2o Grupo

Juliasse Floriano Castiano

Maria R. M. Chauchane

Mário Januário António

2º Tema; Estilos de gestão de conflitos

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos com Habilitação em Higiene e Segurança no
Trabalho
4º Ano

Universidade Licungo
Quelimane
2021
 Juliasse Floriano Castiano

Maria R. M. Chauchane

Mário Januário António

2º Tema; Estilos de gestão de conflitos

Trabalho em grupo de carácter avaliativo a

ser entregue na cadeira de Gestão de
conflitos e negociação leccionado pelo
docente: dr. Piter Mugua

Universidade Licungo
Quelimane
2021
Índice Pág.
Introdução................................................................................................................................................3
Objectivo..................................................................................................................................................4
Objectivo geral.........................................................................................................................................4
Metodologia.............................................................................................................................................4
1.Conceito de Conflito.............................................................................................................................5
1.1.Tipos de Conflitos..............................................................................................................................5
1.2.Factores que Desencadeiam os Conflitos............................................................................................5
2. Estilos de gestão de conflitos................................................................................................................6
Cinco (5) estilos de gestão de conflitos....................................................................................................7
Estilo competitivo....................................................................................................................................7
Estilo de evitamento.................................................................................................................................7
Estilo de compromisso.............................................................................................................................7
Estilo de acomodação...............................................................................................................................7
Estilo de colaboração................................................................................................................................8
2.1.1. Abordagem dicotómica...................................................................................................................8
2.1.2. Abordagem de Putnam e Wilson....................................................................................................8
2.1.3. Abordagem Bidimensional.............................................................................................................8
2.1.4. Modelo de Rahim e Bonoma (1979)...............................................................................................9
2.1.5. Abordagem de Rubin, Pruit e Kim (1994)....................................................................................10
2.2. Factores que influenciam os estilos de gestão de conflitos..............................................................10
Conclusão...............................................................................................................................................12
Referências bibliográfica........................................................................................................................13
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Introdução
Neste presente trabalho, iremos abordar sobre os estilos de gestão de conflitos. Chiavenato
(1998), diz que quando os conflitos são ignorados, parcialmente resolvidos ou mal solucionados
geram uma pendência entre os envolvidos podendo afectar de imediato ou em longo prazo o
desempenho da organização. Os conflitos, se mal administrados trazem graves consequências à
organização, um conflito mal gerenciado traz consigo desperdício de tempo, colocação do bem-
estar pessoal acima dos objectivos da organização, incompatibilidade entre as partes envolvidas,
interferência nas metas e objectivos do “rival”, hostilidade, visão distorcida do membro ou grupo
em relação ao outro, considerando-se como virtuoso e aos outros como inimigos a serem
vencidos, gera muitas vezes ódio entre os envolvidos dificultando cada vez mais a comunicação e
entrosamento entre os envolvidos, diminuindo cada vez mais as chances de um entendimento.
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Objectivo

Objectivo geral
 Analisar os estilos de gestão de conflitos

Objectivo específico

 Caracterizar os estilos de gestão de conflitos

 Identificar os estilos de gestão de conflitos

Metodologia
LAKATOS & MARCONI (2003) afirmam que, método é o conjunto das actividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo - conhecimentos
válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista.
Para a realização do presente trabalho foi preciso uma consulta bibliográfica e materiais digitais.
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1.Conceito de Conflito
Robbins (2004) ensina que o conflito é a execução intencional de esforços de A com intuito de
impedir através de acções contrarias os esforços de B, impedindo assim a consecução de suas
tarefas ou metas.

O conflito é definido por Dubrim (2006), como sendo um choque de personalidade entre duas
pessoas, baseado em diferenças de atributos, preferências, idade, raça, etnia, interesses, valores e
estilos que leva a oposição ou resistência podendo acarretar a elevação de alguma tensão.

O conflito pode ser funcional ou disfuncional. O funcional esta relacionado a tarefa e ao processo
e o disfuncional ao relacionamento. Os conflitos funcionais são bons e apoiam os objectivos do
grupo, melhorando seu desempenho de uma forma construtiva para a organização, os
disfuncionais são os que atrapalham o bom desenvolvimento do grupo, de forma destrutiva tanto
para o grupo quanto para os objectivos da organização.

1.1.Tipos de Conflitos
Robbins (2003) revela que pesquisas apontam três tipos de conflitos: os de relacionamento, os de
tarefa e os de processo. O conflito de relacionamento é causado pela diferença pessoal entre os
integrantes e é muitas vezes considerado um conflito disfuncional, o conflito de tarefas envolve
os objectivos do trabalho e o de processos que emergem da execução do trabalho.

1.2.Factores que Desencadeiam os Conflitos

Segundo Chiavenato (2009; 2010), são basicamente três condições que desencadeiam os conflitos
dentro das organizações:

 Diferenciação de actividades ou Maior Especialização: com o crescimento das organizações são

criados grupos diversos e específicos, com essa maior especificação os grupos passam a ver as
mesmas questões de diferentes perspectivas, desenvolvendo linguagens e objectivos próprios e
são esses objectivos que ao se diferenciarem dos demais podem desencadear conflitos;

 Recursos Compartilhados: Como normalmente os recursos disponíveis nas organizações são

escassos ou limitados e são divididos entrem os sectores, quando uma área ou sector resolve
aumentar o uso desses recursos, outra equipe perde esse percentual de recurso o que gera
desavenças entre os grupos;
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 Actividades interdependentes: Dentro das organizações todos dependem um dos outros e na

medida em que um sector não pode dar continuidade em suas actividades sem que a o outro tenha
realizado a sua parte há um conflito, nesse caso existe a oportunidade de uma equipe auxiliar ou
prejudicar a realização das actividades dos colegas.

2. Estilos de gestão de conflitos

Como referido anteriormente, em muitas situações torna-se imperativo a gestão eficaz do conflito
e não a sua eliminação ou resolução. No entanto, Rahim (2002) refere que ainda não existe
literatura suficiente com um conjunto de regras sobre quando manter reduzir ou ampliar o
conflito bem como linhas de orientação de como pode ser mantido, reduzido ou ampliado. Não
existem ainda regras de como é possível gerir um conflito quando este envolve vários pontos de
divergência.
Por forma à gestão de conflito ser eficaz esta deve seguir certos critérios que são enumerados por
Rahim (2002):

 Eficácia e aprendizagem organizacionais - é expectável que a aprendizagem leve a uma

longevidade em termos de eficácia. Assim as estratégias de gestão de conflitos devem ser
propostas para impulsionarem o pensamento critico e inovador que levando a um
diagnostico e intervenção mais assertivos.

 Necessidades dos stakeholders - a gestão de conflitos deve ser pensada de maneira a

satisfazer as necessidades e expectativas doe stakeholders.

 Um gestor deve reger-se por um comportamento ético e fomenta-lo na organização sendo

expectável que se tal não acontecer a organização deve ser alertada e sanções devem ser
impostas.

Existem nas organizações processos dinâmicos que levam ao desenvolvimento do conflito no

qual as partes se influenciam mutuamente. Quando uma parte percepciona um potencial conflito
passando a agir de acordo com esses sentimentos. A reacção gerada pela outra parte pode ser
positiva ou negativa resultando numa intensificação do conflito ou numa forma de resolução.
Assim sendo, como é possível gerir um conflito quando ambas as partes consideram os seus
interesses importantes e divergentes?
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Existem vários estilos de resolução de conflitos, podendo assumir um carácter mais estrutural,
presente na realidade organizacional enfatizando mecanismos de integração e de diferenciação,
que segundo Rahim (2002) a organização poderá beneficiar com a alteração da intensidade
(redução ou potencialização) dos conflitos mais do que com a sua resolução, ou de carácter mais
comportamental, tendo como objectivo a resolução, sendo que serão sempre de situações
divergentes entre uma ou mais partes numa relação de interdependência (Cunha & Leitão, 2011).

2.1.Cinco (5) estilos de gestão de conflitos

Estilo competitivo
Vamos começar pelo estilo competitivo, que reflecte a assertividade para impor os seus próprios
interesses. É um estilo que é mais usado quando as situações são prioritárias, de maneira rápida e
decisiva, que se tornam necessárias e imprescindíveis para uma das partes. Neste estilo o foco é
ganhar, pois não há solução que beneficie ambas as partes.

Estilo de evitamento
No estilo de evitamento assume-se uma postura que não é assertiva nem cooperativa, como o
nome já sugere, há uma fuga ou até mesmo negação do conflito. Neste estilo, as partes, ou uma
das partes, adia o máximo possível o confronto e pode ser útil quando o assunto é corriqueiro, ou
quando percebemos que aquela “batalha” não vale a pena, ou, até mesmo, quando irá causar um
desentendimento que pode ser desagradável e dispendioso. Basicamente, neste estilo o indivíduo
“fecha-se em copas”.

Estilo de compromisso
O estilo de compromisso tem algumas partes do estilo da assertividade e do de cooperação, é
parecido com o de cooperação, mas implica que ambos abdiquem de algo. Neste estilo ambas as
partes são importantes, ambos têm igualdade de poderes, ambos querem diminuir as diferenças
ou querem uma solução temporária, sem que a questão de tempo seja uma variável. No estilo de
compromisso há uma procura pela realização parcial do objetivo em prol do fim do conflito, aqui
tem de haver “jogo de cintura”.

Estilo de acomodação
O estilo de acomodação retrata um alto grau de cooperação, neste caso pode funcionar melhor
quando as pessoas reconhecem que estão erradas, quando o assunto é mais importante para um
dos lados do que para o outro, quando se pretende construir relações sociais que podem vir a ser
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úteis em outras situações ou quando o importante é manter a harmonia. Como o nome já sugere,
neste estilo “vai-se estando”, ou seja, uma das partes abre mão dos seus objectivos.

Estilo de colaboração
Por fim, o estilo de colaboração, que pode ser o mais completo, pois reflecte um alto grau de
cooperação e assertividade. Quando o assunto é importante para ambas as partes este é o estilo
mais indicado, utiliza-se a negociação para que cheguem a um consenso e a uma solução onde
todos saem a ganhar. O objectivo deste estilo é que, em conjunto, encontrem uma solução que
seja boa para as duas partes.

2.1.2. Abordagem dicotómica

Deutsch (1973), propõe a aproximação dicotómica distinguindo duas formas de gerir o conflito:
Cooperação com uma construção positiva da relação de interdependência dos sujeitos) e
competição (processo em que a relação de interdependência é vista como negativa). É
denominada a teoria da cooperação e da competição, parte de uma premissa geral que define a
influência e a interdependência das metas sobre a dinâmica da interação e os resultados da mesma
(Jaca & Díaz,2009).
A abordagem dicotómica de Deustch é apontada por alguns autores como insuficiente pois não
traduz a diversidade de comportamentos apresentados pelos indivíduos (Cunha & Leitão, 2011).

2.1.3. Abordagem de Putnam e Wilson (1982)

Putnam e Wilson propõem três estilos de resolução de conflitos, sendo eles:
 A não confrontação (evitar o confronto ou ceder perante a outra parte).
 Orientação para a solução (procura de compromisso satisfatório para ambas as partes).
 Controlo (procura de acordo satisfatório para o próprio. Este modelo não diferencia a não
confrontação com a orientação para a solução sendo que esta é apontada pelos autores
como a sua limitação (Cunha & Leitão, 2011).

2.1.4. Abordagem Bidimensional

As abordagens bidimensionais têm a concordância de vários autores ao nível individual e grupal,
onde podemos assumir perante o conflito cinco estilos negociais. A abordagem bidimensional
baseia-se nos interesses das partes em conflito. Toma como referencia os trabalhos de Blake e
Mouton (1964) e a teoria de cooperação e competição de Deutch (1973), centrando-se no
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interesse, como fator determinante da interação das partes. As abordagens de Thomas e Rahim
são semelhantes (Cunha & Leitão, 2011).

2.1.5. Modelo de Rahim e Bonoma (1979)

Neste modelo existem duas dimensões básicas: preocupação com próprio (elevada ou baixa
satisfação das sua necessidades e preocupação (elevada ou baixa) em satisfazer as necessidades
dos outros. Estas duas dimensões combinadas produzem cinco estilos específicos de como lidar
com o conflito (Rahim, 1992).

 Evitamento - baixa preocupação consigo e com os outros, tenta evitar o conflito, pode
adiar o assunto até ao momento mais apropriado ou a pessoa pode retirar-se do cenário de
ameaçador.
 Acomodação - baixa preocupação consigo próprio e elevada preocupação com os outros,
tanta minimizar as diferenças e focar o esforço na resolução do problema nos pontos
comuns às partes a fim de satisfazer a outra parte tem como objectivo a coexistência
pacífica e o reconhecimento de interesses comuns, existe um elemento de generosidade,
bondade e obediência relativamente á outra parte.

 Integração - elevada preocupação com os outros e consigo próprio, muito útil quando
estamos perante problemas complexos, implica assertividade e colaboração entre as
partes, troca de informação. O foco deste estilo é a resolução de problemas, sendo este o
mais eficaz na resolução de conflitos. Está patente o ganhar/ganhar no qual os assuntos
são discutidos e resolvidos para beneficio de ambas as partes. É alcançada através da
confrontação dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e
que merece atenção. É utilizada quando o interesse de ambos os lados é importante.

 Dominação - elevada preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação com os

outros. Este estilo está associado a um autoritarismo, reflectindo uma preocupação em
impor o interesse do próprio. Um indivíduo com este estilo faz tudo para ganhar ou atingir
o seu objectivo, frequentemente ignorando as necessidades da outra parte.
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 Concessão Mútua - preocupação média com o próprio e com os outros. É um estilo

intermédio em que ambas as partes cedem para conseguir ganhar outras coisas. Ambas as
partes têm igual poder, normalmente sem pressão de tempo tende-se a chegar a uma
solução temporária em que nenhuma das partes se sente totalmente satisfeita, podendo em
base manter-se os pressupostos para futuros conflitos (Rahim, 2002).

As Dimensões Cognitivo-afectivas espelham as intenções das partes em alcançar, desenvolver e

distribuir os resultados obtidos (Cunha & Leitão, 2011).

2.1.6. Abordagem de Rubin, Pruit e Kim (1994)

Esta abordagem define dois eixos sendo estes os interesses pelos resultados dos próprios e o
interesse pelos resultados da outra parte. A resolução de problemas vai ser a tradução entre o
cruzamento destas duas dimensões e o grau de interesse (baixo ou elevado). Assim são
encontrados:

 Rivalidade, competição ou dominação, quando estamos perante um interesse elevado

pelos resultados do próprio e baixo interesse pelos resultados do outro,

 Concessão, cedência ou cooperação, quando o interesse é elevado pelos resultados da

outra parte e baixo interesse pelos resultados do próprio,

 Inacção, quando existe um baixo interesse pelos resultados de ambas as partes (Cunha &
Leitão, 2011).

2.2. Factores que influenciam os estilos de gestão de conflitos

As características individuais e de personalidade assim como as estratégias definidas são

determinantes para a eficácia da negociação.
O conflito existe em todos os lados e está bem patente no “ seio “ das organizações que tendem a
gerar conflitos. Existem obstáculos que são mais evidentes á gestão dos conflitos, entre eles estão
a distinção entre problema e conflito, como já vimos anteriormente,” ler” o conflito através de
percepções muitas vezes enviesadas, não favorecimento da comunicação entre as partes e
posicionamento rígido dos envolvidos, culpabilizações, continuar uma ou ambas as partes presas
a situações passadas, não valorizar necessidades expectativas e interesses dos outros ausência ou
má gestão dos recursos, negar-se a negociar com a outra parte (Cunha & Leitão, 2011).
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Diferenças individuais como género, idade, crenças valores experiencia ou mesmo personalidade
têm uma influência muito marcada no estilo adotado de lidar com o conflito (McIntyre, 2007).
Em estudos recentes demonstram um grande impacto da personalidade na adoção dos vários
estilos de resolução de conflitos.
Cunha (2003), num estudo exploratório com um total de 128 sujeitos de vários contextos sociais,
demonstrou existirem diferenças significativas nas variáveis idade, profissão, tempo de
experiência e tipo de negociador, embora os resultados não demonstrando diferenças com base no
género. Neste estudo, apesar das mulheres partilharem da mesma opinião que os homens, foi
evidenciada alguma diferença referente ao estilo de resolução do conflito.

Concessão mútuo (compromisso), apresentando assim maior tendência ao compromisso do que

os seus colegas homens. Um dos fatores que mais tem impacto na gestão do conflito é a
personalidade. Chanin & Schneer (1984) detetaram que as pessoas mais emotivas preferiam
enfrentar o conflito através dos estilos de concessão mutua e acomodação, enquanto os mais
intelectuais (racionais) preferiam utilizar os estilos dominação e integração (McIntyre, 2007).
Igualmente num estudo incluindo 234 administradores de doze universidades do estado de Ohio
(EUA), Neff (1986) reportou que as mulheres utilizavam mais o estilo de concessão mútua com
os seus superiores homens. Quanto aos outros estilos de resolução de conflitos não foram
encontradas quaisquer diferenças entre homens e mulheres (McIntyre, 2007).
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Conclusão
Depois de um estudo minucioso sobre o tema foi possível reter conhecimentos sobre o mesmo, e
podemos constatar que Obviamente, é importante perceber que não há uma pessoa que resolva
(sempre) todos os conflitos usando apenas um estilo de gestão de conflitos, a organização é feita
de pessoas e para cada situação que surge é preciso avaliar e usar competências como a
negociação, a comunicação e a assertividade para encontrar soluções.

De afirmar que é um grande prazer fazer trabalho desta natureza e com tema de extrema
importância como a que acabamos de tratar pois, todos temas de estudo necessitam sempre que o
estudante esteja dotado de conhecimentos sobre a matéria e consiga transmitir em apreço no
campo académico.
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Referências bibliográfica

Almeida, L. & Freire, T. (2000). Metodologia da Investigação Em Psicologia e Educação.

Psiquilíbrios. Braga Anastasi, A. (1977). Testes Psicológicos. São paulo: EPU Cunha, P. (2003).
Algumas reflexões sobre eficácia em negociação: Resultados de um estudo Experimental. IV
Congresso Português de Sociologia Cunha, P., Rego, A., Cunha, R. & Cabral Cardoso, C. (2004).

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Conflito e Negociação. (2ª Ed.). Porto: Asa.

Cunha, P. (2008). A diversidade de práticas na relação entre Género, Conflito e Negociação.

Revista Faculdade de Ciências Humanas e Sociais da UFP, 5, 266 – 279.

Cunha, P. & Leitão, S. (2011). Gestão Construtiva de Conflitos. Porto: Universidade Fernando
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Chiavenato, I. (2004). Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações.(8ª Ed.). São
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