Unidade II

Unidade II
5 LIDERANÇA

Como vimos, o indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses,
percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer sua influência. Esta
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, ou
seja, o estudo do comportamento dos grupos nas organizações. Quando se pensa em grupos, pensa‑se
em liderança, comunicação, trabalho em equipe, conflitos. Esses serão os nossos temas de estudo.

As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões,
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial. Destaca
que tal cenário requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa
realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes
conhecerem e transformarem a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço,
adaptação, desafios e mudança constante.

A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, mas a capacidade de
liderar ficou associada ao sucesso ou fracasso das equipes e das organizações. Embora a liderança seja
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa,
suscitando inúmeras discussões sobre o tema.

Exemplo de aplicação

Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi,
Nelson Mandela, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates.

Reflita:

• O que eles possuem em comum?

• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?

• O que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes?

• Qual o estilo de liderança mais apropriado?

72
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Bergamini (1982) diz que não se pode afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.
Explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que cada caso é particular. São muitas as
variáveis que afetam a liderança, as quais devem ser avaliadas em sua totalidade. A autora crê que a
pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, asseverando que é possível fazer que uma pessoa
comum se tornar líder.

Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos

de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os humanos pré-escolares.

O autor ainda destaca o seguinte:

As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e

ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam‑se
com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade,
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente
(GARDNER, 1996, p. 23).

O que Gardner diz é que, assim como os primatas, nós esperamos uma estrutura social de liderança
e seguidores, e que podemos observar esse comportamento nos humanos desde crianças. O autor relata
que existem algumas crianças que, em seus grupos, acabam por dominar as outras.

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes

e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de
personalidade, outros, apenas as características físicas; entretanto, devemos conceber a liderança como
algo que supera tais questões, como um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na
motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do
potencial em realidade.

Ponderando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as

questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.

5.1 Definição de liderança

Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos
anos. Conforme definições que serão apresentadas a seguir, veremos que, na grande maioria, há um
ponto em comum: a liderança é vista como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de
um objetivo numa dada situação.

Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
73
 Unidade II

Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança
e apoio entre as pessoas e cujo desempenho depende do compromisso e da competência.

Bennis (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar, diz
que “administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em
direção a um dado objetivo”. Dessa maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os
recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.

Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo.
Essa influência, segundo Krech, Crutchfield e Ballachey (1969), envolve acontecimentos de comportamento
interpessoal (casos de interação) nos quais o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim,
em algum momento de nossas vidas, exercemos a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.

Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está
ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar‑se de
um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que
a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação
entre as pessoas, as quais interagem para cumprir metas e objetivos. Para tanto, entende-se que a
posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com
a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a
cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se de
determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base
na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.

Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo.
Entretanto, esse enfoque não esgota o tema: primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira,
sancionada pelos seguidores; em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever
o contexto e o simbolismo captado no líder; por último, dentro de um contexto real e, principalmente,
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.

Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:

• Características do líder.

• As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores.

• Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.

74
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Tendo em vista um ambiente competitivo e global, a liderança deverá criar uma arquitetura social
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.

Diante do exposto, vale a pena discutir alguns aspectos, por exemplo, como os líderes desempenham
esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de lideranças e o poder nas
organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações, é preciso verificar como os
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.

5.2 Poder e liderança

Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que esse conceito se

difere do conceito de poder?

Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder.

DuBrin (2006) diz que poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do
que a influência.

Lembrete

Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos

recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra
pessoa faça aquilo que se quer.

Segundo Lacombi (2003), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo
a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.

Faces do poder

Segundo David McClleland, existem duas faces do poder:

• Face negativa: expressa em termos de domínio/submissão.

— Se eu vencer, você perde!

— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.

— Atitude voltada contra quem exerce o poder.

75
 Unidade II

• Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.

— Implica exercer a influência “em favor de”, e não “sobre” os outros.

— Mais eficácia no exercício do poder.

Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

• Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua

posição na organização induzem o comportamento, assim, possuem o “poder sobre”.

• Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o
comportamento, portanto, possuem o “poder junto a”.

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:

• Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos, ou seja, é o poder usado para os
interesses da organização. Exemplo: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um
programa de aperfeiçoamento do produto.

• Poder personalizado: uso do poder principalmente para ganhos pessoais. Exemplo: um gerente
que tenta alcançar o poder para usufruir de melhores benefícios.

Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados, na medida
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de
posição está vinculado ao cargo, ao poder derivado do cargo, e vem de três fontes: poder legítimo,
de recompensa e o coercitivo.

• Poder legítimo: Robbins (2004) diz que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa
recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. A pessoa tem o direito,
considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde
com pedidos legítimos.

Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma
pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da
estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.

É um poder legitimado, sem discussão, mas com a aceitação de que o poder existe porque o cargo
existe. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição, mas não pode seguir
o indivíduo, quem vier a ocupar esse cargo é que deterá esse poder. É uma posição de autoridade que
oferece poderes de recompensa e poder coercitivo.
76
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Poder de recompensa: para Robbins (1998), as pessoas atendem a desejos ou orientações de

outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. Entende-se como algo vantajoso trocar
favores com a pessoa que é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros.

Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura
organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de
uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.

• Poder coercitivo: as pessoas acabam por atender às solicitações/orientações por medo dos
resultados negativos que poderão ocorrer se falharem em sua concordância. Robbins (1998)
acentua que a pessoa detentora desse poder pode tornar as coisas difíceis para os outros e,
portanto, estes evitam zangá-la.

Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder está relacionado à capacidade do líder/gerente
de punir como meio de influenciar o comportamento de seus liderados/subordinados. A punição se
manifesta desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação, assim, as
pessoas são controladas pelo medo.

“A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros
da organização” (DUBRIN, 2006, p. 303).

O poder dos líderes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e

personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.

• Poder de especialização ou competência: está relacionado a habilidade ou conhecimento que a

pessoa detém, ele é atribuído pelas outras pessoas, na medida em que essas pessoas reconhecem
e respeitam esse conhecimento/experiência.

É muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho “procure fulano porque ele entende tudo sobre
isso”; quando alguém diz isso, está atribuindo ao fulano o poder do conhecimento.

• Poder de referência: para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse é o poder de influenciar o
outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como
referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Lembrete

Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm

como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e
referência) as bases de poder são pessoais.

77
 Unidade II

Segundo Kelman (apud HOLLENBECK,1999), é provável que existam três tipos distintos de respostas
ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.

Base do poder Resposta

Recompensa
Obediência
Coercitivo

Referência Identificação

Legítimo
Internalização
Especialização

Figura 20 – Bases do poder e tipo de resposta dos liderados

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam conforme as diretrizes de outras porque isso
resulta em recompensas ou evita punições.

A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outra
pessoa por sua identidade com ela.

O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à

credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência.
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e dos
comportamentos que estão sendo demandados.

5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente

“Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas; eficiência é fazer certo um processo
qualquer” (DRUCKER, 1996, p. 75).

Para compreendermos melhor o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência.

Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e
estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como define e mantém os
padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para
a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças
professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser
inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).

78
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de fazer certo um processo
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao
objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, o processo de alcance das
metas propostas, aproveitando-se as oportunidades oferecidas.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003):

• Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.

• Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos
materiais, recursos humanos e tempo.

Deve-se observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo.
Exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 20XX. A meta temporal (no caso, dezembro
de 20XX) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Em uma empresa pode-se ter: objetivo:
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h (7 toneladas por homem-hora) para 10t/h-h até julho de 20XX.

Segundo Bass (apud HERSEY, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida quando forem
alcançados os resultados desejados em função do poder de posição do líder; quando os objetivos não
forem alcançados, será considerada malsucedida.

A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta
como um processo contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Eficaz
Bem-sucedida

Liderança
tentada
A B
Ineficaz
Malsucedida

Figura 21 – Liderança bem-sucedida e malsucedida

Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a

eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar
desempenhos e recompensar a eficiência.

79
 Unidade II

Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988, p. 136):

Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José no

sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada
bem‑sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar
a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].

[...] Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas

de José, e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do
poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas
não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle
dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades
sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.

[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se
os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências
tenderão a levar a uma produtividade e ao desenvolvimento da organização.

Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a
somatória de muitos eventos diferentes.

Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas
apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.

A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006) como o maior fator de contribuição para a eficácia
da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência
emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos,
empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006), esse tipo de inteligência tem a
ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Goleman
(1998), mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial:
todos têm alto grau de inteligência emocional.

DuBrin (2006) também caracteriza a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas
da liderança eficaz. Ele cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades
como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida:
queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e ao
trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha
equipe? Paradoxos como esses são parte da vida.

80
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um conflito de prioridades,

uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha
épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede.
As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. A grandeza se diferencia da mediocridade
considerando-se o modo como agimos ou reagimos a essas polaridades.

O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?

Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com
a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis
que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado.

• Variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização
e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua
gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios.
Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões
gerenciais, políticas e estrutura da organização.

Variável independente (X) ou causal: X → Y

É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante,
condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.

Exemplos:

O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X)
dos funcionários.

O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3)
dos indivíduos.

• Variáveis intervenientes: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis

causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização.
Refletem‑se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades
de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.

Variável interveniente (W): X → W → Y

Essa variável se insere entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando
a influência de (X) sobre (Y). São variáveis que irão interferir no resultado final e que refletem a
condição do estado interno da organização em variáveis como: lealdade, motivações e capacidade
de tomar decisões. Darley e Latané (1968 apud LIKERT, 1975) demonstraram que, quando há maior
número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável.
81
 Unidade II

Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X), que, por sua vez, afeta o
comportamento de ajuda (Y).

Observação

Conforme o exemplo anterior, o número de reclamações dos clientes (Y)

será menor quando aumentar o nível de treinamento (X) dos funcionários,
mas isso dependerá de um bom nível de motivação (W).

• Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes
que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes
de organização só olhem para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é
determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários, pelo número de artigos
e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol, pelo número de vitórias ou derrotas do time.

Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou

consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X),
sendo também designada por variável resultado.

Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de
variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e
criam certas respostas (variáveis de saída), conforme o quadro a seguir:

Quadro 8 – Variáveis de eficácia

Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de resultado final

Estratégias, habilidades e estilos de Produção (saída)
liderança Compromisso com os objetivos,
motivação e moral da equipe Custos
Decisões gerenciais
Habilidade para liderar, Vendas
Filosofia organizacional, objetivos, comunicações, resolução de
políticas e estruturas conflito, tomada de decisão, Lucros
solução de problemas etc. Relações gerência-sindicatos
Tecnologia

Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).

As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a

construir metas de longo prazo.

Essa é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.

O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.
82
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes,

alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de
modificá‑las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar
as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos
eficazes que a modificação das variáveis causais.

5.4 Estilos de liderança

“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode
ser aprendida” (DRUCKER, 1996).

Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental, que tinha
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de
1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Essa teoria foi
denominada “os três estilos de White e Lippitt”.

Observação

Laissez-faire (pronuncia-se: leçê-fér) é uma expressão francesa que tem

o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.

O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo

com os tipos de liderança a que são submetidos.

O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O
resultado foi o seguinte:

• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

Segundo Araujo (2006), a liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no

uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia. O líder toma as decisões
sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizá-las, procurando o
maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação.
O nível de intervenção do líder é alto.

O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o
participativo. O resultado foi o seguinte:

83
 Unidade II

• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os homens. Líder e

subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Na liderança democrática, também chamada de liderança participativa, o grau de controle

exercido sobre os liderados é menor (ARAUJO, 2006). Os relacionamentos face a face tendem a ser mais
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a
autoridade, a experiência, o prestígio e o conhecimento dos que ocupam posições de liderança. O grupo
participa da discussão sobre a programação do trabalho e sobre a divisão das tarefas, e as decisões são
tomadas a partir das discussões do grupo.

O líder liberal (laissez-faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo.
O resultado foi o seguinte:

• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder. A produção foi bem
baixa, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionários. Muitas vezes é considerado como uma ausência de liderança,
uma vez que é o grupo que toma as decisões; não interfere nas tarefas, limitando suas atividades a
fornecer informações se for solicitado.

Quadro 9 – Estilos de liderança

Autocrático Democrático Liberal

Os membros são livres para trabalhar, podem O líder não participa da atribuição de
O líder determina as tarefas
escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo tarefas
A atividade é discutida. Os passos gerais para as
As execuções das atividades são ditadas Subsídios são oferecidos pelo líder,
metas do grupo são esquematizados e, quando
pela autoridade, um de cada vez, de que deixa claro que ele fornecerá
o aconselhamento técnico é necessário, o líder
modo que futuros passos ficam, em informações quando solicitado. Fora
sugere dois ou mais procedimentos alternativos,
grande parte, incertos isso, o líder não toma parte na discussão
entre os quais o grupo pode escolher

Adaptado de: Uris (1967).

Podemos dizer que não existe um estilo de liderança que seja o mais adequado, todos os estilos
apresentam vantagens e desvantagens. A seguir, serão acentuados os prós e os contras de cada um.

Segundo Araujo (2006), o autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos
bem definidos. A produtividade é elevada e há rapidez no processo decisório. Apesar de oferecer mais
segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo, às vezes
gerando desmotivação pela falta de participação no grupo.

84
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas.
O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto,
ao repartir as responsabilidades, poderão aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo,
e o processo decisório tende a ser mais demorado.

Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação; em contrapartida,
pode ser desacreditado e visto como fraco, além de ter pouca comunicação, podendo gerar discussões
e baixo desempenho.

Observação

A palavra flexibilidade parece ser algo importante quando se trata de

estilo de liderança. Cabe ao líder ter flexibilidade para mudar de estilo
conforme a organização, situação, estruturação da tarefa etc.

Exemplo de aplicação

Com base no filme sugerido anteriormente, O diabo veste prada, considere o seguinte:

A personagem Miranda possui um estilo de liderança predominante? Pense na forma como ela
conduz a equipe, como toma decisões.

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe até o comportamento
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:

Centrado no líder Centrado no grupo

Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade do
uso subordinado para
tomar decisões

O líder decide O líder vende O líder O líder O líder O líder define O líder permite
e anuncia a a decisão apresenta a apresenta apresenta o os limites, que os
decisão ideia e solicita decisões problema, grupos tomam subordinados
perguntas provisórias recebe a decisão funcionem
sujeitas a sugestões e dentro dos
mudanças toma decisão limites gerais

Figura 22 – Processo contínuo de liderança

85
 Unidade II

Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo
pode significar ausência de liderança.

Para Tannenbaum e Schmidt (1973), nesse modelo a liderança baseia-se em três aspectos ou forças,
e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar
naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:

• Forças no líder: a motivação interna do líder (sua competência, seus valores) e fatores externos
que ele sofre.

• Forças no subordinado: suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade,

conhecimento e experiência, a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que
atuam sobre os subordinados.

• Forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida, o tipo de organização, a

natureza da tarefa, o tempo etc.

5.5 Abordagens sobre liderança

“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à
afeição dos outros” (ROBBINS, 2004).

Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços, que se constitui nos primeiros estudos sobre
liderança, e buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes
e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).

Para a teoria dos traços, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo
essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais
pode influenciar o comportamento dos outros.

A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial
de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

• Traços físicos: energia, aparência e peso.

• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

86
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Segundo Robbins (2004), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os

indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas
estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente
diversos de outro líder em situação diferente.

De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os
mesmos traços. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança que
estivessem consistentemente ligados à liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade,
autoconfiança. Na verdade, essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 1980 traços,
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.

As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso, pois a teoria dos
traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora os fatores situacionais.

Tendo em vista que a teoria de traços não pode ser validada, muitos pesquisadores resolveram se
dedicar ao estudo do comportamento dos líderes.

Observação

Uma das perguntas feitas no início das discussões sobre liderança era se
a liderança era algo nato ou se podia ser desenvolvida.

Robbins (2004) nos diz que validar a teoria dos traços seria
considerar que a capacidade de liderança é nata. Ele ainda destaca que
se existirem comportamentos que permitam identificar líderes, a liderança
pode ser ensinada.

5.5.1 Abordagens comportamentais

No final dos anos 1940, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam.
O foco dessas teorias estava no que os líderes faziam, ou seja, nas funções do líder (atividades), e não no
que eles eram (características individuais), identificando características comportamentais que poderiam levar
a um melhor resultado. Imaginava-se que muitas características comportamentais associadas à liderança
podiam ser adquiridas.

87
 Unidade II

Serão apresentados a seguir alguns estudos sobre teorias comportamentais.

Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio)

Essa teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os pesquisadores
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas
categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados.
Essas dimensões estão dispostas no quadro a seguir:

Quadro 10 – Estruturas de comportamento do líder

Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação

1. Conta para os membros do grupo o que é esperado

2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração

1. É fácil conviver com ele

2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 250).

• Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá
ênfase a prazos.

DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e
o esclarecimento das expectativas.

• Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta
pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,
disponível e trata a todos igualmente.

88
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo DuBrin (2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um clima organizacional
de confiança e apoio emocional. O comportamento apresentado é de uma pessoa acessível, sempre
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado e fazendo pequenos favores aos
integrantes do grupo.

DuBrin (2006) ainda acentua que as pesquisas indicaram que o líder com alto comportamento de
iniciação apresentava um grupo com maior produtividade, enquanto o líder com alto comportamento
de consideração apresentava menor rotatividade e a uma maior satisfação no cargo.

Observação

Rotatividade se refere a entrada (admissões) e saídas (demissões) de

funcionários na organização.

Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan)

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Universidade de Michigan, tal

como os estudos da Universidade Estadual de Ohio, tinham como objetivo localizar características
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.
Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes
centrados nos funcionários, sendo caracterizados da seguinte maneira:

• Orientação para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos, o foco estava na tarefa.

Estabeleciam padrões e métodos para a realização das tarefas e supervisionavam bem de
perto a sua execução.

• Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelas
necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam a participação
do grupo no estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam
a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.

Segundo Robbins (2004), as pesquisas realizadas na Universidade de Michigan chegaram a algumas

conclusões: os líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do
grupo e satisfação mais baixa no trabalho. Já os líderes orientados para o funcionário eram associados
à maior produtividade do grupo e maior satisfação no trabalho. Para DuBrin (2006), os estudiosos
descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários
mais do que centrados na produção.

Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de
produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força
das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda
uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação
subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
89
 Unidade II

Observação

A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo,

portanto, de acordo com suas crenças e valores.

Grade gerencial ou grid gerencial

Blake e Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com
pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Universidade Estadual de
Ohio de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Universidade de Michigan de orientação
para pessoas e orientação para a produção.

A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional, adaptada dos estudos
anteriores, a um programa de treinamento gerencial, na qual há a combinação entre preocupação com
pessoas e preocupação com a produção. Nessa representação, Blake e Mouton (1982) definiram cinco
estilos principais de liderança. Portanto, a grade distingue cinco estilos básicos de liderança:

Alto 9
1.9 9.9
8 Gerência de Gerência em
clube de campo equipe
Preocupação com as pessoas

7
6
5
4 5.5
Gerência de
3 organização humana
2
1.1 9.1
Baixo 1 Gerência empobrecida Obediência-autoridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto

Figura 23 – Grade Gerencial de Blake e Mouton

• Posição 1.1 – gerência empobrecida: preocupação mínima tanto com a produção quanto com
as pessoas. Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de
seu papel de liderança.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem
com organização, exerce o menor esforço, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Normalmente
se justifica atribuindo culpa a algo fora dele, e não admite que a causa seja o seu não envolvimento.
Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações,

90
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que
não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera
que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é compatível
quando a pessoa ou o grupo possuir alto grau de maturidade. Estudaremos essa questão na teoria
situacional de Hersey e Blanchard.

• Posição 1.9 – gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca
preocupação com a produção. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas
compromete o trabalho.

Robbins (1999) diz que o gerente na posição 1.9, para evitar a rejeição, apoia os funcionários,
mostra-se atencioso e confere a máxima importância às pessoas, ao clima organizacional, ao
relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o
apoio e a aceitação dos que o rodeiam.

• Posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade: muita preocupação com a produção e a

eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam esse comportamento podem
conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.

Para Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 tem necessidade do poder, de controlar e dominar,
pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Procura até as últimas consequências
evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros.

• Posição 5.5 – gerência de organização humana: adequação entre a orientação para a produção
e para as pessoas. Gerente realista.

Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar
boa impressão, fazendo o possível para ser popular e desenvolvendo boas relações. Por outro lado,
a motivação negativa desse gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo,
cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida.

• Posição 9.9 – gerência de equipe: muita preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas. Essa posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.

A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança, e não informações tangíveis
para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9
seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um
único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo
de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.

91
 Unidade II

Observação

As teorias comportamentais foram um grande passo no estudo da

liderança e serviu como base para as outras teorias que surgiram. O fato é que
os traços não eram comuns a todos os líderes, e nenhum comportamento
era eficaz em todas as situações. Diante disso, os estudos passaram a focar
as variáveis situacionais que influenciam na liderança, assim, surgiram as
teorias contingenciais.

5.5.2 Abordagens contingenciais

A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A teoria das
contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas
das organizações.

Conforme Chiavenato (1997), a abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge
a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não existe uma única
forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também
altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com
o ambiente externo.

A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das
variáveis que produzam impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Para essa teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderão, em um momento específico, contribuírem
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1997), existe em cada
situação particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada
forma de organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:

• Os procedimentos técnicos de produção.

• As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes).

• Os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.

92
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Teoria da contingência de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia
do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como
ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às
necessidades e aos motivos do líder, e não propriamente aos comportamentos explícitos.

Segundo Robbins (2004), Fiedler desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do

colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma
pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Para ele, o estilo de liderança é estável, ou
é liderado para a tarefa ou para pessoas. Ele propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da
combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a
situação dá controle e influência ao líder, ou seja, se o líder é orientado para relacionamento e a situação
exige orientação para a tarefa, deve-se mudar a situação. Além disso, isolou três critérios situacionais
– relação líder e liderados, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam
ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três
dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais principais são assim descritos:

• Relação líder e liderados: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os

subordinados têm em seu líder.

• Estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto
é, estruturadas ou desestruturadas). Uma tarefa estruturada tem procedimentos bem definidos.
Exemplo: as tarefas da produção normalmente são estruturadas, já a tarefa de uma área de
marketing costuma ter baixa estruturação.

• Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Essas são as variáveis contingenciais que devem ser avaliadas em relação à situação. A relação líder
e liderados foi classificada como boa ou ruim, a tarefa pode ter alta ou baixa estruturação e o poder
de posição pode ser forte ou fraco. Conforme a figura a seguir, um líder orientado para a tarefa tem
uma situação altamente favorável quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. O líder
orientado para pessoas tem mais chance de sucesso nas situações das categorias IV, V e VI.

Observação

Preste atenção no gráfico e repare que os líderes orientados para a

tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis,
enquanto os líderes orientados para as pessoas conseguem ser mais eficazes
em situações moderadas.

93
 Unidade II

Orientada para a tarefa

Orientada para o relacionamento

Bom
Desempenho
Fraco
Favorável Moderado Desfavorável
Categoria I II III IV V VI VII VIII
Relação líder e liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder de posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

Figura 24 – Modelo de Fiedler

Lembrete

Como foi dito, nessa teoria o estilo do líder não pode ser modificado,
então devemos colocar o líder com determinado estilo de liderança em
situações que ele se adapte melhor.

Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo de House

Essa abordagem contingencial de liderança foi desenvolvida por Robert House. Ela tem como base a
teoria da expectativa e os estudos de Ohio, temas que já abordamos neste livro-texto.

Nessa abordagem, conforme Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter
recompensas individuais, abrindo caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas sejam atingidas, ou
seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas
dos funcionários. O líder afeta a performance dos funcionários, esclarecendo a conduta que atingirá as
metas, e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos funcionários.

A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar
o comportamento da liderança e o resultado. A primeira corresponde aos fatores ambientais –
estrutura da tarefa; sistema de autoridade formal e grupo de trabalho, o que está fora de controle do
subordinado. A segunda classe é a de características dos seguidores – lócus de controle; experiência e
capacidade percebida.

Conforme O’Brien (1984), lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os
seus “reforçamentos” se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência etc.), ou externo
(as outras pessoas, sorte, chance etc.).

94
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados

dos subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma
como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Foram identificados quatro tipos de
comportamento do líder para lidar com esses fatores: diretivo, de apoio, participativo e orientado para
realização. Veja a figura a seguir:

(fatores de contingência)
Características pessoais
dos membros do grupo

Estilos de liderança
Resultados
- Diretiva
- De apoio - Produtividade
- Participativa - Moral
- Orientada pela realização

Exigências da tarefa

(fatores de contingência)

Figura 25 – Teoria caminho-objetivo

Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar
com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, a de apoio, a participativa
e a liderança orientada pela realização.

• Liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. O líder
dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas. O subordinado sabe o que se espera dele, o
líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos
estudos da Universidade Estadual de Ohio.

• Liderança de apoio: dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e

desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. O líder é amigável e demonstra interesse
pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Universidade
Estadual de Ohio.

• Liderança participativa: compartilha informações, consulta os subordinados e utiliza as sugestões

antes de tomar uma decisão.

• Liderança orientada pela realização: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados
se empenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do
grupo assumam responsabilidades.

95
 Unidade II

Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria é que ela tanto especifica o
que os líderes precisam fazer em diferentes situações, quanto explica suas razões implícitas em tal
comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:

• Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.

• Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.

Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança
são fixos, ou seja, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam
psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. O quadro a seguir
apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.

Quadro 11 – Correlação entre a situação e estilo de liderança

Correlação entre a situação e o estilo de liderança

Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores
Carência de segurança
Incremento de segurança na Melhor desempenho e
em si mesmo por parte De apoio realização de tarefas satisfação profissional
dos seguidores
Estímulo ao estabelecimento
Falta de interesse no Orientado a Maior esforço; elevação da
de metas ambiciosas, mas
trabalho resultados satisfação e desempenho
alcançáveis
Estímulo do Necessidade por parte dos Melhor desempenho
estabelecimento de Participativo seguidores de fazer sugestões e satisfação; menor
metas ambiciosas, mas e participar rotatividade
alcançáveis
Melhor desempenho
Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade do caminho para e maior satisfação
obtenção de retribuições profissional

Adaptado de: Dubrin (2006, p. 277).

Soto (2002) apresenta os comportamentos de liderança mais eficazes em algumas situações:

• A liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.

• A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão

executando tarefas estruturadas.

• A liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e
com experiência considerável.

96
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem
demonstrar comportamento de apoio.

• Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará
à satisfação maior do empregado.

• Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino)
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.

• Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.

• A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o

esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.

Lembrete

Diferentemente de Fiedler, que considerava os comportamentos do líder

como algo imutável, nessa teoria o líder deve se comportar de diferentes
maneiras em diferentes situações.

Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a

intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o
líder se envolve.

• O comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e
responsabilidades do indivíduo ou grupo.

• O comportamento voltado para o relacionamento é a medida para a qual o líder se envolve em

comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento

dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes.
Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isso é uma
dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.

Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder,

liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai
sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud HERSEY; BLANCHARD,
1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o
líder possa ter.
97
 Unidade II

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:

• A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece.

• A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder.

• O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou

objetivo específico.

A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade

de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não
é totalmente imatura ou madura em relação a uma tarefa, deve-se considerar a tarefa e verificar o
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de
maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:

• Maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência).

• Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si

mesmo, empenho).

Portanto, na definição de maturidade entram dois componentes: maturidade para o trabalho (saber
fazer), e a maturidade psicológica (querer fazer). A liderança situacional trabalha a relação entre a
maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados
passem da imaturidade para a maturidade. Então, o líder precisa identificar o grau de maturidade de
seu funcionário em relação àquela tarefa e verificar qual estilo deverá adotar.

Observação

Atenção para o seguinte aspecto: essa teoria não fala de maturidade

ou imaturidade da pessoa, ela trata da maturidade da pessoa em relação
a uma tarefa, ou seja, uma pessoa pode ter maturidade alta para uma
determinada tarefa e baixa para outra.

Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma
combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder
dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o
líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.
Veja a figura a seguir:

98
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

(Alto) O comportamento do líder

Compartilha ideias e Explica decisões e dá

facilita a tomada de oportunidade para
decisão esclarecimentos

Per
lha

su
rti

adi
pa
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r
Co
(comportamento de apoio)
Comportamentos de
reacionamentos De
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ga min
le ar
De Transferência de Dá instruções específicas
responsabilidade para e supervisiona o
decisões e implementação desempenho de perto

E4 E1

(Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (Alto)

(orientação)
Presteza do seguidor
Moderada
Alta Baixa

M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz, mas Incapaz, mas
disposição ou Incapaz e sem
sem disposição com disposição disposição ou
seguro ou inseguro ou confiante inseguro

Direcionado ao seguidor Direcionado ao líder

Figura 26 – Teoria situacional de Hersey e Blanchard

O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a
chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo
com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da

competência e da motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a
visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável
a maturidade das pessoas.

99
 Unidade II

Quadro 12 – Relação nível de maturidade e estilo

Nível de maturidade Estilo apropriado

M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas não possuem capacidade nem disposição; O líder dá a direção
inseguras Tarefa alta / relacionamento baixo
E2
M2
Persuadir
Maturidade entre baixa e moderada
O líder ainda dá a direção, mas em razão da falta de
Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança capacidade, apoia para reforçar a disposição
em si
Tarefa alta / relacionamento alto
E3
M3 Compartilhar
Maturidade entre moderada e alta O líder deve apoiar o liderado para que este use a
capacidade que possui
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição
ou são inseguras
Relacionamento alto / tarefa baixa
E4
M4 Delegar
Maturidade alta Pouca direção e pouco apoio. Maduros, não
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras) necessitam de muito apoio
Relacionamento baixo / tarefa baixa

Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).

O líder deve levar o liderado da baixa maturidade em relação à tarefa até a alta. Sempre que o
liderado não tiver maturidade para o trabalho, ou seja, não souber fazer, o líder deve ter orientação para
tarefa, para que o liderado aprenda.

Exemplo de aplicação

Nós não temos alto grau de maturidade para todas as tarefas que desempenhamos. Por exemplo:
eu tenho maturidade baixa (M1) para passar roupa (não sei e não tenho disposição), no entanto, tenho
maturidade alta para cozinhar (sei e tenho disposição).

E você? Analise suas tarefas diárias e veja qual o grau de maturidade em cada uma.

Até aqui vimos as principais teorias sobre liderança, a partir de agora trataremos de alguns tipos de
liderança, e a visão de alguns importantes autores sobre liderança.

100
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

5.6 Visões sobre liderança

Liderança carismática ou transformacional

A maior parte das teorias apresentadas (estudos da Universidade Estadual de Ohio e a teoria
caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam
os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa.
Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas
e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem às suas necessidades enquanto trabalham na
realização dos objetivos organizacionais.

Observação

A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança

transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora
estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança
transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.

Gary Yukl (apud BERGAMINI; CODA, 1997) explica que, em grego, a palavra “carisma” significa dom
de inspiração divina, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.

“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações.

Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento
entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006, p. 287).

Para DuBrin (2006, p. 287), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos
acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e
com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe;
são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas
impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.

Segundo Robbins (2004), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades

heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud
MAXIMIANO, 2000, p. 398) define carisma como:

[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O

carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com
o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que
surja um líder transformador.

101
 Unidade II

Segundo DuBrin (2006, p. 283):

[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a

fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades.
A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica,
que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um
dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional
é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada em charme,
magnetismo, inspiração e emoção.

Os líderes transformacionais ou carismáticos inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios

interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo
consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.

Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.

Liderança visionária

A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para
a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas.
Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.

Nanus (apud ROBBINS, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades
individuais de clientes e exigências incessantes”.

As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.

Como afirma Robbins (2004, p. 149):

a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do

futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente
e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de
um alto nível de atenção nas operações cotidianas.

Observação

A visão e a boa administração devem andar lado a lado.

102
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização”
(HOSMER, 1982, p. 50). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias,
ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o
ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos.
Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção
sobre si próprios.

Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do

compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em
comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança
transformacional (BASS, 1985, p. 11).

Segundo Robbins (2004), os líderes visionários possuem algumas habilidades, uma delas seria a
capacidade de explicar a visão para as pessoas, tornando sua visão clara aos demais quanto ao alvo e
às ações para atingi-lo; uma segunda qualidade é de ser capaz de ter um comportamento compatível
com o seu discurso; e a terceira qualidade é ter a capacidade de estender a visão a diferentes contextos.

Saiba mais

Os filmes indicados a seguir tratam de tipos diferentes de liderança:

COACH Carter – Treino para a vida. Direção: Thomas Carter. EUA:

Paramount Pictures, 2005. 133 min.

O CÓDIGO Bill Gates. Direção: Davis Guggenheim. EUA: Netflix, 2019. 3 ep.

INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment,

2009. 133 min.

Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey

A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Essa abordagem
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão
humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.

Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e
ensinamentos fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos,
os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das
condições vigentes.

103
 Unidade II

Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Esse é um
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência
e os princípios ensinam.

A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade,

honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, para Covey (1998), possuem as seguintes características:

• Estão continuamente aprendendo: a maior parte da energia para o aprendizado e crescimento

é espontaneamente gerada e autoalimentada.

• Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não como uma carreira.
Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.

• Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas,
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.

• Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos.

• Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos e mantêm-se atualizados. São bem‑humorados e
se comunicam de forma aberta. Vivem o presente e planejam o futuro. Sentem-se genuinamente
felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada.
Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.

• Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Buscam

“territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.

• São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados,
uma vez que confiam nas forças e nas capacidades alheias. Não se sentem ameaçados pelo fato
de outros serem mais fortes em determinados aspectos.

Como afirma Covey (1998), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de uma completa
transformação, que o fará mais baseado em princípios.

104
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais
antiga a respeito de liderança.

Lembrete

Lembra-se da teoria de traços?

De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços

específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais, e
por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para
identificar futuros líderes potenciais.

Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:

• A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras,
outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não
podem existir líderes.

• Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.

• Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo.

• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica

sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Ele esclarece que o líder deverá
desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de
sucessivas mudanças. Essas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição
para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por meio
do autoconhecimento.

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de
liderança, bem como o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam
a situação organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar
com a ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que

105
 Unidade II

estão envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas
de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.

Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich

Ulrich (2000) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e
aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha visando lucros,
ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados.

O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos
aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não
são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente
liderando”, diz Ulrich (2000).

No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos, os
quais formam a seguinte abordagem: Ser – Saber – Fazer (o que são, o que sabem e o que fazem
com resultados):

• Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.

• O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.

• O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.

Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:

• Definição da trajetória (visão, clientes e futuro).

• Mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento

do poder).

• Desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento

da mudança).

• Demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).

O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.

Com a evolução dos estudos sobre liderança, surgiram outras abordagens e novos nomes para
designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

106
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

5.7 Liderança e propósitos organizacionais

Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar
uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em
que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (DRUCKER, 1996, p. 162).

À medida que as organizações evoluem e diante de um cenário globalizado e altamente competitivo,

é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho
em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar
aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores
culturais da organização.

Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade
e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da
cultura organizacional.

O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a
ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não
demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as
mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações
interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.

Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud STONER; FREEMAN, 1999) sugerem um novo
estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança
seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras
quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes que guiam as organizações e implementam
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando o valor de seu
papel na condução da organização e das pessoas.

Torna-se vital evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que, diante da realidade
da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada
vez mais competitivo e instável.

As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por meio
das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação,
criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um
líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um corpo
pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.
107
 Unidade II

Exemplo de aplicação

Com base no que estudamos sobre liderança, responda:

Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de
liderança é fixo. O que você pensa a respeito?

É possível pensar em um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as
características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?

5.8 Comunicação

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas
relações, seu espaço por meio da linguagem.

“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a
linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1989, p. 87).

Creio que devemos começar pelo mais simples e, ao mesmo tempo, mais complexo: a importância
da comunicação.

Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II,

imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à
demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo desumano.

Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e
as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças
falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de
seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram.
Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (HORTON;
HUNT, 1980 apud LEMES, 2017, 303).

De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as pessoas
precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua
ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem
somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo relacionamentos diversos.

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com
outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.

Uma comunicação inadequada pode levar a muitos problemas, tanto nas relações interpessoais
quanto nas relações de trabalho. Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação
têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações

108
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre
o sucesso ou o fracasso no trabalho.

Saiba mais

Você sabia que empresas com comunicação efetiva dão 47% mais
lucro, segundo um estudo publicado no site da Harvard Business Review?
Consulte a referência a seguir:

BARBOSA, S. O que é comunicação interpessoal? Na Prática.org, 17 ago.

2019. Disponível em: https://www.napratica.org.br/o-que-e-comunicacao-
interpessoal/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20
entender%20porque,no%20site%20Harvard%20Business%20
Review.&text=Preocupar%2Dse%20em%20desenvolver%20a,e%20
at%C3%A9%20para%20seus%20resultados. Acesso em: 12 nov. 2020.

Para falar da comunicação no ambiente de trabalho, faz-se necessária a compreensão do processo

de comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo,
quais são seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e
transformar os negativos.

A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto,

continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os
investimentos são feitos em “coisas”, e não em pessoas, e que o processo de comunicação não é
um processo linear, e sim um processo transacional, que necessariamente envolve indivíduos é que,
sem a pretensão de esgotar o tema, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o
processo de comunicação.

A palavra comunicação vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar experiência
por meio de ideias, sentimentos e emoções”.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes
trocam informações e compartilham significados.

A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como

significado do real.

É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não
servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990, p. 6).
Quando Grize se refere à comunicação, exprime aquele que fala; significa que, quando estou falando
sobre algo, estou falando o que penso, o que sinto, meus valores etc., portanto, estou falando um
pouco de mim.

109
 Unidade II

A comunicação sempre foi estudada como um processo linear. Um emissor (E) emite a mensagem por
um canal de comunicação e o receptor (R) recebe a mensagem, depois, há o feedback (retroalimentação).
Esse processo ainda acontece quando enviamos um e-mail, um memorando, um relatório etc.

Hoje entendemos o processo de comunicação como um instrumento de integração, troca mútua e

desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação, principalmente
a interpessoal, não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa etc.
está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com
o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre
um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um
sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma
retroalimentação no processo.

A figura a seguir ilustra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem,
também estamos recebendo mensagens.

Ruído Ruído Ruído

Ambiente de A Ambiente de B
Canal(is) Canal(is)
Comunicador Comunicador
Comporta-se Mensagem Comporta-se
transmite transmite
e Feedback Feedback e

recebe Decodifica Feedback Responde recebe

Canal(is) Canal(is)

Ambiente de A Ambiente de B

Ruído Ruído Ruído

Figura 27 – Processo de comunicação

Em todo o sistema de comunicação, a fonte, o comunicador ou o emissor fornece sinais ou mensagens.

Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem, e o
receptor procura decodificá-la. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma
mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.

A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso

significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de
feedback, ou seja, retroação.

110
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Observação

Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento

que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens
verbais ou não verbais.

Comunicação interpessoal

É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face, seja em grupo, na qual as partes
são tratadas como indivíduo, e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.

Comunicação oral

Esse é meio mais utilizado para transmitir mensagens, tem a probabilidade de ser o mais eficaz,
uma vez que as pessoas têm a chance de corrigir possíveis distorções, clareando a mensagem e
mantendo um diálogo.

Comunicação escrita

Esse tipo de comunicação é tangível e verificável. Importante enquanto registro das informações,
nas organizações preserva sua história, estabelece comportamentos por meio de manuais etc. Outra
questão a ser acentuada é que na maioria das vezes somos mais cuidadosos com aquilo que escrevemos.

Comunicação não verbal

Nessa modalidade, precisamos estar atentos aos sinais corporais, muitas vezes eles dizem mais do
que as mensagens verbais. A comunicação não verbal ocupa uma quantidade significativa da nossa
comunicação. Transmitimos mensagens por outros meios que não são as palavras; a comunicação não
verbal pode vir isolada ou complementar a comunicação escrita, falada ou de sinais.

Por nossas expressões faciais, postura, entonação de voz, gestos etc., demonstramos nossas emoções,
muitas vezes contraditórias. Falamos uma coisa, mas nosso corpo está dizendo outra, por isso é muito
importante estar atento à comunicação não verbal. Podemos nos comunicar com um olhar, seja de
reprovação, seja de carinho. Às vezes, a pessoa diz que está disponível para uma conversa, mas toda hora
olha o relógio, dando sinais claros de que não está.

Quadro 13 – Exemplos de tipos de comunicação

Escrita Oral Não verbal

Conversas informais, trocas
Cartas, memorandos, relatórios Expressão facial, gestos, linguagem
relacionadas à tarefa, discussões
manuais e formulários corporal, tom de voz etc.
em grupo e discursos formais

111
 Unidade II

Comunicação organizacional
A comunicação na organização se dá entre duas ou mais pessoas, podendo ser tratados assuntos
pessoais ou profissionais nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo),
seja dentro de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
Pessoais
A dois
Profissionais
Comunicação
Intragrupo
Em grupo
Intergrupo
Figura 28 – Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos

A comunicação organizacional pode se utilizar de canais formais e informais. Segundo Dubrin

(2006), os canais formais de comunicação são especificados pela organização. Quando vemos um
organograma, sabemos como está estruturada a organização e qual é o caminho da comunicação. Já os
canais informais de comunicação são os não oficiais, podem surgir em razão de uma necessidade, por
amizade etc. O incentivo à comunicação informal é importante porque é por esse canal que as pessoas
expressam os seus sentimentos. Muitos boatos e rumores surgem por meio dos canais informais.
A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua
capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:

• Administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões).

• Facilitar retorno rápido.

• Ser muito pessoais.

A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).
Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação
Mais rico Não rotineira

Conversa cara a cara

Telefone

Internet/WhatsApp

Memorandos, cartas

Anúncios, boletins, relatórios

Mais pobre Rotineira

Figura 29 – Canais de comunicação e tipos de mensagens

112
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. Exemplo: se você for dar um
feedback sobre o desempenho de um funcionário, o melhor canal é o cara a cara.

Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:

• Descendente (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um nível
inferior. Normalmente, trata-se de informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das
vezes, não questionáveis.

• Ascendente (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior,
envolvendo informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em organizações
menos burocráticas esse canal é mais utilizado.

• Horizontal: é a comunicação que ocorre entre pessoas que estão no mesmo nível organizacional
e entre colegas de trabalho. Pode ser formal ou informal.

• Diagonal: é a comunicação entre departamentos diferentes, podendo ser de níveis

hierárquicos diferentes.

Funções da comunicação dentro de uma organização

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro

funções básicas:

• Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser
seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).

• Motivação: esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que
pode ser melhorado.

• Expressão emocional: manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de
interação social e de comunicação.

• Informação: fornecer informações permitindo a tomada de decisão.

Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem

problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, nós dizemos que há:

• Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira
imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna
do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma
mensagem é distorcida ou mal interpretada.

113
 Unidade II

• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro.
Pode ocorrer também de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto
como mais favorável.

• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.

Lembrete

Podemos relacionar a filtragem com o processo de percepção seletiva.

5.9 Barreiras no processo de comunicação

Em nosso processo de comunicação, ruídos, filtragens e bloqueios podem acontecer em razão de

algumas barreiras de comunicação. Observe algumas delas a seguir:

• Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo,
medos, preconceitos, diferenças de status e percepções seletivas. Essas barreiras estão ligadas a
valores, crenças e percepção de cada um. Uma recepção distorcida da mensagem pode causar
muitos conflitos. Aqui acontecem muitos ruídos ou filtragens.

• Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de

comunicação. Exemplos: uma ação que possa distrair, o espaço físico (paredes que se antepõem
entre a fonte e o destino), os ruídos, a distância etc. Não seria somente a questão do barulho,
mas também a distância. Em uma organização com muitas unidades separadas, por exemplo, o
distanciamento dificultaria o processo de comunicação.

• Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a
comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). Essa barreira está ligada a cultura, a regionalidades.
Por exemplo: uma palavra em uma determinada região tem um significado, mas em outra essa
palavra terá outro. Ainda: um gesto de OK nos EUA tem um significado diferente do Brasil.

Além das barreiras no processo de comunicação, existem nas organizações obstáculos que podem
dificultar a comunicação. Robbins (2004) apresenta alguns deles:

• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.

• Pressões do tempo: quando há a necessidade de as informações serem transmitidas em um

curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada.

• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na

comunicação recebida.

114
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Tecnologia: a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mesmo assim continuamos
com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios,
envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio. Assim, o feedback é vital para retroalimentar e
corrigir as possíveis deficiências do processo.

5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais

Para estudarmos o tema, destaca-se a seguir um excerto de Rômulo de Souza Paixão.

Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer procedimento

em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá‑lo,
diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. A expressão feedback pode ser usada em dois
sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback é um processo

de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal, dirigida
a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua conduta o está
afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim
alcançar seus objetivos.

A forma mais simples para se usar esse mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo,
assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”.
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

• Descritivo em vez de avaliativo. Quando não há julgamento, apenas o relato de um

evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode
ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.

• Específico em vez de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso
tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.

• Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor.

Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do
comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.

115
 Unidade II

• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário,
a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que
não está sob seu controle mudar.

• Solicitado em vez de imposto. Será mais útil quando o receptor tiver formulado
perguntas que os que o observam possam responder.

• Oportuno. Em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência
da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.

• Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de proceder é
pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o
comunicador quis dizer.

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que

esses requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem
seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback.

Como superar as dificuldades

• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre

comunicador e receptor.

• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).

• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos

saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer
com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no

processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito
desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar
como a ação repercutiu em nós.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de

outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou
somente em relação àquela pessoa.

O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele
pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos,
116
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras

informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos
no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.

Adaptado de: Paixão (s.d.).

Muitos problemas de comunicação não estão apenas em nossa capacidade de emitir mensagens,
mas estão ligados também a nossa incapacidade de escuta. Rubens Alves dizia que “existem muitos
cursos de oratória e poucos de escutatória”. A nossa escuta muitas vezes não é uma escuta empática, as
pessoas estão falando e estamos pensando em outra coisa, fazendo julgamentos etc. As pessoas pensam
que ouvem bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicação.

Observação

Empatia significa a capacidade de me colocar no lugar do outro.

Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir

Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo
assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir.

Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos
aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:

• Coloque-se em frente à pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isso
facilita a comunicação.

• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a

oportunidade de expressar-se até o fim.

• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos
do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa.

• O primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente

o que o emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.

• O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento

daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem
que transmitiu foi realmente recebida.

• Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões,
pelo jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala
é importante para ela.
117
 Unidade II

• Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A
pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.

• Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro
pode abrir novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é
aquele que não quer ouvir”.

• Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe
convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.

• Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus,
inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade,
desejo de dominar, rivalidade etc.

• Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos

surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões
ou interferências.

• Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente

perceber como o outro percebe.

Adaptado de: Paixão (s.d.).

Saiba mais

O filme indicado a seguir mostra os novos meios de comunicação e a

mudança na forma de as pessoas se comunicarem.

A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Relativity Media, 2010. 121 min.

6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar
a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de
cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja
alcançado. Então, a chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento.

Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades

118
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por
diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza
e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em
função da polarização dos seus próprios membros.

Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é
em função dessa dinâmica grupal, é independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados
quatro pressupostos:

• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no

seu espaço vital.

• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.

• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.

• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

Observação

Para Lewin (1939, p. 28), o indivíduo é definido como “a totalidade de fatos

que determinam o comportamento de um indivíduo num certo momento”.

Exemplo de aplicação

Pense nos grupos aos quais você pertence. Quantos são?

Como você classificaria esses grupos? O seu comportamento é igual em todos eles?

Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade,
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a
potencialização do trabalho em equipe.

A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a
ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível satisfazer necessidades sociais, permitir que
cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.

119
 Unidade II

Assim, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de
uma equipe, a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição
de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional,
das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos
possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.

6.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem
umas com as outras e dividem algumas tarefas visando a objetivos inter-relacionados.

Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma
coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de
papéis e uma rede de atração interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas
que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe
é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na
execução das atividades”.

Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe
é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,
estando elas fisicamente próximas ou não”.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo
emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:

• Com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos

para o bem comum.

• Em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade

mútua de atingir objetivos e metas específicas.

Segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir,

a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento
desses dois aspectos.

Observação

Pense na seleção brasileira de voleibol. Ela pode ser considerada como

uma equipe, pois tem objetivo comum, tem uma relação de interdependência
e possui vínculo emocional, sentido de pertencimento.

120
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe

Observe a seguir quais são esses fatores:

• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).

• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).

• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), as pessoas, enquanto membros do grupo, em geral:

• Definem a si mesmas como membros.

• São definidas pelas outras como membros.

• Identificam-se umas com as outras.

• Envolvem-se em interação frequente.

• Participam de um sistema de papéis interdependentes.

• Compartilham normas comuns.

• Buscam metas comuns, interdependentes.

• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora.

• Possuem uma percepção coletiva da unidade.

• Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.

Todos esses aspectos fazem com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é isso
o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

6.3 Formação de grupos

Conforme estudamos, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de

necessidades humanas. O pesquisador destaca a necessidade social como algo inerente ao ser humano
e que não é possível atender a uma necessidade mais elevada se essa não estiver satisfeita.

Portanto, as principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo
depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

121
 Unidade II

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras
e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e seus valores. A interação social atende à
necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são
uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos
desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste,
torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e
expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários
grupos, tais como:

• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem

necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.

• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo

de identificação.

• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para
sermos compreendidos.

• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A
palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.

• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.

• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.

Considerando todos esses aspectos, podemos dizer que as pessoas precisam do companheirismo dos
elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação,
apoio e proteção.

De fato, as equipes têm um importante papel emocional. Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem
um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e
manifesta-se de várias maneiras.

• Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.
Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.

122
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação.

O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.

• Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção

da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

• Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.

• Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm

condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

• Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante espaço
para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.

• Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação,
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.

• Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada

por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.

Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as
pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas conforme as tarefas que executam (agrupamento
por função) ou conforme o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão (agrupamento por
fluxo de trabalho).

Os grupos nas organizações podem ser formais ou informais.

• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais
à realização dos objetivos organizacionais. Os grupos formais estão diretamente ligados à
estruturação da organização, ao organograma. Se você entra em uma organização para trabalhar
na área de RH, você vai pertencer a um grupo que já está definido pela organização.

• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.

6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho

DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes dentro de uma organização:
autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
123
 Unidade II

Equipes autogeridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho;
garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, elege-se um líder de
equipe, que desempenha um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Equipes multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, normalmente no mesmo nível

organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que “o propósito
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação”. Em geral, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, a
melhoria da qualidade e para a redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na

organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.

Equipes de alta gerência

Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de afinidade

São diferentes tipos de equipes, os quais são formados de trabalhadores que se reúnem regularmente
fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores, e não com a
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes,
facilitadores de grupos.

6.5 Critérios para a definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário
primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de
pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Observe a
seguir alguns critérios:

124
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe, devemos considerar:

• Tamanho da equipe.

• Composição da equipe: homogêneos/heterogêneos.

• Organização da equipe de trabalho.

• Organização da equipe de trabalho

– Estrutura de poder
Definição/distribuição das tarefas
– Estrutura de trabalho

Interação

Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que, na equipe, os membros
interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento
dos outros. Isso quer dizer que os membros são, de alguma forma, interdependentes. A interação
refere‑se às modificações de comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio
de linguagem, símbolos, gestos e postura.

Estruturação

Na estruturação da equipe, estabelecem-se:

• Normas da equipe.

• Relações entre os membros e destes com a liderança.

• Padrões aprovados de conduta.

• Sistema de recompensas e punições.

• Sistema de comunicação.

6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:

125
 Unidade II

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.

Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação

Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe, pois surgem muitos
conflitos em virtude do papel de cada um na equipe.

Estágio 3 – Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se

acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.

Estágio 4 – Atuação ou maturidade

Nesse estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas, estabelecendo cooperação
e senso de responsabilidade compartilhada, tendo em vista a execução da tarefa de forma exitosa.

Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O

comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido, e essas
condições podem ser facilitadoras ou dificultadoras no processo de trabalho das equipes. Vejamos algumas:

• Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia
influenciará o poder de vários grupos de trabalho.

• Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem,
quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura
determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os
relacionamentos formais entre grupos.

• Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e

outras formas de regulamentos.

• Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo e

equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado em
seu comportamento.

• Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de

seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
126
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: a equipe será influenciada pela forma

como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensada.

• Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura

dominante na organização.

• Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado,

a disposição dos equipamentos, a iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto
barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.

6.7 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

• Melhor tratamento das informações. As equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito,

reduzindo interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes,
muitas vezes complementares ou opostos.

• Redução da ansiedade nas situações de incerteza, o que favorece o apoio mútuo. As pessoas
certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam
novos comportamentos.

• Maior geração de ideias.

• Interpretação menos rígida de fatos e situações.

• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.

• Simplificação das comunicações interpessoais.

• Fidelidade às decisões tomadas.

• Maior aceitação das diferenças individuais.

• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.

• Maior chance de sucesso para ações complexas.

6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá‑las
como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações
que podem ser negativas no trabalho em equipe:
127
 Unidade II

• Criação da cultura do consenso obrigatório.

• Redução excessiva da supervisão. Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas

equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu
conhecimento do cotidiano organizacional.

• Radicalização em torno das decisões tomadas.

• Sentimento de identidade excessivo. Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos

integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.

• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais
conservadores do que indivíduos isolados; perder-se-ia a responsabilidade sobre a decisão.

Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a
errada a destrói”.

Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento
de uma equipe:

• Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.

• Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade
de tempo.

• Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.

• Supervisão inadequada ou inexistente.

6.9 A liderança e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de
Fiedler (apud BERGAMINI, 1982, p. 156): “o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a
tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder
designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções”.

A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de
forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e
diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.

128
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias

e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.

Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia
e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento
dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento e à forma como se
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar da equipe, ajudando-a a alcançar altos
níveis de desempenho de tarefas e satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe a ele descobrir as habilidades de cada um,
respeitar as diferenças e preparar novos líderes.

Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes que exemplificar bem a relação existente entre
liderança e equipe.

Sobre gansos e equipes

Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas
pelos cientistas.

Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.

Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que
se cada ave voasse isoladamente.

Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe

chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança
umas das outras.

Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o
arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder
de sustentação da ave à sua frente.

Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção
com pessoas que compartilham um objetivo comum.

Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto
outro assume a ponta.

Verdade: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.

129
 Unidade II

Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e

a velocidade.

Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento

dos companheiros.

Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem
da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do
problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar
o seu grupo original.

Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.

Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.

Fonte: A Liderança... (s.d.).

Devemos encorajar mais frequentemente nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.

Exemplo de aplicação

Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:

Como os objetivos são estabelecidos? Como é feito o planejamento?

Como se comunicam e tomam decisões? Como é exercida a liderança?

O que fazem bem? O que não fazem bem?

Como se sente no grupo? Como é o clima do grupo?

Saiba mais

O filme indicado a seguir trata de como vencer as dificuldades por meio

da liderança e do trabalho em equipe.

A FUGA das galinhas. Direção: Peter Lord; Nick Park. EUA: Aardman
Animations, 2000. 84 min.

130
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho

“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as
estrelas” (CHAPLIN).

O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento
humano, há conflito.

Observação

O que vou jantar hoje?

Será que aceito essa proposta nova de emprego?

Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses

antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem
bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.

Observação

Será que o conflito é sempre ruim?

Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou
não é uma questão de percepção.

Numa visão tradicional dos anos 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na
visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto,
inevitável. A visão interacionista encoraja que se mantenha um nível mínimo e constante de conflito, o
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

• Funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Exemplo:
uma equipe de trabalho está discutindo uma forma de melhorar os resultados, cada um irá
manifestar uma opinião, uma ideia, mas ao final chegam a um consenso e todos aprendem.

• Disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Exemplo: o mesmo exemplo dado no
conflito funcional pode virar um conflito disfuncional, se cada um quiser manter a sua opinião,
não aceitando a percepção do outro e não se chegar a um consenso, virando discussão, briga.

131
 Unidade II

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a

sua liberação.

• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.

• Ativa o espírito criativo e inovador na busca das soluções.

• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e

posições contrárias.

Contudo, o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com
isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.

6.11 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:

• Modelos mentais, como imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa
percepção de mundo e a forma de agir.

• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.

• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.

• Valores, o que envolve a diferença nos critérios de apreciação.

• Divergências intelectuais, interesses divergentes.

• Tensão psicológica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é preciso
que uma delas exista para que ele apareça.

As condições antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o

conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso, ou seja, o conflito
precisa ser percebido e sentido. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos
para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir
exemplifica tal situação:

132
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Conflito percebido

Melhoria do desempenho
Condições antecedentes do grupo

• Comunicação Conflito aberto

• Estrutura
• Variáveis pessoais Redução do desempenho
do grupo

Conflito sentido

Comportamento para
administração de conflitos

• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão

Figura 30 – Conflito e comportamentos para administrá-lo

Segundo Robbins (2004), conforme apresentado na figura anterior, existem cinco comportamentos
possíveis para administrar o conflito. São eles:

• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente

do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde,
ou seja, um tem que ganhar.

• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos
uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.

• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou
tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.

• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca a outra em primeiro
lugar. Relação perde-ganha.

• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o
compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
O quadro a seguir destaca situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:

133
 Unidade II

Quadro 14 – Aplicação dos comportamentos para lidar com o conflito

Estilo Aplicação
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar
Competição soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais
Colaboração para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem
Abstenção chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los
Acomodação e manter a cooperação, para minimizar perdas.
Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por
Transigência estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 290).

Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser
estimulado, sobretudo quando as pessoas na organização se encontram acomodadas. Sabemos que
só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular
o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos
podem gerar estresse.

Exemplo de aplicação

Imagine a seguinte situação. Um casal está combinado de sair e a mulher quer ir ao restaurante e o
marido ao cinema. Estão em conflito?

Como eles poderiam resolver esse conflito atendendo com a satisfação de ambos?

6.12 Estresse

Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo
a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto
de respostas específicas, que instituem uma síndrome, e esta é desencadeada independentemente da
natureza do estímulo; a isso ele denominou de estresse, que pode ser observado em pelo menos duas
dimensões: como processo e como estado.

• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio por ameaça e conquista.

• Como estado: é o resultado positivo (“eustress”) ou negativo (“distress”) do esforço gerado pela
tensão mobilizada pela pessoa.

Para Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999), pode-se dizer que os estressores advêm do meio externo,
como frio, calor e condições de instabilidade, ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como
os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
134
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa
frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades
de realização pessoal e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a
interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, na medida em que
esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos
adequados para enfrentar tais situações.

Limongi-França (2008 apud RODRIGUES, 1988; COUTO, 1987) nos diz que o mesmo evento pode
produzir “eustress” ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que
cada uma lhe confere. “Eustress” significa uma tensão que não leva à doença e “distress” designa reações
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.

A autora ainda acentua que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a síndrome
geral de adaptação, que se caracteriza por três fases:

• Reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a
reação não se dissemine.

• Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de
canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa
pode ser a última fase.

• Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos e falhas dos
mecanismos adaptativos (LIMONGI-FRANÇA, 2008).

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de
estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas os autores alertam que muito estresse pode provocar
consequências negativas.

São apresentadas a seguir algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com

Limongi-França (2008):

• Somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.

• Fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso,
alimentação ou orientação clínica especializada.

• Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela
vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até
fatores sociais específicos.

135
 Unidade II

Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento

Estresse Avaliação e percepção

Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais
Contextos organizacionais

Figura 31 – Fatores estressores

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas
diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas
às exigências:

• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio
excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.

• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação
ou treinamento ou conflitos de funções.

• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A organização deve proporcionar ambientes físicos e psicológicos adequados, permitindo

que os colaboradores se sintam bem, motivados e comprometidos. Pesquisas indicam que as
organizações que buscam o bem-estar de seus colaboradores apresentam melhores resultados, tanto
financeiros quanto humanos.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) adverte as empresas de que a capacidade de

sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para
ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse. Portanto, os
gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do
estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes
de estresse e refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura,
de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada
para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida
subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o
nome de pessoa resiliente.

Exemplo de aplicação

Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área
de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava

136
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não
temos conflitos”.

Você acha possível isso? Quais as consequências dessa negação de conflito para a organização?

Resumo

Nesta unidade, estudamos liderança, comunicação, trabalho em equipe

e conflito, temas extremamente complexos e necessários em um ambiente
organizacional que se apresenta cada vez mais desafiador.

Nesse contexto globalizado, a liderança é um fenômeno organizacional

presente em todos os momentos. É o processo pelo qual uma pessoa
influencia a outra ou um grupo em direção à realização dos objetivos
organizacionais.

Foram acentuados os tipos de poder organizacional, evidenciando que

é possível exercer a influência pelo poder do cargo ou posição, bem como
pelo poder pessoal. Importante lembrar a importância da inclusão dos
fatores situacionais nos estudos sobre liderança.

Questões atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem

como o papel do líder nos rumos da organização.

Também descrevemos o processo de comunicação. Trata-se de

um processo de mão dupla, no qual é importante estar atento à
comunicação não verbal.

A comunicação possui funções vitais dentro da organização, como:

expressão emocional, controle, motivação, é o que transmite a informação,
permite a tomada de decisão e a solução de problemas. Tratamos ainda das
barreiras no processo de comunicação.

Destacamos a relevância do feedback nas relações de trabalho como um

fator de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos
comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele precisa
ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.

Vimos que o que diferencia grupo de equipe é que, além de serem

necessárias duas ou mais pessoas com objetivos comuns, para se criar
uma equipe é necessário que a pessoa se perceba como parte integrante.
Falamos sobre critérios para a formação de uma equipe e os estágios de

137
 Unidade II

desenvolvimento, as vantagens do trabalho em equipe e ainda destacamos

alguns aspectos negativos.

É essencial estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a

equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.

Ressaltamos que toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é

necessariamente ruim, pelo contrário, é quando você está em conflito com
algo que promove mudanças, é quando ocorrem a criação e a inovação.
Esse tipo de conflito é chamado de conflito funcional, e o que deve ser
evitado é o conflito disfuncional, que pode levar ao estresse.

O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos desafia.

Por outro lado, pode prejudicar o bem-estar no trabalho, desencadeando
doenças, aumentando o absenteísmo, afetando os resultados.

Exercícios

Questão 1. Observe a imagem a seguir.

Figura 32

Disponível em: https://medium.com/@brendaviegas/comunica%C3%A7%

C3%A3o-organizacional-institucional-ou-mercadol%C3%B3gica-7f333849ea58. Acesso em: 10 out. 2020.

138
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.

I – Na situação ilustrada, temos um exemplo de comunicação oral não verbal.

II – Houve ruído na comunicação, que era originalmente a dois e que acabou afetando o grupo
de forma negativa.

III – O problema ocorreu pelo fato de as pessoas não compartilharem o mesmo código, isto é, o
mesmo conjunto de signos.

Assinale a alternativa correta.

A) Nenhuma afirmativa é correta.

B) Somente a afirmativa I é correta.

C) Somente a afirmativa II é correta.

D) Somente a afirmativa III é correta.

E) Somente as afirmativas II e III são corretas.

Resposta correta: alternativa C.

Análise da questão

A partir de uma conversa entre o chefe e o Zé (comunicação oral verbal a dois), estabelece-se a
confusão. Um funcionário ouve “despedido” em lugar de “pedido” e o ruído se forma, afetando todo o
grupo. Todos compartilham o mesmo código (linguagem).

Questão 2. Observe os quadrinhos.

Figura 33

Disponível em: https://www.facebook.com/TirinhasDoDilbert. Acesso em: 12 out. 2020.

139
 Unidade II

Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.

I – De acordo com os estudos de Hans Seley, quando se submete um organismo a estímulos

que ameacem seu equilíbrio, ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que
instituem o estresse.

II – O humor da tirinha encontra-se no fato de que o motivo gerador de estresse no personagem é

ter que trabalhar efetivamente.

III – As somatizações e as alterações fisiológicas, como a citada pelo personagem, são comuns em
situação de estresse.

É correto o que se afirma em:

A) I e II, apenas.

B) II e III, apenas.

C) I e III, apenas.

D) II, apenas.

E) I, II e III.

Resposta correta: alternativa E.

Análise da questão

O humor da tirinha é provocado pela fala final do funcionário, que afirma que o trabalho é
o fator de estresse. Quando um organismo é submetido a situações ameaçadoras, ele responde
com reações que podem constituir um quadro de estresse, o que pode incluir problemas de
saúde e somatizações.

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