INNOVATION INTELLIGENCE

Corporate Startup Innovation

Luiz G. de Ataliba Nogueira Neto

 Para toda a minha família e minha parceira de vida, Flavia.
Vocês estiveram ao meu lado em todos os momentos que precisei e viveram meus sonhos junto
comigo.
Vocês são tudo pra mim!
 Contents

Title Page
Dedication
COMO LER ESTE LIVRO
RECONHECIMENTOS
INTRODUÇÃO
CONCEITOS IMPORTANTES SOBRE INOVAÇÃO CORPORATIVA
POR QUE EMPRESAS FALHAM AO INOVAR
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO
INOVANDO 50 VEZES MAIS RÁPIDO
PIPELINE DE INOVAÇÃO
PROVA DE CONCEITO
ESTRUTURA E TIME DE INOVAÇÃO
PROCESSO E ESTRUTURA DE OPEN INNOVATION
VALIDAÇÃO
O PROJETO É UMA DEMANDA TOP DOWN?
DEFINIÇÃO DE IDEIAS
CONSTRUÇÃO DE OPORTUNIDADES
CLARIFICAÇÃO
COMO CRIAR CASOS CONVINCENTES
TENDÊNCIAS E TECNOLOGIAS EMERGENTES
PERSONAS
OPPORTUNIDADE PRODUTO PERSONA
STARTUP READINESS LEVEL
ACESSO FUNCIONAL
STARTUP PROFILE
CRIAR UM CASO DE NEGÓCIOS
SINCRONIZAÇÃO
SINCRONIZAÇÃO
KPI - INDICADORES DE PERFORMANCE
CASE FINTECH
FINTECH
CORPORATE VENTURE CAPITAL
BIBLIOGRAFIA
About The Author
 COMO LER ESTE LIVRO

Este livro é um guia para processos de open innovation.

Os primeiros blocos, Introdução ao contexto de inovação corporativa e

Conceitos Importantes sobre Inovação Corporativa, abordam as
mudanças no panorama de inovação corporativa e seus conceitos mais
relevantes.

Se você já estiver bastante familiarizado com o assunto, sugiro que pule os

dois primeiros blocos e passe diretamente para Processo e Estrutura de
Open Innovation, bloco em que abordo em profundidade todos os pontos
relevantes para o sucesso de Inovação Aberta com startups, deixando os
anteriores apenas para consulta, quando necessário.

A última parte do livro é dedicada a explicar e analisar como funciona um

Corporate Venture Capital.

Boa Leitura!
 RECONHECIMENTOS
Há muito tempo tenho a ideia de escrever este livro para compartilhar o que
venho aprendendo nestes anos que vivo no Vale do Silício, berço da inovação
do mundo.

Eu me sinto privilegiado por participar de praticamente todos os tipos de

projetos de inovação, como mudança cultural em grandes corporações,
criação de programas internacionais de screening de startups, reuniões com
grandes CEOs nacionais e internacionais para discutir estratégia de inovação
corporativa, elaboração de reports de tendências tecnológicas, implementação
de outposts de inovação para empresas multinacionais e estruturação de
Corporate Venture Capital.

Nos últimos tempos, estou me dedicando à concepção do Innovation

Intelligence, uma plataforma de Big Data e Deep Learning que tem papel
fundamental em auxiliar empresas de médio e grande porte a alcançarem seus
objetivos de inovação.

Todos estes projetos, clientes, colegas e desafios me obrigaram a estar

sempre no topo do conhecimento e estratégia de Open Innovation para
conseguir implementar cases de sucesso em empresas dos mais diversos
setores da economia e dos mais diversos portes.

O conhecimento que adquiri nesta jornada é muito valioso e sempre tive

vontade de compartilhá-lo porque, graças a outros profissionais que
compartilharam suas experiências, como Steve Blank, Joyce Shen, Eric Ries,
Mathew Le Merle, Tendayi Viki, Stephen Markham, Sunil Gupta, Clayton
Christensen Vijay Kumar, entre muitos outros, consegui aplicar conceitos de
Inovação para Open Innovation e ter sucesso em minha jornada. Essas
pessoas foram e ainda são minha inspiração.

Por tudo isso, compartilho com vocês as melhores práticas do que aprendi,
testei e adaptei. Espero que vocês possam usar a minha jornada como
experiência para alçar voos ainda mais altos. E, certamente, nós nos veremos
por aí, em alguma rota de inovação.

Luiz Neto

Fundador e CEO do Innovation Intelligence

 INTRODUÇÃO

Inovar ficou mais barato. E isso vale não apenas para empresas, mas para
qualquer pessoa no mundo. O custo de processamento e transmissão de dados
hoje é muito baixo quando comparado ao que era 10 anos atrás. E o acesso ao
conhecimento está extremamente difundido e praticamente gratuito. Temos
acesso a muita informação de qualidade em fontes confiáveis no YouTube ou
em cursos complexos de Machine Learning e Big Data do Coursera, por
exemplo.

Há pessoas realizando engenharia genética no quintal de suas casas, sem

experiência alguma, como documentam algumas séries do Netflix. Elas
simplesmente assistem a vídeos no YouTube e depois tentam deixar os seus
cachorros fluorescentes. É sério isso.

O fato é que o baixo custo de produção e o acesso à educação elevaram o

nível de experimentos a patamares jamais vistos. E experimentos levam à
inovação que, neste novo contexto, escapa das mãos burocráticas de
empresas estabelecidas e passa para cientistas ao redor de todo o mundo. São
esses cientistas que quando se desenvolvem e vislumbram aplicações
comerciais para seus experimentos criam startups e levantam capital de
investidores de risco, os Venture Capitalists.

Munidas de capital, conhecimento e rebeldia, estas startups são capazes de

tomar riscos para transformar indústrias de forma acelerada. Aqui no início
do texto citei exemplos disso. Netflix foi o responsável pela falência da
famosa locadora de filmes “Blockbuster”. Coursera, por sua vez, está
transformando a forma como as pessoas recebem educação e desafiando
instituições de ensino tradicional.
Faça a você mesmo as seguintes perguntas:

1. Na próxima década, de onde virão as principais inovações da sua

indústria?

a) Da sua empresa

b) Da sua indústria

c) De fora da sua indústria

2. Quanto do budget que é gasto com inovação interna e externa?

3. Quanto do seu budget de inovação é gasto com foco além da sua

indústria?
Pergunta 1: Por que o Airbnb não foi idealizado em uma rede de hotéis e nem
na indústria hoteleira? O mesmo vale para o Uber, que não saiu de uma
cooperativa de taxi.

Pergunta 2: Por que os demonstrativos financeiros das empresas em que

trabalhei mostram que mais de 90% do orçamento de inovação foram gastos
com inovação interna e o time de open innovation recebeu apenas uma fração
dos 10% restantes?

Pergunta 3: Por que a maioria das empresas foca em inovação somente em

sua indústria?

A conclusão a que chegamos é de que os recursos corporativos não estão

alinhados com as fontes prováveis de inovação disruptiva, mesmo quando a
estratégia corporativa diz que a inovação é prioridade na agenda do CEO -
discurso recorrente na maior parte das empresas. Ou não?

Open Innovation é um tema relativamente novo, não aprendemos a gerenciar

este tipo de inovação em cursos de graduação e mestrado que ainda focam na
forma como os projetos eram executados na revolução industrial. Isso é
passado!
O objetivo deste livro é dar ferramentas para que profissionais de Open
Innovation consigam ajudar suas empresas a entender o mercado por meio de
dados e a criar processos e estruturas que coloquem inovação no seu DNA,
permitindo que elas se mantenham competitivas e ativas para não se tornarem
as próximas “Blockbusters”, mas sim, os cases de sucesso que servem de
inspiração.

Durante minha experiência em inovação corporativa, consegui embarcar

diversas empresas multinacionais em uma jornada de sucesso. Neste livro,
vou compartilhar as melhores práticas e ferramentas de Open Innovation para
que você consiga ser certeiro em suas iniciativas de inovação e traga
resultados estratégicos e financeiros para sua empresa.
CONCEITOS IMPORTANTES SOBRE
INOVAÇÃO CORPORATIVA
 POR QUE EMPRESAS FALHAM AO
INOVAR

É muito importante aprender com nossos erros. Mas aprender com os erros
dos outros é muito mais inteligente e barato. O que acabo de dizer pode
parecer óbvio, mas as empresas em geral parecem ter uma dificuldade
institucional de observar com atenção os competidores para aprender com os
erros que eles cometem.

Normalmente, observamos o que nossos concorrentes fazem de bom, mas

esquecemos de avaliar suas falhas para aprender com elas e evitar que as
nossas empresas rasguem dinheiro. Em minha experiência no Vale do Silício
tive oportunidade de prestar consultoria de inovação para empresas
multinacionais. Essas consultorias iam de mudança cultural até estruturação
de uma Corporate Venture Capital. Com isso, percebi a alta rotatividade de
executivos de inovação e o tempo de vida desses projetos nas empresas.

Observei também algumas falhas sistêmicas dos projetos e a falta de dados e

estrutura que o segmento de inovação corporativa tem. Tudo isso me levou a
criar a plataforma do Innovation Intelligence, entre outras iniciativas.

O objetivo deste primeiro bloco do livro é apontar as principais falhas no

processo de inovação de empresas estabelecidas. Para isso, trago exemplos
práticos do que acontece no dia a dia e cito os principais tipos de projetos de
inovação e as principais razões que os levam a falhar.

Se você é a pessoa responsável por inovação na sua empresa, acredite: vai ser
muito melhor ler estas páginas agora do que, daqui a um ano, vivenciar na
pele uma situação de falha anunciada. Vamos nessa?
 O processo de inovação aberta é falho

Imagine a seguinte situação. Muito estimulada pelas notícias que lê nas

mídias sociais e os tantos cases de sucesso que se espalham por todos os
lados, sua empresa decide iniciar o processo de inovação aberta. Ela entende
que sozinha não terá o ritmo de inovação necessária para se manter
competitiva no presente e no futuro.

O que pode dar errado?

Um dos primeiros erros mais comuns é ter soluções de startups com amarras
geográficas. Muitas empresas acreditam que só terão acesso ao ecossistema
local de seu país, deixando de tirar proveito de soluções ao redor do mundo
que poderiam ser mais adequadas para sua necessidade.

Resultado: as opções ficam restritas e caras, o pipeline de trabalho fica ruim e

a área de inovação aberta pode ser rapidamente extinta, sem qualquer
realização. Seguindo este caminho, rapidamente os profissionais de inovação
descobrem que o Google não vai encontrar as startups que eles precisam.

Como evitar esse erro tão comum? Utilizando plataformas de inovação que
oferecem um portfólio de startups de todo o mundo para a empresa se
engajar. A Innovation Intelligence é um exemplo desse tipo de plataforma.

Algumas vezes, ao perceberem a dificuldade de ter informações organizadas

sobre startups, em vez de recorrer a plataformas de inovação, os profissionais
de inovação buscam consultorias para realizar os famosos Screenings de
Startup, em que consultoria fica “caçando” startups, poupando o tempo do
gestor de inovação da empresa e se aproveitando de registros que ela mesma
construiu ao longo de sua existência.

Problema principal: essa solução é muito cara e nem sempre eficiente. Isso
porque, para economizar horas de trabalho, a consultoria tende a apresentar o
mesmo portfólio de soluções para você e para seus concorrentes. Sim,
acredite, isso acontece e não são poucas as vezes.

Outra questão é que a solução oferece um escopo reduzido, que não inclui
startups globais que poderiam representar uma opção mais estável e menos
custosa para seus problemas.

Além disso, a consultoria de inovação normalmente tem interesse de

organizar um “pitch day”, que é a oportunidade para investidores conhecerem
outros negócios. Pelo que já observei em pitch days, o processo é frustrante
para todos os lados. Para começar, a seleção de startups se baseia nos
briefings que a empresa contratante entrega à consultoria. Mas obviamente a
consultoria nunca vai entender tanto do negócio da empresa quanto ela
mesma. Ou seja, a empresa contratante paga caro por uma solução que pode
aproximá-la de uma – ou nenhuma, o que é bem comum – startup
interessante para ela.

O segundo erro mais comum é iniciar todo este processo sem ter uma
estrutura de inteligência para inovação. Ter essa estrutura significa avaliar
tendências de tecnologias para sua indústria, saber onde são alocados os
investimentos em startups, como está a maturidade destas tecnologias para
aplicação prática, o que seus concorrentes estão fazendo, quais segmentos da
sua indústria são os mais relevantes com startups, entre muitas outras frentes
que devem ser exploradas e alinhadas com os objetivos estratégicos da
empresa. Quem não faz essa lição de casa gasta recursos de forma
equivocada e acaba criando iniciativas míopes que não conseguem entregar
valor para a empresa.

E é assim que chegamos ao terceiro erro mais comum: falta de engajamento e

colaboração com outras áreas funcionais da empresa, como finanças,
marketing, jurídico, produção etc. Voltarei a esse assunto mais para frente,
mas já adianto que, quando um projeto de inovação nasce sem uma estrutura
de engajamento e comunicação com as áreas funcionais da empresa, essas
áreas não dão valor a ele e se focam em suas atividades cotidianas, que, no
final das contas, é o que paga o salário de todos.

Para ter engajamento, o projeto de inovação precisa ter o CEO como um

promotor. Precisa de líderes de inovação com mandato claro entre os
departamentos da empresa. Sem isso, a empresa não tem estrutura para
absorver a inovação criada.

O último erro que vou destacar aqui está relacionado ao risco de tomada de
decisão. Buscar informação sobre startups é tarefa difícil, o tipo de
informação levada aos tomadores de decisão muitas vezes é rasa, não tem a
devida clareza e não apresenta um caso de negócios sequer que justifique o
investimento da empresa no projeto.

Esse é o erro que mata muitas ideias excelentes que poderiam ter sido
convertidas em oportunidades por meio da criação de casos de negócio, mas
acabam descartadas porque o tomador de decisão não tem a segurança
mínima para seguir em frente.

E é assim que também morre o departamento de Open Innovation. A falta de

informação gera gastos desnecessários e decisões ruins em uma estrutura que
não tem processos para transformar ideias em oportunidades que poderiam
ser implementadas depois de testadas.

O principal objetivo deste livro é dar estrutura para você conseguir navegar
neste “Vale da Morte” de inovação corporativa.

Principais tipos de projetos e por que eles falham

Com o objetivo de reduzir os efeitos da ruptura digital e, ao mesmo tempo,

explorar novas oportunidades, as empresas costumam seguir alguma
combinação das estratégias abaixo.

Vamos detalhar cada uma e entender por que elas falham.

Criação de unidades independentes de negócios

Criar unidades independentes de negócios sem uma estrutura de

processos de inovação, colaboração, engajamento e implementação, como
comentamos acima, é uma receita pronta para a falha.

De largada, estas unidades não têm o contexto estratégico das decisões do

board e vão despender esforços em iniciativas que não estão alinhadas a ele,
o que vai matar a ideia por falta de apoio. Isso porque, por mais que essas
unidades desenvolvam, testem e validem as ideias, os tomadores de decisão
não terão participação ativa no processo. Consequentemente, não estarão
convencidos da viabilidade da oportunidade apresentada e – claro – não terão
interesse em arriscar suas carreiras com ela.

A falta de apoio do CEO nesse tipo de situação, consequência da falta de

processos e estrutura, é também responsável pela falta de engajamento.

Por fim, a falta de sinergia com outras áreas funcionais da empresa faz com
que a empresa trabalhe muitas ideias que ela mesma não tem capacidade para
entregar ou não tem um plano claro de parceiros para fazer a entrega.

Exemplo disso é a Telefônica. A empresa espanhola criou a Telefônica

Digital, cujo o time, correto em seu direcionamento, propôs iniciativas para
combater o então emergente WhatsApp, investindo recursos em
desenvolvimento de software e parceria com startups e fazendo provas de
conceito.

Conforme esperado, em 2011, essas ideias pareciam muito novas para a

empresa de telefonia e não foram bem recebidas pela matriz, na Espanha, que
não estava convencida de seu potencial e nem sabia se tinha capacidade para
entregá-las ao mercado.

Desta forma, depois de três anos de investimento, a Telefônica decidiu

desativar sua unidade independente de inovação porque ela era “inovadora”
demais para a e empresa, que não conseguia absorver o que estava sendo
produzido na unidade digital.

Criar unidades independentes de inovação sem processos e estrutura é como

puxar um transatlântico com um jet-ski. Ele vai movimentar muito pouco a
embarcação e gastar muita gasolina.

Experimentos Digitais

Na estratégia de experimentos digitais, a empresa dá liberdade para os

funcionários testarem iniciativas, o que faz bastante sentido neste ambiente
de mudanças e atualizações em que vivemos. Essa jornada começa com
alguns experimentos em Marketing, onde é possível testar rapidamente
muitas ferramentas de produtividade em mídias sociais, por exemplo. O
movimento contagia a empresa e rapidamente todos estão tomando proveito
das iniciativas digitais em seus departamentos e regiões.

O grande problema dessa estratégia é gerar gastos em processos de inovação

que não estão alinhados aos grandes objetivos estratégicos da empresa. Esse
tipo de iniciativa não poderia proteger a Blockbuster da chegada da Netflix,
por exemplo.

Além do mais, a criação de diversas dessas iniciativas, separadamente, sem

qualquer processo, roadmap e estrutura de inovação, terá como output
diversas soluções que não conversam entre si e que não são escaláveis para a
empresa.
Tudo isso, além não gerar qualquer benefício estratégico ou operacional, gera
frustração porque, ao perceber que as arquiteturas de tecnologia não são
compatíveis, a empresa irá abortar os experimentos digitais com a impressão
de que inovação não funciona de verdade e apenas traz algum sucesso no
curto prazo. A empresa Henkel seguiu esse caminho e chegou a ter 150
iniciativas digitais sem conseguir colher fruto de praticamente nenhuma por
falta de sinergia e estrutura para Open Innovation.

Tecnologias para reduzir custos e melhorar eficiência

Nesta estratégia, os processos são digitalizados e otimizados para

minimizar a sobreposição e aumentar a eficiência. Muitas das tarefas
internas são reestruturadas, reduzindo os custos de mão de obra.

Todas as empresas devem ter esses objetivos, porém, se esse for seu único
foco, você deixa implícito que a tecnologia não irá mudar seu negócio
fundamentalmente.

Ou seja, você assume que bancos, por exemplo, vão continuar operando da
mesma maneira que operavam antes do surgimento das fintechs.
Normalmente iniciativas deste tipo atuam como um “band-aid” para
problemas muito mais profundos.

Outposts em Polos de Inovação

Esta é uma iniciativa extremamente cara para a empresa porque muitas vezes
envolve a expatriação de executivos de diretoria para o Vale do Silício (que,
neste momento em que escrevo, tem o aluguel de apartamento mais caro dos
Estados Unidos e os salários mais competitivos do planeta) para que eles
possam se engajar com o ecossistema de inovação e usar sua influência para
implementar projetos.

As empresas fazem isso na esperança de que o ecossistema empreendedor,

quase que por osmose, entre na empresa e acenda uma chama de
transformação digital.
Para não ser repetitivo, me limito a dizer que tudo o que falei sobre a
estratégia de Criação de unidades independentes é válido aqui, incluindo a
falta de engajamento com o board.

Nesta estratégia, o executivo acaba fazendo parcerias com aceleradoras da

região. O que acontece é que as mais famosas cobram cerca de 300 mil
dólares por ano para programas corporativos que, sem a estrutura e processos
necessários, têm como único resultado real a exposição do logo da
corporação na parede da aceleradora e o logo da aceleradora no escritório da
corporação, como propaganda gratuita.

Ou seja, se não houver uma boa estrutura por trás das viagens de tomadores
de decisão para “Transformação Cultural” e “Pitch Internacional de
Startups”, com passagens em classe executiva, hotéis cinco estrelas e muitos
restaurantes envolvidos, elas podem se tornar apenas uma iniciativa de
turismo tecnológico e muitas promessas sem fundamento. Ou seja, muito
dinheiro jogado fora e pouco resultado em inovação estratégica. O tempo de
vida desses projetos sem fundamentação no Vale do Silício é de 3 anos.

O objetivo deste livro é ajudar o leitor a não gastar rios de dinheiro em

qualquer uma das estratégias acima (ou na combinação delas), mas estruturar
um processo que leve a inovação para o DNA da empresa, fazendo com que
ela faça parte do cotidiano de decisões e não seja tratada como um exercício
isolado.

Desta forma, sua empresa poderá iniciar processos de inovação com

estrutura, consciência, apoio dos tomadores de decisão e de áreas funcionais e
com riscos mensuráveis, sem desperdiçar dinheiro.

É inacreditável a quantidade de empresas que gasta dinheiro com escritórios

“estilo de startup”, com paredes de escalada, vídeo game, comida à vontade
etc, ou ainda trazem principais executivos para turismo tecnológico sem um
projeto real de implementação de inovação. Esse tipo de investimento deve
ser feito apenas quando sabemos onde e como devemos fazer inovação.
 ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

I novação aberta pode ser tratada de diferentes formas dentro das empresas.
Pode se tratar da adoção de novos produtos, novos processos. Também pode
estar relacionada ao acesso a novos mercados, transformação cultural, novas
abordagens que trazem retorno financeiro e eficiência, entre outros
benefícios.

O fato é que a inovação está na pauta da maioria das empresas do mundo.

Consequentemente, o ecossistema em que essas empresas estão inseridas tem
que se adaptar.

Como funciona o ecossistema de inovação aberta

A imagem abaixo ilustra o funcionamento do ecossistema de open innovation

sob a ótica de uma corporação. A partir deste mapa, a empresa consegue pode
avaliar seus pontos fortes e fracos e, com essa análise, elaborar sua estratégia
de inovação externa.
 Qual a relação entre inovação aberta e governo
O governo tem a responsabilidade de legislar, adaptando políticas e
regulamentos, para que a inovação aberta aconteça.

No Brasil, temos a Secretaria de Inovação e Novos Negócios (SIN), que

trabalha na melhoria do ambiente de inovação para favorecer o
empreendedorismo inovador e todo o ambiente de investimento privado em
startups no país.

Ela tem duas principais iniciativas:

● InovAtiva Brasil, programa gratuito de aceleração em larga escala

para negócios inovadores, com possibilidade de investimento, mentoria
e treinamento.

● Marco Legal da Inovação: criado com o objetivo de melhorar o marco

legal de ciência, tecnologia e inovação. A SIC entende que é
fundamental melhorar o arcabouço legal relativo ao capital de risco
porque acredita que startups não florescem sem um ecossistema propício
em volta. Eu concordo.
Além destes programas, o governo investe em fundos de pesquisa.

Como fundos de pesquisa impulsionam a inovação aberta

No Brasil, um exemplo de Fundo de Pesquisa é a Finep Startup, da Finep,

agência pública que financia a inovação, desde a pesquisa básica até a
preparação do produto para o mercado.

Os objetivos do Finep Startup são:

• fortalecer o Sistema Nacional de CT&I por meio de apoio a um
segmento empresarial de alto dinamismo tecnológico;

• disponibilizar recursos financeiros e conhecimento para empresas com

alto potencial de crescimento e retorno;

• promover o crescimento do mercado de capital semente no Brasil;

• estimular o investimento privado por meio de investidores-anjo.

Há também fundos focados especificamente em universidades, diversos deles

com orçamentos que ultrapassam bilhões de reais. Um exemplo é o programa
“Future-se”, do MEC, que permite às universidades o acesso a R$ 102,6
bilhões.

Qual o papel do Venture Capital no ecossistema de inovação

Um dos principais atores no ecossistema de open innovation é o Venture

Capital. Trato aqui como Venture Capital todos os investidores que aportam
capital de risco em startups - fundos de VC, investidores anjo, aceleradoras,
private equity, corporate venture capital e fundos de venture capital com as
mais diversas teses de investimentos.
Os VCs investem em startups em que, além do capital investido em troca de
equity, podem emprestar sua expertise para ajudar os empreendedores a
serem bem sucedidos.

Normalmente um investidor de risco aplica seu capital em negócios que

conhece bem, em indústrias com que tem relacionamento e onde pode ajudar
o empreendedor emergente a encontrar talentos, superar problemas técnicos e
de negócio. Afinal, ele, como acionista, é um dos maiores interessados no
sucesso da empresa.

Um movimento interessante que já existe nas melhores universidades do

mundo é a criação de fundos de Venture Capital para financiar ideias de
alunos brilhantes que são desenvolvidas dentro da universidade.

Esses fundos existem para resolver um problema comum para startups que
nascem no ambiente acadêmico. Estas startups são baseadas em tecnologias
que requerem mais tempo e recursos para se desenvolver do que uma startup
tradicional, nascida no setor privado. Elas levam de oito a dez anos para
chegar ao mercado. Consequentemente, o capital de risco regular, que espera
retorno em cinco anos, na média, pode não ser seu parceiro de investimento
ideal.

Em Berkeley, tive a oportunidade de ver e participar de algumas coisas

interessantes. Blockchain, por exemplo, que hoje é pauta em toda empresa do
setor financeiro, era o assunto mais popular nos “clubes de nerds” de
Berkeley

e Stanford e contou com capital universitário para se desenvolver.

Qual a relação das universidades com open innovation

Universidades desenvolvem parcerias com empresas líderes, fundações e

outras instituições intensivas em pesquisa. Essas parcerias não existem
apenas para transferir conhecimento do laboratório para a prática. Elas
fornecem fundos críticos para professores e alunos talentosos buscarem
pesquisas fundamentais, permitem que alunos e professores troquem ideias
com as melhores mentes dentro e fora da academia e - talvez o mais
importante - ajudam a preparar os alunos para serem cidadãos de um mundo
em rápida mudança.

Esta troca é muito proveitosa para as corporações, que encontram talentos,

ficam próximas de tecnologias emergentes que podem ser oportunidades ou
ameaças para sua indústria e ainda captam conhecimento e muitas vezes até
desenvolvem propriedade intelectual com a universidade.

Dentro das universidades foram desenvolvidas inovações como o CRISPR,

tecnologia para edição genética descoberta por uma professora de Berkeley
que hoje movimenta bilhões de dólares na indústria de biotecnologia.

Está claro que a universidade é indispensável para o desenvolvimento

econômico e tecnológico de uma nação. Está cada vez mais evidente também
que ter universidades de ponta, com alunos dedicados, é indispensável para a
produção de novas tecnologias e desenvolvimento industrial.

Por que a startup é o principal ator do ecossistema de

inovação aberta
Não é à toa que existem diversos tipos de trocas entre empresas e startups.
Empresas e startups comercializam produtos e fazem parcerias, têm relação
de troca de conhecimento e relação de investimento. São diversas as
possibilidades, mas uma coisa é fato.

Seja qual for o tipo de conexão, a empresa que decide inovar por meio de
startups, desde que faça isso da forma correta, pode encontrar soluções com
muito mais agilidade do que aquelas tentam desenvolver tudo internamente.

Como organizações de pesquisa e tecnologia podem ajudar

O último item do ecossistema de inovação corporativa são organizações de

pesquisa e tecnologia. São elas que ajudam startups e empresas a desenvolver
soluções que precisam de tecnologias que muitas vezes ainda não estão
disponíveis para o mercado ou exigem conhecimento muito específico. Um
algoritmo específico ou ainda um tipo de hardware que não existe e precisa
ser fabricado e prototipado por experts são alguns exemplos.

A troca neste tipo de situação não é somente a venda de uma solução.

Existem muitos pontos que são alinhados em relação à propriedade
intelectual da descoberta e negociações complexas que envolvem advogados
para tratar de royalties de vendas.
 ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA DE
INOVAÇÃO

Em uma era em que negócios tradicionais ao redor de todas as indústrias são

atacados por tecnologias emergentes, onde pequenos players do mercado
(startups) conseguem digitalizar ofertas com alto valor para o usuário, faz-se
necessário que empresas tradicionais se tornem cada vez mais conectadas
com o ecossistema de inovação.

E essa conexão envolve o desenvolvimento de uma estratégia de inovação

fora dos moldes tradicionais. Nos próximos tópicos vou apontar tudo o que
você precisa saber para montar uma estratégia de inovação competitiva para
os dias de hoje.

1. Não subestime players emergentes

Existe uma cultura por trás de players tecnológicos um pouco diferente de
empresas tradicionais. Enquanto uma empresa tradicional visa uma operação
lucrativa, as startups recebem investimentos para “queimar caixa” em troca
de crescimento de usuários e atendimento das necessidades do consumidor
(Product Market Fit). Elas até podem chegar ao final de um ano contábil e
dizer que tiveram prejuízo, mas se mostrarem crescimento e market fit, está
tudo certo!

A questão é que empresas tradicionais tendem a acreditar que, por serem

mais estabelecidas, terem mais distribuição ou dinheiro, não podem ser
incomodadas por startups ou, na pior das hipóteses, podem comprar as
startups que estiverem incomodando e resolver o problema.
Infelizmente, quando as empresas se dão conta de que seu negócio foi
ameaçado, já é tarde demais. Normalmente, essa percepção vem perto do
ponto de colisão, conforme mostra a figura abaixo.

Modelos tradicionais e digitais colidem entre si quando suas curvas se

cruzam. O tradicional tem menos retorno na medida em que seu número de
usuários cresce. Por outro lado, o digital consegue continuar crescendo em
escala, aprendendo e aumentando quantidade de usuários e engajamento.

Portanto, se sua estratégia de inovação não contempla um plano de

engajamento com o ecossistema de startups, isto é um sinal vermelho para o
futuro de sua empresa.

2. Tenha um processo de Inteligência para Inovação

Existem fatores externos que são causadores de disrupção e que normalmente

estão fora do controle da empresa, mas que precisam ser levados em
consideração na hora de montar uma estratégia de inovação.

Muitas empresas focam em controlar variáveis internas com as quais já estão

acostumadas e falham em observar quais são os fatores externos que podem
mudar as regras do jogo.

A falsa sensação de segurança de controlar variáveis internas infelizmente

resulta em uma visão de futuro limitada, fazendo com que empresas de
sucesso se tornem vulneráveis às disrupções que não estavam no radar.

Empresas que têm um processo de inteligência para inovação conseguem ter

indicadores do que está para acontecer em suas indústrias e conseguem
preparar suas empresas para o futuro.

3. Tenha uma Tese de Inovação

A tese de inovação é um documento em que a empresa e seus líderes

estabelecem e concordam sobre o cenário atual e o que deve ser feito em
relação à inovação.

É impossível construir uma tese de inovação bem estruturada sem antes ter
construído o processo de inteligência para inovação. Qualquer passo em
inovação sem um processo de inteligência será descoordenado e pode gerar
desperdício de dinheiro e tempo.

Os principais pontos de uma tese de inovação são:

● Reflexão sobre o modelo de negócio atual da empresa

● Reflexão sobre as o que está em declínio

● Tendências de mercado para os horizontes H1, H2, H3

● Ameaças para os horizontes H1, H2, H3

 ● Como a empresa vai utilizar inovação para se beneficiar das
tendências

● Uma reflexão sobre os pontos anteriores e onde a empresa irá manter

seu foco

● Quais objetivos estratégicos e unidades de negócio serão beneficiados

● Quais recursos humanos e de capital são necessários para a execução

HORIZONTES DE INOVAÇÃO

Horizontes de inovação são um framework muito utilizado para a gestão e

balanceamento do portfólio de inovação das empresas. Eles existem para
melhorar as atividades que trazem retorno financeiro hoje e para engajar a
empresa com as oportunidades de médio e longo prazo. Com isso, tornam a
empresa à prova de futuro.

Entendendo a curva “S” da inovação

Antes de entendermos o que são os horizontes de inovação, precisamos

conhecer o conceito da curva “S” como a vida de um negócio.

No conceito da curva S, como demonstra o gráfico abaixo, existem 3

períodos. São eles:

1. Pesquisa: muito investimento e pouco progresso.

2. Market Fit: período de crescimento acelerado.

3. Maturidade: crescimento de receita e de lucro.

Estes períodos são muito correlacionados com tipo de investimento e
investidor/parceiro que as iniciativas possuem.

Negócios em fase inicial, que estão no período Pesquisa, tendem a ficar mais
focados em Universidades, Aceleradoras, Incubadoras, Laboratórios de
Pesquisa e Labs de Inovação Corporativa.

Negócios em fase de Market Fit têm ao seu lado Venture Capitalists,

Corporate Venture Capitalists, Corporações com programa estruturado de
Open Innovation.

Por fim, negócios na fase de Maturidade tendem a ter investidores como

private equity, corporate venture capital e empresas na fase de M&A.
Por que empresas precisam cultivar e se engajar com a inovação

As empresas estabelecidas que vêm crescendo por um longo período e se

mantendo competitivas são aquelas capazes de criar fontes de crescimento de
receita e de lucro.

Essas empresas semeiam a cadeia de inovação desde a fase de pesquisa. É

nessa etapa inicial que elas se engajam com a disrupção e cultivam
relacionamentos com startups, investindo, contratando, acelerando, fazendo
parcerias, ajudando, virando cliente, fazendo provas de conceito (PoCs).

Tudo isso ocorre até que elas enxergam uma oportunidade em estágio de
maturidade suficiente para sincronizar a inovação com sua operação. Ou seja,
a empresa que quiser ser inovadora precisa nutrir constantemente iniciativas
de inovação que estejam em estágio inicial e médio para colher resultados na
fase de maturidade.
 Curva S na indústria de tecnologia

Um exemplo interessante para analisarmos a curva S seria o da própria

indústria de tecnologia. A imagem abaixo mostra os vários ciclos de inovação
pelo qual a indústria passou e as empresas que surgiram em cada período.
Entendido o conceito da curva S, podemos abordar os horizontes de
inovação.

Os três horizontes de inovação

Os horizontes de inovação são uma forma de a empresa se organizar para

atingir objetivos estratégicos que têm impacto em três horizontes ou linhas de
tempo.

1. Horizonte 1: core da empresa - Utilizar tecnologia para melhorar produtos

existentes para consumidores existentes.

2. Horizonte 2: adjacentes - Criar novas linhas de negócios para a empresa

3. Horizonte 3: transformacional ou disruptivo - Desenvolver soluções para

mercados que ainda não existem ou mudar drasticamente a forma como a
atividade é feita atualmente.

O quadrante abaixo traduz bem essa relação e deve ser utilizado para
gerenciar as iniciativas.
Para o conceito ficar ainda mais claro, vou dar alguns exemplos bem simples
de H1, H2 e H3.

H1: você utiliza um chatbot para atender consumidores existentes. O chatbot

é algo que otimiza uma das atividades core da sua empresa para clientes
existentes.
H2: você é um fabricante de tratores e percebe que pode acoplar sensores
a eles. Com isso, pode vender aos seus clientes um serviço de manutenção
preditiva das máquinas. Este é um negócio incremental para a empresa.

H3: existem diversos exemplos famosos e batidos na internet sobre H3, como
Kodak, Blockbuster, Netflix, Uber. Toda vez que sua empresa mapear uma
iniciativa que muda as regras do jogo, ou seja, um autêntico H3, é preciso
criar conexão ela e JAMAIS menosprezá-la.

Como gerenciar horizontes de inovação

A consultoria McKinsey recomenda que as empresas foquem 70% das

iniciativas no H1, 20% no H2 e 10% no H3. Eu concordo que esse possa
mesmo ser o caso para a maioria das grandes empresas. Ainda assim, acredito
que cada empresa e cada modelo de negócio tenha que definir o peso que
quer dar a cada horizonte. Por isso é tão importante ter uma tese de inovação
aliada à inteligência para inovação.

Vamos tomar a Shell como exemplo. Acredito que ela deva focar mais do
que 10% das iniciativas de distribuição em abastecimento de carros elétricos.
Afinal, essa novidade que muda as regras do jogo para ela e não é algo
simples de fazer, envolve hardware, software e muitos acordos com órgãos
legislativos.

A forma com que você gerencia o Horizonte 1 é diferente da forma que

gerencia o Horizonte 2, que é diferente da forma que você gerencia o
Horizonte 3. O desafio está em gerenciar os 3 horizontes ao mesmo tempo e
engajar as pessoas necessárias em cada um deles.

Para o H1, você precisa ter o engajamento dos líderes das áreas de negócio.
Aqui, a mudança é pequena e normalmente focada em produtividade e os
investimentos são pequenos, normalmente digitalizações que já têm certa
maturidade de desenvolvimento.

Para o H2 o mais importante é ter desenvolvimento corporativo apoiando as

iniciativas e uma participação do CEO endossando as principais discussões.
Os gastos para testar estas iniciativas já são moderados. E existe um risco
moderado caso a iniciativa falhe.

O H3 exige participação ativa do CEO e da C-level suit pois aqui estamos

tratando de uma potencial disrupção da empresa, que não será levada a sério
caso os C-levels não estejam engajados. Além disto, é normalmente no H3
que os gastos são mais altos e não estão previstos no budget da empresa.

Um dos objetivos principais do H3 é tornar a empresa à prova de futuro! Isso

envolve um aspecto cultural muito forte. É preciso tentar quebrar o próprio
modelo de negócios, o que é claramente mais um motivo para a necessidade
de engajar o CEO. Também é preciso não ser reativo na disrupção.

Para que tudo isso aconteça deve haver um esforço para trazer as iniciativas
do H3 para o H2. Ou seja, a empresa deve transformar iniciativas imaturas
em produtos comercialmente viáveis, ainda que possam quebrar seu próprio
modelo de negócios.

Por fim, como a maioria das empresas exige uma métrica financeira atrelada
aos projetos de inovação, segue uma métrica mais justa para cada fase:

● H1 - ROIC (Return on Invested Capital)

● H2 - NPV (Net Present Value)

● H3 - Option Value

Depois de tudo isso, vale ressaltar que os horizontes de inovação são um dos
principais frameworks utilizados para inovação corporativa com startups. E é
por meio desses novos players que empresas tradicionais conseguem acelerar
seu processo de inovação ao mesmo que reduzem riscos.
 INOVANDO 50 VEZES MAIS RÁPIDO

O acesso à tecnologias e capital permite que startups criem produtos e

modelos de negócio muito facilmente. Consequentemente, empresas
estabelecidas precisam lidar com inovação numa velocidade que elas jamais
imaginaram.

Entre os vários casos que podemos utilizar como exemplo, o mais chocante,
na minha opinião, é o da Space X, empresa liderada por Elon Musk
(empreendedor serial, Tesla, PayPal, entre outras), que desafiou o mercado de
exploração planetária, que até então era dominado pela NASA, e alcançou
resultados mais rápidos do que a entidade governamental.

A velocidade com que novos players como Space X executam suas inovações
e competem com gigantes já estabelecidos do setor vem diminuindo
drasticamente o ciclo de vida corporativo.

O gráfico abaixo da mostra o tempo médio de vida de uma empresa listada na

S&P 500, que reúne as 500 maiores empresas dos Estados Unidos, e reflete
bem o que estamos dizendo.
Em 1958, uma empresa durava em média 60 anos. Em 1978, uma empresa
estabelecida passa a ter um tempo de sobrevivência de 40 anos. Em 1998, a
média de sobrevivência de uma empresa estabelecida passa a ser de 25 anos.
E a projeção é de que esse prazo seja cada vez menor.

Vale ressaltar que esse fenômeno não é centralizado em uma indústria. Todos
os setores da economia são impactados por inovação vinda de fintechs,
construtechs, agrotechs, martechs, varejotechs, biotechs, healthtechs,
beautytechs. E a lista se estende por mais de 20 categorias que fazem uso de
tecnologias emergentes como Inteligência Artificial, Blockchain, IoT e
Robótica para criar soluções mais centradas no consumidor, eficientes e
lucrativas do que as dos players estabelecidos, que têm imensa dificuldade de
se atualizar porque a educação que os executivos dessas empresas tiveram é
baseada em uma abordagem feita para revolução industrial, utilizada até hoje
nas melhores faculdades do mundo. Este tipo de “teoria da administração”
certamente não prepara você para o mundo atual, onde a velocidade de
inovação de seus competidores é a maior ameaça.

O tempo é o maior inimigo de empresas estabelecidas!

Inovar significa satisfazer as necessidades atuais ou futuras dos nossos
usuários por meio da transformação de uma ideia em um produto ou serviço,
com velocidade e urgência, utilizando os mínimos recursos e custos. É por
isto que cada vez mais empresas buscam startups para inovar.

Vamos esmiuçar a frase acima para entender a excelente ferramenta que uma
boa startup representa para a corporação.
Inovar significa:

• Satisfazer as necessidades atuais ou futuras dos nossos usuários:

o Por definição os fundadores de startups são pessoas frustradas com o

produto ou modelo de negócio. Eles querem resolver eles mesmo os
problemas.

o Geralmente estão divididos em dois grupos:

1 - Executivos de determinada indústria que percebem uma

oportunidade lucrativa e mal atendida pelo mercado e abandonam sua
carreira corporativa para empreender, entendendo demandas reais atuais
ou futuras.

2 - Clientes de produtos ou serviços frustrados, que se cansaram de

depender do mercado para ofertar determinada solução e resolveram eles
mesmos produzir algo que os satisfaça.

o Independentemente de executivo ou de cliente, ambos os lados iniciam

o projeto focados em necessidades atuais ou futuras de um grupo de
usuários. Eles acreditam tanto na ideia que tomam risco financeiro para
fazê-la acontecer.

o O cenário acima é bem diferente de empresas estabelecidas, onde as

pessoas responsáveis por inovação muitas vezes não têm contato diário
com o cliente, não entendem suas dores. Áreas como Suporte ao Cliente
e Vendas são desvalorizadas como um potencial pool de geração de
ideias de negócio. Seus funcionários não têm motivação ou não têm
meios para ajudar a empresa com ideias inovadoras. Inovação em
empresas estabelecidas normalmente é míope e incremental.

• Transformação de uma Ideia em um produto ou serviço

o Este é outro ponto crucial. Para encontrar boas ideias que se aplicam
ao mercado, a empresa primeiro precisa começar a gerenciar um pool de
ideias. Porém a empresa que fizer isso apenas internamente decretará
sua falência. Por mais inteligentes e capacitados que sejam os
funcionários de R&D, sua capacidade de geração de ideias é
infinitamente menor do que a quantidade de ideias geradas por
empreendedores ao redor do mundo, que estão focando em soluções
escaláveis para os desafios desde o dia zero.

o Exemplos: Uber não nasceu de uma cooperativa de taxi, Airbnb não

veio de uma rede de hotéis, carro não veio de um fabricante de carroças.

o O departamento de R&D é muito bom para criação de ideias

incrementais ao core da empresa e excelente avaliador de oportunidades
nos horizontes 2 e 3 de inovação, mas jamais conseguirá competir com a
força do pensamento coletivo de empreendedores ao redor do mundo.

• Com velocidade e urgência, utilizando os mínimos recursos e custos.

o Fato é que empresas têm processos estabelecidos e burocráticos para

tudo, ao contrário de um startup, que tem um processo de tomada de
decisão rápido, erra rápido e ajusta rápido, não insistindo em erros por
ego dos executivos. Em uma startup não há espaço para vaidade devido
aos recursos limitados.

o Tais recursos limitados forçam a startup a ser criativa e buscar

soluções mais baratas do que as implementadas por uma corporação. A
startup não pode perder tempo ou irá à falência antes de conseguir
colocar seu produto no mercado. Em uma startup, principalmente no
começo, os empreendedores estão abdicando muito de sua qualidade de
 vida para conseguir empreender. Eles têm urgência enorme de fazer o
projeto acontecer. Por outro lado, os funcionários da empresa estão em
uma posição mais cômoda, com salários e benefícios garantidos, e, pra
completar, sob uma estrutura que penaliza o erro em vez de incentivar
tentativas.

Pelos motivos apresentados, fica muito fácil perceber por que uma startup é
uma excelente ferramenta para auxiliar o processo de inovação em empresas
estabelecidas. Se essa parceria for firmada da forma correta – e o objetivo
desde livro é mostrar como fazer isso – a startup pode acelerar o processo de
inovação em 50x.

Digo isso porque, em um processo organizado de inovação com startups, é

possível executar 10 vezes mais iniciativas em 1/5 do tempo. Ou seja, 50
vezes mais rápido. E esse número, ainda que pareça grande, é bem
conservador. Grandes nomes da Inovação como Steve Blank, Eric Ries
acreditam que ele seja ainda maior. Em meus projetos de inovação com
empresas de diversos setores, posso afirmar que aumentamos esse número em
10 vezes por trimestre. E entenda que iniciativa não é apenas ter a ideia,
colocar no papel e discutir, estou falando de uma iniciativa com execução de
prova de conceito.

Com este livro, quero ajudar a criar empresas ambidestras, ou seja,

organizações que têm a capacidade de se manter competitivas em seu core ao
mesmo tempo que inovam e implementam novas ofertas em seu portfólio
para não entrarem na estatística de mortalidade corporativa do S&P500.
 PIPELINE DE INOVAÇÃO

O pipeline de inovação começa na criação da visão de futuro da empresa e

na elaboração de sua estratégia de inovação. Desde que seja meticulosamente
estruturado, seu resultado deve ser uma tese de inovação corporativa.

Já digo que começar um pipeline de inovação sem ter sua tese é perda de
tempo e dinheiro. É crucial que a tese esteja conectada com a estratégia
corporativa.

Quer saber por quê? É simples. Apenas quando a empresa determina qual sua
ambição em relação à inovação é que ela pode criar um roadmap acionável
para colocar seu plano em execução. Além disso, pode estabelecer seus
horizontes de inovação com foco nos objetivos ou nas dores do negócio.

Um pipeline de inovação moderno tem três grandes etapas: validação,

clarificação e sincronização. Vamos falar mais detalhadamente sobre cada
etapa, mas você pode ter uma ideia geral do que cada uma engloba
observando a imagem abaixo.
 1. Validação

O primeiro passo dentro de um pipeline de inovação é a validação. Nesta

etapa, o objetivo é trazer pensamento crítico para o processo de inovação. A
ideia é verificar se a dor ou a oportunidade em questão tem impacto sobre
toda a organização - e não apenas sobre um time.

É nesta fase que a inteligência para inovação tem papel crucial. Aqui, é feita
uma análise detalhada do mercado de inovação. Também é feito um
levantamento do ecossistema interno de inovação. As soluções existentes ou
planejadas são comparadas com o ambiente externo. O intuito é gerar
aprendizados, criar pensamento crítico e reduzir a “paixão” por ideias
iniciais.

Os principais pontos de inteligência para inovação analisados aqui são:

● tendências;

● investidores;

● competidores;

● tecnologias;
 ● startups com soluções atraentes;

● maturidade do ecosistema externo.

Conduzir a validação com base em inteligência para inovação pode

economizar enormes quantias para a corporação.

2. Clarificação

Na fase de clarificação é que são definidos os cases de uso inicial, o plano de

entrega do projeto e o plano de desenvolvimento do produto. Este último a
empresa pode desenvolver internamente, investindo em startups ou tornando-
se clientes delas, o que vai depender da maturidade do player e da
oportunidade apresentada.
Também é neste momento que os times de negócios e inovação examinam
em detalhes a solução oferecida para ter certeza que de que ela resolve os
principais atritos e dores do processo.

Os dois times devem ser capazes de identificar um workflow em que a

solução tenha utilidade clara e KPIs definidos. É preciso avaliar se vale a
pena investir tempo e dinheiro na ideia e construir potenciais cases para MVP
(produto viável mínimo) ou PoC (prova de conceito).

3. Sincronização

Esta fase tem como objetivo sincronizar o plano funcional de suporte com o
plano de investimento no projeto. Nesta fase, a execução é detalhada em
blocos de trabalho que devem estar alinhados aos objetivos estratégicos.

Existem alguns elementos cruciais para a que sincronização tenha sucesso

dentro da empresa:

● alinhamento com o sponsor do projeto de inovação para que o

projeto seja visto como relevante e tenha apoio de desenvolvimento
corporativo;
 ● definição da fonte de mão de obra (interna, externa ou mista);
● incentivos para players internos colaborarem;

● entendimento do ritmo da operação e métricas das áreas de negócio

para determinar o timing da sincronização;

● decisão de produzir internamente ou usar startups;

● escolha do champion do projeto na área de negócios.

O último passo do processo é desenhar um roadmap para escalar a solução

quando o processo inicial de sincronização for bem sucedido.

Quais são os principais benefícios dos projetos de inovação

Ao criar um projeto de inovação na empresa você pode esperar que ele traga
algumas possibilidades importantes.

Listei abaixo as principais delas:

● desenvolver e lançar um novo produto em um mercado existente;

● desenvolver e lançar um novo produto em um mercado adjacente;

● preparar a empresa para um mercado futuro ou modelo de negócios

que seja transformacional para a empresa/indústria;

● melhorar processos existentes;

● encontrar e reter talentos da empresa;

● ter a liderança da empresa reconhecida como inovadora.

 PROVA DE CONCEITO

A Prova de Conceito (PoC) é a forma mais segura para empresas iniciarem o

relacionamento com startups. Quero ressaltar aqui que a busca por esse tipo
de engajamento com novos players está entre os principais objetivos uma
estratégia de inovação moderna. E não falo apenas de engajamento com
startups da sua indústria, mas também das áreas de suporte para sua operação.

Costumo dizer que, quando uma empresa procura startups na mesma

indústria, ela melhora o valor de sua oferta para o cliente em relação a novos
produtos e formatos de entrega.

Por outro lado, quando quer melhorar sua operação, precisa buscar startups
que ajudem a aumentar sua produtividade, reduzir custos, agilizar e aumentar
a transparência dos processos.

A prova de conceito, que vem da tradução do original Proof of Concept

(PoC), é uma forma de realizar um pequeno contrato de prestação de serviços
entre empresas e startups. É uma forma de teste de solução ou produto em
ambiente controlado com exposição reduzida para entender a maturidade da
tecnologia, a sinergia da solução com as áreas de negócio da empresa e a
aceitação da solução no mercado.

Esse tipo de teste é importante porque normalmente as startups trazem uma

abordagem para resolução de problemas diferente da tradicional,
apresentando uma tecnologia nova, que a empresa ainda não conhece e não se
sente segura para implementar de uma vez para todos os clientes.

Durante a prova de conceito, são feitos ajustes na solução e no modelo de

negócios, dependendo da maturidade da startup, para que a corporação possa
utilizá-la em larga escala.

Checklist para realizar Prova de Conceito (PoC)

Antes de se conectar com startups e iniciar sua PoC, é preciso ter alguns
cuidados. Fiz um checklist deles para você organizar tudo passo a passo.
Vamos lá.

1. Defina uma estratégia de inovação

Antes de iniciar uma prova de conceito, sugiro que você tenha uma estratégia
de inovação bem definida com uma tese de inovação apoiada pelo board e
pelos líderes das áreas de negócios.

É preciso utilizar inteligência para inovação para estruturar sua estratégia e a

sua tese de inovação. Com isso, você poderá fazer uma boa seleção de
iniciativas que se conectam com os objetivos estratégicos da sua empresa.
Sem utilizar inteligência, você pode desperdiçar muito dinheiro e ter vários
problemas no futuro.

Quais os principais problemas de não ter uma estratégia de

inovação

Confira abaixo as principais consequências de você querer inovar de forma

desorganizada, sem usar inteligência de inovação:

● falta de engajamento das áreas de negócios;

● iniciativas espalhadas pela empresa que não alimentam os objetivos

estratégicos;

● decisões não baseadas em dados que tendem a ser baseadas em

opiniões fortes e gerar prejuízo;

● desenvolvimento interno de soluções que já são oferecidas por players

 mais avançados por um preço muito mais baixo;

● má reputação do projetos de inovação da empresa que são entendidos

apenas como ações de marketing.

2. Certifique-se de que sua empresa é “startup-friendly”

Antes de iniciar sua aproximação com startups, é preciso conferir se as áreas

de Compras e Jurídico da empresa têm algum processo para contratação de
startups. Se elas não tiverem, é interessante ir atrás disso o mais rápido
possível para não atrasar a prova de conceito.

3. Defina quem vai analisar aspectos técnicos

Durante o PoC, é importante ter um engenheiro capaz de analisar os aspectos

técnicos da tecnologia oferecida pela startup. Se não tiver esse profissional no
time, considere a possibilidade de contratar um consultor para fazer isso.
Acredite: você vai economizar tempo e dinheiro.

4. Identifique a dor da sua empresa

Para escolher a melhor parceria possível, você precisa identificar a dor que o
produto ou serviço da startup deve ajudar a resolver. É preciso ter um
processo definido para ela alcançar sua missão.

5. Defina quem será o líder do projeto

A pessoa do seu time que será definida como líder do projeto com a startup
deve ter uma posição sênior na empresa. Ela será responsável pelo meio de
campo da startup com a área envolvida na empresa e pelo gerenciamento dos
KPIs da PoC.

6. Procure engajamento das áreas envolvidas

É preciso contar com o engajamento das áreas envolvidas na prova de

conceito para identificar custos extras, ineficiências, inconveniências ou
insatisfação com o projeto.
 O que vem depois da prova de conceito?

Ao terminar uma prova de conceito bem sucedida, o próximo passo é a

sincronização da solução para as outras áreas de negócio da empresa. É nesta
fase que a empresa constrói um projeto ou um plano de produto mais robusto
e escalável.

Esta é uma fase extremamente importante e cheia de grandes desafios. A

solução precisa ser concreta e é preciso ter o consenso de todos para
operacionalizar o projeto.

Isso porque, se a sincronização for mal feita, o projeto pode ser deixado de
lado no longo prazo. Por outro lado, quando ela é bem feita, a empresa colhe
os frutos do projeto de inovação.
 ESTRUTURA E TIME DE INOVAÇÃO

Para fazer da inovação uma capacidade core da empresa é preciso

sistematizar esforços para que eles possam ser repetidos, padronizados e
confiáveis. O que ocorre é que muitas pessoas interpretam mal a palavra
inovação, como se ela precisasse de um toque de desorganização e falta de
estrutura e processos para deixar a criatividade aflorar.

Na prática, acontece o oposto. Projetos criativos e inovações bem sucedidas

têm processos estruturados, que reduzem riscos. A governança dá
legitimidade aos esforços em inovação porque as áreas envolvidas
conseguem entender qual deve ser o apoio da liderança e quem é responsável
pelo projeto. Além disso, métricas de avaliação tornam o sucesso do projeto
objetivo e mensurável.
É por isso que eu insisto que o processo de inovação tem que estar
enraizado na estrutura da empresa. É preciso definir quais projetos serão
distribuídos por quais áreas de negócio, quais serão os times temporários e
permanentes. É preciso formar um conselho de inovação. Esses são alguns
pontos relevantes para que inovação faça parte das operações do dia a dia da
empresa.

A seguir vou sugerir um formato para você conseguir visualizar o formato da

estrutura e do time de inovação, independentemente do tamanho de sua
empresa. Essa estrutura pode ir se sofisticando de acordo com os resultados
que forem aparecendo.

Estrutura
O primeiro ponto a ser avaliado é o foco do programa de inovação e o seu
escopo. Os tomadores de decisão precisam decidir que tamanho terá o
programa, quais objetivos estratégicos ele deve atingir e quais recursos
financeiros e humanos estarão à disposição.

Neste momento, é muito importante que os tomadores de decisão estejam

informados sobre tendências tecnológicas e movimentos dos competidores,
entre outros pontos cruciais que, quando alinhados à missão e à visão da
empresa, devem culminar em objetivos estratégicos sólidos com potencial
real de ganho para a corporação.
O segundo ponto a ser avaliado é a estrutura organizacional. Muitas vezes a
responsabilidade de projetos de inovação é entregue a pessoas que já estão
atarefadas com o seu atual trabalho. Essas pessoas então passam a estabelecer
suas próprias prioridades para conseguir entregar uma quantidade surreal de
tarefas.

Quando o projeto de inovação tem recursos apropriados, estrutura de

hierarquia e liderança forte, cada um consegue entregar sua parte, sem deixar
que a rotina sequestre sua prioridade.

O terceiro ponto é o relacionamento entre as inovações e as outras áreas da

empresa. Todas as partes envolvidas em projetos de inovação precisam
entender e concordar sobre o que será demandado e o que será entregue.

O quarto ponto é entender que todas as áreas envolvidas precisam ter acesso a
uma plataforma de inovação que permita um processo exploratório de
inovações externas, além de ferramentas de compartilhamento e colaboração
entre todos os profissionais da empresa.

O quinto ponto são as métricas de performance – e nós temos um capítulo

inteiro dedicado a elas. Já adianto que os projetos de inovação, que
normalmente são de longo prazo, precisam de acompanhamento de atividade
e performance desde o início para garantir que seus resultados sejam
atingidos, evitar atrasos, e baixar a ansiedade da liderança por resultados
rápidos.

O sexto ponto é a própria liderança. É preciso criar uma estrutura para que os
envolvidos no projeto saibam quem é o responsável por cada atividade e de
que forma eles podem entrar em contato com o programa de inovação.
Também é necessário ter transparência no modelo de tomada de decisão.

Time de Inovação
Com os pontos acima endereçados é necessário formar um time de inovação
capaz de executar e avaliar as atividades, integrando a inovação à empresa.

A estrutura que vou sugerir a seguir é capaz de realizar esta tarefa. Ela é
composta por um Board de Inovação, pelo líder de inovação, um comitê de
inovação e, por fim, por times alocados para projetos.

Board
O principal papel do Board de Inovação é determinar o quanto as atividades
de inovação serão separadas das outras atividades da empresa e garantir um
formato que permita integrar os resultados.

O board tem membros permanentes e temporários, com o objetivo de ganhar

flexibilidade para iniciar e parar projetos. Ele também tem a responsabilidade
de atuar como uma rede de conexões para levantar recursos e conectar
stakeholders.

É no board que se cria uma definição de inovação que alinhe todos em torno
do que a organização quer alcançar. Estabelecendo como a empresa
transformará sua indústria, adicionará uma mudança radical no valor para os
clientes e fará uma diferença significativa.

Também é no board que se define o apetite para risco. O maior obstáculo à

inovação é a falta de risco. Para obter o crescimento do negócio, o board
precisa estar preparado para aprovar investimentos estratégicos e aceitar
falhas sem distribuir culpas. Enquanto mantém o CEO responsável pelas
metas de desempenho de longo prazo, ele também tem papel fundamental
quando se trata de dar ao CEO a permissão e o mandato para buscar novas
oportunidades que introduzam a cultura de tomar riscos na empresa.

O board também tem uma responsabilidade grande em relação à contratação

dos profissionais de inovação. A inovação no mundo turbulento de hoje exige
que todos se sintam confortáveis com a ambiguidade, tolerem diferentes
pontos de vista e demonstrem autoconsciência. É papel do board distinguir
habilidades técnicas de habilidades sociais e, partir daí, recrutar candidatos
que correspondam à cultura da empresa e se concentrem na inovação.

O board é responsável por alinhar a estrutura e as metas do líder e do comitê

de inovação com as metas estratégicas e organizacionais.

Sem integrar intencionalmente a inovação no DNA da organização, as

empresas estagnam e correm o risco de ruptura. Quando o conselho
desempenha um papel de liderança com foco no crescimento estratégico, ele
pode definir um tom, criar impulso e moldar a cultura.

Embora os conselhos sejam responsáveis por proteger a organização de riscos

indevidos, deixar de apoiar uma cultura de inovação pode ser o maior risco
de todos.

Líder de Inovação
O título deste cargo varia muito, sendo Líder de Inovação ou Head de
Inovação os mais comuns. Este profissional deve ser apaixonado por trazer
melhorias para a empresa.

Normalmente, ele é um executivo que tem liderança e influência nas áreas

de negócio e fácil acesso aos tomadores de decisão.

A inovação acontece tanto bottom-up quanto top-down, mas estes

profissionais são os responsáveis por trazer a visão de inovação do board para
o resto da empresa, por isso estão mais focados no top-down.

Pela sua experiência nos negócios da empresa e seu relacionamento, o líder

de inovação consegue navegar facilmente entre as áreas e tem uma habilidade
ímpar de reconhecer oportunidades bem como expandir a oferta de produtos.

Pessoas que ocupam essa posição têm como característica principal serem
team players e entender quais são os stakeholders da empresa necessários
para cada projeto.

O líder de inovação é quem decide pela sequência ou cancelamento do

projeto. Ele tem autoridade para dedicar recursos, dar legitimidade e escolher
pessoas para trabalhar.

Portanto, o líder de inovação não precisa ser a pessoa mais criativa nem a
pessoa mais inovadora da organização. Existem qualidades muito mais
importantes para ser um bom líder em inovação.

É preciso que ele tenha curiosidade natural para descobrir e aprender coisas
novas, esteja sempre interessado em surpresas e também possa derrubar
hipóteses com fatos.

Por fim, seu trabalho é encontrar soluções elegantes para problemas

complexos. O líder de inovação é um cargo permanente.

Comitê de Inovação
Sob a direção do líder de inovação, os comitês de inovação obtêm recursos
do restante da organização e formam os times de projeto para gerenciar cada
oportunidade levantada.

Os comitês incorporam uma quantidade mínima de estrutura e recursos,

enquanto mantêm a flexibilidade máxima para lidar com uma ampla
variedade de projetos de inovação.

As atividades do comitê incluem estimular e avaliar novas idéias com:

• obtenção de financiamento;

• fornecimento de coaching de negócios;

• planejamento para adoção;

• manutenção de um banco de dados de inovação;

 • e comissionamento e formação de equipes de projetos de inovação.

O comitê é formado por diversas áreas da empresa como finanças, produção,

R&D e marketing que devem tomar decisões conjuntas e facilitar a
implementação de projetos. A multidisciplinaridade do comitê reduz o risco e
garante engajamento.

Para que o comitê seja mais bem aproveitado, é interessante que 30% de seus
membros sejam fixos e os outros 70% sejam rotativos, mudando de acordo
com os projetos em pauta e garantindo que os experts sempre estejam
presentes.

O comitê de inovação é quem gerencia o andamento dos projetos e KPIs e

todo o processo, desde o fomento de ideias até o plano de adoção. É ele
também que inicia premiações e programas de reconhecimento a
colaboradores inovadores.

Innovation Project Teams

Os times para projeto de inovação normalmente são compostos pela pessoa

que sugeriu a ideia junto com outras pessoas que são experts no assunto
relacionado à ideia. Estes times são montados especificamente para avaliar o
projeto.

O tempo dedicado varia de algumas horas por mês até full time, isto vai
depender muito da sua relevância e urgência. Normalmente, quando o projeto
está atrelado a uma urgência do board, todas as etapas tendem a ser
aceleradas.

Em todo os outros casos, o que costuma acontecer é os membros passarem a

ter dedicação full time de acordo com a evolução. Quanto mais elaborado o
projeto ficar, menos risco ele representa para a corporação e mais recursos ele
consegue angariar. Normalmente, a equipe part time se torna full time quando
o projeto tem um business case forte.
Quando o projeto termina - ou seja, quando atinge maturidade para
comercialização – as pessoas time do projeto voltam a suas áreas originais
com muita sinergia para integrar o projeto com sucesso à sua estrutura.
PROCESSO E ESTRUTURA DE OPEN
INNOVATION
VALIDAÇÃO
 O PROJETO É UMA DEMANDA TOP
DOWN?

O processo de inovação deve ser feito em dois sentidos - top down e bottom
up. Quando falamos em top down, estamos nos referindo a projetos que
partem dos tomadores de decisão da empresa para o restante da organização.

São projetos já avaliados, discutidos e priorizados pelo board da empresa, que

precisam ser executados porque recai sobre eles a ansiedade da alta direção,
que exige execução em velocidade máxima.

Por terem forte apoio da liderança, projetos desse tipo tendem a captar
recursos mais rapidamente e podem tomam o lugar de outros, que não
partiram do board da empresa. O grande perigo, no entanto, é que um projeto
top down sem potencial de sucesso ao invés de ser eliminado pode ser
mascarado para atender ao ego dos tomadores de decisão, o que acaba
gerando mais custos e frustração para todos os envolvidos.

◆◆◆

Caso você esteja utilizando este livro para uma demanda top down,
pode pular este bloco e ir diretamente para “Clarificação”,
dispensando todo o caminho para definição de ideias, construção de
oportunidades e proposta de valor. Isso porque, quando a oportunidade
é clara para os tomadores de decisão da empresa, o trabalho do time
de inovação passa a ser o de coletar profundas evidências pra criar o
case de negócio e ter argumentos sólidos para seguir em frente (ou não)
com a oportunidade previamente levantada.
 ◆◆◆

Projetos bottom up, por outro lado, são aqueles que partem de
funcionários, clientes, parceiros ou quaisquer stakeholders que não são os
tomadores de decisão da empresa.

Quem tem um projeto desse tipo deve passar pela fase de estruturação de
coleta e validação de ideias. Portanto, recomendo a leitura completa dos
capítulos seguintes, começando pela Definição de Ideias.
 DEFINIÇÃO DE IDEIAS

Ainda que as empresas reconheçam que inovação é um elemento chave para

manter vantagem competitiva e desenvolver suas operações, muitas ainda não
conseguem converter seus projetos em produtos e serviços. De fato, colocar
novas iniciativas em ação não é um processo simples porque vai além da
barreira financeira de cada empresa e inclui fatores sociais, políticos,
culturais, além do limite de conhecimento da empresa.

As barreiras de inovação ocorrem entre o processo inicial de descoberta e

o processo de comercialização e/ou implementação. Isso acontece porque as
empresas não têm um processo definido para criar ideias e convertê-las em
oportunidades. Resultado: elas não conseguem criar casos convincentes para
desenvolver um plano de adoção e implementação.

O objetivo deste livro é servir como guia para criar e implementar

projetos de inovação. Ele será dividido em três partes: Como converter ideias
em oportunidades; Como criar casos convincentes; Como criar um plano de
adoção e implementação.

1. Como converter ideias em oportunidades

Definir a ideia

Uma ideia bem definida deve ser específica em relação a quatro pontos
principais:

quem é o cliente-alvo (interno ou externo);

que benefício entrega ao cliente-alvo;
 que retorno traz para a empresa;
quais objetivos estratégicos ajuda a atingir.

Esta estrutura simples ajuda a filtrar e agrupar ideias, evitando

desperdício de tempo com aquelas que se provam irrelevantes ou não
alinhadas aos objetivos da empresa. Essa filtragem é muito importante porque
ideias em excesso atrapalham o processo de decisão e desperdiçam recursos
da empresa. E, ao contrário do que muita gente pensa, empresas estabelecidas
normalmente têm um turbilhão de ideias, mas, exatamente por falta dessa
estrutura, dificilmente conseguem fazer essas ideias se transformarem em
oportunidade de negócios.

Aqui está sugestão de estrutura para a coleta de ideias.

Título da ideia
Descrição
Objetivo estratégico que a ideia apoia
Iniciativa que a ideia apoia
Usuários-alvo
Como o produto/serviço seria utilizado
Quais seriam os benefícios para o usuário (Performance, Redução
de Custo, Novas Capacidades, Vantagem Competitiva/Estratégica)
Qual a inovação que a ideia apresenta em relação ao que a empresa
tem hoje

Empresas modernas e inovadoras têm a habilidade de ouvir todos os

elementos da cadeia produtiva, como usuários, clientes, fornecedores,
parceiros e empregados, que estão no dia a dia da operação e conseguem
pensar em soluções ou apontar as maiores dores do negócio. Essas pessoas
são especialmente boas para fomentar ideias para o Horizonte 1 de Inovação
(ler capítulo Horizontes de Inovação caso não esteja familiarizado com o
termo) .

São muitos os exemplos de empresas que contam com este formato

descentralizado de geração de ideias para fomentar inovação. Amazon, Visa,
General Eletric, HP, DuPont, LinkedIn são alguns deles. Quem está na linha
de frente dessas empresas consegue ter uma boa perspectiva dos problemas e
oportunidades. Outro exemplo é o dos fundadores do Google, Larry Page e
Sergey Brin, que declararam em sua carta de IPO, em 2004, que seus
empregados receberiam apoio para dedicar 20% do tempo a inovações que
poderiam beneficiar a empresa.

Parcerias com startups dobra iniciativas de inovação da Procter &

Gamble
Uma empresa que executa muito bem parcerias com startups é a Procter &
Gamble, que vem fazendo isso desde 2006. O ex-CEO da empresa, A. G.
Lafley, afirma: “A alternativa ‘invente você mesmo’ é um modelo que
certamente levará a empresa a retornos reduzidos em suas iniciativas”.
Lafley acredita que uma empresa sozinha não seja capaz de competir com o
pool de ideias de empreendedores ao redor do mundo. Por isso, defendeu que
a combinação de plataformas de open innovation com os laboratórios de
R&D e as demais áreas de negócios fossem responsáveis por gerar projetos
lucrativos, com ideias que muito provavelmente não surgiram da sua cadeia
produtiva.
Seguindo essa iniciativa, o ex-CEO afirma que a produtividade do laboratório
de R&D da Procter & Gamble cresceu 60% e o sucesso das suas iniciativas
de inovação dobrou de tamanho, enquanto o custo da inovação caiu
expressivamente. EM 2006, a empresa lançou 100 produtos - todos criados a
partir de alguma integração com startups.

Para fomentar ideias em todos os outros Horizontes de Inovação, cada

vez mais empresas inovadoras estão buscando plataformas de Open
Innovation para encontrar startups relevantes para seu negócio.

Empresas estabelecidas normalmente dividem suas iniciativas nesta

proporção:
Horizonte 1 (H1)=70%
Horizonte 2 (H2)=20%
Horizonte 3 (H3)=10%
 Neste momento de geração de ideias, entra em ação a fase que chamamos
de inteligência para inovação.

Essa etapa tem dois principais objetivos:

1. Avaliar tendências tecnológicas e explorar soluções para os

objetivos estratégicos da empresa;
2. Analisar o que os concorrentes estão fazendo em relação às
startups.

A plataforma do Innovation Intelligence ajuda em todos esses pontos.

Primeiramente, porque bastam alguns segundos para que ela encontre as
melhores startups do mundo para solucionar as dores de negócio.

Além disso, ela ajuda a entender quais são as tendências em tecnologias,

qual é o nível de maturidade destas tecnologias e onde elas estão localizadas.
A plataforma ainda gera gráficos que facilitam a visualização e o
entendimento dos insights obtidos para que eles possam ser comunicados
internamente com clareza. E, para completar, nela é possível rastrear o
comportamento da concorrência para entender o que os concorrentes estão
fazendo em relação a Open Innovation, em quais startups eles estão
investindo, de quais estão se tornando clientes ou com quem estão fazendo
parcerias. Com essa análise, sua empresa consegue priorizar suas iniciativas
de inovação de forma mais eficiente.

A fase de Definir a ideia termina com o cruzamento das ideias coletadas

com os insights obtidos por meio da inteligência para inovação.

Com isso, inovação deixa de ser um processo de adivinhação e passa a ser

baseado em dados, juntando insights oriundos da cadeia de negócios com o
que há de mais moderno sendo feito ao redor do mundo.

Tudo isso ocorre sem que a empresa descuide dos competidores e sem
perder de vista seus objetivos estratégicos.

Na próxima fase vamos descobrir como construir oportunidades

lucrativas a partir destes cruzamentos.

Abaixo segue um infográfico com o resumo do que abordamos neste

capítulo.
 CONSTRUÇÃO DE
OPORTUNIDADES

Nesta etapa já temos um portfólio de ideias estruturado e organizado em

horizontes de inovação. O que precisamos, então é entender quais dessas
ideias podem se tornar oportunidades de negócio.

Para isso, precisamos avaliar três fatores principais:

1- Quanto o consumidor (interno ou externo) precisa da ideia?

2- A empresa tem capacidade para colocá-la em produção?
3- Qual é o tamanho da sua proposta de valor para o usuário?

Esta fase é chamada de Oportunidades em Desenvolvimento e exige um

time de inovação capaz de avaliar a viabilidade das ideias propostas. Se a
empresa não tiver um time de inovação pronto, ela pode criar times
temporários formados a partir da expertise necessária para avaliar cada grupo
de ideias.

PASSO 1: NECESSIDADE DO USUÁRIO

O primeiro passo do time de inovação é avaliar o quanto o consumidor

precisa da ideia. Já adianto que fatores que parecem óbvios a distância ficam
menos claros quando investigamos com mais profundidade para decidir que
caminho seguir.

Uma forma eficiente e objetiva de mensurar a necessidade do usuário é fazer

um scorecard - que varia de 1 a 5 - sobre os seguintes pontos:
Como responder às perguntas 1 e 2

Diferentes tipos de dados podem ser utilizados para responder às perguntas 1

e 2. Canais de suporte ao cliente e vendas, por exemplo, têm informações
muito ricas.

O time de inovação deve decidir sobre o tipo de pesquisa a ser feito. Por
exemplo, quando seus principais clientes apresentam uma necessidade muito
similar para o customer service via e-mail, um próximo passo pode ser
perguntar aos outros clientes se eles também têm aquela necessidade.
Para ideias mais complexas ou quando o cliente/usuário tem dificuldade para
expressar o que precisa, um método investigativo mais sofisticado é
necessário. Nosso foco não é discutir com profundidade todos os métodos de
pesquisa, por isso vamos apenas listar algumas das principais metodologias.

São elas:
- Delphi Technique
- Nominal Group
- Group Discussion
- Brainstorming
- Voice of Customer
- Lead/User research
- P.E.S.T.E.L Analysis

Como responder às perguntas 3, 4 e 5?

A plataforma do Innovation Intelligence ajuda a responder a essas três

perguntas de forma bastante objetiva e eficiente, com base em dados. Isso
porque um dos objetivos core da plataforma é ajudar nossos clientes a
entender movimentos do mercado, tecnologias emergentes e tendências
tecnológicas, além de rastrear quem são os investidores, competidores e
clientes que estão se associando a determinada tecnologia ou solução. A
facilidade de uso e a qualidade da ferramenta associadas à velocidade que
com que as informações são geradas ajudam nossos clientes a encontrar essas
respostas e dão a eles uma vantagem competitiva inigualável.

PASSO 2 : CAPACIDADE DA EMPRESA

O segundo passo no caminho da construção da oportunidade é entender se a
empresa tem condições de converter a ideia em realidade. Isso significa
transformar em “oportunidade real” uma ideia que já tenha sua necessidade
confirmada.

Aqui novamente utilizaremos a técnica do scorecard para entender a

capacidade de entrega da empresa. Se essa capacidade não for suficiente,
precisamos entender se é possível desenvolvê-la internamente ou se é mais
recomendado buscar startups que possam auxiliá-la nesse caminho.

Como mensurar a capacidade de entrega da empresa

Podemos mensurar a capacidade de entrega da empresa fazendo um scorecard

que varia de 1 a 5 pontos sobre os seguintes tópicos:
Marca da empresa

Entender se o posicionamento de marca da empresa tem aderência com o

público-alvo desejado. Por exemplo, faz todo sentido a Shell lançar sua rede
de postos para veículos elétricos, mas não faria muito sentido se tentassem
entrar na indústria da moda.

Vantagem competitiva

O objetivo aqui é analisar o modelo de negócios da empresa e analisar se

em sua cadeia de valor existem elementos que trariam vantagem competitiva
em relação aos players atuais e futuros competidores. Rede de parceiros,
sinergia com outros produtos, ofertas combinadas, rede de distribuição
estabelecida, carteira de clientes, sinergia com processo de manufatura ou
reaproveitamento de resíduos, são inúmeras as vantagens que podem ser
mencionadas.
Tecnologia, expertise e/ou parceiros

Quando a empresa tem talentos e tecnologia para construir e entregar a

solução, seu time de inovação pode procurar os experts internos no assunto
para entender melhor quais são os desafios e quem seriam as pessoas da
própria empresa que conseguiriam ajudar no projeto.

Um desafio comum – e difícil de superar, especialmente quando a solução

foge muito do core da empresa – é a disponibilidade das pessoas. Ainda que
elas estejam interessadas e tenham vontade de executar o projeto,
normalmente já estão ocupadas com outras atividades e certamente não darão
prioridade a um projeto de inovação em fase de validação de oportunidades.
É por isso que, como afirma A. G. Lafley, empresas com a cultura de
“fazemos tudo dentro de casa” normalmente não são as mais inovadoras.

De qualquer forma, conversar com os experts da empresa ajuda o time de

inovação a manter os pés no chão para, ao buscar um prestador de serviços ou
uma plataforma de inovação, saber com clareza o que deve procurar.

PASSO 3 : PROPOSTA DE VALOR

O terceiro passo da construção de oportunidades é entender qual seria a
proposta de valor da ideia para o cliente. Esse exercício é muito importante
porque ajuda a posicionar e precificar a solução quando ela de fato for
explorada comercialmente. Se acontecer de duas ideias empatarem em
relação à necessidade e à entrega, aquela que tiver maior valor deve
prevalecer sobre a outra porque será mais lucrativa para a empresa.

Como avaliar a proposta de valor

Para nosso score de proposta de valor, vamos utilizar um artigo da Harvard

Business Review (The Elements of Value - Eric Almquist, John Senior, and
Nicolas Bloch - Setembro 2016 ) que aborda muito bem o tema.

De acordo com o artigo, a proposta de valor pode ser dividida em quatro

categorias: Funcional, Emocional, Mudança de Vida e Impacto Social.

Para cada categoria existem elementos de valor e cada elemento deve valer de
1 a 5 pontos. O valor de 1 ponto deve ser atribuído quando o valor é
inexistente e o de 5 pontos vale para casos em que o valor é extremamente
forte na solução proposta.
Construindo e Priorizando as Oportunidades
O resultado desta segunda fase é uma matriz onde será possível
avaliar com clareza as melhores oportunidades. Para construir a matriz é
necessário executar os seguintes passos para cada ideia:

1 - Fazer a média do score das necessidades (eixo x)

2 - Fazer a média do score da habilidade de entrega (eixo y)
3 - Somar todos os pontos da proposta de valor (tamanho do círculo)

Depois disso, basta plotar os resultados de cada oportunidade na

matriz abaixo:
Abaixo segue um exemplo de plotagem das oportunidades. É importante
observar que a matriz deixa bastante claro quais oportunidades devem ser
priorizadas – e também quais devem ser descartadas e quais precisam ser
mais investigadas.

Vale observar também que o tamanho do círculo representa o valor para o

cliente e a cor do círculo representa o horizonte de inovação que a atividade
está relacionada.

Esse é mais um elemento que ajuda a priorizar uma oportunidade de

acordo com seu alinhamento estratégico.
Vamos fazer uma rápida análise sobre as oportunidades 1,2,3,4,5 e 6
apresentadas acima:

1 - Apesar da empresa ter alta capacidade de entregar essa solução, ela não é
necessária para o usuário e, portanto, não tem valor para ele. Ou seja, é forte
candidata a ser desconsiderada.

2 - Esta oportunidade está claramente descartada porque o usuário não

precisa dela e a empresa não tem capacidade de entregá-la.

3 - Aqui, o que chama a atenção é o tamanho do valor que a ideia tem para o
usuário. Apesar de não ser uma oportunidade diretamente relacionada à sua
necessidade, ela tem um potencial valor e, o que também é importante, a
empresa tem uma boa capacidade de entregar. Para completar, o horizonte 1
de inovação em que ela está inserida faz com que a atividade tenha alta
compatibilidade com a oferta core de produtos da empresa, gerando sinergia
com vendas e outras áreas. Portanto, esta oportunidade deve ser aproveitada e
uma investigação mais profunda deve ser realizada para melhorar a
capacidade de entrega da empresa e a comunicação do seu valor ao usuário.

4 - A oportunidade 4 tem alta demanda pelo usuário e tem também muito

valor na oferta, porém esbarra na questão de a empresa ter baixa capacidade
de entregá-la. Neste caso, a sugestão é aprofundar a busca no ecossistema de
startups, investigando empresas mais early stage, promovendo hackathons,
indo às universidades conversar com pesquisadores. Como se trata de um
horizonte 3, que é disruptivo, se a sua empresa não investigar, provavelmente
seu concorrente faça isso, o que direta ou indiretamente vai prejudicar sua
empresa.
5 - Esta é uma oportunidade em mercado adjacente, com bom valor proposto
para o cliente, necessidade clara e capacidade de entrega. Sem dúvida é uma
oportunidade que deve ser abraçada.

6 - Ela segue o mesmo raciocínio do item 5, mas é uma oportunidade

mais disruptiva.

Abaixo segue o resultado da análise:

Com isso, conseguimos identificar “Oportunidades Reais” e partir para a
próxima fase, que é a construção de casos convincentes, que não gerem
dúvidas de que o projeto deve ser executado.

Abaixo segue um resumo do que tratamos neste capítulo.

CLARIFICAÇÃO
 COMO CRIAR CASOS
CONVINCENTES

Depois de ter analisado a viabilidade da oportunidade, é hora de criar um

case convincente para que os tomadores de decisão possam avaliar e comprar
a ideia. Na etapa anterior, fizemos a primeira avaliação das oportunidades
para ter certeza de que elas estão alinhadas com o objetivo estratégico da
empresa e para mensurar quais delas têm maior potencial de retorno.
Também conversamos com outras áreas de negócios para investigar
possibilidades reais e começar a ganhar o engajamento desses times na
oportunidade em potencial.
Ainda assim, essas oportunidades não estão prontas para serem apresentadas
aos tomadores de decisão da empresa. Neste estágio, é muito provável que
você ainda não esteja pronto para responder às suas perguntas de forma
adequada e isso pode colocar a perder todo o trabalho conduzido até agora.

Neste capítulo, vou mostrar como você pode se aprofundar em tópicos

relevantes de uma oportunidade para criar um material objetivo que possa ser
apresentado aos tomadores de decisão sem deixar muitas dúvidas sobre a sua
viabilidade.

Preciso alertar que, durante o desenvolvimento dos tópicos, a oportunidade

pode se mostrar menos estável do que parecia. Se isso acontecer nesta etapa,
fique atento para voltar atrás e remover a ideia do pipeline da empresa
enquanto é possível fazer isso sem gerar qualquer prejuízo.

Para construir o case convincente, utilizaremos uma sequência de

frameworks que produzirá evidências suficientes para seguir em frente ou, se
for o caso, desistir de levar a ideia para o board da empresa.
Para a elaboração deste material, o time de inovação deve agendar reuniões
com as outras áreas de negócio para discutir a oportunidade e levantar
dúvidas. Também é sua função ir além do website da startup. O time deve
marcar reuniões com as startups, solicitar demonstrações, pedir um deck do
produto (apresentação do produto para rodar internamente na empresa),
replicar as perguntas das áreas de negócios e tirar dúvidas.

Esse processo pode parecer trabalhoso neste momento, mas, acredite, ele vai
economizar tempo no futuro por já tratar do engajamento das áreas de
negócio e melhorar sua reputação com os tomadores de decisão da empresa.
Só por curiosidade, meu recorde pessoal nesta fase foi de um mês para
trabalhar 10 oportunidades para uma multinacional do aço. Consegui isso
utilizando a plataforma do Innovation Intelligence para capturar tendências e
dados e completar e atualizar os frameworks mencionados acima.
 TENDÊNCIAS E TECNOLOGIAS
EMERGENTES

Quem pensa em propor uma nova tecnologia para sua empresa precisa estar
certo de que essa tecnologia ou essa solução não se tornará obsoleta
rapidamente. Também é preciso entender qual é o apetite do mercado por
essa tecnologia ou esse serviço.

Isso porque se você embarcar sua empresa em uma jornada solitária, é

provável que a startup a que você está se conectando morra no meio do
caminho ou então não consiga terminar de atender a sua demanda.

Lembre-se de que aqui estamos falando de inovar por meio de parcerias com
startups. Se a sua ideia for vestir camisa de investidor – desde que você tenha
experiência para isso - a conversa muda de figura e uma abordagem no estilo
de Corporate Venture Capital deve ser feita, existe uma parte deste livro
dedicada ao tema.
Para ilustrar melhor como realizar uma análise de tendências e
tecnologias emergentes com startups vamos utilizar como exemplo um case
de Fintech, tecnologia para o Setor Financeiro.

Nos iremos apenas abordar os conceitos gerais do case, sem nos

aprofundarmos em nenhum segment específico de fintech, mas mesmo assim
se trata de um case muito extenso, por isso ele está localizado ao final deste
bloco. Antes do case, existem algumas instruções importantes para a leitura.
 PERSONAS

O cliente/usuário é a base de tudo. Não apenas em inovação, mas em todas

as esferas de negócios, organizações focadas no cliente têm muito mais
sucesso. Portanto, nossa análise começa tentando entender quem é o cliente-
alvo da oportunidade.

Uma forma produtiva de cumprir esta etapa é reunir os times de marketing,

vendas e atendimento ao cliente para um brainstorming. Cada oportunidade
demanda uma reunião desse tipo. A única exceção ocorre quanto as
oportunidades focam as mesmas "personas".

A etapa é simples, mas extremamente importante para gerar ideias que serão
úteis durante todo processo de construção do case.

Para que a reunião seja o mais produtiva possível, criei um roteiro do que
deve ser discutido entre o time de inovação e os departamentos citados acima.
Considere que esses pontos são o mínimo que a empresa precisa ter de
informação.

Roteiro para reunião com os times:

Título da Persona
- quem é seu cliente-alvo? Empresa de grande porte, supermercado,
montadoras etc?

Descrição da Persona
- o que faz a persona se encaixar neste perfil, em que situação ou em que caso
que ela utilizaria sua solução.

Objetivos da Persona
- objetivos da empresa da persona ou do trabalho/cargo, por exemplo.

Desafio da Persona
- desafios para “get the job done” no processo que as tarefas são feitas
atualmente.

Responsabilidades
- de que forma o desempenho da persona é avaliado, como ela é promovida
ou o que faria seus resultados serem considerados excelentes.

Habilidades
- quais habilidades a persona precisa para executar sua função.

Fontes de Informações confiáveis

- qual é a fonte de informação que a pessoa utiliza para se manter atualizada.
Considere que essa pode ser uma ótima estratégia de divulgação do produto
no futuro, por exemplo.

Influências
- pessoas e empresas que influenciam a persona. Dependendo da
oportunidade, a discussão pode gerar insights qualitativos para marketing e
vendas.

Conhecimento do Produto ou da Oportunidade

- quanto a pessoa entende sobre alternativas que existem no mercado.

Educação
- qual é o nível de escolaridade da persona.

Experiência no Cargo
- ela tem nível júnior, pleno ou sênior?
Essas personas devem ficar salvas em "fichas" como a do modelo abaixo:
Estas fichas devem ser enriquecidas com informações ao longo do tempo
pelos envolvidos no projeto de inovação e com certeza serão muito úteis para
diversos outros projetos da empresa.
 OPPORTUNIDADE PRODUTO
PERSONA

O portunidade Produto Persona é um documento em que avaliamos cada

oportunidade levantada na etapa anterior e criamos diferentes ofertas para a
mesma oportunidade.

Com isso conseguimos entender as diferentes propostas de valor para o

produto e determinar qual oferta é interessante para qual grupo de personas.
Tudo isso dentro da mesma oportunidade apresentada.

Dessa forma, a partir da oportunidade original, podemos explorar ofertas até

que elas tenham um valor extremamente evidente para o cliente/usuário.
 O framework acima deve ser preenchido para cada oportunidade
analisada. Inicialmente deve ser feita uma descrição da oportunidade com o
overview do tema a ser tratado.
Na sequência são desenhadas ofertas de produto que atendem aquela
oportunidade, para cada oferta atribuímos um nome, descrição e principais
valores (os mesmos tipos de valores que vimos no capítulo Construção de
Oportunidades, onde falamos sobre proposta de valor).
Por fim, selecionamos o grupo de personas para quem a oferta de produto
entrega valor.

Este modelo esclarece como cada oferta de produto pode beneficiar o

consumidor/usuário (tratado como “persona”) para que ofertas para grupos
específicos possam ser agrupadas.

Uma demonstração clara de que a melhor oferta foi explorada ajuda a evitar
muitos questionamentos por parte dos decisores da empresa e aumenta a
chance de a oferta de produto ganhar suporte.
 STARTUP READINESS LEVEL

Para preparar um bom case de negócios precisamos entender qual o nível de

maturidade da startup que queremos utilizar em nosso projeto. Ao entender
os conceitos de maturidade, economizamos tempo ao analisar as startups.
Entendemos, por exemplo, que uma startup em fase de aceleração não é a
melhor alternativa para a empresa que precisa de uma solução pronta para
implementação e escala.

Se você não estiver familiarizado com esses conceitos, confira o tópico

“Quais são as fases de uma startup” neste capítulo

Também precisamos entender o quanto a startup esta pronta para o mercado

e/ou o quanto ela já foi validada por clientes em seu diferentes níveis de
escala dentro da empresa compradora do serviço.

Para solucionar este problema, existem dois conceitos muito importantes que
devem andar de mãos dadas na avaliação da startup, o Technology Readiness
Level e o Market Readiness level.
Technology Readiness Level
Para avaliar quanto uma oportunidade está pronta para ser implementada
– ou quanto trabalho ainda precisa ser feito até que isso aconteça – podemos
utilizar o conceito Technology Readiness Level, elaborado pela NASA, que
nos ajuda a entender o estágio em que cada tecnologia está. Isto alinhado com
a estratégia de inovação da empresa ajuda a aprovar, deixar em stand by ou
reprovar oportunidades.

Este tipo de sistema de medição é usado para avaliar o nível de maturidade de

uma tecnologia específica. Existem nove níveis de classificação, onde o TRL
1 é o mais baixo e TRL 9 é o mais alto.
Para determinar o nível de maturidade de cada startup, além da pesquisa
online devem ser feitas conversas entre o time técnico da startup e o time
técnico da empresa.

Marketing Readiness Level

Enquanto o Technology Readiness Level avalia a startup quanto a sua

prontidão tecnológica, nós utilizamos o Marketing Readiness Level para
avaliar a startup quanto a sua prontidão mercadológica.

O MRL (Marketing Readiness Level) vai desde quando a oportunidade de

mercado é observada (MLR 1) até quando o produto está disponível no
mercado com vendas comprovadas (MLR 9).

Abaixo seguem todas as fases e suas respectivas descrições para o

Technology Readiness Level e para o Market Readiness Level:
Com muita frequência, essa tabela é representada graficamente em forma de
termômetro para indicar o quanto a oportunidade está pronta para a empresa.
Fazer uma análise detalhada nesta etapa reduz o risco de investir em projetos
que vão demorar mais tempo do que o esperado para trazer retorno.

Caso a empresa decida investir em projetos com baixo nível de

maturidade, ela toma essa decisão tendo consciência dos desafios que a
startup deve enfrentar e do alto risco de haver falhas pelo caminho. São
informações imprescindíveis para os tomadores de decisão.
 Quais são as fases de uma Startup
Conhecer as fases de maturidade da startup é muito importante para conectar
sua empresa a ela no momento certo. Digo isso porque já vi muitas
corporações cometendo o mesmo erro. Logo no início do seu processo de
open innovation, elas buscam conexão com alguma startup em fase de
aceleração com a esperança de que ela possa resolver seus problemas mais
complexos.

O que escrevo a seguir não é uma verdade absoluta, mas é um consenso

quando se trata de maturidade das startups.

As fases de maturidade de uma startup - como Aceleradora, Anjo, Seed,

Series A, Series B e Series C...etc (o máximo que eu já vi foi Series K) -
indicam os desafios que ela tem pela frente e o montante de investimento que
ela espera receber.

Cada fase de maturidade tem seus desafios em relação ao estágio de

desenvolvimento de produto ou serviço e o product market fit em que a
startup está. E o tamanho do investimento que a startup recebe em cada
estágio de maturidade está relacionado a esses desafios que ela precisa
vencer.

O investimento necessário para tirar um produto do papel é diferente do

investimento para escalar uma solução validada globalmente. É por isso que,
quando uma startup anuncia que está buscando um investimento Seed, o
investidor já tem uma ideia do tamanho da rodada de investimentos que ela
está fazendo e também dos desafios que ela tem no momento.

Early Stage: soluções inovadoras e alto risco

O Early Stage engloba startups nas etapas Accelerator, Angel e Seed. São
negócios que ainda não estão prontos para escalar, mas costumam ter as
soluções mais inovadoras.
 Este é o momento ideal para as empresas se aproximarem delas para
ajudar a desenvolver seus produtos orientados para as necessidades do
mercado. Essa aproximação normalmente é feita por meio de universidades,
aceleradoras, incubadoras, hackathons e investidores anjo.

Middle Stage: risco médio ainda com grande inovação

No Middle Stage ficam as startups Série A e Série B. Neste estágio, se ainda

não alcançaram, as empresas devem estar bem próximas do produto
adequado para o mercado e entendem melhor seus modelos de negócios.

Ou seja, sabem quem são seus clientes, quais produtos eles gostariam de
comprar em que canal e como devem ser abordados. Elas também já tem
também boa noção sobre o funil de vendas e podem fazer uma boa estimativa
de quanto dinheiro conseguiriam fazer ao receber um valor X de
investimento.

Neste estágio, os investidores são anjos fortes e capitalistas de risco. Este

já é um bom momento para se tornar cliente, parceiro ou investidor da
startup. O risco do investimento é médio, mas a inovação ainda é grande.

É aqui que a maioria do Corporate Venture Capital estrutura seus

negócios, com a intenção de equilibrar o retorno financeiro dos investimentos
em startups com o retorno estratégico para seus negócios.

Late Stage: risco baixo e tíquetes muito elevados

No estágio Late Stage ficam as startups das Séries C, D etc. Este estágio
representa ao mesmo tempo uma grande oportunidade e uma grande ameaça
a empresas estabelecidas. Isso porque as startups já têm domínio sobre seus
produtos, seu mercado e seu modelo de negócios. Elas estão prontas para o
mercado internacional e podem dar os primeiros passos nessa direção, se
ainda não se tornaram globais.

Empresas já estabelecidas podem se tornar seus grandes parceiros, clientes,

ou enfrentar um novo competidor. Nesta fase, o tíquete de investimento é
muito alto e os bancos e private equity são os que participam das rodadas de
investimento antes do IPO. Muitas fusões e aquisições acontecem nesta fase.

Proposta de Valor
Agora que temos mais conhecimento sobre as oportunidades e suas
respectivas ofertas de produto, e provavelmente já tenhamos descartado
algumas delas, é o momento de refazermos o value proposition que
construímos na fase inicial.

Precisamos refazer o scorecard para as startups que selecionamos

considerando os pontos levantados anteriormente e os insights obtidos nas
conversas com as outras áreas da empresa e com as startups.

No próximo capítulo, vamos discutir um tema crucial para o sucesso da

implementação de inovação com startups, a Acesso Funcional da Oferta junto
com as áreas de negócio da empresa.
 ACESSO FUNCIONAL

Muitos projetos de inovação morrem por falta de sinergia com as outras

áreas da empresa. Por isso, é importante que a oportunidade explorada tenha
sucesso em todas as dimensões da empresa – e não apenas na sua capacidade
de entregar o projeto ou na necessidade do cliente.

Nesta etapa, então, precisamos desenvolver um Functional Assessment, que é

uma análise aprofundada da oportunidade, que deve feita em conjunto com as
áreas de Marketing, Tecnologia, Jurídico, Operações e Finanças para
examinar potenciais falhas, testar hipóteses, entender o valor da ideia e ajudar
a estimar seu potencial.

Estes assessments devem ser realizados para cada oferta de produto discutida
no OPP Model, que deve ser revisado sempre que alguma das áreas
funcionais fizer descobertas que possam impactar o conceito do produto.

É nesta fase de Functional Assessment que costuma ser tomada a decisão

final em relação à construção do case para apresentação para o board da
empresa.
No Functional Assessment tomamos as seguintes decisões:

1 - Continuar com o projeto e construir um case.

2 - Parar de trabalhar no projeto e colocá-lo em uma base de dados para
referência e aprendizado futuro. (Saber o que não funciona é tão
importante quanto saber o que funciona).
3 - Redefinir o conceito do produto baseado na informação que se
apresentou na avaliação funcional.

É importante destacar que possivelmente você não vá conversar com as áreas

funcionais apenas uma vez, serão diversas conversas pois a oferta deve ser
reavaliada por todos toda vez que for refinada.
 O que deve ser discutido com cada área

Confira alguns pontos gerais que devem ser discutidos com cada uma das
áreas participantes do assessment.

Jurídico

Patentes e Direitos Autorais

Segredos Comerciais
Licenças Tecnológicas

Marketing

Potencial de Mercado
 Competição Direta e Indireta
Potenciais Parceiros
Market Share esperado
Atributos do Produto
Preço de Venda Sugerido
Canais de Distribuição
Segmento de Clientes e Personas
Estratégia de Comunicação
Market Readiness Level (MLR)

Tecnologia

Performance
Custo
Arquitetura compatível
Roadmap
Estágio de desenvolvimento e TRL (Technology Readiness Level)
Potenciais Barreiras de Implementação

Operações

KPI
Habilidades Necessárias
Suprimentos Complementares Necessários para produção
Qualidade da Oferta Entregue
Confiança na Produção
Volume (temos volume suficiente que justifica a iniciativa?)
Flexibilidade para atender mudanças no produto

Finanças

Potencial Cash Flow (short e long run)

Risco da Iniciativa
Necessidades de investimento
Custo total da operação
Avaliação do preço e sua elasticidade.
 Três perguntas para cada área

Depois de fazer todos esses questionamentos, é importante estabelecer

uma pesquisa para cada área com três perguntas simples:

1 - Quanto a área está segura para tomar uma decisão em relação a

essa oferta? (1 a 5 pontos);
2 - Quanto a área acredita em sua capacidade de entregar a oferta com
qualidade? (1 a 5 pontos);
3 - Quanto retorno a área acredita que a iniciativa pode trazer para a
empresa? (1 a 5 pontos).

A primeira pergunta serve com um feedback para entender se seu trabalho

está completo até aqui – ou se a ideia já deveria ter sido descartada.

A segunda pergunta ajuda a priorizar o que provavelmente deve funcionar

na sua empresa. É esta pergunta que você deve utilizar para construir o
gráfico de teia que deve ser apresentado aos tomadores de decisão. Esse
gráfico mostra quais são as áreas que o projeto tem mais apoio, quais são as
áreas que o projeto tem menos apoio e precisam ser tratadas com maior
atenção para desenvolver os pontos pendentes e traz para os tomadores de
decisão a visão da aceitação do projeto perante as outras áreas da empresa,
diminuindo assim o risco do projeto.

Modelo de gráfico de teia

A terceira pergunta mostra quanto determinada área irá se esforçar para
ajudar o projeto. Se ela não vir valor na iniciativa, provavelmente não irá se
dedicar, mesmo que tenha condições de avaliar a oferta e entregar a
oportunidade. A terceira pergunta mostra quanto apoio do board será
necessário para comunicar à área a importância do projeto.

É importante entender que esta etapa é muito importante. Nela, você está
criando engajamento com o produto, uma vez que todas as áreas da empresa
se sentem igualmente importantes e participam do processo. Vale lembrar
que inovação é um tema atraente e as pessoas gostam de participar e serem
ouvidas nestas conversas, o que facilita a sincronização de agenda entre as
áreas.

Ao mesmo tempo, ao realizar esta etapa da melhor forma possível, você

reduz o risco de levar uma proposta ruim para aprovação no board, o que
poderia prejudicar sua reputação profissional.

Você deve sair desta etapa com uma avaliação interdisciplinar da

oportunidade em que os experts em suas áreas analisam pontos fortes e fracos
e necessidades de correção ou alteração.
 STARTUP PROFILE

Quando você se prepara para apresentar ao board uma inovação que deve
utilizar uma startup, é preciso criar uma ficha resumo do player para que os
tomadores de decisão possam entender rapidamente do que se trata.

Essa ficha deve conter todas informações e anotações relevantes que você
compilou durante o período de investigação.

Aqui está uma lista de pontos importantes que uma boa ficha de startup
deve conter:

Nome da Startup
Descrição
Descrição do Fundador
Últimas Notícias
Parceiros, Clientes, Investidores
Quantidade de Capital Levantado
Tração nas mídias Sociais
Descrição do Produto

Exemplo de ficha de startup

 CRIAR UM CASO DE NEGÓCIOS

E nfim chegamos à criação do Caso de Negócios propriamente dita. O

objetivo desse documento é mostrar como a oportunidade que você está
propondo é:

1- um desejo/uma necessidade do consumidor;

2- que a empresa tem condições de explorar;
3- de forma lucrativa.

Nas etapas anteriores, nós nos aprofundamos em todos os tópicos relevantes

para avaliar a oportunidade e agora você tem muita informação para
apresentar ao board. É preciso tomar o cuidado de não exagerar na
quantidade de informação apresentada. A dica é que você demonstre como a
oportunidade pode resolver elementos críticos que todos ali são capazes de
reconhecer.

O maior risco de você tentar explicar tudo é perder o apoio do board que
pode se confundir nos detalhes e achar que você não chegou a uma
conclusão. Entregue informações relevantes da forma mais objetiva possível.

Em seguida, com as oportunidades selecionadas pelos tomadores de decisão,

envie uma apresentação mais aprofundada que resuma toda a sua pesquisa.

Veja a seguir como montar um caso de negócios com todos os elementos

críticos para apresentar ao board.

Corporate Innovation canvas

O Corporate Innovation Canvas é o “one page” que deve ser feito para cada
oportunidade a ser apresentada para os tomadores de decisão. Ele deve ser
um resumo estratégico que apresenta de forma clara a precisa tudo o que foi
discutido até agora.

Essa página deve basicamente:

- descrever a oportunidade;
- mostrar por que ela terá aceitação do mercado;
- de que forma a empresa pode entregá-la;
- o que a empresa pode lucrar com ela.

É importante ressaltar que um Caso de Negócios (Business Case) é

diferente de um Plano de Negócios (Busi
ness Plan). O primeiro é um documento que fornece a informação
necessária para os tomadores de decisão realizarem investimentos bem
embasados, enquanto o segundo é uma análise mais profunda que exige
planejamento da execução.
O Corporate Innovation Canvas deve ter um formato que ofereça aos
tomadores de decisão uma visualização rápida de toda a oportunidade.

Exemplo de Corporate Innovation Canvas

 Como preencher o Corporate Innovation Canvas
Fiz um pequeno manual para você preencher as informações do Corporate
Innovation Canvas.

Oportunidade: colocar o Nome da Oportunidade em Questão

Horizonte:
1- Core
2- Adjacente
3- Disruptivo

Oferta de Produto
- Descrever qual é a proposta que será levada ao mercado.

Personas
- Quem são as personas que serão atendidas por esta oferta.
 Competidores
- Quem são as empresas que estão com ofertas competitivas para as personas
em questão.

Desafios das Personas

- Quais são os desafios das personas para “Get the Job Done”.

Nossa Solução
- Como a oferta de produto resolve os desafios das personas e qual seu
diferencial em relação aos competidores.

Oferta de Valor
- Qual é a proposta de valor da solução (usar como referência o estudo de
valor feito anteriormente).

Startups Necessárias
- Qual é a startup (ou conjunto de startups) necessária para entregar a oferta.

Assessment Funcional
- Ilustrar como as outras áreas da empresa percebem a oportunidade
(Pergunta número 2 da etapa Functional Assessment).

Tendências Tecnológicas
- Inserir a tendência que mais defende a oportunidade.

Startup Readiness Level

- Quanto a tecnologia e o mercado estão prontos para implementação.

Vendas x Custo de Receita

- Mostra que você tem uma estimativa de quanto será vendido do produto e
que tem uma noção do custo para atingir estes objetivos.

Retorno Sobre o Investimento

- Análise de break even.

Observe que todos os pontos mencionados acima são críticos e que cada
um é embasado em algum estudo feito anteriormente. No entanto, em vez de
fazer uma longa apresentação, você entrega os dados já consolidados em uma
única página suficiente para prender a atenção do board – e ainda sobrar
tempo para tirar dúvidas.

Além de deixar claro que o tema foi muito bem estudado antes de ser
apresentado, a consolidação das informações permite que tomadores de
decisão rapidamente escolham as oportunidades que querem investigar
melhor.

Ao final de todo esse trabalho, acredito que você ganhará a confiança dos
tomadores de decisão, que, em vez de precisarem ler um material extenso,
devem combinar uma reunião para fazer mais perguntas. Se tudo correr bem
como deve, você terá o sinal verde da liderança para tocar os projetos. Esse
apoio é muito representativo porque tem o poder de agilizar processos e
pessoas e, consequentemente, acelerar o passo da inovação.

No próximo capítulo vamos falar sobre a adoção da oportunidade

selecionada.
SINCRONIZAÇÃO
 SINCRONIZAÇÃO

O plano de adoção e implementação da oportunidade é tão importante

quanto o business case, que vende o valor da oportunidade aos tomadores de
decisão da empresa. Faço questão de dizer isso porque muitos profissionais
de inovação acreditam que seu trabalho termina com a construção do case de
negócios, mas não é assim que deve acontecer. O desenvolvimento do plano
de adoção é uma etapa de transição em que o profissional de inovação tem
extremo valor.

Os profissionais de inovação mais valorizados no mercado são aqueles que

conseguem engajar a toda a corporação na oportunidade e implementação do
projeto. Esta última, sim, é uma etapa árdua porque é preciso ter muita
estratégia e organização para convencer diversos departamentos da empresa a
levar o novo projeto a sério.

Neste tópico, vou mostrar como você pode organizar um plano de adoção
que engaje todos os stakeholders e departamentos necessários para a
implementação da oportunidade. Vamos falar sobre entendimento de quem
são as pessoas e tarefas chave para a adoção da iniciativa, os principais
cargos e responsabilidades que devem estar envolvidos no projeto, como criar
um plano de ação para engajar esses stakeholders e ainda como elaborar um
timeline de adoção e um plano de comunicação pertinentes para cada
stakeholder envolvido. No final, ainda vamos criar um checklist que poderá
ser levado para a reunião de decisões estratégicas.

Primeiro Passo

O primeiro passo é identificar quais são as atividades e pessoas necessárias

para facilitar a adoção da oportunidade. Para isto, vamos utilizar um
framework que vai desde o Caso de Negócios até o checklist para decisões
estratégicas.

No framework temos tarefa a ser completada, data de início, data de término

da atividade, pessoa para qual a tarefa foi designada e espaço para anotações.
 Segundo Passo

O segundo passo é entender quem são as pessoas da empresa que estão

relacionadas ao avanço do projeto, desde o início até sua comercialização,
quando a responsabilidade passa formalmente da área de inovação para a
estrutura da empresa.
 Terceiro Passo
O terceiro passo é identificar quem são os stakeholders para criar uma
estrutura e um plano de ação para cara um deles. Diferentemente do passo
anterior, agora estamos avaliando stakeholders tanto de dentro quanto de fora
da empresa.

Entre os stakeholders mais importantes podem estar:

• Clientes

• Empregados
 • Sócios

• Acionistas

• Competidores

• Cadeia de Fornecimento

• Governo

• Comunidade Local

Com esta lista pronta, você deve avaliar de que forma o projeto vai impactar
cada um, como você pode responder a esse impacto, quem é a pessoa para a
qual você endereçará a comunicação e em que período do projeto a
comunicação será executada.
 Quarto Passo

O quarto passo é o desenvolvimento de uma timeline de adoção que abrange

desde o business case até a comercialização/aplicação da oportunidade. Esta
timeline deve incluir o tempo/esforço necessário para aquisição de recursos e
tempo para desenvolvimento de parcerias externas, entre outras atividades de
adoção necessárias para o projeto.

A timeline ajuda os tomadores de decisão a entender a quantidade de tempo e

recursos necessários para o projeto. Ela também é eficiente para organizar as
atividades entre os participantes porque oferece uma visão do topo e dos
impactos que podem ocorrer em cadeia em decorrência de atrasos em
determinadas atividades.

Para construir a timeline você pode utilizar desde Excel até softwares mais
específicos para gestão de projetos.
 Quinto Passo
O quinto passo é a criação de um plano de comunicação, etapa tão importante
quanto todas as outras que discutimos até aqui. É importante entender que
stakeholders diferentes devem receber comunicações diferentes, por
diferentes canais, com frequência e linguagem adequadas. Sim, é complexo.

Uma falha na comunicação pode jogar fora todo o esforço construído até
agora, mas, ainda assim, a maioria dos profissionais de inovação não dá
atenção a este elemento do processo de adoção que tem como objetivo ajudar
a convencer a empresa a abraçar a nova oportunidade.

Aqui temos um exemplo de plano de comunicação:

Observe que, para cada projeto, os alvos de comunicação mudam e os tipos
de mensagens também são diferentes. A estrutura da matriz, porém, continua
a mesma, explorando os objetivos de comunicação, seu público-alvo, tipos de
mensagem e frequência.

Construir o plano de comunicação exige um alto nível de organização e

disciplina. Uma sugestão é semanalmente fazer um resumo das mensagens
mais importantes e mensalmente compilar os principais pontos para os
interessados. Essa estratégia poupa trabalho e aumenta a eficiência da
comunicação, evitando que pontos relevantes sejam perdidos e descartando
pontos menos importantes.

Sexto Passo

Por fim, o sexto e último passo é criar um checklist para tomada de decisão.
Aqui devemos partir da ideia de que tomadores de decisão são pessoas
ocupadas que não têm tempo para revisar toda a informação disponível para a
tomada de decisão – principalmente quando se trata de um projeto inovador e
diferente do que eles estão acostumados.

Tomadores de decisão precisam receber as informações da forma mais

amigável possível para entender o impacto que o projeto tem em outras áreas
e, claro, tomar a decisão.

Como você pode imaginar, seria muito difícil convencer todos os tomadores
de decisão durante uma reunião. Portanto, ao marcar a reunião para tomada
de decisão, tenha certeza de que a decisão de fato já foi tomada antes mesmo
de você entrar na sala. A reunião é uma mera formalização da decisão.

Se você não estiver certo de que a decisão está feita e não for possível
desmarcar a reunião agendada, mude o foco para algo como “informações
adicionais”, “esclarecimentos”, ou qualquer outro título que sugira a
discussão do assunto. Não recomendo forçar a barra para qualquer tipo de
ação durante o encontro.

Para chegar mais preparado para a reunião de tomada de decisão, confira

o checklist abaixo:

1- Identifique todos os tomadores de decisão.

2- Escreva a decisão que você precisa que eles tomem.

3- Elabore e descreva todos passos e informações que eles precisam para

tomar a decisão.

4- Separado do grupo, convide o tomador de decisão para conversar e

dizer qual é a sua decisão individual.

5- Escreva qual foi a decisão tomada por cada um.

6- Tenha claro quais são os próximos passos. Isso ajuda a entender

quando o processo termina.
Abaixo segue uma tabela que pode servir de exemplo para organizar toda a
informação.
 KPI - INDICADORES DE
PERFORMANCE

Existem dois principais fatores para estabelecermos um conjunto de KPIs

para inovação. O primeiro é entendermos o ritmo do time de inovação e, para
isso, precisamos entender seu volume de atividades, como número de ideias,
de oportunidades, de produtos lançados entre outros. Nós chamamos isto de
KPI de Atividade.

O segundo é entender se o volume destas atividades está gerando impacto

positivo para a empresa. O maior impacto é o retorno sobre o investimento
realizado (ROI), mas existem outros, como NPS (Net Promoting Score), que
também são importantes e estratégicos. Nós chamamos isto de KPI de
Impacto.

Não existe um KPI mágico para open innovation, por isso cada empresa deve
entender seus objetivos estratégicos e formular seus próprios KPIs de acordo
com os critérios e exemplos apresentados aqui.

Ter indicadores de performance bem elaborados ajuda a empresa a entender

para onde é melhor canalizar seus recursos. Esse é um esforço de longo prazo
capaz de produzir uma verdadeira máquina de investimentos dentro da
empresa, injetando capital e recursos humanos em estruturas que trazem
retorno.

Estes investimentos, por sua vez, devem ser incrementais. Como já vimos,
em inovação estamos sempre tratando com alto risco, portanto não podemos
desperdiçar recursos antes de termos processos estabelecidos e bem
estruturados. Lembre-se do capítulo “Por que empresas falham ao inovar”, do
início do livro, que traz exemplos de projetos que poderiam ter sido evitados
desde o início se tivessem sido mensurados corretamente.

Agora que entendemos os dois tipos de KPIs, devemos aplicá-los em

diferentes fases do projeto.

INDICADORES de Acompanhamento
Este tipo de KPI ajuda os gestores a acompanhar e mensurar o progresso dos
times de inovação.

Abaixo segue uma tabela com sugestões de métricas de atividade e de

impacto:

• KPI de Atividade de Acompanhamento:

o Número de Ideias Geradas

o Número de Ideias Validadas

o Número de Oportunidades Criadas

o Número de Cases Gerados

o Volume de Engajamento com Áreas Funcionais

o Número de Startups Encontradas

o Número de Startups Conectadas

o Número de Startups Aprovadas

o Número de Entrevista com Clientes

o Número de Oportunidades Apresentadas para o Board

o Número de Protótipos
 o Número de MVPs

o Número de Provas de Conceito

• KPI de Impacto de Acompanhamento

o Número de Hipotesés Desenvolvidads

o Resultados de Experimentos

o Velocidade de Aprendizado

o Custo de Aprendizado

o Critérios de Falha

o Análise de Risco

Indicadores de Governança
O foco dos KPIs de governança é ter um critério para avaliar o sucesso de
cada fase de inovação, desde a geração e coleta de ideias, priorização,
construção de cases, apresentação de cases, provas de conceito até
implementação.

Na hora de desenhar este tipo de KPI é importante se colocar no lugar do

projeto. Ou seja, pense que é você na esteira de produção, passando por
várias fazes de um Kanban. Vai ficar muito mais fácil desenhar as métricas
desta forma.

Seguem algumas sugestões de métricas:

• KPI de Atividade de Governança

 o Nº de Produtos no Pipeline

o Nº de produtos em Validação

o Nº de produtos em Clarificação

o Nº de produtos em Sincronização

o Quantidade de tempo em cada fase

o Quantidade de investimento em casa fase

• KPI de Impacto de Governança

o Taxa de Ideias Coletadas/Business Cases

o Taxa de Business Cases/Comercialização

o Velocidade de Validação de Cases

o Critérios para Comercialização de Ideias

o Critérios para Aprovação de Cases

Indicadores Globais
O objetivo do KPI Global é mensurar o quanto seus investimentos em
inovação estão bons e como eles estão ajudando a saúde financeira da
empresa. Afinal, ninguém faz inovação apenas por diversão, mas para manter
a empresa competitiva no longo prazo.

• KPI de Atividade Global

 o Nº de Produtos no Horizonte 1 de Inovação

o Nº de Produtos no Horizonte 2 de Inovação

o Nº de Produtos no Horizonte 3 de Inovação

o % de produtos alinhados com os objetivos estratégicos da empresa

o Nº de Patentes

o Nº de Parcerias com Startups

o Nº de Comunicações de Inovação feita para a empresa

o Nº de Aprovações do Board

o Nº de treinamentos em inovação

• KPI de Impacto Global

o Redução de Custo

o Conversão de Inovação

o Market Share de Novos Produtos

o Market Share de Novos Segmentos

o Aumento de Penetração

o Satisfação do Cliente

o Novos modelos de negócio que estão em escala

Com a estrutura de KPIs de Inovação acima, você vai conseguir elaborar
e implementar em sua empresa KPIs eficientes e relevantes que vão ajudar a
conduzir os projetos de inovação aberta com sucesso.
 CASE FINTECH

Como ler o case:

• Metodologia

o Aqui você vai entender como estudo foi elaborado, é muito importante
ler!
• Drivers Globais de Crescimento:

o São muito importantes, eles vão mostrar como as mudanças na

macroeconomia afetam o desenvolvimento de novas tecnologias e,
consequentemente, os investimentos em startups. Isto ajudará a levantar
muitas evidências para construir o caso da oportunidade a ser levada
para o board.

Caso o leitor já esteja habituado com dados macroeconômicos, pode ir

direto para item c) Venture Capital. Neste item também trazemos dados
macro, já aplicados, para justificar o fomento de novas tecnologias.

• Tecnologias

o Se trata de uma análise de quais tecnologias estão sendo utilizadas,

traz exemplos de players e suas aplicações.

o Isto ajuda a empresa a perceber quais são as tecnologias principais,

quem está investindo neste tipo de iniciativa, para que a sua empresa não
invista em iniciativas que vão se tornar obsoletas ou que não estejam
sendo utilizadas, apesar de serem inovadoras.
 FINTECH

COMO AS STARTUPS ESTÃO MOLDANDO O FUTURO DO SETOR

FINANCEIRO

INDEX

PREFÁCIO

METODOLOGIA

DISRUPÇÃO NO SETOR FINANCEIRO

a. Origem das Fintechs

 b. Ecosistema de Fintechs

c. Vantagens das Fintechs

i. Velocidade e Eficiência

ii. Personalização de Serviços

iii. Automação de Processos

iv. Redução de Problemas Tradicionais

d. Venture Capital

TECNOLOGIAS MAIS UTILIZADAS

e. Mobile

f. Inteligência Artificial

g. Blockchain

PREFÁCIO

Os bancos já foram o único ponto de acesso dos consumidores ao sistema

financeiro, mas essa era acabou. Esse mercado está sendo totalmente
transformado por novos players que surgem do casamento entre finanças e
tecnologia. São as chamadas fintechs

Ao utilizar big data, analytics e dispositivos mobile para oferecer serviços

mais baratos, personalizados e simples de usar, essas startups conquistam
parte considerável da participação de mercado que era dominada pelos
bancos tradicionais.

Impulsionadas pela economia de compartilhamento, pela regulamentação

favorável e pela tecnologia da informação, as fintechs trazem consigo a
promessa de remodelar o setor financeiro, acabando inclusive com a
intermediação das empresas tradicionais.

Não é por acaso que elas são reconhecidas como uma das inovações mais
importantes do setor financeiro. E é por isso que toda empresa financeira que
queira se manter competitiva nesse segmento precisa buscar parcerias com
essas startups.

Nas próximas páginas, vamos mostrar como fintechs pioneiras podem

aumentar velocidade, eficiência, personalização, automação a até o acesso
aos serviços financeiros, abandonando antigos problemas que assombram as
instituições tradicionais.

Esperamos que a leitura seja eficiente como guia para apoiar decisões e
discussões sobre o futuro do setor financeiro.

Tenha uma boa leitura!

Atenciosamente,

Luiz Neto

CEO & Founder do Innovation Intelligence

 METODOLOGIA

Este estudo foi baseado em uma amostra de 8.000 startups de fintech

espalhadas pelo mundo inteiro.

Para o levantamento foram considerados:

• apenas startups que já receberam investimento;

• apenas startups investidas por Venture Capital (VC) e Corporate

Venture Capital (CVC).

• números reais (e não estimativas sobre investimentos ou quantidade de

deals);

• valores em dólares e abreviados para milhões.

A taxonomia utilizada é de propriedade intelectual do Innovation Intelligence

e foi desenvolvida para atender as dores de grandes players do setor.

Todo o material neste reporte é exclusivo do Innovation Intelligence. A

divulgação dos dados e uso necessitam de autorização prévia da Innovation
Intelligence.
 DISRUPÇÃO NO SETOR FINANCEIRO

a. Origem das Fintechs

Em todo o mundo, o mercado financeiro foi profundamente afetado no início

dos anos 90 pela revolução da internet. Entre os principais efeitos dessa
revolução estão redução dos custos das transações financeiras e
desenvolvimento de finanças eletrônicas, que engloba todas as formas de
serviços financeiros, como bancos, seguros e negociação de ações, realizados
por meios eletrônicos e dispensando o contato físico com as instituições
financeiras.

Foi nessa época que surgiram bancos e serviços de corretagem online, por
exemplo. E, da mesma forma que ocorreu com o comércio físico, que perdeu
espaço para o comércio eletrônico, as instituições financeiras passaram por
downsizing e redução de locais físicos.

Com a revolução da internet também vieram a redução de custos

operacionais, disponibilidade de informações gerenciais em tempo real,
interação mais conveniente com clientes existentes e em potencial e
fornecimento de serviços de valor agregado, como acesso a consultoria
financeira ou, no caso de corretoras online, acesso a relatórios de pesquisa de
alta qualidade desenvolvidos por renomadas empresas de pesquisa financeira.

Anos depois, em meados dos anos 2000, o crescimento da base de usuários

de smartphones impulsionou o uso da versão mobile dos serviços financeiros.
As instituições financeiras passaram a permitir que os clientes não apenas
acessassem as informações da conta bancária, mas também realizassem
transações, como pagamento de contas e remessa de dinheiro, pelo celular.

As fintechs, de fato, surgiram depois da crise financeira mundial de 2008,

combinando finanças eletrônicas, tecnologias da internet, mídias sociais,
inteligência artificial, analytics e big data. Essas startups se diferenciavam das
empresas financeiras tradicionais ao desenvolver serviços de nicho
personalizados e soluções orientadas a dados. Elas surgiam com uma cultura
inovadora e uma organização ágil.

Atualmente, ainda que as fintechs sejam consideradas uma ameaça às

instituições financeiras tradicionais, elas também são vistas por essas
instituições como oportunidades de parceria para obter vantagem competitiva
sobre os concorrentes. Grande parte das grandes empresas financeiras está
levando as fintechs a sério e desenvolvendo estratégias para competir,
coexistir e colaborar com elas.

b. Ecossistema de Fintechs

Para entender a dinâmica competitiva e colaborativa da inovação em fintechs

precisamos primeiramente entender o seu ecossistema. Cinco elementos
fazem parte dele.

São eles:

1. Startups de fintech - Por exemplo, pagamento, gestão de patrimônio,

empréstimos, crowdfunding, mercado de capital e fintechs de seguros);

2. Desenvolvedores de tecnologia - Por exemplo, análise de big data,

computação em nuvem, criptomoeda e mídia social;

3. Governo - Por exemplo, reguladores financeiros e legislatura);

4. Clientes financeiros - Por exemplo, indivíduos e empresas;

5. Instituições financeiras tradicionais - Por exemplo, bancos tradicionais,

companhias de seguros, corretoras de ações e capitalistas de risco.
Como funciona o ecossistema de fintechs
 Fonte: Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges

Onde estão as maiores disrupções

Consumer banking, transferências de recursos e pagamentos são os setores

que sofrem mais disrupção, segundo o PwC Global FinTech Report. Confira
o gráfico abaixo.
Fonte: PwC Global FinTech Report

O segmento de empréstimos pessoais e comerciais, por exemplo, é desafiado

pelo surgimento de plataformas online que permitem que indivíduos e
empresas façam e tomem empréstimos entre si sem intermediação bancária.

A inovação nessa área também está presente em modelos de crédito

alternativos, que utilizam análises de risco poderosas, com processos rápidos,
centrados no cliente, e custos operacionais mais baixos.

A PwC também ressalta que, nos últimos anos, o setor de pagamentos

também sofreu um alto nível de disrupção com o surgimento de aplicativos
digitais, redes de processamento alternativas e, ainda, aumento do uso de
dispositivos eletrônicos para transferir dinheiro entre contas.

Escopo de produtos e serviços em rápida expansão

Um outro artigo, Bracing for seven critical changes as fintech matures, este
da McKinsey, indica que o escopo de produtos e serviços oferecidos pela
fintechs está se expandindo rapidamente. Segundo a consultoria, o que
começou com aplicativos de pagamento, empréstimos e transferência de
dinheiro se estendeu para mais de 30 áreas (descritas na ilustração abaixo).

Fintechs se expandem para mais de 30 áreas

De acordo com o artigo, essa expansão afasta as fintechs do foco original,
que eram as atividades da linha de frente, para um amplo envolvimento em
toda a cadeia de valor da indústria financeira.

As novas ofertam abrangem uma ampla gama de serviços financeiros, que

vão desde varejo, gerenciamento de patrimônio e pequenas e médias
empresas (PMEs) até seguros e bancos corporativos e de investimento.

c. Vantagens das fintechs

Consumidores acostumados às experiências prestadas por empresas como
Google, Amazon, Facebook e Apple estão cada vez mais exigentes. Eles
querem serviços e recomendações personalizados, querem facilidade de uso e
relacionamento descomplicado, inclusive na interação com seus provedores
de serviços financeiros. Não é difícil imaginar o quanto esse tipo de
expectativa é desafiadora para as instituições tradicionais.

Por outro lado, essa alta expectativa dos consumidores gera uma das
principais vantagens das fintechs que, por serem ágeis e inovadoras,
conseguem oferecer o que eles esperam, incluindo acessibilidade aprimorada,
conveniência e produtos personalizados.

Startups focadas em customer centricity

Na próxima década, o perfil médio dos consumidores de serviços financeiros

deve se transformar drasticamente. A geração Baby Boomer está
envelhecendo e as Gerações X e Y estão assumindo papéis mais
significativos na economia global. Dessa última, aliás, também chamada de
“Millennials” (nascidos entre 1980 e 2000) é que fazem parte os clientes com
as expectativas mais desafiadoras. Essa clientela nativa digital quer
velocidade e conveniência.

E é para atender essas necessidades que muitas fintechs já colocaram o

customer centricity como uma de suas prioridades. Ainda segundo o
levantamento da PwC, enquanto 53% das instituições financeiras acreditam
que são totalmente centradas no cliente, essa parcela representa 80% das
fintechs. Não à toa, para 75% dos entrevistados, o impacto mais importante
das fintechs em seus negócios é atender à mudança de necessidades dos
clientes com novas ofertas.
 Fonte: PwC Global FinTech Report

Gap entre expectativa dos clientes e oferta tradicional

De acordo com o World Fintech Report 2020, do Capgemini Research

Institute, o gap entre o que os clientes esperam e o que os bancos entregam
nunca foi tão grande. Todos os clientes, em particular os da Geração Y e mais
jovens, exigem uma experiência bancária personalizada, em tempo real e
hiper personalizada, que complementa seu estilo de vida digital. E tem mais.
Eles não pensarão duas vezes antes de trocar um banco tradicional por um
serviço mais descomplicado.

Dados do Capgemini Financial Services Analysis 2019, World Retail

Banking Report 2019 - Voice of the Customer Survey comprovam isso.
Segundo o estudo, 48% dos clientes da nova era (new-age customers, que
compreende a Geração Y e os clientes mais experientes em tecnologia de
todas as idades) estão propensos a trocar de banco nos próximos 12 meses.

Entre os principais motivos que levam os clientes a adotar serviços bancários

de players não tradicionais estão menores custos (70%), facilidade de uso
(68%), serviços mais rápidos (54%), melhores ferramentas (3%) e
personalização de produtos (39%).

Impacto dos novos players na indústria bancária

Fonte: Capgemini Financial Services Analysis 2019, World Retail Banking Report 2019 - Voice of the Customer Survey

O que os novos players têm

Não é difícil constatar que as fintechs estão amadurecendo a

ampliando suas ofertas, sua presença de mercado e sua base de clientes.
A habilidade de combinar expertise em tecnologia inovativa com foco
total no cliente está garantindo o sucesso dessas startups, que também
estão se tornando mais atrativas para realização de parcerias.

A colaboração entre bancos tradicionais e fintechs, aliás, mais do que

nunca é uma estratégia poderosa para eliminar gaps em operações,
regulamentações, dados, adoção de tecnologia e customer experience (CX)
para entregar o que os clientes demandam atualmente.

Para que essas parcerias possam ocorrer e sejam efetivas é importante que os
bancos tradicionais identifiquem e priorizem as jornadas dos clientes que
precisam ser reinventadas e as iniciativas que eles esperam desenvolver com
as fintechs.

A ilustração abaixo mostra alguns diferenciais dos novos players do

segmento financeiros. Entre eles estão um modelo unicamente mobile, design
centrado no consumidor, um modelo de plataforma aberta, insights de dados,
colaboração efetiva e abordagem ágil em escala.

Diferenciais dos novos players da indústria bancária

Fonte: Capgemini Financial Services Analysis 2020.

i. Velocidade e Eficiência

A indústria de pagamentos é um dos segmentos que mais experimentaram

disrupção nos últimos anos em decorrência do surgimento de novos players
que oferecem mais agilidade e eficiência para as transações.

Soluções como Google Pay ou Apple Pay ganham força como forma de
pagamento com cartão de crédito que utiliza apenas o smartphone. Esse tipo
de solução está se tornando cada vez mais comum também para cartões de
fidelidade, cartões de embarque, ingressos para shows, cupons e uma série de
outras aplicações.

Da mesma forma, proliferam as plataformas peer to peer (P2P) que permitem

que usuários transfiram dinheiro entre si com mais facilidade, agilidade e
custos mais baixos - ou até gratuitamente, em alguns casos. Um exemplo é o
Venmo, serviço de transferência de dinheiro do PayPal. Só nos Estados
Unidos, a plataforma movimentou US$ 31 bilhões em pagamentos no
primeiro trimestre de 2020. O montante representa crescimento de 48% em
relação ao ano anterior.

E não é apenas a vida de pessoas físicas que as fintechs estão simplificando.

Elas também facilitam transações corporativas. É o caso do Stripe, provedor
de pagamento de terceiros para sites de e-commerce que é utilizado por tanto
pela gigante Amazon quanto por pequenas empresas que de outra forma não
seriam capazes de construir sua própria infraestrutura para vender online.

A startup fornece interfaces de programação de aplicativos (APIs) que são

únicas e funcionam independentemente do método de pagamento, dispositivo
utilizado e até o país em que a compra é feita. A Stripe resolve todas essas
questões para o comerciante.

ii. Personalização de Serviços

Mais um benefício trazido pela revolução das fintechs é a personalização dos

serviços. No segmento de seguros, por exemplo, as insurtechs (como são
chamadas as fintechs dessa área) estão investindo fortemente nesse quesito.

Vamos imaginar, por exemplo, que um cliente concorde em instalar um

dispositivo para registrar sua atividade ao dirigir. Por meio de telemática ou
internet das coisas, as informações coletadas são transmitidas para a
seguradora.

Esses dados podem incluir velocidade do carro, tempos de frenagem,

quilometragem, horas do dia em que o veículo é usado, condições climáticas
e também informações relacionadas ao comportamento geral e à condição da
carteira de habilitação do motorista.

Quanto mais dados desse tipo a seguradora tiver, mais ela pode fazer cálculos
precisos para oferecer serviços personalizados em um nível que não seria
possível de outra forma. Os preços também são definidos com base na análise
de dados dos clientes, por meio de inteligência artificial, que incentivam o
bom comportamento dos clientes, bons motoristas pagam menos.
Para completar, o aprendizado de máquina faz com que os sistemas aprendam
conforme o número de casos e melhorem automaticamente suas análises para
identificar riscos e evitar erros.

É o caso, por exemplo, do Tyche, ferramenta de análise que processa dados

abertos e proprietários para, por meio de aprendizado de máquina, oferecer
insights para seguradoras fazerem melhor julgamento de cada subscrição.

iii. Automação De Processos

Muitas fintechs utilizam de automação de processos robóticos (ou Robotic

Process Automation - RPA) para automatizar ciclos de vendas, aumentar a
eficiência dos processos e até melhorar o atendimento ao cliente. E não é
apenas isso, quando associado ao aprendizado de máquina, o RPA pode
ajudar a enfrentar situações cada vez mais complexas, detectando padrões
que os analistas não conseguiriam enxergar e aumentando a velocidade dos
cálculos.

Na gestão de capital, por exemplo, o RPA vem se proliferando porque

inúmeras plataformas já utilizam algoritmos e se alimentam de big data para
fazer recomendações financeiras mais precisas e consideravelmente mais
baratas.

De certa forma, podemos até dizer que o RPA contribuiu para a

democratização dos serviços financeiros, ajudando particularmente as
pequenas e médias empresas a investir em ativos a que normalmente não
teriam acesso por não atenderem aos requisitos mínimos de capital exigidos
pelos consultores financeiros tradicionais.
Outro benefício do RPA é aumentar a confiabilidade dos registros
contábeis reduzindo erros manuais e coletando dados automaticamente de
diferentes registros.

Sua capacidade de processar a linguagem natural e analisar dados de redes

sociais também ajuda seguradoras a detectar fraudes. Com o RPA, muitos
sistemas e plataformas podem ser conectados simultaneamente realizando
tarefas que os humanos levariam milênios para executar.
Ou seja, além de reduzir custos, ao utilizar RPA as empresas ainda podem
redirecionar seus talentos humanos para atividades em que eles são de fato
necessários, dispensando-os de funções repetitivas e sistemáticas.

Ainda falando em automação de processos, há os smart contracts - ou

contratos inteligentes - que estão ganhando terreno. Como os contratos
tradicionais, os smarts enunciam os termos e condições de uma relação de
trabalho, mas, computadorizados, podem ser auto-executados sem altos
custos de transação ou ambiguidade na interpretação.
iv. Redução de Problemas Tradicionais

Fintechs estão enfrentando problemas antigos do setor financeiro, como

conflitos de interesse, fraude, riscos morais etc. O segmento de seguros é
bom exemplo disso. Tradicionalmente, as seguradoras têm incentivos para
não pagar sinistros, enquanto os segurados têm incentivos para reivindicar o
máximo possível.

Isso é conhecido como risco moral, ou seja, a ideia de que seu próprio
comportamento muda quando os riscos ou consequências de suas ações são
apoiados por outras pessoas ou quando você está protegido de alguma forma
contra seu próprio comportamento de risco.

Fintechs têm formas inovadoras de resolver isso. Uma delas, a Lemonade,

desenvolveu uma plataforma P2P para reduzir conflitos de interesse no
seguro residencial. Seu tempo de processamento de pedidos é
extraordinariamente rápido.

Os usuários simplesmente acessam o aplicativo e enviam sua solicitação

por meio um chatbot, que verifica automaticamente a informação e, por meio
de vários algoritmos antifraude, decide pela sua aprovação ou não.

d. Venture Capital

O venture capital é sempre driver da inovação. No segmento de fintechs, não

é diferente. O venture capital define para onde, quando e de que forma vai o
dinheiro.

O gráfico abaixo mostra que o volume de capital investido em startups de

finanças entre 2014 e 2019 foi de US$ 85,17 bilhões. Observando os dados,
verificamos que 2018 e 2019 foram os anos em que as fintechs mais
receberam investimento. Em 2018, foram nada menos do que US$ 29,73
bilhões, recorde de investimento anual do período. O ano seguinte, embora
tenha apresentado queda em relação a 2018, ainda se destaca no período com
US$ 19,46 bilhões investidos. É praticamente o dobro do volume recebido
em 2015, terceiro ano mais investido, com US$ 11,1 bilhões. O ano de 2017
foi o que recebeu menor investimento, com US$ 7,3 bilhões.

Capital investido e volume de negócios por ano

Fonte: Innovation Intelligence

Capital investido por estágio de maturidade

Vamos analisar agora o estágio de maturidade das startups de

fintech, caso você precise relembrar este conceito, ele esta no capítulo
Startup Readiness Level.
 Fonte: Innovation Intelligence

O gráfico acima demonstra que ao longo dos seis anos analisados, as maiores
partes dos investimentos foi destinada às startups de nível Accelerator, com
US$ 19,92 bilhões investidos, e às da Série C, que tiveram investimento
praticamente igual, de US$ 19,78 bilhões. Em seguida vêm as da Série A,
com US$ 14, 92 bilhões, e os Série B, com US$ 13,71 bilhões. A menor fatia
de investimento ficou com a Série G, que recebeu apenas US$ 325 milhões
no período.

Analisando ano a ano, é possível observar que, entre 2014 e 2015, os

investimentos eram bastante diversificados.

Em 2016, a Série B se destaca, com investimento isolado de US$ 5,43

bilhões. A Série A vem em segundo lugar com maior investimento - US$
US$ 2,45 bilhões.

O ano de 2017 chama a atenção pela pouca quantidade investida. Foram US$
7,3 bilhões no total - US$ 4,27 bilhões apenas para Série A.
Em 2018, o investimento total foi bem maior, de US$ 29,73 bilhões, e as
maiores partes foram destinadas a Série C (US$ 14,24 bilhões), Accelerator
(US$ 11,95 bilhões) e Série A (USS 2,11 bilhões).

O ano seguinte, por outro lado, foi bem mais pulverizado, com startups de
diversos níveis recebendo fatias bem próximas de investimentos. Accelerator
e Séries B, por exemplo, tiveram US$ 3,96 bilhões e US$ 3,44 bilhões,
respectivamente. Séries D (US$ 2,61 bilhões), E (US$ 2,57 bilhões) e A
(US$ 2,26 bilhões) também ficaram bem próximas.

Tíquete médio por startup

Fonte: Innovation Intelligence

Entre 2014 e 2019, o valor do tíquete médio investido por startup variou
bastante. O mais alto deles foi o de 2018, com valor de US$ 26,38 milhões.
Em seguida, temos US$ 15 milhões em 2019. O menor deles ocorreu no
primeiro ano do levantamento, 2014, US$ 5,60 milhões.

Para onde vai o dinheiro

 Fonte: Innovation Intelligence

Como mostram os dados acima, a maior parte dos investimentos foi para
startups dos Estados Unidos, que receberam com US$ 26,11 bilhões. Em
segundo lugar está a China, com US$ 17,88 bilhões. Reino Unido vem em
terceiro lugar, com US$ 4,78 bilhões. Os top3 são seguidos por Índia, com
US$ 2,32 bilhões, e Alemanha, com US$ 1,34 bilhão.

Investimentos por segmento em fintechs

 Fonte: Innovation Intelligence

Entre 2015 e 2019, o segmento de fintech que mais recebeu investimento foi
Bank and Payments, com US$ 23,74 bilhões. Em seguida vem Insurance,
com US$ 14,01 bilhões, montante bem próximo ao recebido pelo segmento
de Credit, que ficou com US$ 11,41 bilhões. Capital Market e Wealth
Management vêm em seguida, com US$ 5,17 bilhões e US$ 4,53 bilhões,
respectivamente.

Divisão dos investimentos por tipo de tecnologia

 Fonte: Innovation Intelligence

Nos últimos cinco anos, Mobile foi a tecnologia que mais recebeu
investimentos no segmento de fintechs, com US$ 9,63 bilhões. Blockchain
foi a segunda mais investida, com modestos US$ 6,29 bilhões. Em seguida
vêm AI & Big Data, com US$ 5,78 bilhões, e SaaS, com US$ 3,78 bilhões.

TECNOLOGIAS MAIS UTILIZADAS

e. Mobile
Em 2020, o mercado global de pagamentos deve atingir um marco
importante: mais de um bilhão de pessoas, que equivalem a 38,4% dos
usuários de smartphones, devem utilizar o pagamento móvel por
proximidade. A expectativa é do levantamento Global Mobile Payment Users
2019, do eMarketer.

Quantas pessoas usam pagamento mobile por proximidade no mundo

O levantamento também aponta que a China deverá responder pela maioria
dos usuários de pagamentos móveis por proximidade em todo o mundo. Por
lá, os usuários de pagamentos móveis por proximidade cresceram 10% em
2019 e somaram 577,4 milhões de pessoas. Entre os usuários de smartphones,
81,1% usam pagamentos móveis por proximidade naquele país. Entre a
população em geral, a penetração é menor, 49,6%, o que indica que esse
mercado ainda tem espaço para crescer.

Penetração do pagamento mobile por proximidade na China

 E essa é apenas uma das faces do mobile no segmento financeiro. Outro
estudo, este da PwC, o FinTech Survey, de 2016, aponta que 52% dos
entrevistados já oferecem aplicativos mobile aos seus clientes. Outros 18%
dizem que estão desenvolvendo uma solução do tipo enquanto apenas 30%
simplesmente não oferecem a alternativa.
 Mais curioso que isso, no entanto, é que 61% dos entrevistados
acreditavam que mais de 60% dos seus clientes estarão usando aplicativos
mobile pelo menos uma vez por mês para acessar serviços financeiros nos
próximos cinco anos - ou seja, até 2021.
 Fonte: PwC Global FinTech Report

E faz sentido. No ano passado, 2019, a taxa de penetração de mobile banking

na China já era de 57%. Nos EUA, os aplicativos mobile de bancos já são
usados por um terço dos clientes. E, no Reino Unido, a previsão é de que, até
2021, o mobile banking se torne o maior canal em termos de usuários. Hoje,
cerca de 45% dos clientes dos bancos já utilizam apps mobile. Até 2024, eles
devem ser 71%.

Não por acaso, a adoção de uma abordagem mobile-first tem sido a chave
para melhorar a experiência do cliente. Muitos players tradicionais, inclusive,
já aderiram a essa abordagem para aumentar o engajamento dos clientes com
seus produtos e serviços pelo celular. Até Bill Gates - ele mesmo - já previa,
em 2015, que até 2030 dois bilhões de novos clientes devem usar seus
telefones celulares para fazer pagamentos, economizar e emprestar dinheiro.
Estamos quase lá.

f. Inteligência Artificial

Inteligência artificial é o uso de uma máquina para executar funções

cognitivas normalmente associadas às mentes humanas, como aprendizado,
raciocínio e resolução de problemas, entre outras.

A inteligência artificial tem três principais tipos de análise. A primeira é a

descritiva, que literalmente descreve o que aconteceu. A segunda é a
preditiva, que antecipa o que acontecerá. Por fim, vem a prescritiva, que faz
recomendações.

O principal diferencial da inteligência artificial é que ela tem potencial para

aprimorar projeções, otimizar e automatizar operações, desenvolver
marketing e precificação para determinado target e ainda melhorar a
experiência do usuário.

Na indústria financeira ela vem sendo utilizada para geração de credit score,
avaliação e precificação de ações, compra e venda de ações, análise de
sentimento do mercado, detecção de fraudes, dentre muitas outras tarefas que
envolvem a análise conjunta de centenas de milhares de dados que um
humano não é capaz de fazer, e a máquina consegue gerar respostas em
segundos.

g. Blockchain
Blockchain é uma estrutura baseada em criptografia e tem esse nome porque
organiza os dados em “blocos” que são “encadeados”.

O blockchain é um tipo de DLT (Distributed Ledger Technologies ou, em

português, Tecnologias de Registro Distribuído). Essa tecnologia funciona
basicamente como um livro de transações criptografado e altamente
detalhado, que distribui dados em uma rede pública ou privada de
computadores que oferece benefícios substanciais de velocidade e segurança
de transações, eficiência de processos e economia de custos.

O DLT é capaz de verificar e registrar a troca de valor entre um conjunto

interconectado de usuários e, por isso, é uma maneira segura e transparente
de rastrear a propriedade de ativos antes, durante e após uma transação.

A McKinsey estima que as redes de participantes nas soluções DLT devam

crescer nos próximos anos, especialmente as que estão focadas em
derivativos OTC, ações e acordos de recompra.

A Nasdaq, inclusive, já desenvolveu uma tecnologia de contabilidade

blockchain chamada Linq. Seu primeiro uso, no final de 2015, registrou uma
negociação de ações de uma empresa privada no Nasdaq Private Market.

Esses casos iniciais são encorajadores. No entanto, uma aplicação bem-

sucedida em larga escala requer um compromisso de longo prazo,
coordenado dentro do setor como um todo, exigindo que empresas colaborem
e invistam juntas nas novas tecnologias.

Exemplos de casos de uso de Blockchain

Fonte: McKinsey - Fintech Decoded: Capturing the opportunity in capital markets infrastructure
 CORPORATE VENTURE CAPITAL

Estruturar uma Corporate Venture Capital (CVC) é o caminho natural de

uma empresa que se conectou com startups, passou pela prova de conceito
(PoC), validou a solução proposta e construiu cases de sucesso de
implementação.

Diferenças entre Corporate Venture Capital (CVC) e Venture Capital

(VC)

A principal diferença entre uma corporate venture capital e um venture

capital está no objetivo estratégico. Ao investir em uma startup, um venture
capital está apenas buscando retorno financeiro. Ele não espera se beneficiar
de outra forma da inovação desenvolvida pela startup.

A corporação, por outro lado, quando investe em uma startup, geralmente

não está priorizando o retorno financeiro, mas o retorno estratégico do
investimento. Sua intenção é aumentar o valor da sua própria empresa no
mercado.

Existe uma frase muito famosa do Les Vadasz, que foi o primeiro líder da
Intel Capital (CVC da Intel).

“Quando você faz uma deal [com a Intel Capital], você escreve este
deal em um pedaço de papel. ‘O que nós fornecemos (Give) e o que nós
ganhamos (Get)’. Quando Give e Get são apenas dinheiro em troca de
% na startup, esta negociação não vai pra frente na Intel Capital.”

Les Vadasz, First Intel Capital Leader

Gives and Gets em uma Corporate Venture Capital
 O que são GIVEs

Por natureza, startups não têm estrutura completa, principalmente na sua fase
inicial. Não existe um departamento de RH ou de marketing em startups que
estão em busca de product market fit.

Uma CVC oferece esse tipo de apoio à startup. Além disso, como player já
estabelecido, seu endosso no mercado traz muita confiança a potenciais
clientes da startup.

Abaixo segue uma lista dos principais “Gives” que uma CVC fornece à uma
startup:

● Acesso às ferramentas da Empresa (RH, MKT, IT);

● Consultoria Financeira;

● Base de Clientes;

● Workshop/Networking;

● Uso da Marca.

O que são GETs

Em contrapartida, a empresa que estrutura uma CVC faz isso para alcançar
seus objetivos estratégicos. Entre seus principais GETs estão:

● Ecossistema: valorização de produtos

A CVC investe em startups que estão construindo tecnologias que
podem apoiar os produtos da empresa, ser vendidas com eles ou
aumentar seu valor no mercado.

● Mercado: estímulo à demanda

Esse investimento pode estimular a demanda por produtos da
empresa em diferentes mercados.

● Tecnologias complementares
Por meio da CVC a empresa também pode investir em tecnologias
que não tem interesse em desenvolver, mas sabe que são promissoras.

● Possíveis mercados rentáveis no futuro (Disrupção)

Investir em tecnologias disruptivas, ou seja, tecnologias e modelos
de negócio que mudam completamente a forma como exercemos nosso
poder de compra, mas que apresentam muitos riscos e desafios pelo
caminho.

Para ilustrar alguns GETs, vamos usar alguns dos investimentos feitos pela
Intel Capital.
Ecossistema: investimento na Mobileye

A Mobileye acabou sendo adquirida pela Intel. No entanto, antes de fazer

essa aquisição, a Intel Capital vinha investindo na startup que faz hardware
para carros autônomos.

A Intel entende a importância de participar deste mercado e, ao investir

na Mobileye, fornece suporte para que a startup desenvolver hardwares
utilizando processadores da Intel, adaptando sua própria equipe de
desenvolvimento produzir processadores para carros autônomos. O “get” é
claro: ao participar deste novo ecosistema, a Intel aumenta seu valor de
mercado.

Mercado: investimento na CloudFX

A Intel Capital realizou um investimento na CloudFX, startup de cloud

computing que fica em Cingapura. O interesse da empresa - e o seu “get” - é
ter acesso aos parceiros e clientes da CloudFX e estimular a demanda por
produtos da Intel.

Tecnologias complementares: investimento na Precision Hawk

Ao investir nesta startup de drones para as mais diversas indústrias, a Intel

Capital entende que o mercado de drones é importante e relevante, embora
não tenha interesse de produzir hardware para este tipo de equipamento.

Ou seja, ao investir na startup ela tem o “get” de participar do mercado

sem ter o custo de aprendizado e de operação.
 Possíveis mercados rentáveis no futuro: investimento na Evolo

A Evolo é a responsável pelo Volocopter, um veículo aéreo autônomo

elétrico que se propõe a resolver o problema da mobilidade urbana.

Existem muitos riscos associados a esse produto, jurídicos principalmente. Se

um Volocopter cai, de quem é a culpa? Da empresa de seguros, do hardware,
do responsável pelo algoritmo? Porém, se o produto vencer obstáculos
tecnológicos, jurídicos e de mercado, podemos estar falando da forma como
as pessoas vão se transportar no futuro. E isso vale muito dinheiro! Preciso
explicar o “get”?

Como funciona uma Corporate Venture Capital

Quando os executivos de uma corporação estruturam uma Corporate Venture

Capital, normalmente eles têm dúvidas em relação ao tipo de assento que
terão no board da startup.

Normalmente, a CVC divide a participação no board da startup entre os

executivos da Corporate Venture Capital e os executivos da Corporate
(Matriz).

No caso da Intel Capital, por exemplo, 75% dos assentos de observador são
preenchidos por executivos da Intel Capital e 25% dos assentos são
preenchidos por executivos de negócios da Intel.

Os observadores devem participar ativamente das decisões estratégicas e

financeiras das startups. Também é seu papel ajudar a criar sinergias entre as
atividades da startup e as atividades da corporação.
A CVC deve garantir que a startup tenha recursos para prosperar como
investida. E é durante as reuniões de board da startup que assuntos desse tipo
são tratados.

Algumas coisas são simples de resolver. A investidora pode, por exemplo,

ceder licenças de uso de software para a startup. Outros temas são mais
complicados e envolvem conhecimento técnico e de mercado que apenas a
corporate possui - e a startup levaria muito tempo para construir.

Tipos de apoio à startup

Podemos dividir os tipos de apoio que a CVC oferece à startup em três

partes:

1. Apoio Técnico

○ Acesso à experts de tecnologia;

○ Desenvolvimento de processos com altos padrões de entrega;

○ Ferramentas de Recursos Humanos, Marketing e IT;

○ Workshops desde Estratégia Financeira até Tecnologia e Marketing.

2. Apoio Promocional

○ Audiência em eventos de networking da corporate;

○ Participação em eventos da indústria;

○ Introdução à potencial clientes.

3. Cliente

○ A corporate vira cliente da startup na maioria das vezes,

○ Isto é uma forma de entender como ajudar mais a empresa investida e

também de engajar os executivos da matriz no investimento realizado.

Diversificação de portfolio
Um erro comum de empresas que começam a investir em startups
(provavelmente sem estabelecer uma CVC) é não investir em startups rivais.

A tese de investimento normalmente é apoiada em um setor ou em uma

tecnologia específica. Isso significa que a empresa pode - e deve - investir em
startups concorrentes que façam parte da sua tese.

Essa estratégia é boa para a corporação, que diversifica seu portfólio de

investimentos, e para a startup, que tem acesso a troca de informação e
talentos, ainda que essa vantagem não fique evidente no curto prazo. O fato é
que a startup que evoluir mais rápido vai acabar precisando de talentos que
muitas vezes só existem nas concorrentes. Se elas tiverem o mesmo
investidor a transição será mais simples e todos podem alcançar seus
objetivos.

Objetivos financeiros

Os objetivos financeiros da Corporate Venture Capital não devem ser

tratados da mesma forma que são tratados na matriz. Digo isso porque o
retorno do investimento em uma startup ocorre entre 5 e 10 anos. Uma
corporação não tem este tempo para esperar.

Portanto, o horizonte de investimento da CVC deve ser maior que o horizonte

de investimento da matriz. Além disso, se ela não conseguir sustentar seu
apoio à startup durante o período necessário, terá feito o que chamamos de
dumb money, ou dinheiro burro, em tradução literal.

O que é dumb money e quais os seus riscos

O termo dumb money foi cunhado por Venture Capitalists aqui no Vale do
Silício. Isso aconteceu quando eles viram corporações cheias de boas
intenções injetando dinheiro em startups. Depois de 2 ou 3 anos, o projeto
com a startup XYZ deixava de ser relevante e a corporação perdia o ritmo
para acompanhar as investidas.
Com o ritmo ia embora também o dinheiro aportado. O mesmo erro se
repete há mais de 30 anos por aqui.
Relação com corporação e startups

A imagem abaixo ilustra bem a relação entre Corporate Venture Capital,

corporação e startups:

1. A corporação deseja investir em startups para que as startups contribuam

para seus objetivos estratégicos.

2. Além do aporte de capital, a corporação ajuda a startup com clientes, apoio

promocional e apoio técnico, adicionando valor à empresa emergente.

A Corporate Venture Capital (CVC), então, é um instrumento para a empresa

(corporação) investir em startups. A CVC, além de transformar o ativo
financeiro em equity, ajuda a fazer a gestão de interesses entre o universo de
startups e o universo corporativo. Por meio da CVC, a startup recebe apoio
para crescer e a corporação atinge seus objetivos estratégicos.

A Corporate Venture Capital precisa operar em uma estrutura independente

da matriz para tomar decisões mais rápidas e ficar menos dependente das
mudanças que ocorrem dentro da corporação. Seu objetivo é alcançar sucesso
com as áreas de negócio da empresa e com as startups investidas, fugindo do
rótulo de dumb money.
Para chegar ao ponto de criar uma CVC, a empresa precisa desenvolver bom
relacionamento com todo ecossistema de startups e todos os seus players.
Todos esses relacionamentos são produtivos e trazem muito mais do que
dinheiro para a mesa para todas as partes envolvidas.

Um dos players desse ecossistema, no entanto, é especialmente importante

para a Corporate Venture Capital - o Venture Capitalist. Tirando o fato óbvio
de que, ao investirem juntos em uma startup, a CVC e o VC diluem o risco,
eles também obtêm as melhores oportunidades de investimento, agregam
conhecimento e reduzem o oportunismo.

Vantagens do investimento conjunto para a Corporate

Venture Capital (CVc)
Quando CVC e VC investem juntos ocorre um complemento de
habilidades. A Corporate Venture Capital adiciona seu conhecimento de
mercado, de aplicabilidade da solução e de tecnologia à perspectiva mais
orientada aos resultados financeiros do Venture Capitalist.

Isto ajuda a manter o equilíbrio financeiro e estratégico para as duas partes,

ao mesmo tempo que dilui os riscos de investimento e diminui perdas
corporativas por investimentos ruins.

Entre as principais vantagens que a Corporate Venture Capital tem ao investir

em conjunto com VCs temos:

● Melhor seleção do negócio, já que duas perspectivas analisam a

mesma oportunidade.

● Redução do oportunismo. A CVC com sua experiência de mercado e o

VC com sua experiência com empreendedores conseguem logo
diferenciar oportunidades reais de oportunismo.

● Melhor balanço entre objetivos financeiros e estratégicos. A CVC

tende a focar mais nos negócios e VCs tendem a focar mais no
financeiro.
 ● Melhor networking. Ambas as partes recebem propostas do mercado e
esta sinergia melhora o relacionamento das duas no ecossistema.

● Redução de perdas corporativas. Menor impacto causado por

investimentos ruins.

Quem são os executivos que estão por trás da Corporate

Venture Capital
Para a CVC fazer bons investimentos ela depende muito do perfil de
profissional que está por trás da seleção desses investimentos. Por isso, é
essencial entender qual deve ser o perfil do executivo de uma Corporate
Venture Capital, seu processo de seleção e suas responsabilidades.

Para que o executivo responsável pela Corporate Venture Capital

compreenda de fato os projetos e objetivos da empresa o ideal é que ele tenha
feito parte da empresa mãe por anos.

Claramente, então, o recrutamento desse profissional deve começar com uma

pesquisa interna no pool de profissionais que a empresa mãe possui.

É preciso selecionar os que têm os seguintes requisitos:

● Posição sênior de liderança

● Bom conhecimento Institucional

● Boas conexões com o mercado e bom networking

● Bom engajamento com os stakeholders

● Conhecimento em tecnologia

● Conhecimento financeiro.
O profissional selecionado normalmente recebe o título de “diretor de
investimentos”. Empresas grandes como a Intel normalmente têm um diretor
de investimento por área de negócios. Já as empresas que estão começando,
independentemente do tamanho, normalmente têm um ou dois diretores de
investimentos apoiados pela equipe interna de negócios.

É super importante que esse profissional consiga navegar dentro da empresa.

Ele deve ter influência nas áreas de negócio para criar sinergia entre elas e o
portfólio de startups.

O conhecimento financeiro também é indispensável porque esse profissional

vai gerir um fundo de investimentos que varia entre 20 e 80 milhões de
dólares, no caso de empresas que estão começando. Apesar de serem mundos
diferentes, em muitos casos o profissional que atua na CVC passou antes por
M&A.

O que faz o diretor de investimentos da CVC

Entre as principais responsabilidades do diretor de investimentos de uma

Corporate Venture Capital temos:

● Compartilhamento de metas com as áreas de negócios. Desta forma se

garante que a função estratégica da CVC está sendo cumprida, que a
matriz não está gastando esforços com iniciativas que já existem no
mercado e que as duas estão se esforçando para criar sinergias.
● Co-responsabilidade pelas decisões de negócio da matriz.
● Sinergia com a tesouraria
● Fazer parte do fluxo de informações da empresa. Por isso tem que
ser um profissional sênior e com influência na matriz.
● Gerenciamento do staff
○ Finanças
○ Negócios
○ Investimentos
○ Legal

Passo a passo para o investimento da Corporate Venture

Capital

Existe uma sequência ideal para o processo de investimento de uma

Corporate Venture Capital (CVC). Confira o passo a passo logo abaixo.

1. Prospecção de Oportunidades

As propostas de investimentos podem vir de diversas fontes como a própria

equipe da Corporate Venture Capital, da equipe de vendas da empresa mãe,
pedidos de startups, comunidade de venture capital.

Vamos analisar caso a caso.

Já falamos da necessidade de o executivo ser oriundo da empresa mãe, certo?

É neste momento que esse atributo se torna importante. Ao selecionar as
oportunidades de investimento, o executivo da CVC deve usar o chapéu de
negócios da empresa mãe para avaliar se a oportunidade é interessante.

O engajamento deste profissional com o ecossistema é extremamente

importante porque ele deve participar de meetups, realizar eventos, ser
speaker e estar ativamente promovendo a CVC para prospectar startups com
o perfil desejado.

2. Pedidos de Startups

Este é um modelo reativo. Diversas startups buscam diretamente as CVC

para oferecer suas soluções. Muitas vezes os fundadores destas startups são
executivos que entendem as dores do negócio da empresa. Eles vêm do
mercado e tem acesso à CVC.

Outras vezes, os pedidos vêm de mensagens do Linkedin ou e-mail de

startups enviando seu deck ou pedindo investimento diretamente. Este
modelo não tem uma taxa de sucesso muito alta porque, a menos que o
contato da startup seja um empreendedor de sucesso ou um líder na sua
indústria, dificilmente uma CVC vai abrir seu deck ou dar a atenção devida a
ele, por melhor que seja o produto.
Quando a startup não tem acesso à CVC e está procurando investimento,
mandar um e-mail ou pedido de conexão no Linkedin pedindo dinheiro não é
uma boa estratégia. Vale a pena, pelo menos, enviar junto uma demo ou um
link para o protótipo do produto. É mais interessante para o investidor avaliar
a oportunidade dessa forma do que simplesmente lendo o deck.

Investidores recebem vários pedidos todos os dias e todas as startups tentam

se vender como oportunidades únicas. Um protótipo aumenta muito a chance
de a startup receber atenção.

Uma das melhores formas de conseguir investimento de uma CVC é por

meio da equipe de vendas, especialmente para quem não tem um venture
capital ou um contato na empresa.

Como a CVC investe em negócios estratégicos para a empresa mãe, sua

equipe de vendas avalia se o negócio é interessante e se pode solucionar os
problemas da empresa. Ela também deve avaliar se vai querer ter uma fatia
do bolo e ajudar a startup a se desenvolver em algum dos 4 modelos
apresentados no subtítulo O que são GETs.

3. Análise da Oportunidade

Depois que a oportunidade é recebida pela equipe da Corporate Venture

Capital, os executivos da CVC estudam a oportunidade de investimento,
avaliam os 4 pilares (Ecossistema, Mercado, Gap Fillers, Tecnologias
Disruptivas), os Gets e a qual dos Horizontes de Investimento a oportunidade
está relacionada.

Caso a oportunidade faça sentido estratégico para a CVC, ela encaminha a

oportunidade para as áreas de negócio da empresa.

◆◆◆

Startups recomendadas por VCs

 Esta é a melhor coisa que pode acontecer a uma startup: ter o aval
de um venture capital que avaliou previamente o deal, achou
interessante e encaminhou para a CVC. Melhor ainda se o VC quiser
investir junto com a CVC. Como os investimentos feitos em conjunto por
CVC e VCs trazem deals com maiores retornos, a maioria dos negócios
que uma CVC faz com startups é oriunda de indicações de VCs. Cerca
de 65% deles, para ser mais preciso, ocorrem assim.

◆◆◆

4. Reunião de Conceito do Negócio ou Deal Concept Meeting (DCM)

O DCM é uma reunião relativamente casual em que os gerentes dos negócios

e áreas funcionais da matriz se unem para avaliar as qualidades do negócio.
A reunião é uma oportunidade para o gestor de investimento da Corporate
Venture Capital revisar a empresa-alvo e explicar sua relevância para a
unidade de negócios.

O DCM também é uma oportunidade para a gestão jurídica e financeira

avaliar possíveis questões associadas ao negócio. Isso permite que matriz e
CVC avaliem potenciais problemas que vão desde captable até executivos da
startup ou tecnologia. Vale lembrar que a maioria das startups vem com
problemas em alguma área e, embora não seja impeditivo para seguir em
frente, é importante conhecer esses problemas antes de colocar qualquer term
sheet na mesa.

A equipe da unidade de negócios deve ter um olhar minucioso sobre a

empresa, a tecnologia e o plano de negócios para aprender sobre o valor
potencial do novo produto, serviço ou capacidade.

Concluída esta fase, se a CVC decidir não seguir em frente, o negócio está
morto. Porém, se o resultado for positivo, começam as conversas com os
empreendedores.
 Aqui, a Corporate Venture Capital dá o próximo passo para a equipe de
negócio definir parâmetros. Esses detalhes envolvem relações comerciais,
marcos financeiros e legais e formação da equipe de negócio que vai se sentar
no board da startup. Também é definida a pessoa que será responsável por
negociar com a empresa-alvo. O processo visa estruturar bons negócios desde
o início.

5. Autorização para Investimento no Projeto (IPA)

O IPA é uma reunião de decisão "go/no go" focada em uma proposta

específica de acordo. Aqui, mais uma vez, é necessário apresentar a empresa,
explicar o seu valor potencial e detalhar o modelo de negócio e financiamento
atual.

Neste momento são estabelecidos os Gives and Gets e as métricas de sucesso

da startup.

Desta fase sai o term sheet em que é estruturada a relação entre as partes,
o valor do investimento e o valuation. Aqui também é definido como será
feito o monitoramento dos investimentos.

Quais são as melhores Práticas em relação ao tipo de investimento da

CVC

Normalmente, uma Corporate Venture Capital faz investimentos em startups

com maturidade série B. É nesse estágio que a startup tem um modelo de
negócio suficientemente provado e sustentável, já encontrou seu market fit,
tem uma promessa alinhada com os números e precisa de ajuda para resolver
alguns problemas técnicos, estruturar equipe e escalar.

A Series B é o momento em que o risco/retorno é justificado tanto para a

Corporate Venture Capital quanto para a matriz.

Isso não significa que investimentos em estágios anteriores não aconteçam,

mas dificilmente uma CVC vai investir em uma startup seed ou anterior.
Existem outros players que fazem melhor este papel, como Aceleradoras,
Anjos, ou Early Estage VCs.
Também é difícil que a CVC invista em uma startup Series D ou posterior
porque também existem outros players que fazem mais sentido neste
momento, como Private Equity e M&A, por exemplo.

Faço uma observação aqui para esclarecer que outras empresas fazem
programas de aceleração (muitas vezes até sem investimento, o que causa
estranhamento aqui no Vale do Silício, mas acontece), incubação, programas
de conexão com startups antes do Series A. É uma estratégia importante da
empresa de se conectar com tecnologias emergentes para obter deals futuros.
Essa estratégia, no entanto, não é comum nas CVCs.

A Intel Capital é uma das empresas pioneiras no mundo de Corporate

Venture Capital. Então, para ilustrar um processo de investimentos, montei
um exemplo de deal flow da empresa e alguns unicórnios que ela encontrou
no meio do caminho que pagaram todas as contas anteriores.

Como já falamos, CVC exige um horizonte de tempo maior do que

investimentos corporativos tradicionais para colher retorno. Porém, quem
tiver estratégia e paciência com certeza vai colher os frutos deste sofisticado
veículo de inovação.
 Você precisa de uma Corporate Venture Capital?
Como expliquei nos capítulos anteriores, uma Corporate Venture Capital tem
como principal objetivo alinhar ganhos financeiros e estratégicos para a
corporação. Desde que a empresa faça uma boa prospecção e due dilligence
das startups, a expertise da Corporate Venture Capital vai ajudar a garantir o
sucesso dos investimentos no longo prazo.

Uma coisa diferente, no entanto, são os ganhos estratégicos. Durante todo

livro, falamos sobre a importância de engajar as áreas funcionais da empresa
com inovação para que ela possa ser absorvida pela empresa e passe a fazer
parte do DNA da corporação.

Eu acredito que todas as empresas devem ter uma unidade de Corporate

Venture Capital, desde que já estejam calejadas em implementar inovação
com startups. Caso contrário, será uma iniciativa financeira com muita
dificuldade de se sustentar no longo prazo porque o horizonte de
investimentos de um Venture Capital é muito maior do que o de uma
empresa.

Todos os colegas com quem converso que também trabalham com Corporate
Venture Capital concordam com a frase:

“Enquanto você mantiver as áreas de negócio felizes você continuará

no negócio de Corporate Venture Capital”.

E é com essa frase que eu termino este material.

Espero que tenha sido uma leitura proveitosa e que você tenha conseguido
absorver conceitos para tocar seus projetos de Open Innovation.

Deixo aberto meu canal no LinkedIn, /in/luizgneto/, e também na Plataforma

do Innovation Intelligence, https://innovationintelligence.ai, para qualquer
dúvida!
Até mais!
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 About The Author
Luiz Neto

Há anos Luiz vem trabalhando com inovação para corporações

multinacionais no Vale do Silício, neste período ele percebeu que faltava um
processo de inteligência para que grandes empresas pudessem realizar um
processo inovação que estivesse alinhado à estratégia corporativa e trouxesse
resultados reais para a corporação.

Com background em finanças pela Universidade da California, Berkeley, e

munido de conhecimento em Deep Learning e Big Data, Luiz fundou o
Innovation Intelligence onde ajuda empresas a entenderem tendências
tecnológicas, redesenhar estratégias de inovação e se conectar com
tecnologias emergentes no mundo todo.

Com tecnologia proprietária e com relacionamento sólido no Vale do Silício,

o Innovation Intelligence coloca sua equipe à disposição de empresas que tem
o genuíno interesse inovar e realizar projetos que tragam resultados
financeiros e estratégicos.

A startup anterior de Luiz recebeu o prêmio do LinkedIn tops startups.