RESUMO RICHARD DAFT- ORGANIZAÇÃO, TEORIA E PROJETOS

PREFÁCIO

Capítulo novo descreve impacto crescente da tecnologia da informação e ênfase na administração do

conhecimento nas organizações de hoje.

CAPÍTULO 1 – ORGANIZAÇÃO E TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

DESAFIOS ATUAIS PARA AS ORGANIZAÇÕES

Competição global Vários componentes da organização são projetados para desempenhar funções chaves nos subsistemas
Ética e responsabilidade social apresentados. HENRY MINTZBERG SUGERE QUE TODA A ORGANIZAÇÃO POSSUI CINCO
Turbulência organizacional COMPONENTES BÁSICOS :
O comércio eletrônico e as redes sociais
Diversidade da força de trabalho
Administração do conhecimento e informação

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO -ENTIDADES SOCIAIS, DIRIGIDAS POR METAS,

DESENHADAS COMO SISTEMAS DE ATIVIDADES DELIBERADAMENTE ESTRUTURADOS E
COORDENADOS, E LIGADAS AO AMBIENTE EXTERNO.

IMPORTÂNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

ALTA ADMINISTRAÇÃO Subsistema distinto responsável pela direção e coordenação de outras

partes da organização.Direção, ESTRATÉGIA, METAS ,
POLÍTICAS E OBJETIVOS de TODA A ORGANIZAÇÃO.

ADMINISTRAÇÃO Responsável pela coordenação e implementação no NÍVEL

IMPORTANTE : Organizações como sistemas abertos MÉDIA DEPARTAMENTAL.NAS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS SÃO
RESPONSÁVEIS PELA MEDIAÇÃO ENTRE ALTA
SISTEMA – Conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as e ADMINISTRAÇÃO E NÚCLEO TÉCNICO
emite saídas para o ambiente externo. Necessita retroação, energia.
NÚCLEO TÉCNICO Inclui PESSOAL QUE REALIZA O TRABALHO BÁSICO DA
SISTEMA FECHADO – Não dependeria do ambiente, autônomo, encerrado e isolado do mundo ORGANIZAÇÃO. Função do subsistema de produção e é responsável
externo.Na prática não existe, foi considerado nos estudos iniciais para enfatizar importância do ambiente (OPERACIONAL)
por gerar saídas de produtos e serviços. Envolve OPERADORES QUE
externo. Alguns autores consideravam estes sistemas como sistemas internos. Ex: Máquina de escrever EXECUTAM O TRABALHO BÁSICO diretamente relacionado à
fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
SISTEMAS ABERTOS – Dever interagir com o ambiente para sobreviver, consome e exporta recursos
para o ambiente. Troca energia . Não pode se isolar. Deve se modificar continuamente e adaptar-se ao SUPORTE TÉCNICO AJUDA A ORGANIZAÇÃO A ADAPTAR-SE AO
ambiente.Ex: ser humano, planetas, cidades. AMBIENTE.Engenheiros e pesquisadores procuram problemas,
(TECNOESTRUTURA)
oportunidade e avanços tecnológicos. TECNOLOGIA E P E D.
O sistema é composto de vários subsistemas , que desempenham funções específicas necessárias à
sobrevivência organizacional : ( JÁ CAIU EM PROVA) SUPORTE Operação uniforme e conservação da organização.Ex: Rh(recrutamento,
SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO – Gera as saídas de produtos e serviços. ADMINISTRATIVO seleção, remuneração, benefícios, treinamento).
SUBSISTEMA DE LIMITES DE FRONTEIRAS( COBERTURA DAS FRONTEIRAS) –
(ASSESSORIA DE APOIO) Inclui manutenção, limpeza das instalações e equipamentos(reparo de
Responsáveis pelas trocas com o ambiente externo.Ex: compra de suprimentos ou comercialização dos
máquinas, organização). FUNÇÃO BÁSICA MANTER A
produtos
ORGANIZAÇÃO FUNCIONANDO.
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO – Mantém a operação uniforme a conservação dos elementos
físicos e humanos da organização.
SUBSISTEMAS ADAPTATIVOS – Responsáveis pela mudança e adaptação das organizações
DIMENSÕES DO PROJETO ORGANIZACIONAL EVOLUÇÃO DA TEORIA E PROJETO ORGANIZACIONAIS

Dimensões que descrevem traços específicos do projeto ou desenho organizacional Neste momento o Livro traça um histórico de alguns temas já abordados em outras matérias (grifo
Edson)
DIMENSÕES ESTRUTURAIS – Descrevem características internas da organização. Criam base para
medir e comparar organizações . -Projeto organizacional e práticas administrativas variam ao longo do tempo em resposta a mudanças
DIMENSÕES CONTEXTUAIS – Caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia ambiente na sociedade
e metas . Descrevem ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. -Taylor, Princípios Administrativos Henry Fayol( 14), Estudos de Hawthorne, Teoria da Contingência
Representam tanto a organização como o ambiente.
Essas duas dimensões interagem entre si e podem ser ajustada para alcançar propósitos organizacionais. Contingência – Uma coisa depende de outras coisas e para que a organização seja eficaz é preciso haver
um perfeito ajuste entre sua estrutura e as condições de seu ambiente externo. Hoje quase todas as
organizações operam em ambientes incertos.
DIMENSÕES ESTRUTURAIS -Hoje – Informação e conhecimento tem destaque
Formalização- Volume de documentação escrita na organização. Ex: regulamentos, manuais , políticas -Neste novo ambiente surgem as organizações de aprendizagem
Especialização – Nível que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados
Hierarquia de Autoridade- Define quem se reporta a quem para controle de cada gerente ORGANIZAÇÕS DE APRENDIZAGEM – Promove a comunicação e colaboração de tal modo que
Centralização – Nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão. estejam engajados em identificar e solucionar problemas permitindo que a organização constantemente
Decisões reservada nível mais elevado – Centralizada. experimente, explore e aumente sua capacidade. Igualdade, informação aberta, pouca hierarquia e cultura
Decisões delegadas aos níveis inferiores – Descentralizadas. que estimule a adaptabilidade e participação.
Profissionalismo- Nível de educação formal e treinamento dos funcionários
Taxas de Pessoal – Desmembramento de pessoas pelas várias funções ou departamentos MUDANÇA DE PARADIGMA NO PROJETO ORGANIZACIONAL
Paradigma – Referencial compartilhado que representa forma fundamental de
DIMENSÕES CONTEXTUAIS Perceber, conceituar e compreender o mundo.
Tamanho – Magnitude da organização em termos de número de pessoas. Quantidade de pessoal. Considerando 5 elementos do Projeto organizacional – ESTRUTURA, TAREFAS, SISTEMA
Tecnologia Organizacional – Natureza do subsistema de produção. Técnicas para transformar entradas em CULTURA E ESTRATÉGIA
saídas.
Ambiente – Inclui todos os elementos além dos limites da organização.
Metas e Estratégias – Definem propósitos e técnicas competitivas que a distinguem das outras
organizações . Definem escopo das operações e relacionamento com funcionários , clientes e concorrentes.
Cultura – Conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhadas
pelos funcionários. Esses valores subjacentes podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com o
funcionário, eficiência nos serviços aos clientes e fornecem a cola para manter unidos os componentes da
organização.

Obs.:
Metas – Muitas vezes são descritas como declaração duradoura dos intentos da empresa
Estratégia – Plano de ação que descreve a alocação dos recursos e as atividades para lidar com o
ambiente e alcançar metas organizacionais.

Na Teoria dos sistemas cada sistema é composto de subsistemas .

Os sistemas estão contidos dentro de outros sistemas , e um nível de análise deve ser escolhido como foco
principal .

4 níveis de análise normalmente caraterizam as organizações :

Nível individual – ser humano . Base
Nível de análise de grupo- Grupos , equipes, departamentos, seções.
Nível de análise da organização – Conjunto de grupos ou departamentos que compõem a organização
total
Ambiente externo ( conjunto interoganizacional , comunidade) –Grupo de organizações com o qual
uma organização simples interage. Organizações da comunidade também compõem parte importante do
ambiente organizacional.
 Missão – Razão da existência da organização. Descreve a visão da organização, seus valores e crenças
compartilhados e sua razão de ser.

Metas Oficiais - Missão por vezes é chamada de metas oficiais, que são a definição formalmente
estabelecida do escopo do negócio (propósito, objetivo, filosofia) e dos resultados que a organização está
tentando atingir.

Metas operativas - Designam fins procurados por meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da
organização e explicam o que a organização está de fato procurando fazer.
Exemplos de metas operativas
Desempenho Geral – Lucratividade
Crescimento de volume da produção
Recursos – Aquisição do material necessário e utilização eficiente dos recursos financeiros
Mercado – Participação no mercado ou posição almejada
Desenvolvimento de Funcionários
Inovação e Mudança
Teoria da Organização – Focaliza nível organizacional de análise em relação aos grupos e Produtividade
ambiente.
Comportamento Organizacional – Focaliza os indivíduos nas organizações
Mesoteria – Integração entre níveis micro e macro de análise. Indivíduos e grupos afetam a
organização e a organização por sua vez influencia indivíduos e grupos.

CAP 2- ESTRATÉGIA, PROJETO ORGANIZACIONAL E EFICÁCIA

1.A Escolha de metas e estratégias afetam o projeto organizacional

2.Principal responsabilidade da alta administração – Determinar as metas , as estratégias e o projeto da
organização, adaptando a organização a uma ambiente de mudanças
3.Papel da Teoria da Organização - O projeto da organização é a administração da execução do plano
estratégico.

Estratégia – é um plano para interagir com o ambiente competitivo e alcançar metas organizacionais.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

DIFERENCIAÇÃO - As organizações tentam distinguir seus produtos ou serviços dos outros na
indústria. Empresas se concentram para atingir um desempenho superior, gerando benefícios para os clientes
inovadores e líderes em qualidade; neste modelo estratégico. Mais caro e melhor.Valor agregado.Produto é
percebido como único.Ex: Ferrari, Mont. Blanc.
LIDERANÇA DE BAIXO CUSTO - Tenta aumentar a participação no mercado pela ênfase no baixo
custo em comparação com os competidores.Custos mais baixos, objetivos claros e preços
inferiores.Preocupação primeiro com a estabilidade, em lugar de correr riscos.
FOCO – Organização concentra-se num mercado regional especifico ou num grupo de compradores .
Nicho de mercado- Segmento especifico- consumidores com preferências e necessidades
específicas.Significa obter custos inferiores ou ofertas diferenciadas , ou as duas coisas dos concorrentes.
TIPOLOGIA DE MILES E SNOW - BASEADA EM COMPORTAMENTOS EFICÁCIA ORGANIZACIONAL – Grau em que a organização realiza sua metas. Avalia a extensão
PROSPECTIVA -Inovar, correr riscos, buscar oportunidades e crescer. Inovadoras, buscam em que as múltiplas metas – oficiais e operativas – foram alcançadas.
oportunidades sempre lançando novos produtos e identificando as necessidades do mercado ou EFICIÊNCIA – Mais limitado , diz respeito aos trabalhos internos da organização.Pode ser medida como a
produzindo ideias bem aceitas pelos compradores. razão entre entradas e saídas. Volume de recursos utilizados para produzir uma unidade do produto.
DEFENSIVA – Quase o oposto da prospectiva .Se preocupa com a estabilidade ou mesmo com a contenção
de despesas. Atender clientes atuais, sem inovações e nem crescimento. Nicho de Mercado específico com Às vezes a eficiência conduz à eficácia. Em outras organizações , eficiência e eficácia não são relacionadas.
poucas mudanças, elas buscam incessantemente a eficiência. Não a inovação. Evita riscos.
Uma organização pode ser altamente eficiente e não conseguir alcançar seus objetivos pois produziu um
ANALISADORA - Tenta manter um negócio estável inovando na periferia. Meio do caminho entre produto para o qual não existe demanda. De maneira análoga , uma organização pode alcançar suas
prospectiva e defensiva. Imitam as empresas com comportamento prospectivo e defensivo, cautelosos e metas de lucros , mas ser ineficiente.
seguidores.
REATIVA -Não é realmente uma estratégia em si. Reagem a ameaças e oportunidades ambientais de
uma maneira ad hoc( no momento). Sem plano definido.Necessidades imediatas. Instáveis e sem Abordagem de Metas – Interessa-se pelas saídas se a organização alcanças suas metas em termos dos níveis
estratégias definidas, são empresas que reagem sob pressão e não possuem mecanismos que permitam desejado de resultado.
responder rápida e consistentemente às demandas do mercado e do ambiente em que atuam. Perigoso.
Abordagem dos recursos do sistema – Avalia a eficácia observando o início do processo e verificando se a
organização efetivamente obtém os recursos necessários para uma alto desempenho

Abordagem do Processo Interno – Examina as atividades internas e avalia a eficácia por meio de
indicadores da saúde interna e da eficiência.

As três abordagens –metas, baseadas em recursos e processo interno , contam apenas uma parte da
história.Algumas abordagens tentam equilibrar uma preocupação com as várias partes da organização em
lugar de se concentrarem em apenas uma parte.
Abordagem dos Interessados – Abordagem da clientela – Credores, fornecedores, empregados,
FATORES CONTINGENCIAIS QUE AFETAM PROJETO ORGANIZACIONAL – ESTRATEGIA, proprietários, todos os interessados. Foco nos stakeholders
AMBIENTE, TECNOLOGIA, TAMANHO/CICLO DE VIDA, CULTURA Abordagem dos Valores Competitivos – Combina diversos indicadores de desempenho utilizados
por pesquisadores e administradores. Nas organizações verdadeiras esses modelos e valores de
competição podem coexistir e muitas vezes coexistem:

o Modelo de Sistemas Abertos – Combinação foco externo e estrutura flexível

o Modelo de Metas Racionais – Produtividade, eficiência e lucro.
o Modelo do Processo Interno – Foco interno e controle estrutural
o Modelo de Relações Humanas- Foco interno e estrutura flexível .

EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

As metas foram definidas anteriormente como o desejado estado futuro da organização.

 (JÁ
JÁ CAIU EM PROVA
PROVA)-
O Projeto organizacional deveria facilitar a comunicação entre funcionários e departamentos necessários à
realização da tarefa geral da organização
LIGAÇÃO – Definida como a extensão da comunicação e coordenação entre elementos organizacion
organizacionais
CAPÍTULO 3 – FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A.LIGAÇÕES VERTICAIS – São utilizadas para COORDENAR ATIVIDADES ENTRE CÚPULA E
BASE DA ORGANIZAÇÃO e são projetadas principalmente para o controle.
Objetivos – Conceitos básicos de estrutura organizacional
Sistemas Verticais de Informação – Relatórios periódicos, informações escritas e comunicação apoiada em
Perspectiva do Processo de Informação explica como desenhar ligações verticais e horizontais para computador distribuídas para os gerentes. Tornam mais eficientes as comunicações para cima e para baixo na
fornecer fluxo necessário de informações. hierarquia.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL B.LIGAÇÕES HORIZONTAIS – Refere
Refere-se ao volume de COMUNICAÇÃO E COORDENAÇÃO
3 componentes chaves de uma estrutura organizacional HORIZONTALMENTE EFETUADAS ENTRE OS DEPARTAMENTOS DAS ORGANIZAÇÕ
ORGANIZAÇÕES
A. Determina relações formais de subordinação – Número de níveis hierárquicos, amplitude de
controle de gerentes e supervisores
B. Identifica agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos em organizações PERSPECTIVA DO PROCESSO DE INFORMAÇÃO SOBRE A ESTRUTURA
C. Inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de
esforços entre os departamentos. MECANISMOS DE LIGAÇÃO HORIZONTAL
Estrutura organizacional se reflete no organograma . Quais cargos existem ,como os cargos se agrupam e Sistemas de Informação
quem se reporta a quem (modelo já existe há séculos- igrejas, exércitos) Contato direto- Gerentes e funcionários afetados por um problema
problema.. Uma forma de promover o
contato direto é criar um papel de ligação especial.Uma
especial.Uma pessoa de ligação é posicionada em um
departamento mas tem a responsabilidade de se comunicar e efetuar a coordenação com outro
departamento.
PERSPECTIVA DO PROCESSO DE INFORMAÇÕES SOBRE A ESTRUTURA Forças Tarefas-Grupo
Grupo temporário composto por integrantes de vários departamentos afetados
por um problema
Organização deveria ser projetada para proporcionar fluxo de informação tanto vertical quanto
Integrador em Tempo Integral
horizontal, conforme necessário para alcançar metas gerais da organização
Equipes

As organizações podem decidir se ADOTAM ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL com metas voltadas

INTEGRADOR EM TEMPO INTEGRAL ( cargo ou departamento com função exclusiva de
PARA EFICIÊNCIA , que ENFATIZA COMUNICAÇÃO VERTICAL e controle ou ORGANIZAÇÃO
coordenação).
MODERNA da aprendizagem QUE ENFATIZA COMUNICAÇÃO E COORDENAÇÃO
HORIZONTAIS Ex: Gerente de produto, gerente de projeto, gerente de marca. Fica lotado fora dos departamentos com a
função de coordenaçãoação de todos eles.Especialização e persuasão para obter coordenação.Muita
responsabilidade e pouca autoridade.
EQUIPES – Tendem a ser o mais forte mecanismo de ligação horizontal . São forças tarefas
permanentes e muito utilizadas com um integrador em tem
tempo integral.
ARRANJOS DEPARTAMENTAIS – IMPORTANTÍSSIMO-
ARRANJO FUNCIONAL- Coloca todos os funcionários QUE EXECUTAM FUNÇÕES OU
PROCESSOS DE TRABALHO SEMELHANTES OU QUE APLICAM CONHECIMENTOS E
HABILIDADES SIMILARES
SIMILARES. Ex: Pessoal de marketing, pessoal de produção, pessoal de
engenharia.1 supervisor para cada processo.
ARRANJO DIVISIONAL – Significa que as PESSOAS SÃO ORGANIZADAS DE ACORDO
COM AQUILO QUE A ORGANIZAÇÃO PRODUZ. Todas as pessoas são necessárias para
produzir pasta de dente – incluindo marke
marketing, fabricação e vendas – são agrupadas sob o mesmo
executivo.Foco
Foco é aquilo que a divisão produz(produto). Para cada produto, vários departamentos. ATENÇÃO
ARRANJO MULTIDIRECIONADO –Significa Significa que uma organização ABARCA
SIMULTANEAMENTE DUAS ALTERNATIVAS DE ARRANJ ARRANJO O ESTRUTURAL
ESTRUTURAL. Essas formas
costuma ser MATRICIAIS OU HÍBRIDAS HÍBRIDAS.. Uma organização pode precisar agrupar
simultaneamente por função e divisão de produto ou talvez por divisão de produto e geografia.
ARRANJO HORIZONTAL - Significa que os FUNCIONÁRIOS SÃO ORGAN ORGANIZADOS AO ESPECIALIZAÇÃO -
REDOR DOS PROCESSOS CENTRAIS DE TRABALHO , fluxos de começo ao fim do trabalho, DEPARTAMENTO
informações e materiais que fornecem valor diretamente aos clientes. Todas as pessoas que
trabalham em um processo central são reunidas em um grupo, em lugar de serem separadas em
departamentos funcionais.
Ex: Campanhas de doações, artistas se reúnem em grupo único, apesar de na prática executarem
atividades diferentes.
O Arranjo funcional e o divisional são as duas abordagens mais comuns para o projeto estrutural
estrutural.

TUDO ORGANIZADO EM
FUNÇÃO DO QUE PRODUZ
 7. ESTRUTURA HÍBRIDA – Na prática muitas estruturas no mundo real não existem nas formas puras que
definimos . Particularmente hoje , as organizações muitas vezes adotam estrutura hibrida, combinando
características de várias abordagens para atender necessidades estratégicas especificas.A empresa
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
ORGANIZACIONAIS(( IMPORTANTÍSSIMO) combina características das estruturas funcionais, divisional, geográfica ou horizontal para tirar proveito de
várias estruturas e evitar algumas desvantagens,
1.ESTRUTURA FUNCIONAL – As atividades são agrupadas por função comum da base para o topo da Ex: Funcional + divisional ; Funcional + horizontal.
organização. Engenheiros locados no departamento de engenharia. Pessoal de marketing, mesma
coisa.Atividades
a.Atividades específicas.Centralização.
FUNCIONAL
Vantagens – Promove economia de escala dentro dos departamentos . Funcionários locados no mesmo
lugar e podem compartilhar instalações
Desvantagens – Resposta lenta às mudanças ambientais que surgem.Menos ino
inovação

2. ESTRUTURA FUNCIONAL COM LIGAÇÕES HORIZONTAIS – Atualmente a tendência é adotar

estruturas mais horizontais e achatadas .

3. ESTRUTURA DIVISIONAL – Estrutura de produto ou unidades empresariais estratégicas. Com

essa estrutura, as divisões podem ser orgorganizadas
anizadas de acordo com cada produto, serviço, grupo de
produtos, projetos ou programas principais, divisões de negócios ou centro de lucros. Promove
FLEXIBILIDADE E MUDANÇA porque cada unidade menor pode adaptar adaptar-se
se às necessidades de seu
ambiente.Descentraliza
liza a tomada de decisão.Funciona bem quando as organizações já não podem ser
controlada adequadamente pela hierarquia vertical e quando as metas estão voltadas para adaptação e
mudança.Ex: Nestlé, General Eletric, Johnson e Jonhson.
Vantagens –Mudança rápida
ida em ambiente instável, cada produto pode adaptar
adaptar-se às necessidades dos DIVISIONAL
clientes ou região
Desvantagens – Perde em economia de escala, linhas de produto separadas entre si e pode ser difícil a
coordenação.

4.ESTRUTURA GEOGRÁFICA – Clientes ou usuários da organização. Cada região do país ou

localidade pode ter gostos e necessidades diferentes
diferentes. Cada unidade com funções necessárias para
produzir naquela região.Unidades
.Unidades multinacionais autosuficientes para países e diferentes regiões do mundo.

5.ESTRUTURA MATRICIAL – Estrutura multidirecionada no sentido de dar ênfase ao produto e à

função ou ao produto e à geografia ao mesmo tempo
tempo.. A Matriz pode ser utilizada quando tanto a
experiência técnica como a inovação de produto e mudança forem importantes para alc alcançar metas
organizacionais.Tanto a divisão de produto como as estruturas funcionais(horizontal e vertical são
implementadas simultaneamente.Gerentes de produto e funcionais possuem autoridade igual e
funcionários se reportam a ambos.
Duas variedades de estrutura matricial
MATRIZ FUNCIONAL – CHEFES DETÉM AUTORIDADE PRINCIPAL e gerentes de projeto
ou produto simplesmente coordenam atividades de produto.
MATRIZ DE PRODUTO – GERENTES DE PROJETO OU PRODUTO DETÉM
AUTORIDADE PRINCIPAL e gerentes funcionais simplesmente esmente designam pessoal técnico para
projetos e fornecem especialização consultiva.
Desvantagem principal – Autoridade dual - Conflitos
Vantagem – Possibilita atendimento dual de clientes

6. ESTRUTURA HORIZONTAL –Organiza Organiza funcionários em torno de processos centrais à organização.

Elimina hierarquia e velhas fronteiras departamentais.
MATRICIAL CONTINGÊNCIAS ESTRUTURAIS
- Gerentes projetaram organizações para atenderem fatores de contingência.
contingência
- A estrutura é influenciada por : AMBIENTE, ESTRATÉGIA, METAS CULTURA,
TECNOLOGIA E TAMANHO.
- A Estrutura normalmente reflete a estrutura organizacional

ALINHAMENTO ESTRUTURAL E DEFICIÊNCIA ESTRUTURAL

ALINHAMENTO ESTRUTURAL – Equilíbrio entre controle vertical e coordenação horizontal

SINTOMAS DE DEFICIÊNCIA ESTRUTURAL

Tomada de decisão retardada ou com falta de qualidade
A organização não responde inovadoramente a um ambiente em transformação
Há evidência demasiada de conflitos

CAP 4 – O AMBIENTE EXTERNO

DOMÍNIO AMBIENTAL - Campo de ação ambiental escolhido
1. Muitos fatores no ambiente externo provocam turbulência e incerteza nas organizações.
HORIZONTAL 2. Ambiente é infinito e inclui tudo que está fora da organização
Ambiente Organizacional – Definido como todos os elementos que existem fora dos limites da
organização e que tem poder de afetá
afetá-la como um todo ou em parte dela.
Ambiente de tarefa – Inclui setores com os quais a organização interage diretamente e que tem impacto
direto na capacidade da organização
ção em alcançar seus objetivos
objetivos( indústria,, matérias
matérias-primas, setores de
mercado.
Ambiente Geral – Abrange setores que podem não ter impacto direto nas operações diárias de uma
empresa, mas tem influencia indireta sobre ela.
Duas maneiras como o ambiente influencia
luencia a organização :
a. Necessidade de Informação sobre o ambiente
b. Necessidade de Recursos vindo do ambiente

INCERTEZA AMBIENTAL
1.Para ser eficazes as organizações precisam enfrentar e administrar a incerteza .
2.INCERTEZA significa que os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes sobre os
fatores ambientais e encontram dificuldades na previsão das mudanças externas
externas.

Ambiente simples e estável - Incerteza é baixa.

Ambiente complexo e estável – Incerteza um pouco maior.
Ambiente simples e instável – Incerteza maior que os anteriores .
Ambiente Complexo e Instável – Principal incerteza para a organização
A INCERTEZA AMBIENTAL REPRESENTA UMA CONTINGÊNCIA IMPORTANTE PARA A
ESTRUTURA E OS COMPONENTES INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO.
 ESTRUTURAS PARA RESPOSTAS ORGANIZACIONAIS À INCERTEZA

DEPENDÊNCIA DOS RECURSOS – Significa que as organizações dependem do ambiente , mas se

empenham em adquirir controle sobre os recursos para minimizar sua dependência.As organizações
ficam vulneráveis quando recursos vitais são controlados por outras organizações e por isso tentam ser
tão independentes quanto possível.

REGULARIZAÇÃO E AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS

CONTROLANDO OS RECURSOS AMBIENTAIS

CARGOS E DEPARTAMENTOS
Para sobreviver , a organização muitas vezes tenta alcançar e modificar ou controlar os elementos
À medida que a complexidade do ambiente externo aumenta , EXPANDE-SE O NÚMERO DE do ambiente. Duas estratégias podem ser adotadas para gerenciar recursos do ambiente externo:
CARGOS E DEPARTAMENTOS, o que amplia a complexidade interna.
- Estabelecer vínculos favoráveis com elementos importantes do ambiente
PAPÉIS DE AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS – Vinculam e coordenam a organização a elementos-
chaves do ambiente externo. Os papéis de ampliação de fronteiras se interessa principalmente pelo -Moldar o domínio ambiental
intercâmbio de informações para: ESTABELECENDO LIGAÇÕES ENTRE AS ORGANIZAÇÕES (INTERORGANIZACIONAIS)
-Detectar e trazer para a organização informações sobre modificações do ambiente Estratégia de Propriedade- Organização adquire parte de outra empresa ou participação no controle;
-Enviar informações para o ambiente que apresentem a organização sob um foco estável tem acesso a tecnologias e recursos que não possui.

DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO Alianças Estratégicas Formais – Contratos e Joint Ventures – Reduzem incertezas.Relacionamento
legalmente válido. Acordos de licença e acordos de fornecimento.
Diferenciação – Diferenças de orientações cognitivas e emocionais entre os gerentes dos diferentes
setores funcionais e a diferença da estrutura formal entre estes setores. Cooptação – Dirigentes de setores importantes do ambiente se tornam parte da organização. Ex:
Integração – É a qualidade de colaboração entre departamentos banqueiros, industriais.
CONCEITOS DE CHIAVENATO
Diferenciação – É a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada um com sua tarefa Diretorias interligadas- Ligação formal que ocorre quando um membro da diretoria tem assento junto
específica dentro de um contexto ambiental especializado.Quanto mais diferenciada, maior dificuldade de ao conselho diretor de outra empresa
colaboração.
Integração – Processo oposto, gerado pro pressões do ambiente organizacional , no sentido de obter unidade Recrutamento de Executivos – Transferência ou trocas de executivos entre organizações.
de esforços e coordenação entre os vários departamentos . Sistemas crescem de tamanho , diferenciam-se
em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado. Publicidade e Relações Públicas
A Abordagem tradicional para enfrentar a incerteza ambiental era a criação de departamentos de
regularização. O papel de regularização é absorver a incerteza do ambiente.
 CAP 5 – RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS Forma Organizacional – É um conceito que designa a tecnologia específica, estrutura, produtos,
metas e pessoal de uma organização, que podem ser selecionados ou rejeitados pelo ambiente.
Relações interoganizacionais – São as transações, fluxos e ligações de recursos relativamente duradouros
que ocorrem entre duas ou mais organizações O PROCESSO DE MUDANÇA DA POPULAÇÃO É DEFINIDO POR TRÊS PRINCÍPIOS QUE
OCORREM EM 3 ETAPAS :
ECOSSISTEMAS ORGANIZACIONAIS
• Variação – Novas formas organizacionais surgem continuamente numa população de organizações
Ecossistema Organizacional – Sistema formado pela interação de uma comunidade de organizações e
• Seleção – Variações serão mais convenientes ao ambiente externo e somente algumas populações são
seu ambiente. Perpassa fronteiras industriais convencionais. Nenhuma empresa pode prosseguir
escolhidas pelo ambiente e sobrevivem a longo prazo
sozinha sob permanente ataque dos competidores internacionais.
• Retenção – Preservação e institucionalização das formas organizacionais selecionadas.A forma
QUATRO PERPECTIVAS PARA ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS organizacional retida pode tornar-se parte dominante do ambiente

1. DEPENDÊNCIA DOS RECURSOS – Descreve maneiras racionais pelas quais as organizações lidam
umas com as outras para reduzir a dependência em relação ao ambiente. Afirma que as organizações
tentam minimizar dependência em relação a outras organizações quanto ao suprimento de recursos
importantes e tentam influenciar o ambiente para tornar os recursos disponíveis.Esforços para
independência e autonomia.

-Estratégia de recursos- Tentar manter autonomia.Adaptar ou alterar relações interdependentes Na perspectiva da Ecologia Populacional o ambiente é a variável mais importante para o fracasso ou
.Aquisição de fornecedores e , contratos de longo prazo e joint ventures. Filiação ou fusão com outras sucesso organizacional.A organização deve atender uma necessidade ambiental ou será eliminada pela
empresas. Farão tudo que for necessário para evitar a dependência excessiva em relação ao ambiente e seleção.
manter o controle de recursos e com isso reduzir a incerteza. MODELOS DE ESTRATÉGIAS PARA SOBREVIVÊNCIA - ECOLOGIA POPULACIONAL -
-Estratégias de Poder – Empresas grandes e independentes tem poder sobre os fornecedores. Exigências -Estratégia Generalista – Atendem mercado abrangente, amplo nicho ou domínio, maior flexibilidade
maiores de seus fornecedores. Controle para adaptação. Grande extensão serve para protegê-la das mudança ambientais
2.REDES DE COLABORAÇÃO(ORGANIZAÇÕES EM REDE) – Organizações aceitam tornar-se -Estratégia Especialista – Gama estreita de produtos e serviços atendendo mercado menor. Ambiente
dependentes de outras organizações para aumentar o valor e a produtividade de ambas.É uma alternativa de isolamento, estreita área de domínio.
para a teoria da dependência dos recursos. Empresas se juntam para tornarem-se mais competitivas e
compartilhar recursos escassos, formando parcerias.Formam alianças.Incluem Redes Keiretsu que são 4. INSTITUCIONALISMO/ABORDAGEM INSTITUCIONAL
empresas que possuem participação acionárias umas nas outras, diretorias interligadas e realizam Joint
Legitimidade – É definida como a perspectiva geral de que as ações de uma organização são desejáveis ,
Ventures em relações comerciais de longo prazo.
corretas e apropriadas dentro do sistema de normas, valores e crenças do ambiente.
3.ECOLOGIA POPULACIONAL – Examina como as novas organizações ocupam nichos deixados
As organizações necessitam de legitimidade dos depositários de seus interesses.As empresas funcionam bem
vagos pelas organizações estabelecidas , e como uma rica variedade de novas formas organizacionais
quando são percebidas pelo ambiente maior como tendo o direito legitimo de existir.
pode beneficiar a sociedade.Focaliza a diversidade e adaptação organizacional dentro de uma
determinada população de organizações, que competem entre si por recursos similares ou clientes A Abordagem institucional explica a legitimação no ambiente pela organização e concebem estrutura de
semelhantes. Na realidade , as formas organizacionais são consideradas relativamente estáveis, e o benefício projeto mediante troca recíproca de ideias.As organizações necessitam da legitimidade dos seus interesses .
de toda uma sociedade é obtido pelo desenvolvimento de novas formas de organização por meio de iniciativas Descreve como as organizações sobrevivem e são bem sucedidas por meio da congruência entre
empreendedoras. As novas organizações atendem melhor às novas necessidades da sociedade do que as organização e expectativas do seu ambiente.
organizações consolidadas que mudam devagar.As grandes organizações consolidadas muitas vezes se tornam
dinossauros.Na concepção da ecologia populacional o ambiente determina as organizações que ATENÇÃO- JÁ CAIU EM PROVA !!!- ISOMORFISMO E INSTITUCIONALIZAÇÃO ( PROCESSO
sobrevivem e as que irão fracassar. Desenvolvido a partir da seleção natural da biologia de Darwin( DE FABRICAÇÃO DE VERDADES)
evolução e seleção). As teorias da evolução biológica tentam explicar por que certas formas de vida
Isomorfismo – Processo que faz com que a unidade de uma população se pareça com outras unidades
aparecem e sobrevivem enquanto outras perecem. As que sobrevivem são as mais bem adaptadas ao
que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais . Semelhanças de estruturas, homogeneidade
ambiente apesar de estarem inertes.
nos modelos e práticas organizacionais, empresas de ramos semelhantes com estruturas semelhantes.
CONCEITOS DE POPULAÇÃO E NICHO
Isomorfismo Institucional/ Similaridade Institucional – Surgimento de uma estrutura e abordagens
População – Conjunto de Organizações engajadas em atividades similares com padrões semelhantes comuns entre organizações do mesmo setor.
de utilização de recursos e resultados.
Nicho – Domínio de recursos e necessidades ambientes únicos.
 MECANISMOS PARA ADAPTAÇÃO INSTITUCIONAL/SIMILARIDADE INSTITUCIONAL Manufatura Auxiliada por Computado
Computador – CAM – Máquinas controladas por computador para
manipulação de matérias –primas
primas , fabricação, produção e montagem
montagem- Rapidez.
Forças Miméticas( Isomorfismo Mimético)– Organização usa no sentido de copiar ou adotar modelo Rede de Informações Integradas
gradas – Sistema computadorizado conecta todos os aspectos da empresa.
de outras organizações, adaptando as suas necessidades. Ex: benchmarking
Forças Normativas(Isomorfismo Normativo) – Organização muda para alcançar padrões de Tendência da fabricação do futuro é a PERSONALIZAÇÃO EM MASSA - Empresas serão capazes de
profissionalismo e adotar técnicas consideradas pela comunidade profissional como utilizadas e fabricar em massa produtos projetados de acordo com as especificações exatas dos clientes.
eficazes. Envolvem treinamento e profissionalismo comum. Ex : Normas ISO.Certificações.Franquias.
Forças Coercitivas(Isomorfismo Coercitivo) – Pressões externas exercidas sobre as organizações para
que elas adotem estruturas, técnicas ou comportamentos semelhantes aos de outras organizações. Ocorrem
entre organizações aonde existem diferença de poder. Organização de maior porte estabelece normas de
mercado e políticas de preços, etc. Derivam da dependência, influência política, regras e sanções.

CAPÍTULO 6 – TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Tecnologia – Diz respeito às ferramentas , técnicas, equipamentos e ações utilizadas para transformar
insumos organizacionais( matérias-primas, informações, ideias) em produtos(bens e serviços). É o processo
de produção de uma organização e inclui tanto os procedimentos de trabalho como a maquinaria.

TECNOLOGIA DE FABRICAÇÃO EM NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO ( JÁ CAIU EM PROVA)

Produção em pequenos lotes e unidades(unitária , de oficina, artesanal) – Não é altamente

mecanizada.Empresas tendem a ter operações por empreitada, fabricando e montando pequenos lotes para
ANÁLISE DAS TECNOLO
TECNOLOGIAS – TIPOLOGIAS DE TECNOLOGIAS
atende necessidades específicas dos clientes.

Produção em grandes Lotes – Longas sequências de produção de peças padronizadas. Produto vai para
estoque. Clientes não possuem necessidades específicas.Ex: Linhas de montagem de automóveis.
Perrow especificou duas dimensões da tecnolo
tecnologia das atividades departamentais , rel
relevantes para a estrutura e
Produção em processo contínuo – Todo o processo é mecanizado . Não existe parada e nem interrupção.Isso
processo da organização que são : variedade ( número de exceções no trabalho) e capacidade de análise
representa nível acima da mecanização e padronização em linha de montagem.
analisabilidade.

Variedade –Frequência de eventos inesperados ou novos que ocorrem no processo dde conversão. A
variedade pode ser alta ou baixa
ade(capacidade de análise) – Procedimento analisável,, processo mecânico
Analisabilidade(capacidade mecânico, etapas,
procedimentos
mentos sequenciais e objetivos padronizados.

As dimensões de variedade e capacidade de análise forma a bas

base para 4 categorias de tecnolo
tecnologia: ( JÁ CAIU
EM PROVA)

• Tecnologia Rotineira – Pequena variedade de tarefas e utilização de pprocedimentos objetivos e

computacionais. Execução de tarefa tarefas formalizadas e padronizadas. Ex – linha de montagem de
automóveis, vendas.
• Tecnologia Artesanal – Fluxo estável de atividades e não analisável. Tarefas exigem treinamento e
experiência. Nível de improvisação é alto em caso de exceções exceções. Funcionários
ios reagem a fatores intangíveis
Manufatura Integrada por Computadores – CIM – Interliga componentes da produção que
com base em experiência e conhecimento tácito.
tácito.Ex: artes cênicas, mercadorias finas
anteriormente eram independentes. Deste modo robôs, máquinas, projeto de produtos e análise de
• Engenharia – Tendem a ser complexas pois existe substancial variedade riedade nas tarefas executadas. As
engenharia são coordenados por um único computador.Também chamada tecnologia avançada de
atividades são realizadas com base em fórmulas
fórmulas, procedimentos e técnicas estabelecidas
estabelecidas.Ex: contabilidade,
fabricação, fabricação ágil, fábrica do futuro, fábricas inteligentes ou SISTEMA DE MANUFATURA
auditorias, assuntoss jurídicos, engenharia
FLEXÍVEL (JÁ CAIU EM PROVA)
• Não rotineira ou inovadora – Variedade e analisabilidade combinadas em uma única tecnologia tecnologia.
A manufatura integrada por computador normalmente é resultado de 3 componentes: Combina tanto a capacidade de análise como a variedade:: medias útil e concisa para analisar a tecnologia
departamental.Ex: Planejamento estratégico,
ratégico, pesquisa aplicada.
Projeto Auxiliado por Computador – CAD- Esboço do projeto e engenharia de novas peças
 • Simplificação de Cargos – Variedade e a dificuldade de tarefas executadas por uma pessoa isolada são
reduzidas. Consequência são trabalhos maçantes e repetitivos.Tecnologia de produção em massa.

• Enriquecimento de cargos (Job Enrichment) – Cargo propicia maior responsabilidade , reconhecimento

e oportunidade de crescimento e desenvolvimento.Tecnologias avançadas.

• Ampliação de Cargos- Expansão do número de diferentes tarefas executadas por um funcionário. A

ampliação de cargos leva a maior quantidade e variedade de tarefas executadas.Com a tecnologia avançada ,
os trabalhadores precisam continuar a aprender novas habilidades porque a tecnologia muda muito
rapidamente.

Abordagem dos Sistemas Sociotécnicos

Parte Social – Pessoas e grupos que trabalham na organização e o modo como o trabalho é organizado e
coordenado .
Parte Técnica – Diz respeito às matérias-primas , ferramentas, máquinas e processos utilizados para
converter insumos organizacionais em produtos.

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO DEPARTAMENTAL

As características específicas do Projeto departamental citadas abaixo, variam em função da tecnologia da
unidade de trabalho

1.Formalização
Tecnologia Rotineira – Padronização, divisão do trabalho, regras e procedimentos definidos
Tecnologia Não rotineira – Menos formal, menos padronizada, variedade alta.

2.Descentralização
Rotineira – Tomada de decisão centralizada e tarefas rotineiras descentralizadas
Engenharia – Pessoal altamente técnico e tomada de decisões descentralizada. CAP 7 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
Não rotineira – Máximo de descentralização em tomada de decisão (CAPÍTULO FUNDAMENTAL ASSIM COMO O CAPÍTULO 3)
3.Nível de habilidade dos trabalhadores Armazenamento de dados – Grandes bancos com dados da empresa que permitem aos usuários acessarem
Rotineira – Não se exige muito preparo e experiência,pois as atividades são repetitivas diretamente ,gerarem relatórios e obter acesso a questões hipotéticas.
Não Rotineira – Tipo de atividade exige determinado nível de educação formal e experiência
Sistemas de processamento de transações(SPT) –Automatizam as transações rotineiras do dia a dia da
4.Amplitude de Controle – Quantidade de funcionários que podem ficar subordinados diretamente a um organização. Meta é reduzir custo de mão-de-obra com mais eficiência e uso da tecnologia do
único gerente computador.Coleta dados de vendas, compras de fornecedores e mudanças de estoque e armazena em um
banco de dados.
5.Comunicação e coordenação
Sistema de informação gerencial(SIG) – Fornece INFORMAÇÕES E APOIO À TOMADA DE
DECISÃO GERENCIAL. Um SIG é apoiado pelos SPT e pelos bancos de dados organizacionais (e
Interdependência – Significa o nível em que os departamentos dependem entre si quanto aos recursos frequentemente também pelos bancos de dados externos)
materiais para realizar suas tarefas
Sistema de relatórios de informações ( Forma mais comum do SIG)- Fornecem informações aos gestores
de nível médio relatórios que resumem dados e apoiam a tomada de decisões do dia a dia.
IMPACTO DA TECNOLOGIA E DESENHO DE CARGOS
Sistemas de informação executivas(SIE) – Aplicação de nível mais elevado que facilita a tomada de
• Desenho de Cargos – Abrange a atribuição de metas de tarefas a serem cumpridas pelos funcionários decisão nos níveis mais altos da administração.Softwares que convertem enormes quantidades de dados em
informações relevantes.
• Rotação de Cargos – Passar funcionários de um cargo para outro e proporcionar maior variedade de
tarefas.Acontece quando trabalhadores estão envolvidos com tarefa tediosas e repetitivas.
 Sistema de suporte à decisão – Fornece benefícios específicos aos gerentes em todos os níveis da IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO PROJETO ORGANIZACIONAL
organização.Série de questões hipotética “ e “ “se”. Para testar alternativas possíveis.Também • Organizações menores
chamados sistemas de apoio à decisão. • Estruturas organizacionais descentralizadas
• Melhor coordenação interna e externa
Sistemas ERP – Planejamento de Recursos Empresariais – Coletam, processam e fornecem, • Pessoal profissional(em TI) e departamentos adicionais
informações sobre o empreendimento total da empresas, incluindo processamento de pedidos, desenho • Maior participação dos funcionários
de produtos, compras, estoques,fabricação, Rh, . Entrelaça todos os sistemas.Fornece informações a
todos( desde executivo até operário), a fim de que possam acessar instantaneamente informações decisivas
para dinamicidade e competitividade da empresa.
ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
Sistemas EDI- Intercâmbio eletrônico de dados – (Eletronic Data Interchange) – Vincula empresa e
fornecedores . Reabastecimento rápido, coordenar movimentação de materiais. Administração do Conhecimento – Nova maneira de pensar sobre a distribuição e o compartilhamento dos
recursos intelectuais e criativos da organização.Esforços para sistematicamente encontrar, organizar e tornar
E-COMMERCE – Toda atividade comercial que ocorra por processos digitais em uma rede de disponível o capital intelectual da empresa e fomentar uma cultura de continua aprendizagem e
computadores. compartilhamento do Conhecimento.

Informações – Dados que foram conectados com outros dados e convertidos em contexto útil para uso
específico.

Conhecimento – Um passo a mais. Conclusão tirada das informações depois que estas foram ligadas a outras
informações e comparadas com aquilo que já se conhece.O Conhecimento, ao contrário das informações e
dados, sempre envolve um fator humano

Duas abordagens para administração do Conhecimento - Questão já caiu 3 vezes !!!!!!!

Conhecimento Explícito – Formal e sistemático, pode ser codificado, escrito e passado adiante para
outros em documentos ou instruções gerais
Conhecimento Tácito – Baseia-se em experiência pessoal, bom senso, intuição e juízo. Inclui know-
how e experiência profissional, insight. Conhecimento mais difícil de transmitir e repassar.

REDE – Interliga pessoas e departamentos no interior de determinado prédio ou mesmo entre escritórios da
empresa permitindo o compartilhamento de informações e a cooperação em projetos, tornou-se importante CAPÍTULO 8 – TAMANHO E CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
arma estratégica para muitas empresas.
CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES – Organizações nascem, envelhecem e eventualmente
INTRANET- Sistema de Informações privado em nível de empresas que utiliza os protocolos de padrões de morrem
comunicação da internet e da rede mundial de computadores, mas é acessível apenas a pessoas dentro da
empresa ESTÁGIO DO DESENVOLVIMENTO DO CICLO DE VIDA

EXTRANET-Organizações ampliam a função da intranet para se manterem em contato com clientes e outras Estágio empreendedor – Nascimento. Criar um produto e sobreviver no mercado. Crise de liderança.
organizações , que dá acesso a parceiros, fornecedores ou clientes-chave. Estágio de Coletividade – Liderança consolidada e começa a desenvolver metas e diretrizes
Estágio de Formalização – Estabelecimento de normas, manuais e procedimentos e sistemas de controle.
Comunicações formais.
NOVAS OPÇÕES PARA O PROJETO ORGANIZACIONAL Estágio de Elaboração –Solução da crise do excesso de formalidades encontra-se em novo sentido de
colaboração e de trabalho em equipe.
Estrutura em rede dinâmica(estrutura organizacional em redes) – Empresa subcontrata empresas
separadas para desempenharem a maioria das sua funções principais e coordena essas atividades de um
pequeno escritório da organização.A rede também pode ser considerada como um tipo de estrutura horizontal,
mas representa uma abordagem totalmente diferente da estruturação de uma organização.
 CONTROLE DE MERCADO E DE CLÃ

Controle de Mercado – Ocorre quando a competição de preços é utilizada para avaliar o resultado e a
produtividade de uma organização

Controle de Clã - É o uso de características sociais, como cultura empresarial, valores comuns,
comprometimento , tradições, crenças, para controlar o comportamento. As Organizações que empregam o
controle de clã precisam ter valores compartilhados e confiança entre os funcionários.

TEORIA DO PLACAR EQUILIBRADO

Livro de Daft ( Placar equilibrado) = Demais livos Balanced Scorecard

Um sistema de controle gerencial abrangente que equilibra as medidas financeiras tradicionais com as
medidas operacionais em relação a fatores críticos ao sucesso da empresa.

4 PERSPECTIVAS DA TEORIA DO PLACAR EQUILIBRADO

• Perspectiva Financeira – Reflete a preocupação de que atividades da organização contribuam para

SISTEMA DE CONTROLE DINÂMICO melhorar o desempenho financeiro de curto e longo prazo.Foco retorno de investimento.
• Atendimento ao Cliente – Medem o modo como os clientes encaram a organização, envolve retenção e
Burocracia – Para Weber , sistema mais eficiente possível de organização.
satisfação do cliente
• Processo de Negócios(ou empresariais) – Processos internos – Concentra-se na estatística de produção e
operação, como entrega de pedido ou custo dos pedidos.
• Potencial de Aprendizagem e Crescimento- Concentram-se na eficácia como os recursos e o capital
humano são administrados.

Três tipos de autoridade Segundo Weber

Autoridade Racional Legal – Legalidade das normas e no direito de autoridade formal. Base para a
criação do controle.
Autoridade Tradicional – Crença nas tradições, costumes e na legitimidade do status de quem exerce
autoridade.Divino, herança.Ex: igreja e monarquias.
Autoridade Carismática – Devoção do caráter exemplar do líder ou de heroísmo de determinada pessoa e
à ordem por ela definida. Antonio Conselheiro , Beato José Maria.Ex: Organizações revolucionárias.

FORMALIZAÇÃO E CENTRALIZAÇÃO

Formalização – Documentação, normatização

Centralização – Nível de hierarquia com autoridade para tomar decisões. Nas organizações centralizadas , as
decisões tendem a ser tomadas na cúpula. Nas organizações descentralizadas , decisões similares seriam
tomadas em um nível mais baixo.
 CAPÍTULO 9 – CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORES ÉTICOS Tipos de Cultura
Cultura de adaptabilidade /iniciativa – Caracterizada por foco estratégico no ambiente externo pro meio da
Cultura – Conjunto de valores crenças orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhados pelos flexibilidade e de mudanças para atender às necessidades dos clientes..
membros da organização e transmitido aos novos membros como adequado.Representa a parte não escrita, o Cultura de Missão –Ênfase dada numa visão clara do objetivo da organização e na conquista de metas
sentimento da organização. especificas(crescimento de vendas, lucratividade, participação no mercado)
Cultura de Clã- Foco principal é o envolvimento e a participação dos membros da organização e as
Culturas atende duas funções: expectativas de mudanças rápidas do ambiente externo.
- Integração Interna – Participantes desenvolve identidade coletiva e sabem como trabalhar juntos com Cultura Burocrática – Foco interno e orientação constante para atuar em ambiente estável.
eficácia
-Adaptação externa – Refere-se à maneira pela qual uma organização alcança suas metas e lida com entidade Nem sempre a cultura é uniforme em toda a organização. Podem surgir as subculturas, mesmo em
e pessoas de fora. organizações com cultura forte.Subcultura surge se desenvolve para refletir problemas , metas e experiências
comuns que os membros de uma equipe , departamento ou unidade compartilham.

Relembrando que para Chiavenato – Elementos da Cultura – Artefatos, valores compartilhados e

pressuposições básicas.

VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES

Ética – Código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo em
relação ao que é certo ou errado.

Ética Gerencial – Princípios que norteiam as decisões e comportamento de gerentes quanto à questão de
determinar se eles estão certos ou errados em um sentido moral.

Responsabilidade Social – Extensão da ética gerencial e refere-se à obrigação gerencial de fazer opções e
agir de modo que a organização contribua para o bem-estar e interesse da sociedade, bem como para si
própria.

Liderança baseada em valores – Relação entre líder e seguidores em valores compartilhados e solidamente
internalizados , que sejam defendidos e corporificados pelo líder.
Aspectos típicos e importantes da Cultura:
Comitê de Ética – Grupo de Executivos designados para supervisionar a ética da empresa
Ritos e Cerimônias – Atividades elaboradas e planejadas que compõem evento especial e muitas vezes são
realizados em prol de uma audiência. Ombusdmam da Ética – Um único gerente, dispondo de assessoria , que serve como consciência
empresarial. Serve para ouvir queixas, analisar reclamações éticas e apontar questionamentos dos funcionários
4 TIPOS DE RITOS- JÁ CAIU EM PROVA e possíveis abusos éticos.Como se fosse uma ouvidoria.
Ritos de Passagem – Facilitam a transição dos funcionários para novos papéis sociais. Denúncia – Divulgação pelo funcionário de práticas ilegais, imorais ou ilegítimas por parte da organização.
Ritos de Reforço – Criam identidades sociais mais fortes e aumentam status do funcionário
Ritos de Renovação – Refletem as atividades de treinamento e desenvolvimento que aprimoram o
funcionamento da organização. CAPÍTULO 10 – INOVAÇÃO E MUDANÇA
Ritos de Integração – Criam laços comuns e bons sentimentos entre os funcionários, aumentando a
dedicação à organização. Mudança Incremental – Série continua de avanços que mantém o equilíbrio geral da organização e muitas
vezes afetam apenas uma parte dela
Histórias- São narrativas baseadas em eventos reais frequentemente compartilhadas entre funcionário e Mudança Radical – Quebra o quadro de referencia da organização , muitas vezes transformando a
contadas aos novos funcionários para informá-los sobre a organização. Muitas são sobre: organização como um todo.
a. Heróis - Modelos ou ideais para o cumprimento de normas e valores culturais Abordagem ambidestra – A organização pode se comportar de forma orgânica quando a situação pedir a
b.Lendas- Eventos históricos com adornos de detalhes de ficção. ativação de novas ideias e de forma mecanística para implementar e utilizar novas ideias.
c. Mitos – Coerentes com os valores e crenças da organização, mas não confirmados por fatos.
Reengenharia – Iniciativa multifuncional envolvendo o reprojeto radical dos processos empresariais para
Símbolo –Algo que representa alguma coisa provocar melhorias simultâneas na cultura, estrutura e tecnologia da informação e produzir melhorias
significativas de desempenho.Basicamente adoção da folha de papel em branco.
Gestão da Qualidade Total apresenta duas técnicas : Benchmarking e Círculos de Qualidade

Organização da Aprendizagem

Desenvolvimento Organizacional – Se concentra nos aspetos humanos e sociais da organização como uma
maneira de melhorar a capacidade da organização para se adaptar e resolver problemas.Mudança
organizacional planejada. Reestruturação planejada.

CAPÍTULO 11- PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Tomada de Decisão Organizacional – Processo de identificação e solução de problemas.

TIPOS DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS

a.Decisões Programadas – Repetitivas, bem definidas, com procedimentos para resolver problemas. Bem
estruturadas, pois os critérios de desempenho normalmente são claros, alternativas são facilmente
especificadas e existe relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem sucedida
b.Não –Programadas – Recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. São
usadas quando a organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir DECISÕES EM NÍVEL ORGANIZACIONAL
Decisões não programadas complexas são chamadas de Decisões perversas – Circunstâncias rápidas, PROCESSOS PARA TOMADA DE DECISÃO
conflitos em torno de alternativas e objetivos.
Abordagem da Ciência da Administração – Análoga à abordagem racional . Técnicas, matemáticas e
ABORDAGEM RACIONAL E PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE LIMITADA estatísticas são usadas na solução dos problemas.Identificação de variáveis relevantes e montagem de
modelos.Variáveis identificadas e medidas.Pode resolver com exatidão e rapidez os problemas de variáveis
Abordagem Racional- Destaca a necessidade da análise sistemática de um problema seguida pela escolha e
implementação numa sequencia lógica passo a passo.Desenvolvida para orientar a tomada de decisão quantificáveis. Mais eficaz quando aplicado a problemas que podem ser analisados, mensurados e estruturados
individual de modo lógico.

Processo de Decisão - Passos Modelo de Carnegie – Análoga ao modelo de Racionalidade Limitada. Carnegie concluiu que as decisões
1.Monitorar o ambiente de decisão em nível organizacional envolvem muitos gerentes e que a escolha final era baseada na coalizão entre estes
2.Definir o problema gerentes. É um processo que dá ênfase aos fatores políticos e sociais uma vez que é baseado em coalizões. O
3.Especificar objetivos de decisão procedimento de Pesquisa da problemática é apenas suficiente para produzir uma decisão satisfatória e
4.Diagnosticar o problema que os gerentes normalmente adotam a primeira solução satisfatória que surge. Alternativa selecionada é
5.Desenvolver soluções alternativas a mais satisfatória do que otimizante da solução do problema.
6.Avaliar as alternativas
7.Escolher melhor a alternativa Modelo do Processo de Decisão Incremental – Dá menos ênfase aos fatores políticos e sociais (modelo de
8.Implementar a alternativa escolhida carnegie) e atribui maior importância á sequencia estruturada das atividades empreendidas desde a
descoberta do problema até a solução.Decisões importantes são combinações de pequenas escolhas para
Perspectiva da Racionalidade Limitada – Pesquisas mostram que gerentes muitas vezes não são capazes de produzir a decisão principal.
adotar um procedimento ideal em função do limite de tempo e capacidade mental Decisões com rapidez e
na pressão do tempo.Gerentes tem limite de tempo e sua capacidade mental não é capaz de avaliar todas a Modelo de lata de lixo – Modelo decisório que lida com eventos que ocorrem por acaso (aleatório e
metas, problemas e alternativas.A tentativa de ser racional é cerceada(limitada) pela enorme complexidade de casual) e que se entrelaçam. Esse modelo lida com múltiplas decisões dentro da organização. Criado por
muitos problemas. Limitações pessoais(estilo de decisão, pressão,desejo de prestigio e sensação de empresas que experimentam ambientes de incerteza.
insegurança) podem restringir a busca de alternativas A decisão a ser tomada é satisfatória e não a
melhor(otimizante). Consequências do modelo da lata de lixo

A Perspectiva da Racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos , a. A solução podem ser propostas mesmo quando não existem problemas
nos quais são usados a experiência e o bom senso , em vez da lógica sequencial ou do raciocínio explícito b. As escolhas são feitas sem resolver problemas
para tomar decisões – JÁ CAIU EM PROVA 3 VEZES. c. Os problemas podem persistir sem serem resolvidos
d. Alguns poucos problemas são resolvidos
 CAPÍTULO 12 – CONFLITO, PODER E POLÍTICA

CONFLITO INTERGRUPAL REQUER 3 INGREDIENTES:

Identificação do grupo – Funcionários percebem a si mesmos como parte de um grupo ou departamento

Diferenças de grupo observáveis-Pisos diferentes, melhores condições de trabalho, melhores salários
Frustração- Significa que se algum grupo alcançar sua meta o outro será bloqueado

Conflito Intergrupal – Pode ser definido como o comportamento que ocorre entre grupos organizacionais
quando os participantes se identificam com um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a
realização da meta ou expectativa de seu grupo.

Competição – Rivalidade entre grupos na busca de prêmio comum

Conflito – Pressupõe interferência direta na realização das metas. Pode ser horizontal (departamentos ou
pessoas) ou vertical( níveis diferentes de autoridade)
TÁTICAS POLÍTICAS PARA UTILIZAR O PODER
PODER- JÁ CAIU EM PROVA
Fontes de conflito intergrupal – Incompatibilidade de metas, diferenciação, interdependência de tarefa Formar Coalizões – Gerentes que conversam com outros para convencê
convencê-los
los e influenciá
influenciá-los do seu ponto de
e recursos limitados.
vista, formar boas relações de interpessoais à base de amizade, confiança e respeito.
FONTES DE PODER – JÁ CAIU EM PROVA Expandir Redes – Contato entre gerentes adicionais , cooptação de dissidentes ; formar novas alianças por
Poder Legítimo – Autoridade concedida pela organização ao cargo executivo ocupado por um gerente. contratação, transferência e promoção.Cooptação
promoção.Cooptação- Trazer dissidente para dentro da rede.
Poder de Recompensa – Deriva da capacidade de conferir recompensas – promoção, aumento, tapinha nas
Controlar as premissas de decisão – Restrição de limites de uma decisão, escolher ou limitar informação.
costas.
Poder Coercitivo – Autoridade de punir ou recomendar punições. Aumentar a legitimidade e a especialização
Poder de Especialização – Deriva da maior qualificação ou conhecimento de uma pessoa em relação às
tarefas executadas Explicitar preferências, mas manter o poder implícito.
Poder de Referência - Deriva dos traços pessoais pelos quais as pessoas admiram o gerente e desejam ser
como ele ou se identificam com ele por respeito e admiração. CONFRONTO E NEGOCIAÇÃO

Confronto – Quando as partes em conflito assumem compromisso de tentar resolver suas diferenças
PODER E AUTORIDADE E POLITICA
Negociação – Processo de barganha que ocorre durante o confronto, permite a busca da solução.
Poder – É a capacidade de uma pessoa ou departamento numa organização de influenciar outras pessoas para
a produção dos resultados desejados.Mesmo não sendo formal , possui influência. Ex: Poder paralelo do CAPÍTULO 13- TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
tráfico.
Autoridade – Poder legitimo formal. Regulamentado e normatizado. Alcance mais estreito que o poder. Equipes globais ou Transnacionais – São grupos de trabalho constituídos de membros multinacionais cujas
Policia tem autoridade formal constituída por lei, chefe, gerentes e supervisores possuem autoridade formal atividades cobrem vários países.

Estratégia de Globalização – Significa que o desenho do produto e a estratégia de propaganda são

A autoridade possui três propriedades: padronizadas no mundo inteiro.
Alocada em posições organizacionais
Aceita pelos subordinados Estratégia Multidoméstica – Significa que a competição em cada país é tratada de modo independente da
Diminui na hierarquia vertical competição em outros países.

Política – Processo para solucionar diferenças entre grupos de interesse na organização. Processo de barganha Empowerment – Delegação de autoridade. Delegar autoridade aos funcionários significa dar
dar-lhes quatro
e negociação utilizado para superar conflitos e diferenças de opinião. Inclui discussões informais que elementos para realizar tarefas: informações, conhecimento, poder e recompensa.
permitem aos participantes chegarem ao consenso e à tomada de decisão. Conceito de Líderes Transformacionais – Caracterizam-se se pela habilidade de desencadear mudança,
inovações e capacidades empreendedoras. Líderes transformacionais motivam os seguidores não só a segui
segui-
los , mas a acreditar na visão daa transformação da empresa e reconhecer a necessidade de revitalização, a
endossar a nova visão e ajudar a institucionalizar um novo processo organizacional.
DECLÍNIO ORGANIZACIONAL – Condição na qual ocorre um declínio substancial e absoluto na base de Diferença entre autoridade e poder
recursos de uma organização durante certo período de tempo. Pode estar associado também ao declínio
ambiental. PODER – É a capacidade de uma pessoa ou departamento numa organização de influenciar outras
pessoas para a produção de resultados desejados. É o potencial para influenciar os outros dentro da
5 estágios do declínio organizacional organização, mas com meta de alcançar resultados desejados para os detentores de poder.Ex: Poder paralelo
do tráfico.
Estágio da Cegueira – Primeiro estágio do declínio são as mudanças internas e externas que ameaçam a
sobrevivência a longo prazo e que não são captadas pelos lideres. AUTORIDADE – Legitimido. Força para alcançar resultados desejados , conforme hierarquia formal e
relações de subordinação
Estágio da Inação – Recusa em aceitar o declínio apesar dos sinais de deterioração do desempenho. Líderes
tentam persuadir os funcionários que está tudo bem.

Ação Falha – Organização enfrenta problemas sérios e indicadores de mau desempenho não podem ser
ignorados.Corte de despesas e downsizing. Erro aqui diminui chances de reviravolta.

Estágio da Crise- Organização ainda não foi capaz de lidar com o declínio e passa a enfrentar o pânico. Pode
experimentar o caos , tentativas de retornar ao básico, mudanças profundas e raiva.

Dissolução – Estágio de declínio é irreversível. Única estratégia viável é o fechamento da organização.

FIM

ATENTAR PARA OS CONCEITOS ABAIXO:

Abordagem ambidestra – Organização incorpora estrutura e processos administrativos apropriados

para a criação e uso da inovação. A organização pode se comportar de forma orgânica quando a
situação pedir a ativação de novas ideias e de forma mecanística para implementar e utilizar ideias.

TENDÊNCIAS QUE LEVAM A MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL

Reengenharia
Gestão da Qualidade Total
Círculos de Qualidade
Benchmarking
Desenvolvimento Organizacional – Método para realizar a mudança de uma cultura. Concentra-se
nos aspectos humanos e sociais da organização. Mudança organizacional planejada. Reestruturação
planejada.

5 FONTES DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES- JÁ CAIU EM PROVA

Poder legitimo – Autoridade concedida pela organização ao cargo executivo ocupado por um gerente
Poder de recompensa – Deriva da capacidade de conferir recompensas a outras pessoas
Poder coercitivo – Autoridade para punir ou recomendar punições
Poder de especialização ( de competência) – Deriva da maior qualificação ou conhecimento de uma
pessoa em relação às tarefas executadas
Poder de referência – Deriva de traços pessoais pelos quais as pessoas admiram e identificam-se com
o gerente.