Assim,

ambas as partes vão negociar a fim de realizarem o seu objetivo inicial, encontrando
o melhor quando satisfatório entre os envolvidos.
Popularmente é compreendido que, em geral, conflitos são gerados por duas
razões: 1º) as partes querem coisas diferentes ou 2º) as partes querem a mesma
coisa por caminhos diferentes. Aplicando ao contexto organizacional, poderia ser o
caso em que a equipe de marketing defendendo características de um novo produto
baseando-se nos diferenciais que o cliente busca versus a equipe de produção
discutindo que atender tal demanda tornaria o produto extremamente caro (Partes
que querem coisas diferentes). Ou poderia ser também identificado a partir da
discussão entre investir mais na propaganda via televisão ou em propaganda via
mídias sociais (partes querendo a mesma coisa por caminhos diferentes).
Neste sentido, a negociação é sim desafiadora e entendida como um processo
complexo de ser implementado ou conduzido (ALLAIN, 2009). Mesmo assim,
altamente recomendável por se tratar de um meio reconhecido como um potencial
meio para gerir e encontrar soluções e ser fonte de inovações (MEDINA, 2001).
E como já tratamos anteriormente, os fatores humano e comunicacional são
tão presentes que, às vezes, negociação é útil inclusive em mostrar que o conflito
poderia sequer existir, tratava-se apenas de uma dificuldade de compreensão entre
partes. Dessa forma, existe então uma espécie de conflito “ilusório”, ou seja, se
refere ao fato dos participantes acharem que representam pontos de vistas
antagônicos, porém só expressam a mesma ideia de forma diferente (PRUITT E
CARNEVALE, 1993). O que é tratado como um desafio comum das negociações os
momentos que envolvem sujeitos que têm os mesmos objetivos e que, por isso, não
conseguem tomar consciência da questão (LAX E SEBENIUS, 1986).

FIQUE ATENTO
Embora seja comum observar que cenários de discussão e negociação apresentem
um tom ou ambiente de certa forma hostil, esses processos devem ser baseados em
argumentações e não em agressão. O melhor caminho para um debate é a
argumentação adequada, exercendo a escuta por todos os envolvidos e, assim,

estabelecer uma comunicação e relação de ganha-ganha. Vale conhecer mais sobre

“escuta empática” e comunicação não violenta.

Negociação, embora apresentada como uma possível solução, demanda

disponibilidade do envolvidos. Não é possível coagir uma pessoa a entrar em
negociação. Especialmente, quem ocorre em participantes de níveis hierárquicos
diferentes, a situação demanda mais cuidado ainda.

A partir do momento em que existe uma possível negociação, existe por

parte das pessoas um sentido de colaboração em resolver o conflito
existente. A colaboração permite que as pessoas trabalhem em equipa à
procura de vantagens para todas as partes. É importante na resolução de
conflitos que ambas as partes tenham noção que o fator “Comunicação” é
fundamental para que a posteriori haja possibilidade para encontrar alguma
estratégia que possa resolver o conflito. Vários teóricos estudaram a
questão da resolução de conflitos no sentido de descobrir como é que o
conflito se pode resolver (CUSTÓDIO, 2013).

TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Blake e Mouton (1964) distinguiram três tipos de abordagens estratégicas
relativas à resolução de conflitos almejadas em uma negociação: win-lose, lose-lose
ou win-win, explicadas e detalhadas a seguir. É importante salientar que se trata por
ganho o atingimento do objetivo inicial, com pouca ou nenhuma concessão, já a
perda, como desistência da busca inicial, ou concessão integral apesar da
discordância. Sendo assim, define-se:
 Win-lose (traduzindo: ganha – perda) é uma estratégia que apreende os
comportamentos do conflito como negativo/destrutivos: e implica que uma
parte “ganhe” e a outra “perca”.
 Lose-lose (traduzindo: perda – perda) é considerada uma das mais
simples e nem tão desejável, devido ao seu resultado. A discordância é
algo visto como inevitável, permitindo então alcançar uma satisfação
apenas parcial uma vez que as partes não estão dispostas a cooperar.
 Win-win (traduzindo: ganha – ganha) objetiva maximizar os resultados
almejados por meio da cooperação das duas (ou mais) partes envolvidas,
o conflito é compreendido por positivo. Os interessados compreendem as
necessidades dos envolvidos e analisam alternativas para chegar a um
acordo cujos todos têm a ganhar. Este tipo de estratégias requer uma

postura paciente e alguma sabedoria no que toca às relações humanas e

resolução de conflitos. (BLAKE E MOUTON, 1964)

IMPORTANTE
Apesar do termo relacionado à explicação dos tipos de negociação envolver
expressões como “perda” ou “ganho” e por isso evocar sentimentos de
competitividade, o ideal não é observar a negociação sob o ponto de vista da
competição. Tais concepções devem ser consideradas com atenção no contexto de
gestão de conflitos organizacionais. Pensar diferente ou adotar uma perspectiva
divergente de outra pessoa, líder, ou grupos não configura ou estabelece,
necessariamente, uma possibilidade de comparação ou hierarquização, muito
menos perda. Na verdade, se analisarmos bem, mudar de ideia ou aprender com o
ponto de vista oposto ao seu pode significar inclusive um ganho.
Dito isso, salienta-se a importância de compreender a negociação com uma
estratégia de trocas de significados a fim de se estabelecer um padrão mínimo
satisfatório para os envolvidos. Especialmente no contexto organizacional, é muito
proveitoso que pessoas tenham ideias diferentes para atingir o resultado coletivo,
sendo sim, abrir concessões não deve ser entendido como uma perda e, sim, como
parte da rotina do dia a dia que conta com relações profissionais maduras, dispostas
a abrir mão de pontos de vistas individuais para a conquista de resultados coletivos.

Além dos tipos de negociação, identifica-se também diferentes estratégias

relativas ao estilo de administração de conflito. RAHIM (1992) propõe o modelo no
qual é possível identificar em uma matriz o quanto um indivíduo ou membro de uma
equipe tem como intenção defender uma preocupação própria versus sua
disponibilidade em relação à preocupação com os outros. A partir da
correspondência entre tais aspectos, é possível identificar cinco perfis, sendo eles:
Dominante que é considerado inapropriado por sua baixa capacidade de
argumentação. Negação também inapropriado em virtude da dificuldade de se
estabelecer uma conversa e possibilidades resolutivas sem considerar um a
existência de um problema. O perfil prestativo que é apropriado e desejável, porém
ineficaz em relação ao enfrentamento do conflito por ser demasiadamente

concessivo. Integrante que é considerado apropriado e efetivo, pois exercita a

possibilidade de se colocar no lugar do outro, ouvir, negociar e encontrar a solução
satisfatória para todos. E de maneira intermediária, destaca-se o perfil conciliador.
Este não está necessariamente argumentando em algo a seu favor, no entanto tem
a capacidade de conduzir o conflito ouvindo as partes, pontuando quais são as
zonas de atrito, as zonas de possíveis concessões e auxiliando a busca pela melhor
solução para as partes. A proposta segue esquematizada na matriz a seguir:

Figura 7 - Estilos na administração de conflitos

Fonte: RAHIM, 1992.

A negociação faz parte da convivência em grupos e organizações. Robbins

(2005, p. 335) define o termo como barganha, “[...] o processo pelo qual duas ou
mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para elas”. A negociação do tipo mais óbvio compreende o consenso
entre sindicato e empresa; chefes e subordinados, comprador e fornecedor; e a sutil
diz respeito à troca de favores entre colegas de trabalho. Robbins (2005) apresenta
ainda outra vertente da negociação tratada por barganha, cuide-se características
são apresentadas na tabela em sequência:

Tabela 4 - Características da Barganha

Característica da Barganha Característica Distributiva Característica Integrativa

Recursos disponíveis. Quantidade fixa dos Quantidade variável dos

recursos a serem divididos. recursos a serem divididos.

Motivações primárias. Eu ganho, você perde. Eu ganho, você ganha.

Interesses primários. Oposição de um ao outro. Convergência ou
congruência com o outro.

Longo prazo.
Foco do relacionamento. Curto prazo.

Fonte: Robbins (2005)

As estratégias de barganha são apontadas em duas abordagens de forma

geral, integrativa e distributiva:
 Barganha Integrativa: um ou mais acordos podem gerar uma solução
ganha-ganha. Todos os negociadores se sentem satisfeitos.
 Barganha Distributiva: é a negociação da parte que cada um consegue
obter do todo. Ganha-se às custas do oponente, sendo que cada uma das
partes tem seu ponto de interesse e seu ponto de resistência. Há um
espaço de manobra para pleitear suas aspirações.

Sendo assim, a barganha tem suas próprias características, dessa forma está
associada há uma troca mútua de concessões, ou seja, o processo já é destinado à
adequação das possibilidades de troca. O esquema a seguir representa a
demarcação de uma região de possíveis barganhas a serem realizadas. De uma
forma simplificada, pode-se compreender que a ilustração refere-se há uma espécie
de “meio termo” entre as propostas iniciais das partes. Sendo assim, a zona de
convergência ou centralidade entre as propostas é a região com maior chance de
resolução. Como esquematizado, a proposta integral “A” não seria aceita (à extrema
esquerda) assim como a proposta integral “B” também não (à extrema direita).

Figura 8 - Demarcando a área de barganha

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 448.

SAIBA MAIS
Filme sobre o assunto: O Negociador (Regency Enterprises, 1998)
Livro: Tudo o que você precisa saber sobre negociação: O guia completo da
negociação para você desenvolver estratégias e chegar ao acordo em qualquer
situação. (Editora Gente, 2020)
Acesse os links:
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/negociao-e-administrao-de-conflitos/ e
https://administradores.com.br/artigos/a-habilidade-de-negocia%C3%A7%C3%A3o-
na-gest%C3%A3o-de-conflitos-nas-organiza%C3%A7%C3%B5es
Observação: Sobre a temática, é importante que o aluno note a o quão benéfico e
fértil a gestão de conflitos pode ser para uma organização.

Diante dos desafios, o gestor pode se questionar sobre como poderia ser bem
sucedido na habilidade de conciliação e negociação. Por vezes, pode até se perder
no mito de que exige alguma habilidade especial ou que deveria ter nascido com
algum talento específico similar aos mitos relacionados à liderança. No entanto, todo
o processo de negociação é composto por etapas que podem ser detalhadamente
estudadas aprimoradas e aplicadas com excelência. Robins (2010) defende que o
sucesso em um processo de negociação passa por cinco etapas que, se bem
estruturadas e implementadas, auxiliam o gestor.
O processo de negociação compreende as seguintes etapas:
 Preparação e planejamento - realizar um levantamento de qual é a
natureza do conflito, o histórico da negociação, as partes envolvidas e
suas percepções a respeito. Deve-se, ainda, apontar as pretensões em
negociar e as metas a alcançar. Avaliar quais podem ser as possíveis
metas da outra parte, procurando antecipar suas posições e preparar os
argumentos para a negociação.
 Definição das regras básicas - após a elaboração do planejamento e da
estratégia, o próximo passo é definir regras e procedimentos da
negociação: indivíduos que participarão, local, tempo, limitar as questões
a serem debatidas, procedimentos em caso de impasses, expor propostas
e demandas.

 Esclarecimentos e justificativas - explanar as questões iniciais.

Oportunidade de explicar e defender a importância do objeto de
negociação, sem necessidade de confronto. Pode-se utilizar um material
de apoio.
 Barganha e solução de problemas - tentativa de acordo e possível adoção
de concessões.
 Conclusão e implementação - formalização do que foi acordado,
desenvolvimento, implementação e monitoramento do que será
executado. Pode-se utilizar contrato formal ou até mesmo um simples
aperto de mão.

Figura 9 - O processo de negociação

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 452.

O autor ainda defende que o processo de planejamento é essencial para se

obter sucesso durante a negociação de um conflito. Isso porque se espera que, em
um processo de negociação, as partes estejam devidamente informadas sobre os
detalhes envolvidos no conflito. Imagine a seguinte situação no contexto
empresarial, o líder tem uma situação de conflito de horários de seus funcionários e,
ao chegar lá, para tratar o conflito, ele recebe diversas informações em relação à

inadequação das condições de trabalho, fazendo com que as profissionais não só

atrasem, mas também tenham diversos outros problemas. Sendo assim, o sucesso
da negociação não seria possível, pois faltou a execução da etapa inicial, de
planejamento e, portanto, conhecimento do contexto a ser negociado.
Além deste exemplo, tem outros erros comuns na hora da negociação, por
exemplo:
 Negociar com a pessoa errada.
 Insistir em uma posição.
 Sentir-se impotente durante uma negociação.
 Perder o controle da negociação.
 Afastar-se das metas e limites estabelecidos.
 Preocupar-se demais com o outro.
 Pensar na “resposta certa” no dia seguinte.
 Culpar-se pelos erros dos outros.

A partir dos principais erros cometidos no ato de negociação, destaque-se que

o papel do gestor, além do que já foi abordado quanto à condução do conflito tem,
refere-se também a avaliação e determinação sobre quais gargalos são, de fato,
críticos e problemáticos para a organização. Isso porque alguns pontos de
discordância podem significar apenas diferentes pontos de vista ou de percepção.
Dessa forma, alguns gestores podem perder tempo ou destinarem esforços
desnecessários ao entrarem em uma discussão que não terá como resultado uma
solução que seja proveitosa para a organização. A charge a seguir, representada na
figura 10, ilustra um exemplo de um conflito improdutivo, cujas partes podem discutir
por horas a fio sem a possibilidade de conquistar um cenário interessante. A
vantagem do conflito é propiciar um cenário enriquecido, que seja melhor do que as
propostas anteriores e individuais.
A motivação de uma tentativa de resolução de um conflito por meio de uma
negociação deve almejar uma solução que vá além de apenas concordância versus
desistência. Isso porque, conforme ilustrado, às vezes, uma discussão é travada
com os objetivos de concluir quem é o detentor da razão, ou ainda quem apresenta
a versão mais correta. Esta situação não funciona, uma vez que, nas organizações,

como o contexto é sempre dinâmico, é bem provável que ambos estejam corretos e
esse fato não agregar em nada aos objetivos organizacionais. Ou seja, o que
interessa é qual posicionamento é mais adequado, útil, efetivo, econômico entre
outros e não saber “quem tem razão”. Até porque, fatalmente isso irá aguçar o
sentimento de competição e até mesmo coação na equipe.

Figura 10 - Perspectivas

Fonte: MEDEIROS (2016)

Os assuntos e fatores que envolvem cada negociação são os pontos em que

os negociadores devem se concentrar. Diferentemente da intuição, conhecer os
traços de personalidade do oponente não influencia significativamente no processo
de barganha nem sobre os resultados desta. Outro ponto importante, é que a
diferença de gênero não impacta a negociação, caso homens e mulheres disponham
dos mesmos recursos e poder semelhante, seu estilo de negociar em pouco se
diferenciam.

IMPORTANTE
Tanto no ambiente organizacional, como em nossas relações pessoais, vale a pena
avaliar a real motivação ou ainda necessidade de uma discussão. Antes de iniciar
uma argumentação, pode ser de grande utilidade os seguintes
autoquestionamentos: “discutindo isso, quais os frutos promissores poderão
resultar?”, “ao argumentar me contrapondo, eu trago alguma possibilidade de

melhoria para o status inicial ou apenas desenvolver argumentos para me justificar

ou fazer ser compreendido?” “se eu estivesse completamente errado como eu
agiria?”

Quanto às diferenças culturais durante o ato de negociação, os estilos de

negociar variam em cada país, considerando os traços de sua cultura como base.
Este aspecto influencia a quantidade e a forma de preparo que será preciso adotar,
o local onde irá ocorrer e a atenção que se dará à tarefa.
Ainda, as negociações podem ser realizadas por meio de uma terceira parte.
Quando não se atinge um acordo durante a negociação direta, pode-se optar pelo
intermédio da terceira parte, que irá auxiliar a encontrar uma solução satisfatória,
sendo que será possível exercer um papel de mediador, árbitro, conciliador ou
consultor.
 Mediador: terceiro neutro e não coercitivo, que atua em níveis moderados
de conflito e costuma obter uma eficácia expressiva. Relações
trabalhistas e jurídicas cíveis são situações em que se utiliza muito deste
recurso.
 Árbitro: ação voluntária ou compulsória. Terceiro que dita de forma
autoritária o acordo a partir de normas estabelecidas pelas partes
envolvidas, sempre resultando em uma solução. Se uma das partes se
sentir lesada, o conflito pode iniciar-se novamente.
 Conciliador: Intermediário de confiança que conduz a comunicação
informal entre os envolvidos. Utiliza levantamento de dados, interpreta
informações e persuade a negociação. Atuação em disputas de família,
internacionais, trabalhistas e comunitárias.
 Consultor: Induz à melhoria da relação entre as partes para que elas
estabeleçam um acordo. Profissional habilitado em gestão de conflitos e
imparcial, atua a partir de comunicação, análises e conhecimentos
específicos. Processo de longo prazo em que se enfoca na construção de
percepções e atitudes entre as partes.
3.2 SOLUÇÕES SATISFATÓRIAS

Os conflitos podem ser benéficos para a organização a depender da tratativa e

da maneira em que são monitorados e resolvidos. Robbins (2005, p. 342) aponta
que “o ótimo nível seria aquele em que há conflito suficiente para evitar a
estagnação, estimular a criatividade, permitir que as tensões sejam liberadas e o
processo de mudança seja iniciado, mas insuficiente para ser destrutivo ou
prejudicar a coordenação das atividades”.
De acordo com cada situação organizacional, o gestor pode escolher uma
intenção adequada para enfrentar níveis muito altos de conflito e suprimi-los,
podendo se utilizar da competição, da colaboração, do não-enfrentamento, da
acomodação e da concessão. Ainda, por ser a negociação uma atividade cíclica,
deve-se adotar o tipo de barganha correto para otimizar o processo, sendo que a
distributiva se faz no curto prazo e é confrontadora, enquanto a integrativa procura
satisfazer ambas as partes, o que pode implicar gastos a mais de tempo e esforços.
Utilizados de forma positiva a estimular o grupo, os conflitos podem ser uma
forma de introduzir mudanças radicais, facilitar a coesão do grupo, melhorar a
eficácia da equipe e da organização, e ser construtivo em meio a altos níveis de
tensão. O conflito funcional produz benefícios à empresa e auxilia em seu sucesso e
sobrevivência no mercado.
SPAGNOL (2010) realizou um estudo detalhado sobre os conceitos referentes
às melhores estratégias de gestão de conflitos, conforme será retratado mais frente.
A autora retrata diversas possibilidades e reforça a importância e destaque da
negociação. Assim, conforme neste capítulo exploramos de forma mais detalhada, a
estratégia de negociação pode ser tratada por diversos autores como a possibilidade
mais promissora para as organizações em termos de potenciais resultados.
Entretanto, lidar com os conflitos dentro de uma organização é uma demanda
que exige planejamento, estratégias e ferramentas adequadas. Portanto, com intuito
de explorar soluções satisfatórias e que, provavelmente, em outros contextos se
adéquem de uma maneira mais assertiva aos problemas encontrados no cotidiano
organizacional, discute-se alternativas. Assim, com o intuito de enriquecer o
conhecimento do estudante, aborda-se brevemente outras possibilidades a fim de
fornecer ferramentas e estratégias adicionais para atuação no cotidiano de uma

organização, conforme apresentado na figura 10, conforme descrito por SPAGNOL

(2010):

Figura 10: Compilado e Conceitos e Estratégias de Administração de Conflitos

Fonte: SPAGNOL, 2010.

ATENÇÃO!
Muitas teorias da administração contemplam a complexidade do comportamento
humano, por isso todas as orientações discutidas merecem a devida atenção no
intuito de adequar-se ao contexto em que será aplicada. Por isso, todas as
estratégias demandam análise e, por vezes, testes para sua correta avaliação.

3.3 DESAFIOS

Negociar em si é um desafio. O processo de negociação é fortemente

influenciado pela cultura organizacional, assim esta deve estar muito bem alinhada e
definida, além dos objetivos, as metas, a visão e a missão corporativa. Identificar ou
gerar conflitos que sejam funcionais é uma tarefa complexa que requer muita
dedicação. Os estágios do processo de negociação precisam ser bem executados,
e, quando necessário, adotar um terceiro na barganha para atingir resultados
satisfatórios.
O tipo de gerenciamento deve ser ajustado de acordo com as peculiaridades
de cada grupo ou instituição. Ao aplicar mudanças e incentivar a inovação, seu
sucesso dependerá do contexto em que a organização está inserida, devendo haver
planejamento e planos de contingência a possíveis resistências por parte da equipe,
de modo a motivá-la de acordo com os interesses a serem alcançados. As
consequências de uma má administração de conflitos podem ser devastadoras, por
isso se faz importante mantê-los em níveis desejados e controlados.

[...] é necessário clarificar os papéis e responsabilidades na gestão de

conflitos em cada organização, de acordo com seu tamanho, complex idade,
cultura e gestão, capacitando os envolvidos nas novas ferramentas de
resolução de conflitos, inclusive para quando é necessário reconhecer seu
limite de atuação através de recursos internos e a necessidade de utilização
de facilitadores externos. Como isso será possível não apenas medir, como
também otimizar custos, esforços e tempo envolvidos na gestão de conflitos
nas organizações (LEVY et. al., 2016, p.22).

No entanto, conforme já demonstrado, o gestor deve encarar esse benefícios

como grande fonte de diferenciais competitivos. Além disso, ser bem sucedido na
condução de uma equipe especialmente em situações de conflito, não devem ser
encarados como um processo resultante de sorte ou fatores aleatórios, se quer
deve-se imaginar que sejam necessários talentos especiais para que o gestor seja
bem-sucedido.
Um estudo detalhado sobre o conflito, incluindo o seu fator gerador, bem como,
o entendimento dos diferentes pontos de vista e mais um planejamento cuidadoso
sobre como deverá acontecer a negociação são estratégias que aumentam
consideravelmente a chance de sucesso de um gestor. De acordo com Carvalhal et

al. (2012, p.114), “o sucesso em uma negociação depende da escolha da melhor

oportunidade, da obtenção da informação correta e do poder de decisão do
negociador”.
Por fim, faz-se necessário enfatizar que divergências e discordâncias são
naturais e saudáveis, portanto, o fato de existirem, por si só, não configura conflito.
As diferentes percepções devem ser a colhidas e acomodadas durante um processo
gerencial. Não é esperado da interação entre grupos, equipes um consenso
completo, não sendo inclusive desejável, uma vez que das diferenças podem surgir
sempre novas possibilidades.

Resumo
Em geral, conflitos têm muitas formas de serem gerenciados nas organizações.
Existem estratégias para auxiliar na tratativa desses, conforme já foi evidenciado, o
objetivo não é evitar e sem conduzir os conflitos de maneira a extrair identificar
diferenciais e inovação para manter-se competitiva. Sendo assim, os conflitos não
são, por definição, negativos e os possíveis desdobramentos são dependentes das
estratégias de resolução adotadas pela organização. Existem diferentes maneiras de
mediar um conflito, bem como estilos diferentes para lidar com este cenário. A
negociação tem se apresentado como uma maneira mais efetiva e adequado para
as organizações isso alcançarem o sucesso neste quesito. Desta forma, a
negociação pode ser compreendido como um processo onde partes conflituosas
diálogo de maneira argumentar em relação às suas necessidades e possibilidades
de concessão. E ainda neste contexto, a sugestão que melhor se apresenta para
motivar a negociação é aqui almeja uma conquista ganha-ganha, cujas partes
compreendem as necessidades opostas sem abrirem com seções demasiadamente
prejudiciais.

REFERÊNCIAS

ALLAIN, Sophie. Penser la négociation aujourd'hui. Négociations, n. 2, p. 9-14,

2009.

BLAKE, Robert R.; SHEPARD, H. A.; MOUTON, Jane S. Managing Intergroup

Conflict in Industry (Houston, Texas. 1964.)

CUNHA, Pedro. A diversidade de práticas na relação entre género, conflito e

negociação. 2008.

CUNHA, Pedro; LEITÃO, Sofia. Manual de gestão construtiva de conflitos. Porto,

Edições Universidade Fernando Pessoa, p. 21-40, 2011.

CUSTÓDIO, Andreia Sofia Quina. A gestão de conflitos com os stakeholders: a

perspectiva de responsáveis de comunicação das 100 maiores empresas
portuguesas. 2013. Tese de Doutorado. [sn].

DEUTSCH, Morton. The resolution of conflict: Constructive and destructive

processes. Yale University Press, 1973.

DREU, C. De. (1997). Productive Conflict: The Importance of Conflict

Management and Conflict Issue. In: C. De Dreu, & E. Van de Vliert (Eds.). Using
Conflicts in Organizations. London: Sage Publications.

FIGUEIREDO, Lara Joana Lopes de. A gestão de conflitos numa organização e é

a consequente satisfação dos colaboradores. 2012. 206 fls. Dissertação de
mestrado em gestão. Especialização em recursos humanos. Departamento de
Economia, Gestão e Ciências Sociais. Centro Regional das Beiras – Pólo de Viseu.
Universidade Católica Portuguesa, Viseu, março de 2012.

GREENHALGH, Leonard. Interpersonal conflicts in organizations. International

review of industrial and organizational psychology, v. 2, p. 229-271, 1987.

IKEDA, Ana Akemi; CAMPOMAR, Marcos Cortez; VELUDO-DE-OLIVEIRA, TÂNIA

MODESTO. Planejamento de marketing: um estudo no contexto
brasileiro. Revista Base (Administração e Contabilidade) da UNISINOS, v. 4, n. 2, p.
113-125, 2007.

KENNEDY, Gavin. Una nueva forma de negociar: para mejorar resultados.

Deusto, 1998.

LAX, David A.; SEBENIUS, James K. Manager as negotiator. Simon and Schuster,
1987.

LEVY, Fernanda; BURBRIDGE, Marc; FREIRE, Marta; SILVA, Thais. O Papel do

RH na Gestão de Conflitos Organizacionais: Resultados da Pesquisa conduzida
pelo Grupo de Estudos da ABRH-SP sobre Recursos Humanos e a Gestão de

Conflitos Organizacionais 2016. Associação Brasileira de Recursos Humanos. São

Paulo, 2016.

LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Essentials of Negotiation:

New York: McGraw-Hill/Irwin. 2001.

MEDINA, F. J. Autoeficacia y efectividad de las conductas de gestión del

conflicto. 2001. Tese de Doutorado. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla. Creating
Value. Negotiation and Conflict Management Research, 1 (2), 99–134.

Pruitt, D.G. (1981). Negotiation behavior. New York: Academic Press

SALLES, Bianca Guimarães Couto; MELLO, Tamires Rita de. Conflitos

organizacionais: Ameaça ou oportunidade? Pindamonhangaba-SP: FUNVIC
Faculdade de Pindamonhangaba, 2016.

SPAGNOL, Carla Aparecida et al. Conflito organizacional: considerações

teóricas para subsidiar o gerenciamento em enfermagem. Ciência, Cuidado e
Saúde, v. 9, n. 4, p. 822-827, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. [Tradução técnica:

Reynaldo Marcondes] - 11. ed. - São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ROBBINS, Stephen P., JUDGE, Timothy A., SOBRAL, Filipe. Comportamento

organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. [Tradução: Rita de
Cassia Gomes] 14. ed. - São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Rondeau, Alain (1996). “A gestão dos conflitos nas organizações”, In:

CHANLAT, JeanFrançois. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas, 1996. PP 205-25.

THEVENET, A.; DOMERGUE, J.; JOYEUX, A. Traitement chirurgical des

sténoses du tronc cœliaque par ligament arqué du diaphragme. Résultats à long
terme. Chirurgie (Paris), v. 111, n. 10, p. 851-856, 1985.

THOMAS, K. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. In M.

D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psycology, 3(2), 651-717. Chicago: Rand McNally.

Gestão De Conflitos: Transformando Conflitos Organizacionais Em

Oportunidades. rhportal, 2015.Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-
rh/conflitos-transformando-em-oportunidades/>. Acesso em: 04 de ago. De 2019.

Fonte: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo:

Pearson Prenice - Hall, 11 eds., 2005, p.343.

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 442 apud K. Tomas, “Conflict and
negotiation process in organizations”, in M. D. Dunnette e L. M. Hough (Orgs.).

Handbook of industrial & organizational psychology, 2. ed., v. 3. Palo alto, CA:

Consulting psychologists press, 1992, p. 668. Reproduzido com permissão.

Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 444 baseado em S. P. Robbins,

Managing Organizational Conflict: A nontraditional approach. Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 1974, p. 59-89.

FONTE: DAFT, Richard L. Oganization Theory an Design. Cincinnari: Thompson

(ITP), 1998. p. 500.

Fonte: Representação proposta pelos pesquisadores baseada em RAHIM, M.

Afzalur. Managing conflict in organizations. New York: Praeger, 1992.

Você também pode gostar

Motivaçao Dos Alunos
Ainda não há avaliações
Motivaçao Dos Alunos
7 páginas
Você RH - Edição 97 (2025-04 & 2025-05)
Ainda não há avaliações
Você RH - Edição 97 (2025-04 & 2025-05)
68 páginas
Modelo - Avaliação 360º
Ainda não há avaliações
Modelo - Avaliação 360º
3 páginas
Processo de Luto TCC
100% (3)
Processo de Luto TCC
4 páginas
+ de 400 Mapas Mentais para o INSS-1-52
100% (1)
+ de 400 Mapas Mentais para o INSS-1-52
52 páginas
Perspectiva Sobre Os Desafios Do Pipeline de Liderança - Robert Half
Ainda não há avaliações
Perspectiva Sobre Os Desafios Do Pipeline de Liderança - Robert Half
11 páginas
Psicologia Da Motivação - Paul Weber
Ainda não há avaliações
Psicologia Da Motivação - Paul Weber
54 páginas
Desenvolvimento de Pessoas
Ainda não há avaliações
Desenvolvimento de Pessoas
23 páginas
Apostila - Remuneração Estratégica
Ainda não há avaliações
Apostila - Remuneração Estratégica
51 páginas
Experimentar o Ser - Uma Simples Meditação - Mooji - 06.05.2012
Ainda não há avaliações
Experimentar o Ser - Uma Simples Meditação - Mooji - 06.05.2012
2 páginas
Gerenciamento De Crise
No Everand
Gerenciamento De Crise
Carlos Castelo Paes Lima Rodrigues
Ainda não há avaliações
Janela de Johari - Teste Janela de Johari
Ainda não há avaliações
Janela de Johari - Teste Janela de Johari
6 páginas
01 Apostila Liderança - Gestão de Equipes - 2023
Ainda não há avaliações
01 Apostila Liderança - Gestão de Equipes - 2023
46 páginas
Recursos Humanos
Ainda não há avaliações
Recursos Humanos
55 páginas
Unid - 1 Isabel Gestao de Pessoas
Ainda não há avaliações
Unid - 1 Isabel Gestao de Pessoas
101 páginas
Curso Gestão de Conflitos
Ainda não há avaliações
Curso Gestão de Conflitos
67 páginas
Apresentacoes em Publico
Ainda não há avaliações
Apresentacoes em Publico
17 páginas
Competências e Estratégias para Lidar Com Funcionários Confituosos e Contraproducentes
Ainda não há avaliações
Competências e Estratégias para Lidar Com Funcionários Confituosos e Contraproducentes
16 páginas
Atração, Desenvolvimento E Retenção de Talentos
Ainda não há avaliações
Atração, Desenvolvimento E Retenção de Talentos
22 páginas
Cultura de Confiança
Ainda não há avaliações
Cultura de Confiança
29 páginas
O Destravar Da Inteligência Emocional
Ainda não há avaliações
O Destravar Da Inteligência Emocional
202 páginas
9 - Relacionamento Interpessoal 1 PDF
Ainda não há avaliações
9 - Relacionamento Interpessoal 1 PDF
16 páginas
Relações Interpessoais
100% (1)
Relações Interpessoais
32 páginas
Artigo 2-Ética Nos Processos de Recrutamento e Seleção
Ainda não há avaliações
Artigo 2-Ética Nos Processos de Recrutamento e Seleção
5 páginas
Assédio e Discriminação
Ainda não há avaliações
Assédio e Discriminação
26 páginas
Gestão de Conflitos - Sessão IV
Ainda não há avaliações
Gestão de Conflitos - Sessão IV
21 páginas
37 Modelo Indicadores de R&S
Ainda não há avaliações
37 Modelo Indicadores de R&S
68 páginas
A Liderança Na Gestão de Equipes
Ainda não há avaliações
A Liderança Na Gestão de Equipes
50 páginas
Como Se Comportar em Uma Entrevista de Emprego
Ainda não há avaliações
Como Se Comportar em Uma Entrevista de Emprego
34 páginas
Manual para Aconselhamento de Carreira Fundamentado No Modelo de ConstruÃ Ã o de Carreira (2021)
Ainda não há avaliações
Manual para Aconselhamento de Carreira Fundamentado No Modelo de ConstruÃ Ã o de Carreira (2021)
116 páginas
T&D Chiavenato
Ainda não há avaliações
T&D Chiavenato
23 páginas
E-Book de Liderança
Ainda não há avaliações
E-Book de Liderança
16 páginas
Agilidade Emocional - Artigo
Ainda não há avaliações
Agilidade Emocional - Artigo
6 páginas
25.01 - Psico - AUTOAVALIAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - Aula
Ainda não há avaliações
25.01 - Psico - AUTOAVALIAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - Aula
6 páginas
E-Book Mapa Literário Do Líder 1
Ainda não há avaliações
E-Book Mapa Literário Do Líder 1
17 páginas
Rececionista de Hotel ReferencialEFA
Ainda não há avaliações
Rececionista de Hotel ReferencialEFA
6 páginas
A Busca Por Novos Colaboradores Através Do Recrutamento e Seleção
Ainda não há avaliações
A Busca Por Novos Colaboradores Através Do Recrutamento e Seleção
8 páginas
Ebook+ +Seja+Diferente+Nas+Pequenas+Coisas+PDF
Ainda não há avaliações
Ebook+ +Seja+Diferente+Nas+Pequenas+Coisas+PDF
200 páginas
(PT) Liderando para o Sucesso
Ainda não há avaliações
(PT) Liderando para o Sucesso
5 páginas
Apostila Maratona Da Empregabilidade
100% (1)
Apostila Maratona Da Empregabilidade
21 páginas
Aula 7 - Processos de Treinamento
Ainda não há avaliações
Aula 7 - Processos de Treinamento
21 páginas
A Importância Da Comunicação No Ambiente de Trabalho
Ainda não há avaliações
A Importância Da Comunicação No Ambiente de Trabalho
5 páginas
Panorama de Sentimento Das Liderancas VF 1 1
100% (1)
Panorama de Sentimento Das Liderancas VF 1 1
34 páginas
HSM O Nível de Talento Ótimo
Ainda não há avaliações
HSM O Nível de Talento Ótimo
4 páginas
N2 - Cultura e Clima Organizacional
Ainda não há avaliações
N2 - Cultura e Clima Organizacional
5 páginas
Pos Gestao Coach e Desenvovimento de Pessoas
Ainda não há avaliações
Pos Gestao Coach e Desenvovimento de Pessoas
27 páginas
Tipos de Coaching
Ainda não há avaliações
Tipos de Coaching
2 páginas
Gestão de Pessoas - Livro Estudante
Ainda não há avaliações
Gestão de Pessoas - Livro Estudante
119 páginas
Arh Staff Linha
Ainda não há avaliações
Arh Staff Linha
10 páginas
Os Diferentes Tipos de Liderença e Sua Influência No Clima Organizacional
Ainda não há avaliações
Os Diferentes Tipos de Liderença e Sua Influência No Clima Organizacional
15 páginas
Conquist - Mba em Customer Experience & Employee Experience
Ainda não há avaliações
Conquist - Mba em Customer Experience & Employee Experience
12 páginas
Manual de Psicologia Organizacional
Ainda não há avaliações
Manual de Psicologia Organizacional
48 páginas
Dinâmica - CÍRCULO DA CONFIANÇA
Ainda não há avaliações
Dinâmica - CÍRCULO DA CONFIANÇA
6 páginas
Gestão de Pessoas
Ainda não há avaliações
Gestão de Pessoas
29 páginas
Gestãode Pessoas Enap
Ainda não há avaliações
Gestãode Pessoas Enap
101 páginas
EBook Estilos de Liderança
100% (2)
EBook Estilos de Liderança
13 páginas
LEI 811290 Estatuto Dos Servidores Publicos Federais
100% (1)
LEI 811290 Estatuto Dos Servidores Publicos Federais
92 páginas
Diagnóstico Organizacional
Ainda não há avaliações
Diagnóstico Organizacional
3 páginas
DISC - Pioneiro Dominante - PropoÌ Sito MAIOR
Ainda não há avaliações
DISC - Pioneiro Dominante - PropoÌ Sito MAIOR
13 páginas
SLIDES - A Importância Da Comunicação Assertiva
100% (1)
SLIDES - A Importância Da Comunicação Assertiva
16 páginas
PROVA 1° ANO IMT PD 2022 3º Bimestre
Ainda não há avaliações
PROVA 1° ANO IMT PD 2022 3º Bimestre
2 páginas
Team Building inside 2 - Comunicação: Criar e viver o espírito de equipe!
No Everand
Team Building inside 2 - Comunicação: Criar e viver o espírito de equipe!
Cristina Rebiere
Ainda não há avaliações
Lista de Revisão - 1 Etapa Prova
Ainda não há avaliações
Lista de Revisão - 1 Etapa Prova
3 páginas
LIVRO - Psicologia Social - o Homem em M-with-cover-page-V2
Ainda não há avaliações
LIVRO - Psicologia Social - o Homem em M-with-cover-page-V2
221 páginas
Dor e Emocão Pesquisas
Ainda não há avaliações
Dor e Emocão Pesquisas
6 páginas
Linha Do Tempo Da Evolução Da Psicologia Até A Teoria Computacional Da Mente.
Ainda não há avaliações
Linha Do Tempo Da Evolução Da Psicologia Até A Teoria Computacional Da Mente.
1 página
Mini Ebook para Concurseiros
Ainda não há avaliações
Mini Ebook para Concurseiros
14 páginas
Oficina Diário Das Emoções e Recursos Terapêuticos
100% (4)
Oficina Diário Das Emoções e Recursos Terapêuticos
15 páginas
VLC - Teorias Da Violência de Nicole Keenan - 2020
Ainda não há avaliações
VLC - Teorias Da Violência de Nicole Keenan - 2020
4 páginas
Ficha de RPG 230417 171355
Ainda não há avaliações
Ficha de RPG 230417 171355
2 páginas
Proposta de Projeto
Ainda não há avaliações
Proposta de Projeto
2 páginas
Conhecendo Nossas Emoções
100% (1)
Conhecendo Nossas Emoções
13 páginas
W de Psicologia Geral
Ainda não há avaliações
W de Psicologia Geral
14 páginas
Falácias Causais
Ainda não há avaliações
Falácias Causais
16 páginas
Trabalho Do 1 Grupo, 2 Ano Laboral. Ensino de Geografia
Ainda não há avaliações
Trabalho Do 1 Grupo, 2 Ano Laboral. Ensino de Geografia
14 páginas
Frei Luís de Sousa - Resumo Por Ato
100% (1)
Frei Luís de Sousa - Resumo Por Ato
7 páginas
Caso Prático (Ambiente Virtual T. A.) - Allana
100% (1)
Caso Prático (Ambiente Virtual T. A.) - Allana
2 páginas
Exercícios de Fixação - P2
Ainda não há avaliações
Exercícios de Fixação - P2
7 páginas
Dinâmica de Apresentação Clube de SÁUDE E BEM ESTAR
Ainda não há avaliações
Dinâmica de Apresentação Clube de SÁUDE E BEM ESTAR
2 páginas
Relato de Caso e Revisão de Literatura - Estimulação Cerebral Profunda para Tratamento de Casos Refratários de Transtorno Obsessivo Compulsivo
Ainda não há avaliações
Relato de Caso e Revisão de Literatura - Estimulação Cerebral Profunda para Tratamento de Casos Refratários de Transtorno Obsessivo Compulsivo
11 páginas
Caderno Projeto de Vida Tec Adm
Ainda não há avaliações
Caderno Projeto de Vida Tec Adm
3 páginas
Estudo Dirigido - Literatura Infantil
Ainda não há avaliações
Estudo Dirigido - Literatura Infantil
4 páginas
Baralho Maria Padilha Financeiro
Ainda não há avaliações
Baralho Maria Padilha Financeiro
7 páginas
Prof Cleudice Português 7º Ano 23-08 A 03-09
100% (1)
Prof Cleudice Português 7º Ano 23-08 A 03-09
2 páginas
A Atuação Da Psicologia Nas Visitas Domiciliares Do CRAS: The Activity of Psychology in Domestic Visits in CRAS
Ainda não há avaliações
A Atuação Da Psicologia Nas Visitas Domiciliares Do CRAS: The Activity of Psychology in Domestic Visits in CRAS
17 páginas
As Arvores de Conhecimentos
Ainda não há avaliações
As Arvores de Conhecimentos
5 páginas
Aula 5 - Interação Autor-Texto-Leitor e Inferências
Ainda não há avaliações
Aula 5 - Interação Autor-Texto-Leitor e Inferências
20 páginas
Masoquismo
Ainda não há avaliações
Masoquismo
9 páginas
Guiao Leitura PRL 1º Semestre Joana Jardim
Ainda não há avaliações
Guiao Leitura PRL 1º Semestre Joana Jardim
5 páginas
A Importância e As Funções Da Psicologia Organizacional e Do
Ainda não há avaliações
A Importância e As Funções Da Psicologia Organizacional e Do
10 páginas