1

INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA

NO CLIMA ORGANIZACIONAL

“Os líderes com idéias brilhantes e a capacidade de

inspirar pensamentos e ações nos outros são os
principais geradores de energia. Os efeitos de sua
personalidade contagiam o desempenho, que é
consideravelmente mais forte na direção de
organizações do que os sistemas
despersonalizados” (Konosuke Matshushita).
 1

INTRODUÇÃO

Em pesquisas de clima organizacional que vem sendo realizadas, nas quais são
considerados vários fatores que determinam a satisfação das pessoas no trabalho,
observa-se que o impacto das ações dos líderes, exerce importância significativa
sobre todos os outros aspectos, além de sua própria importância, enquanto variável
única. Tal constatação só vem corroborar a vasta literatura sobre liderança,
independente da abordagem, assim como a importância vital colocada pelas grandes
corporações na atração, formação e desenvolvimento de talentos diferenciados para
posições de liderança, onde o impacto sobre os resultados empresariais é muito
forte.

Qual a importância e como tem sido tratada a satisfação no trabalho dentro do

cenário atual das empresas brasileiras? Até que ponto os líderes influenciam a
satisfação dos empregados no trabalho, de maneira produtiva?

Uma vez que dedicamos um terço de nossa vida útil ao trabalho, sentir satisfação
durante todo esse tempo faz muita diferença. No entanto, esta satisfação não pode
ser sinônimo de arrogância, ela deve ser uma combinação entre realização
profissional pelos desafios crescentes e o prazer que encontramos na convivência
com as pessoas no ambiente de trabalho. Esta satisfação é produtiva e nada tem a
ver com o estado de conforto continuado com o Status quo, que é a acomodação e
torna-se um risco frente à velocidade das mudanças e à competição instalada em
qualquer área de negócio. Somente uma liderança inteligente pode “quebrar” este
processo, criando tensão construtiva suficiente para, ao mesmo tempo, motivar as
pessoas e colocar a organização na direção das mudanças necessárias.

Criar esta tensão construtiva, estabelecendo uma agenda de desafios realista e uma
visão clara de onde é necessário chegar, é o principal papel da liderança nos dias de
hoje. Esta é a essência do alinhamento de qualquer organização, da qual faz parte
um grande esforço de empowerment, para aproveitar o potencial das pessoas no
nível ótimo, fazendo com que cada uma se perceba como peça fundamental e
significativa para o alcance dos resultados da equipe e da empresa como um todo.

Muito embora este trabalho tenha como objetivo, identificar e apontar estilos e
características de liderança que, no Brasil, apresentam-se dominantes, além de fazer
uma análise realista da questão liderança vs. Satisfação vs. Resultados, o que se
pode afirmar é que o “estilo” de liderança em si, não tem significado, quando
analisado isoladamente. Ele somente começa a fazer sentido, quando olhado vis-a-
vis à cultura local, à cultura corporativa, ao tipo de negócio e ao contexto de
negócio vigente.
 2

Para o desenvolvimento do trabalho foi consultada ampla literatura e o Banco de

Dados sobre Pesquisa de Clima Organizacional da Hay do Brasil. Foram também
entrevistados, o líder da empresa benchmark em Clima Organizacional no Brasil –
José Luciano Duarte Penido, Presidente da SAMARCO Mineração S.A. e o
professor do Insead , Paul Evans.

PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Até pouco tempo atrás a maioria das organizações conseguia garantir seu negócio
com base em suas capacidades estratégica, financeira e tecnológica. Desde que a
concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem estava adequada.

Mas, à medida que o mundo passou a mudar tão rapidamente, com a tecnologia
facilitando, aproximando e padronizando cada vez mais, as barreiras comerciais
caindo e a globalização instalando-se e aumentando a concorrência por mercados,
estas capacidades empresariais tradicionais mostraram-se insuficientes para garantir,
até mesmo, a sobrevivência de empresas, pois estavam razoavelmente disponíveis,
podendo ser copiadas, desenvolvidas ou mesmo adquiridas.

Hoje, para alavancar a força competitiva de uma organização, é preciso obter mais
com menos recursos alocados. Sobretudo, é preciso ter grande capacidade de
resposta, agilidade e flexibilidade, através da competência em gerenciar pessoas em
direção à vantagem competitiva, capacitando o negócio para a contínua adaptação
às necessidades mutantes dos clientes.

Esta CAPACIDADE ORGANIZACIONAL, está alicerçada na habilidade de

entender e atender as necessidades dos clientes, mais rapidamente que os
competidores, a desenvolver relações mais próximas e duradouras com eles e a
oferecer serviços de qualidade. Desta maneira fica mais evidente e mais fácil de ser
percebido o real valor dos produtos e serviços.
Capacidades Empresariais
Este diferencial é muito mais difícil de ser copiado. Não é suficiente somente
1º 2º
mudar métodos de fabricação, desenvolver produtos
CAPACIDADE e comprar novas tecnologias.
CAPACIDADE
É preciso mudar a maneira de pensar e agirFINANCEIRA
ESTRATÉGICA das pessoas e isto é muito mais
complexo e amplo. Produtos diferentes, Custos baixos e
marketing preços
agressivo 4º competitivos
Por isso, na nova economia e naCAPACIDADE era da informação, o capital humano das
organizações é o grande diferencial entre as empresas de sucesso e as empresas de
ORGANIZACIONAL
(Concorrentes podem
sobrevivência.
(Concorrentes podem
Valores, cultura, pessoas, SEMPRE baixar seus
SEMPRE desenvolver custos e preços)
produtos iguais oferecendo serviços.
ou superiores)

A Figura 1, a seguir, fornece (Concorrentes

um esquemanunca
das conseguem
Capacidades Empresariais.
absorver ou adquirir porque é
característica própria de cada empresa,
e isto FAZ A DIFERENÇA.)
3º
CAPACIDADE TECNOLÓGICA
Processo capaz, qualidade assegurada
(Concorrentes podem SEMPRE adquirir
ou desenvolver)
 3

Figura 1 – Capacidades Empresariais

Com base neste conceito, os bons resultados são alcançados não só pela existência
e condução integrada das capacidades empresariais, mas fundamentalmente, pelo
“querer fazer” das pessoas, que se manifesta de forma mais produtiva, quando há
uma tensão construtiva entre a insatisfação com o status quo e a realização pessoal
oriunda do desafio e da relevância da tarefa.

Portanto, o diferencial competitivo, nos dias hoje, reside fortemente sobre a

“CAPACIDADE ORGANIZACIONAL” - pessoas, valores, cultura, de cada
empresa. É importante considerar que a cultura organizacional é a base, onde se
apoia o clima organizacional, que é o ambiente psicológico que sustenta a
capacidade organizacional, impulso para a vantagem competitiva.

CLIMA ORGANIZACIONAL

A percepção coletiva que os empregados têm da empresa e a reação a esta

percepção, em função da experimentação prática prolongada de sua política, de seu
modelo de gestão e de seu estilo de liderança, gera o clima organizacional, ou clima
interno, ou ainda o “moral”. A palavra clima origina-se do grego Klima e significa
tendência, inclinação.
 4

CLIMA
CLIMAORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
(OU
(OUMORAL)
MORAL)

COMPORTAMENTO

MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO

ESTÍMULO ESTÍMULO
EXTERMO INTERNO

AMBIENTE PROCESSOS
DA DO
ORGANIZAÇÃO INDIVÍDUO

Figura 2 – Clima Organizacional

O clima organizacional, conforme Figura 2 acima, decorre basicamente do estado

motivacional de cada pessoa, que por sua vez é influenciada pelo clima existente no
ambiente e influencia novamente o ambiente coletivo, criando uma retroalimentação
e reforçando cada vez mais os elos deste processo. Esta atitude mental resulta em
comportamento, sendo nesse sentido, um indicador de maior ou menor satisfação
experimentada pelos empregados no trabalho.

O Clima é “construído” ao longo de um período significativo de tempo e, portanto,

alterações são também de longa duração. Para mudar o Clima, é preciso mudar a
percepção coletiva e para isto é preciso mudar a percepção individual.

Clima Organizacional então, é sinônimo de grau de satisfação, motivação, moral.

Este estado psicológico coletivo, representado na Figura 3, a seguir, tem origem
basicamente em dois grupos de influência (Herzberg, 19..):

 Fatores que predominantemente causam desconforto

 Fatores que predominantemente causam conforto
 5

Causa
Desconforto Conforto
de
Realizações

Reconhecimento

Desafios

Responsabilidade
Limitações nas Políticas
Gerenciais da Empresa
Supervisão

Relações com o Superior

Relações com colegas

Condições de
trabalho

MOTIVAÇÃO

Figura 3 – Fatores Higiênicos e Motivacionais. Fonte: Herzberg

Nesta abordagem, o grau de satisfação vai depender do gerenciamento eficaz

desse conjunto de fatores, que precisa ser proativo e atuar sobre aqueles que
motivam não esquecendo os que, embora não sendo impulsionadores de satisfação
duradoura, causam insatisfação se inexistentes na medida adequada. Cabe ao líder,
por meio de suas ações junto à equipe de trabalho, gerar oportunidades para
realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar desafios que
motivam e energizam. O clima organizacional reflete, então, uma tendência ou
inclinação relacionada à percepção das pessoas que trabalham em uma equipe,
sendo, desta forma, um indicador da eficácia da liderança.

Paradoxalmente, o estado de satisfação, decorrente de um ambiente ameno e sem

“pressões”, nem sempre tem um efeito positivo sobre a produtividade, levando às
vezes, à estados de acomodação, complacência e resistência a mudanças.

A abordagem de Herzberg é reafirmada nos trabalhos de Peter Senge. Neste

enfoque, a tensão construtiva gerada pelo desafio proposto entre a situação atual e a
situação desejada, serve como elemento impulsionador da mudança, para a
construção da visão de futuro compartilhada da organização (Senge, 1995).
 6

O estudo do clima organizacional já vem se desenvolvendo nos Estados Unidos há

cerca de 30 anos, sendo a gestão de clima uma estratégia de responsabilidade da
alta administração. Os dados levantados por ocasião das pesquisas funcionam como
direcionadores de ações para melhoria dos resultados.

No Brasil, a prática da gestão de clima nas empresas é recente, tendo se iniciado na

década de 90. Os resultados de estudos de pesquisas de clima revelam que os
aspectos geralmente percebidos como favoráveis e, portanto, geradores de
satisfação, são fatores relativos à natureza do trabalho executado, à identificação
com a organização, ao relacionamento com colegas, a realização profissional e à
qualidade e produtividade. Por outro lado, como geradores de insatisfação
aparecem: a remuneração, a comunicação interna, o desenvolvimento profissional, a
justiça de tratamento e o estilo da liderança.

O Gráfico 1 mostra o resultado da pesquisa de clima organizacional conduzida pela

Hay do Brasil no período de julho/95 a julho/98, junto a 35 empresas no Brasil e
com a participação do 116.747 respondentes. Foram comparados os índices de
satisfação do mercado e o das cinco empresas benchmarks do referido banco de
dados.
Pesquisa de Clima Organizacional
Hay do Brasil COMPARATIVO
10
10
% 9 0

de 0
Fa 8
0
vo 7
ra 0
bili 6 6
0
da 0
de 5
(x 0
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0
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QU

GR
VI
IN

TE
IE

IN
OR

Mercado Benchmarks
60% 68%
Gráfico 1 – Pesquisa de Clima Organizacional no Brasil (Fonte: Hay)
 7

Como podemos observar, os itens em que as empresas benchmarks apresentam

melhor desempenho em relação ao mercado são questões diretamente relacionadas
com a atuação da liderança:

Clareza de Objetivos
Adequação da Estrutura
Qualidade no Processo Decisório

LIDERANÇA COMO FATOR DETERMINANTE DO CLIMA

É proposta deste trabalho construir pontes e descobrir elos entre o comportamento

da liderança e o clima organizacional gerado. Mas antes, serão abordadas questões
que, embora simples, têm estado presente na maioria das discussões e publicações
sobre o tema Liderança. São elas:

 Líderes natos existem, com certeza, porém, o padrão não é este. A liderança
pode e deve ser aprendida;

 Liderança não é tarefa exclusiva daqueles investidos formalmente desse

papel. É uma característica a ser desenvolvida em todos os níveis de uma
organização. Ter o melhor domínio de uma certa atividade, é ser líder
“técnico”, sem necessariamente ter pessoas sob comando direto;

 Estilo, traços e personalidade são menos importantes na liderança.

Fundamentais, como sempre foram, são as questões ligadas à ética e ao
caráter. Só após vem a competência para obter resultados em ambientes de
contínua mudança.

Contrariamente ao que foi defendido durante muito tempo, qualquer organização

que foca sua abordagem em pessoas, visando obter o máximo retorno do capital
humano empregado, deve buscar a diversidade, quando se trata de liderança. Isto
desafia a premissa do comportamento gerencial tradicional esperado através do
qual deveríamos disciplinar o comportamento daqueles que gerenciamos.

A liderança inteligente é aquela onde, uma das partes mais importantes do papel
gerencial é a manutenção de um nível de debate construtivo, possibilitando
identificar e tratar “agendas ocultas” e “caminhadas ao redor dos obstáculos”.

A organização precisa conviver com a diversidade e com os opostos, o que em

termos de liderança significa, ter líderes de características diferentes quanto a sua
forma de atuação. A literatura especializada tem apresentado que a “Liderança
Gerencial” vs. “Liderança Transformacional” constitui um continuum onde as duas
extremidades tem contribuições essenciais para os resultados.
 8

Esta dicotomia, às vezes útil, tem causado mais calor do que luzes nas discussões
sobre o tema, pois estes papéis não são mutuamente exclusivos. As expressões que
conhecemos, tais como, “gerentes fazem certo as coisas, líderes fazem as coisas
certas”, ajudam a confundir ainda mais.

A verdade é que as duas extremidades demandam estilos de liderança bem

diferentes. Enquanto a atuação mais “gerencial” é focada na obtenção do melhor
resultado da organização existente, ou seja, trabalhar principalmente com o que está
lá, a atuação “transformacional” busca saltos em desempenho e resultado e seu foco
é a constante criação ou renovação da ordem das coisas.

A questão que permanece é que precisamos prover a organização com líderes nas
duas extremidades. O peso maior naturalmente deverá recair sobre a ponta mais
requerida, considerando duas dimensões principais: o estágio atual do ciclo de vida
da organização, se surgimento, crescimento, maturidade ou declínio e a orientação
(foco) para mudança, se inovação, adaptação ou reação. A combinação destas
variáveis irá gerar desafios contextuais bastante significativos, exigindo que a
organização tenha um conjunto apropriado de habilidades de liderança para uma
mudança competitiva que pode significar a sobrevivência do negócio.

A definição operacional para a verdadeira transformação é uma mudança essencial

de valores, comportamento e processo organizacional onde claramente é possível
dizer: “este lugar está totalmente diferente!”. Porém do outro lado está o dia-a-dia
gerencial, o “fazer”, a atenção aos fundamentos básicos do negócio que dão base
essencial de autosustentação à operação da Empresa como um todo e não deve ser
esquecido.

Ser líder significa ter seguidores, não necessariamente subordinados, o que traz de
imediato à tona a questão da visibilidade e do servir de exemplo. Ser líder não quer
dizer posição, privilégio ou título, quer dizer responsabilidade e resultados.
Popularidade, não significa liderança.

Quando se analisa o comportamento do líder, analisa-se seu “estilo de liderança” e

o conseqüente impacto nos resultados. O estilo do líder desperta níveis maiores ou
menores de desempenho, satisfação nas pessoas e mudança, o que não significa
necessariamente, incompatibilidade com os valores maiores da organização. A
eficiência das organizações depende da existência de liderança em todos os níveis.
Desta forma, o líder mais talentoso e inspirador não consegue obter um time
vencedor se não tiver bons líderes intermediários e com estilos adequados às
demandas das equipes.

A REALIDADE SOBRE A ABORDAGEM DOS ESTILOS DE

LIDERANÇA
 9

A maioria dos estudos sobre liderança traz em sua proposta, uma abordagem
baseada em estilos, o que deve ser visto como algo apenas referencial e sempre
analisado frente a situação corrente. O sucesso na obtenção de resultados por meio
de pessoas, depende de muitas variáveis ligadas ao contexto do negócio, ao estágio
de evolução da organização, ao nível das pessoas envolvidas e ao desafio presente
na missão a ser desempenhada.

Certamente algumas pessoas possuem um conjunto de competências, entre elas as

ligadas a capacidade de liderar, as quais atendem melhor a tarefa a ser
desenvolvida, considerando as circunstâncias presentes.

Levando em consideração as observações de Paul Evans, acima das preocupações

com estilo, parece ser mais prático e produtivo, refletir sobre as seguintes questões,
que caracterizam o processo de liderança eficaz:

 Selecionar as melhores pessoas sempre;

 Procurar construir um time com pessoas diferentes, principalmente diferentes de

você, pois diversidade enriquece o processo;

 Criar a tensão construtiva, por meio de diálogo;

 Construir o “motor” do processo com:

 Metas claras e desafiadoras

 “Empowerment” (Delegação + capacidade de resposta + apoio)
 Medição e feedback

CAPACIDADE alto
DE MUDANÇA

TENSÃO
CONSTRUTIVA

baixo GRAU DE
baixo alto
TENSÃO
Satisfação, acomodação Stress, ansiedade
apatia, arrogância auto-defesa

Figura 4 – Tensão Construtiva

Para reforçar a tese de que estilos de liderança de per si, são menos importantes, o
comportamento de lideres ao serem observados em situações do tipo ter sido
contratado e estar iniciando o gerenciamento de uma equipe, em muitos casos de
sucesso possui um único ponto em comum: a abordagem lógica do processo, que é
mais ou menos padrão e dividida em três etapas, conforme o encadeamento da
 10

Figura 5, a seguir:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

FAZENDO TESTANDO ANUNCIANDO

PERGUNTAS REAÇÕES METAS E PLANOS

Ouvindo Contruindo Comunicando

ativamente discussão e debate (Ação!)
construtivo
(comprometimento)

Afetivo Evolução de Estilos Coercitivo

Democrático Diretivo

Figura 5 – Etapas do Processo Comportamental da Liderança

Neste caso, para chegar ao final deste processo com êxito é preciso flexibilidade
para gerenciar a si mesmo e empreender diferentes estilos de forma eficaz ao longo
do caminho. Portanto, a eficácia de um estilo depende basicamente da situação onde
ele é aplicado, ou seja, o contexto, a cultura, os valores e o estágio em que a
organização se encontra e envolve também questões relacionadas a maturidade dos
liderados e a natureza da tarefa, entre outras, reafirmando assim a flexibilidade
como uma competência muito importante para aqueles atuando em posições de
liderança.

Naturalmente pessoas diferentes em posições de liderança obtêm diferentes graus de

sucesso, ao passar por processos idênticos, como o citado. Isso mostra que
determinadas características influenciam positivamente a liderança. Entre estas
características, aquelas citadas por Warren Bennis, representadas no Quadro 1, a
seguir, fazem um bom resumo do assunto.
 11

Característica Significado
Visão Orientadora Ter uma clara idéia do que é preciso fazer –
profissional e pessoalmente – e a força para persistir
diante de adversidades, até fracassos.
Paixão Possuir uma paixão subjacente pelas promessas da
vida, associada a uma paixão muito especial pela
vocação, uma profissão, um curso de ação. Amor
pelo que faz.
Integridade Sua integridade deriva do autoconhecimento,
honestidade e maturidade. Conhecer seus pontos
fortes e fracos, agir de acordo com seus princípios e
aprender com a experiência a aprender e trabalhar
com os outros.
Confiança Conquistar a confiança das pessoas.
Curiosidade Ficar se perguntando sobre tudo e querer aprender o
máximo que puder.
Ousadia Estar disposto a correr riscos, experimentar e tentar
coisas novas.
Quadro 1 – Características influenciadoras da Liderança

COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA E CONTEXTO

CULTURAL
Muito embora muitas corporações multinacionais ainda permaneçam organizadas
tipo Home-centered, constituídas de “sede” e “filiais” e sua maneira de operar não
tenha sido profundamente alterada por suas experiências fora de seu país de origem,
à medida que o processo de globalização avança, tem aumentado a preocupação
com o entendimento da cultura local onde as filiais estão constituídas.

Atualmente já não é mais suficiente apenas se adaptar às culturas locais através da

consciência, respeito e entendimento. É necessário um aprendizado mais intenso,
que possibilite traduzir os traços dominantes para a maneira de gerenciar e fazer
negócios no dia-a-dia, de forma a obter o melhor resultado.

A grande dificuldade é pessoal, uma vez que cada indivíduo, tende a ver a sua
própria cultura como o “centro do mundo”. Isto explica-se por dois ângulos, um
deles diz respeito a natureza do processo de aculturação, no qual tudo é adquirido
inconscientemente e portanto profundamente incorporado a maneira de vida,
gerando, assim, uma “cegueira” quanto ao seu próprio comportamento. O outro,
reflete a dificuldade do indivíduo de olhar para si mesmo, de fora, quando não há
outro referencial, efeito este que pode ser reduzido pela exposição a culturas
diferentes. O resultado, no entanto, pode ser, conforme André Laurent, professor
do Insead em Comportamento Organizacional, que “executivos vêem outras culturas
como inoportunos desvios da norma”.
 12

Começar a descobrir, por exemplo, o que é realmente o “jeitinho brasileiro” de ser,

para poder avaliar seus pontos fracos e fortes, é um grande passo no sentido de
vencer a “cegueira cultural”. “Gerenciamento e Organização são em larga extensão
produtos da cultura e artefatos culturais refletindo suposições e valores de uma
determinada sociedade”, diz André Laurent, conforme Figura 6, a seguir.

Comportamentos
Práticas
(manifestações visíveis)

Valores e Crenças
Preferências e Normas
(Declarados)

Suposições básicas
(fonte de significado - inconsciente)

Figura 6 – Iceberg da Cultura – Fonte: Laurent

Em pesquisas desenvolvidas junto a Executivos de vários países que comparecem ao

Insead, o percentual de respostas em acordo a determinadas questões, como a que
apresentamos a seguir, permite inferir sobre a existência ou não de determinadas
suposições que modelam a maneira de liderar. A questão é: “É importante para um
Gerente ter em mãos respostas precisas para a maioria das questões que os
subordinados possam vir a fazer, sobre o seu trabalho?”

Conforme indicado no Gráfico 1, a seguir, enquanto apenas a minoria dos Norte

Americanos e Norte Europeus concorda com a importância desta questão, no caso
de países Europeus de influência latina e Asiáticos do Sudeste, a maioria é
concorda. Os resultados da pesquisa indicam que gerentes de diferentes culturas
nacionais variam largamente, conforme sua básica concepção sobre gerenciamento
(Laurent, 1983).

As conclusões gerais são de que os estilos de liderança e suposições gerenciais são

fortemente moldados pelas culturas nacionais.
 13

PESQUISA - CULTURA E GERENCIAMENTO

90 450

80 77 400
382

70 349 67 350
59 59
60 300
49
50 250
% concordância
40 40
Número respondentes
40 200
30 161
30 27 150
138 134
18 102
20 91 92 100
13 13 90 88 81
10 54 50

0 0
s

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et

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N

es
G
W

Adicionalmente, outros estudos tem mostrado claramente estas diferenças:

- Gerentes de cultura Latina (Italianos e Franceses) tendem a perceber as
organizações como sistemas sociais de relações monitoradas por poder e
autoridade muito mais do que seus colegas oriundos dos países nórdicos.
- Gerentes norte-americanos têm uma visão instrumental da organização, como um
conjunto de tarefas a serem executadas através da hierarquia para solução de
problemas, onde as posições são definidas em termos de tarefas e funções.
- Franceses mantêm uma visão social da organização, como uma coletividade de
pessoas gerenciadas através de uma hierarquia formal, onde as posições são
definidas em termos de níveis de autoridade e status mais vinculados aos
indivíduos do que às suas funções. (Inzerilli e Laurent 1983)

O padrão de liderança reflete o contexto histórico, social e cultural de cada país e

adicionalmente de cada organização, além de ser influenciado pela ideologia
política, pelas circunstâncias sócio-econômicas e pela velocidade, cada vez maior,
das mudanças no mundo dos negócios.

O CONTEXTO CULTURAL BRASILEIRO E O ESTILO DE

LIDERANÇA
No caso brasileiro, existem traços culturais específicos, caracterizados pelos
contornos culturais: paternalismo, lealdade às pessoas, formalismo e flexibilidade.
(Betania Tanure de Barros e Marco Aurélio Spyer Prates, 1996) Adicionalmente, é
citada ainda a impunidade, como ponto central.
 14

Estes traços definem os contornos básicos do processo de liderança no Brasil, o que

na prática se traduz em primeiro lugar numa tendência de concentração de poder,
baseada na hierarquia/subordinação, não prevalecendo a igualdade em termos de
tratamento perante a autoridade, aliada a valorização da hierarquia.

Em segundo lugar, o personalismo aparece como uma forma de autoridade, onde a

base é o carisma, aparecendo os líderes que se diferenciam pela hierarquia e pelas
relações. No Brasil líderes/indivíduos de comportamento mais isolado são
considerados muitas vezes maus líderes, não importando seus resultados.

Por último o paternalismo, ainda presente em muitas instituições, complementa o

conjunto, enraizado no papel determinante da família na sociedade brasileira desde
o período colonial. A autoridade máxima centrada no pai e este estendendo sua
influência para além do âmbito doméstico, indo afetar a coisa pública e o sistema
burocrático, o chamado nepotismo. Culturalmente, isto tem gerado formas de
dependência na força de trabalho, pelo controle do destino (perdas/recompensas)
que o poder exerce, seja através da autoridade formal ou através das relações
pessoais desenvolvidas.

Estes traços são característicos da cultura nacional, influenciando sobremaneira não

só o estilo de liderança, mas todos os outros elementos que compõe a forma de
gerenciar.

A aplicação no Brasil da mesma pesquisa elaborada por André Laurent, em 2.500

executivos, revelou que o índice de concordância dos brasileiros com a questão
colocada anteriormente, a qual está relacionada com processo decisório é de 83%,
o maior de todos. Isto tem base nas premissas culturais de concentração de poder e
personalismo e na tendência de transferir responsabilidade para instâncias
superiores, dependência criada pelo paternalismo.
Pesquisa - Cultura e Gerenciamento
Em relação ao processo de liderança, a mesma pesquisa apresenta os executivos
brasileiros entre aqueles em que o poder é um forte atrativo, conforme o Gráfico 2,
70
a seguir. 63
60 56
53
% de Concordância

51
Gráfico 350– Cultura e Gerenciamento – Fonte: Laurent
42
40 36
32
29
30 25 26

QUESTÃO 20
A maioria dos Executivos
Demotivada
parece ser fato, amais
qualidade das relações
10 pessoais com a liderança, ainda é fator importante
pela conquista do poder
0
do quena paravida atingir
dos liderados, o que de outro lado, assegura a legitimação do líder
0
principalmente pela lealdade e pela hierarquia.
resultados
er d

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ol

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H
G
D

re
G

Países
 15

Em outra pesquisa sobre estilos de liderança realizada pela Hay do Brasil entre
1997 e 1998, junto a 2.389 gerentes, utilizando a estrutura de estilos de liderança
sugerida por David McClelland, observa-se a predominância de uma combinação
dos estilos modelador, democrático e afetivo.

De um lado, o estilo modelador mostra-se bastante característico nas indústrias,

onde o modelo de pensamento linear, padronizado e exato, típico da engenharia,
prevalece. Por outro lado, a característica cultural brasileira, que tende a valorizar
as relações interpessoais, inclusive no ambiente de trabalho, dá aos estilos afetivo e
democrático uma importância tão grande quanto ao modelador, diferentemente do
que se observa em outras culturas.

Estilo de Liderança
Consolidado 91 a 99

100

80
Pe rce ntual

Gráfico 4 – Pesquisa sobre Estilos de Liderança. Fonte: Hay

60

40

20

0
COERCITIVO DIRIGENTE CAFETIVO
ONCLUSÃODEMOCRÁTICO MODELADOR TREINADOR

AUTO
AVALIAÇÕES (2389)

AVALIAÇÃO DOS
SUBORDINADOS
(8846)
A velocidade das mudanças na ordem econômica, social, tecnológica e humana,
indica a necessidade de uma reavaliação permanente de valores e padrões de
desempenho das empresas, buscando adaptar-se à evolução do contexto social e de
negócios.

As tendências para o próximo século direcionam para índices de competitividade e

produtividade cada vez mais exigidos. Mais do que investir em sua capacidade
tecnológica, financeira e estratégica, será necessário investir em maior agilidade,
flexibilidade e criatividade, melhorando significativamente a capacidade de mudar e
aumentando o nível de intimidade com os clientes. O impulso básico desta mudança
é a competição.

Neste contexto, o gerenciamento da satisfação das pessoas é fator primordial, tendo

como base os três enfoques:
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 Propiciar um ambiente desafiador, de realização e reconhecimento, condições

básicas para gerar satisfação efetiva através do trabalho;
 Bloquear as causas fundamentais do surgimento de questões que,
prioritariamente causam desconforto;
 Promover a tensão construtiva, gerenciando da insatisfação permanente com o
status quo .

A principal fonte de mudança pessoal é a insatisfação. Quando as pessoas estão

satisfeitas, raramente há suficiente motivação e humildade para mudar, às vezes,
nem a própria necessidade é percebida. Gerenciar mudanças, significa gerenciar a
insatisfação com o “estado atual das coisas”.

Para isto, o papel da liderança na gestão de clima organizacional requer o exercício

de importantes funções como: estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e
promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam
dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados.

As investigações e pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a correlação

direta entre Liderança e Clima Organizacional. No entanto, a questão não pode ser
vista de uma forma simplista, uma vez que envolve muitas variáveis, valendo
destacar que a base sobre a qual se apoia este processo é a credibilidade, que por
sua vez, está alicerçada na coerência entre o que é proposto pela Organização
(discurso) e suas ações efetivas (prática). Cabe a liderança zelar por esta coerência.
Outra constatação é que não há uma “receita” ou uma prescrição de um melhor
estilo de liderança isoladamente. O melhor estilo e o que melhor favorecerá o clima
é aquele mais ajustado à cultura, aos propósitos e principalmente “Momento da
Organização”.

Como pano de fundo de todo este processo estão os valores, crenças e suposições
básicas formando o conjunto de características da Cultura Organizacional e portanto,
constantemente presentes nas relações dos líderes e na gestão do clima de trabalho,
como um tapete que perpassa as relações organizacionais. A Cultura da
Organização, por sua vez, insere-se em um determinado contexto, neste caso, no
contexto econômico e sócio-cultural de cada país, com os respectivos traços
marcantes. Tudo isto leva à uma grande diversidade cultural que mantém ainda os
processos de internacionalização das organizações como um grande desafio, nos
quais a flexibilidade é uma das competências mais importantes. O desafio de liderar
organizações e pessoas internacionalmente, é a busca de padrões multidimencionais
em meio a um cruzamento das culturas nacionais e organizacionais.

Competir em um mercado globalizado, criar uma organização onde as pessoas tem

prazer em trabalhar e desenvolver uma capacidade para contínua mudança, são
aspectos que constituem a agenda da liderança para o próximo século.
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ESQUEMA CONCEITUAL BÁSICO

Adaptabilidade
Flexibilidade
Velocidade de
resposta as
mudanças
DIVERSIDADE ECONÔMICA
E SÓCIO-CULTURAL MUNDIAL

CONTEXTO ECONÔMICO
E SÓCIO-CULTURAL BRASILEIRO

CULTURA ORGANIZACIONAL

Pensamento Estratégico
Foco em resultados
LIDERANÇA Visão Sistêmica
CLIMA Objetivos compartilhados
ORGANIZACIONAL Aprendizagem contínua
Desejo de mudança

SATISFAÇÃO DO
CAPITAL HUMANO
TENSÃO
CONSTRUTIVA

RESULTADOS EMPRESARIAIS
DESEJADOS