CONSTRUA MELHORES PRODUTOS

UMA ABORDAGEM MODERNA PARA CONSTRUIR PRODUTOS

CENTRADOS NO USUÁRIO DE SUCESSO

Laura Klein
Crie produtos melhores
Uma abordagem moderna para
criar produtos bem-sucedidos
centrados no usuário Por Laura
Klein

Rosenfeld Media, LLC

457 Third Street, # 4R
Brooklyn, NY
11215 EUA

Na internet: www.rosenfeldmedia.com
Envie os erros para: [email protected]

Editora: Lou Rosenfeld Editor-

chefe: Marta Justak Ilustrações:
Kate Rutter
Tecnologia de layout de interiores:
Danielle Foster Design da capa: Os
Chefes de Estado Indexador: Sharon
Shock
Revisor: Sue Boshers

@ 2016 Laura Klein

Todos os direitos
reservados ISBN: 1-
933820-58-6
ISBN 13: 978-1-933820-58-3
LCCN: 2016952412

Impresso e encadernado nos Estados Unidos da América

COMO USAR ESTE LIVRO

Eu ia ser sarcástico e apontar que a maneira de usar este livro é lê-lo, porque é um livro, e
geralmente é isso que se faz com os livros. Então percebi que não era bem verdade, neste caso.

Quer dizer, sim, você deve lê-lo, mas também deve parar de lê-lo ocasionalmente e fazer os
exercícios em cada capítulo. O processo só funciona se você fizer os exercícios.

Os exercícios foram desenvolvidos ao longo de vários anos trabalhando e treinando equipes que
estavam lutando para construir e melhorar produtos. Se você estiver construindo produtos, os
exercícios ajudarãovocê responde a algumas das perguntas que provavelmente está tentando
responder.

Mas não os faça apenas enquanto lê. Esses exercícios não foram planejados para serem
realizados uma vez e depois esquecidos. São modelos que você pode usar continuamente. São
padrões que você deve tecer em seu processo de desenvolvimento. São estruturas simples para
pensar sobrecomo construir produtos melhores.

Portanto, em resumo, leia o livro. Pare de ler o livro e faça os exercícios. Mantenha o livro por
perto (de preferência em algum lugar proeminente em sua mesa onde todos os seus colegas
de trabalho o vejam, fiquem com muito ciúme e corram para comprar seus próprios
exemplares) para que você possa consultar os exercícios à medida que se tornarem relevantes
para onde você está no processo de desenvolvimento. Invente variações sobre os exercícios e
escreva para me contar sobre o que você mudou e por que [email protected].

Não use este livro como um chapéu.

Quem deveria ler esse livro?

Estalivro é para pessoas que constroem produtos. Muitos dos exemplos no livro são de
produtos digitais, mas a maioria deles é aplicável quer você esteja criando aplicativos móveis
ou produtos de produtividade corporativa ou carros conectados ou torradeiras disruptivas.

Muitos dos exercícios deste livro foram elaborados para serem usados em equipes em conjunto
e funcionam melhor se você incluir outras pessoas que estejam trabalhando em seu produto.
Isso é intencional. O livro eraescrito para pessoas que tomam decisões sobre produtos, mas o
fato é que todos em sua equipe tomam decisões sobre produtos todos os dias - gerentes de
produto, designers, profissionais de marketing, vendedores, engenheiros. Até os advogados.
Às vezes, principalmente os advogados. Envolva-os.

Este livro não é especificamente para empreendedores ou pessoas em grandes empresas. Usei
essas técnicas com sucesso com equipes de empresas de todos os tamanhos. O único requisito é
que você sejatrabalhando em um produto e tomando algumas decisões sobre o que está
construindo.
O que vem com este livro?
Site da companhia deste livro (
www.usersknow.com/buildbetterproducts) contém
conteúdo e modelos adicionais.
CONTEÚDO

Como usar este livro

Prefácio
Introdução

PARTE I: GOAeu

CAPÍTULO 1
Definindo uma necessidade de negócios melhor
Exercício: Criação uma meta mensurável e alcançável
Quantificando a necessidade do negócio
Exercício: Definindo Seu Funil de Ciclo de
Vida do UsuárioA matemática do ciclo de
vida do usuário
Os perigos de começar pela necessidade do
negócioConselhos de especialistas de
Christina Wodtke

PARTE II: EMPATHY

CAPÍTULO 2
Entenda melhor seu usuário
Quem é seu usuário?
Exercício: Personas Provisórias
Exercício: Identificando Padrões de
ProblemasExercício: O Mapa do
Usuário
Os perigos de definir seu usuário
Conselhos de especialistas de Cindy
Alvarez
CAPÍTULO 3
Faça uma pesquisa melhor
Exercício: Escolhendo um Tópico de
Pesquisa Exercício: Escolhendo uma
metodologia de pesquisaAs
Metodologias Mais Importantes
Os perigos de escolher metodologias de
pesquisaConselhos de especialistas de Steve
Krug
CAPÍTULO 4
Ouça melhor
Construindo Empatia
Ouvir com um objetivo
Nunca faça essas perguntas
Fazendo as perguntas certas ao entrevistar
Exercício: Entrevista Melhor
Os perigos de ouvir
Conselhos de especialistas de Steve Portigal

PARTE III: CREATION

CAPÍTULO 5
Tenha melhores ideias
Onde Ideias Deve vir de
De onde vêm as ideias (infelizmente)
Uma maneira melhor de gerar ideias
Tarefas definidas pelo usuário
Exercício: Mapeando a jornada do cliente
Os perigos da geração de ideias
Conselhos de especialistas de Chris Risdon
CAPÍTULO 6
Priorize melhor
O que as pessoas fazem
O que você deve fazer em vez
disso? O que normalmente é
priorizado?O que é necessário?
Exercício: a estimativa
rápidaExercício:
Encontrando o Centro Os
perigos da priorização
Conselhos de especialistas de Teresa Torres
CAPÍTULO 7
Design Better 167
Partindo do Contexto e Fluxo
Exercício: o que acontece a seguir?
Exercício: Correspondência de
entradas e saídasVocê deve ter um
guia de estilo Exercício: Faça um
Guia de Estilo
Os prós e contras dos padrões de
designConselhos de especialistas de
Kate Rutter
CAPÍTULO 8
Crie um melhor
comportamento do usuário
Incentivando a Mudança de
Comportamento Não faça seus
usuários explorarem
Transformando visitantes em
usuários Exercício: Projetando
para trás Exercício:
Identificando a Intenção do
Usuário
Os perigos de mudar o comportamento
do usuárioConselhos de especialistas
de Amy Jo Kim

PARTE IV: VALIDATION

CAPÍTULO 9
Identificar suposições
MelhorarSuposições não
examinadas Tipos de
suposições
Exercício: Encontrar
PremissasA suposição mais
arriscada
Exercício: Criando uma Declaração
Falsificável Os perigos de identificar
suposições Conselhos de especialistas
de Learie Hercules
CAPÍTULO 10
Valide melhor as suposições
Alguns métodos de teste de validação
úteisExercício: Escolha um Método de
Validação Exercício: O Rastreador de
Hipóteses
Os perigos de validar suposições
Conselhos de especialistas de Janice
Fraser

PARTE V: MEDIDOREST

CAPÍTULO 11
Meça melhor Crie
métricas no início
Tipos de métricas
Exercício: Escolha
uma Métrica
Medição MetodologiasOs
perigos das métricas
Conselhos de especialistas de Avinash Kaushik
CAPÍTULO 12
Construa uma equipe melhor
Tipos de equipes
O problema com silos
O problema com as comunas
O problema com ditadores O
problema com anarquias A
solução: uma equipe de
assalto Conselhos de
especialistas de Irene Au
Conselhos de especialistas de
Dan Olsen

PARTE VI: ITERATION

Índice
Agradecimentos
Sobre o autor
PREFÁCIO

Ninguém faz produtos ruins de propósito, mas temos muitos deles em nossas vidas. Certamente
existemmuitos livros sofisticados com muitos conselhos sobre “como fazer da maneira certa”,
mas, de alguma forma, eles têm pouco impacto no mundo. Grande parte do problema é a fé
que os autores têm de que existe uma maneira mágica de fazer as coisas, e tudo o que
precisamos fazer é descrever a mágica. Mas as equipes de produto e projetos de software são
resistentes à magia. Eles exigem algo mais para melhorar seu funcionamento.

A boa notícia é ... o livro que você tem nas mãos agora! Ele elimina a pretensão tão comum em
livros sobre design e gerenciamento de produto, ao invés de favorecer conselhos claros, lições
diretas eexercícios que você pode fazer facilmente com sua equipe. Laura Klein sabiamente
colocou o foco em você e seu mundo, e ela organiza suas aulas de uma forma que as torna
simples de aplicar. A estrela de cada capítulo é um exercício, e isso não é por acaso. Essas técnicas
geram conversas, ideias ecompreensão aprimorada - três forças poderosas para ter a seu lado.
Quanto mais cedo você começar a aplicar a sabedoria dela à sua situação, mais rápido aumentará
sua capacidade de criar produtos melhores.

—Scott Berkun
Autor, fazendo as coisas
acontecerem
INTRODUÇÃO

Qual é o melhor produto? Esta não é uma questão semântica. Também não é hipotético. É
umquestão séria sobre como definimos melhoria.

Deixarme começar com uma história que pode soar familiar. Eu estava conversando com uma
empresa que permanecerá sem nome. A empresa queria melhorar seu site corporativo. O site
permitia que os visitantes se inscrevessem para avaliações gratuitas, comprassem novas
licenças de licenças e todos os outros tipos de coisas que você poderia esperar de uma grande
empresa que vende software como serviço (SaaS) para outras empresas.

O site não era atualizado há algum tempo, mas não por falta de tentativas. Eles fizeram duas
ou três tentativas ao longo de tantos anos, chegando a contratar agências externas para
conduzir um redesenho. Mas de alguma forma, embora seus esforços tivessem gerado muitos
arquivos do Photoshop e algumas contas espetacularmente grandes, nunca houve uma
mudança voltada para o usuário.

Finalmente, na quarta tentativa, eles conseguiram pular todos os aros necessários para terminar
o projeto.O novo design custou mais de um milhão de dólares (e não estou inventando esse
número). Esse era apenas o design. Esse número não cobriu o custo de implementação ou
gerenciamento interno ou alteração de qualquer material de marketing para corresponder.
Não cobriu nada além de alguns arquivos do Photoshop. Também não cobriu os custos das
três tentativas de redesenho anteriores. O custo final do projeto foi de vários milhões de
dólares.

Então, o que todo aquele dinheiro comprou para a empresa? Bem, isso comprou para eles um
site redesenhado. Era isso que eles queriam, então o projeto deu certo, certo? O site ficou
melhor!

Para ser claro, o novo site não ajudou a empresa a fazer mais do que ela realmente queria fazer.
Não vendeu mais produtos. Ele não converteu mais usuários de teste gratuito em detentores de
licença. Istonão deixou os clientes atuais mais felizes nem reduziu os custos de atendimento ao
cliente de forma perceptível.

O que, taticamente falando, havia de melhor nisso? Nada realmente.

EstaA história não é exclusiva desta empresa ou dos redesenhos do site. Essa história é
universal. Já vi isso acontecer com reformulações, grandes recursos, “melhorias” de marca e
novos lançamentos de produtos. Uma enorme quantidade de tempo e dinheiro é gasta na
busca pelo melhor, mas muitas vezes esse tempo e dinheiro não se traduzem em nada tangível
para a empresa.
É importante entender que para algo ser melhor do que era, você precisa saber o que significa
melhor. Quando falamos sobre a criação de produtos melhores, não estamos necessariamente
falando sobre coisas que ganham prêmios do setor. Pelo menos, não estamos falando
exclusivamente sobre esse tipo de coisas.Produtos melhores podem ganhar prêmios, mas não é
isso que os torna melhores.

Produtos melhores melhoram a vida das pessoas que os usam de uma forma que também
melhora o
empresa que os produz. Em outras palavras, produtos melhores geram mais dinheiro para as
empresas, tornando seus clientes mais satisfeitos.

Quando decidimos que queremos construir produtos melhores, significa que queremos começar a
construir coisas que trazem mais benefícios para os usuários e para a empresa. Para fazer isso,
precisamos entendercomo determinar exatamente o que estamos tentando melhorar.

Para construir produtos melhores, vamos nos concentrar em seis coisas (ver Figura I.1):

• Meta: Definindo a necessidade do negócio.

• Empatia: Compreender os comportamentos e necessidades do usuário.
• Criação: Projetar uma mudança de comportamento do usuário que atenda às necessidades da
empresa e do usuário.
• Validação: Identificar e testar suposições.
• Medição: Medir o impacto real das mudanças no comportamento do usuário.
• Iteração: Fazendo de novo (e de novo).

FIGURA I.1
As seis etapas para construir produtos melhores.

Eu gostaria de ter uma sigla mais inteligente do que GECVMI, mas não tenho, então vamos
seguir em frente. Os livrosnão chamado de Build Better Acrônimos.
PARTE I

A primeira peça do quebra-cabeça é entender seu objetivo.

Meta
Para construir algo incrível, você precisa saber como é a aparência dele. Para a maioria das
empresas,significa criar algo que seja lucrativo ou que atenda a uma necessidade estratégica
específica para o empresa.

Geralmente é nesse ponto que me perguntam: “Mas e as organizações sem fins lucrativos? Ou
governos? ” É verdade, organizações sem fins lucrativos e agências governamentais não deveriam
se concentrar em obter lucro. Isso não significa que eles não tenham um objetivo. Talvez seja
educar mais crianças ou distribuir mais medicamentos.Suas necessidades são definidas pela
missão da organização.

Produtos com fins lucrativos, por outro lado, têm pelo menos uma necessidade muito específica -
receber mais dinheiro do que gastam.

Esta seção o ajudará a determinar sua necessidade de negócios, o que criará a base para
construir um produto melhor.
CAPÍTULO 1

Definindo uma necessidade de negócios

melhor
Exercício: Criação uma meta mensurável e alcançável
Quantificando a necessidade do negócio
Exercício: Definindo Seu Funil de Ciclo de
Vida do UsuárioA matemática do ciclo de
vida do usuário
Os perigos de começar pela necessidade do
negócioConselhos de especialistas de
Christina Wodtke

Existem muitos métodos diferentes para definir suas necessidades de negócios, mas há apenas
um objetivo. Vocêsprecisa entender o principal aspecto da sua empresa que você deve melhorar
agora.

Às vezes, você não precisa se esforçar para determinar suas necessidades de negócios.Eles são
enviados para você do alto. O CEO afirma que neste trimestre a empresa focará em um tipo
específico de receita ou na redução de custos. O vice-presidente sênior do departamento diz
que você precisa atingir uma meta de receita anual. Seu chefe lhe dá um conjunto de metas
para sua equipe.

Nesses casos, sua tarefa é descobrir como você, trabalhando em seu produto específico ou em
sua unidade de negócios específica, pode contribuir com a meta que já foi definida para você.

DeClaro, se você é o CEO ou se a única meta trimestral de sua empresa é “sobreviver até o
próximo trimestre”, seu trabalho é um pouco maior. Você precisa decidir qual será o seu único
ponto de concentração.

Por quê? Porque ter uma meta única e alcançável simplificará seu processo de tomada de decisão.
Mais emisso mais tarde.

Para determinar essa meta, vamos executarum exercício. Você encontrará muitos exercícios
neste livro. Você deve tentar executar todos eles. Mais do que isso, você deve executar a
maioria deles com sua equipe.

Em primeiro lugar, quero dizer uma palavra importante sobre as equipes. Quando descrevo
equipes, uso títulos como gerente de produto, designer, pesquisador e engenheiro. Esses podem
ou não ser membros de sua equipe. Talvez você tenhaum product owner ou um gerente de
projeto ou um scrum master ou um diretor de criação ou um cientista principal ou um
maquinista. Isso é ótimo. Incluí-los.

As pessoas que deveriam fazer esses exercícios com você são as pessoas com quem você trabalha
todos os dias
paraconstruir um produto. São pessoas que estão ativamente envolvidas na tomada de
decisões sobre quem é seu usuário e como o produto deve funcionar para esse usuário.

Para alguns exercícios, você vai trazer partes interessadas externas que não trabalham no
produto todos os dias, mas que têmentrada importante. Podem ser pessoas do departamento
jurídico ou financeiro. Sua empresa pode nem ter esses departamentos. Novamente, use seu
julgamento.

Também presumo que você, a pessoa que está lendo este livro, é alguém que está tomando muitas
decisões sobre como o produto funcionará e como a equipe trabalhará em conjunto. Você pode
ser um produtogerente, designer, empresário, chefe de uma equipe de inovação ou dezenas de
outras coisas.

Os títulos não são importantes. O importante é ter certeza de que as pessoasque estão
tomando decisões sobre o produto, têm todas as informações de que precisam para criar o
melhor produto possível.
 EXERCÍCIO

Criação de uma meta mensurável e alcançável

Se você está determinandouma meta de negócio para sua empresa, todo o seu produto ou
apenas para sua própria equipe, é importante que todos concordem qual é a meta. Este é um
exercício que gosto de fazer com novas equipes para descobrir o que as pessoas acham que
deveriam estar fazendo.

EXECUTE O EXERCÍCIO: CRIAÇÃO DE

META HORA DE CORRER

30 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas, cientistas de dados (quando disponível)

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Determine uma meta mensurável e alcançável para sua equipe se concentrar.

Reúna sua equipe e peça que respondam qualquer uma das perguntas a seguir que seja mais
apropriado para sua equipe.

Se você atualmente não tem metas definidas por alguém de alto escalão na empresa, peça-lhes
que terminem esta frase:

Se eu pudesse acenar uma varinha mágica, nossa empresa / produto teria mais / menos .

Se você tiver uma meta ou métrica abrangente que foi atribuída por alguém mais, como um
trimestre meta de receita ou crescimento, peça que terminem esta frase:

A fim de atingir o objetivo da nossa empresa, nossa equipe / produto deve ter mais / menos .

Tenha todo mundo no seu equipe, independentemente, leva três minutos para escrever suas
respostas em notas adesivas - um conjunto de respostas por nota (ver Figura 1.1)
FIGURA 1.1
Escreva cada conjunto de respostas em sua própria nota adesiva.

Em seguida, peça a todos em sua equipe que leiam seus vários adesivos em voz alta e os cole na
parede. Tentarpara agrupar os relacionados.

PRO TIP
Se alguem escreveu “Produto / mais / recursos”, demita essa pessoa imediatamente.

Algumas respostas prováveis a este exercício serão:

• Empresa / Mais / Dinheiro!

• Produto / Mais / Usuários
• Equipe / Menos / Bugs
• Empresa / Menos / Chamadas de Suporte
Se obtiver respostas como essa, você fará o exercício novamente.

Não me entenda mal. Estas são respostas razoáveis. Eles são exatamente o que eu espero quando
executo o exercício pela primeira vez. O problema é que eles sãonão facilmente endereçável. Você
quer mais dinheiro!Claro, junte-se ao clube. Não é terrivelmente exclusivo.

Então repita. Mas desta vez, você vai empurrar as pessoaspara ser mais específico. Você quer
que eles investiguem um pouco mais profundamente o que esses objetivos significam.

A empresa precisa de mais dinheiro. O que você está fazendo para conseguir o dinheiro?
Levantando isso de investidores? Obtendo de clientes em troca de produtos? Gerando receita
recorrente na forma de umsegunda venda para clientes existentes? Convertendo avaliações
gratuitas em assinaturas?

Seu produto precisa de mais usuários. De que tipo de usuários você precisa? Usuários avançados?
Novos usuários? Retida
Comercial? Usuários engajados? Usuários pagantes? Usuários móveis?

Você pode querer executar o exercício algumas vezes, fazendo com que as pessoas se concentrem
em obter mais e mais específico de cada vez.

Continue executando e pressionando por mais respostas específicas até começar a obter
respostas que podem ser traduzidas em coisas como:

• O produto precisa de um aumento significativo em conversão de campanhas publicitárias pagas.

• O produto precisa de mais clientes que realizem pelo menos duas ações com o produto em uma
diária base.
• A empresa precisa de uma redução no número de tíquetes de suporte preenchidos em um
recurso específico (sem aumento no número de tíquetes de suporte preenchidos para
recursos relacionados).
• A empresa precisa ser capaz de enviar mercadorias aos clientes dentro de cinco dias.
O que você acabou de fazer é começar a identificar um mensurável e alcançável necessidade de
negócios para o seu equipe.

Esta é a primeira etapa do processo. Muitas vezes, as empresas deixam de dar o primeiro passo e
vão direto para coisas como “adicionar recursos” ou “redesenhar o produto”. O problema de pular a
etapa um é que você não terá como medir o sucesso ou o fracasso de seu trabalho futuro. Você não
pode saberse você teve sucesso, se você não sabe o que significa sucesso.

Mas é não o suficiente apenas para escolher um objetivo. É por isso que pedi que sua equipe
analisasse as necessidades específicas. A necessidade de negócios que você seleciona precisa
ser mensurável e alcançável para ser útil na determinação do sucesso.

Por que mensurável?

Existem livros inteiros escritos sobre a maneira certa de coletar análises e métricas, e isso não é
vai ser um deles, embora você encontre uma visão geral de informações de métricas úteis em
Capítulo 11, “Meça melhor”. Quer você esteja medindo com ferramentas disponíveis no
mercado, como o Google Analytics, ou tenha criado seu próprio sistema para rastrear as
métricas de seu interesse, ou tenha uma equipe inteira de cientistas de dados à sua disposição,
você precisa ter alguns maneira de avaliar seu progresso de forma objetiva.

Mais do que isso, você deve ser capaz de medir se sua mudança específica criou a melhoria ou
não. Em outras palavras, não basta apenas saber que a receita da empresa melhorou. Você
também precisa ter fortes evidências de que as coisas que você fez fizeram com que essa
mudança acontecesse.

Por exemplo, se eu for dono de uma empresa que fabrica pijamas felpudos de futebol, posso
prever que minhas vendasaumentar drasticamente de novembro a dezembro. Não posso,
entretanto, levar o crédito por esse aumento, já que até eu hesito em receber o crédito pelo
Natal. No entanto, se eu criar uma campanha de marketing especial
que eu libero para uma certa porcentagem de usuários aleatórios, e esses usuários gastam mais do
que outros que não vi a campanha de marketing especial, então posso medir o impacto exato do
meu marketing campanha de vendas.

A menos que avaliemos o efeito que nossas mudanças têm em nosso produto ou empresa, nunca
poderemos realmente sabemos que o que estamos fazendo é tornar as coisas melhores.

Por que alcançável?

Você pode medir se sua empresa, em geral, ganha mais dinheiro. Na verdade, os bônus de muitas
pessoas dependem do fato de a empresa como um todo atingir uma meta. Mas a menos que você
trabalhe muitopequena startup com apenas um produto, a chance de que uma única equipe pode
mover a agulha na empresa a receita é incrivelmente pequena.

Isso não significa que seus esforços não sejam importantes! Acontece que mesmo as melhores
decisões de produto podem serDeslocamentopor uma má decisão em outro departamento.
Abordaremos como minimizar o perigo disso um pouco mais tarde, mas o importante a
lembrar é que estamos escolhendo alvos que podemos não apenas medir, mas também que
podemos razoavelmente esperar que nossas equipes atinjam.

Se sua equipe trabalha com recursos exclusivamente para usuários avançados, provavelmente é
uma meta ruim aumentar o número de conversões de novos usuários. Selecione algo que se
relaciona diretamente com o trabalho que sua equipe faz diariamente.

A menos que uma necessidade seja alcançada por sua equipe, você está se preparando para o
fracasso e a decepção abordando algo que está fora de seu controle.

Quantsatisfazendo a necessidade do negócio

Agora que você conhece seu negócio mensurável e realizável precisar, você vai determinar como
alterá-lo.

Para fazer isso, você precisa entender os estágios por meio dos quaisum visitante de seu
produto vai enquanto se transforma em um usuário sério, duradouro e retido. Ou melhor,
você precisa entender os estágios pelos quais gostaria que o usuário passasse. Este é o
caminho ideal que uma pessoa poderia seguir de um cliente em potencial a um fã obstinado de
longa data.

PRO TIP
Se você teve dificuldade em escolher uma meta de negócios no exercício anterior, criar um
funil de ciclo de vida do usuário pode tornar as coisas mais claras, mostrando onde os
usuários estão abandonando seu produtos. Isso pode ajudá-lo a identificar algumas das
maiores oportunidades de melhoria.
Para visualizar esse processo, você precisa fazer um Funil de Ciclo de Vida do Usuário. Aqui
está um exemplo na Figura1.2.
O funil de ciclo de vida do usuário do seu produto não será exatamente assim. Veremos como
você cria o seu em apenas um minuto. Mas eu quero que você imagine o processo e a pessoa
que passaria por ele.

Existe uma pessoa no mundo que se beneficiaria com o uso do seu produto. Esta pessoa é um
usuário potencial. O que você precisa fazer para pegar um usuário em potencial e transformá-lo em
um retido,cliente gerador de receitas que é um grande fã do seu produto?

Bem, primeiro, eles precisam conhecer o seu produto. Em seguida, eles precisam entender o
suficiente sobre isso para saber que pode resolver um problema para eles e decidir que é algo
que querem tentar. Eles podem experimentar ou se envolver de alguma forma e perceber que
é para eles. Eles podem então se converter em um usuário real, fornecendo-lhe algumas
informações sobre eles mesmos. Eles podem até gerar alguma receita pagando a você. Isso
seria legal. E, finalmente, se você tiver sorte ou se for muito bom no que faz, eles podem voltar
ano após ano para que seu produto se torne parte da vida deles.

FIGURA 1.2
Veja o funil de ciclo de vida do usuário.
O que é ótimo em ter um funil de ciclo de vida do usuário para seu próprio produto é que ele pode
ajudá-lo a rastrear onde as pessoas estão saindo desse caminho. Você faz isso adicionando as
métricas reais para o seu produto em cadaestágio do funil (ver Figura 1.3)

Neste exemplo, 1.000 pessoas estão tomando conhecimento do produto, talvez vendo um
anúncio ou compartilhando com um amigo ou através de algum outro canal. Mas apenas 5%
dessas pessoas passam desse estágio. Então, das pessoas que aprendem um pouco sobre o
produto, o produto está perdendo outros 20%.E assim por diante, perdendo mais pessoas a
cada etapa.

FIGURA 1.3
As pessoas saem do funil de ciclo de vida do usuário a cada etapa.

Ao final, esse produto tem nove clientes reais retidos. Agora, com certeza esses serão
seusmelhores clientes de todos os tempos, mas você ainda está pagando para fazer sua
mensagem chegar a 1.000 pessoas e terminando com apenas nove delas, então, a menos que
esteja vendendo algo muito caro, você vai deseja aumentar o número de pessoas que
conseguem passar pelo funil.
Alguns de vocês que estão prestando atenção provavelmente estão dizendo para si mesmo: "Mas
eu tenho diferentes tipos de
Comercial! E eles interagem com meu produto de maneira muito diferente. ” É um excelente
ponto, e estou feliz por vocêtrouxe à tona.
Se você tiver mais de um tipo de usuário, seu produto terá mais de um Funil de Ciclo de Vida
do Usuário. Discutiremos como determinar exatamente quem são seus usuários em capítulos
posteriores, mas muitos de vocês terão produtos que têm, por exemplo, um cliente que
compra o produto e os usuários que o utilizam. Essas podem não ser a mesma pessoa.

Os produtos corporativos quase sempre têm esse problema - os clientes são CIOs ou VPs da
empresa que escrevemverifica enquanto os usuários podem ser colaboradores ou gerentes
individuais. Os mercados têm compradores e vendedores, cada um dos quais interage com o
produto de maneira muito diferente e tem um funil de ciclo de vida do usuário diferente.

Quando você cria uma conta do Facebook para ficar em contato com seus amigos, você tem um
usuário diferente Funil de ciclo de vida do que você faria se fosse uma empresa que usa o
Facebook para veicular anúncios. Eventualmente, você desejará identificar todos os diferentes
tipos de usuários de seu produto e criar um ciclo de vida do usuário mensurávelFunis para cada
um deles. Isso pode vir mais tarde.

O motivo pelo qual você precisa criar em pelo menos um deles é entender onde seu maior negócio
problemas existem. Veja, eu chamo esse modelo de Funil de Ciclo de Vida do Usuário, mas na
realidade é mais uma peneira. Com funis,tudo que você despeja na parte superior sai pela parte
inferior. É isso que os funis fazem. É o trabalho deles. Este é um funil terrível. Seu trabalho é
visualizar seu funil para torná-lo menos semelhante a uma peneira.
 EXERCÍCIO

Definindo o funil de ciclo de vida do usuário

Cada produto tem um funil de ciclo de vida do usuário, esteja ele sendo medido ou não. Existem
estágios pelos quais as pessoas precisam passar. Você só precisa entender o que são para que
possa medi-losefetivamente.

EXECUTE O EXERCÍCIO: FUNIL DO CICLO DE

VIDA DO USUÁRIO HORA DE CORRER

1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, papel, quadro branco, lista de perguntas

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Compreender os estágios de um usuário encontros ao passar de visitante a cliente vitalício.

Este é um exercício curto, e executá-lo com todos da equipe - designers, gerentes de produto,
engenheiros, profissionais de marketing, finanças, qualquer parte interessada - pode ajudá-lo a
garantir que todos entende onde seu produto está perdendo usuários.

Diga à sua equipe para qual usuário eles criarão o funil de ciclo de vida do usuário. Se precisar
de ajuda para escolher, há mais informações sobre como entender quem são seus usuários nos
próximos capítulos. Por enquanto, você precisa escolher um único usuário para que todos
possam trabalhar. Talvez seja um usuário final. Talvez seja o comprador. Se você tiver um
aplicativo móvel simples que realmente só tem um tipo de usuário, será fácil. Se você trabalha
em algum lugar como o Salesforce, você tem uma escolha a fazer.

Dar a todos uma pilha de post-its e algo para escrever. Você fará várias perguntas a cada
pessoa e mostrará alguns exemplos de respostas para um produto que não é o seu. Ao fazer
uma pergunta, você dará a eles três minutos para escreverem o máximo de respostas possível.
Cada resposta deve ir em sua própria nota adesiva.

Cada nota adesiva deve ser rotulada no canto inferior direito com o número da pergunta que ela
responde (Vejo Figura 1.4)
FIGURA 1.4
Identifique as respostas com o número de pergunta apropriado.

Os participantes não devem falar uns com os outros durante o tempo de escrita. A
conversa vem depois.

PASSO 1: Faça as perguntas

Você notará que todas as perguntas estão no tempo futuro. Isso não significa que você será
aprovado neste exercício se já tiver um produto. Você pode facilmente fazer este exercício com
um produto real commilhões de usuários. Basta mudar o texto para o presente: "Como vai?" Em
vez de "Como vaivocês."

Se você está planejando lançar um grande novo recurso ou uma nova versão de seu produto,
você também pode executar este exercício em recursos individuais, em vez de em produtos
inteiros.

QUESTÃO 1: Como você fará com que as pessoas ouçam sobre seu produto ou serviço?
Essa primeira pergunta é algo com que muitas pessoas lutam, mas não deveriam. O que você
éperguntar aqui é: "Onde as pessoas que usam meu produto passam mais tempo no momento de
suas vidas quando eles podem estar interessados em aprender sobre um novo produto como
este? ”

As empresas tendem a adotar coisas fáceis como anunciar no Google ou no Facebook, mas vale a
pena pensar um pouco nisso, já que diferentes tipos de produtos são recomendados ou
descobertos em muitos lugares diferentes.

O Facebook pode ser um ótimo lugar para anunciar certos produtos, mas está certo para você se
você está vendendo um novo implante médico para cirurgiões? Ou se você évendendo um
produto de software como serviço para diretores de marketing? Provavelmente não.

As respostas típicas para esta pergunta podem ser:

• Blogs ou fóruns específicos onde as pessoas falam sobre os problemas que seu produto resolve
• Espaços físicos como academias ou consultórios médicos
 • Conferências onde os profissionais do seu espaço se reúnem
• Facebook
• Publicações especializadas para pessoas em uma indústria particular

QUESTÃO 2: Como você ajudará as pessoas a aprender o suficiente sobre seu produto e serviço
para saber se desejam comprá-lo ou usá-lo?
Quando você pensa sobre esta questão, você está realmente se perguntando o quão difícil é sua
proposta de valor para entender. Alguns produtos são mais difíceis de obter do que outros.

Se você não está fazendo pasta de dente, videogame ou algo em uma categoria bastante clara,
pode ser necessário um tipo diferente de mensagem e divulgação para que as pessoas entendam
o que você está vendendo. Se você está resolvendo um problema que as pessoas não sabiam que
tinham, você terá que fazer maiseducação do que se você está resolvendo um problema bem
compreendido.

As respostas típicas para esta pergunta podem ser:

• Um explicador vídeo
• Uma página de destino
• Um webinar gratuito ou série de webinars de um especialista
• Uma postagem de blog de um blogueiro proeminente explicando como eles usam o produto
• Um curso online
• Uma demonstração de vendas presencial

QUESTÃO 3: Qual é o momento “aha” no primeiro uso do produto por alguém?

Felizmente, há um momento para cada pessoa em que começa a usar o seu produto e alcança algo
valioso. Este é o momento em que realizam tudo o que se propõem a realizar.

Em um videogame, pode ser a conclusão da primeira missão. Para um produto que ajuda as
pessoas a enviar campanhas de marketing por e-mail, pode ser a primeira vez que um usuário
envia com sucesso um e-mail para sua lista. Se você temum serviço de entrega de refeições,
pode ser a primeira refeição deliciosa do cliente.

Muitas vezes você pode encontrar aquele momento “aha” observando novos usuários
interagirem com um produto. É aquele momento em que seus olhos se iluminam, e eles sorriem
e entendem exatamente como este produto podebeneficiá-los.

Não existe um "típico" momento em produtos. A única regra é que aconteça na primeira vez
que a pessoa usar o seu produto, se possível, porque vai ser aquele pequeno golpe de emoção
que a faz querer voltar uma segunda vez.
QUESTÃO 4: Como você obterá permissão e capacidade de entrar em contato com os usuários?
A resposta a esta pergunta pode muito bem ser “não vamos”. Isso é bom. Você pode oferecer valor
às pessoas sem entrar em contato com elas mais tarde. Quando entro em um Starbucks e pago um
café em dinheiro, elesnão receba nenhum dado sobre mim, e ainda é uma boa troca para eles.

Obviamente, também há maneiras de eles coletarem meus dados se eu decidir fornecê-los em

troca para algo, como inscrever-se com meu endereço de e-mail para ganhar um café grátis no meu
aniversário.

Independentemente de como você se sentir em relação à privacidade, ao fornecer seus dados

ou reter dados de outra pessoa,entenda que, quando você pede a alguém algo como seu nome
ou endereço de e-mail ou o direito de contatá-lo de alguma forma, você está pedindo algo de
valor para ele e precisa oferecer-lhe algo de valor em troca. Talvez seja o acesso ao seu
produto, mas muitas pessoas não entregam um endereço de e-mail ou um login do Facebook
sem entender o valor que você está dando a eles.

Isso é o que chamo de etapa de conversão. Agora, para aqueles de vocês que trabalham com
comércio eletrônico, estou usando estetermo um pouco diferente do que você está acostumado.
Para a maioria dos produtos de comércio eletrônico, a métrica de conversão é a venda. Você fala
sobre converter um visitante em comprador, mas estou falando sobre isso de uma maneira um
pouco diferente.Uma conversão, neste caso, é algo que acontece quando há alguma troca de
valor
-Poderia ser um visitante criando uma conta ou inscrevendo-se em sua lista de mala direta. É
aquele momento em que decidem aderir de alguma forma ao seu produto.

As respostas típicas para esta pergunta podem ser:

• Peça ao usuário que preencha um perfil para melhores recomendações.

• Solicite um endereço de e-mail em uma página de destino em troca de acesso antecipado a
uma nova versão do produtos.
• Obter o número do celular do usuário e a permissão para enviar uma mensagem de texto
quando o carro chegar.
Uma coisa importante a notar é que você deve sempre incluir o motivo pelo qual a pessoa iria lhe
dar as informações ao definir esta etapa do funil de ciclo de vida do usuário.

PERGUNTA 5: Como você ganhará dinheiro com esse usuário?

Eu não vou mentir. Este é o meu passo favorito, mas sempre fico um pouco surpreso com a
quantidade de membros doas equipes não sabem a resposta em nenhum detalhe. Eles podem
saber o básico, como “vendemos publicidade”, mas não sabem coisas como fazer o número
aumentar ou diminuir ou quais tipos de publicidade pagam melhor. Ou, se eles vendem
produtos e serviços, alguém da equipe não saberá o que há de errado com a margem bruta dos
produtos ou qual é o equilíbrio entre a venda de hardware e a venda de suporte ao cliente
para esse hardware. Isso é pior em startups onde a receita ainda não é o foco. Mesmo que você
não esteja pegando o dinheiro das pessoas hoje, ainda precisa ter um plano de como terá
lucro. E não, a resposta não é "volume".

Em outras palavras, muitas pessoas em sua equipe podem não entender seu modelo de negócios
real, e isso é um problema se eles estão tomando alguma decisão, porque eles farão maus tratos.
Eles farão escolhas que farão com que você perca dinheiro, porque não sabem que estão perdendo
dinheiro para você. E isso não está certo.

Lembre-se, ao responder a esta pergunta, você precisa estar ciente de que diferentes usuários
podem gerar receita de forma diferente, e alguns podem nem mesmo gerá-lo. Se você
administrar uma organização sem fins lucrativos ou um produto governamental, toda a sua
receita pode vir de doadores ou impostos, e seus usuários não teriam uma etapa de receita. Se
você administrar um negócio com publicidade, os visualizadores podem gerar receita
exibindo os anúncios, enquanto os anunciantes geram receita pagando pela exibição dos
anúncios. Sim, é o mesmo dinheiro, mas você deve rastreá-lo nos dois lugares.

Aqui estão algumas respostas típicas a esta pergunta para empresas específicas:

• Visualizando um anúncio: leitores do Buzzfeed

• Fazendo uma compra: Compradores amazon
• Pagando por uma licença de assento: gerentes do Salesforce
• Mudando do plano gratuito para o plano pro: novos usuários do Dropbox

PERGUNTA 6: O que acontecerá nas primeiras semanas para transformar os primeiros

usuários em usuários retidos de longo prazo?
Finalmente, você precisa saber por que as pessoas vão voltar vez após vez. Afinal, as pessoas
podem querer usar seu produto. Eles podem até estar realmente motivados para usá-lo. Mas
se bastasse motivação, todos iríamos à academia cinco noites por semana e eu não teria
esquecido minhas resoluções de ano novo em fevereiro.

Alguma coisaacontecerá na primeira ou duas semanas de uso do produto, o que deve indicar
que alguém está se tornando um usuário de longo prazo. O Facebook teve uma métrica
interessante. Ele descobriu que as pessoas que se conectaram a sete amigos nos primeiros dez
dias de uso provavelmente serão retidas e ainda serão usuários em alguns meses. Quando
novos usuários se conectavam com amigos rapidamente, eles descobriram valor no produto
mais cedo e criaram uma rede que os atrairia de volta semana após semana.

Encontrando esse link foi útil para o Facebook, pois significava que ele poderia se concentrar
em melhorar uma métrica - conectar-se com amigos - útil para a retenção de longo prazo, mas
que também poderia ser medida nas primeiras semanas.

Você tem algo que fará as pessoas voltarem sempre e manterem o seu produtoconvincente.
Muito parecido com a pergunta número 3, não há nada típico aqui. É totalmente dependente
do seu produto e do valor que ele oferece aos usuários.

PASSO 2: Faça o Funil

Agora que todos escreveram suas respostas, você terá um monte de post-its e uma sala cheio de
membros da equipe ligeiramente confusos. A próxima etapa é colocar seu funil empedido.
Eu disse para você fazer as perguntas em uma ordem específica, mas essa pode não ser a ordem
certa para o seu produto particular.

Dê uma olhada nestes dois funis diferentes mostrados em Figura 1.5. Você vê a diferença?

FIGURA 1.5
A ordem das etapas pode variar dependendo do produto ou usuário.

Eles são muito semelhantes, mas representam tipos de produtos e usuários totalmente diferentes.

A primeira pode ser uma empresa de mídia como BuzzFeed, YouTube ou New York Times.

Nesse funil, o usuário pode tomar conhecimento do produto ao ver um artigo ou vídeo
compartilhado nas redes sociais - isso é consciência. A etapa de educação é muito curta -
provavelmente apenas o título ou talvez um comentário feito por um amigo. No segundo, eles
clicam no link para ver o artigo inteiro ouvídeo, eles geram receita criando uma visualização de
anúncio.

Talvez então eles comecem a perceber o valor do produto e cliquem em mais alguns artigos ou
façam um teste, que mostra engajamento. Eles podem voltar e se tornar um usuário recorrente
exatamente da mesma maneira por meses. Eles podem ou não decidir criar uma conta ou baixar
oaplicativo móvel, o que seria uma atividade de conversão, ou eles podem converter dias ou
semanas depois. Na verdade, a conversão neste caso é totalmente opcional.

O segundo produto pode ser uma ferramenta Software as a Service (SaaS) para empresas com
um plano freemium. Por exemplo, imagine algum tipo de ferramenta de gerenciamento de
relacionamento com o cliente que permite usaro produto por um tempo antes de pedir que
você se comprometa.
Nesse caso, o usuário pode ficar sabendo do produto porque ouviu falar dele em um
técnicoconferência ou um novo funcionário fala sobre um sistema que eles usavam em sua
antiga empresa. Você pode precisar
bastanteum pouco de educação em um sistema como este - talvez um webinar ou um estudo
de caso, já que o cliente precisa descobrir se é provável que seja a coisa certa a ser
apresentada a toda a empresa. Como há um teste gratuito, o usuário pode configurar uma
conta - isso é conversão. O usuário então é integrado e começa a inserir seus dados no sistema
para que possam testar as coisas e interagir com o produto. Talvez eles o usem ao longo de
vários dias consecutivos, porque, uma vez que seus dados estejam lá, eles começam a
considerá-los cada vez mais úteis. Finalmente, se for útil o suficiente, o usuário pode
converter para uma empresa, plano pago e começar a gerar receita.

Qual é a aparência do seu funil? Faça com que todos em sua equipe coloquem todas as notas
adesivas na parede na ordem em que aconteceriam com o usuário que você está modelando
(verFigura 1.6) Oas respostas às diferentes perguntas provavelmente se agruparão. Você pode
estar perdendo uma etapa de conversão ou mesmo uma etapa de receita para qualquer
usuário em particular. Sua etapa de educação pode ser bem pequena, se você tiver um
produto muito simples de entender. Todas essas são variações normais.

Depois de colocar todas as notas adesivas em ordem, rotule-as. Se as respostas à pergunta

número 3 foremaparecendo no quinto lugar, então o engajamento acontece em quinto. Não há
ordem certa ou errada aqui.
FIGURA 1.6
Coloque as notas adesivas na ordem em que ocorreriam para alguém usando seu produto.
Por que você fez esse exercício?
Qual foi o propósito de tudo isso? Depois de estabelecer o funil de ciclo de vida do usuário e
certificar-se de que sua equipe o entende, você temuma ferramenta muito poderosa. Lembre-
se desta imagem mostrada emFigura 1.7?

Agora que você sabe o que precisa acontecer em cada etapa do funil, pode começar a reunir
métricas reais do usuário para encontrar os pontos de atrito. O ponto de atrito é qualquer coisa
que esteja impedindo os usuários depassando de uma etapa para a próxima. No exemplo,
apenas 5% das pessoas que tomam conhecimento do produto estão dando o próximo passo.
Isso pode significar muitas coisas. Mas, especificamente, pode significar que você precisa
olhar para o marketing e as mensagens para este produto, porque não parece muito atraente,
ou pode ser que a ideia em si simplesmente não seja tão interessante para as pessoas.
Significa que você está pagando para mostrar um anúncio ou uma mensagem para 1.000
pessoas e apenas 50 delas estão respondendo com algum interesse. Por quê? O anúncio está
mal direcionado? Está mal formulado? Eu não faço ideia. Mas quem está no comando deste
produto provavelmente deve descobrir isso.
FIGURA 1.7
Adicione suas métricas de produto para detectar pontos de atrito.

Se você está se perguntando como reunir as métricas para seu funil, há mais informações
sobre isso em Capítulo 11.

O outro motivo pelo qual você deve estabelecer seu funil de ciclo de vida do usuário é porque ele
permitirá que você crie seu algoritmo de ciclo de vida do usuário, o que faremos no próximo
exercício.

O user Lifecycle Math

Agora que você criou o funil para seu produto, vamos falar sobre matemática. Eu mencionei
láseria matemática neste livro? Não se preocupe. Não é muito. Mas a matemática que fiz é
realmente útil para entender suas necessidades de negócios.

Comovocê acabou de ver, as pessoas saem do funil de ciclo de vida do usuário a cada etapa.
Quase nunca acontece que as pessoas que entram em um funil (peneira) saem pela outra
extremidade, e custa dinheiro despejar as pessoas no funil.

Dependendo de quanto custa para colocar alguém no funil, você terá que criar um sistema que
leve pessoas suficientes para o funil para pagar por esse custo de aquisição (além de um monte
de outros custos que não somos vamos abordar aqui, porque eles estão fora do escopo deste
livro).

Por exemplo, se custa US $ 1 para colocar alguém em um funil, e você prevê que a vida útil média
o valor (LTV) de um cliente retido é de $ 20, o que significa que para cada 20 pessoas que
entram no funil, pelo menos 1 tem que percorrer todo o caminho até o final apenas para
equilibrar a aquisição. Essa é a foto mostrada emFigura 1.8.

Agora, seu trabalho é fazer com que o valor em dólares no final do funil seja igual ou superior
ao valor em dólares no início do funil. Para fazer isso, você terá que reduzir o preço inicial (o
custo de aquisição) ou tapar alguns dos buracos em seu funil para que mais pessoas possam
passar. Os próximos capítulos tratam de como tapar os buracos, mas a primeira etapa requer
a compreensão de onde seus maiores ganhos podem ser obtidos.

Você precisa entender a matemática do funil de seu produto. No começo deo funil, você coloca
o custo de aquisição esperado e, no final, coloca o LTV real de um usuário retido médio
multiplicado pela porcentagem de uma pessoa restante no final do funil.

Quando o valor em dólares na parte inferior é maior do que o valor na parte superior, você está
ganhando mais do que você está gastando para adquirir usuários.

Leitores experientes e economistas estão furiosos há algum tempo, já que só falei sobre o custo de
aquisição, e não sobre todos os outros custos associados, como os salários e almoços grátis e
massagens que sua equipe continua exigindo.
FIGURA 1.8
Novos usuários não são gratuitos.

Isso é verdade. Se você incluir esses custos na parte superior do funil, depende do estágio do seu
produto. Empresas mais maduras com melhor rastreamento devem ter detalhamento dos
custos associados à produção dos produtos. As empresas que fabricam produtos físicos
precisam incluir o custo decustos de mercadorias, frete e fabricação (ou pelo menos os custos
previstos em escala) em seus algoritmos, juntamente com muitos outros valores específicos.
Empresas de capital de risco focadas no crescimento provavelmente nãoolhe muito além dos
custos de aquisição, pelo menos no início.

PRO TIP
Eventualmente, você obviamente terá que incluir todos os seus custos no topo do funil se quiser
 se tornar lucrativo, mas você ficaria surpreso em como poucas empresas conseguem fazer
mais por usuário do que eles gastam para trazê-los. Estou me concentrando na primeira
etapa desta jornada, mas se você tiver uma divisão mais específica de seus custos, inclua-os
com certeza.
Eu sei, algumas dessas coisas são difíceis. É difícil porque há uma quantidade enorme de
informaçõesque você precisa coletar, geralmente de muitas fontes diferentes. Você precisa
entender a receita média por usuário e por quanto tempo as pessoas tendem a permanecer como
usuários, a fim de calcular o LTV. Você também precisacompreender os custos dos diferentes
canais de aquisição. E, se você ainda não tem receita,você precisa entender como estimar esses
números no futuro.

Deve ser difícil. Compreender os fundamentos de como seu produto atrai usuários e ganha
dinheiro (ou é projetado para fazer essas coisas) é complicado. Mas é fundamental para sua
capacidade de funcionar, porque permite que você escolha melhores métricas e tome melhores
decisões.

Principalmente, porém, isso é importante porque nos diz no que trabalhar e quando parar.
Lembrarcomo a etapa final do processo é aprender e iterar? Recebo muitas pessoas que
realizam vários experimentos - que abordaremos mais tarde neste livro - e muitas vezes
perguntam como saberão quando o experimento é válido. Como eles sabem que é hora de
parar de iterar em algo e começar a trabalhar em outra?

É uma ótima pergunta e muito fácil de responder quando você entende a matemática. Seu
objetivo éotimize seu funil para tornar a entrada mais baixa do que a saída. No mínimo, você
precisa fazer com queequilíbrio, ou você nunca vai chegar ao ponto de equilíbrio, muito menos
à lucratividade.

Se você olhar para o seu funil e estiver perdendo um grande número de pessoas em uma etapa
específica, isso éprovavelmente um ótimo lugar para começar a experimentar e fazer
alterações. Você vai querer continuar até ter tapado alguns dos buracos nessa parte do funil
ou até chegar a um ponto de diminuição de retornos. Em seguida, você desejará passar para a
próxima etapa mais importante em seu funil até que seu algoritmo esteja equilibrado.

O Draiva de começar pela necessidade do negócio

Adoro funis e algoritmos, e você também deveria. Construindo um produto sem um
fundamento entender a necessidade do negócio por trás disso é como dirigir um carro com os
olhos vendados.

Infelizmente, existem alguns problemas muito comuns que podem ser causados quando
começamos com a necessidade do negócio, e eu sei que existem alguns designers por aí que
gritaram, “mas e os usuários ????” por várias páginas. Como acabamos de passar a maior parte do
capítulo falando sobre como é importante começar com a necessidade do negócio, quero abordar
alguns dos problemas com issoestratégia também.

Não se preocupe. Só porque estamos começando com a necessidade do negócio, não significa que
estamos terminandolá.
Começamos identificando o que o negócio precisa para ter sucesso, porque se o negócio não for
bem-sucedido, isso acabará estragando as coisas para todos. O pool morto de inicialização está
cheio de empresas que tiveram experiências de usuário maravilhosas, mas não conseguiram
ganhar dinheiro suficiente para sobreviver.

Mas identificar uma empresa necessidade não significa que ignoramos as necessidades do
usuário. Na verdade, os próximos capítulos tratam de identificar a necessidade do usuário.
Lembre-se de que fazemos produtos melhores quando encontramos maneiras de melhorar as
coisas para nossos negócios, melhorando as coisas para nossos clientes. É maravilhoso deixar
nossos clientes felizes, mas eles devem ficar felizes em pagar por produtos excelentes.

Quando você identifica um ponto de atrito em seu funil, seu próximo passo é entender por que
os usuários estão se desentendendo e encontrar uma maneira de melhorar as coisas para eles
nessa etapa. Você usa o funil para identificar a necessidade do negócio, mas não é o fim da
história. Na verdade, é apenas o fim deCapítulo 1.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Christina Wodtke

Christina Wodtke é autora, palestrante, professor e especialista em produto. Ela foi gerente
geral, executiva de design e CEO de startups. Ela passa muito tempo ensinando negócios para
designers no California College of the Arts, design thinking para empreendedores em
workshops públicos e na Stanford Continuing Studies e OKRs para todos que precisam de uma
maneira melhor de medir o desempenho de sua equipe.

Seu livro, Radical Focus, Alcançando suas metas mais importantes com objetivos e resultados-
chave, é um livro de negóciosna forma de uma fábula sobre uma startup em dificuldades. É
também uma leitura muito divertida e rápida. Ele apresenta aos leitores uma técnica chamada
OKRs para definir metas de negócios de uma forma que seja mensurável e acionável.

“OKR” é a abreviatura de objetivos e resultados-chave. É um sistema inventado na Intel para

definir e gerenciar metas que tem sido usado em empresas como Google, LinkedIn e Twitter.
Infelizmente, como acontece com qualquer estrutura aparentemente simples, os OKRs
costumam ser mal usados. Christina compartilhou algumas dicas e um exercício para ajudá-lo
a aprender a usá-los melhor.

Christina explicou que as empresas não conseguem atingir seus objetivos por cinco motivos:

• Eles não priorizaram os objetivos.

• Eles não comunicaram os objetivos de forma obsessiva e abrangente.
• Eles não têm um plano para alcançar a meta.
• Eles não têm tempo para o que importa.
• Eles desistem, em vez de iterar.
Os OKRs fornecem às empresas uma estrutura para escolher e priorizar seus objetivos,
comunicando-os em uma forma que torna as coisas concretas para cada membro da equipe,
criando um plano para cada indivíduo e fornecendo uma maneira de medir efetivamente o
progresso real. Não é fácil, mas também não é alcançar seus objetivos sem nenhum plano e
nenhuma forma de medir o seu desempenho.
 EXERCÍCIO

Definir OKRs da equipe

Embora a maioria das empresas que usam OKRs os defina nos níveis mais altos e depois os
espalhe pelo restante da organização, Christina recomenda fortemente que toda a empresa não
use OKRs de uma vez. Em vez disso, você deve começar com um esforço experimental de um
independenteequipe.

EXECUTE O EXERCÍCIO: EQUIPE

OKRS HORA DE CORRER

2 horas

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros,

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Defina um objetivo apropriado para sua equipe de produto e identifique os principais resultados que você precisa alcançar e
medir.

“Tentar implementar OKRs para a empresa, equipe e indivíduos é muito complicado da primeira
vez”, alertou Christina. “Tente definir OKRs para um único grande projetoinicialmente. Faça uma
versão pequena e se acostume a como configurá-los. Defina um OKR - isso é o que você
finalmente consertará. Depois de se tornar bom em OKRs, você pode evangelizar o sucesso
deles e implementá-los de forma mais ampla. ”

PASSO 1: Defina o objetivo

Primeiro, você vai definir seu objetivo. Um objetivo nunca é um recurso, embora seja assim que as
pessoas pensam sobre ele com muita frequência. “As pessoas são baseadas em soluções”, explicou
Christina. “Eles dirão 'queremos lançar um novo portal de vendas'. Por que isso é importante? ” Ela
sugeriu continuar a perguntar por queaté que você entenda o objetivo real de qualquer recurso.

Por exemplo:

Queremos lançar um novo portal de vendas.

Por quê?
Queremos oferecer suporte a uma equipe de vendas maior em vários países.
Por quê?
Queremos ampliar nossa participação de mercado na China.
Esse último está começando a soar comoum objetivo. Depois de ter uma meta clara e
mensurável - para
Por exemplo, estenda a participação de mercado na China - você pode começar a imaginar como
faria isso e como o mediria. Você precisa continuar perguntando por que até encontrar aquele
objetivo claro que oferece um benefício tangível para a empresa.

E aqui está uma reviravolta divertida - você tem que escolher um de cada vez. Isso mesmo.
Uma das coisas que tornam os OKRs eficazes é que eles mantêm a equipe focada. Quando você
tenta cumprir muitos objetivos de uma vez, irá falhar em todos eles. “As pessoas não
conseguem ter tantas coisas na cabeça”, disse Christina. “Um OKR de que você se lembre, em
que se concentre e com o qual se comprometa”.

Mesmo quando você se restringe a um OKR, mover um número importante pode demorar mais
do que você pensa, portanto, certifique-se de escolher um foco e um período de tempo longo o
suficiente para fazer uma diferença. Você não muda uma empresa para a China em uma
semana. Dê a si mesmo tempo para conseguir algunscoisas erradas e corrija-as.

PASSO 2: Gerar resultados chave

Assim que tiver o objetivo do seu projeto, você escolherá os principais resultados. Para fazer
isso, você precisará de sua equipe e de alguns post-its. Dê a todos um pacote de post-its e
peça-lhes que escrevam, sem discutir entre si, todas as métricas em que possam pensar para
entender se você tem uma posição no mercado na China - ou qualquer que seja seu objetivo
específico. Você fará com que eles passem cinco minutos fazendo isso.

Faça-os pensar sobre diferentes categorias de métricas. Christina sugeriu tentar escrever
métricasque refletem receita, aquisição de mercado e retenção.

Por exemplo:

• Aquisição: “Conquiste cinco novos clientes pagantes na China no primeiro trimestre.”

• Receita: “Crie $ 5 milhões em novas receitas da China no próximo ano. ”
• Retenção: “Reduza a rotatividade de clientes atuais na China em 50%.”
Obviamente, suas métricas específicas serão muito diferentes, mas você notará que todas elas
são mensuráveis quantitativamente e ajudam especificamente a empresa a entender se ela
está se aproximando de seu objetivo principal de aumentar a participação de mercado na
China.

Você não vai apenas gerar três métricas durante a etapa anterior. Você vai gerarmuitos deles,
espero. Cinco minutos é muito tempo e você deve ter todos os membros da sua equipe
participando. Existe uma razão para isso.

“A única coisa que desejo que todos que trabalharam em minha equipe entendam”, disse
Christina, “é o quesucesso significa para a empresa. Designers. Engenheiros. PMs. Alguns não
entendem como a empresa ganha dinheiro, e é chocante. ” Fazer com que todos gerem ideias
para métricas dá a você algumas dicas sobre se sua equipe entende como você realmente pode
medir se está se aproximando de seus objetivos de negócios mais importantes. “Todo mundo
precisa de uma imagem completa. Eles
precisam saber o contexto em que estão trabalhando. ”

ETAPA 3: Prioritizar
Depois de obter as sugestões de métricas de todos, vocês irão analisá-las juntos, livrar-se deas
duplicatas e comece a dividi-las. Como você os divide depende de você. Você pode agrupá-los
de acordo com a dificuldade de medição, o grau de precisão ou se a equipe sente que são
objetivos ambiciosos. Mas é importante entender todos eles.

SuaO trabalho é escolher três resultados-chave que você acha que pode acompanhar no
próximo trimestre para entender se está progredindo. Você não deve escolher todos da
mesma categoria. Você não quer três métricas de receita. Se você escolher apenas a receita,
funcionários inescrupulosos podem jogar esse número às custas de outras métricas
importantes, como retenção. Escolha métricas que equilibrem as outras, como uma que reflete
a receita, uma que reflete a satisfação do cliente e outra que reflete a aquisição.

Neste ponto, você também deve pensar um pouco sobre o que Christina chamou de "indicadores
de saúde". Essessão as métricas que você não vai deixar ir para o inferno enquanto está se
movendo em direção ao seu objetivo. Em outropalavras, se seu objetivo principal é o crescimento
na China, você não deve deixar sua receita de todas as outras partes domundo sofre como
resultado disso, a menos que seja um sacrifício intencional que você está fazendo a curto
prazo. Se você está tentando aumentar a receita, não deve estragar suas métricas de retenção
de longo prazo para fazer isso. Quais são as suas métricas de saúde depende de você, mas
certifique-se de escolher pelo menos três. Há mais informações sobre como escolher as
métricas certas emCapítulo 11.

PASSO 4: Acompanhe o seu progresso

A etapa final desse processo é aquela que quase todo mundo erra, porque é a mais difícil. Todo
mundo adora definir objetivos e descobrir os principais resultados e métricas de saúde que
estãoindo para rastrear. Essa é a parte divertida.

A parte difícil é ser disciplinado sobre como você está fazendo e ajustar e iterar quando você não
está atingindo seus objetivos. É por isso que você precisa de uma revisão semanal das métricas
para toda a equipe, onde você analisa todos os resultados-chave para ver se eles estão
melhorando e para descobrir o que todos estãofazendo para que isso aconteça.

Na verdade, uma das coisas mais poderosas sobre OKRs é que você eventualmente definirá
objetivos e resultados-chave para cada equipe para certificar-se de que eles estão trabalhando em
direção à meta.

Se quiser saber mais sobre como definir OKRs para sua empresa, equipe ou membros
individuais da equipe, você deve ler o livro de Christina, Radical Focus, Achieving Your Most
Important Goals with Objectives and Key Results.
PARTE II

A segunda peça do quebra-cabeça é desenvolver empatia e compreensão.

Empatia
SobreAo longo de muitos anos ajudando equipes a construir produtos, conheci muitos dos que
poderiam ser educadamente chamados de gerentes de produto “orientados para os negócios”.
Não há nada de errado em ser orientado para os negócios. Afinal, esse modelo começou com a
identificação de uma necessidade do negócio. Preocupo-me em construir produtos que sejam
bons para as empresas.

OO truque é que você não pode apenas se preocupar com os negócios. Você também precisa se
preocupar com os humanos que são os clientes de sua empresa. Mais do que isso, você precisa
entendê-los.

Você não pode alcançar seus próprios objetivos de negócios sem compreender as pessoas que
esses objetivosrepresentar. Esta seção o ajudará a entender seus usuários e suas necessidades
para que você possa construir um produto que seja melhor para eles.
CAPÍTULO 2

Entenda melhor seu usuário

Quem é seu usuário?
Exercício: Personas Provisórias
Exercício: Identificando Padrões de
ProblemasExercício: O Mapa do
Usuário
Os perigos de definir seu usuário
Conselhos de especialistas de Cindy
Alvarez

Depois de saber qual é a sua necessidade de negócios mais urgente, você precisa alterar o seu
produto ou seus usuários para atender a essa necessidade. Este capítulo vai ajudá-lo a
encontrar e focar em um usuário específico para o qual você pode melhorar seu produto a fim
de atingir seus objetivos de negócios.

PRO TIP
Você pode ter muitos tipos diferentes de usuários, ou, se você tem um produto novo, pode ter
Nenhum mesmo. Essas técnicas funcionam em qualquer caso e em qualquer lugar entre eles.

Quem eus Seu usuário?

Freqüentemente, quando pergunto a gerentes de produto ou designers quem é seu usuário,
eles respondem com algo como "mães" ou "vendedores". Eles estão errados.

Deixe-me lhe dar um exemplo. Pense em todas as mães que você conhece. Você pode começar
com o seu próprio, se quiser. Então talvez pensede algumas mães famosas. Angelina Jolie é
famosa e mãe.

Quais são as chances de você construir um recurso que seria absolutamente indispensável para
ambos sua própria mãe e Angelina Jolie? Provavelmente não é ótimo, conforme mostrado
emFigura 2.1.
FIGURA 2.1
Uma seleção muito pequena das mães.

Não é que não existam produtos no mundo que possam ser usados por sua mãe e Angelina Jolie.
O problema é que “mães” é simplesmente um grupo muito grande e diverso para ser
segmentado, especialmente para um novo produto ou recurso. Afinal, a única coisa que todas
as mães têm em comum é o fato de terem, em algum momento da vida, adquirido um filho, o
que significa que encontrar um problema ou objetivo compartilhado por todas as mães é
quase impossível.

Construir para mães é quase o equivalente a construir para todos e tentar encontrar algo que
agrada a todos, normalmente não agrada a ninguém.

Isso é importante, porque a maioria A razão comum que vejo para o fracasso de novos
produtos é um mal-entendido fundamental do comprador. As startups, ansiando por ser o
Facebook, visam um público amplo de “todos”, esquecendo que o Facebook começou como um
produto para estudantes de Harvard, que é um mercado bem específico, se você pensar bem.

As equipes de produto em grandes empresas enfrentam o mesmo problema.Eles visam grandes

mercados porque apenas um grande mercado moverá a agulha o suficiente para justificar o
gasto de todo esse dinheiro na construção de algo novo. Mas mesmo produtos de grandes
empresas que tentam lançar para um público gigante e indiferenciado podem falhar. E sim, eu
sei que você acha que a Apple envia seus produtos novos e perfeitos para todos, mas a) eles
têm as reservas de caixa de um país de médio porte, então podem pagar alguns fracassos
(alguém se lembra do Ping?) Eb) eles enviam seus produtos apenas para todos que você
conhece, e todos que você conhece são um subconjunto menor da humanidade do que você
pensa.

Produtos para um público muito específico com um problema ou objetivo comum têm muito
mais probabilidade de ganhar força no início, porque podem monopolizar totalmente seu
mercado específico. Mesmo um mercado muito pequeno pode ser um ótimo ponto de partida
para um produto se você capturar quase todos nele, e os mercados pequenos nem sempre
permanecem pequenos. Lembre-se de que os alunos de Harvard são um mercado bem pequeno.
Depois de um ano no mercado, o Facebook ainda só permitia a entrada de pessoas com
endereços de e-mail .edu, o que significava que ainda estava focado em alunos (ver Figura 2,2)
Não foi até 2006 que a empresa deixou alguém entrar
13. Isso foi mais mais de dois anos após seu lançamento.

Demora um pouco para chegar a algo que realmente é para praticamente todos, e é útil ficar
focado até você descobrir se você estiver atendendo a uma necessidade real do usuário.

FIGURA 2.2
Thefacebook por volta de 2005.

O ponto de tudo isso é que você tem que aceitar que o perfil de usuário real para a maioria dos
produtos novos é muito, muito mais estreito do que as mães. Ou vendedores. Ou millennials.

Aqui está uma vida real exemplo. Trabalhei com uma empresa que fabricava software
financeiro para pequenas empresas. Queria ajudar outras empresas com zero a dez
funcionários a compreender melhor suas finanças.

O problema era que, quando saíamos para entrevistar seus clientes, ouvíamos coisas muito
diferentes precisa. Alguns clientes precisavam absolutamente de melhores relatórios de custo
de mercadorias vendidas (COGS). Alguns queriam desesperadamente a capacidade de dividir
os depósitos bancários. Alguns precisavam de integração com o eBay. Continuou e continuou.
Depois de conversar com cerca de uma dúzia de pessoas, não vimos nenhum padrão em todo
o grupo. Qualquer recurso adicionado teria sido útil para, no máximo, um terço dos usuários
que entrevistamos. Isso tornava muito difícil priorizar novos recursos.
O que vimos, no entanto, foram padrões dentro de certos grupos. Os consultores precisavam de
recursos diferentes dos vendedores do eBay, mas os consultores geralmente precisavam dos
mesmos recursos que outros consultores. Uma vez que determinamos o maissegmentos
específicos de usuários diferentes, padrões começaram a surgir. Desde que nósNão conseguíamos
construir algo para todos, a próxima coisa que precisávamos fazer era escolher um dos grupos
comuns e enfocar.

Após uma série de conversas com usuários, vimos os padrões mais fortes entre um grupo muito
específico de usuários - vendedores do eBay que compravam e revendiam itens e não tinham
funcionários. Ao nos concentrarmos nas necessidades desse mercado específico, descobrimos que é
muito mais fácil tomar boas decisões sobre o produto, porquepoderíamos prever quais recursos
atrairiam nossos usuários restritos.

Cada novo recurso que adicionamos tinha muito mais probabilidade de deixar a maioria desse
grupo de usuários feliz e cresceracabou melhor por causa disso. O produto se tornou mais
popular entre um grupo muito grande de pessoas com um problema muito específico. Não era
tão popular entre os outros grupos, mas geralmente é melhor que seu produto seja fabuloso
para um grupo de pessoas do que medíocre para muitas pessoas, especialmente quando você
está tentando crescer rapidamente.

A fim de prever com precisão quem usará seu produto e quais recursos eles pagarão, você precisa
identificar as características compartilhadas por um grupo de pessoas que os atraem para o que
você estávendendo. Geralmente é um determinado comportamento ou um problema desse
grupo de pessoas. Nunca é algo tão comum como “ter filhos” ou “dirigir um carro”.

Digamos que você tenha um produto que considere útil para contadores. Tente responder ao
seguintequestões:

• Onde esses contadores trabalham? Eles trabalham para uma grande empresa? Para eles
mesmos?
• Eles têm muitos clientes diferentes ou apenas alguns?
• As pessoas para quem prestam contas têm um tipo específico de negócio ou são
indivíduos?
• Eles se concentram principalmente em ajudar as pessoas a pagar impostos ou evitá-los?
• Todos eles estão lutando com um problema específico ou falhando em alcançar um objetivo
específico?
• Há algo que os está demorando muito mais ou custando muito mais dinheiro do que isso
deve?
Em outras palavras, quais são os padrões comuns que tornam essa pessoa singularmente
propensa a comprar seu produtos?
 EXERCÍCIO

Personas Provisórias
Para fazer isso sozinho, você vai imaginar seu usuário ideal.

EXECUTE O EXERCÍCIO: PESSOAS PROVISÓRIAS

HORA DE CORRER
1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, papel

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Crie uma visão teórica do usuário ideal do seu produto.

Esta é a pessoa que, se você os conhecesse na rua e falasse sobre seu produto, com certeza
compraria. Como mencionei antes, não é "mães". Não existe um único produto no mundo que
toda mãe esteja desesperada para comprar. Todos os seus usuários podem ser mães, mas nem
todas as mães são necessariamente seus usuários. Leia isso novamente. Faz sentido.

Sevocê já tem um produto com usuários reais, isso é ótimo. Para este exercício, tente
descrever quem você acha que está realmente comprando seu produto. Se você tiver alguma
pesquisa recente, sinta-se à vontade para consultá-la para este processo, mas não se preocupe
em obtê-la perfeita imediatamente. Eles são apenas provisórios. Você vai validar se está certo
mais tarde. Trata-se de fazer com que todos na equipe compartilhem uma única visão do
usuário.

Se você tem um produto existente em vez de um novo, pode já ter diferentes tipos depessoas
que usam seu produto por diversos motivos. Isso acontece naturalmente com produtos que já
existem há algum tempo.
PRO TIP
Uma das razões pelas quais não há problema em hiperfocar em um grupo específico de
pessoas ao desenvolver um novo produto ou recurso é que você não vai ficar com esse grupo
de pessoas por toda a vida do seu produto. Você não está limitando seu mercado para sempre
apenas porque o está limitando nas primeiras iterações. Depois de criar algo realmente ótimo
para um grupo de pessoas, você eventualmente começará a se ramificar em mercados
adjacentes e adicionar recursos que são ótimos para eles também (com sorte, sem destruir seu
antigo mercado). É por isso que os produtos existentes quasesempre tem mais de uma
persona.
Para este exercício específico, concentre-se em um tipo de usuário. Se você está planejando fazer
uma mudança em seuproduto - e você não estaria lendo este livro se o seu produto fosse perfeito -
então você precisa obter costumava focar em um tipo específico de usuário. Eventualmente, você
vai querer fazer este exercício váriasvezes até que você tenha um bom entendimento de todas as
suas personas, mas concentre-se em uma por enquanto.

Cada membro da equipe deve receber um pacote de notas adesivas e uma folha de papel normal.
Primeiro, eles pegam seu pedaço de papel, o viram de lado e o dividem em quatro quadrantes
(vejaFigura 2.3) A equipe deve fazer esta parte do exercício de forma silenciosa e independente.
Você comparará seu trabalho mais tarde, mas é importante que todos participem desta primeira
parte sozinhos para que você possa entender como vocêcada um pensa em seu usuário-chave
sem influência.

FIGURA 2.3
Divida seu papel em quatro quadrantes.

Dê as instruções
Você dará quatro instruções diferentes para sua equipe. Para cadaprompt, eles vão levar dois
minutos e escrever o máximo de coisas que puderem - um item por post-it. Faça-os escrever
dois minutos inteiros de cada vez, sem falar. Você não vai usar todas as respostas que eles
escreverem, mas ter mais opções forçará as pessoas a pensar mais profundamente sobre o
que as torna usuários.

Fatos
O primeiro aviso a dar à sua equipe é escrever o máximo possível de fatos sobre o usuário ideal.
Istopodem ser coisas como a faculdade que ela frequentou ou quanto dinheiro ela ganha.
Aqui está oChave: anote apenas as coisas que facilitam sua identificação como usuária de seu
produto. Por exemplo, você não precisa escrever que ela possui um cão, a menos que seu
produto seja feito para donos de cães ou que a posse de cães de alguma forma afete se ela será
ou não um usuário. Não escreva coisas como “2.4 filhos e um golden retriever”, a menos que
isso seja a chave para o uso do seu produto.

Ao final de dois minutos, todos devem pegar os quatro fatos mais pertinentes e colocá-los na caixa
do canto superior esquerdo (ver Figura 2.4) Os fatos mais pertinentes podem ser coisas como seu
trabalho e seusalário, ou pode ser o fato de ela tem dois filhos e mora em San Francisco. E sim,
você pode mencionar que sua persona é uma mãe. Você simplesmente não pode parar por aí.
Pode ser um fator, mas não o único.

FIGURA 2.4
Adicione fatos.

Problemas
Em seguida, peça à sua equipe que anote os problemas desse usuário. Novamente, você vai se
concentrar nos problemas que a tornam uma usuária. Se você tem um produto que permite às
pessoas invocarem carrosde seus telefones, você pode querer identificar as pessoas que não têm
carros próprios, mas ainda assim ocasionalmente precisam dirigir a lugares ou pessoas que
gostam de sair para beber nos fins de semana, mas não têm como voltar para casa dos bares.

Ao final de dois minutos, peça a cada pessoa que escolha os quatro principais problemas e os
coloque na parte superior
canto direito do papel.

Comportamentos
O próximo prompt é para que sua equipe identifique os comportamentos que tornam alguém um
usuário. Estes sãonão necessariamente comportamentos que os usuários atuais têm. Estes são os
comportamentos que alguém podeexponha antes de começar a usar seu produto.

Por exemplo, se você estiver construindo um produto SaaS para os vendedores melhorarem sua
eficiência, um de seus comportamentos pode ser que eles tendem a fazer anotações em um
pedaço de papel durante reuniões com potencialnovos leads e, em seguida, insira essas notas
em seu computador à noite no quarto do hotel. Esse é um comportamento que pode
influenciar uma decisão de design sobre um novo serviço que você deseja fornecer aos
vendedores.

Mais uma vez, quando a equipe terminar de escrever, peça a cada pessoa que escolha os quatro
comportamentos que eles acham que são mais relevantes e coloque-os no canto esquerdo
inferior do papel.

Necessidades e objetivos
Para o último quadrante, você fará com que a equipe identifique quantas necessidades e objetivos
relevantes do usuário como eles podem em dois minutos. O que a pessoa está tentando realizar
ou se tornar?

Talvez a pessoa que usa o serviço de carro queira chegar em casa com segurança de um bar no
sábado à noite, sem ter que ligar para meia dúzia de empresas de táxi. O vendedor pode querer
economizar duas horas na entrada de dados após um dia inteiro de reuniões. Estes são os
objetivos e necessidades que você pensa irá impulsionar a adoção do seu produto.

Quando estiver tudo pronto, todos na equipe devem ter preenchido todos os quadrantes (ver
Figura 2.5).
FIGURA 2.5
Uma persona totalmente provisória.

Escolha uma personalidade provisória

Agora, é bem possível que sua equipe tenha gerado mais de uma visão do usuário durante este
exercício, mesmo se todos vocês estivessem tentando descrever a mesma pessoa.

Se houver apenas pequenas diferenças, você pode ter uma breve discussão com seu equipe
(mantenha-o abaixo de 10 minutos) e consolidar as diferentes personas em uma versão coerente.
Se, no entanto, você tembastante variação, você precisará que sua equipe escolha aquele que vai
melhorar as coisas para.Comece voltando para a parede. Coloque todas as suas personas em
um local visível e reúna a equipe (verFigura 2.6)

Agora dê a todos três adesivos. Eu costumo usar pontos, já que faremos algo chamado
pontovotação, mas qualquer coisa serve - estrelas, unicórnios, pedaços de fita colorida, o que for.
Cada pessoa precisadaruma apresentação de dois minutos para a equipe sobre quem sua
persona provisória representa e por que essa é a versão certa em que se concentrar para
melhorar o produto. Então você vota.
FIGURA 2.6
Reveja todas as personas.

Ao votar, certifique-se de que as pessoas saibam que estão votando na persona que mais se
assemelha a alguém que seria um usuário real de seu produto. Este é o tipo de usuário para o
qual a equipe construirá e aprimorará o produto.

Cada pessoa precisa colocar seus adesivos na persona ou personas que selecionou. Você pode
colocar os três adesivos em uma pessoa ou dividi-los igualmente. Se houver empate, dê a todos os
outros mais um adesivoe fazê-los votar apenas nas personas empatadas (ver Figura 2.7)

FIGURA 2.7
Vote no usuário para o qual você está construindo.
Se quiser, em vez de votar em personas inteiras, você pode fazer com que a equipe vote em
fatos específicos,comportamentos, problemas, necessidades ou objetivos que eles acham que
são os mais importantes. Ao final deste exercício, você terá uma única pessoa para quem
começará a melhorar seu produto.

Por que você fez esse exercício?

Você realmente acabou de gerar uma visão precisa de seu usuário mais importante? Bem não. É
por isso que isso é chamado de persona provisória. O que você acabou de fazer é gerar uma
hipótese. Você fez algumas suposições sobre a pessoa que pode usar seu produto ou as pessoas
que estãoatualmente usando seu produto.

Nãopreocupe-se, mais tarde descobriremos se você estava certo (ou errado!). Por enquanto,
este é um primeiro passo importante.

Este exercício ajuda os gerentes de produto a entender como as equipes veem seus usuários. Você deve ter
notado que, a menos que você seja uma equipe de um, você não é a única pessoa que toma
decisões sobre o produto. Mesmo se você tiver a palavra final, outros membros de sua equipe, e
muitas vezes pessoas que nem mesmo fazem parte da equipe, estão constantemente tomando
decisões que podem ter um tremendo impacto na experiência do usuário.

Às vezes, é um engenheiro fazendo uma troca técnica, ou um designer UX criando um fluxo de

usuário, ou um gerente de marketing escrevendo uma cópia do anúncio. Todos na equipe
ocasionalmente precisam tomar uma decisão, equanto mais todos estiverem alinhados sobre quem
é o usuário final, mais consistentes serão essas decisões vai ser.

Se todos os membros da equipe geraram imagens muito diferentes da pessoa que acham que
está usando o produto, isso pode ser um sinal de alerta de que as decisões que tomarão serão
totalmente inconsistentes. É umuma boa indicação de que você precisa encontrar maneiras de
incluir os membros da equipe em atividades que lhes proporcionem uma visão mais clara do seu
usuário real.

De provisório a preditivo
Você provavelmente fez um retrato bastante convincente de um usuário. Tenho certeza que a
persona se parece muito com opessoas que usam seu produto, ou que podem usá-lo no futuro.
Mas se quiser tornar suas personas realmente úteis, você precisa transformá-las de
provisórias em preditivas.

Uma persona preditiva é uma ferramenta que permite validar se você pode identificar com
precisão alguém que se tornará um cliente, o que é uma coisa extremamente útil de se fazer
quando você está procurando novos usuários ou projetando para os atuais.

Para ver se sua persona é preditiva, tente recrutar dez pessoas com base inteiramente nos fatores
que você listou em seu documento de persona. Você vai querer filtrá-los estritamente para ter
certeza de que correspondem.

Sevocê já tem um produto, tente vender para o povo. Não pergunte se eles o usariam. Na
verdade, tente vender para eles. Veja se eles vão lhe dar um cartão de crédito ou assinar uma
carta de intenções ou iniciar o
processo de aquisição ali mesmo. Se o seu produto for gratuito, peça que eles se inscrevam para
recebê-lo e, em seguida, monitore sua conta nas próximas semanas para ver se eles continuam
usando o produto. Faça o que vocêpode transformá-los em clientes.

Se sua persona realmente reflete as necessidades e objetivos que levam uma pessoa a querer usar
seu produto, você deve ser capaz de fazer com que seus sujeitos de pesquisa se inscrevam e usem
seus produtos. Eles deviamestar emocionado por ter encontrado você.

Por outro lado, se você tem o candidato perfeito para o seu produto e não pode vender algo para
eles pessoalmente, como fará isso quando não estiver lá para lançar? Se ouvir sobre todos os
benefícios do produto de alguém que sabe exatamente como ele é bom não os convence, Por quê
você acha que uma página de destino, uma página de download de aplicativo ou um anúncio
no Facebook o fará?

Claro, é provável que você não tenha o candidato perfeito para o seu produto. Você tem uma
descrição de algumas pessoas que atualmente usam seu produto ou, pior ainda, uma descrição
de uma pessoa completamente imaginária que você acha que deveria querer usar seu produto.

Até que você possa identificar as coisas específicas que fazem uma pessoa querer ser um cliente,
você não tem uma persona preditiva precisa. E isso significa que suas decisões de produto e
design serão baseadas em ummentira.

Como uma observação lateral, isso também funciona perfeitamente com os usuários atuais e novos
recursos. Contato 10 atuaisusuários e tentar vender-lhes uma atualização proposta. Mostre a eles
um protótipo da atualização e pergunte a elespara pré-encomendá-lo com um pequeno
desconto.

Novamente, você quer que a maioria deles aceite a oferta ou quer entender quais aceitam e quais
não, porque provavelmente eles deveriam ser representados por personas diferentes.

Então, o que você faz quando descobre que nenhuma das pessoas que você recrutou quer seu
produto? Você itera em sua persona ou em seu produto. Porque você está errado sobre o que faz
uma pessoa usarsuaproduto, ou você está errado sobre o que seus usuários em potencial irão
comprar. Você tem que mudar um ou outro e continuar fazendo isso até que possa provar
conclusivamente que sua persona não é apenas descritiva de seus usuários, mas também
preditiva do tipo de pessoa que se tornará um usuário.

Próximos passos
Agora que você tem suas personas, e você tem certeza de que eles são preditivos, você está pronto
para o próximo passo - sair do prédio e começar a observar e ouvir humanos reais.

Até agora, temos conversado principalmente com membros da equipe e stakeholders, pois
estamos muito focados nas necessidades e expectativas internas da sua empresa. É hora de
começar a falar com realusuários ou, se você estiver criando um produto totalmente novo,
usuários em potencial.

Uma das coisas mais importantes que as personas podem fazer é dar a você um lugar para
começar
sua pesquisa. Você deve estar constantemente voltando para suas personas e atualizando-as à medida
que aprende coisas novas e constrói uma compreensão das pessoas que irão comprar seu produto.

Mas, primeiro, você precisa encontrar algumas pessoas e conversar com elas.
 EXERCÍCIO

Identificando Padrões de Problemas

Depois de ter uma ideia do usuário cujo comportamento você deseja alterar, é hora de aprender
algumas coisas sobre essa pessoa. As coisas exatas que você deseja aprender variam, é claro, com
base no comportamento quevoce quer mudar, mas uma abordagem muito útil é pesquisar
padrões de problemas.

EXECUTE O EXERCÍCIO: IDENTIFICANDO PADRÕES DE

PROBLEMAS HORA DE CORRER

Algumas horas ao longo de vários dias

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Câmera de vídeo para sessões de gravação (opcional), notas adesivas, Sharpies, quadro branco

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Reúna e sintetize o usuário pesquise para desenvolver uma melhor compreensão dos usuários do seu produto.

Um padrão de problema é simplesmente um problema importante e previsível que é

compartilhado por uma grande porcentagemdo seu mercado. É útil identificar padrões de
problemas porque permite que você tenha mais confiança de que seu mercado é, de fato, um
único mercado onde todos podem querer comprar sua solução para seus problemas.

Quando conversamos com os vendedores do eBay sobre o produto financeiro que mencionei
anteriormente, vimos vários padrões de problemas em torno de coisas como rastreamento de
custo de mercadorias e gerenciamento de estoque. Esses eram padrões de problemas que não
vimos especificamente entre os consultores que vendiam seu tempo em vez deprodutos físicos.

PRO TIP
Muitas vezes me perguntam: "Quantas pessoas preciso entrevistar antes de saber a resposta
ao pergunta que estou fazendo? " A resposta é “Cinco. E então mais cinco. Até você começar a
ser capaz depreveja o que você vai ouvir. ”

Isso é menos um exercício e mais um estilo de vida para um gerente de produto ou designer
centrado no usuário. Espere fazer muito disso.
PASSO 1: Entrevista Iterativa
O primeiro passo é recrutar algumas pessoas que se encaixem na persona provisória que você
criou. Seu objetivo é encontrar pessoas que atendam à maioria dos critérios nas seções
demográficas e de comportamento do documento persona. Então, se você decidiu que a pessoa
com maior probabilidade de ter os problemas que seu produto teráresolve é uma dentista solteira
canhota de Boise, Idaho, que possui seu próprio consultório dentário, tem problemas para
encontrar bons equipamentos odontológicos projetados para canhotos e adora seu iPhone,
então você vai começar a procurar pessoas que correspondam o máximo possível a essa
descrição.

Isso também se aplica se você estiver conversando com usuários reais do seu produto.
Dependendo da persona que você criou, você pode querer falar apenas com administradores ou
pessoas que usaramseu produto para mais de um ano, ou usuários que acessaram um recurso
específico nas últimas três semanas. Você não deve entrevistar qualquer pessoa que usa seu
produto. Você precisa se concentrar no tipo de pessoa cujocomportamento que você está
planejando mudar com um novo recurso ou correção.

Qualquer que seja O critério de triagem é: você deseja encontrar cinco dessas pessoas que
falarão com você por 30 a 60 minutos assim que você puder agendá-los. Existem muitas
técnicas para garantir que você tenha bons participantes na pesquisa. Não vou entrar em
detalhes aqui.

PRO TIP
Às vezes, encontrar pessoas para pesquisas pode ser um desafio, especialmente para novos
produtos queainda não tenho usuários. Por outro lado, em algum momento você terá que
encontrar centenas, milhares, ou talvez até milhões de pessoas que desejam comprar seu
produto. Se você não consegue encontrar cinco que falem com você por 30 minutos sobre
isso, talvez não seja um bom mercado para você.

Depois de encontrar cinco pessoas em sua persona-alvo para falar com você, você não vai falar
sobre qualquer coisa, e certamente não vai perguntar a elas o que gostariam que você
construísse. Em vez disso, você éindo falar com eles sobre seus problemas, comportamentos,
necessidades e objetivos.

Se você já tem um produto com os usuários, suas perguntas e metodologia específicas serão um
pouco diferentes do que se você estivesse trabalhando em algo inteiramente novo, mas o alvo é
o mesmo. Você está procurando padrões perguntando sobre os problemas e como eles
tentaram resolvê-los no passado. Você está tentando descobrir quais objetivos eles estão
tentando alcançar e como foram impedidos de alcançá-los no passado.

ComoPor exemplo, vejamos o tipo de pergunta que você pode fazer aos vendedores do eBay
que estão tentando rastrear suas vendas. Essas não são as únicas perguntas possíveis, mas é
uma boa seleção do tipo que você deseja fazer.
Exemplos de perguntas:

• Conte-me sobre seu negócio no eBay.

• Como você acompanha atualmente seu negócio?
• Como você sabe quanto dinheiro está ganhando? E quanto você está gastando?
 • Você teve algum problema ou problema com este sistema? Se sim, o quê?
• Como você decidiu rastrear as coisas desta caminho?
• Você usou algum outro sistema para rastrearesse tipo de coisa no passado? Se sim, como eles
funcionarampara você? Por que você parou de usá-los?
• Você vai me mostrar que tipo de coisas você faz em um dia típico de sua empresa?
Se você estiver conversando com um usuário atual do seu produto, certifique-se de perguntar
também se ele usou algo além do seu produto, ou se havia alguma coisa relacionada que eles
fizeram regularmente base para a qual eles não poderiam usar seu produto.

Há mais informações sobre boas técnicas de entrevista no próximo capítulo, mas esses são os
tipos de perguntas abertas e de solução de problemas que fornecerão muitas informações úteis
e ajudarão você detectar padrões rapidamente.

O mais importante é lembrar que esta é sua chance de ouvir e aprender - não de vender. A
venda vem depois.

PASSO 2: Gravando e Sintetizando os Dados

Ao fazer essas perguntas, é uma boa ideia ter outra pessoa em sua equipe para fazer a
pesquisa. Não importa quem seja, e é sempre uma boa ideia trazer pessoas diferentes para
que mais pessoas sejam expostas ao processo de pesquisa. Qualquer pessoa que toma
decisões deve estar envolvida até certo ponto na pesquisa e deve participar absolutamente da
síntese dos resultados. Se você tiver um pesquisador, essa pessoa pode fazer as perguntas,
mas os gerentes de produto e designers também devem participar diretamente da grande
maioria das sessões de pesquisa, se não de todas.

No final de cada sessão de pesquisa, gaste 15 minutos e uma pilha de notas adesivas. Todos na
equipe que assistiram à sessão devem passar cerca de 10 minutos escrevendo o que ouviram,
umideia por nota adesiva.

Em seguida, anote as respostas às perguntas específicas que você fez. Tente capturar os
problemas que você identificou, grandes reclamações que o participante tinha, e qualquer
coisa interessante ou relacionada que você observou.

Depois de escrever todas as suas observações, separe os problemas dos comportamentos.

Um exemplo de um comportamento interessante pode ser algo como: “O participante registrou

todos os seus custos de mercadorias em uma planilha Excel personalizada que ela atualizava uma
vez por semana”. Um problema pode ser: “O participante frequentemente encontra discrepâncias
entreseu extrato bancário e o que ela registrou. ”

Problemas o ajudarão a encontrar lacunas em seu produto atual ou no mercado para você
preencher com novos recursos. Os comportamentos, por outro lado, irão ajudá-lo a entender
melhor seus usuários e criar
algo que se encaixa perfeitamente em suas vidas. Por exemplo, se você descobrir que as pessoas
sempre usam seuproduto durante o trajeto, isso é um comportamento. Isso não ajudará
necessariamente a decidir exatamente qual produto ou recurso construir primeiro, mas pode
ajudá-lo a decidir se concentrar mais em dispositivos móveis ou tomar decisões de design que
permitam que o produto seja usado no trem.

Uma nota sobre logística

Muitas pessoas perguntam onde devem ter essas conversas - pessoalmente, por telefone, em
algum tipo de compartilhamento de tela ou outra coisa. A resposta é: "onde quer que você
precise estar para ver os padrões".

Alguns produtos, especialmente os móveis ou físicos, são muito difíceis de estudar remotamente.
É difícil entender como as pessoas usam um GPS, por exemplo, sem viajar com elas por um
tempo. Outros produtos, como qualquer tipo de software de produtividade de desktop, são muito
fáceis de observar em um compartilhamento de tela. Alguns problemas podem ser discutidos por
telefone, enquanto outros não.

Claro, há um custo de tempo e dinheiro associado à pesquisa pessoal, especialmente quando você
está lidando com um público global. Cabe a você entender a compensação entreinformações e
custos de pesquisa para encontrar o equilíbrio certo.

Se você vir problemas e padrões de comportamento nas primeiras cinco pessoas que entrevistar,
isso é ótimo. Escrevaelesbaixa. Em seguida, recrute outras cinco pessoas semelhantes. Se os
padrões que você anotou persistirem, há uma excelente chance de você ter identificado um
grupo de pessoas que compartilham um problema específico. Se eles não persistirem,
continue iterando estreitando sua persona, recrutando pessoas, entrevistando e tentando
prever o que você vai ouvir. Parece difícil, mas você provavelmente começará a detectar
padrões mais cedo do que pensa, especialmente se tiver identificado sua persona
corretamente.

Por que você fez esse exercício?

Você fará alguma forma desse exercício repetidamente ao longo da vida do produto. Entrevistas
iterativas e detecção de padrões são uma das habilidades mais importantes que você pode
desenvolver como um bom gerente de produto ou designer. Isso ajuda você a desenvolver
rapidamente um melhor entendimento de seu usuário,o que tornará todas as suas decisões de
produto mais fáceis e mais bem informadas.

Analisar após cada sessão e separar os problemas das observações é uma maneira fácil de coletar e
organizar os dados que você está coletando à medida que avança, para não ficar preso à análise
de dezenas de horas de entrevistas ao final do processo. Isso pode reduzir drasticamente o tempo
de pesquisa.

Manter o tamanho da amostra inicial pequeno também ajuda a obter insights de sua pesquisa mais
cedo. Embora você possa acabar entrevistando dezenas ou até centenas de usuários em potencial
antes de verpadrões de problema suficientes, fazendo isso em lotes de cinco de cada vez,
permite que você teste rapidamente se os padrões que você está identificando são previsíveis.
Não sinta que todo o trabalho em seu produto precisa ser interrompido enquanto você passa
meses pesquisando com o usuário. Quando você tiver o hábito desse tipo de pesquisa,conversar
com quatro ou cinco usuários por semana simplesmente se torna parte do seu processo. Não é
algo que você faz apenas no início da construção de um produto. É algo que você fará ao longo
da vida útil do seu produto. As únicas coisas que você mudará são os tipos de perguntas que
faz. Veremos alguns dos diferentes tipos de perguntas que você pode querer fazer mais tarde
emCapítulos 3, “Faça uma pesquisa melhor” e 4, “Ouça melhor.”
 EXERCÍCIO

O Mapa do Usuário
Depois de começar a definir seu usuário ideal, você descobrirá que há várias outras questões que
vai começar a aparecer. Coisas como, “Onde encontro pessoas assim?” ou “Qual é o problema
mais importante que posso resolver para eles?”

EXECUTE O EXERCÍCIO: FAZENDO O MAPA DO

USUÁRIO HORA DE CORRER

2 horas

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Lembretes, Sharpies, quadro branco, lista de perguntas do mapa do usuário, quaisquer dados de usuário ou
pesquisa disponíveis

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Obtenha uma visão geral muito mais ampla dos usuários do seu produto ou usuários em potencial. Identifique os
principais comportamentos de compra e usoque o ajudará a construir seu produto.

Construir um mapa do usuário pode ajudá-lo a obter uma compreensão mais completa de seus
usuários ou potenciais usuários, orientando você pelas perguntas que você precisará
responder.

A primeira etapa é determinar para qual usuário ou cliente você está criando este mapa. Se você
está construindoum mercado com compradores e vendedores, ou se você tem um produto
empresarial onde a pessoa que compra o produto não é quem o usa, por exemplo, você terá mapas
muito diferentes dependendo de qual pessoa está escolhendo modelar. Comece criando um mapa
para a pessoa que está escrevendo overifique o seu produto: esse é o seu cliente.

Depois de saber qual usuário está mapeando, você vai querer reunir as respostas para todas
essas perguntas. Dependendo de onde você está em seu ciclo de produto e de quanto tempo
passou com seu usuário, você pode não ser capaz de responder a todas essas perguntas. Se você
tiver que pular as perguntas, terá uma excelente lista das pesquisas que ainda precisa fazer.

Para fins de ilustração, selecionei dois produtos falsos, um consumidor e uma empresa. Vou usá-
los para dar exemplos dos tipos de respostas que você pode dar para as perguntas.

• Exemplo de produto de consumo: Um aplicativo de estilo livre para adolescentes

• Produto empresarial de exemplo: Ferramenta de produtividade SaaS multimilionária para
equipes de marketing
Determine canais e influenciadores
Antes de seu usuário se tornar seu usuário, eles precisam ouvir sobre seu produto em algum lugar
e podem consultar alguém sobre se o produto é adequado para eles. Os lugares sobre os quais eles
ouvemseu produto são canais e as pessoas que podem ajudá-los a tomar decisões são
influenciadores. Paranesta parte do mapa, responda a estas três perguntas sobre o seu usuário.

• Onde seu usuário aprende sobre produtos como este?

App de estilo: School, Snapchat, Polyvore
SaaS ferramenta: LinkedIn, Dreamforce ou outras grandes conferências do setor
• A que tipo de mensagens eles respondem?
Aplicativo de estilo: “Seja o primeiro a conseguir por menos!”
Ferramenta SaaS: “Obtenha mais ROI de seu investimento em marketing.”
• Quem são seus influenciadores ou aprovadores para selecionar e comprar produtos
como este?
Aplicativo de estilo: amigos, Kim Kardashian, blogueiros de moda, estrelas
específicas do YouTube Ferramenta SaaS: influenciadores específicos da
indústria, análises da Forbes

Determine metas e intenção de compra

Em seguida, você precisa saber por que um usuário potencial consideraria seu produto. Uma
pessoa se torna um usuário de um produto porque isso os ajuda a atingir um objetivo ou realizar
uma tarefa. Você precisa saber quais são essesobjetivos são.

• Que necessidade eles estão tentando atender?

Aplicativo de estilo: esteja mais na moda do que seus amigos e gaste menos dinheiro
Ferramenta SaaS: entenda o impacto das campanhas de marketing e aumente o retorno no
investimento
• O que eles fazem atualmente para atender a essa necessidade?
Aplicativo de estilo: Leia blogs de estilo; ir para amostras de vendas e pontos de venda
Ferramenta SaaS: Salesforce mais alguns plug-ins; um sistema desenvolvido internamente para
análise e rastreamento
• Quanto tempo eles gastam atendendo a essa necessidade?
Aplicativo de estilo: 2
horas / dia ferramenta
 SaaS: 2 dias / semana
• Quanto dinheiro eles gastaram para atender a essa necessidade?
Aplicativo de estilo: 30% de sua receita gasta em roupas
SaaS ferramenta: $ 20k / ano para sua licença SF mais $ 200k est. para sistema personalizado
 • Eles estão procurando uma solução para atender a essa necessidade?
Aplicativo de estilo: sempre procurando coisas novas
Ferramenta SaaS: Sim, mas apenas no início do ano fiscal
• Eles têm requisitos ou necessidades especiais para a adoção do produto?
Aplicativo de estilo: usa apenas dispositivos móveis
Ferramenta SaaS: precisa ser certificada e implementada pelo departamento de TI

Determinar o ajuste do usuário / produto

Como você aprendeu com personas, é importante ser capaz de identificar os comportamentos e
necessidades exatos que determinar se uma determinada pessoa se tornará um usuário de um
produto. Nem todas as mães se tornarãousuários de todos os produtos destinados às mães. Nem
todos os adolescentes elegantes vão querer usar seu novo aplicativo de estilo. Nãotodos os
gerentes de marketing comprarão um determinado produto de produtividade. O que é que cria o
ajusteentre o usuário e o produto? Essas perguntas têm o objetivo de ajudá-lo a prever essas
coisas.

• Quais comportamentos / necessidades / objetivos prevêem o uso?

Aplicativo de estilo: comprei em uma amostra de liquidação nos últimos 6 meses e segue pelo
menos 3 blogs de moda de perto
Ferramenta SaaS: tentativa de medir o ROI em marketing por e-mail e investimento em
marketing de conteúdo, mas sentia-se frustrado e não conseguia obter informações
acionáveis
• Como este produto atende a necessidade?
Aplicativo de estilo: ajuda a encontrar amostras de vendas de novos estilistas em sua área
Ferramenta SaaS: rastreia e-mail e marketing de conteúdo durante todo o processo de vendas
pipeline para medir ROI real
• Como este produto torna o usuário melhor?
Aplicativo de estilo: eles são os primeiros em seu grupo de amigos a descobrir uma
tendência enquanto economizam dinheiro Ferramenta SaaS: torna seus funcionários de
marketing mais eficientes, gerando mais leads de vendas

Determine o contexto de uso

Onde e com quem uma pessoa interage com um produto tem um grande impacto em suas
escolhas de produto e design. Falaremos mais sobre isso emCapítulo 7, “Projete melhor”, mas,
por enquanto, tente responder a essas perguntas sobre o contexto em que seu produto está
sendo usado ou será usado por seu clientes.

• Com quem usarão o produto? Virtualmente / em pessoa / combo?

 Aplicativo de estilo: sozinho
Ferramenta SaaS: Gerentes de marketing; profissionais de marketing de conteúdo; redatores;
virtualmente
• Onde eles usarão o produto?
Aplicativo de estilo: no transporte público; em casa
Ferramenta SaaS: Em reuniões; em suas mesas no escritório; Enquanto viaja
• Quando e com que frequência eles usarão o produto?
Aplicativo de estilo: Várias vezes ao dia por alguns minutos de cada vez
Ferramenta SaaS: uma vez por semana para este usuário (outros usuários usarão várias vezes ao
dia)

Determinar o uso futuro

Finalmente, não é suficiente que as pessoas experimentem seu produto. Ótimos produtos são
coisas que as pessoas desenvolvemrelacionamento com o tempo. Os produtos mudam de acordo
com as necessidades dos usuários para manter as pessoasfeliz ao longo dos anos. Você precisa
entender como o seu produto permanecerá relevante para o seuComercial.

• Por que eles continuarão usando ao longo dos próximos anos?

Aplicativo de estilo: atualizado constantemente com os designers mais novos
SaaS ferramenta: será capaz de mostrar uma melhoria de 20% no ROI em campanhas de
marketing nos primeiros 6 meses
• Como seu uso mudará nos próximos meses? Nos próximos anos?
Aplicativo de estilo: deve ser usado com mais frequência à medida que encontram mais
designers, mas pode cair se eles envelhecerem fora dos estilos
Ferramenta SaaS: começará a usar mais relatórios comparativos e exigirá mais dados
históricos à medida que acumula
• O que será diferente no usuário nos próximos meses? Nos próximos anos?
Aplicativo de estilo: gastará menos dinheiro em lojas de varejo enquanto se sente mais feliz com o
guarda-roupa
Ferramenta SaaS: o departamento de marketing se tornará mais eficiente, enquanto o usuário
gastará 50% menos tempo em relatórios e gerenciamento

Como você sabe que está certo?

Depois que você e sua equipe tentarem responder a essas perguntas, provavelmente descobrirão
que precisaram fazer algumas suposições. Muito poucas equipes de produto sabem
imediatamente a resposta para todas asessas questões com qualquer nível de confiança.
Se você acha que sabe as respostas para todas essas perguntas, como você sabe que você está
certo? As respostas são baseadas em feedback qualitativo e quantitativo sólido? Você tem
alguma evidência de que tudo em que acredita é verdade?

Claro, se você ainda não tem um produto, está apenas inventando as respostas para todas
essas perguntas. Por enquanto, tudo bem, mas sua próxima etapa deve ser tentar descobrir se
a pessoa que você acabou de descrever existe. Se você já tem um produto com usuários,
certifique-se de que suas respostas sejam baseadas em evidências atuais - não em pesquisas
que podem ter sido feitas anos atrás ou em um vago “sentimento” que você tem ao conversar
com alguns usuários ocasionalmente.

E não tenha medo de dizer: “Não sei”. Se você não sabe as respostas para algumas das perguntas,
tudo bem. Certifique-se de ter um plano para aprender o que ainda não sabe.

Quando você tiver alguma evidência de que as coisas que você acredita serem verdadeiras, você
pode marcar a caixa Validado para aquela seção do mapa. Esta o ajudará a acompanhar o que
você acha que sabe e o que testou.

Mapeie!
Não posso chamar isso legalmente de Mapa do usuário sem fornecer algum tipo de representação
visual de suas respostas. A melhor coisa sobre este mapa mostrado emFigura 2.8 é que vai te
mostrar, muito claramente, quais informações você tem sobre seus usuários e o que ainda está
faltando.
FIGURA 2.8
O Mapa do Usuário mostra as perguntas mais importantes que você deve responder.
Eu recomendo fortemente que você faça uma versão grande disso em um pôster de algum tipo e
comece a cobri-lo com notas adesivas com suas respostas. Depois de validar algo, sinta-se à
vontade para escreverdiretamente no mapa e marque a quadrícula Validado, mas não se
esqueça de datar (veja Figura 2.9) As informações sobre seus usuários ficam desatualizadas
com o tempo.

Além disso, você deseja rotular a pessoa que está definindo como um usuário, um cliente ou
ambos. Lembre-se de que o cliente é a pessoa que assina os cheques e o usuário é a pessoa que
interage com o seu produto. Às vezes é a mesma pessoa, mas geralmente, especialmente na
Enterprise, não é. Vai em frente e faça um destes para cada tipo diferente de usuário que você
tiver.

FIGURA 2.9
Grave o seu respostas em notas adesivas para que você possa atualizar seus mapas de usuário facilmente.

Por que você fez esse exercício?

Embora as personas possam ser úteis para expressar os comportamentos e necessidades de um
determinado usuário, elas são pouco limitado. Eles criam a imagem de um usuário em um
momento específico.

O Mapa do Usuário, por outro lado, pode ajudá-lo a identificar várias características específicas do
seu usuário que você precisa saber. Uma vez que você pensaSe você tiver uma boa ideia de
quem realmente é seu usuário, tente fazer um Mapa do Usuário para encontrar as lacunas em
seu conhecimento.
O Draiva de definir seu usuário
Existem realmente poucos perigos envolvida em saber mais sobre seus usuários, mas
existem algumas coisas que você pode errar. Geralmente, os maiores problemas surgem de não
definindo seu usuário bem o suficiente, ou não validando que as pessoas para quem você está
construindo seu produto realmente existem.

Não é suficiente descrever a pessoa que você acha que será seus clientes. Você precisa fazer o
trabalho paraentenda os humanos que estão usando seu produto.

Parando na Persona Provisória

Sempre fico um pouco nervoso quando explico o conceito de persona provisória para novas
equipes, porque muitas equipes querem avançar depois de criar uma. Ao criar uma persona
provisóriaé um exercício útil, é bastante perigoso sem validação.

Criar um artefato como uma persona provisória ou um mapa do usuário invalidado pode levar a
uma falsa sensação de compreensão. O fato de a equipe concordar que este é o tipo certo de
usuário para atingir pode levar oequipe para acreditarque eles estão livres para prosseguir e
começar a criar recursos para essa pessoa. Você precisa resistir a esse desejo.

As etapas de validação e localização de problemas são muito mais importantes do que criar a
persona provisória ou o mapa. Você provavelmente percebeu que tambémmuito mais difícil.
Faça isto de qualquer maneira.

Até que você saia do prédio e comece a ouvir usuários reais ou potenciais, todas as suas
hipóteses sobre seu usuário não são melhores do que palpites. São histórias que você inventou
para contar a si mesmo ou à sua equipe. Se você é um bom contador de histórias,pode ser fácil
se iludir acreditando que você sabe o que seu cliente realmente deseja. É assim que você
acaba construindo produtos que nunca são usados ou que não resolvem problemas reais para
pessoas reais.

Vá em frente e crie todas as personas provisórias e mapas do usuário que você deseja, mas não
pare de falar com os usuários e iterar nos documentos até que você tenha evidências sólidas de
que eles representam os usuários reais.

Viés de confirmação
Os humanos nunca são imparciais. Todos nós entramos em situações com certas crenças que
podem ser muito difíceis demudança.

Infelizmente, isso se aplica ao tentar fazer pesquisas de usuário e parece se aplicar duplamente
para a inicialização fundadores. Quando você passa cada momento do dia tentando convencer as
pessoas de que sua ideia é genial, dar aquele passo para trás e admitir para si mesmo que você
tem coisas a aprender pode ser psicologicamente exaustivo.
No entanto, você precisa superar seu desejo de ouvir nada além de: "Você está certo!" e claroEu
compraria este produto! ” Seu objetivo durante esta fase é aprender coisas novas, não apenas
confirmar o que você acha que já sabe.
A fim de combater essa tendência muito humana de ouvir nada, mas o que você quer ouvir, você
deve Nuncaconduzir pesquisas sozinho. Você aprenderá mais sobre como falar com os
usuários no Capítulo 3, “Faça uma pesquisa melhor”, mas o melhor conselho por enquanto é
sempre levar um amigo.

No final de cada sessão de pesquisa, ter outra pessoa que viu a mesma pesquisa que você fez o
ajudará a ter certeza de que ambos ouviram as mesmas coisas. Dedique 15 minutos após cada
discussão comum usuário e converse com alguém cuja única função era observar. Ou, se você está
tendo muita dificuldade em ser neutro, deixe outra pessoa conduzir as entrevistas enquanto você
range os dentes e mantém o seuboca calada. Você obterá resultados muito melhores.

Saltando para soluções

Depois de começar a ver padrões de problemas, você vai querer resolvê-los. É natural. Você vê
algo que está causando dor a alguém e seu instinto será tentar consertar. Você énão um monstro.

Infelizmente, você terá que suprimir esse desejo de consertar as coisas por mais tempo do que
gostaria. Esta fase do projeto, embora não precise demorar muito, tem que ser totalmente focada
na identificaçãoe validar problemas em vez de gerar soluções.

Sei que é tentador resolver o primeiro problema que você vê, mas não pule para o espaço da
solução ainda. Você descobrirá que as pessoas podem ter problemas sem fim, e você nunca
será capaz de resolvê-los todos. Como a pessoa responsável por tomar decisões sobre o
produto, você terá que priorizar, e às vezes isso significa ver as pessoas lutando com algo e
decidir não resolver ainda. Além disso, não chegamos à priorização atéCapítulo 6, “Priorize
melhor.”
 CONSELHO DE PROFISSIONAL de Cindy Alvarez

Entendimentoseu usuário é fundamental para o sucesso e poucas pessoas sabem mais sobre
como descobrir quem realmente é seu cliente do que Cindy Alvarez, Diretora de UX do
Yammer - uma empresa Microsoft. Ela compartilhou conselhos sobre os erros que as equipes
cometem sobre seus usuários e como evitá-los.

“As equipes costumam interpretar mal seus clientes de uma das duas maneiras”, explicou
Cindy. “Alguns, especialmente aqueles que se propõem a resolver seus próprios problemas,
substituem suas próprias opiniões e desejos pelos do cliente. O outro problema é quando as
equipes ouvem a maior parte dos comentários não solicitados dos clientes. Em ambos os
casos, isso leva a uma visão distorcida do que os clientes realmente valorizam. ” Para evitar
essas armadilhas, você precisa se concentrar nos clientes certos e nas perguntas certas.

O que você precisa saber sobre seu cliente

De acordo com Cindy, há duas perguntas que as equipes precisam responder sobre seus clientes:

• Quem está obtendo o maior valor de nosso produto?

• Como podemos aprender mais sobre o que eles precisam para que possamos retê-los e
monetizá-los e adquirir mais clientes como eles?
Para responder a essas perguntas, Cindy recomenda um processo de três etapas que combina tanto
e métodos qualitativos.

PASSO 1: Encontre seus usuários mais intensos

Sevocê tem os dados, comece a procurar clientes que estão usando o produto constantemente.
Estes são seus usuários avançados.

Quemestá na plataforma todos os dias? Quem está contribuindo mais? Quem está
configurando a maioria dos relatórios? Quem está enviando mais mensagens? Quem está
voltando duas, três ou quatro vezes mais do que a média? Seja o que for que seu produto faça,
você está procurando as pessoas que mais fazem isso.

PASSO 2: Faça uma única pergunta

Em seguida, use e-mail, texto, ou um serviço de bate-papo leve no produto, como Qualaroo ou
Olark, para enviar uma única pergunta aos seus maiores usuários. Essa pergunta deve ser algo
como "O ProductName torna sua vida mais fácil / melhor?" Dê a eles as opções
“Extremamente, sim ou não realmente”.

Certifique-se de que seja realmente apenas uma pergunta e que as respostas sejam de múltipla
escolha e claras. Este não é o momento de começar a lançar todas as perguntas extras que o
marketing deseja ou adicionar "apenas mais uma, conformecontanto que estejamos pesquisando
pessoas. ” Você não está realmente conduzindo uma pesquisa. Você está medindo a
temperatura do seu público. Você deseja tornar essa interação rápida o mais simples e indolor
possível, porque a pergunta em si não é o objetivo final deste exercício.
ETAPA 3: Acompanhamento com entrevistas
Agora que você tem a resposta para sua pergunta rápida, precisa fazer um acompanhamento
qualitativoentrevistas do maior número possível de pessoas que responderam
“Extremamente”. Faça o que for preciso para falar com eles por telefone ou conhecê-los
pessoalmente. A questão era apenas um dispositivo de triagem para encontrar pessoas que
acham que seu produto oferece um grande benefício para elas. É aqui que você realmente
começará a aprender.

Seu objetivo nessas entrevistas é entender por que seu produto está facilitando a vida deles.
Aprendero que estão tentando fazer e descobrir quais desafios ainda enfrentam. Estes são os seus
usuários atuais e ideais, e você precisa realmente entender o valor que está entregando a eles para
desenvolver algunsideias de como você pode fazer melhor.

Mas não pare aí. Você também quer falar com algumas das pessoas que estão usando seu produto,
mas nãoacham que isso torna suas vidas mais fáceis. Estas são as pessoas que responderam
"Não" à sua pergunta, mas poralgum motivo continue a usar seu produto.

Como diz Cindy, “um cliente que usa seu produto diariamente, mas o odeia, é um cliente que está
aberto a mudar para outra solução”. Provavelmente, essas pessoas são forçadas pelas
circunstâncias a usar seu produto, mas não estão felizes com isso. É importante entender por
que seu produto não está fazendosuas vidas mais fáceis. Se você não está fornecendo muito valor,
você pode considerar matar ou mudar o focolonge das partes do produto que eles usam.

Mais importante, você precisa entender as diferenças entre as pessoas que são usuários felizes e
bem-sucedidos de seu produto e aqueles que estão infelizes ou não obtêm muito valor do isto.
Estaé a diferença entre o seu cliente ideal e alguém que está apenas com você até algo melhor vem
junto.

O que fazer quando você não tem o cliente certo

É uma pena, mas às vezes você percebe que não tem os clientes certos. Às vezes, você
simplesmente adquire pessoas que estavam originalmente interessadas em seu produto, mas
não estão entusiasmadas o suficiente para pagá-lo ou permanecer por um longo prazo. Eles
ficam felizes em usar ocasionalmenteo que você faz de graça, mas eles não estão dispostos a lhe
dar nenhum dinheiro ou convidar seus amigos a aderirem.

Outras vezes, você pode ter um grupo muito animado de adotantes iniciais, mas percebe que o
mercado que eles representam simplesmente não é grande o suficiente para sustentar o produto.
Isso acontece muito quando você começa com um grupo de usuários "primeiros evangelistas"
que tendem a ser os primeiros a adotar e têm necessidades muito específicas quepode não
escalar.

E, é claro, às vezes coisas externas acontecem e o próprio mercado muda - como streaming de
vídeo que atrai as pessoas do aluguel de vídeos e TV a cabo. Neste caso, você pode ter um
mercado cativo enorme, mas uma solução melhor e mais inovadora surge e, de repente, você
está lutando para encontrar um novo grupo de pessoas que querem o que você faz enquanto
seus usuários originais se afastam para
a competição.

Para sobreviver, as empresas nessas situações precisam buscar novos mercados, muitas vezes
alterando seus produtos de forma a alienar seus usuários atuais ou remanescentes. Isso é
doloroso, ambos para a empresa e para os clientes, especialmente quando estão juntos desde o
início.

Cindy já passou por isso duas vezes, na Yodlee e na Kissmetrics. Em ambos os casos, eles
tinham uma base de usuários leais e entusiasmados que simplesmente não era grande o
suficiente para dar suporte aos negócios e às empresasteve que tomar algumas decisões
difíceis.

Essa pode ser uma das decisões mais difíceis que você fará como gerente de produto. Isso
édoloroso parar de apoiar pessoas que foram bons clientes. É horrível ouvir pessoas
reclamando de serem abandonadas. E nunca é divertido abrir mão voluntariamente da receita
de pessoas que estão lhe pagando de bom grado. Mas se não houver um número suficiente
deles ou se eles não estiverem dispostos a pagar o suficiente, às vezes essa etapa é necessária
e é melhor fazê-lo rapidamente.

Por que isso é tão importante

No longo prazo, é igualmente importante identificar e apoiar seus clientes reais e não tentar
satisfazer as pessoas que não são os clientes certos. Você quer gastar seu tempo e dinheiro onde
eles vãofaça o melhor, e você não pode priorizar de forma eficaz se estiver tentando agradar a
todos.

Encontrar os clientes certos significa gastar tempo para realmente entender quem são seus
usuários e por que, e isso significa gastar tempo estudando as pessoas que amam seu produto e as
pessoas que não Combine dados quantitativos e qualitativos para obter uma imagem melhor de
quem são seus melhores clientes e que valor você está fornecendo a eles, e não tenha medo de ir
atrás de um cliente diferente seé absolutamente necessário.

Para obter mais conselhos sobre como conhecer seus clientes, leia o livro de Cindy, Lean
Customer Development: Construindo produtos que seus clientes comprarão, e confira seu
blog em cindyalvarez.com, que tem postagens fantásticas sobre o desenvolvimento do cliente,
construindo uma cultura de pesquisa, e gerenciamento de produto.
CAPÍTULO 3

Faça uma pesquisa melhor

Exercício: Escolhendo um Tópico de
Pesquisa Exercício: Escolhendo uma
metodologia de pesquisaAs
Metodologias Mais Importantes
Os perigos de escolher metodologias de
pesquisaConselhos de especialistas de Steve
Krug

Depois de ter uma ideia de quem é seu usuário, você vaiprecisar conhecê-los melhor. Isso é mais
difícil do que parece. Um grande erro que vejo não-pesquisadores cometerem quando
começam a fazer pesquisas com usuários é que eles simplesmente saem e começam a falar
com as pessoas.

Eles vãoaborde as pessoas em uma cafeteria e pergunte se elas gostam de um determinado

produto. Ou farão um teste de usabilidade para descobrir se alguém vai comprar. Ou eles
enviarão uma pesquisa para decidir qual recurso construir a seguir. Ou eles farão um grupo de
foco.

Esses tipos de “estudos” são totalmente inúteis. Eles são ativamente prejudiciais ao seu
produtoprocesso de desenvolvimento. Eles não apenas não fornecem o tipo de informação
que você está procurando, mas também fornecem informações incorretas. Não é que essas
metodologias de pesquisa específicas não possam ser úteis. Eles são incrivelmente úteis
quando usados para a coisa certa (bem, exceto para grupos de foco). O problema é que muitas
vezes são usados incorretamente.

Considere conversar com pessoas em cafeterias. Fazer com que 20 pessoas sorriam
educadamente para você enquanto você as apresentasua ideia não constitui validação de seu
mercado. As pessoas geralmente são educadas, e a maioria delas acenar com a cabeça
encorajadoramente e concordar que seu produto vai ser fantástico em troca de um
$ 5 Frappuccino. Mesmo se eles não mentissem apenas para fazer você ir embora, eles ainda
seriam incapazes de dizer se usariam ou não o seu produto, principalmente porque as chances
que você encontrou alguém ao acaso que atende sua persona alvo é extremamente baixo.

Por outro lado, a pesquisa de cafeterias pode ser usada de forma muito eficaz se você estiver
procurando porteste de usabilidade de um fluxo de integração para um produto de consumo
geral. Em outras palavras, você pode usar esse tipo de teste para descobrir se as pessoas são
capazes de usar seus produtos, mas a menos que você esteja vendendo um café ou itens
relacionados ao café, você não pode descobrir se alguém quer comprar seu novo produto
perguntando às pessoas que você encontra na Starbucks.

A razão pela qual as pessoas recorrem a coisas como testes em cafeterias ou estudos de usabilidade
simples é que
Essatipos de teste são fáceis. Eles são rápidos. Eles são uma coisa que você pode sair e fazer
agora. Quando o que você está tentando aprender é respondido por um desses métodos, eles
podem ser poderosos, mas existem mais técnicas de pesquisa no mundo do que essas, e vale a
pena aprender quais irão ajudá-lo a aprender o que você realmente precisa saber .

Primeiro, você tem que descobrir exatamente o que você quer aprender.
 EXERCÍCIO

Escolhendo um Tópico de Pesquisa

É hora de você trabalhar um pouco. Escreva o que você vai aprender em sua próxima pesquisa de
usuárioestudar. Não as coisas que você aprenderá com seus usuários. Você não pode saber
disso ainda. Escreva o tópico do estudo. Tire cinco minutos e pense sobre isso; então volte.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESCOLHA

UM TÓPICO HORA DE CORRER

20 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Algo para escrever, algo para escrever

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Escolha uma pergunta respondível para explorar por meio da pesquisa do usuário.

Você escreveu coisas como:

• Eu quero saber quanto as pessoas vão pagar mim pelo meu produto.
• Quero que meus clientes me digam qual recurso devo construir a seguir.
• Eu quero saber se as pessoas usarão meu produto.
• Eu quero saber como mudar minha UX.
Nesse caso, você terá que fazer o exercício novamente. Esses tópicos são muito vagos.

Eles estão pedindo ao usuário para contar o futuro ou para fazer seu trabalho e projetar seu
produto para você.

Quando você pede às pessoas que lhe digam o que mudariam em seu produto ou qual recurso
desenvolver a seguir, você está pedindo aos usuários que forneçam soluções. Você está dizendo:
“Como você mudariaesta?" em vez de perguntar: "Como isso está falhando?"

Vejamos um exemplo clássico de por que isso não funciona. Viagem no tempo de volta ao ano
de 1996 eimagine que alguém perguntou como você gostaria de gerenciar sua música.
Quantos de vocês diriam: “Não quero mais ter música. Gostaria apenas de pagar uma
assinatura mensal para acessar a maior parte da música do mundo e transmiti-la para um de
meus onipresentes dispositivos conectados ”? O que é isso?
Nenhum de vocês viu isso chegando? Sim, nem a maioria de nós, porque muitas coisas tinham
que acontecer
entre 1996 e agora para que isso seja possível (ver Figura 3,1)

No entanto, se lhe perguntassem quais problemas existiam para gerenciar sua música, você
poderia ter dito coisas como: “CDs são caros e, muitas vezes, eu só quero uma ou duas músicas,
mas tenho que comprar tudo”. Ou “Juntar música para uma longa viagem é meio chato, porque
tenho que planejar com antecedência e fazer um monte de mixagens”. Ou ainda: “Sabe, tenho um
milhão de CDs que nunca escutomais porque eu exagerei, e é muito difícil encontrar novas
músicas que eu goste. ”

FIGURA 3.1
Uma solução não óbvia para um problema bem compreendido.

Tudodesses problemas tinha centenas de soluções potenciais, apenas esperando que uma
empresa empreendedora os resolvesse. Serviços de assinatura como Spotify ou Rhapsody,
juntamente com streaming de dados em telefones, são uma maneira de resolver todos esses
problemas de uma vez, mas é improvável que alguém que não conhecesse muito sobre
tecnologia, experiência do usuário e a indústria da música tivesse previsto este futuro
particular.

E é por isso que você não pergunta aos usuários o que deve construir ou alterar. Eles não são
especialistas em seu produto e provavelmente não são especialistas em tecnologia ou na
fabricação de tudo o que você está fazendo. Você é o especialista nessas coisas. Mais
especificamente, seus usuários já têm empregose vive, e não cabe a eles projetar a melhor
experiência de usuário possível para todos os seus clientes. Esse é o seu trabalho.

Em vez de pedir soluções, você deve procurar problemas, seja com o usuário ou com o produto.
Mais especificamente, você vai procurar padrões de problemas que aparecem para várias
pessoas para que possa resolver os problemas mais urgentes. Você precisa procurar
necessidades e metas não atendidas que você poderia ajudar as pessoas a atenderem com seu
produto. E para fazer isso, você precisa perguntar ao certoquestões.
Esta é uma etapa importante do processo. Se você não escolher um bom tópico de pesquisa, as
chances são de quesua pesquisa não retornará nenhum dado acionável.
Vejamos alguns bons exemplos de tópicos de pesquisa. Neste cenário, vamos imaginar que
estamos construir um produto que ajude as pessoas a encontrar novos empregos.

• Eu quero saber se as pessoas podem publicar uma lista de empregos com sucesso usando meu
novo design.
• Quero saber quais são os principais problemas que os programadores de computador enfrentam
ao procurar um novo emprego.
• Quero saber como os recrutadores conhecem novos programadores de computador e
descobrir se eles se encaixam no perfil de um trabalho específico.
• Quero saber por que tantas pessoas iniciam o processo de registro do meu produto, mas param.
• Quero saber quantas pessoas se cadastraram com sucesso e procuram pelo menos um
emprego usando meu produtos.
• Quero saber com que frequência e em que horários as pessoas verificam seus trabalhos listagens.
Você vê a diferença? Essas questões sãotodos diferentes, e usaremos diferentes metodologias
de pesquisa para respondê-los, mas todos são fundamentalmente responsáveis. Você saberia
quem recrutar para esses estudos e seria capaz de fazer perguntas razoáveis para eles. E o
melhor de tudo, você não está pedindo a ninguém que preveja o futuro.

Agora, se sua pergunta é mais parecida com o primeiro grupo do que com o segundo, reserve um
tempo e encontre um tópico de pesquisa mais específico. Você saberá se é bom depois de passar
pelo próximo exercício.
 EXERCÍCIO

Escolhendo uma metodologia de pesquisa

Em seguida, você precisa combinar sua metodologia de pesquisa com o seu tópico. Felizmente,
existem alguns fáceis perguntas que você pode fazer sobre o seu tópico que o ajudarão a
decidir que tipo de pesquisa você deve fazer.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESCOLHA UMA METODOLOGIA DE

PESQUISA HORA DE CORRER

2 horas

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco, lista de perguntas, tabelas de metodologia de pesquisa (mostradas
posteriormente neste capítulo)

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerente de produto, pesquisadores, designers

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Encontre a metodologia certa a ser usada para aprender a resposta à sua questões de pesquisa.

Se você tiver vários tópicos de pesquisa, é útil anotá-los em notas adesivas - um tópico por notas
adesivas. Vá em frente e faça isso agora e mantenha uma caneta à mão para marcar cada
tópico à medida que avançamos (verFigura 3.2)

Usuário vs. Produto

Primeiro,você quer saber mais sobre seus usuários ou seu produto? Claro, a verdadeira
resposta é que você deseja aprender sobre os dois, mas para o propósito da primeira coisa
que você está aprendendo, é mais sobre seu usuário ou produto?
FIGURA 3.2
Escreva um tópico de pesquisa por sticky Nota.

O que significa aprender sobre seu usuário? Lembra dos tópicos anteriores? O segundo e o
terceiro tópicos são tópicos do usuário. Eles estão fazendo perguntas sobre a vida de alguém ou
os problemas que elesencontro no contexto de tentar realizar seu trabalho.

• Eu quero saber o principais problemas que os programadores de computador enfrentam ao

procurar um novo emprego.
• Quero saber como os recrutadores conhecem novos programadores de computador e
descobrir se eles se encaixam no perfil de um trabalho específico.
A pesquisa do usuário é sobre o usuário. Daí o nome. Mostra como eles vivem, do que gostam,
como trabalham e, o mais importante, que tipo de problemas estão enfrentando no dia a dia
que você pode resolver para eles. As metodologias de pesquisa do usuário tendem a ser de
natureza etnográfica. Frequentemente, assumem a forma de longas entrevistas ou visitas
domiciliares ou sessões de observação, nas quais você fica sabendo quem a pessoa realmente
é e por que está usando seu produto.

É particularmente necessário no início do desenvolvimento do produto, quando você está apenas

aprendendo sobre o usuário e descobrindo que tipo de coisa construir para ele. É assim que você
conhece seus clientes em potencial e começa a restringir quais grupos de pessoas têm maior
probabilidade dequer o seu produto.

Pesquisa de produto, por outro lado, é o tipo de coisa que você faz depois de já ter um bom
entendimento da pessoa para quem está construindo um produto. Isso ajuda você a entender
oproblemas associados ao uso do seu produto real. Inclui coisas como estudos de usabilidade
em que o objetivo é descobrir onde você está colocando obstáculos no caminho do sucesso do
cliente, mas também pode incluir pesquisas com ex-usuários para entender por que eles
saíram ou sessões de observação com usuários atuais para ver o processo pelo qual passam ao
usar seu produto.
Estes são produtos tópicos:

• Eu quero saber se as pessoas podem publicar uma lista de empregos com sucesso usando meu
novo design.
 • Quero saber por que tantas pessoas iniciam o processo de registro do meu produto, mas param.
• Quero saber quantas pessoas se cadastraram com sucesso e procuram pelo menos um
emprego usando meu produtos.
• Quero saber com que frequência e em que horários as pessoas verificam seus trabalhos listagens.
Se alguémnão consigo entender como postar um trabalho usando seu produto, isso é um
problema potencial com sua usabilidade. Quantas vezes por dia alguém verifica uma lista de
empregos lhe dará uma ideia do contexto no qual as pessoas estão interagindo com seu
produto. O quão longe as pessoas entram no processo de registro fornece uma visão do atrito
potencial com a inscrição de novos usuários. Todos esses tópicos são sobre as interações do
usuário com o produto.

Quando você pensa em pesquisa de produto, o teste de usabilidade é provavelmente a

metodologia mais familiar. É projetado especificamente para mostrar se os usuários podem
realizar certas tarefas importantes comseu produto.

Mas a pesquisa de produtos envolve mais do que apenas problemas específicos nas tarefas. A
pesquisa de produto também pode mostrar onde seu produto tem lacunas de recursos ou não está
resolvendo completamente o problema do usuário em ummaneira convincente. Veremos isso
mais tarde.

Por enquanto, tudo que você precisa fazer é responder a esta pergunta para seu primeiro projeto
de pesquisa: você quer aprender sobre seus usuários? Ou seu produto?

Depois de decidir, vá em frente e coloque um P ou U em cada um de seus post-its para indicar se

o tópico é um produto ou usuário (ver Figura 3.3)

FIGURA 3.3
Marque cada tópico como Produto ou Do utilizador.
Gerando Idéias vs. Validando Idéias
Você quer gerar ideias ou validá-las?
Ao contrário da crença popular, grandes ideias não aparecem apenas em um flash de luz. Grandes
ideias são baseadas em algo que alguém experimentou ou aprendeu e, em seguida, validou para
ter certeza de que estãorealmente tão bons quanto pensamos que eles são.

A pesquisa generativa pode fornecer insights sobre seus usuários que o ajudarão a ter ideias
melhores que têm mais probabilidade de serem válidas porque são baseadas em algo diferente
de um palpite. Um estudo gerador é qualquer coisa que possa lhe dar novas ideias para recursos
ou produtos. Te dáinsights sobre seu produto ou usuário de uma forma que o ajude a criar uma
hipótese.

A pesquisa avaliativa, por outro lado, é um método para descobrir se algo é válido, como um
conceito de design, uma cópia de marketing, um protótipo ou uma hipótese. Com a pesquisa
avaliativa, você já tem uma hipótese ou ideia ou mesmo um produto e está testando para ver o
que há de certo ou errado nele.

Deixe-me dar um exemplo rápido. Em 1998,Pets.com pensei que muitas pessoas queriam
desesperadamente comprar comida para animais de estimação na Internet. Esta foi uma
hipótese. No final das contas, 300 milhões de dólares depois, essa era uma hipótese inválida. Na
verdade, naquele momento, poucas pessoas queriam comprar ração para animais de estimação
na Internet para torná-la uma preocupação constante. Se eles tivessem validado sua hipótese
original antes, vários capitalistas de risco teriam economizado 300 milhões de dólares, mas eu
não teria umfantoche de meia comemorativo, então eu sinto que a coisa toda provavelmente valeu
a pena (Figura 3.4)
FIGURA 3.4
Facilmente vale $ 300 milhões do dinheiro de outra pessoa.

Existem muitas maneiras de gerar novas ideias. Infelizmente, muitas empresas adotam a
abordagem “Retire-os do ar”. Esses tipos de ideias geralmente começam com a frase: “Nãoseria
super legal se ...? ”

Vamos examinar nossa lista de tópicos de pesquisa novamente e identificar aqueles que
podemos usar para gerar novos ideias ou hipóteses.

• Eu quero saber o principais problemas que os programadores de computador enfrentam ao

procurar um novo emprego.
• Quero saber como os recrutadores conhecem novos programadores de computador e
descobrir se eles se encaixam no perfil de um trabalho específico.
• Quero saber por que tantas pessoas iniciam o processo de registro do meu produto, mas param.
• Quero saber com que frequência e em que horários as pessoas verificam seus trabalhos listagens.
A pesquisa gerativa resulta em ter mais ideias. É uma questão de descoberta, exploração e,
muitas vezes,
empatia.

Compreender como os recrutadores atualmente se encontram e avaliam novos programadores de

computador pode mostrar os problemas que seus usuários em potencial estão enfrentando, o que
pode levar a ideias sobre como para tornar as coisas mais fáceis para eles. Aprender por que as
pessoas começam um processo de registro, mas depois param, pode lhe dar ideias sobre como
remover pontos de atrito no registro e tornar mais fácil integrar novosComercial.

A melhor coisa sobre a pesquisa generativa é que as idéias que você gera após observar e
conversar com seus usuários tem uma probabilidade significativamente maior de ser válido do que
aqueles que você pensa por conta própria ou depois de falar apenas com as mesmas pessoas que vê
todos os dias. Mas fazer pesquisas para gerar ideiasnão garante que essas ideias sejam boas ou
verdadeiras. Você ainda tem que validá-los.

Ao examinar nossos tópicos de pesquisa, os seguintes são avaliativos. Vamos ver o porquê.

• Eu quero saber se as pessoas podem publicar uma lista de empregos com sucesso usando meu
novo design.
• Quero saber quantas pessoas se cadastraram com sucesso e procuram pelo menos um
emprego usando meu produtos.
Quando você pergunta se alguém pode publicar uma lista de empregos com sucesso, você assume
que já tem um produto ou protótipo que permite aos usuários publicar empregos. Você está
avaliando algo específico - se esse processo é fácil o suficiente para que as pessoas executem com
sucesso uma tarefa específica. Enquanto você está nisso, você pode gerar algumas idéias sobre
coisas para mudar no produto, mas oa ideia básica é avaliar a usabilidade do produto ou protótipo.

Saber quantas pessoas se registram e procuram com sucesso pelo menos um emprego ajuda você a
tomar decisões sobre se o seu processo de registro pode ser utilizado. Digamos que você tenha feito
recentemente algumalterações em seu processo de registro para torná-lo mais simples e óbvio para
as pessoas. Você pode correraexperimente ver quantas pessoas estão conseguindo passar pelo
funil de registro para avaliar se as alterações melhoraram ou pioraram as coisas. Isso seria
avaliativo.

Quase sempre você faz pesquisas avaliativas quando tem uma hipótese clara, uma proposta de
design, um protótipo, ou um produto para mostrar às pessoas. A pesquisa avaliativa é sobre
aprender se você está certo, então vocêpode seguir em frente, ou aprender se estiver errado,
para que possa mudar de curso.

Agora que você entende a diferença, analise seus tópicos e coloque um G ou V em cada nota
adesiva, dependendo se o tópico se destina a gerar ideias ou validá-las, conforme mostrado
em Figura 3.5.
FIGURA 3.5
Marque cada tópico como Gerar ou Validar.

O quê x por quê?

Agora você sabe se está aprendendo sobre seu produto ou usuário e também se estágerar ou
avaliar hipóteses. É hora de outra decisão. Esta é a decisão mais fácil que você não sabia que
precisava tomar.

Você precisa saber se deseja saber o que está acontecendo ou saber por que está acontecendo.
Estaé importante, porque é o fator número um na decisão de que tipo de pesquisa você fará
fazendo.

Aqui estáum exemplo. Vamos imaginar que você acabou de lançar seu novo site de
recrutamento fabuloso, mas até agora não está ganhando nenhum dinheiro. Obviamente, você
quer saber por que não está ganhando dinheiro, mas essa pode ser uma pergunta difícil de
responder isoladamente. A primeira coisa que você pode perguntar é o que seus usuários
estão fazendo. Eles estão se inscrevendo e depois saindo? Eles estão postando empregos? Eles
estão procurando emprego? Eles estão fazendo as duas coisas, mas não conseguem se
conectar? Se você descobrir em que ponto do funil eles estão falhando, você poderá conduzir
um estudo direcionado para saber por que eles estão falhando, o que pode levar a insights
sobre por que você não está ganhando dinheiro.

Esses tópicos tratam do que está acontecendo:

• Quero saber quantas pessoas se cadastraram com sucesso e procuram pelo menos um
emprego usando meu produtos.
• Quero saber com que frequência e em que horários as pessoas verificam seus trabalhos listagens.
Esses tópicos são sobre análises e medição. Eles descrevem exatamente o que está acontecendo
noproduto agora. Você pode medir essas coisas usando um produto como o Google Analytics,
Kissmetrics,ou Mixpanel.
Se você está perguntando como é o funil de registro, onde as pessoas não conseguem completar
tarefas, ou qual mensagem produz o maior envolvimento do usuário, quais tópicos são sobre como
encontrar fatos. Não há nada de subjetivo sobre esses tópicos. As respostas são compostas de
dados e usam olinguagem dos números.

Não é surpreendente que, quando falamos sobre aprender “o quê”, falemos sobre métodos de
pesquisa quantitativa. Você não descobre quantos usuários estão concluindo compras
perguntando a eles. Você descobre olhando para suas métricas e vendo quantas pessoascompras
completas. Essas são questões de pesquisa inteiramente quantitativas.

Obviamente, saber o que está acontecendo com seus usuários é importante. Mas é tão importante
saber por que está acontecendo, porque esse é oúnica maneira de afetar o comportamento. Por
exemplo, é importante saber que 90% das pessoas não estão passando pela etapa 2 do seu
processo de registro. Mas você não pode alterar esse número, a menos que saiba o que está
impedindo essas pessoas de se registrar.

Aprender por que significa entender as motivações e os problemas do usuário. Por que a pesquisa é
qualitativa. Deaprender por que os usuários se comportam de maneiras específicas, você pode
alterar seus produtos para aumentar os tipos de comportamentos que você deseja e diminua os
tipos de comportamento que você não deseja.

Muitas vezes, as pessoas pensam que, por estarem medindo e usando análises, não precisam fazer
pesquisas qualitativas. Eles podem simplesmente experimentar coisas e ver o que funciona. Mas,
ao usar a pesquisa qualitativa para entender por que os usuários se comportam da maneira que
agem, você terá uma chance muito melhor de seus experimentos futuros serem bem-sucedidos
porque eles se baseiam no conhecimento das necessidades do usuário.

Então, volte para suas notas adesivas e coloque um quê ou por quê na pesquisa apropriada
tópicos, como mostrado em Figura 3.6.

FIGURA 3.6
Marque cada tópico como o quê ou Por que.
Longo Prazo vs. Uma Vez
O último fator importante ao escolher ferramentas de pesquisa é decidir se sua pergunta pode
ser
respondido em uma única sessão, ou se tiver que ser respondido em um período de tempo mais
longo. Por exemplo, seSe você deseja obter uma compreensão realmente boa de como as pessoas
interagem com o e-mail, obterá melhores informações estudando seu uso ao longo do tempo.
Isso ocorre porque os usuários podem interagir com o e-mail de maneira diferente durante o
horário de trabalho e nos fins de semana, e podem teraproximações para diferentes tipos de
mensagens. Eles podem verificar o e-mail várias vezes ao longo do dia ou apenas uma vez ouduas
vezes ou às vezes nem um pouco.
Considere o seguinte tópico: Quero saber com que frequência e em que horários as pessoas
verificam suas listas de empregos.

A melhor maneira de obter informações realmente boas sobre esse tópico é examinar os dados
durante um período de Tempo. Para obter essa resposta em uma única sessão, você teria que
contar com o participante lembrando de todosseus hábitos e falando sobre eles, o que é
significativamente menos confiável forma de obter as informações do que rastrear o
comportamento ao longo do tempo.

Os estudos de longo prazo são mais difíceis de conduzir do que as sessões únicas, pois exigem que
você mantenha contato com as pessoas individualmente ou acompanhe seu comportamento ao
longo de semanas ou meses. A tecnologia pode ajudar nisso. Muitos pacotes de métricas permitem
que você siga o comportamento específico do usuário, masquando você quer entender as atitudes
do usuário ou a mudança de hábitos de uma maneira qualitativa ao longo a longo prazo, pode ser
um desafio.

Felizmente, a maioria das pesquisas pode ser concluída sem a necessidade de rastrear usuários
individuais por semanas a fio. Se você quiser entender se os usuários podem completar uma única
tarefa, por exemplo, você vai querer assistir várias pessoas tentando a tarefa, mas normalmente
você não terá que seguir nenhum deles por dias, a menos que seja uma tarefa que só pode ser
realizada em várias sessões.

Quando você estiver procurando por coisas que precisam de um estudo de longo prazo (ou
longitudinal), procure os comportamentos do usuário que podem acontecer em pequenos
surtos várias vezes ao dia ou como as atitudes mudam com o tempo. Como os estudos
longitudinais exigem muito mais recursos para serem executados, muitas vezes vale a pena
entender se você pode obter alguns de seus dados com métricas ou em uma única sessão.

Vaiatravés de seus próprios tópicos agora. Marque um L para pesquisa de longo prazo e um S
para sessão única (verFigura 3.7)
FIGURA 3.7
Marque cada tópico como Longo Prazo ou Sessão Única.

Juntando tudo
Agora que você sabe que tipo de tópico tem, é hora de olhar para o tipo certo de pesquisa. Lásão
dezenas, senão centenas, de metodologias diferentes, e esta estrutura não mencionará todos eles,
mas isso certamente deve ajudá-lo a começar (veja Tabelas 3.1 e 3,2)
Tabelas 3.1 METODOLOGIAS DE USUÁRIO

Metodologias de usuário

GERAR; AVALIAR
WhatWhyWhatWhy
Pesquisa contextual Pesquisa contextual Landing Pages Pesquisa contextual
Desenvolvimento do Pesquisa Vendendo Pesquisa
cliente Pesquisa de observacional de pesquisas observacional de
mercado Pesquisa desenvolvimento do Estudos do desenvolvimento do
observacional Testes cliente Entrevistas de Diário do cliente
de concierge* problemas Mágico de
Estudos de diário* Oz*

*Métodos Longitudinais

Tabelas 3.2 METODOLOGIAS DE PRODUTO

Metodologias de Produto

GERAR AVALIE
o que Por o que Por
que que
 Análise de funil Pesquisa contextual Testes A / B Testes de cinco
Landing Pages Desenvolvimento do Clique Testes segundos Pesquisa
Pesquisa cliente Testes de cinco Funnel observacional
observacional Testes segundos Pesquisa Analysis Entrevistas de
de usabilidade Testes observacional Landing Pages soluções Pesquisas
de concierge* Estudos Entrevistas de solução Venda (às vezes) Testes de
de diário* Testes de usabilidade Estudos do usabilidade
Diário do Estudos de diário*
Mágico de Oz*

*Métodos Longitudinais
Análise de
Coorte*

O Mais importante Metodologias

Agora que você viu os tipos de pesquisa que deveria fazer, você vai querer aprender mais sobre
eles, especialmente aqueles que respondem às suas perguntas mais importantes. Eu não posso
cobrir todos eles nestelivro, mas Eu gostaria de revisar algumas das principais metodologias
que você usará em alto nível e explicar para que elas funcionam melhor.

Aprendendo sobre seus usuários

Se você decidiu que precisa aprender sobre seus usuários, precisará de um tipo de pesquisa.
Alguns dos meus favoritos são:

• Inquérito contextual
• Pesquisa observacional
• Entrevistas de desenvolvimento de clientes
Dos três, o inquérito contextual fornece as informações mais detalhadas sobre o seu usuário.
Envolveobservar o participante no contexto em que estará usando seu produto. Então, se você
éconstruindo algo que será usado durante o deslocamento de alguém, você seguirá as pessoas
em seu grupo de persona-alvo em seus deslocamentos. Se estiver construindo algo para ser
usado na folha de pagamento, você se sentará com os participantes em seus escritórios
enquanto eles fazem a folha de pagamento. E assim por diante.

Embora você possa conduzir uma investigação contextual em qualquer ponto do processo de
desenvolvimento, eles tendem a ser mais útil no início do projeto, quando você está tentando
entender as necessidades e ambiente de seu usuário potencial. É fantástico para gerar boas ideias
sobre os problemas do usuário ecomo resolvê-los de forma natural.

Há muito mais coisas envolvidas para fazer bem a investigação contextual, então, se você é novo na
pesquisa, você vai querer trazer um especialista para ajudá-lo a fazer a coisa certa.
A pesquisa observacional é um pouco mais geral, e só a menciono como distinta da pesquisa
contextual, porque às vezes você pode fazer isso remotamente. Quando você está fazendo uma
pesquisa observacional, você está observando especificamente alguém usar seu produto ouum
produto concorrente, pessoalmente ou com algum tipo de compartilhamento de tela, para ver
como o estão usando.

A beleza da pesquisa observacional é que você consegue ver os fluxos de trabalho dos usuários, o
que pode ajudá-lo a entender quando eles estão fazendo algo incomum ou inesperado com o seu
produto. Você também ganhauma noção de como eles se sentem em relação ao seu produto e
seu nível de frustração. Você não consegue entender tanto quando faz esse tipo de pesquisa
remotamente, mas consegue falar com pessoas em todo o mundo sem ter que pagar por todas
as viagens, então é uma troca.

As entrevistas de desenvolvimento do cliente são muito comentadas no contexto do Lean

Startup, e há alguns bons livros, incluindo Customer Development, de Cindy Alvarez, que
cobrem o tópico em profundidade. Em um nível muito alto, o desenvolvimento do cliente é
uma técnica de pesquisa em estágio inicial que você pode usar para prever se as pessoas
usarão e pagarão por seu produto. É mais do que apenas encontrar problemas. Trata-se de
encontrar problemas que os usuários paguem para que você resolva.

O desenvolvimento do cliente envolve muitas das mesmas técnicas e objetivos que outro
estágio inicial, pesquisa de usuário generativa - fazendo perguntas abertas, procurando por
problemas reais e desenvolvendo empatia. O bom desenvolvimento do cliente, entretanto,
envolve a busca de algum tipo de evidência de que existe um negócio lucrativo e não apenas
um problema do usuário. É tudo uma questão de encontrar uma maneira de prever se as
pessoas provavelmente serão clientes pagantes. Falaremos sobre uma técnica específica para
isso no próximo capítulo.

Aprendendo sobre seu produto

Quandovocê está aprendendo sobre seu produto, vai usar metodologias diferentes. Alguns dos
meus favoritos são:

• Teste de usabilidade baseado em tarefas

• Testes de cinco segundos
• Pesquisa quantitativa
Para testes de usabilidade baseados em tarefas, você já sabe que tipo de tarefas acha que as pessoas
vão querer a fazer com o seu produto, então você recruta algumas pessoas e pede que façam essas
tarefas enquanto observa eles.Geralmente é conduzido com um protótipo inicial do produto e é
fabuloso para detectar e corrigir os principais problemas de usabilidade antecipadamente.
Steve Krug explica com muito mais detalhes como executar testes de usabilidade no Rocket
Surgery Made Easy.
Se você ainda não está fazendo algumforma de teste de usabilidade baseado em tarefas de seu
produto, você deve ser. Identificar os principais obstáculos para os usuários antes que eles
entrem no seu produto reduz significativamente a confusão e a frustração com o seu produto.
Também é muito mais rápido e barato consertar grandes problemas de usabilidade em um
protótipo do que no código.
Os testes de cinco segundos não são tão conhecidos quanto os testes de usabilidade, mas eles são
uma ótima maneira de validar a mensagem e a cópia do seu produto. Em um teste de cinco
segundos, você descobre a primeira impressão que um novo usuário pode ter do seu produto
ou de uma seção do seu produto e testa se os usuários realmente entenderam o que você está
tentando lhes dizer.

Por exemplo, se você tiver uma página de destino com um novo slogan e imagem, você pegaria
essa página de destino e mostraria para alguém por cinco segundos e, em seguida, retiraria
(consulte Figura 3.8) Você poderiaem seguida, faça as seguintes perguntas:

• O que esse produto faz?

• Para quem é esse produto?
• O que você faria depois?
Se a pessoa não puder responder a essa pergunta, isso pode significar que sua mensagem não está
clara. A razão para o teste de cinco segundos é que os usuários têm uma quantidade muito limitada
de atenção, e se você tornar muito difícil para eles entenderem imediatamente o que é seu produto
e por que eles podem querer, eles vãoabandoná-lo.

FIGURA 3.8
Se eles não conseguem olhar para sua página de destino por cinco segundos sem gritar, essa é uma informação útil.

Por fim, agrupei todas as pesquisas quantitativas aqui, mesmo que na verdade seja composto de
dezenas demetodologias diferentes, muitas das quais abordaremos com mais detalhes
posteriormente. O importante
algo a lembrar aqui é que a maioria das pesquisas quantitativas - métricas, análises, funis, coortes,
A / B testes - informam muito sobre o seu produto. Ele informa o que está acontecendo e como os
usuários estão se comportando quando você não os observa. O que isso não diz é por que está
acontecendo. Você precisa combiná-lo com alguma forma de pesquisa qualitativa para entender
por que os humanos estão fazendo o que estão fazendo. E obviamente só funciona se você tiver
um produto com uma arquitetura que o permita. Métricas quantitativas são difíceis de obter de
coisas como aspiradores de pó.

O DRaivas das Metodologias de Pesquisa de Seleção

Mesmo com a estrutura que forneci neste capítulo, existem algumas armadilhas a evitar
quandoselecionando que tipo de pesquisa você deseja fazer. Vejamos o que são e como evitá-
los.

Pesquisas são difíceis

Existem certas metodologias de pesquisa amplamente utilizadas que são muito mais difíceis do
que parecem. As pesquisas se enquadram neste campo. Não é que você nunca deva fazer uma
pesquisa. É apenas isso, com base em cadaequipe com a qual já trabalhei, você provavelmente
está fazendo errado.

A primeira coisa que as pessoas erram sobre as pesquisas é que as usam para gerar ideias (ver
Figura 3.9) As pesquisas são terríveis para isso. Se você estiver usando perguntas de múltipla
escolha em sua pesquisa,você eliminou automaticamente a possibilidade de aprender algo novo.
Se você estiver usandoperguntas em suas pesquisas, você eliminou automaticamente todas as
respostas de pessoas que não apetece escrever um ensaio sobre o seu produto (ver Figura 3.10)

FIGURA 3.9
As perguntas fechadas não permitem que você aprenda nada de novo.
FIGURA 3.10
Ninguém quer escrever um ensaio.

O maior problema com as pesquisas é que é difícil dizer quando você entendeu algo errado. Em
umentrevista do usuário, você pode dizer quando não está recebendo feedback de boa
qualidade. Você pode ver os olhos vidrados do participante e sentir a tensão estranha na sala.
Com uma pesquisa, tudo o que você recebe é uma lista de estatísticas de aparência oficial
dizendo coisas como "30% das pessoas responderam B." Isso pode parecer real,
estatisticamente significativo e útil quando na verdade não é nenhuma dessas coisas.

O melhor uso para pesquisas, em minha opinião, é quando você está selecionando participantes
para pesquisas de usuários. Ter uma pesquisa que filtra as pessoas com quem você não quer falar
é incrivelmente útil, mas ainda não é um tarefa trivial.

Portanto, tome cuidado com a atração da pesquisa. Eles parecem fáceis de fazer, mas só são
fáceis se você os fizer de maneira errada.

Algumas metodologias são meio inúteis

pesquisasnão são a única metodologia que é mal utilizada. Os grupos focais, por exemplo, são
péssimos para gerar e avaliar ideias nesse tipo de pesquisa de usuário. Por outro lado, são
uma ótima maneira de gastar tempo e dinheiro recrutando 12 pessoas para obter uma
opinião.

Como pesquisas, nas mãos de um especialista muito habilidoso, às vezes podem ser costumava
obter certos tipos de informações úteis, mas você quase certamente não é esse especialista. Se
você fosse, você saberia e pularia esta seção. Em geral, a menos que você realmente saiba o que
está fazendo, pule os grupos de foco.

O mesmo se aplica a algumas técnicas avançadas e potencialmente caras, como o rastreamento

ocular. Não é que o rastreamento ocular não possa ser usado para algumas coisas interessantes.
É que o equipamento é caro epara a maioria das pessoas que não estão familiarizadas com o
processo, elas não sairão de uma sessão de rastreamento ocular com qualquer tipo de feedback
acionável.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Steve Krug

Muitos dos exercícios e dicas deste livro são muito difíceis de implementar. Esta dica de Steve
Krug,no entanto, é muito fácil.

Isso não é surpreendente. Steve passou a maior parte de sua carreira tornando as coisas difíceis
mais fáceis para os usuários. Seu livro, Don't Make Me Think, é um clássico e tem ensinado as
pessoas a pensarmais parecidos com pesquisadores de usabilidade desde 2000. O
acompanhamento, Rocket Surgery Made Easy, torna o teste de usabilidade tão fácil que você
honestamente não tem desculpa para não fazê-lo.
E, no entanto, de alguma forma, as empresas sempre inventam desculpas para não fazer isso.
“Demora muitotempo ”, dizem eles. Ou “Já sabemos exatamente o que há de errado com o
produto e como consertá-lo”. Existem muitos motivos que as pessoas invocam para não testar
seus produtos, e é por isso que Steve recomenda começar testando os produtos de outras
pessoas.

Não apenas os produtos de qualquer pessoa, é claro. Especificamente, você deve testar seus
concorrentes produtos, ou se você não tiver nenhum concorrente direto, então os produtos
feitos por pessoas em seu espaço.

“As vantagens são múltiplas”, explica Steve. “É o tipo de teste favorito de todos.” E é verdade. É
uma excelente técnica para aprender com os usuários, especialmente se houver resistênciapara
testar o seu próprio produtos.

Por que é tão eficaz?

“Todos estão interessados em saber como a concorrência está se saindo”, diz Steve. “Se você
disser que está testando a competição, terá pessoas de todas as partes quevirá para assistir. ”
Embora sejam normalmente os pesquisadores do usuário ou designers de experiência do
usuário que pressionam para testar o produto da própria empresa, os gerentes de produto,
marketing e vendas estão sempre interessados em saber o que a concorrência está tramando.
Os testes de concorrentes podem ajudar essas pessoas a entender melhor o mercado e
melhorar o sistema de mensagens e a funcionalidade para diferenciar o produto de outros
semelhantes.

No entanto, essa não é a única razão pela qual todos preferem testar os concorrentes. O outro
grandeO que acontece é que “ninguém fica chateado”, diz Steve. “Todos podem vir e se
divertir.”

Muitas pessoas não querem testar seus próprios produtos porque estão com medo. É difícil ouvir
que seu bebê é feio, e isso pode ser a sensação de um teste de usabilidade para pessoas que
gastaram muito tempo e esforço construindo algo que amam. Pior ainda, em muitos ambientes
corporativos,admitir que você pode estar errado pode ser suicídio profissional. Executar um
teste de usabilidade é uma admissão de que você não está 100% certo de que acertou tudo na
primeira vez e nem todo mundo está disposto a correr esse risco.
Testar o produto de outra pessoa, por outro lado, é apenas uma admissão de que outra pessoa
pode ter feito algo errado, e todo mundo gosta de um pouco de schadenfreude, especialmente
quando se trata da concorrência. Absolutamentenenhum risco ao testar um produto que não é
seu. Se funcionar bem, pode inspirar ótimas ideias de design e produtos. Se funcionar mal,
você poderá evitar os erros que outra pessoa cometeu.

Enquanto isso, você obterá insights úteis sobre seus próprios usuários, observando como eles
interagem com produtos semelhantes. Ao testar usuários reais dos produtos de seus concorrentes,
você entenderá coisas como por que eles escolheram o concorrente em vez de você e qual
funcionalidade eles acham que está faltando em seu próprio produto.

Claro, uma das razões mais importantes para testar a competição é que ela pode impedi-lo de
fazendo um trabalho que você não deveria fazer. Muitas vezes, os recursos que seus concorrentes
estão construindo acabam no seu próprio backlog, apenas porque existe uma suposição de que
esses recursos são importantes para os usuários.

Deobservando os usuários interagirem com os produtos de seus concorrentes, você pode

aprender quais recursos tornam os produtos melhores e quais podem ser completamente
supérfluos. Mesmo quando seus concorrentes estão vendendo mais que você, não é
necessariamente por causa de uma peça específica do produto, e se você puder evitar
construir coisas que as pessoas não querem, terá mais tempo para descobrir e construir o que
elas querem.

Como você faz isso?

OA melhor coisa sobre testar os produtos de seus concorrentes é o pouco trabalho que dá.
Quase não há tempo de preparação. Basta escolher algumas das tarefas que seriam
importantes para os usuários realizarem com seu próprio produto e observar as pessoas
tentando realizá-las com a concorrência.

Isto também funciona se você estiver pensando em tentar um novo método de interface ou um
conjunto de ferramentas para seu próprio produto. Se você está pensando em alterar o menu
de navegação de seu produto, pode observar as interações reais com vários esquemas de
navegação usados por outros produtos e ter uma noção de qual deles pode ser o certo para
seus usuários. Você entenderá mais sobre por que certos padrões de projeto funcionam bem
ou mal em diferentes circunstâncias.

Digamos que você tenha um site de comércio eletrônico e deseja torná-lo mais compatível com
dispositivos móveis ou alterar a navegação para ajudar os usuários a localizar produtos com mais
rapidez. Em vez de começar imediatamente a construir um site totalmente responsivo ou
aplicativo móvel nativo, reproduzindo todas as funcionalidades do seu site ou explodindo
completamente o seu menu de navegação, tente observar as pessoas usando algumas das
milhares de experiências de compras móveis que jáexistir. Isso o ajudará a identificar os padrões
mais e menos eficazes paratudo o que você está tentando fazer.
É um pouco mais difícil se você tiver um produto que requer muito conhecimento ou
configuração para ser eficaz. Por exemplo, se o seu concorrente for um grande aplicativo
empresarialcomo o Salesforce, você gostaria para recrutar usuários atuais do produto a fim de
entender como eles estão usando dentro de suas organizações. Mesmo com essa etapa extra,
ainda pode ser mais fácil do que obter aprovação para testar seus próprios produtos.
“Eu sempre gostodizer que alguém criou um protótipo funcional totalmente funcional do seu
produto e o deixou com as chaves dentro dele ”, diz Steve. “Tudo o que você precisa fazer é
programar alguns participantes para experimentar enquanto você assiste.”

Você provavelmente já leu Don't Make Me Think and Rocket Surgery Made Easy. Se você não
tem,vá fazer isso imediatamente. Você também pode conferir os workshops de Steve em seu
site emwww.sensible.com. Mas a melhor maneira de aprender mais é começar a testar seus
concorrentes hoje.
CAPÍTULO 4

Ouça melhor
Construindo Empatia
Ouvir com um objetivo
Nunca faça essas
perguntas
Fazendo as perguntas certas ao entrevistar
Exercício: Entrevista Melhor
Os perigos de ouvir
Conselhos de especialistas de Steve Portigal

Aprender é uma parte enorme da construção de produtos melhores e uma das maneiras mais
eficazes de aprender é ouvir e observar com eficácia. Se você não tirar mais nada deste
livro,Espero que você aprenda algumas ferramentas para ouvir melhor. Vai melhorar toda a sua
carreira e tem umtendência de melhorar seus relacionamentos pessoais também. De nada.

Neste capítulo, vamos fazer alguns exercícios que o ajudarão a ouvir melhor e aprender mais dos
usuários. Mas, por favor, não sinta que precisa limitar o uso dessas habilidades às interações com
os usuários. Use melhores técnicas de escuta com colegas de equipe, funcionários, gerentes,
clientes ouqualquer outra pessoa de quem você gostaria de obter melhores informações.

Building Empatia
Há Fala-se muito sobre empatia no mundo da experiência do usuário e essa linguagem está se
infiltrando em outras áreas dos negócios. A única coisa que me faria mais feliz seria se eu
sentisse que as pessoas estão realmente desenvolvendo empatia e não apenas falando sobre
isso, mas não podemos ter tudo de uma vez.

Apesar de muitas vezes ser descrita em posts terríveis, empatia não significa entender seus
usuários ou sentir pena das pessoas. Está mais relacionado a "caminhar um quilômetro na casa
de outra pessoasapatos." Você precisa entender o comportamento da outra pessoa dentro do
contexto dela. É mais do que simpatizar com alguém. É mais do que entender o que a outra
pessoa está sentindo. Empatia é realmente entender por que alguém se sente assim.
O problema com a empatia é que pode ser incrivelmente difícil de desenvolver. O outro
problema é quetê-lo não garante ótimos produtos.
No entanto, usar as ferramentas de desenvolvimento de empatia - ouvir atentamente as
pessoas, observar bem seu comportamento e compreender seu contexto - contribuirá para uma
compreensão muito melhor das pessoas que estão comprando seus produtos. Para uma
explicação muito mais aprofundada sobre empatia, tentelendo o livro de Indi Young, Practical
Empathy.

Ouçocom um objetivo
Antes de mergulharmos em qualquer exercício, quero explicar que não estamos apenas ouvindo
as pessoas. Estavamouvir com um propósito.

Eu estava conversando com uma equipe que estava incrivelmente orgulhosa de sua nova
iniciativa de começar a trazer usuários para o escritório e falar com eles todas as semanas. Eles
estavam executando cinco qualitativossessões de pesquisa todas as sextas-feiras, e eles estavam
convencidos de que isso teria um grande impacto sobre seu produto. Conversei com eles depois
de alguns meses do projeto e perguntei como eles estavam fazendo.

Eles me disseram que tinham muitos dados qualitativos incríveis. O problema é que eles não
sabiam exatamenteO que fazer com isso. Havia muito disso. Eles estavam constantemente
ouvindo coisas novas sobre usabilidade, necessidades e solicitações de recursos, mas não
tinham ideia de como transformá-los em algo acionável.

Esta não é uma reclamação incomum de pessoas que estão apenas começando a fazer pesquisas
qualitativas. Eu caio que você está fazendo é ouvir seus usuários, você pode ficar sobrecarregado
com informações muito rapidamente.

A chave é o foco. Em vez de “ouvir os usuários”, você precisa decidir com antecedência qual é o
objetivo do seu projeto de pesquisa e se concentrar nisso. Você deve ter uma pergunta
específica ou conjunto de perguntas que você quer respondidas e uma compreensão da
metodologia correta para aprender as respostas (ver Capítulo 3, “Faça uma Resesarch
Melhor”)

É como quando você está na escola. Você não aprende tudo de uma vez. Você tem aulas em
particulartópicos, e você faz mergulhos profundos em assuntos específicos. Claro, você pode
aprender coisas que não esperavaaprender, mas há um foco e uma meta de aprendizado para
cada aula que você faz. Se você trata sua pesquisa mais como isso, você evitará se afogar em
dados e poderá usar o que aprender.

Nunca Faça Estas Perguntas

A chave para um melhor aprendizado é entender o tipo certo de pesquisa a fazer e escolher a
metodologia certa, e vamos cobrir isso em profundidade Capítulo 5, “Tenha melhores ideias”.
Antes de fazermos, vamos veja como fazer perguntas - as perguntas certas da maneira certa.
É tentador, quando você está construindo um novo produto, pular direto para as questões que
você realmente quero ter respondido. Especificamente:

• “Você comprará este produto?”

 • "Quanto você pagaria por isso?"
• “Quais recursos ele precisa ter?”
Você não tem permissão para perguntaressas perguntas, porque você obterá respostas

terríveis, terríveis. Muitos produtos falharam terrivelmente depois que a equipe não

fez nada além dessas perguntas.

E quando digo "respostas terríveis", não quero dizer respostas como "não, não vou acreditar".
Isso seria um ótimoresponder, se fosse verdade. Você provavelmente não se daria ao trabalho
de construir um produto se soubesse de antemão que ninguém iria comprá-lo ou usá-lo, a
menos que estivesse executando algum tipo de longa disputa com seus investidores, o que,
honestamente, às vezes suspeito que seja o caso.

O problema de perguntar às pessoas se elas vão comprar seu produto é que você tende a ser
muito positivorespostas, independentemente de serem ou não verdadeiras. As pessoas são
basicamente positivas quanto ao futuro. Se você perguntar a eles: "Você comprará este
produto?" eles fornecem a versão mais otimista de sua resposta. Eles vão dizer, "claro!"
quando o que eles querem dizer é: "Eu poderia imaginar um cenário em que eu teria esse
produto, mas realmente é extremamente improvável que eu o comprasse porque não se
parecerá com o que você está me dizendo e também tudo deveria ser gratuitamente."

A outra pergunta proibida é: "Então, o que precisamos construir para que você compre o
produto?" ComoExpliquei no capítulo anterior que o problema de perguntar a seus usuários o
que você deve construir é que você está cedendo a tarefa de projetar seu produto para alguém
que não é um especialista. Isso mesmo. Seu usuário não deve ser um especialista em seu
produto. Você deve ser um especialista em seu produto. É seu trabalho entender os problemas
coletivos de seus usuários e escolher um compartilhado para resolver e, em seguida, projetar
algo que resolva.

Como exemplo, observei um estudo de pesquisa em que a empresa estava tentando entender
como os usuários em potencial se sentiam em relação a um novo telefone celular. Isso foi no
início, quando os telefones celulares começaram a vir com câmeras, bem antes da era do iPhone.
Cada pessoa entrevistadadeclararam inequivocamente que odiavam que houvesse uma câmera em
seu telefone, porque sentiram que ela tornou o telefone maior e mais pesado e descarregou a
bateria. Nada disso era verdade, aliás. Eles simplesmente odiavam as câmeras e não entendiam
por que existiam. A única melhoriaeles pediram foi para a empresa retirar a câmera de seus
telefones.

E não era absurdo odiar as câmeras naquela época. As câmeras eram terríveis. O telefoneas telas
eram minúsculas, então era difícil ver a imagem. Era difícil tirar as fotos do telefone. Odesign de
toda a experiência foi geralmente miserável. Havia muito pouco para gostar sobre ocâmera do
telefone.
A câmera do telefone que está atualmente no bolso ou na bolsa (ou, honestamente, colada na sua
mão) está tão longe dos primeiros telefones com câmera quanto a Internet de hoje está dos CD-
ROMs interativos. É algo totalmente diferente, e câmeras melhores são um recurso altamente
atraente em novos telefones. fotocompartilhar e manipular aplicativos são algumas das empresas
móveis de maior sucesso.
E, no entanto, se tivéssemos "ouvido os usuários" no início de 2000, poderíamos ter nos livrado das
câmeras inteiramente. Ainda bem que não ouvimos, certo?

Não. Essa não é exatamente a lição aqui.

É uma coisa boa que as pessoas começaram a fazer as perguntas certas. Em vez de perguntar aos
usuários se eles usariam uma câmera em seus telefones, as empresas analisaram os problemas
que as pessoas enfrentavam ao usar câmeras comuns e também os motivos pelos quais as
pessoas odiavam as câmeras de seus telefones. Descobriu-se que muito poucas pessoas na
verdade, carregavam suas câmeras regulares o tempo todo, então eles perderam muitos
momentos que gostariam de capturar.

Este é um ótimo exemplo de ignorar o que o usuário prevê para o futuro - “Eu nunca usarei
ocâmera no meu telefone ”- e fazer os tipos de perguntas que permitiriam à empresa entender
e resolver as necessidades reais do usuário, como“ Raramente tenho minha câmera comigo,
então perco todos os tipos de momentos importantes na vida do meu filho ”. É também um
ótimo exemplo de ignorar a solução proposta pelo usuário - "Livre-se da câmera já" - e
entender por que eles querem essa solução
- “Esta câmera em particular não é útil devido a problemas muito específicos que podem ser
resolvidos.”

Asking as perguntas certas ao entrevistar

As perguntas certas a serem feitas obviamente terão muito a ver com o seu produto, com os
participantes da pesquisa e com o que você deseja aprender. Mas existem alguns tipos padrão
de perguntas que você pode fazer e as melhores maneiras de fazê-las. Quando você estiver
escrevendo um guia de discussão e pensando nos tipos de perguntas a serem feitas, considere
o seguinte.

Perguntas de fundo
Você pode quero começar fazendo algumas perguntas sobre os antecedentes da pessoa que você
está entrevistando. Isso pode fazer com que os participantes se sintam à vontade e também irá
ajudá-lo mais tarde, quando você estiver verificando para confirmarse a pessoa se encaixa em sua
persona alvo.

Por exemplo, se você estiver criando um produto para alguém no escritório:

• Qual o seu trabalho?

• Como você chega ao seu escritório?
• Conte-me sobre o seu dia ontem às trabalhos.
Se o seu produto não estiver relacionado ao trabalho, você pode fazer diferentes tipos de perguntas:
 • Conte-me sobre sua rotina matinal.
• Com que frequência você viaja para visitar a família?
Mas nem sempre use isso. Escolha perguntas que fornecerão informações úteis sobre quem
opessoa é e se ela provavelmente usará seu produto. Essas perguntas devem ser factuais, fáceis
para
o participante deve responder, e não pessoal o suficiente para torná-los desconfortáveis.

Identificação de problemas e questões contextuais

Você usará a localização de problemas e questões de contexto quando você começa a investigar as
reclamações de que seu os entrevistados têm sobre algo que você vai consertar. Você está
procurando pontos de atrito em como eles estão trabalhando atualmente ou instâncias em que
obviamente estão fazendo mais trabalho do que o necessário.

Por exemplo, se você estiver criando um novo cliente de e-mail que ajuda as pessoas a gerenciar o
trabalho e a casa contas de e-mail, você pode ter perguntas para encontrar problemas como:

• Quantos diferentes contas de email você tem?

• Com que frequência você verifica as diferentes contas?
• Quais dispositivos você usa para verificá-los?
• Como isso funciona para você?
• Você vai me mostrar como você verifica as diferentes contas?
• Explique um dia típico de uso de e-mail.
O motivo pelo qual chamo essas perguntas de localização de problemas e de contexto é que o
problema que o usuário está enfrentando deve sempre ser observado no contexto em que existe.
Simplesmente pedindo às pessoas que declarem ocoisas de que eles não gostam nunca é tão eficaz
quanto pedir que contem histórias sobre a última vez que encontraram esse problema. Quando
você encontra o contexto do problema, isso ajuda você a entendera melhor maneira de resolver
o problema.

Por exemplo, se o participante respondeu às perguntas que você fez dizendo que eles tinham
várias contas que usaram para coisas muito diferentes em muitos dispositivos diferentes, você
tomaria decisões de design diferentes do que se o usuário dissesse que ele só tinha uma conta de e-
mail e um dispositivo. Um usuário de várias contas e vários dispositivos pode compartilhar um
problema com um usuário de uma única conta e um único dispositivo, mas os requisitos para os
dois usuários diferentes são significativamente diferentes epode exigir soluções totalmente
diferentes.

Pretensão anterior de resolver / comprar perguntas

Uma das coisas mais importantes que você pode estudar é a intenção passada de uma pessoa de
resolver um problema ese alguma vez mostraram alguma inclinação para pagar para resolvê-
lo. A intenção de resolver ou comprar é qualquer comportamento que a pessoa exibiu no
passado que mostra que ela está ciente de um problema específico e tomará medidas ativas
para corrigi-lo.
Por exemplo, um amigo meu tem enxaquecas terríveis. Ele reclama deles sempre que os recebe.
Ele nunca, entretanto, consultou um médico ou pesquisou alguma forma de preveni-los. Em
outras palavras, ele tem um problema bastante sério, mas não mostrou intenção de resolvê-lo no
passado.
Este não é um julgamento. É apenas uma observação. Encontrando umpessoa com um
problema nem sempre é suficiente para justificar a construção de algo para resolver esse
problema. Embora às vezes seja possível fazer com que as pessoas resolvam problemas que
não sabem que têm, é mais fácil vender uma solução para alguém que tem um problema que
está ativamente tentando resolver.

Depois de estabelecer que um participante do estudo tem certos problemas específicos com o
gerenciamento de seus e-mail, você pode fazer perguntas como:

• Como você tentou resolver esse problema no passado?

• Quanto você pagou pelo cliente de e-mail que está usando?
• Você já procurou ou comprou um produto no passado para resolver esse problema específico?
Seentão o que foi? Se não, porque não?
• Como você decidiu usar seu aplicativo de e-mail atual?
Usuários que demonstraram não apenas que têm um problema, mas também que reconhecem
que oproblema existe e fizeram alguma tentativa de resolvê-lo são muito mais propensos a se
comportar de forma semelhante no futuro. Mesmo as pessoas que encontraram produtos com
sucesso para resolver o problema provam que existe algum mercado para o que você está
fazendo.

Contar histórias x responder a perguntas

Você deve ter notado que algumas dessas perguntas não eram, estritamente falando, perguntas.
Isso é típico. Quando você está fazendo uma pesquisa de usuário, uma das melhores técnicas é
fazer com que os participantesmodo de contar histórias. Peça-lhes que falem sobre incidentes
específicos em suas vidas, especialmente aqueles relacionados ao problema que seu produto
vai resolver para eles. Embora as pessoas sejam péssimas em prever o futuro, elas são
razoavelmente boas em contar histórias sobre seu passado e presente. Não será 100%
preciso, mas geralmente fornece uma visão incrível sobre a maneira como eles encontram e
usam os produtos, o que pode ser muito útil na fase de descoberta.

Outro ótimo,A técnica sem perguntas é fazer com que o participante mostre como eles fazem
as coisas atualmente. Ao guiá-lo pelo processo, você, como observador, pode notar os
problemas ou obstáculos que eles encontram e fazer perguntas. Muitas vezes, quando uma
pessoa está contando a história de um dia específico, ela menciona coisas como: "Oh, sempre
tenho problemas para encontrar isso" ou "Estou sempre atrasado para as reuniões, porque
nunca consigo descobrir como para definir as notificações em minha agenda corretamente. ”

Todas essas interações - perguntas, histórias e observações - se combinam para lhe dar uma visão
geral não apenas do usuário, mas também de seu ambiente, comportamento e problemas, que
devem ter um enorme impacto em seu processo de desenvolvimento de produto.
 EXERCÍCIO

Entrevistando Melhor
Eu vejo muitas pessoas que são novas em entrevistas, conduzindo sessões de pesquisa, e
todas elas parecem cometer o mesmo conjunto de erros. Aqui está um exercício que você pode
fazer para ajudá-lo a evitar os mais comuns.

EXECUTE O EXERCÍCIO: PRÁTICA DE

ENTREVISTA HORA DE CORRER

1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Guia de discussão para moderador, lista de verificação para observador

PESSOAS ENVOLVIDAS
Qualquer pessoa que realizará sessões de pesquisa de usuário

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Melhore as técnicas de pesquisa de entrevistas e evite entrevistas comuns armadilhas.

A melhor maneira de fazer este exercício é sair e começar a fazer pesquisas reais. Se você
simplesmente não podefalar com qualquer usuário real ainda, você ainda pode praticar suas
habilidades de entrevista. Esteja você fazendo pesquisa de produto real ou apenas
praticando,você precisará de uma ideia de produto, de um participante e de um observador.

Se vocês sãofazendo uma pesquisa real, reúna algumas das perguntas que você escreveu como
parte da seção anterior. Você escreveu algumas perguntas para o produto que está
construindo, certo? Se não, faça isso primeiro. Se você está apenas praticando, escolha um
produto e gere algumas perguntas sobre o assunto. É muito mais fácil entrevistar pessoas
quando você tem alguma ideia do que deseja aprender de antemão.

Agora,você vai se sentar com seu participante, de preferência pessoalmente, e ter uma
conversa. Durante essa conversa, você garantirá que todas as perguntas que você escreveu
sejam respondidas. Não leia as perguntas e não se preocupe em colocá-las em ordem. Apenas
tente inserir essas questões na conversa.

Lembra que eu disse que você precisava de um observador? Alguém virá com você durante a
entrevista para fazer anotações. Mas, para este exercício, eles não farão anotações sobre as
respostas que o participante lhe der. Eles vão fazer anotações sobre você. Especificamente,
eles vão tomar notas sobre se você comete algum dos seguintes erros (vejaFigura 4.1)
FIGURA 4.1
O observador está lá para ajudá-lo a melhorar suas entrevistas.

Não venda sua ideia

Quando você está encarregado de um produto, pode gastar muito do seu tempo explicando por que
ele é tão incrível. Você explica isso aos investidores, a outras pessoas em sua empresa e a clientes
em potencial. Você escreve uma cópia de marketing sobre como ele é ótimo. Você tenta recrutar
pessoas para trabalhar nisso, explicando que éo melhor produto do mundo. Uma grande parte
do seu trabalho é vender seu produto

Mas quando você está aprendendo com os usuários, precisa deixar isso de lado. Você precisa
parar de vender. Só um pouco. Se você está lançando sua ideia, nunca aprenderá nada. Seu
entusiasmo pelo seu produto fará com que o participante se sinta desconfortável em dizer o
que realmente pensa. É incrivelmente difícilpara ouvir uma apresentação de produto de dez
minutos e, em seguida, dizer: “Não, obrigado. Eu não acho que estaria interessado nisso. ”

Em vez de...
Pare de lançar e comece a ouvir. Você precisa deixar claro para a pessoa que está entrevistando
que está honestamente aberto a comentários. A melhor maneira de fazer isso é ser
honestamente aberto a comentários. Sim, é muito possível que você ouça pessoas contando
coisas terríveis sobre o seu produto, mas ouvir
essas coisas irão ajudá-lo a consertá-los e isso irá ajudá-lo mais do que fazer uma única venda.

Como isso
Ruim: Deixe-me mostrar este produto incrível que vai te ajudar muito na sua contabilidade!

Bom: Gostaria que você desse uma olhada neste produto e me desse seu feedback honesto. Meu
único objetivo é torná-lo melhor, e eu prometo que você não vai machucar meus sentimentos, não
importa o quevocê diz.

Não faça perguntas sim ou não

Nada interrompe uma conversa mais rápido do que uma pergunta de sim ou não. E ainda
assim, todas as vezesEu ouço alguém que é novo em entrevistas, a sessão inteira pode parecer
um interrogatório. "Você gosta desse produto?" "Sim." “Você usa este recurso?” "Não." “Você já
viu o recurso antes?” "Sim."

O problema com perguntas sim ou não é que elas não deixam espaço para nuances ou
explicações. Você só recebe um relatório se alguém fez algo,e, francamente, esses relatórios não
são tão confiáveis. O que você não entende é por que a pessoa agiu da maneira que agiu ou
como se sentiu a respeito, ou a situação em que se encontrava quando tomou uma decisão.
Você não entende a história. Transforma a pesquisa qualitativa em uma pesquisa com um
tamanho de amostra realmente pequeno.

E não pense que você pode substituir suas perguntas “sim ou não” por perguntas “a ou b”.
Perguntar às pessoas “Você gosta mais do recurso a ou do recurso b?” é quase tão limitante
quanto perguntar "Você gostou deste recurso?" Ambos eliminam a possibilidade de aprender
qualquer coisa além do que está sendo solicitado.

Em vez de...
Antes de começar a falar com os usuários, analise suas perguntas e encontre todos os lugares onde
alguém poderia responder sim ou não. Livre-se de tantos quanto possível.

De vez em quando, você pode manter uma pergunta do tipo sim ou não. Por exemplo, você pode
perguntar a alguém "Você já usou este produto antes?" antes de começar a perguntareles para
lhe contar uma história sobre o último vez que eles usaram. Isso está ok. Mas onde quer que você
possa, livre-se dos sim e dos não para que você dê um pouco de espaço para os “talvez” e os “Meu
Deus, nunca!” e o "Eu só uso pela manhã". Esses são os tipos de respostas em que você pode
aprender algo útil que não poderia ser melhoradoMétricas.

Como isso
Ruim: Você usa este produto todos os dias?
Bom: Quandovocê costuma usar este produto? Quando você o usou pela última vez?
Não lidere o participante
Então me diga, é uma pergunta indutora quando você faz uma pergunta de forma a dar ao
ouvinte uma dica sobre a resposta que deseja ou que presume que algo seja verdade? Isto é!
Muito bem.

Quando você lidera um participante de pesquisa, está enviesando as respostas que obterá, o que
pode acabar dando resultados de pesquisa terríveis. Por exemplo, se você pedir a alguém para
lhe contar sobre todos osproblemas em seu trajeto, você está assumindo que a pessoa se desloca
diariamente e é ruim, e isso levará a pessoa a compartilhar apenas histórias negativas sobre
viagens diárias, em vez de dar opiniões não filtradas.

Infelizmente, as perguntas principais são muito fáceis de fazer e podem ser extremamente
prejudiciais para pesquisa, uma vez que tendem a nos dar respostas que queremos ouvir.

euem vez ...

Tente manter suas perguntas o mais neutras possível. Finja que você não tem ideia do que as
respostas poderiampossível ser. Nunca use nenhuma das palavras que você espera ouvir na
formulação real da pergunta.

Como isso
Ruim: Você se inscreveu para o produto porque queria ajuda com seus impostos ou porque
você precisava de ajuda com contabilidade?

Bom: Por que você se inscreveu no produto?

Não faça o participante imaginar

Eu gostaria de tomar um pouco pausa para falar sobre um novo produto incrível agora. Existe um
produto que euestou vendendo que o ajudará a tirar 20 libras em menos de um mês. Menos de
ummês! Você pode imaginar?

Na verdade, você pode imaginar? O que você está imaginando? Aposto que alguns de vocês
estão imaginando um programa de exercícios revolucionário. Alguns de vocês, talvez uma
nova droga dietética. Alguns de vocês podem estar pensando em um aplicativo de
rastreamento especial ou um dispositivo inteligente.

Algum de vocês está pensando emalguém te seguindo e tirando a comida de sua mão? Não?
Essa sou só eu, então.

O ponto da história, além do meu incrível novo conceito de dieta com patente pendente, é que,
sem nada a que reagir, estamos todos imaginando nossa própria solução para um problema. E
estamos todos imaginandoalgo muito diferente.
OA forma horrível de ver isso acontecer é quando as pessoas dizem: "Você gostaria se o
produto fizesse x?" Por exemplo, “Você gostaria mais do seu despertador se ele te acordasse
com uma xícara de perfeitamente
café fresco?" Isso!Claro que sim. O despertador de café que estou imaginando seria ótimo. O
problema é que posso não gostar da realidade do despertador de café que ocupava metade da
minha mesa de cabeceira e tinha de ser limpo todos os dias e era um incômodo configurá-lo
todas as noites.

euem vez ...

Em vez de obter feedback sobre o que seu participante está imaginando, mostre algo a ele.
Sevocêstem um produto e quer feedback sobre ele, mostre-lhes o produto. Se você quiser ver
como eles interagiriam com um recurso potencial, mostre a eles um protótipo do recurso.

Se você está apenas perguntando sobre os problemas das pessoas,você não precisa
necessariamente mostrar nada a eles. MasdentroNesse caso, você não está pedindo a eles que
imaginem como seria um produto. Você está pedindo a eles que falem sobre a realidade deles,
e isso é algo que todos nós fazemos melhor do que imaginando.

Como isso
Ruim: Como você se sentiria em relação a um despertador isso também fez café?

Bom: Dê uma olhada neste protótipo e me diga o que você acha dele.

Não ajude o participante

Você provavelmente é uma pessoa prestativa. Você não gosta de ver as pessoas lutando. É
realmente doloroso, especialmente quando é o seu produto que eles estão tendo problemas!

Já vi entrevistadores em testes de usabilidade apontar para a tela e dizer: “LÁ. CLIQUE

AQUI.ESSE BOTÃO. ” E acredite em mim, eu entendo o impulso.

Quando você está recebendo feedback sobre algo, precisa resistir a esse impulso. Você vê,
quando nós vemosfalha, aprendemos como evitá-la no futuro, e isso é muito importante. Se
alguém está falhando ao usar seu produto ou protótipo em um teste de usabilidade, outras pessoas
vão falhar na selva, mas vocênão vou sentar ao lado deles para ajudar.

euem vez ...

Quando um participante estiver usando qualquer coisa, um produto, um protótipo ou qualquer
outra coisa, e ele começar a falhar, vá em frente e deixe-o, mesmo que isso o incomode
profundamente. Se for o seu produto e um usuário existente, você pode reservar 10 minutos no
final da sessão parafornecer suporte ao cliente, mas enquanto a pessoa está lutando, você
simplesmente precisa deixá-la lutar para entender o que provavelmente serviriam se você não
estivesse lá para ajudar.

Como isso
Ruim: Aqui. Clique neste botão.

Bom: Mostre-me o que você faria se eu não estivesse aqui.

Não deixe de acompanhar
Escrever algumas perguntas com antecedência é extremamente útil antes de começar a pesquisar.
Isso ajuda você a ter certeza de que está fazendo o mesmo conjunto básico de perguntas para
todos, o que torna mais fácilpara detectar padrões. No entanto, às vezes é tão importante ignorar
suas perguntas e ir aondea conversa leva você.

Se você tiver sorte, seus participantes dirão algumas coisas realmente interessantes, e se você
simplesmente pular para a próxima pergunta da sua lista, você vai perder a melhor parte: o
acompanhamento.

euem vez ...

Em vez de apenas fazer uma pergunta e seguir em frente, continue pesquisando até entender
por que o participante respondeu daquela maneira. Um dos meus métodos favoritos de fazer
isso é a pergunta “O que há em branco nisso”. Freqüentemente, você mostrará algo a um
participante ou dirá a ele algo e eles responderão com “Oh, isso é legal” ou “Oh, isso é
realmente difícil de usar” ou algo parecido.

O problema com esse feedback é que parece importante, especialmente quando dizem: "Oh, isso
é maravilhoso!" Mas esse tipo de feedback não é acionável. O que você pode fazer com “isso é
confuso”? Honestamente, o que você pode fazer com “isso é maravilhoso”? Para aprender algo
útil, você precisasaber o que é especificamente confuso e o que eles acham que é tão maravilhoso e
por quê.

Você faz isso seguindo a frase "O que há de confuso nisso?" ou “o que é maravilhososobre
isso?" Se você não conseguir algo incrivelmente útil e esclarecedor depois disso, pode
continuar com o "diga-me mais sobre isso". Seja o que for, quando um participante diz algo
interessante, não deixe para lá. Continue acompanhando até entender o "por quê".

Como isso
Participante: Isto é tão legal!

Vocês: O que há de legal nisso?

Participante: [Algo útil, esclarecedor e acionável]

Não ignore os resultados

Você sabe o que pode ficar muito caro? Pesquisa do usuário. Obviamente, existem truques para fazer
isso mais rápidoe mais barato, mas ainda assim, leva tempo e seu tempo tem valor.

Se você ignorar resultados de que não gosta, é um desperdício. De que vale aprender todas as
maneiras de melhorar o seu produto se, em seguida, escolher as partes que dizem o que você
queria ouvir, ou se justificar os maus resultados dizendo: "Oh, esse não foi o tipo certo de
pessoa ”ou“ Esses usuários eramidiota."
É igualmente um desperdício produzir resultados de pesquisa que não mudem o comportamento
de sua equipe. Muitas equipes escrevem relatórios de pesquisa de 30 páginas que levam quatro
semanas de análise e, enquanto isso, eles apenascontinue com o roteiro que eles iriam trabalhar
de qualquer maneira.

euem vez ...

Nãodesperdice seu tempo e dinheiro em pesquisas nas quais você não fará nada. Comece
projetando sua pesquisa de uma forma que todos na equipe respeitem e entendam. Não deixe
que as pessoas desconsiderem os resultados porque acham que a metodologia é falha. Se você
achar que as partes interessadas estão ignorando ou descartando suas descobertas, envolva-
as o quanto antes. Quando as partes interessadas estão envolvidas no início do processo de
planejamento, é muito mais provável que acreditem no resultado do estudo, uma vez que
tiveram a chance de opinar sobre a metodologia e expressar suas preocupações sobre o
desenho do estudo.

Além disso, certifique-se de ter um objetivo claro de aprendizagem. Isso não significa que você
sabe exatamentequais serão os resultados antecipadamente, mas você deve se concentrar em algo
muito específico. Talvez sejaaprender se um novo recurso pode ser usado. Talvez seja aprender
que tipo de pessoa está usando seu produto.Talvez seja ver quais obstáculos existem em seu
fluxo de integração. Qualquer que seja o objetivo, certifique-se de que esteja claro com
antecedência e de que sua pesquisa foi projetada para ajudá-lo a aprender isso.

Finalmente, evite o relatório de pesquisa. Se as pessoas que tomam decisões críticas sobre o produto
estão profundamente envolvidasna pesquisa, então você pode se livrar da necessidade de um
grande relatório, que pode cortar semanas do projeto. Em vez disso, faça uma breve sessão de
trabalho em que você e a equipe se certifiquem de que todos entendam os resultados e, em
seguida, prossiga diretamente para a decisão sobre as ações a serem executadas em resposta
à pesquisa.

Não fale muito

Mas qual é o problema número um que vejo quando ensino as pessoas como fazer pesquisa? Está
falandomuito.

Em vez de...
A chave aqui é parar de pensar em falar com seus usuários e começar a pensar em ouvi-los
(veja Figura 4.2) Você deve falar menos do que pensa que deveria. Depois de dar as boas-vindas ao
participante e deixá-lo à vontade, você deve falar uma porcentagem muito pequena. Claro, você
fará perguntas e fará o acompanhamento. Mas muito do que você dirá será algo como: “Digame
mais ”ou“ O que havia de confuso nisso? ”
É mais difícil do que parece. O silêncio é desconfortável, mas você precisa dar tempo ao
participante parapense e responda.
FIGURA 4.2
Use esta lista de verificação para evitar erros comuns.

O Draiva de ouvir
Geralmente, o maior perigo quando você está fazendo uma pesquisa com o usuário é não ouvir o
suficiente, então parece estranho falar sobre os perigos envolvidos ao ouvir as pessoas. Mas
existem algumas coisas para mantermente.

Não acredite em tudo que você ouve

Pessoas mentem. É uma triste verdade da pesquisa do usuário. Eles estãonão fazendo isso de
forma maliciosa, ou mesmo intencionalmente na maioria das vezes, então pode ser muito
difícil de detectar.

Participantesna pesquisa do usuário pode ser especialmente confiável quando questionado

sobre certos tipos de hábitos. Eles superestimarão a porcentagem de tempo que passam
fazendo certas coisas ou alegarão que são especialistas em um produto que usaram apenas
algumas vezes. Eles vão te dizer o quanto eles amam sua ideia. Eles dirão que nunca fazem
coisas que podem achar embaraçosas. Você não pode fazer com que eles parem de mentir,
mas existem algumas coisas que você pode fazer para mitigar qualquer dano causado por esse
comportamento.

Por exemplo, você deve sempre fazer perguntas de acompanhamento. Quando as pessoas
afirmam ser especialistas, peça-lhes que falem com você sobre o que isso significa para elas. Pode
ser simplesmente que a sua definição de "especialista"não é o mesmo.
Você também pode se concentrar menos no que uma pessoa específica tem a dizer e procurar
padrões. Se um usuário é
reclamar que eles se deparam com um problema específico toda vez que usam o produto, pode
não ser estritamente verdade. Mas pode parecer verdadeiro para o usuário. Esse usuário está
expressando sua frustração com oprodutos. Mesmo que eles estejam incorretos sobre a
frequência com que ficam frustrados, é bastante comum que pareça que isso acontece todas as
vezes. Essa é uma informação importante, mesmo que seja mentira.

Não se esqueça de assistir

A coisa mais importante que você pode fazer é observar o comportamento tanto ou mais do
que ouvir as respostas. Embora as pessoas mentem alegremente na sua cara, é muito mais
difícil para elas fingir comportamentos habituais.

Sempre que possível, peça aos participantes do estudo que mostrem como trabalham. Peça-lhes
que demonstrem o uso do seu produto ou do produto de outra pessoa. Peça-lhes para orientar você
em uma interface ou tentepara completar uma tarefa comum.

À medida que eles mostram como usam os produtos, observe seu comportamento. Eles se
perdem ou ficam confusos? Fazereles se distraem? Eles colocam etapas extras no processo?

Se você estiver fazendo uma pesquisa inicial e produtivae perguntando sobre seus hábitos,
peça-lhes que falem sobre um dia ou semana real de execução de certas tarefas. Peça-lhes que
falem sobre um momento específico em que tiveram um problema, em vez de pedir que
generalizem. Quanto mais perto você chegar de fazer com que eles reproduzam seu
comportamento para você observar, mais honestos eles serão.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Steve Portigal

Um dos aspectos mais importantes da pesquisa é ter certeza de que você estáfazer as perguntas
certas da maneira certa. Falei com Steve Portigal, autor de Entrevistando usuários: como
descobrir percepções convincentes, para obter algumas dicas sobre como aprender a moderar
sessões de pesquisa.

Steve é pesquisador de usuários, palestrante e professor. Ele passou a maior parte de duas décadas
conduzindopesquisa e treinamento de usuários para grandes empresas como Sony, Intuit e
Fisher-Price. Quando ele não está executando projetos de pesquisa, ele geralmente está
ensinando as pessoas dentro das organizações como obtermelhores resultados da pesquisa que
estão fazendo.

Steve concordou em compartilhar alguns conselhos excelentes para ajudá-lo melhorar em ouvir os
usuários.

DICA 1: Faça, documente, reflita

Se você quer melhorar em algo difícil, você tem que praticar. Muito. Mas apenas praticar o levará
tão longe. Para melhorar seu desempenho, você deve aprender a reconhecer quando você está
fazendo algo errado e é aí que entra a documentação e a análise do seu desempenho.

Para melhorar a entrevista de usuários, Steve recomenda o processo:

• Faça
• Documentar
• Refletir
A próxima vez que você estiver entrevistando alguém (faça isso), grave-se (documente) e, em
seguida, ouça a gravação e procure áreas onde você acha que poderia ter feito algo diferente
(reflita).

Steve diz: “Entrevistar é pegar tudo o que você sabe sobre como falar com os outros e ser
realmente deliberado sobre isso”. Ao ouvir a si mesmo e refletir sobre o que poderia ter feito de
diferente, você pode identificar e mudar alguns de seus hábitos para criar uma entrevista mais
eficazestilo.

DICA 2: Aprenda e ensine

Você também pode aprender ouvindo outras pessoas, e não apenas pesquisadores profissionais.
“Ouça Terry Gross entrevistar pessoas”, sugere Steve. “Sempre que ela faz algo diferente do que
vocêteria feito, pare a gravação e pense no que você teria feito e por quê. ”
Pessoas diferentes podem ter estilos de entrevista muito diferentes, mas ainda assim obter
ótimos resultados. De observando outras pessoas, você pode aprender novas técnicas que
podem não vir naturalmente para você.
Depois de sentir que aprendeu o suficiente para ser útil, tente ensinar outras pessoas a
entrevistar.Colocar em palavras o que você aprendeu pode ser útil porque força você a tornar
explícito o implícito. “Há coisas que presumimos ao falar com pessoas que são tão arraigadas
que não podemos revelar todas as regras”, diz Steve. “Explicar para o júnior ajuda você a
aprender.”

DICA 3: Construa Rapport Gradualmente

Ótimos entrevistadores constroem relacionamento com os participantes da pesquisa. Parte disso
vem simplesmente da prática, mas também háalgumas técnicas-chave que podem tornar isso
muito mais fácil.

“Você não precisa do mesmo relacionamento aos 3 minutos que precisa aos 30 minutos de
entrevista”, explica Steve. “Você constrói relacionamento gradualmente usando encenação e
sequenciamento e dando ao participanteVitórias rápidas."

A primeira coisa a dominar é a discussãoguia. Steve descreve 17 tipos diferentes de perguntas

que você pode fazer em seu livro, mas a chave aqui é que você não as faça todas ao mesmo
tempo. Comece com perguntas objetivas e fáceis de responder, como "Há quanto tempo você
mora aqui?" ou “Onde você trabalha?” Você começará a ouvir coisas que deseja acompanhar,
mas não precisa fazer o acompanhamento até que você e o participante estejam prontos.

Então você se expande para tópicos mais subjetivos e sensíveis aos poucos, uma vez que o
participante se sinta confortável e acostumado a responder perguntas. Freqüentemente,
conforme você começa a se mover para perguntas mais pessoais, o participante começa a
perguntar coisas como "Estou fazendo isso certo?" ou "É isso que você quer?" Certifique-se de
que eles sabem que não estão sendo julgados e que é seguro dizer a verdade.

Steve conta uma história sobre uma época em que estava ensinando alguém a ser um entrevistador
melhor. “Eu estava treinando uma pessoa muito sensível e inteligente. Estávamos entrevistando
pessoas sobre impostos. Um cara está descrevendo como elefaz impostos e conta uma história.
'Eu faço todas essas etapas ... eu dou todos os papéisao CPA, e depois vou para casa e tenho um
ataque de pânico. ' O entrevistador perguntou: 'Você os colocou em uma caixa ou em uma
pasta de arquivo?' Quando alguém diz 'Tive um ataque de pânico', é uma queda de confiança.
Quando um participante faz uma queda de confiança assim, eles estão se tornando
vulneráveis. Você precisa acompanhar e valorizar esse presente. ”

DICA 4: Não faça disso uma inquisição

Tocamos na importância de um guia de discussão na última seção e no início do livro, mas tendo
um guia de discussão não significa que você apenas leia uma lista de perguntas. Na verdade,
usar um guia de discussão pode parecer realmente anormal nas primeiras vezes.
Em seus workshops, Steve fornecerá um guia aos alunos e fará com que eles entrevistem uns aos
outros. Eles vãomuitas vezes lutam até perceber que realmente é um guia, não um roteiro. O
objetivo do guia é saber com antecedência os tópicos que você deseja abordar durante as
entrevistas. Mas você também tem que fazer disso uma conversa, não uma inquisição. Para
fazer isso, você precisa acompanhar os pontos interessantes, pular de uma pergunta para
outra, dependendo do que o participante está falando, e gentilmente
cutuque as pessoas de volta ao assunto quando elas se afastarem.

DICA 5: Entenda o Não Falado

“Os gerentes de produto às vezes acreditam que o insight é extraído perguntando o que a pessoa
deseja”, explica Steve. “Mas as informações que você coleta muitas vezes não são ditas e você está
inferindo através de ummonte de coisas. ”

A pesquisa do usuário envolve muito mais do que apenas as respostas às perguntas. Trata-se de
observar o comportamento do participante e, muitas vezes, de perceber as diferenças entre o que
está sendo dito e o que está sendo feito. Por exemplo,é muito comum que, se perguntado, um
participante diga que determinada tarefa é muito fácil e que a faz o tempo todo, mas quando
solicitado a realizar a tarefa, terá dificuldade em realizá-la. Não é que eles estejam mentindo.
Pode ser simplesmente que eles estejam acostumados a se esforçar para cumprir a tarefa, ou
que não queiram parecer que estão reclamando, ou queiram parecer boas pessoas aos olhos
do entrevistador.

Existem dezenas de motivos pelos quais as pessoas dizem e fazem coisas diferentes. Para
entender o problema, situação, oportunidade ou necessidade, você precisa ser capaz de
entender o que o usuário realmente significa eporque eles estão dizendo o que estão dizendo.

Steve conduziu um estudo de pesquisa de música digital na era anterior ao iTunes. Um

participante falousobre todas as suas ótimas músicas que ouviu, mas quando Steve pediu uma
demonstração, as músicas estavam por toda parte - pastas sem nome dentro de pastas sem nome -
exigindo dezenas de cliques e muitas tentativas e erros para localizar. Mas o participante ficou
perfeitamente feliz com isso. Ele não via isso como um problema.

Steve, por outro lado, podia ver o que realmente estava acontecendo e viu problemas
semelhantes com muitos dos outros participantes do estudo. Mesmo que as pessoas não
estivessem reclamando diretamente, foiclaro para Steve que o gerenciamento de música digital na
época era muito mais difícil para a maioria das pessoas do que deveria estar.

Ser um ótimo entrevistador significa ser um ótimo observador pois se trata de ser um grande
ouvinte. Você precisa observar o comportamento do usuário, entender o que ele realmente
significa e conversar,Tudo ao mesmo tempo. Nada disso é fácil, mas fica mais fácil com a prática.
Muita prática.

Claro, isso não é tudo para conduzir uma grande pesquisa. Você pode aprender mais com Steve
em seulivro, Entrevistando usuários: como descobrir percepções atraentes.
PARTE III

A terceira peça do quebra-cabeça é criar coisas.

Criação
Você está quatro capítulos em um livro sobre construção de coisas e ainda não construiu
nada. Desculpas. Vamos começar a fazer coisas.

Afinal, criar coisas é um componente crítico nesse processo. Mas não estou falando apenas
sobre a construção de produtos. Você cria produtos para vender às pessoas, mas também cria
coisas para comunicar ideias uns aos outros, para validar suas ideias e para obter feedback de
usuários em potencial. Quando as pessoas usam seus produtos, você cria mudanças no
comportamento humano.

Esta seção o ajudará a criar melhores ideias e começar a projetar produtos que ajudarão os usuários
a alcançar seus objetivos.
CAPÍTULO 5

Tenha melhores ideias

Onde Ideias Deve vir de
De onde vêm as ideias (infelizmente)
Uma maneira melhor de gerar ideias
Tarefas definidas pelo usuário
Exercício: Mapeando a jornada do cliente
Os perigos da geração de ideias
Conselhos de especialistas de Chris Risdon

Existe um mito persistente sobre o Vale do Silício de que grandes produtos brotam totalmente
formados dos cérebros de gênios como Mark Zuckerberg ou Steve Jobs. Há uma busca constante
pela próxima grande novidade, e os capitalistas de risco passam os dias tentando separar as
grandes ideias das terríveis com base em uma apresentação do PowerPoint e se acham que o
fundador tem o que é preciso.

A triste verdade é que é quase impossível identificar quais ideias vão mudar o mundo e quais vão
ser apenas lembradas. Para cada Facebook, há uma dúzia de Friendsterse Orkuts. Dito isso,
algumas ideias são melhores do que outras. As melhores ideias, aquelas que realmente parecem
pegar, quase sempre surgem de uma necessidade experimentada por alguém e percebida por outra
pessoa.Às vezes, essa necessidade é vivida pelos próprios fundadores, mas é possível, com boas
pesquisa e uma quantidade decente de empatia, para entender as necessidades de outras
pessoas e chegar a ideias notáveis com maior probabilidade de sucesso.

Stewart Butterfield criou dois produtos que ele nunca teve a intenção de criar. Tanto o Flickr
quanto o Slack, produtos de enorme sucesso, foram criados enquanto as equipes tentavam
construir jogos.

Butterfield e seus cofundadores, Caterina Fake e Jason Classon, estavam construindo uma
função online -jogando um jogo chamado Game NeverEnding. O jogo realmente não decolou,
mas as ferramentas de compartilhamento de fotos que a equipe construiu como parte do jogo
foram úteis por conta própria. Em vez de continuar a construir sua ideia original, a equipe se
concentrou apenas na parte do produto que parecia preencher uma necessidade real dos
usuários. Essa ideia se transformou no Flickr.
Alguns anos depois de vender o Flickr para o Yahoo !, Butterfield fundou a Tiny Speck para
criar um novo jogo. Embora o jogo não tenha atraído um público muito grande, ele gerou uma
ferramenta que a própria equipe estava usando
comunicar. Mais uma vez, a equipe saiu do jogo para se concentrar no que conheciaestava
resolvendo um problema real para pessoas reais. Essa ferramenta se transformou em Slack.

Nem todas as empresas chegam a grandes ideias indo primeiro na direção errada. Os fundadores
do Airbnb começaram alugando um espaço em seu próprio estúdio durante uma conferência de
design em San Francisco para ganhar algum dinheiro extra. A ideia do produto veio dos
fundadores que encontraram uma solução criativa para dois problemas bastante óbvios: o custo
do aluguel em São Francisco e o custo de um hotelsala durante uma grande conferência.
Enquanto eles estavam construindo o serviço, um dos fundadores passou meses morando em
Airbnbs para entender melhor as necessidades dos usuários.

Tudodessas “ideias” acabaram sendo produtos amplamente apreciados e todas foram criadas
a partir de problemas ou comportamentos observados. Em outras palavras, todas essas ideias
vieram de usuários - sejam esses usuários os fundadores ou outras pessoas. Não é que os
usuários tenham pedido a construção de produtos específicos. Eles simplesmente tinham um
problema que estavam tentando resolver, e os fundadores dessas empresas decidiram tornar
mais fácil para as pessoas resolverem esses problemas.

Isso é ainda mais fácil de fazer ao criar recursos para produtos já existentes. Muitos dos
recursosconsideramos natural observar como as pessoas usam determinados produtos e torná-los
mais fáceis. Hashtags no Twitter, por exemplo, eram um hack de alguns usuários que queriam criar
conversas sobre tópicos específicos que outras pessoas pudessem pesquisar. O Twitter tornou
esse hack mais fácil de usar,tornando as hashtags clicáveis.

A verdade é que as ideias são gratuitas. Pior ainda, as ideias são fáceis e divertidas de criar, o que
significa que, paraPara qualquer produto, você tem muito mais ideias “ótimas” do que poderia
criar e testar.

OndeAs ideias devem vir de

Boas ideias começam com compreensão. Especificamente, você terá ideias melhores se
entenderseus usuários, seu produto e as capacidades de sua equipe. Mas também resultam da
capacidade de pegar essa compreensão e transformá-la em recursos que afetam o
comportamento do usuário de uma forma previsível. Posteriormente neste capítulo, faremos
alguns exercícios para ajudá-lo a gerar ideias com maior probabilidade de se tornarem excelentes
produtos e recursos amplamente utilizados.

Novamente, não estou dizendo que você deve sair e perguntarusuários o que eles querem e, em
seguida, construí-lo. Eu nunca disse isso. Ninguém digno de crédito jamais disse isso. No
entanto, quando as empresas estão lutando porque estão lançando recurso após recurso com
os quais os usuários não se importam, é sempre porque eles não entendem as reais
necessidades dos usuários. As equipes estão lançando coisas que acham que os usuários
deveriam desejar. Ou estão lançando coisas que a equipe acha legais, o que é um problema
quando a equipe não é formada por usuários do produto.
Qualquer um dos métodos de pesquisa generativos dos capítulos anteriores o ajudará a entender
seus usuários - coisas como observar usuários atuais ou potenciais, fazer entrevistas com clientes e
gastar tempo tentando localizar padrões de problemas. Depois de fazer essa pesquisa, no entanto,
você precisa transformá-laem ideias para soluções. E isso é complicado. Deixe-me dar um
exemplo ridículo.
Freqüentemente, quando estou falando para grandes grupos de pessoas, pergunto quem
adoraria perder 5 quilos da noite para o dia. Mais do que algumas mãos geralmente sobem.
Excelente. Eu localizei um padrão de problema. A propósito, esse padrão de problema é
sustentado por dados, já que a indústria de dietas sozinha nos Estados Unidos movimenta
dezenas de bilhões de dólares a cada ano.

Próximo, Apresento às pessoas minha solução brilhante. Eles podem perder 5 quilos durante a
noite cortando uma perna. Nunca recebo nenhum comprador.
Ótima identificação do problema. Identificação de solução abaixo do ideal.

Claro, cortar a perna de alguém removerá cinco quilos. Mas a maioria das pessoas quer ambas as
pernas. É uma “solução” para o problema que não mostra nenhuma compreensão da real
necessidade do usuário. Se, em vez de nos concentrarmos na métrica de "10 libras", nos
concentrássemos no que essas 10 libras representam, seríamos capazes de identificar esta
solução em particular como uma não-partida antes de sairmos e investirmos emserras de osso e
salas de cirurgia. Eu sei. É um exemplo bobo.

Mas a verdade é que muitas vezes as empresas lançam novos produtos e recursos que ninguém
deseja ou usa. Ainda mais frustrante, muitas vezes várias empresas criarão produtos destinados a
resolver o mesmo problema, mas uma terá sucesso onde as outras falham. As empresas de
sucesso têm um melhor entendimento dos usuários para os quais estão construindo seus
produtos ou são simplesmente melhoresem ter ideias que se transformam em recursos
atraentes.

Por que tantas pessoas de grande produto geram ideias tão ruins?

OndeAs ideias (infelizmente) vêm de

Infelizmente, muitas ideias de produtos e recursos vêm de todos os lugares, menos dos usuários.
Na verdade, o incrivelmentecitação desdenhosa, "Os usuários não sabem o que querem", é
freqüentemente usada para provar por que não devemos estar ouvindo os usuários. Isso é
lamentável, porque com certeza estamos ouvindo todos os outros.

Gestão
“Por que exatamente estamos construindo isso?” “Oh, o CEO quer.”

Quer você esteja em uma startup ou em uma grande empresa, provavelmente já se deparou
com esse problema. A não ser que você está no topo do organograma, há alguém acima de você
que tem ideias sobre como o produto deve ser construído.

Nas startups, geralmente são os fundadores que têm uma visão incrivelmente forte do que você
deve ser edifício, e eles não estão nem um pouco interessados em ouvir qualquer argumento
sobre isso. Em grandes empresas, as ideias e sugestões de produtos podem ser transmitidas
por meio de várias camadas de gerenciamento, o que significa que você nem sabe a quem
convencer de que é uma ideia terrível.

É enlouquecedor e cria ambientes onde designers UX, pesquisadores e produto

os gerentes se sentem impotentes. Isso é tão comum que tem uma sigla: HiPPO, ou mais bem
pagoopinião da pessoa.

O problema é que mesmo as pessoas que tiveram ideias fabulosas no passado ou que começaram
empresas muito bem-sucedidas podem fracassar. Lembre-se do Amazon Fire Phone? Os rumores
são de que todo o design e produção foram fortemente influenciados pelo CEO da Amazon, Jeff
Bezos.Também parece ter terminado com uma redução de $ 170 milhões devido ao estoque
não vendido e um produto que não está mais disponível para compra. Jeff Bezos teve muitas
ideias excelentes e construiu uma empresa de sucesso incrível. Mas nem todas as suas ideias
serão vencedoras.

Investidores
Mesmo os fundadores não conseguem escapar da enxurrada constante de "grandes ideias" de
pessoas acima deles. O investimento de capitalistas de risco geralmente vem com conselhos,
alguns dos quais podem ser úteis e todos difíceis de ignorar.

Assim como acontece com a administração, o problema nem sempre é que os investidores sempre
tenham ideias ruins. O problema é que esses investidores provavelmente não são seus clientes.
Eles estão lhe dando feedback sobre um produto que eles não fariamusar se eles não estivessem
investindo nele. Às vezes, é um produto que eles não usam de qualquer maneira. Essas ideias
provavelmente o levarão a um caminho de criação de um produto que seja mais atraente para
seus investidores do que para seus clientes.

É difícil dizer não às ideias apresentadas a você por uma pessoa inteligente que lhe deu muito
dinheiro, mas às vezes você precisa, a fim de construir o que seus clientes reais vão adorar.

Colegas de trabalho
Nem todas as ideias que vêm de dentro da empresa vêm do topo. Seus colegas de trabalho,
companheiros de equipe,e todos os funcionários também terão ideias sobre o produto que você
está construindo. Algumas dessas ideias irãoserfantásticos, especialmente aqueles de pessoas
que se conectam rotineiramente com os usuários. Por exemplo, seu departamento de
atendimento ao cliente pode ter percepções sobre problemas que você não obterá de nenhum
outro lugar.

Por outro lado, muitas ideias podem ser geradas por pessoas que não têm nenhuma
contribuição real dos usuários e nenhum insight específico sobre o seu produto. Ou pior, as
ideias podem vir de colegas de trabalho quetêm uma agenda própria que você pode ou não
entender.

Concorrentes
Outra forma muito típica de as empresas gerarem ideias é tirando-as dos concorrentes. Atéas
startups dirão coisas como: “Oh, precisamos construir o recurso x porque essa é a única
maneira de chegar a paridade de recursos com a inicialização Y”. E todo mundo que já
conversou com um departamento de marketing corporativo foi informado de que um recurso
é necessário “como uma caixa de seleção” para o mercado.
Assim como acontece com as ideias que vêm da administração, nem todas elas serão erradas ou
ruins. O problema éque eles também não são particularmente propensos a serem bons.

Existem dois problemas significativos em obter ideias de recursos de seus concorrentes. A

primeira é que você não tem ideia de como esse recurso é útil para os usuários do seu concorrente.
Em outras palavras, aquela coisa incrível que o Salesforce acabou de adicionar ao seu sistema de
CRM que provavelmente levou meses ou mesmo anosconstruir pode ter sido um grande
desperdício de seu tempo. Você não sabe por que eles adicionaram ou quais são suas métricas
nele. É perfeitamente possível que ninguém o esteja usando ou que não tenha melhorado em
nada seus resultados financeiros. Mesmo concorrentes bem-sucedidos podem tomar decisões
erradas sobre o produto, e segui-los cegamente por esse caminho provavelmente resultará no
fracasso para você.

O segundo problema é que os usuários do seu concorrente não por definição, seus usuários. O que
atrai as pessoas que usam os produtos de seus concorrentes não resolverá necessariamente um
problema para seus clientes.Em software corporativo, não é incomum que as empresas
adicionem recursos a produtos para um cliente muito específico e, se esse cliente não for seu,
copiar esse recurso não ajudará seus negócios em tudo.

Padrões de design
Às vezes, as ideias são roubadas de produtos completamente diferentes. É assim que
acabamoscom produtos que se cobram como Tinder for Dogs ou Uber for Ice Cream ou Google+
(ver Figura 5.1).
FIGURA 5.1
Você pensou que eu estava brincando sobre o Tinder for Dogs, não é?

Dentrooutras palavras, às vezes obtemos ideias de padrões de design que funcionaram em

outros lugares. Vemos como é maravilhoso o padrão de design do Pinterest e pensamos como
seria ótimo se nosso aplicativo de compartilhamento de arquivos B2B funcionasse da mesma
maneira.

Adotar padrões de design úteis de outros produtos é uma coisa totalmente razoável de se fazer,
contanto que você entenda por que eles são úteis e como usá-los de maneira adequada.
Simplesmente pegar um padrão de design popular e aplicá-lo aleatoriamente a algum outro
produto não é uma boa ideia.

Não seria legal ...

O lugar mais comum em que obtemos ideias parece ser "do nada". Essas ideias tendem a vir
desessões de brainstorming em que as pessoas tentam ter ideias "legais" que as "pessoas" possam
gostar.

Essas ideias são frequentemente geradas com base no que é possível ou fácil de produzir, e não em
um real, problema observável. Essas ideias se transformam em painéis com visualizações
sofisticadas de dados que os usuários realmente não precisam. Ou então eles se transformam em
dispositivos vestíveis que rastreiam coisas que ninguém deseja rastrear. Você sabia que o Apple
Watch permite que você envie sua pulsação para outros usuários do Apple Watch?'Nuff disse.
Dados
OK,este parece um pouco estranho para eu reclamar, já que adoro dados e acho que as
métricas nos ajudam a tomar decisões de produto muito melhores. Mas isso só é verdade se
você usá-los corretamente.

Muitas equipes hoje em dia dependem inteiramente de dados quantitativos para conduzir as
decisões. O que acontece éque um gerente de produto verá um problema com uma métrica - talvez
páginas de produtos em um e-commerce o site não está convertendo bem ou a rotatividade é alta
em um produto de SaaS corporativo. Esse gerente de produto iráem seguida, proponha algumas
teorias sobre por que a métrica é ruim e passe imediatamente para o ideal sobre como resolver o
problema. Isso geralmente é acompanhado pela construção da equipe e "correções" de testepara o
problema repetidamente até que ele desapareça ou, com mais frequência, o gerente de
produto é instruído a passar para outra coisa.
OO problema com essa abordagem é que o gerente de produto, nesse caso, está tentando usar
métricas para algo que eles não fazem muito bem - entender por que algo está acontecendo.
Em seguida, a equipe constrói um recurso inteiro ou conserta em torno dessa "compreensão".

Isso leva a muito mais tentativas e erros do que o absolutamente necessário. Claro, os dados podem
dizervocês o que os usuários estão fazendo com seus produtos, mas os dados não podem dizer
por quê. Até que você entenda o“Por que”, você não pode tomar uma boa decisão sobre como
resolver o problema.

Vamos dar uma olhada a melhor maneira de ter ideias para seus produtos.

A Better maneira de gerar ideias

A coisa mais difícil sobre o brainstorming é fingir que não há ideias estúpidas. A segunda coisa
mais difícilsobre brainstorms é sentar através deles, ouvindo todas aquelas idéias estúpidas.
Não sou fã de brainstorms. Felizmente, eles são muito fáceis de melhorar.

Primeiro,algumas palavras sobre por que eles são tão ruins. Os brainstorms muitas vezes
falham por algum subconjunto dos seguintes motivos:

• Quando executados de forma inadequada (o que geralmente é o caso), eles podem ser longos
e sem objetivo, e terminam com nenhuma direção clara.
• Eles geralmente não têm um objetivo ou tópico específico, então acabam sendo uma grande
confusão de "ideias legais" que as pessoas querem falar.
• UMA poucas pessoas dominam a conversa, garantindo que as pessoas caladas nunca participem.
• Uma vez que alguém lança uma ideia, todo mundo acaba debatendo por uma hora ou
chegando com variações em vez de continuar a gerar mais ideias.
• Muitas vezes há um sentimento de que toda a equipe precisa chegar a uma decisão, o que leva
 a discussões e negociação e desenho por comitê.
Existem outros motivos, mas fico com raiva só de pensar neles. Em vez disso, aqui estão alguns
dicas para transformar brainstorms em sessões de ideias úteis, onde você pode acabar com algo
útil.

DICA 1: Convide apenas participantes informados

As únicas pessoas em uma sessão de ideação devem ser pessoas que podem contribuir de forma
significativa, o que significa que:

• Eles têm uma participação no projeto.

• Eles conduziram, participaram ou pelo menos revisaram a pesquisa do usuário.
Idealmente, todas as partes interessadas deveriam ter participado da pesquisa do usuário, mas
infelizmente isso nem sempre acontecer. Se você está incluindo pessoas em suas sessões de
ideação que não foram expostas a usuários reais,certifique-se de antecipar o tempo para ajudá-los
a atualizá-los com pesquisas resumidas apresentações, vídeos e sessões de perguntas e respostas
com pesquisadores.

Seja como for, todos devem ter um excelente entendimento do usuário para o qual você está
construindo seu produto ou recurso e ser capazes de contribuir com o conhecimento de outras
maneiras também. Por exemplo, os engenheiros podem querer avaliar os requisitos técnicos,
enquanto o pessoal de marketing pode querer contribuir com conhecimento sobre os esforços de
aquisição de usuários ou experimentos de mensagens bem-sucedidos.

Tente manter o grupo pequeno o suficiente para que todos possam sentar-se ao redor de uma
mesa de conferência e ver uns aos outros. Se for maior do que isso, a reunião vai se arrastar para
sempre ou as pessoas ficarão de fora.

DICA 2: Comece com uma declaração clara de metas

Todas as reuniões devem ter objetivos, especialmente sessões de ideação produtiva como esta.
Quem está correndoa reunião é responsável por deixar claro o que eles querem do grupo.

Bons objetivos são coisas como:

• Gere ideias de recursos que aumentarão a conversão de avaliações gratuitas para contas pagas
em pelo menos 10%.
• Certifique-se de saber todas as coisas que precisam acontecer antes você libera o novo
recurso de mensagens.
• Identifique os mercados adjacentes para os quais você poderia se mover para expandir seu
mercado endereçável em 100% em nos próximos seis meses.
Essas são metas específicas e mensuráveis. Eles mantêm a reunião curta e focada. Eles também
dão ao facilitador da reunião algo para apontar quando eles inevitavelmente precisam fazer as
pessoas pararem de discutirsobre algo não relacionado.
DICA 3: Listagem grátis
Uma das coisas que estraga os brainstorms é o fato de que todo mundo grita ideias enquanto uma
pessoa escreve. Este é o comportamento que impede os introvertidos e enviesa todas as ideias
após as primeiras. Uma vezas pessoas ouvem uma ideia, são mais propensas a expandir o tema
do que a inventar algo totalmente novo. Também leva uma eternidade.

Em vez disso, use ométodo que usamos em quase todos os exercícios deste livro. Entregue a
todos um pacote de notas adesivas. Dê a eles o objetivo na forma de um prompt como, “Anote
todos os recursos que você puder imaginar que possam converter mais usuários de avaliação
gratuita em usuários pagos. Não filtre com base no fato de você achar ou não possível. Apenas
escreva. Tente ter pelo menos dez ideias, mas quanto mais, melhor. Vai."

Peça a todos que escrevam em silêncio por cinco minutos, colocando uma ideia em cada post-it.
Não os deixeconversa. Faça-os gerar notas adesivas com ideias. Se for um assunto complicado,
você pode variar a quantidade de tempo, mas cinco ou dez minutos é muito tempo para gerar
ideias silenciosamente.

Depois de cinco minutos, cada pessoa deve subir e colocar suas idéias no quadro enquanto
explica brevemente as idéias e responde a quaisquer perguntas (ver Figura 5.2) As pessoas não
estão apresentando as ideias.Eles estão apenas declarando quais são as ideias e combinando
duplicatas.
FIGURA 5.2
Colocar todas as ideias no quadro branco onde todos podem vê-las.

Você viu este método particular usado na maioria dos exercícios de equipe neste livro para um
razão. Funciona.

Uma das razões pelas quais este método funciona tão bem é que requer o envolvimento de todos
em a sala. Em vez de permitir que algumas pessoas gritem com todo mundo ou dominem a
conversa, permite que introvertidos e extrovertidos compartilhem seus pensamentos e cria
mais diversidade de opinião. Ele reforça e recompensa a colaboração em vez da competição.

DICA 4: Dot Vote

Quero deixar algumas coisas bem claras: o desenvolvimento de produtos não é uma democracia
e o design não deve ser feito por um comitê. Este não é um exercício para chegar a um
consenso.

Dito isso, mesmo se você estiver no comando, não deve tomar todas as suas decisões sozinho.
Existem muitas pessoas que tomam decisões sobreos produtos que você constrói. Engenheiros
tomam decisões todos os diasque afetam como o produto funcionará - quão rápido será, como o
modelo de dados será estruturado, como os erros serão tratados. Mesmo que você dedicasse
tempo para especificar absolutamente tudo em que poderia pensar (o que normalmente éuma
enorme perda de tempo), as decisões críticas ainda são feitas posteriormente no projeto,
quando as circunstâncias mudam ou novos problemas são descobertos.

Quando a equipe entende os objetivos, os usuários e as razões para as decisões originais, cada
membro pode tomar decisões melhores no momento, ao invés de confiar no gerente de produto
ou designer para responder a todas as perguntas.

Dito isso, às vezes é útil fazer uma “votação” para entender como a equipe sente sobre um tópico
específico. Este é um exercício que você pode fazer depois de fazer sua listagem gratuita evocê tem
todas as suas ideias no quadro branco.

Primeiro, entregue a todos três cores adesivos, conforme mostrado em Figura 5.3.

FIGURA 5.3
Diversão com adesivos.

Cada pessoa na sala pode “gastar” seus adesivos votando nas ideias que eles acham que são as
mais promissoras para a equipe trabalhar (ver Figura 5.4) Eles podem usar seus adesivos como
quiserem. Eles podem colocar todos os trêsuma ideia ou espalhe-as uniformemente. Depende
deles.
FIGURA 5.4
Use os adesivos para votar em ideias.

Depois que todos votaram,eles precisam circular pela sala e explicar por que votaram daquela
maneira. As ideias com mais votos devem ser exploradas com mais profundidade pela equipe
para garantir que todos tenham o mesmo entendimento da ideia.

A votação por pontos é um excelente método para obter rapidamente feedback de sua própria
equipe e fazer certeza de que todos eles têm a mesma ideia para o que estão construindo. Se todos
concordarem com as melhores ideiasparaseguir em frente, dá a você a confiança de que sua
equipe está alinhada. Se todo mundo está discutindo com todo mundo sobre o que fazer a
seguir, pode ser um sinal de que sua equipe não está de acordo sobre a visão do produto ou
para quem está construindo. Entender o que sua equipe pensa que está construindo é uma
habilidade crítica de bons líderes, e a votação por pontos é um método muito rápido que pode
ajudá-lo a fazer exatamente isso.

Do utilizador-Tarefas Definidas
Embora um brainstorming melhorado ajude sua equipe a gerar ideias, você também pode gerar
ideias estudando o que os usuários estão realmente fazendo. Aqui está um exercício rápido que
você pode tentar durante a pesquisa do usuário queo ajudará a gerar ideias com base no
comportamento real do cliente.
Uma das maneiras mais comuns de testar a usabilidade é dar aos usuários tarefas que eles podem
realizar e, em seguida, observe como eles fazem essas tarefas. Por exemplo, se você está tentando
entender como funciona um aplicativo de reserva de viagens, pode dizer às pessoas: “Imagine
que você está indopara a Costa Rica no próximo mês. Mostre-me como você agendaria e
reservaria o voo. ”

Embora eu adore testes de usabilidade baseados em tarefas como este, eles têm uma pequena
desvantagem - você só recebe feedback sobre as tarefas que define. Se os usuários ou usuários em
potencial desejam fazer algo incomum com seu produto, ou se eles estão combinando tarefas de
uma forma interessante, é improvável que você descobrir esse comportamento em um teste de
usabilidade tradicional baseado em tarefas.

Quando você é entrevistar usuários, seja durante um teste de usabilidade ou qualquer outra
forma de pesquisa, tente o seguinte:

• Pergunte ao usuário algo como: "Qual foi a última coisa que você fez com o produto?" ou “Qual
é a coisa mais comum que você faz com este produto?” ou possivelmente “Pense no
passadotempo em que você reservou a viagem. ”
• Diga “Mostre-me como você faria isso”.
• Em seguida, observe como seu participante se comportaria no mundo real, em vez de em um
ambiente controlado estudar.
Esteja você testando a usabilidade de um produto específico ou apenas obtendo informações
sobre como oO participante aborda certas tarefas, permitindo que alguém defina sua própria
tarefa, pode lhe dar uma visão sobre seu processo normal. Por exemplo, se você disser a um
participante “Reserve um voo para a Costa Rica usando este produto”, poderá perder todos os
dados interessantes sobre como eles escolheram o destino em primeiro lugar ou como
pesquisaram um lugar para reservar o melhor voo ou se eles sempre reservam voos como um
pacote com hotéis e carros.

Deixe o participante definir sua própria tarefa, no entanto, e ela entrará no modo de contar
histórias, o que o ajudará entenda como ela provavelmente usará seu produto - não apenas se
ela é capaz de usar seu produto de uma maneira específica.
 EXERCÍCIO

Mapeando a jornada do cliente

Quando você está movendo as pessoas da parte de pesquisa do processo de design para a
concepçãoparte, obviamente você precisa ter começado com a pesquisa. Cobrimos algumas
maneiras diferentes de sintetizar a pesquisa nos capítulos anteriores, mas o mapa da jornada
do cliente é outra ferramenta excelente para ajudar a visualizar não apenas o usuário, mas
também toda a interação que o usuário tem com seu produto.

EXECUTE O EXERCÍCIO: MAPEANDO A VIAGEM DO CLIENTE

HORA DE CORRER
2–4 horas

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco, quaisquer resultados de pesquisa de usuário disponíveis

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Crio uma representação visual de todos os pontos de contato que um usuário terá com seu produto ou serviço, a fim
de entender como um cliente interage com o produto e atinge um objetivo.

Um mapa da jornada do cliente ajuda a contar a história da experiência do usuário, e é semelhante

ao usuário Mapa nós olhamos em Capítulo 2, “Entenda melhor o seu usuário”. A diferença é
que os mapas da jornada do cliente são menos sobre os estágios específicos da métrica de
negócios que um cliente percorre e mais sobre o mapeamento de todos os diferentes pontos
de contato e interações que um usuário pode ter com um produto ou serviço. Esses mapas
também costumam mostrar as emoções ou sentimentos do usuário à medida que ele se move
pelo processo.

Os mapas de jornada são geralmente apresentados na forma de uma linha do tempo da jornada
do cliente, mostrando cada interação possível que a pessoa pode ter desde o momento em que
encontra o produto pela primeira vez até quando ele se torna um usuário experiente até quando
pode entrar em contato com o atendimento ao cliente para ajudar com um problema.

Fazer um mapa de jornada muito simples não é difícil e é outro exercício que é melhor feito em
equipe.

PASSO 1: Faça a Pesquisa

Esse é sempre o primeiro passo. Se você tem umconjunto existente de clientes, certifique-se de
compreender o uso real de seu produto por meio de dados qualitativos e quantitativos. Se for
um produto totalmente novo, você terá que se ater à pesquisa qualitativa, já que ainda não
terá números reais.
PASSO 2: Gerar pontos de contato
Use a técnica de listagem gratuita (descrita anteriormente) em equipe para gerar quantas
interações diferentes um usuário possa ter com o produto ou empresa. Em outras palavras, peça
a todos que passem cinco minutos em silêncio e individualmente anotando todas as interações
em que puderem pensarnotas adesivas - uma por nota adesiva.

Esses são os pontos de contato. Os pontos de contato podem ser coisas como “entrar em contato
com um representante por telefone para pagar uma conta” ou “processo de integração
autoguiado” ou “receber um produto pelo correio” ou “ler um amigofeed ”ou“ gosta de uma
postagem ”. Novamente, eles são qualquer conexão ou interação com um cliente ou cliente
potencialpoderia ter com seu produto ou empresa (veja Figura 5.5)

FIGURA 5.5
Os pontos de contato representam as interações de um cliente com seu produto.

Não se esqueça de incluir coisas que acontecem antes e depois do que você pode chamar de
"produto". Por exemplo, anúncios onde eles podem aprender sobre o produto ou notificações
por e-mail que são enviadas quando eles ficam inativos por um tempo ou vídeos do YouTube
que eles podem assistir sobre o produto. Não se trata apenas de uma interface de usuário
específica. Esta é toda a experiência do usuário com o produto ao longo do tempo. Esse é um
dos motivos pelos quais é bom envolver pessoas de outras partes da empresa ou até os
próprios usuários. Ajuda a obter mais respostas de uma variedade.

ETAPA 3: Organizar em uma linha do tempo

Assim que todos terminarem de escrever fixos notas, reúna as notas e elimine as duplicatas.
Em seguida, encontre um quadro branco muito grande e comece a discutir sobre o que ordenar
que eles entrem. Tecnicamente, isso não precisa ser uma discussão, mas é uma atividade em
grupo, e todos vocês vão colocar as coisas em ordem, então espere uma ou duas brigas para
começar.
A linha do tempo não será perfeita. Essa é uma das razões para a briga em potencial. Você tem
que descobrir a ordem em que as coisas acontecem em seu produto (vejaFigura 5.6) Por
exemplo, em alguns produtos, as pessoas são mais propensas a passar por um processo de
integração antes de comprar algo, mas você terá que descobrir quando é mais provável que as
pessoas liguem para o atendimento ao cliente representantes.

FIGURA 5.6
Organize os pontos de contato em aproximadamente ordem cronológica.

Vocêsterá muitos desses pontos de contato, então geralmente é melhor pensar neles como
grupos ou clusters de atividades. O primeiro cluster quase certamente será de canais de
aquisição - os locais onde os usuários primeiro tomam conhecimento de seus produtos. As que
estão no final podem ser cancelamentos ou entregas, dependendo do tipo de produto que você
possui. Novamente, o objetivo é simplesmente criar uma representação visual da jornada
potencial do usuário através do produto. Não precisa representar todas as opções possíveis, e
as coisas podem aparecer em vários lugares se for provável que aconteçam repetidamente.

PRO TIP
Você também pode criar mapas de viagem para peças de seu produto ou para novos recursos.
Você não precisa necessariamente mapear toda a jornada do usuário todas as vezes. Isso pode
ser extremamenteútil para pensar em algo como um novo fluxo de integração.

PASSO 4: Categorize sua linha do tempo

Agora issovocê tem sua linha do tempo definida, você vai querer nomear seus clusters. Se você
criou seu
Funil de ciclo de vida do usuário em Capítulo 1, você pode começar por aí. Mostre quais
pontos de contato estão relacionados à conscientização, educação, etc. (consulteFigura 5.7)

FIGURA 5.7
Mostre os estágios apropriados do funil de ciclo de vida do usuário.

PASSO 5: Anote sua linha do tempo

O objetivo do mapa da jornada do cliente é ajudar todos na equipe a entender o usuário esuas
interações com o produto. Agora é a hora de acrescentar um pouco dessa compreensão.

Uma boa maneira de fazer isso é anotar sua linha do tempo com coisas como como o usuário
pode estar se sentindo em qualquer ponto da jornada ou quais podem ser seus objetivos para
qualquer encontro específico (ver Figura 5,8). Por exemplo, ao lidar com cancelamento ou
atendimento ao cliente, o usuário pode ficar com raiva ouchateadoeprecisadeumtratamentocuidadoso.Aolidarcomacompra,o
usuário pode estar ansioso queeles não estão comprando a coisa certa e precisam de garantias ou
informações extras.
FIGURA 5.8
Como seu cliente está se sentindo em diferentes pontos da jornada?

Outra anotação útil pode ser contar a história do usuário esperada em qualquer momento da
jornada (Vejo Figura 5.9) Por exemplo, se um usuário estiver ligando para o atendimento ao
cliente, explique exatamente o que foi solicitadoque fizessem isso e que outras coisas eles
tentaram antes de ligar. Eles tentaram usar o autoatendimentoajuda no site e falhou? Eles
tentaram pedir ajuda a um amigo? Mostrar o contexto do usuário podedar às pessoas uma visão
sobre quais são as melhores informações para o usuário em qualquer ponto da jornada.
FIGURA 5.9
Qual é a história do cliente em diferentes pontos da jornada?

PASSO 6: Salve isso

Os mapas de jornada são úteis para a criação, mas são ainda mais úteis quando sua equipe pode
consultar eles mais tarde. Eles produzem uma representação visual simples e fácil de entender da
jornada do usuário, que pode ser útil na comunicação de novas ideias para executivos e partes
interessadas. Infelizmente, paredes cheias de notas adesivas tendem a ficar ilegíveis cinco
minutos depois de você sair da reunião onde vocêos criou.

EnquantoEu normalmente não recomendo gastar muito tempo no design visual de produtos
que não agregam valor direto ao cliente; esse é um artefato que pode se beneficiar por ser
mais facilmente legível. Você não precisa reinventar a roda aqui. Existem dezenas de estilos de
mapas de viagens adoráveis disponíveis online, e você pode se sentir à vontade para usar um
deles. Há um especialmente legal criado por Chris Risdon quando ele estava na Adaptive Path.

Por que você fez esse exercício?

Eu tenho incluiu este exercício no capítulo sobre geração de ideias, porque os mapas de jornada
são excelentes por focar sua equipe no usuário e fazê-los começar a pensar sobre quais áreas do
a jornada do cliente não está funcionando.

Ao criar uma representação visual de toda a jornada, você pode ver as áreas onde está abandonando
usuários ou deixar de movê-los de uma etapa para a próxima. Você começará a ver áreas que
parecem finas ouáreas onde você tem muitos pontos de contato e pode começar a confundir o
usuário.

Todos nós temos uma imagem do produto em nossas cabeças, mas muitas vezes essas imagens
são limitadas a coisas como interfaces, painéis e feeds de informações. Se tivermos sorte,
podemos imaginar um indivíduodo utilizador. Mas os mapas de jornada nos ajudam a imaginar o
usuário no contexto de seu relacionamento com nosso produto, e isso nos ajuda a entender suas
necessidades e objetivos. E uma verdadeira compreensão das necessidades do usuário eobjetivos
é a melhor fonte de ideias melhores.

O DRaivas da Geração de Idéias

O mais perigoso a respeito das ideias é que elas são muito mais divertidas de gerar do que de
implementar. Pode ser emocionante sentar e imaginar o que seu produto pode fazer em algum
momento no futuro, mas em algum momento você terá que descobrir quais dessas ideias farão
seu produtomelhor, e isso exige muito trabalho árduo.

Não estou dizendo que você não deveria ter ideias. Só estou dizendo que existem alguns perigos
que você deveria estarciente de quando você começa a ser criativo.

As ideias são gratuitas

Cada vez que as pessoas me fazem assinar um contrato de sigilo apenas para ouvir sobre a ideia de
seu produto, eu estremecer um pouco. Eu converso com muitas empresas e é improvável que a
ideia seja tão completamente revolucionária que eu nunca tenha ouvido falar dela antes. Se
for realmente um grande avanço tecnológico ou algo completamente novo, francamente, não
há chance de roubar a ideia e chegar ao mercado com ela.

Grandes produtos não são construídos a partir de grandes ideias. Eles são construídos por
pessoas que executam em mil pequenasideias e decisões que tomam todos os dias. As ideias em si
são gratuitas. Você quer uma prova? Vá contar sua ideia de produto para qualquer pessoa aleatória
em um bar. Se você não receber uma bebida jogada na sua cara,as chances são de que a pessoa que
está ouvindo imediatamente chegará a meia dúzia de "fantásticas" apresentam ideias que
tornariam seu produto ainda melhor.

Não esquece que a geração da ideia inicial é apenas o começo da jornada. Você tem centenas
de outras decisões a tomar e ideias antes de ter um produto ou mesmo um recurso útil.
Continue usando essas técnicas ao longo do processo, não apenas quando você inicia o
processo de idealização.
Ideias não são suficientes
Amazonas teve a ideia radical de que as pessoas comprariam livros na Internet, ainda na década de
1990. Entãomuitas outras pessoas, muitas das quais estão fora do mercado agora. O Facebook
teve a ideia de deixaras pessoas compartilham fotos e mensagens de status online, mas o
Friendster e o MySpace também.

Mesmo assim, existe uma má ideia. Existem ideias que não agradarão a seus usuários em
particular, mesmo que você as implemente perfeitamente. Existem ideias que simplesmente não
podem ser bem implementadas por sua equipe em um período de tempo razoável. Existem ideias
que não sãovale o esforço que eles exigem construir.
Usando pesquisas, tanto quantitativas quanto qualitativas, você pode ter certeza de que está gastando
tempo com as ideias que têm o maior potencial para melhorar seu produto. As melhores ideias vêm de
uma equipe atenciosa membros que entendem seus usuários, seu mercado e seu produto.

Ideias que costumavam ser ruins podem se tornar boas

Muitos dos produtos e aplicativos mais populares hoje em dia são coisas que falharam
espetacularmente há quinze anos. Kosmo.com, uma startup da era 1990 extinta que prometia
entrega gratuita de certos produtos em menos de uma hora, renasceu como dezenas de
aplicativos como Amazon Prime Now e Postmates. A maioria das grandes áreas
metropolitanas oferece entrega fácil de alimentos, apesar do fracasso da Webvan no século
passado.

As ideias de recursos funcionamdesta forma também. Só porque uma ideia foi descartada, seja pela
sua empresaou um concorrente, não significa que seja para sempre condenado a ser uma ideia
terrível. Pode ter falhado por centenas de motivos. Talvez o mercado não estivesse pronto
para isso ou a empresa tenha gasto seu orçamento em coisas que não eram essenciais para a
ideia. Talvez seu produto tenha usuários diferentes do que costumava. Talvez a tecnologia não
existisse para torná-lo utilizável.

Isso também funciona no sentido contrário. Os jogos do Facebook foram um grande negócio em
2010, mas sua popularidade temdiminuiu significativamente desde então. O canal de marketing
de ontem pode não funcionar, ou mesmo existir,amanhã.

Mudança de produtos. Os usuários mudam. Os mercados mudam. Isso não significa que você tenha
que reavaliar cada ideia que você já teve todos os dias. Isso seria exaustivo. O que fazO que quero
dizer é que você deve ter cuidado ao descartar uma ideia dizendo algo como: “Oh, tentamos
isso no ano passado e não funcionou”. Antes de jogar fora o que pode ser uma ideia brilhante
agora, vale a pena gastar algum tempo pensando se alguma coisa significativa mudou e que
pode melhorar uma ideia ruim.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Chris Risdon

Chris Risdon projeta e leciona há 20 anos. Ele é atualmente o chefe de design do grupo de inovação
Capital One Labs e professor adjunto do California College of the Arts, ondeele ensina alunos de
pós-graduação no programa de mestrado em design de interação.

Chris também é um especialista em fazer equipes trabalharem juntas para sintetizar pesquisas e
transformar insights em ideias mais criativas e úteis. “Quero pessoas que possam navegar da
pesquisa à interação”, eleexplica. “Como posso facilitar o salto da empatia para a ideação?”

Uma ótima maneira de levar as pessoas da pesquisa ao design é por meio do design de
experiênciaprincípios. Princípios de design são um conjunto de regras ou diretrizes que uma
empresa estabelece para ajudar as equipes a manter os designs consistentes e apropriados
para o usuário e a empresa. Como diz Chris, “Você não pode fazer um design bem informado
sem eles”.

Quando usados corretamente, os princípios de design podem ajudar a equipe a fazer uma
transição suave da compreensão do usuário para o desenvolvimento de boas ideias para a
criação de um produto utilizável e útil.

Infelizmente, muitos princípios de design não são bem escritos, o que os torna consideravelmente
menos úteis. Eles são excessivamente amplos ou não acionáveis ou - e isso é perigoso e comum -
nãobaseado em pesquisa.

Isso não tem que Seja o caso. Chris ofereceu algumas dicas para criar melhores princípios de design.

DICA 1: Crie princípios de design a partir de insights

“Os princípios de design devem ser baseados em pesquisas”, explica Chris. “Você precisa fazer
alguma pesquisa ondevocê tem várias entradas, como métricas quantitativas, entrevistas com as
partes interessadas, etnografia ou estudos de usabilidade. Em seguida, você converge para um
conjunto de insights - essas são as coisas que você aprendeu eque você não teria aprendido com
apenas uma entrada. Princípios de design são o resultado quando você pegaesses insights e torná-
los acionáveis. ”

Por exemplo, digamos que você correu um teste de usabilidade e percebi que as pessoas não
estavam lendo todas as informações necessárias antes de iniciar um processo de integração.
Você pode transformar isso em um princípio como "Aprenda enquanto faz".

“Aprenda enquanto faz” pode não parecer um insight mais prático do que “tirar o texto da etapa
um dos processos de integração ”, mas o que o torna útil é que pode ser aplicado em todo o
produto. “Os insights são táticos”, diz Chris. “Os princípios são mais amplos, mas não tão amplos
que você não possajulgue o design contra eles. ”
Quando você adota um princípio como “aprender enquanto faz”, você dá a si mesmo um
padrão pelo qual pode julgar todos os projetos futuros. Quando um novo recurso é criado,
você pode perguntar a si mesmo e à sua equipe se ele viola algum dos princípios que você
adotou.
Certificando-se de que todos os princípios de design estão sendo seguidos, você tem uma chance
melhor de criar uma experiência de usuário consistente e coesa. Mesmo que o produto esteja sendo
criado por várias equipes trabalhando de forma independente, todos vocês têm um único
parâmetro que podem ser usados para medir seu design.

DICA 2: Escreva Princípios de Design Mais Eficazes

É fácil escrever princípios de design, mas difícil escrevê-los nonível certo de especificidade. Um
dos maiores erros que as pessoas cometem é criar princípios que são muito amplos para
serem úteis. “'Rápido e fácil' é muito amplo”, diz Chris. “Portanto, é 'encantador e intuitivo'.
Eles não são acionáveis e precisam de mais contexto. ”

Obviamente, queremos que nossos produtos sejam agradáveis, intuitivos, rápidos e fáceis. Mas
isso não os torna princípios de design úteis. Em vez disso, ao criar princípios, pergunte-se como
você poderia realmente aplicá-los em qualquer caso específico. Você poderia olhar para uma
escolha de design específica e compará-la com o princípio? O que é “rápido” o suficiente? Como
você pode saber se algo é "encantador" para um determinadodo utilizador?

Um bom princípio de design é:

• Descritivo o suficiente para que as pessoas entendam imediatamente

• Pithy e compartilhável
• Acionável
Chris compartilhou vários exemplos de bons princípios.

“Deve parecer uma conversa.”

Este princípio foi criado para uma empresa que tinha a reputação de ter excelentes clientes serviço
reps. Quando as pessoas ligaram para os representantes de atendimento ao cliente, eles fizeram
um excelente trabalho ao coletar as informações de que precisavam para resolver um problema
de uma forma bastante coloquial. Eles sabiam tudo certoperguntas a serem feitas e poderiam
orientar as pessoas no processo de maneira rápida e

Quando a empresa decidiu mover parte de seu suporte ao cliente online para que as pessoas
pudessem coisas feitas sem fazer um telefonema, eles queriam que a experiência parecesse que o
usuário estava conversando com um representante de atendimento ao cliente muito experiente.
Interagir com o site não deveriaapetece preencher uma série de formulários. Cada interação
deve ser sentida como se o usuário estivesse conversando com uma pessoa real que poderia
ajudar.

Por que é bom: Esse princípio funciona porque é fácil de aplicar. Sempre que o produto está
pedindo informações ao usuário, é possível para um designer ou gerente de projeto ver se a
interação parece coloquial e natural ou se parece que alguém está preenchendo um formulário.
Isso étambém é útil porque pode ajudar a definir um tom consistente em todo o produto, o
que pode ser complicado, especialmente quando o conteúdo e as mensagens são escritos por
pessoas diferentes.
“Precisa caber no bolso da camisa.”
Este foi o princípio para um novo assistente digital pessoal, antes de todo mundo ter
smartphones. Esta foi uma restrição física que aprenderam com a pesquisa do usuário. Eles
sabiam que, por mais útil que fosse o PDA, se as pessoas não pudessem carregá-lo
confortavelmente no bolso, ele não seria usado. Um PDA que não pode ser mantido
constantemente com o usuário vai ficar nas mesas ou em bolsas, o que o torna
significativamente menos útil.

Por que é bom: Novamente, este é muito fácil de aplicar. Também é fácil imaginar. Se alguém lhe
disser que algo precisa ter "12 x 7 cm", você devepare e tente imaginar. Quando alguém diz que
tem que caber no bolso da camisa, você sabe como é.

Também é bom porque transmite o motivo da restrição. Em outras palavras, o motivo pelo qual
tem que serum certo tamanho é adequado para caber no bolso de uma camisa. Compreender o
“porquê” pode ajudar as pessoastomar melhores decisões. Se você sabe que algo está entrando
no bolso de uma camisa, vai entender que provavelmente precisa ser leve o suficiente para
não destruir o bolso.

"Você pode usá-lo durante o sexo."

Dispositivos médicos pessoais, como bombas de insulina, precisam ser usados constantemente
para serem eficazes. Maspessoas com dispositivos médicos também desejam ter a liberdade de
realizar todos os tipos de atividades normais sem ter que se preocupar se o dispositivo irá
funcionar mal, cair ou apenas atrapalhar.

Para transmitir isso, a equipe que fabricava um dispositivo médico pessoal veio com o princípio:
“Você pode usá-lo durante o sexo. ”

Por que é bom: É bom porque é memorável e imediatamente compreensível. Transmitemuitas

informações - que o dispositivo deve ser estável, utilizável e discreto, mesmo quando o
usuário está nu e envolvido em atividades físicas. É uma coisa difícil de projetar, mas vale a
pena para possibilitar que as pessoas se envolvam em atividades normais enquanto usam um
dispositivo salva-vidas.

DICA 3: Selecione a coleção certa de princípios de design

Ao criar princípios para seu produto, você precisa se limitar. Chris sugere que você escolha algo
entre cinco e oito, dependendo da complexidade do produto. Um pequeno aplicativo móvel pode
precisar apenas de alguns princípios, enquanto produtos orientados a serviços mais
complicados com muitos pontos de contato podem exigir mais. Uma companhia aérea pode
precisar de até oito princípios diferentes, enquanto algo como o Slack pode ser melhor com
menos. Como acontece com qualquer tipo de prioridade oumétrica, quanto mais você tem, mais
difícil é focar.
Você também quer uma boa combinação de princípios. Alguns serão mais táticos, como “se
encaixaum bolso de camisa ”, enquanto outros serão mais globais, como“ faça com que pareça
uma conversa ”. O primeiro impõe um limite rígido ao design - sejam quais forem as outras
decisões que tomemos, não podemos deixar o produto físico ficar maior do que caberia no
bolso de uma camisa. Este último é mais qualitativo e orienta todas as decisões sobre
conteúdo - em todos os lugares em que estamos falando com o usuário, ele precisa ser sentido de uma
maneira particular.

Ao misturar restrições e orientações, você chegará a um conjunto de regras que

criamexperiências para o usuário final, mesmo em vários pontos de contato ou plataformas.
Esse tipo de atenção aos detalhes está se tornando ainda mais importante à medida que
interagimos com as empresas de várias maneiras ao mesmo tempo.

Porque se importar?
Pense em todas as maneiras de interagir com uma empresa como a Amazon - web, vários
aplicativos móveis, várias versões do Kindle, relógios inteligentes, Amazon Echo e até mesmo
pessoalmente em um pop-up loja. Isso não leva em consideração o atendimento ao cliente ou a
entrega e uso dos produtos.

À medida que adicionamos interfaces mais sofisticadas a tudo, de carros a lâmpadas, podemos
acabar projetar o mesmo produto para dezenas de plataformas diferentes ao mesmo tempo. Ter
um conjunto abrangente e sólidode princípios que orientam o design de todas essas interfaces
podem ajudar a mantê-los longe sentindo-se uma bagunça confusa. Os princípios de design
fornecem uma estrutura sólida e útil para orientar nosso processo de tomada de decisão e
garantir uma experiência melhor e mais consistente para o cliente.
CAPÍTULO 6

Priorize melhor
O que as pessoas fazem
O que você deve fazer em vez
disso? O que normalmente é
priorizado?O que é necessário?
Exercício: a estimativa
rápidaExercício:
Encontrando o Centro Os
perigos da priorização
Conselhos de especialistas de Teresa Torres

O gerenciamento de produtos é aprender a dizer não. Não estou dizendo isso apenas porque sou
um mesquinhoquemgosta de destruir os sonhos dos outros, embora tenha certeza de que isso
desempenha um papel importante. Estou dizendo isso porque uma boa priorização requer
dizer “não” a muitas ideias. Também requer dizer "mais tarde", "ainda não" e "por favor, deixe
os engenheiros em paz para que eles possam fazer algo".

Uma boa priorização cria produtos focados que fazem sentido para os usuários e que são lançados
em um período de tempo razoável. A priorização incorreta cria produtos confusos e atrasos
significativos. Nãoa priorização cria muitos produtos corporativos.

Trabalhamos em ambientes com poucos recursos, o que significa que a priorização implacável é
necessário. Na verdade, quanto mais restrito o ambiente, mais implacável você precisa ser para
construir apenas o que é absolutamente necessário. Esse é um dos motivos pelos quais as
startups costumam produzir produtos melhores com mais rapidez do que empresas maiores
com mais gente e dinheiro. Startups, especificamente aquelas que ainda não levantaram um
bilhão de dólares, entendem que precisam lançar algoantes que o dinheiro acabe e nada
concentre você mais rapidamente do que saber exatamente o número das folhas de pagamento
que você deixou no banco.

Quando falamos sobre priorização, estamos falando sobre duas coisas diferentes:

• Descobrir o que construir

• Descobrir o que construir primeiro
É importante entender a diferença aqui. Descobrir o que construir o ajudará a construir o produto
certo para seus clientes sem muito do inchaço que pode tornar os produtos difíceis de usar.
Descobrir o que construir primeiro o ajudará a agregar valor aos seus clientes e começar a
aprender mais cedo, o que esperançosamente o impedirá de construir recursos desnecessários.
Em outras palavras, se você construir as coisas certas primeiro, significa que tem uma chance
melhor de construir as coisas certas coisa.

Isso é confuso. Vejamos um exemplo (vejaFigura 6.1)

FIGURA 6.1
Provavelmente não é o produto mais idiota que você verá hoje.

o que Pessoas fazem

Imagine que você tem um produto de comércio eletrônico em que vende camisetas personalizadas.
Ou petiscos artesanais para animais de estimação. Ouqualquer que seja. Você vende coisas.

Agora, vamos dizer que você deseja adicionar uma seção de comentários às páginas do produto.

Vocêspode fazer esse recurso de duas maneiras muito diferentes. A primeira maneira é
descobrir todas as coisas que a seção de comentários "precisa" fazer (verFigura 6.2) Por
exemplo, ele precisa permitirque as pessoas deixem comentários e é necessário permitir que
outras pessoas leiam esses comentários. Às vezes, permite que as pessoas respondam aos
comentários. Como faz parte da página de um produto, também pode precisar de algum tipo
de sistema de classificação. E, se você vai permitir que humanos que não trabalham para você
escrevam os comentários, você quase certamente precisará de um sistema de sinalização para
descobrir quando alguém escreve algo horrível.

PRO TIP
Alguém vai escrever algo horrível.
FIGURA 6.2
Uma lista de verificação infelizmente típica de recursos.

Olhando para uma seleção de outras seções de comentários encontradas em outros sites de
comércio eletrônico, você "precisará" uma grande lista de coisas.

Se você pediu a um designer para criar um sistema de comentários, há uma excelente chance de
que voltar a algum tipo de tela como a mostrada em Figura 6.3.

Mas você realmente precisa de todos esses recursos imediatamente?

FIGURA 6.3
Como podemos enviar sem deixar as pessoas concordarem plenamente?

E quanto aoaquele em que você mostra quantos comentários foram deixados em um produto?
E se ninguém deixar um comentário? Você precisaria disso então? Todo o tempo que você
dedica à criação de um recurso para mostrar o número de comentários é totalmente
desperdiçado se nunca houver comentários para contar. Isso não parece uma grande
economia de tempo, mas e se as pessoas deixarem comentários, mas esses comentários,
mesmo os positivos, acabam fazendo com que as pessoas parem de comprar petiscos
artesanais para animais de estimação? Isso é pior, certo?

Se você adicionar comentários, mas eles acabam prejudicando suas vendas, cada peça extra que
você adicionou aorecurso era uma perda de tempo e energia. É pior do que um desperdício.
Isso está afetando ativamente o seu negócio, e você passou semanas criando uma versão
realmente excelente de um recurso que está impedindo os usuários de lhe dar dinheiro. Isso é
ruim.

Também não é tão ridículo quanto parece. Todos os dias, as empresas gastam milhares de
horasaperfeiçoar recursos que acabam piorando o desempenho de seus produtos.

o que Você deve fazer em vez disso?

Qual é a melhor opção? Em vez de ver o que torna um sistema de comentários "perfeito",
vamosentenda o que é mais importante para você aprender. Antes de comprometer mais do
que uma pequena quantidade de tempo e energia para construir esse recurso, você precisa
descobrir se o recurso ajudará ou prejudicará seu negócio principal. Afinal, você não vende a
capacidade de comentar sobre produtos. Você vende guloseimas artesanais para cães. Ou t-
shirts personalizadas. Ou kits personalizados de toucador. Ou assinaturas de roupas íntimas.
Ou coisas que as pessoas realmente precisam.

O que você precisa fazer para testar se os comentários o ajudarão a vender mais coisas? Bem voce
precisapara colar alguns comentários nas páginas e medir o que acontece. Você pode até fazer isso
manualmente. Por exemplo, você pode entrar em contato com alguns usuários e pedir
comentários sobre produtos específicos e, em seguida, publicá-los nas páginas dos produtos. Então
você veria o que aconteceu com a taxa de conversão nesses produtos com um teste A / B ou
outra análise.

A questão é que sua lista de recursos priorizados ficou muito mais curta, conforme mostrado em
Figura 6.4. Huzzah! Seos comentários não trazem absolutamente nada de positivo para o seu
negócio, você economizou uma quantidade enorme de tempo construindo um sistema de
comentários completo, o que significa que você pode passar para outra ideia.
FIGURA 6.4
Uma lista de recursos muito mais curta.

Quando você para para descobrir qual valor um recurso deve ser entregue à empresa e ao usuário,
ajuda a priorizar as partes desse recurso que o ajudará a entender se você está realmente
entregando esse valor.

Seu objetivo não é enviar recursos. É para criar valor.Quanto mais coisas você adiciona a um
produto que não agregar valor, pior fica, tanto para você quanto para os usuários. Você precisa
começar a priorizar as coisasisso o ajudará a saber se você está agregando valor.

Eu quero ser perfeitamente claro aqui. Não estou recomendando enviar coisas que estão
quebradas ou realmente horríveis. Estou recomendando enviar a menor coisa possível com a
qual você possa aprender. Essas decisõesnem sempre são fáceis ou óbvios.

Procurandono recurso de comentários, o que significaria ser "quebrado" ou "horrível"? Bem,

se você adicionar comentários à página e, de repente, demorar um minuto a mais para
carregá-la, isso é um problema bastante significativo. É improvável que você compreenda o
impacto dos comentários deixados pelos usuários se, ao mesmo tempo, estiver destruindo o
desempenho do seu produto ou afastando as pessoas do próprio produto. Não ria. Esse tipo de
coisa acontece o tempo todo. Um teste mal implementado de um produto ou recurso não é um
teste justo. Você precisa priorizar uma versão boa o suficiente de seu experimento para
aprender algo.
o que Normalmente é priorizado?
Vejamos alguns dos padrões mais comuns em que as pessoas se enquadram ao tomar decisões
de priorização. Quando você toma decisões erradas sobre as prioridades, geralmente é porque
você está otimizando paraas coisas erradas.

Como pessoas, tendemos a priorizar o que é novo e empolgante em vez de coisas chatas, como
manutenção, iteração, correção de bugs ou melhorias de usabilidade. Priorizamos a aquisição de
novos clientes em vez de manter os clientes antigos satisfeitos. Priorizamos adicionar coisas
novas em vez de remover coisas antigas.

Ninguém toma decisões erradas de priorização de propósito, e é importante perceber que alguns
dos esses padrões existem por uma razão. Por exemplo, pode ser difícil dizer não ao seu chefe
ou a um grande cliente, e às vezes você vai perder essas brigas. Mas se você os perder todas as
vezes, ou se nem mesmo lutar contra eles, acabará com produtos inchados e cheios de
recursos que não rendem dinheiro ou, pior, afastam os clientes.

Um dos trabalhos mais importantes na construção produtos está filtrando uma grande
quantidade de entradas às vezes conflitantes e encontrando coisas que irão resolver os
problemas do usuário e melhorar as métricas de negócios. É seu trabalho descobrir como
construir a menor quantidade de material para obter o maior impacto possível. É isso que
uma boa priorização faz. Ajuda a identificar as partes do produto nas quais você deseja
concentrar mais tempo e energia e as partes do produto que podem precisar ser cortadas.
Ajuda a agregar valor com mais rapidez e eficiência aos usuários e à empresa.

Você pode fazer isso. Você pode enviar recursosque agregam valor e param de enviar coisas
que não são necessárias. Mas, primeiro, você precisa descobrir o que é necessário.

o que É necessário?
A chave para a priorização é primeiro entender que você só pode ter uma prioridade máxima. É
assim queprioridades de trabalho.

O primeiro passo para descobrir se algo é uma prioridade é fazer boas perguntas. Tente esse.

Isso agrega valor à empresa?

Nesse caso, valor nem sempre significa receita. Você pode obter um grande valor de coisas como
aprender algo sobre seus clientes, evitando a rotatividade de clientes, ajudando os usuários a
serem maissucesso com seu produto, ou reduzindo suas despesas operacionais.

O importante é saber o valor que você espera que um recurso entregue e ter um plano para
avaliar se você está certo ou não. Caso contrário, você não terá como saber se a prioridade era
realmente tão alta quanto pensava e continuará a priorizar as coisas erradas.
Muitas vezes, os produtos ou recursos são enviados sem nenhuma ideia de como o sucesso deve
ser, o que torna impossível determinar quais esforços foram bem-sucedidos. Imagine se você
estivesse jogando dardos, mas não pudesse ver o alvo e não soubesse pontuar.Você nunca
saberia se ganhou ou perdeu, e seria completamente impossível melhorar.

Se você constatar que está priorizando recursos que não movem a agulha em nada, seu a empresa
se preocupa, você precisará entender por que suas prioridades estão erradas e trabalhar para
consertar eles.

Para cada coisa que sua equipe constrói, você deve ser capaz de responder à pergunta: “Como isso
beneficia a empresa? ”

Isso agrega valor ao cliente?

Você não deve enviar coisas que não têm valor para seus clientes. Já vi recursos hostis ao usuário
serempriorizados porque eles iriam "nos render alguma receita de curto prazo" ou porque "a
gerência pensa é importante." Isso mostra, francamente, prioridades ruins.

Sim, às vezes é necessário gerar receita de curto prazo, mas despriorizando as necessidades de
forma consistente deos usuários em favor das coisas que alguém na gerência deseja é um sinal
de que sua empresa não se preocupa com a saúde a longo prazo de seu produto. Bons
produtos que duram se concentram na entrega de valor aos clientes. Mesmo os recursos que
parecem apenas agregar valor à empresa - como corrigir dívidas técnicas ou melhorar a
análise - devem ter algum valor para os clientes, criando uma plataforma mais estável ou
permitindo que atualizem o produto mais rapidamente. Para cada coisa que seus engenheiros
estão empurrando para a produção, você deve ser capaz de responder à pergunta: “Como isso
beneficiará o usuário?”

Existe uma maneira melhor de entregar esse valor?

Depois de saber o valor que está tentando oferecer à empresa e aos usuários, você deveria imaginar
para saber se há uma maneira melhor de fazer isso. Se houver, priorize a melhor solução.

Como vimos no exemplo de comentários, depois de identificar o benefício para a empresa e o

benefício para o usuário, você pode encontrar e priorizar a melhor maneira de entregar esse
valor. Assim que você parar de pensar sobre o objetivo de “entregarum ótimo sistema de
comentários ”, e você pensa sobre a meta como“ aumentar as vendas ajudando os usuários a
obter mais informações sobre nossos produtos antes de se comprometer com uma compra ”,
você pode investigar melhores maneiras de atingir essa meta.

Lembre-se de que a maior prioridade nunca é enviar um recurso específico ou simplesmente ter
seu produto no mundo. Sua maior prioridade deve ser criar valor para os usuários de uma forma
que crie valorpara sua empresa.
O valor vale o esforço?
O retorno do investimento (ROI) tem sempre foi um conceito atraente. A ideia de que podemos
estimar comomuito tempo será necessário para fazer as coisas e o quão valiosas elas serão faz
todo o sentido. Seria ótimo se pudéssemos saber com antecedência se algovaleria a pena? Tão
bom.

Infelizmente, também é impossível fazer com qualquer precisão. Você raramente tem ideia de
quanto tempo as coisas vão levar, e você nunca pode saber exatamente quanto receberá em troca
de novos recursos ouprodutos até que você tenha enviado algo e medido.

Enquantovocê nunca será perfeito nisso, porém, é uma habilidade que você pode melhorar.
Você pode estimar o valor de novos produtos ou recursos e, em seguida, verificar o quão perto
você esteve, a fim de melhorar suas habilidades de estimativa no futuro. Você também pode
tentar determinar a dificuldade relativa dos recursos, mesmo que nunca seja capaz de prever
com precisão quanto tempo algo levará para ser construído.

Os próximos exercícios devem ajudá-lo a determinar o tamanho da coisa que você deseja
construir e a encontrar maneiras de torná-la menor para que você possa colocá-la na frente dos
usuários mais cedo.

Ambosdesses exercícios são descritos rapidamente, mas podem demorar um pouco para
serem bem-sucedidos. Eles funcionam melhor se você envolver várias pessoas em sua equipe.
Eles funcionam melhor se você envolver todos os principais tomadores de decisão de
qualquer grupo que tenha interesse no produto, como marketing, suporte ao cliente, jurídico,
design, pesquisa ou engenharia. Definitivamente, você desejará pelo menos um líder técnico e,
às vezes, desejará um de diferentes áreas.

Por exemplo, você pode precisar de engenheiros front-end e back-end, ou engenheiros da web e
móveis, ou um engenheiro de hardware e software. Tudo isso depende de quantos tipos
diferentes de negócios econhecimento técnico que você precisa incluir.
 EXERCÍCIO

A estimativa rápida
Seu objetivo para este exercício é estimar a importância relativa e dificuldade dos recursos para
que você pode tomar decisões mais informadas sobre o que construir a seguir. Aprendi sobre
isso pela primeira vez com Janice Fraser, uma excelente designer de UX e fundadora que ajudou
centenas de empresas a construirmelhores produtos.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESTIMATIVA

RÁPIDA HORA DE CORRER

1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Faça uma estimativa aproximada da quantidade de trabalho em qualquer projeto.

PASSO 1: Gerar ideias de recursos

Distribua seus post-its para todos da equipe. Em seguida, faça um silêncio,exercício de
listagem gratuita de cinco minutos em que todos geram tantas ideias de recursos quanto
possível para o produto, uma ideia por post-it. Você deseja analisar cada ideia de recurso que
está pensando em criar e quaisquer novas que as pessoas possam pensar. Se você tiver uma
lista de pendências, certifique-se de incluir todos os itens fora da lista de pendências.

PRO TIP
Você pode tornar este exercício mais focado, dando a todos um aviso específico, como "gere
tantas ideias de recursos quanto possível para ajudar a vender mais guloseimas artesanais
para novos usuários". Em vez de pensar em todos os recursos possíveis que você poderia
construir, faça com que a equipe pense em todos os recursos possíveis que eles preveem que
afetariam uma métrica de negócios chave específica.

PASSO 2: Combine e Explique

Agora, peça a cada membro da equipe que leia cada uma de suas notas adesivas em voz alta e as
coloque em um quadro branco. Combine ou elimine duplicatas. Não deve haver longas discussões
sobre cada um, mas as pessoaspodem fazer perguntas se precisarem de esclarecimentos. Tente
manter isso abaixo de três minutos por pessoa.
ETAPA 3: Faça o 2x2
Desenhe duas linhas perpendiculares em um quadro branco e identifique os eixos. O eixo horizontal
é fácil de difícile o acesso vertical é baixo retorno esperado para alto retorno esperado (ver Figura
6.5)

FIGURA 6.5
Desenhe isso no quadro branco.

PASSO 4: Classificar e discutir

Agora vem a parte difícil. Você tem que colocar colaborativamente todas as notas adesivas no
gráfico. Tente limitarisso para cerca de 10 minutos. Novamente, você não precisa ser explícito
sobre quanto tempo as coisas realmente levarão ou quão grande será o retorno. Você está
apenas tentando comparar os recursos entre si.

PASSO 5: Livre-se da metade disso

Na última etapa, você eliminará tudo na metade inferior do gráfico. Em outras palavras,se for de
baixo valor esperado,apenas livre-se disso. Você deve ter muitas coisas nas quais espera
agregar valor para trabalhar.

Coisas fáceis de alto valor esperado podem ser coisas excelentes para tentar a seguir.
Qualquer coisa que seja de alto valor esperado, mas difícil, deve ser examinada para ver se há
maneiras de experimentar rapidamente a fim de saber se há versões menores do recurso que
você pode construir.
Algumas coisas podem ter dificuldade ou valor desconhecido. Geralmente, é melhor substituí-los
por trabalhos destinados a ajudá-lo a compreender sua dificuldade e valor. Por exemplo, se você
precisa entender se algoserá tecnicamente difícil, reservar um curto período de tempo para os
engenheiros investigarem a dificuldade pode ser extremamente útil. Se você não sabe o quão
valioso algo será, você pode querer encontrar maneiras inteligentes de testar o valor que não
envolvem a construçãotodo o produto. Abordaremos esses conceitos e algumastestes no
Capítulo 10, “Validar melhor as premissas”.

Versão Alternativa
O gráfico 2x2 é uma excelente ferramenta geral, e você pode usá-lo para ajudar a priorizar com
base em todos os tipos de outras variáveis (ver Figura 6.6) Por exemplo, às vezes eu gosto de fazer
com que os eixos Usuários afetados, poucos
-> Muitas melhorias, não muito -> Muito melhor.

Essa variação pode me ajudar a entender quais recursos têm mais probabilidade de afetar a
experiência de um muitos usuários de uma forma realmente positiva.

Sinta-se à vontade para substituir quaisquer eixos você acha útil para tomar decisões.

FIGURA 6.6
Você pode fazer isso o dia todo.
PRO TIP
 Se você estiver indo longe demais em coisas como concordar onde as notas adesivas vão em
um gráfico, pode ser um sinal de que sua equipe é muito grande ou simplesmente não está de
acordo em alguns assuntos chave. É bom saber disso, mas difícil de consertar.

Por que você fez esse exercício?

Ao ter toda a equipe trabalhando em conjunto, você terá uma visão muito mais ampla, e espero
que muito maisprecisa, uma visão de quão útil e difícil será qualquer recurso. Incluir os
membros técnicos da equipe permitirá que eles avaliem os problemas potenciais ou
abordagens alternativas que podem tornar o recurso mais fácil de construir. Incluir pessoas
como marketing, jurídico ou atendimento ao cliente pode ajudar a revelar riscos ou valores
potenciais que você não poderia prever de outra forma.

Também é uma ótima maneira de fazer a equipe concordar sobre as prioridades e entender se
há desacordo sobre o que está no topo da lista. Freqüentemente, especialmente em equipes
muito grandes, pode haver um murmúrio discreto sobre se o que a equipe está construindo é
realmente a coisa mais importante. Embora este exercício não elimine completamente esse
resmungo, pode trazê-lo à tona e fazer as pessoas se sentirem ouvidas. Também pode ajudá-lo
a entender por que os membros da equipe se sentem assim.
 EXERCÍCIO

Encontrando o núcleo
Seu objetivo para este exercício é determinar o escopo mínimo necessário e o mínimo desejado
escopo do produto ou recurso.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ENCONTRE

O NÚCLEO HORA DE CORRER

2 horas

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco, qualquer usuário disponível dados de pesquisa

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Determine a quantidade mínima de trabalho necessária para agregar valor ao seu usuário.

O escopo mínimo exigido de um produto é tudo o que é absolutamente necessário para um

produto atender a uma meta de negócios específica sem ser uma experiência interrompida. O
escopo mínimo desejado reflete o que a equipe ou as partes interessadas esperam construir. Na
minha experiência, esses dois escopos podemdiferem por uma grande margem.

O que o cliente precisa para ganhar em valor é frequentemente muito menor do que o que a
equipe deseja entregar. Restringir seu produto ou recurso inicial a algo que agregue valor e o
ajude aaprender o que fazer a seguir melhorará imensamente seu processo de priorização.

PASSO 1: Reveja a pesquisa

Certifique-se de que todos na equipe estejam preparados para o exercício, fazendo com que
revisem qualquer pesquisa ou documentação existente para o produto. Devem ser pessoas que
têm muitoinformações sobre o produto e os usuários de qualquer maneira, então,
esperançosamente, eles não terão que gastar muito tempo em revisões, mas você quer ter certeza
de que eles estão prontos para contribuir. Dê a cada um deles um pacote de adesivonotas.

PASSO 2: Gerar Requisitos de Produto

Em seguida, peça a todos que passem cinco minutos escrevendo silenciosamente todas as coisas
que eles acreditam que precisam existir para o produto ou recurso. Se você estivesse
adicionandoum recurso de comentários, como discutimos no início do capítulo, qualquer
pessoa da equipe pode escrever que os usuários precisam ser capazes de sair
comentários, sinalizar comentários e ler comentários.

Qualquer pessoa pode escrever o que quiser, mas devem ser encorajados para escrever coisas
em sua área específica de especialização que outros talvez não conheçam. Os engenheiros
podem se concentrar no fato de que é necessário haver uma grande melhoria no banco de
dados para armazenar os comentários ou alterações na arquitetura para manter o tempo de
carregamento da página rápido. O suporte ao cliente pode escrever que um moderador deve
ter uma ferramenta para lidar com comentários sinalizados.

ETAPA 3: Combine e Explique

Após os cinco minutos são, peça a cada pessoa que explique sucintamente cada um de seus
post-its para o grupo e coloque-os em um quadro branco. Remova ou combine as duplicatas.
Dependendo do tamanho do recurso ou produto, você deve ter um número assustador de
notas adesivas.

PASSO 4: Identifique o núcleo do produto

Agora, desenhe um círculo no quadro. Rotule esse círculo como "núcleo" (verFigura 6.7)

Você vai passar a próxima meia hora respondendo à seguinte pergunta com sua equipe: O que
tem que acontecer para este recurso NÃO QUEBRAR. Para os fins deste exercício, “não
interromper” significa que você será capaz de saber se o recurso provavelmente atenderá a
uma necessidade de negócios e ao mesmo tempo atenderá a uma necessidade do cliente.

Observe que não disse que o recurso precisa ser "perfeito". Você realmente não sabe o que é
"perfeito"ainda. Você nem sabe se o recurso ou produto deve ser criado.

Ao decidir que algo é necessário para que o elemento não se quebre, você deve colocar o post-it
que representa esse elemento no círculo central. Todo o resto fica de fora. Espera-se que alguns
deas notas auto-adesivas se moverão para frente e para trás algumas vezes. Você pode até gerar
alguns novos comoas pessoas percebem que partes específicas do recurso exigirão mais trabalho
do que pensavam.
FIGURA 6.7
Este círculo deve ser muito pequeno para conter todas as notas adesivas.

Espere alguma discussão durante esta conversa. É totalmente normal que todos tenham uma
ideia ligeiramente diferente do que constitui um produto quebrado. Um designer, por exemplo,
pode virar uma mesa etempestade fora. Seu objetivo deve ser ver o quão pequeno você pode
obtê-lo e ainda fazê-lo funcionar para resolver um problema para um usuário ou alterar o
comportamento de um usuário-chave, enquanto indica se essa alteração provavelmente
afetará positivamente a métrica de seu interesse.

Isso não precisa ser apenas para dificultar o funcionamento do recurso. Se você realmente acredita
que o recurso ou produto será quebrado para o usuário sem o que pode parecer um toque frívolo
ou umbelo design visual e, em seguida, coloque-o no núcleo. Se você absolutamente tem que fazer
um grande projeto arquitetônicomude até mesmo para testar o recurso e, em seguida, deixe
claro que isso é essencial.

Mas faça o seu melhor para encontrar a menor coisa possível. Seja criativo.

PASSO 5: Identifique o que vem a seguir

Para a próxima etapa, desenhe um círculo externo. Rotule-o como “Próximo (talvez)”, conforme
mostrado emFigura 6.8.
FIGURA 6.8
Você não pode fazer tudo primeiro.

Agora, imagine que tudo corra conforme planejado após a construção e liberação do núcleo. A
característicafaz o que você espera que faça. O que precisa acontecer a seguir? Por exemplo, você
pode ter despriorizado algumas mudanças arquitetônicas importantes que serão necessárias para
dimensionar o recurso. Mas se for bem sucedido, oa próxima etapa pode ser fazer essas
alterações. Esses vão para o próximo círculo.

Você vai descobrir que ainda existem algumas notas adesivas deixadas com "ideias
interessantes" ou "coisas que você pode adicionar para tornar isso delicioso". Coloque-os fora do
segundo círculo. Essas são coisas que você vai experimentar depois de colocar algo nas mãos
dos usuários e saber que isso éum recurso útil que agrega algum valor. Na verdade, quando
você for adicioná-los, se forem projetos grandes o suficiente, convém executar o exercício
novamente.

Por que você fez esse exercício?

Você não vai fazer este exercício em todas as mudanças que fizer em seu produto. Este é
especificamente um exercício destinado a ajudá-lo com mudanças potencialmente grandes e
arriscadas ou ao criar um produto mínimo viável.
A razão para executá-lo é garantir que todos na equipe tenham o mesmo entendimento sobre o que
um trabalho produto ou recurso envolve. É também um exercício de ser extremamente rígido
em sua priorização, para que você possa controlar o desperdício. Afinal, não há necessidade
de fazer grandes mudanças arquitetônicas para um recurso que você acabará eliminando.

Também é útil para fazer com que todos os membros da equipe participemcedo com as coisas
que você às vezes não descobre até o último minuto. Existe um requisito legal que pode não
ser mencionado até uma semana antes do lançamento? Existe uma campanha de marketing
que precisa ser coordenada? Não seria ótimo saber sobre esse tipo de coisas cedo o suficiente
para planejá-las? Ou, no melhor dos mundos possíveis, encontre uma maneira de evitá-los
completamente?

Em outras palavras, este exercício mostrará a verdadeira complexidade do produto ou recurso

que você está planejandopara construir, o que, acredite ou não, é muito útil para prever quanto
tempo as coisas levarão. Novamente, você nunca será perfeito nisso, mas pode ficar muito
melhor se não vagar cegamente pelos recursos sem saber o quão grandes eles realmente são.

PRO TIP
Sim, este exercício funciona igualmente bem para criarnovos produtos, como faz para
adicionar recursos aos produtos existentes. Também funciona para produtos B2B. Se você
acha que não funcionará com o seu produto porque ele é “muito complicado”, talvez esse
seja o problema. Você pode precisar tornar a primeira versão menos complicada. E depois
torne cada versão menoscomplicado também. Seus clientes vão agradecer.

O DRaivas da Priorização
A priorização implacável é necessária, mas provavelmente é a coisa mais difícil que você precisa
fazer ao construir um produto. Existem tantas pressões sobre as pessoas que tomam decisões
sobre os produtos - dechefes para grandes clientes para a equipe - que toma decisões sobre a coisa
mais importante para trabalhar pode parecer um pouco com jogar Whack-a-Mole. Você começa a
trabalhar em algo e, de repente, algooutra coisa aparece e exige sua atenção.

Estes são alguns dos problemas mais comuns que vejo quando as pessoas estão tentando
descobrir o que construir a seguir.

A priorização não é o mesmo que um roteiro

Muitas empresas e executivos querem saber o "roteiro", que é apenas outra maneira de perguntar
gerentes de produto para dizer aofuturo. Não tenho problemas com mapas, em geral. Os mapas
são uma ótima maneira de nos ajudar a entender para onde estamos indo. Infelizmente,
roteiros de produtos que se estendem por anos são menos "mapas" e mais "fantasia
delirante".
Se você puder honestamente, diga-me que tem certeza de que saberá o que os usuários precisarão
em dois anos, você deve
largue o emprego e comece a trabalhar como vidente. Imagine se você fosse um gerente de
produto da Nokia em dezembro de 2006 e traçasse o roteiro para exatamente como o seu
telefone iria evoluirnos próximos dois a cinco anos.

Aqueles de vocês que estão prestando atenção devem se lembrar que algo importante aconteceu
em janeiro de 2007 - o iPhone foi anunciado. Em junho daquele ano, foi lançado. Um grande
numerode roteiros para telefones existentes provavelmente deveriam ter sido revisados.

Quer saber por quê? OK. Aqui está o gráfico de preços das ações da Nokia ao longo de cinco
anos, começando no início de 2007 (verFigura 6.9)

FIGURA 6.9
2007 não saiu como planejado.

Veja o pico? É por volta de quandoo iPhone ficou disponível para compra. Veja o que acontece
depois disso? Sim.

Não estou dizendo que o preço das ações é a única medida (ou mesmo uma medida decente) de
um produto específico. Estou dizendo que as pessoas que pensaram que poderiam prever o
futuro dos telefones celulares e fizeram muitos planos antes de 2007 tenderam a se
decepcionar. Os gerentes de produto que seguiram seus roteiros de um, dois ou às vezes cinco
anos não conseguiram responder à realidade e viram seus produtos se tornarem obsoletos.

Priorização significa saber o que é absolutamente importante agora, o que provavelmente é

importante a seguir e o que pode ser importante depois disso. Isso significa manter o número de
coisas em seu prato pequenoo suficiente para que você possa terminá-los, colocá-los na frente
dos usuários e aprender rapidamente. Isso não significa escrever na pedra cada um dos
recursos que você deseja adicionar ao seu produto e a ordem em que você vai construí-los e,
em seguida, recusar-se a reavaliar.
Com tudo isso dito, muitas empresas querem roteiros porque sentem que eles vão ajudá-las plano
para o futuro. As equipes de vendas querem roteiros para que saibam o que vender e quando estará
pronto. As equipes de marketing querem roteiros para que saibam quando planejar uma campanha
de mídia em torno do lançamento de um produto. E assim por diante. Claro, isso causa outros
problemas, como o envio de produtos semi-acabados apenas paracumprir prazos que são
impostos por outras equipes.

Todos esses problemas acontecem porque os roteiros parecem promessas de recursos específicos
em datas específicas, e se aprendemos alguma coisa sobre o envio de produtos, é que não podemos
fazer esse tipo de promessas.

Algumas alternativas
Existem alternativas para o roteiro de recursos tradicional para um produto. Por exemplo, em
vez de manter uma lista ordenada de recursos que vai construir, você pode ter uma lista de
coisas que desejaexperimente e o que você espera aprender. Ou você pode ter uma lista de
oportunidades que desejaexplorar. Ouuma lista de métricas que precisam ser melhoradas com
sugestões de ideias que podem melhorá-las.

Qualquer que seja acontece, você simplesmente não pode percorrer e construir uma coisa após
a outra em uma lista que foi feita um ano antes, porque ela não permitirá que você tenha a
flexibilidade necessária para responder a qualquer coisa que aconteça no mundo real.

Repriorização constante mata

Esta é a seção onde alguns de vocês reclamarão que estou me contradizendo. Eu não estou, eu
prometo. Você não pode priorizar constantemente. Você nunca conseguirá construir nada, e sua
equipe odiarávocês. Isto não é um exagero.

Nada é mais desmoralizante do que trabalhar incrivelmente duro em algo apenas para tê-lo
cancelado no último minuto. Quanto mais você tem pessoas trabalhando em coisas que nunca
são enviadas, mais você vai ensinar às pessoas que não é importante fazer um bom trabalho
porque elas nunca chegarão na frente de um cliente de qualquer maneira.

Este não é um argumento para enviar coisas que você sabe que vão falhar apenas para manter
sua equipe feliz. Este é um argumento para validação rigorosa de ideias e envio de coisas em
pequenos incrementospara que você possa aprender constantemente com eles e fazer os
ajustes necessários.

Esse problema quase sempre é causado por recursos que são simplesmente muito grandes. Quando
um projeto se transforma emuma marcha da morte que se arrasta mês após mês, torna-se cada vez
mais provável que seja cortada devido a estouros de orçamento, um mercado em mudança ou a
empresa perdendo juros. Em vez disso, se vocêenviar algo menor com a ideia de que você
aprenderá com isso e responderá, sua equipe não sentirá vontade você está mudando de direção
ou perdendo tempo, mesmo que o recurso precise ser cortado, pois haverá ser menos tempo e
energia emocional investidos nisso.
Uma vezdentro de algum tempo, haverá uma grande interrupção que o obriga a mudar de
direção. Alguém criará um iPhone, ou a bolha da tecnologia estourará, ou sua empresa
mudará completamente de direção. Essas coisas acontecem e você estará em uma posição
muito melhor para colocar sua equipe a bordo com as mudanças, se não estiver
constantemente priorizando coisas nas quais eles estão trabalhando no momento.

Coisas que as pessoas esquecem de priorizar

Quando você estiver procurando o item mais importante para construir a seguir, não se esqueça
de incluir o que é importante, mas possivelmente não urgente. Pode ser tentador pensar em
"importante" em termos de "novorecursos ”, mas às vezes os novos recursos são a coisa menos
importante em que você pode trabalhar.

Há um conjunto de coisas que são extremamente importantes, mas geralmente invisíveis para o
gerente de produto. Esses são exatamente os tipos de coisas que podem matar seu produto se você
os negligenciar por muito tempo.

Essas coisas incluem:

• Dívida técnica
• Recuperação de grandes interrupções ou outros desastres
• Correções de bugs
• Velocidade
• Iteração em recursos existentes
• Limpeza após experimentação
• Dívida de design

PRO TIP
O que são dívidas técnicas e de design? QuandoFalo de “dívida” neste contexto, estou me
referindo a um acúmulo de problemas que surgem quando você troca qualidade por
velocidade. Às vezes, você conscientemente assume uma dívida técnica ou de design ao
inventar uma solução rápida para um problema do usuário ou para experimentar uma
ideia.
Oproblemas reais acontecem quando você não volta para colocar em melhores correções
de design mais tarde. Muita dívida técnica ou de design pode tornar os produtos sujeitos
a bugs e falhas. É como remendar um telhado com goteiras com fita adesiva e lona.
Provavelmente o ajudará a atravessar uma tempestade, mas se você deixar assim por
muito tempo, pode ficar mais difícil consertar os danos mais tarde, quando a podridão
seca se instala e o resto do telhado cai.
Os primeiros quatro são problemas técnicos óbvios. Você precisa encontrar tempo para evitar
que seu produto se torne uma bagunça completa tecnicamente. Você faz isso certificando-se de
que é uma prioridade consertar bugs, remover dívidas técnicas incorridas, recuperar-se de
problemas e manter tudo rápido. Você terá que reservar uma certa porcentagem de tempo para
se dedicar a coisas como melhorar o código
base e apagando os incêndios que sempre parecem surgir.

Atése você trabalha em um produto não tecnológico, muitas dessas coisas ainda se aplicam. As
organizações de serviço precisam abordar seus próprios processos internos e fluxos de
trabalho ocasionalmente para garantir que permaneçam eficientes. Os produtos físicos
precisam ter certeza de que seus materiais permanecem de alta qualidade e seus processos de
fabricação estão atualizados.

Com o tempo, pequenos compromissos e atalhos feitos pela equipe podem se transformar em
grandes problemas. Façocertifique-se de que você está priorizando a limpeza desse tipo de coisa
com frequência para que possa impedi-los antes que se tornem muito ruins.

Outra coisa que as pessoas esquecem de priorizar é a iteração nos recursos existentes. Coisas
novas e brilhantes sãosempre mais divertido de imaginar e construir. Mas parte do negócio de
enviar pequenas coisas e fazer experiências com elas é que você precisa continuar
trabalhando nelas.

Lembra do nosso recurso de comentários? Você não pode parar na primeira versãoonde você
simplesmente testa para ver se os comentários fazem as pessoas comprarem mais produtos.
Você precisa aprender com isso e eliminar o recurso ou fazê-lo funcionar por conta própria.
Você pode fazer muitas coisas que não escalonam, mas o segredo é que você precisa matá-los
ou escaloná-los. Certifique-se de que a iteração em experimentos e recursos seja priorizada,
não apenas novos recursos interessantes. E não se esqueça, se você estiver experimentando e
testando A / B, precisará resolver esses experimentos e depois limpar tudo.
 ESPECIALISTA CONSELHOS de Teresa Torres

Teresa Torres é uma coach de descoberta de produtos que ajuda os gerentes de produto a
construir os produtos certos. Seu blog, Product Talk, ajuda os leitores a tomar melhores decisões,
ensinando-os a entenderclientes, faça experiências melhores e meça o impacto.

Teresa descobre que muitos gerentes de produto lutam com a priorização de recursos, e ela tem
vários estratégias para treiná-los durante esse processo. Infelizmente, muitas vezes é difícil dizer
às pessoas o que fazer em abstrato, então ela forneceu alguns antipadrões que tornam a
priorização mais difícil. Vamos ligaras piores práticas.

PIOR PRÁTICA 1: Priorizando em um Vácuo 1

Freqüentemente, os gerentes de produto priorizam e repriorizam seus acúmulos de recursos
sozinhos ou com um representante da engenharia para ajudá-los. Isso efetivamente exclui os
clientes da discussão, o que pode levar a construir coisas que a equipe deseja, em vez de coisas que
os clientes desejam.

“Problemas com a priorização quase sempre resultam de não entender seus usuários”, diz Teresa.
“Assim que as pessoas começam a falar com seus usuários e a observá-los, tudo se encaixa.”

Em vez disso, tente ...

Nunca trabalhe em sua priorização sozinho. Você ainda vai querer envolver a engenharia, mas
também deveincluir periodicamente outras partes interessadas, incluindo clientes, no processo.
Você não vai transformar seu processo de priorização em uma reunião semanal gigantesca onde
todos têm que vir e discutir tudo longamente. Em vez disso, agende um horário com vários
membros da equipe, como o clienteserviço, controle de qualidade, marketing ou qualquer outra
pessoa que tenha interesse no resultado e na compreensão do usuário, para obter dados de
priorização de maneira regular, mas gerenciável.

Além disso, experimente alguns exercícios de design cooperativo com diferentes tipos de clientes.
A forma mais fácil deisso envolve simplesmente sentar-se com um cliente, analisar várias ideias de
recursos diferentes que você determinou que podem ser úteis com base em sua pesquisa e pedir ao
usuário para colocá-los no ordem que eles gostariam que fossem construídos. Você vai querer
fazer isso com alguns usuários diferentes, um de cada vez. Isso ajuda você a entender quais
coisas seu usuário prioriza mais, o que deve ser umfator em seu processo de tomada de decisão.

PIOR PRÁTICA 2: Superestimando o impacto potencial

A priorização costuma ser um exercício de avaliação do ROI, mas as pessoas são muito, muito
ruins em prever tanto o retorno quanto o investimento. Teresa vê os gerentes de produto
superestimarem o impacto dos novos recursos constantemente, então ela os faz rastrear seu
retorno real ao longo do tempo.

Ela diz o seguinte sobre uma equipe que treinou: “Eles estavam prevendo que os recursos teriam
um 4x
impacto em uma métrica específica, mas nunca construiu nada que tivesse um impacto maior
do que 1x. ” Apenas fazer a equipe anotar suas previsões com antecedência e, em seguida,
rastrear os resultados ajudou a afastá-los do “pensamento incremental” e começar a pensar
sobre os tipos de mudanças que eles poderiam fazer que teriam um impacto exponencial.

Em vez disso, tente ...

Você pode fazer isso sozinho. Antes de construir um novo recurso, registre suas expectativas sobre
como você prevêisso afetará métricas específicas. VerCapítulo 10, “Validar melhor as premissas”,
para um exercício chamado o Rastreador de hipóteses para obter mais informações sobre isso.

Se você está tendo problemas para fazer boas previsões, Teresa sugere que você tente analisar
mudanças comparáveis que você fez no passado. “Se eu sou o Facebook e estou lançando um
botão de não gostar,Posso ver o impacto dos botões Curtir e Compartilhar. Fazendo isso, você
pode começar a descobrir a magnitude do impacto que cada categoria de mudança tem. ”

Claro, se você é uma startup ou está trabalhando em algo completamente diferente de qualquer
outra coisa que já construiu, você precisará começar com um palpite ou possivelmente olhando
dados competitivos de outrosempresas se você puder encontrá-lo, mas não fique com
suposições por muito tempo. Ao liberar e testar alterações ao longo do tempo, você construirá
um corpo de entendimento sobre o que pode esperar no futuro. Isso só funciona se você for
rigoroso em relação a experimentar e registrar resultados e, em seguida, revisá-los
regularmente.

PIOR PRÁTICA 3: Mantendo tudo na sua cabeça (ou Google Docs)

Você tem que saber muitas coisas como gerente de produto.Você precisa entender seus
usuários, sua estratégia de negócios, como sua equipe trabalha melhor, o que todos os outros
são capazes de oferecer. Você precisa saber no que está trabalhando hoje, nesta semana, na
próxima semana, no próximo trimestre e no próximo ano. Você precisa saber o que prometeu
e se vai cumprir essa promessa.

Pode ser incrivelmente difícil manter todas essas coisas diferentes em ordem, e é ainda pior se
você tente manter tudo em sua cabeça ou espalhe-o por uma coleção de ferramentas e aplicativos
de “produtividade”.

Em vez disso, tente ...

“Faça mapas”, sugere Teresa. Os mapas permitem que você visualize o que já aconteceu eo que
precisa acontecer. “Comece com mapas visuais do desafio que o usuário está enfrentando,
como a estrutura Jobs to Be Done ou mapas de empatia. Use o Business Model Canvas de Alex
Osterwalder como um mapa de seu processo de negócios. Coisas como as histórias de
usuários de Jeff Patton são mapas de sua solução potencial. ”

Ao criar mapas visuais ou representações de cada peça do quebra-cabeça, você pode obter o
alinhamento da equipe em todo o processo. Também ajuda a tornar suas prioridades óbvias, pois
você pode ver as lacunasonde coisas estão faltando em sua solução ou em sua compreensão da
necessidade do negócio ou do usuário.

Para ler mais sobre o que Teresa Torres tem a dizer sobre gerenciamento de produtos, confira seu
blog
Product Talk [http://www.producttalk.org/]
CAPÍTULO 7

Design Melhor
Partindo do Contexto e Fluxo
Exercício: o que acontece a seguir?
Exercício: Correspondência de
entradas e saídasVocê deve ter um
guia de estilo Exercício: Faça um
Guia de Estilo
Os prós e contras dos padrões de
designConselhos de especialistas de
Kate Rutter

Este capítulo não foi elaborado para transformá-lo em um designer de experiência do usuário.
É para ajudarvocê descobre como transformar as ideias que gerou em algo tangível e testável.
Se você tem um designer de UX em sua equipe ou já é um designer de UX, essas técnicas,
especialmente os exercícios, ainda devem ser úteis para você.

Antes de entrarmos em detalhes, vamos ter certeza de que todos nós entendemos do que estamos
falando quando estamos falando sobre “design”. Enquanto o design visual - tipografia, layout,
gráficos, cores, etc. - é umparte importante dos produtos e pode ter um impacto no sucesso de
um produto, não é o foco deste capítulo. O foco do capítulo é descobrir como seu produto
funciona, não sua aparência. Bem, há um pouco sobre sua aparência também.

Quando você está construindo um novo produto ou recurso, a experiência do usuário não se
limita à aparência do produto. A experiência do usuário abrange todos os pontos de contato do
produto - cada interação queuma pessoa experimenta com o produto e a empresa.

O design visual e o design de interação são subconjuntos de toda a experiência do usuário.

Imagine que você está pensandosobre a compra de um carro novo. Você pode se preocupar
com a cor, o formato e a aparência do carro. Na verdade, é quase certo que sim. Isso é design
visual. Não é a totalidade do carro, mas é importante e afeta sua escolha de carros, mas
provavelmente não tanto quanto coisas como preço e qualidade e se o carro tem freios.

Outra coisa que confunde as pessoas é a sobreposição do design da experiência do usuário com a
usabilidade. Francamente, isso não é surpreendente. Bons produtos devem ser utilizáveis. Bons
designers de UX geralmente testam a usabilidade de seus designs. Eles estão definitivamente
relacionados, mas não são a mesma coisa, apesar do fato de que seus nomessão quase idênticos.
O problema de ficar confuso sobre essas duas coisas é que isso leva os gerentes de produto a trazer
Os designers de UX no processo de desenvolvimento de produto tarde demais. Por exemplo,
frequentemente um gerente de produto pedirá uma revisão de experiência do usuário de um
produto que já existe para entender por que os usuários não estão comprando, convertendo
ou permanecendo clientes ou o que quer que o PM pense que os usuários deveriam estar
fazendo.

As vezes,o problema realmente é a usabilidade - os usuários simplesmente não podem fazer

uma compra porque é muito difícil ou os clientes em potencial não entendem o que o produto
faz. Nesse caso, um designer de UX pode muitas vezes fazer algumas mudanças e melhorar as
coisas.

Em outros casos, porém, não é que os usuários não possam fazer tudo o que o PM deseja que eles
façam. É que os usuários não querem fazer isso. Ou o produto não funciona de uma forma que faça
sentido para o usuário específico. Oua empresa conquistou os clientes errados para o que está
tentando vender. Ou cemoutros motivos que poderiam ser evitados com uma melhor pesquisa e
design do usuário no início do processo.

Se seus usuários simplesmente não se importam com o que você está vendendo, você pode
fazer o fluxo de checkout tão maravilhosamente utilizável quanto você deseja. Não importa,
porque ninguém jamais o usará.

É por isso que, quando as pessoas me perguntam: "Em que ponto devo envolver o design UX?"
Eu respondo: “Imediatamente, se não antes”. O design UX é o processo de determinar e
projetar toda a experiência do usuário, não apenas tornar as coisas fáceis ou intuitivas de
fazer.

É por isso que estamos começando com contexto e fluxo.

Starting de Contexto e Fluxo

Eu trabalho com muitos designers e sempre posso dizer como eles pensam sobre o produto
quando estãoem frente a um quadro branco e falando sobre um produto no qual estão
trabalhando. Um grande número deles começa a descrever seu produto desenhando uma
caixa. Em seguida, eles continuam a preencher a caixa com elementos de interface do usuário,
como caixas de texto ou texto falso ou botões gigantes. São designers que pensam que seu
trabalho começa com uma tela. Eu não contrato essas pessoas a menos que esteja procurando
explicitamente por um designer visual.

O problema de falar sobre "design" como um conceito é que a maioria das pessoas iguala
"design" comtelas. Mas se a primeira coisa que você pensa é o que aparece na tela, você está
projetando incorretamente.

Ao projetar, você deve pensar primeiro no usuário. Seu objetivo é construirum produto que as
pessoas usam de forma a agregar valor à sua empresa. Se essa forma for em um dispositivo
móvel, você deve projetar para dispositivos móveis. Se for em uma televisão, em um relógio ou
em um produto físico sem tela,ou até mesmo um computador desktop, você deve projetar para
um deles. Ou para todos eles, se é assim que seu produto vai ser usado.

Mas muito antes de começar a pensar sobre a tela, você precisa entender o fluxo e o contexto
de seu produto.
O que é fluxo?
Você pode pensar no fluxo como um conjunto realmente abrangente de histórias de usuários.
Quando você pensa sobre o fluxo do usuário, está pensando exatamente como um usuário
executará as tarefas permitidas pelo seu produto.

Para entender o fluxo de seu produto, você precisa responder a perguntas como:

• De onde vem um usuário quando começa a executar uma tarefa?

• Onde um usuário vai parar depois de completar uma tarefa?
• O que acontece se um usuário for interrompido?
• As tarefas são provavelmente sequenciais ou serão realizadas em ordem aleatória em vários
momentos ao longo do dia?
• As tarefas envolvem a produção de conteúdo (e-mails,documentos, designs, fotos),
consumir conteúdo (ler blogs, ver fotos) ou interagir de maneira leve (curtir, comentar,
compartilhar, revisar)? Se a resposta for “todas as opções acima”, qual você deseja
enfatizar em quais pontos da experiência?
• Como um usuário chegará ao seu produto? Ela clicará em um link em um e-mail? Responder a
uma notificação?Modeloem um URL? Colocar seu aplicativo na tela inicial do telefone ou
tablet dela? A propósito, se você espera o último, é melhor ter um bom motivo para seu
usuário querer fazer isso.
Deixe-me lhe dar um exemplo.

Imagine escrever um e-mail. Tome um segundo e faça isso como um exercício de pensamento.
Percorratodo o processo de escrever uma mensagem e enviá-la.

Você imaginou parar no meio do caminho para pesquisar um link que gostaria de incluir? Que
tal iniciar o e-mail em uma página da web ou aplicativo em vez de em seu cliente de e-mail
tradicional? Você estava se imaginando digitando no seu telefone? Seu tablet?Seu laptop? Você
começou em um dispositivo e terminou em outro? Você estava enviando uma cópia para
alguém sobre isso? BCCing alguém? Você estava respondendo às perguntas de alguém online?
Você se distraiu no meio do caminho e foi pegar sua terceira xícara de café e depois se
esqueceu de terminar o e-mail até o dia seguinte? Apenas eu?

MinhasO ponto é que não existe um fluxo único para escrever um e-mail. Isso também se
aplica à compra de um produto ou tomar uma nota ou tirar uma foto ou ler uma postagem de
blog ou praticamente qualquer outra tarefa remotamente complexa. Existem dezenas de
fluxos potenciais para cada um deles. Se você é um designer ou gerente de produto, é sua
tarefa pensar sobre todas as diferentes maneiras como alguém pode usar seu produto e
apoiar esses comportamentos, evitá-los ou, pelo menos, não estragá-los.

Um bom exemplo de antecipação e prevenção de comportamentos indesejados é a prevenção de

vazamentos nas telas de checkout da Amazon. Você já percebeu que, ao fazer check-out no site da
Amazon, você não tem um cabeçalho ou rodapé completo (consulteFigura 7.1)? Isso evita que
você fique na metade do caminho através da finalização da compra, pensando que você deseja
verificar mais uma coisa, afastando-se da finalização da compra,
e depois se esquecendo de concluir a transação. Depois de mostrar a intenção de compra, eles o
conduzem pelo fluxo de finalização da compra com o mínimo de distrações. Eles estão evitando
comportamentos indesejados.

FIGURA 7.1
O cabeçalho de checkout da Amazon evita que você vagueie durante o check-out.

Além disso, você notou que, quando você termina de verificar, é quando a Amazon mostra a
você umum monte de outras coisas que você gostaria de adicionar ao pedido? Você executou a
tarefa na qual eles estão interessados. Agora eles estão felizes em envolvê-lo novamente no
processo de compra. Esses comportamentos são sequenciados propositalmente para
maximizar o número de itens para os quais você conclui uma transação.

O que é contexto?
Se o fluxo é a ordem em que os usuários executam as tarefas, o contexto é o espaço no qual eles
provavelmente executá-los. Se o fluxo é o "como", o contexto é o "onde" e "quando".

Para entender o contexto, você precisa responder perguntas como:

• Onde vai um usuário quando usa este produto? Em um trem? No sofá dele? Em um
carro? No chão de uma fábrica?
• Qual dispositivo ele usará? O dispositivo mudará em vários pontos ao longo do dia ou da
semana? O dispositivo é privado (um telefone), semiprivado (um tablet compartilhado) ou
público (um laboratório escolar ou umterminal na sala de exame de um médico)?
• É provável que ele seja interrompido?
• É provável que ele esteja se movendo?
• Ele está conectado à Internet de forma confiável? Você tem certeza sobre isso? E se ele não for?
Pense na seguinte tarefa: você tem uma reunião em meia hora e precisa se preparar. Parece
muito simples, certo?

Agora,você imaginou que estava em seu carro viajando para a reunião? Ou você estava em sua
mesa no trabalho? Você já sabia o local da reunião? Você conhece a cidade onde o encontro
acontece? Você conhecia as pessoas com quem estava se encontrando? Você foi responsável
por trazer um monte de coisas para a reunião? Você estava fazendo uma apresentação na
reunião? Você estava liderando a reunião ou participando? Foi por telefone, pessoalmente ou
por videoconferência?
Esses são apenas alguns dos contextos que você pode precisar considerar ao participar de uma
reunião. Se o seu produto vai apoiar as pessoas que executam qualquer tipo de comportamento
complexo, você precisa entender
o contexto em que eles podem realizar esse comportamento. E aqui está o chute: a maioria dos
comportamentos são distantesmais complexo do que você imagina.

Amazon também nos dá um bom exemplo de um contexto sensível experiência de compra. Quando
eu clico em pesquisarno aplicativo do meu telefone Android, ele imediatamente me dá a opção
de ler um código de barras ou tirar uma foto de um produto. Isso é ótimo para os momentos
em que estou em uma loja e quero verificar rapidamente para ver se posso comprar algo na
Amazon e enviá-lo diretamente para minha casa. A Amazon está aproveitando um aspecto
único do telefone (a câmera) para oferecer suporte a uma experiência móvel exclusiva (olhar
algo em uma loja e, em seguida, pesquisá-lo online imediatamente).

Em vez de pensar no aplicativo como sua experiência de compra normal, mas encolhido para
caber em um tela menor, eles tiraram proveito de possíveis comportamentos criados pelo
contexto.

Seu aplicativo foi projetado para facilitar a troca de contexto. Por exemplo, se eu colocar algo no
meu carrinhomeu telefone, obviamente posso acessá-lo mais tarde no meu computador. Se eu
comprar um livro no meu Kindle, ele automaticamente baixa lá, mas se eu comprar um livro
do Kindle no site, ele me pergunta onde eu gostaria de ler o livro.

Os designers da Amazon entendem que espero que meu comportamento seja apoiado,
independentemente do meu contexto.

Por que isso é importante?

Muitas vezes, quando as pessoas projetam experiências, elas começam na tela. Eles pensam “oh, as
pessoas precisampara fazer x ”, e eles começam a exibir uma tela que oferecerá suporte a essa
tarefa.

O problema é que poucos designers pensam sobre o que essa “tarefa” realmente envolve. As
tarefas não vivem no vácuo. As pessoas vêm até eles de algum lugar. Eles vão para algum lugar
depois.Eles os executam em diferentes ambientes com diferentes níveis de atenção e variados
períodos de tempo.

Uma interação em uma tela representa um único momento no tempo. A interação do usuário
abrangeaquele momento e tudo o que o cerca.

Boas interfaces levam essas diferenças em consideração. Eles apóiam a maioria dos
comportamentos e ambientes prováveis e evitam os realmente indesejáveis. Um bom design não
perde dados ou estado apenas porque um usuário executou uma ação de forma surpreendente.
Bons designers precisam pensar em todos os fluxos possíveis e levar em consideração o contexto
do usuário antes mesmo de pensar na telainterações.

E sim, bons designers pensam em como a interação pode parecer em uma tela específica.
Elesapenas não faça isso primeiro.
 EXERCÍCIO

O que acontece depois?

O objetivo deste exercício é ajudá-lo a pensar em toda a experiência do usuário para um recurso.
Antesvocê começa a construir algo novo, você precisa determinar as seguintes informações:

EXECUTE O EXERCÍCIO: DESCUBRA O QUE

ACONTECE A SEGUIR HORA DE CORRER

Varia dependendo da complexidade do recurso

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Algo para escrever, algo para escrever, quaisquer dados de pesquisa de usuário disponíveis

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Determine todos os componentes necessários de uma experiência de usuário funcional.

• Usuário: a pessoa ou pessoas que irão interagir com o recurso

• Intenção do usuário: o que o usuário espera obter com a interação
A partir daí, você decidirá a série de ações que o usuário precisará realizar a fim de alcançar o
sucesso e atingir o objetivo pretendido.

Você fará isso para cada usuário diferente que possa interagir com um recurso específico e para
todas as intenções que eles possam ter para interagir com o recurso. Comece fazendouma mesa
como Tables
7.1 para monitorar seu progresso.
Mesas 7,1 A TABELA DE SUCESSO DO USUÁRIO (VAZIO)

UserIntentSuccessSeries de ações

Imagine que você tenha um produto de comércio eletrônico que venda livros infantis. Você
encoraja os leitores a postar comentários e classificações. É um produto novo, então tudo é muito
limitado. Você não gastou muito tempo construindo um enorme sistema de comentários antes de
saber se alguém iria deixar comentários. Em vez disso, você acabou de fazer algo muito simples,
onde as pessoas poderiam deixar um comentário ou ler umComente. Bem feito! Você obviamente
tem prestado atenção.
Então, um dia, você tem esta conversa com seu designer:
Vocês: Oh meu Deus. As pessoas são horríveis!

Designer: Direito?

Vocês: Alguém postou um anúncio de ... ahem ... aprimoramento na página Where the Wild
Things Are, e eu não o vi até que alguém enviou um e-mail de suporte ao cliente. Poderia estar
ali há dias.

Designer: Provavelmente, devemos ter uma maneira mais fácil para os usuários sinalizarem
conteúdo impróprio do que enviando-nos um email.

Vocês: Eu acho que devemos. Você pode adicionar sinalização aos comentários?

Designer: Certo!

Um pouco depois, o designer afirma que adicionou sinalização ao design e está pronto para a
engenharia implementá-lo. O design pareceFigura 7.2.

FIGURA 7.2
Sinalize!

Agora há um ícone de bandeira!

“Bem, isso é fácil”, você pensa. “Estou a apenas alguns minutos de que os usuários possam me
dizer quando umo comentário é impróprio. ”

Então, é claro, o projeto vai para o engenheiro. E a conversa é assim.

Engenheiro: O que acontece quando um usuário clica no link da bandeira?

Vocês: Bem, o comentário é sinalizado.

Engenheiro: OK, vou definir um sinalizador no banco de dados sempre que um usuário sinalizar um
comentário.
Felizmente, você pode ver onde isso está indo. Quando os usuários clicarem no link da bandeira,
o banco de dados irá registraresse fato e ... bem ... nada mais. O usuário que clicou no link da
bandeira não receberá nenhum feedback. Ninguém será notificado de que algo foi sinalizado.
Você não pode fazer nada com o relatório do usuário sobre o comentário.

Em outras palavras, nada foi planejado além da implementação visual e do usuário inicial
interação. E tudo isso está acontecendo porque você projetou apenas a interação inicial do usuário.

Então, o que realmente precisa acontecer para que esse recurso seja considerado utilizável e
útil? Qual é o conjunto mínimo de interações subsequentes que precisam ser projetadas depois
que o usuário clica na bandeiralink?

Provavelmente algo assim:

• O usuário que sinaliza um comentário deve obter uma confirmação de que o comentário foi
com sucesso sinalizado e receber algum tipo de informação sobre o que acontecerá a
seguir.
• Alguém na empresa deve ser notificado de alguma forma que um comentário foi sinalizado.
• Alguém na empresa deveria ser capaz de ver o comentário sinalizado e provavelmente a
identidade da pessoa que sinalizou o comentário.
• Alguém na empresa deve ser capaz de remover o comentário sinalizado.
• A pessoa que deixou o comentário sinalizado deve ser notificada de que seu comentário foi
removido.
"Ah não!" você diz. “Meu pequeno recurso se transformou em um empreendimento enorme!
Isso é recurso creep! ”

Bem não. Não é. Este é o escopo apropriado. Essas são coisas que teriam que acontecer apenas
para fazer o recurso funcionarem absoluto. Se você permite que as pessoas sinalizem comentários,
mas não tem uma maneira para alguémnosua empresa para lidar com os comentários
sinalizados, você projetou meio recurso. Ou, mais especificamente, você projetou um recurso
quebrado e inutilizável com um beco sem saída.

Claro, esse é apenas o conjunto mínimo de coisas que precisam ser projetadas. Existem todos
os tipos de peças opcionais, como avisar o sinalizador quando o problema for resolvido ou
permitir que o sinalizador indique por que está sinalizando o comentário ou avisar o
representante do atendimento ao cliente com que frequência as pessoas foram sinalizadas
para que possam decidir se devem banir a pessoa. Esse último significaria que você precisaria
de algum subsídio para banir usuários e impedi-los de retornar.

Então, para ter certeza de que você está cobrindo todas as suas bases, você pode preencher sua
tabela como Tabelas 7.2.
Tabelas 7.2 A TABELA DE SUCESSO DO USUÁRIO (PARCIALMENTE PREENCHIDA)
Do Intenção Sucesso Uma
utilizado série de
r Ações

Leitor Obtenha um O leitor é informado de que o comentário impróprio

impróprio
 Comente removido. foi removido ou dado um motivo pelo qual não foi.

AdminRemove Todos os comentários sinalizados foram tratados

inapropriado com e
comentários partes envolvidas informadas.
.

Você vai querer preencher as colunas de um a três primeiro, a fim de se certificar de que
conhece todos os envolvidospartes, quais são suas intenções e como avaliarão o sucesso. A
última coluna, você preencherá perguntando "O que vem a seguir?"

Por exemplo, seus usuários não sinalizarão algo porque simplesmente adoram sinalizadores. Eles
estão indo parasinalizar algo porque desejam que um comentário ofensivo seja removido da
página de um produto. Vamosatravés da sequência de interação até que a intenção seja
satisfeita.

• Um usuário pode clicar no ícone de bandeira e, opcionalmente, dar informações sobre por
que o comentário é impróprio. Isso cumpre a intenção do usuário? Não? OK, o que vem a
seguir?
• Um e-mail é enviado a um administrador da empresa. Isso cumpre a intenção do usuário?
Não? OK O queNext?
• O administrador pode ver o comentário ofensivo e ver a explicação do sinalizador. Isso
cumprea intenção do usuário? Não? OK, o que vem a seguir?
• O administrador pode escolher remover o comentário ou determinar se o comentário está
correto. Fazisso cumpre a intenção do usuário? Não necessariamente. OK, o que vem a
seguir?
• O usuário recebe um e-mail informando sobre a resolução. Isso cumpre a intenção do
usuário? sim. É verdade. O comentário ofensivo foi removido ou o usuário é informado
por que não será.
• Opcionalmente, o administrador pode tomar outras medidas para evitar conteúdos
inadequados (por banindo comentaristas) ou sinalização inadequada (banindo ou
sinalizadores de advertência).
Ao passar por sua série de “What Next?” você pode criar um conjunto de ações que precisam ser
realizadaspor vários usuários do sistema e preencha a coluna final de Tabelas 7.3.

Continue se perguntando o que vem a seguir até a intenção do usuário foi encontrado. É a
melhor maneira de garantir que seus recursos façam o que você pensa que fazem e o que os
usuários esperam que façam.
Por que você fez esse exercício?
Agora você provavelmente está pensando que tudo isso parece exaustivo e está se perguntando
por que se incomodaria pensando em todas essas coisas. Isso é compreensível. Faça isto de
qualquer maneira. Você não precisa fazer isso para todo o produto de uma vez. Comece com
uma pequena tarefa ou um novo recurso e experimente. Depois de um tempofica mais fácil e
realmente torna seu produto muito melhor.
Tabelas 7.3 A TABELA DE SUCESSO DO USUÁRIO (PREENCHIDA)
Do Inten Sucess Série de Ações
utili ção o
ReaderGet
zad O leitor é informado de que o impróprio o • Sinalizar
or a comentário foi removido ou foi informado comentário.
inapropriado um motivo pelo qual não foi removido. • (opcional) Explique
comentário porque o
removido. comentário é
inapropriado.
• Ser informado
Todos os comentários sinalizados foram de resultados.
AdminRemove tratados e as partes envolvidas foram
inapropriado informadas. • Seja avisado
comentários quando um o
. comentário está
sinalizado.
• Analise o
comentário
sinalizado e o
motivo para
sinalização.
• Tome uma atitude
(remover
comentário ou
remover bandeira).
• Informar as
partes de
resolução.
• (opcional) Tome
outras medidas
(banir
comentarista ou
sinalizador).

Pensar em todo o fluxo após a primeira interação traz um grande benefício para o seu produto e
seu processo de desenvolvimento de produto.

Isso ajuda seu produto, garantindo que você não tenha muitos becos sem saída e experiências
embaraçosas. Você não tem, por exemplo, um recurso de sinalização que não resulte em
comentários sinalizados retirados de suas páginas. Só isso tornará sua experiência geral do
usuário cerca de mil por cento melhor do que a maioria dos produtos que uso diariamente.

Esse processo também melhora o desenvolvimento do produto, ajudando você a entender a

verdadeira complexidade de um recurso antes de criá-lo. Você nunca saberá exatamente quanto
tempo levará para construir algo, mas certamente pode dizer que construir um recurso de
sinalização que funcione levará muitomais do que apenas colocar um ícone de bandeira em
cada comentário.

Explorando totalmente a complexidade dos recursos, você está mais bem preparado para priorizar
recursos e make trade-offs.
 EXERCÍCIO

Correspondência de entradas e saídas

OK,aquele último exercício foi difícil. Vamos fazer um fácil, apenas para limpar o palato. Este
exercício é principalmente para produtos digitais e é especialmente importante se você tiver
qualquer tipo de conteúdo gerado pelo usuário (UGC). É mais fácil de fazer no papel, portanto,
comece imprimindo uma imagem ou um modelo do recurso proposto.

EXECUTE O EXERCÍCIO: COMBINE ENTRADAS E

SAÍDAS HORA DE CORRER

Varia com base na complexidade do recurso

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Capturas de tela ou maquetes da interface do produto, canetas

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerente de produto, designer, engenheiro (opcional)

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Entenda de onde vem tudo em seus designs e faça certifique-se de que tudo o que é mostrado em uma tela tem uma
maneira de chegar lá.

Para Por exemplo, se você estiver desenvolvendo um site de comércio eletrônico com páginas
de produtos, imprima a aparência que você espera dessa tela (consulte Figura 7.3) Se você
tiver um aplicativo de produtividade, tire uma foto da tela mais usada. Se o seu produto já existe
no mundo, você pode fazer isso com o realproduto, mas é mais útil quando você tem um novo
design, porque o ajudará a encontrar lugares onde você subestimou a complexidade.

PRO TIP
Não se esqueça de fazer este exercício para coisas com interfaces visuais menos óbvias, como
e-mail campanhas, mensagens de erro e notificações.

Agora, você vai continuar com uma caneta e circular cada informação na página (veja Figura 7.4)
Você está se perguntando o que quero dizer com “informação”, não é? Você deve. É um termo
vago. Nesse caso,significa qualquer dado específico que possa aparecer no produto e que não seja
difícil codificados pelos engenheiros. Vamos chamar essas coisas de “saídas” por razões que
ficarão claras em breve. São coisas que podem ser adicionadas, excluídas ou modificadas depois
que um produto existe no mundo sem um push de código ou atualização de engenharia
significativa.
FIGURA 7.3
Imprima uma cópia de suas telas: reais, wireframe ou mock-up.
FIGURA 7.4
Circule as saídas.

Exemplos típicos de resultados seriam:

• Notícias ou postagens de blog

• Comentários dos clientes
• Novos produtos em um catálogo online ou descrições e informações de produtos
• Informações do perfil do usuário (endereço de e-mail, foto, etc.)
• Qualquer conteúdo gerado pelo usuário (fotos, texto, etc.)
• Conhecimento base, informações de suporte ao cliente, texto de ajuda Você também pode
incluir qualquer texto, imagem ou vídeo que queira que um não engenheiro possa alterar
ou coisas como porcentagem de usuários envolvidos em um teste A / B.
Depois de identificar todas as suas saídas, você precisa se certificar de que possui entradas
correspondentes. Você está assumindo que todas essas coisas podem mudar sem um push de
código. Isso significa que você deve fornecer algum tipo de interface que permitausuários - sejam
eles usuários finais ou funcionários da empresa
—Para fazer essas alterações.
Portanto, para cada uma das saídas, você listará o seguinte:
 • Quem pode fazer a mudança? Lembre-se, isso pode ser várias pessoas, se, por exemplo,
ambosum usuário e um administrador podem fazer uma alteração específica.
• Mudanças de quem têm precedência?
• Que mecanismo eles usarão para fazer essa mudança?
• Existem restrições aos dados?
• Existe algum estado de dados zero ou estados de erro associados aos dados?
• Existem outros lugares onde as saídas aparecem?
Aqui está um exemplo. Digamos que vocêidentificou uma saída de “Imagens de produtos em
um catálogo de produtos”. VerFigura 7.5.

Isso significa que você sabe que ocasionalmente alterará as imagens associadas aos produtos.
Vocêspoderia responder às perguntas desta forma:

• Quem pode fazer a mudança?

• Qualquer pessoa da empresa.

FIGURA 7.5
As imagens dos produtos precisam vir de algum lugar.
 • Que mecanismo eles usarão para fazer a mudança?
• Uma interface personalizada para gerenciar o catálogo de produtos.
• Existem restrições aos dados?
• As imagens devem ser .pngs e ter no máximo 2 MB.
• Eles devem ser aprovados pelo marketing.
• Pode haver até três imagens associadas a um produto.
• Existe algum estado de dados zero ou estados de erro associados aos dados?
• Se uma imagem não existe para um produto, mostra a imagem padrão do produto.
• É importante que os produtos tenham imagens de produtos, então envie um e-mail para o
administrador do catálogo diariamente com um resumo de todos os produtos que não
possuem imagens.
• Existem outros locais em que as saídas aparecem?
• Sim, as imagens vão também ser mostrado nas páginas de categoria, nos resultados da
pesquisa e na página inicial para itens em destaque.
Certifique-se de fazer este exercício para todas as suas saídas, para ter certeza de que possui
métodos de entrada para cada item. Freqüentemente, muitas das informações compartilharão
métodos de entrada. Por exemplo, você pode alterar as imagens do produto, a descrição do
produto e o nome do produto na mesma interface personalizada.

Por que você fez esse exercício?

Este exercício ajuda você a descobrir de onde vem tudo em seu produto. Você não iria quererum
catálogo de produtos que só poderia ser alterado por engenheiros, fazendo grandes alterações de
código toda vez que você quisesse fazer upload de uma nova imagem. Isso significa que você tem
que construir uma interface que permita que alguémpara publicar novas fotos. Você não gostaria
de criar um design que mostrasse uma imagem enviadasem dar ao usuário uma maneira de
fazer upload dessa imagem.

Há uma história verdadeira que me levou a criar este exercício específico. Eu estava trabalhando
com uma equipe que estava implementando um novo design para sua página inicial. Deveria ter
sido bastante simples. Eles tinham uma bela maquete de design visual, e a gerente de produto
achou que ela estava pronta para teros engenheiros começam a construí-lo.

Mas quando olhei as maquetes, tive dúvidas. Por exemplo, o design tinha vários elementosque
parecia que o usuário poderia clicar em uma categoria específica dentro do produto.
Infelizmente, essas categorias ainda não existiam no produto e seria necessário um esforço
significativo de engenharia para criá-las. Portanto, as opções eram gastar muito tempo de
engenharia mudando a maneira como o resto do produto funcionava ou enviar algo
completamente quebrado para os usuários.

O gerente de produto também falou sobre como eles iriam fazer um teste A / B nas diferentes
categorias para
veja quais tiveram melhor desempenho. No entanto, como havia apenas um mock-up estático de
uma página, ninguém na equipe colocou qualquerpensou em como alguém pode testar diferentes
categorias sem enviando um novo código toda vez que alguém deseja criar uma nova categoria ou
alterar as que estão sendo mostradas por padrão. Também não havia nada explicando como o
gerente de produto iriarastrear essas métricas.
Por último, havia uma grande quantidade de conteúdo de espaço reservado para cada uma das
descrições de categoria. Ninguém se deu ao trabalho de escrever nenhuma cópia real, testá-la
com as pessoas para ver se fazia sentido ou esclarecê-la com qualquer outra pessoa na
empresa.

Embora a maquete fosse uma representação visual adorável de como uma página inicial poderia
ser, ela não tinha design de interação, histórias de usuário ou suporte administrativo. Ninguém
tinha pensado em como seriarealmente funcionam ou de onde os dados viriam. Eles presumiram
que o rápido redesenho visualda tela inicial do produto levaria um ou dois dias no máximo, mas o
tempo real que levaria para implementar seriam semanas ou meses. Eles simplesmente não
sabiam porque não haviam identificado adequadamente todo o trabalho.
Eu vejo versões dessa história o tempo todo. Na maioria das vezes, isso acontece com conteúdo
gerado pelo usuário. Um designer criará um mock-up que mostra um recurso que, por exemplo,
permite que um usuário folheie as fotos.Esse designer então se esquecerá de criar uma interface
para o usuário fazer o upload das fotos em primeiro lugar. Esse tipo de descuido termina com
partes críticas da interface sendo totalmente deixadas de fora oucolado no final de uma forma
inutilizável.

Você Sdeve ter um guia de estilo

Seria fabuloso se cada equipe tivesse alguém que pudesse criar um design visual maravilhoso
junto com pessoas que pudessem fazer pesquisas de usuário realmente sólidas e um design de
experiência de usuário de alto nível. A vida édecepcionante às vezes.

As equipes precisam fazer concessões e, às vezes, um fabuloso designer visual é algo que
consegue negociado. Isso pode ser OK em certas circunstâncias.

Em primeiro lugar, nem todos os produtos têm o mesmo grau exigido de design visual (consulte
Figura 7.6) Se você está construindo algo na área da moda ou comida, você pode querer alguns
visuais bem sofisticados. Se você está projetando um aplicativo de produtividade para
engenheiros, pode querer algo simples.
FIGURA 7.6
GitHub tem um menor barra de design visual do que a Vogue.

Observe que “simples” não significa “ruim” ou “bagunçado” ou “inconsistente”. Isso significa
simples. Significa limpo e organizado e, o mais importante, extremamente fácil de
implementar.

Francamente, sempre que você está fazendo algo novo, especialmente software, não é uma má
ideia manter as coisas fáceis de implementar. Cada tela de seu aplicativo não deve ser um floco
de neve especial - feito à mão e artesanalmente e um pouco diferente de todos os seus parentes.
Não há nenhum benefício real paraisso, e é um grande problema dar suporte a tanto design
visual.

Idealmente, cada tela deve ser muito semelhante a todas as outras telas. Não tão parecidos que as
pessoas não consigam saber onde estão, mas parecidos o suficiente para que os usuários não se
confundam. Os botões devem sempre parecerComo botões. Os ícones devem ter o mesmo estilo.
As fontes devem ser usadas de forma consistente e moderada. Eem breve.

A melhor coisa sobre isso é que o que é menos confuso para o usuário - uma interface limpa e
consistente - também é a coisa mais fácil para você, se você fizer isso direito. Para fazer isso
direito, você precisa ter um estiloguia.

O que é um guia de estilo?

Você pode estar familiarizado com os guias de estilo, se já acidentalmente entrou na seção de
marketing do wiki de sua empresa. Eles geralmente têm coisas como as cores corporativas, a
fonte corporativa e várias versões diferentes do logotipo e atribuição da marca. Eles têm
instruções sobrecoisas como o que você não pode fazer com o logotipo ou o mascote da
empresa.

Não é isso que você está fazendo aqui. O que você está fazendo aqui é uma biblioteca de
elementos e layouts úteis e reutilizáveis que podem ser aplicados por engenheiros para criar
um novo recurso rapidamente sem ter tudo bloqueado em um novo design visual.
Dependendo do tipo de produto que você possui, seu guia de estilo pode incluir coisas muito
diferentes. Todos devem incluir coisas como fontes, cores (com valores hexadecimais
específicos),ícones e logotipos. Além disso, um guia de estilo para um site e aplicativo de
comércio eletrônico pode ter itens como o seguinte:
 • Modelos e layouts de página
• Botões, links e outras frases de chamariz
• Especificações para títulos e texto
• Imagens e legendas
• Padrões de navegação
• Elementos globais como pesquisa, rodapés e cabeçalhos
• Entradas de usuário permitidas (os alternadores devem ser interruptores ou botões de opção?
Decida e anote!)
• Formatos de data
• Cerca de um milhão de outras coisas
Não se esqueça de mostrar odiferenças para todas as suas plataformas; você pode exigir
diferentes elementos para web, telefone, tablet, vários wearables e coisas da Internet das
Coisas.
 EXERCÍCIO

Faça um Guia de Estilo

Uma vezvocê reuniu suas informações, é importante organizá-las e compartilhá-las com todos
da equipe. Este exercício pode ajudá-lo a fazer isso se você já tiver um produto ou protótipo.

EXECUTE O EXERCÍCIO: FAÇA UM GUIA DE

ESTILO HORA DE CORRER

Varia com base na complexidade do produto

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Capturas de tela, wireframes ou maquetes de sua interface, caneta, planilha

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerente de produto, designer

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Achar todos os estilos visuais atualmente em uso em seu produto e crie um guia consistente e coerente para as
pessoas criarem novos recursos de produto.

PASSO 1: Estilos e interações de documentos

Impressão uma tela do seu produto (veja Figura 7,7)Se for um dispositivo físico, tire uma foto
dele. Se houver interações de som ou voz, você precisará obter uma lista de todas as opções
possíveis e anotá-las.

Agora você vai seguir e rotular tudo na tela, conforme mostrado em Figura 7.8. Nãopreocupe-se
se ele aparecerá em outros lugares.
FIGURA 7.7
Imprima uma tela ou maquete de seu produto.

FIGURA 7.8
Encontre e rotule todos os elementos de estilo.

Depois de fazer isso, liste esses itens em uma planilha e anote os tamanhos, cores, posicionamento,
e qualquer outra informação importante sobre eles (veja Figura 7.9)

FIGURA 7.9
Registre todos os diferentes elementos de estilo existentes em seu produto atualmente.

Quando você terminar com aquela tela ou área do produto, escolha uma diferente. Tente
encontrar um que seja bem diferente. Faça a mesma coisa, certificando-se de combinar áreas
iguais. Por exemplo, se seus cabeçalhos são os mesmos em ambas as telas (parabéns!), Dê o
mesmo nome. Eu sugiro algo como “cabeçalho”, mas você pode ser tão criativo quanto quiser.

Percorra todos os novos elementos e adicione-os à planilha (consulte Figura 7.10) Se você
encontrar coisasque não correspondem, mas deveriam, como o texto do cabeçalho que deveria
ter o mesmo tamanho, mas misteriosamente não é, anote-os na planilha.

Continue fazendo isso até documentar todos os diferentes elementos de seu produto, ou pelo
menos sua parte do produto. Se você trabalha em uma empresa com um enorme monólito de
produto, vou entender se você não cobrir tudo. Não se esqueça de fazer isso para todas as
plataformas em que seu produto é executado. Se você tiver um produto físico, também poderá
fazer isso para a caixa que ele envia ou para o material que acompanha o produto. Realmente,
este é um excelente exercício para qualquer coisa que você gostaria de acrescentar enquanto
mantém a consistência.
FIGURA 7.10
Faça o resto de suas telas.

PASSO 2: Resolver conflitos

Depois de cobrir todo o seu produto, você precisa revisar sua planilha e fazer alguns decisões.
Espero que você esteja acompanhando os conflitos (vejaFigura 7.11)

FIGURA 7.11
Observe as inconsistências (sim, provavelmente existem inconsistências).

O que você faz com essas informações depende muito do tipo de produto que você possui. Se for
muito grande, não estiver totalmente sob seu controle ou se você estiver se movendo muito
rapidamente, pode ser que o melhor para vocêpode fazer é escolher um dos estilos específicos
para cada elemento e aplicar isso à medida que o estilo vai
frente. Em outras palavras, sempre que alguém adiciona um botão de um tipo específico em um
novo recurso ou tela, ele deve se ajustar ao guia de estilo. Você ainda terá algumas inconsistências,
mas às vezes você precisaviver com eles por um tempo.

Se você tiver mais tempo e controle total, poderá voltar e resolver os conflitos que existem em
seu produto. Seja qual for a sua escolha, seu objetivo é não deixar o produto ficar mais
inconsistente.

ETAPA 3: Compartilhe as informações

Se você quiser que seu guia de estilo seja útil, você precisará torná-lo legível e acessível a todos no
time. Isso não vai adiantar nada escondido em seu computador em algum lugar.

Você também deseja tornar muito mais fácil para os engenheiros fazerem a coisa certa, então tente
incluir exemplos de código sempre que possível. Você pode precisar trabalhar com um
engenheiro para fazer isso funcionar, mas assim que eles virem como isso tornará suas vidas
muito mais fácil, eles deverão estar ansiosos para ajudar. Se você tem um botão específico que
sempre deseja usar para fazer compras, não inclua apenas o botão, inclua o código necessário
para gerar esse botão e fazê-lo funcionar. Torne o mais simples possível para simplesmente
abandonar ocódigo na tela.

A última etapa é garantir que todos os engenheiros e designers sabe exatamente onde está e que
tudoas revisões de design de novos recursos incluem a comparação do trabalho com o guia de
estilo para garantir que tudo corresponda. E não se esqueça de atualizá-lo ao adicionar um
novo elemento de estilo ao seu produto.

Por que você fez esse exercício?

Deao final deste exercício, você não terá apenas um documento. Você terá uma biblioteca de
design que torna mais fácil para os engenheiros montarem rapidamente novos recursos, sem
ter um designer visual fazendo o layout de cada tela.

Agora, se você é um designer visual que está prestes a derrubar este livro com nojo da ideia de que o
seu o trabalho não é mais necessário, tenha paciência comigo por mais alguns parágrafos. O
objetivo aqui não é se livrar dos designers visuais. O objetivo aqui é garantir que os designers
visuais gastem tempo em coisas desafiadoras e interessantes, em vez de criar dezenas de telas
quase idênticas ou fazer versões ligeiramente diferentes do mesmo botão. O design visual é
importante para muitos produtos, master engenheiros que podem montar telas simples com
elementos comuns libera os designers para gastam seu tempo em problemas mais difíceis.

Ter esse tipo de guia de estilo lhe dará uma chance muito melhor de manter seu produto
visualmente consistente, o que pode aumentar a confiança do usuário e diminuir a carga
cognitiva causada por interfaces desordenadas e incoerentes. Isso o ajudará a se mover mais
rápido, o que permitirá que você aprenda mais rápido eisso é sempre um grande benefício para
qualquer equipe.
O Pros e contras de padrões de design
Eu amo padrões de design. Majoritariamente. Os padrões de design significam que você não
precisa reinventar a roda toda vez que você constrói uma nova interface.

Imagine que você está olhando para uma imagem em seu telefone e deseja torná-la menor. O
que você faz? Você disse junte os dedos na tela? Seentão, você conhece pelo menos um padrão.
E se você quiser sair de um site? Você olha para o canto superior direito da tela? Claro que
você faz. É um padrão de design. Que tal tentar e não conseguir abrir uma porta que tem
umgrande alça sobre isso? Frustrante, certo? Isso é porque ele viola o padrão de design correto
(consulte a Figura7,12).

FIGURA 7.12
Essa porta me confunde todas as vezes.

Existem certos elementos no design que as pessoas simplesmente entendem, muitas vezes
porque são muito comuns, mas às vezes, como acontece com a maçaneta da porta, porque são
intuitivos. Colocando o botão de logoutno canto superior direito de uma página é um local
razoável para isso, principalmente porque é onde todo mundo o coloca. Como é onde está a
maior parte do tempo, esse é o primeiro lugar para onde as pessoas olham.

Existem outros tipos de padrões de design. Paraexemplo, existem coisas como o layout de grade
particular do Pinterest ou o feed cronológico reverso de informações no Facebook ou Twitter
(ver Figura 7,13).
FIGURA 7.13
O Pinterest tem um incrível padrão de design reconhecível.

Esses padrões específicos funcionam extremamente bem para o tipo de informação que
apresentam. O Pinterest é fácil e divertido de examinar rapidamente em busca de itens visuais
interessantes. Com o Facebook, é fácil verificar rapidamente e imediatamente ver exatamente o
que está acontecendo agora e interagir com pessoas que podem ter postado recentemente. A
rolagem infinita permite que as pessoas fiquem engajadas por mais temposem esperar por um
novo carregamento de página.

No entanto, imagine tentar encontrar documentos importantes em funcionamento em

qualquer um desses sistemas. Ou imagine tentar acessar o diretório corporativo deslizando
para a esquerda ou direita à la Tinder. Ou imagine o desaparecimento das comunicações de
trabalho que tornam tudo mais parecido com o Snapchat.

Todos esses seriam pesadelos de usabilidade. No entanto, frequentemente vemos empresas

emprestando design popularpadrões de tecidos inteiros de outras empresas, independentemente
do problema que estejam tentando resolver. Cada vez que aparece alguma nova oferta quente, os
designers começam a receber pedidos de produtosgerentes para “adicionar um feed” ou “fazer
com que role infinitamente” ou “peça para as pessoas deslizarem para a esquerda ou direita”.

Isso é incrivelmente perigoso. Pinterest, Facebook e Tinder não são populares por causa de
seuspadrões de design específicos. Eles são populares, em parte, porque seus padrões de
design suportam o que o usuário está tentando fazer. Esses padrões de design não são muito
bons para outras coisas.

Em vez de adotar cegamente padrões de design específicos, sempre se pergunte: "Qual é o

comportamento do usuário
Estou tentando alcançar, e qual é o melhor padrão para fazer isso acontecer. ” Não deveria ser
“Pinterestpara documentos corporativos. ” Deveria ser “Documentos corporativos com um
padrão de design que torna os funcionários mais felizes e melhores em seus empregos”. Eu não
sei exatamente qual é esse padrão, mas quem quer que sejadescobre que provavelmente
renderá muito dinheiro.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Kate Rutter

Ter você já esteve em uma reunião onde um grupo de pessoas sentou e tentou explicar como um
novo recurso funcionaria? Uma reunião que durou horas e onde todos saíram mais confusosdo
que eles entraram? Claro que sim. Todos nós já estivemos nessa reunião. Kate Rutter tem uma
sugestão que corrigirá essas reuniões.

Kate é designer de experiência do usuário, facilitadora gráfica e empreendedora de startups. No

Adaptive Path eLUXr, ela trabalhou com empresas para ajudá-las a dar vida a ideias de produtos
e descobriu um segredo para ajudar as pessoas a compartilhar ideias com mais facilidade. Todo
mundo precisa falar menos e desenhar mais.

Por que você deve fazer um esboço?

Ao compartilhar algo visualmente, em vez de tentar explicá-lo em palavras, você ajuda a comunicar o
que é em suas cabeças com mais clareza para que você possa colaborar de forma mais eficaz.
Também pode ajudá-lo a ter ideiasda sua cabeça para o papel para que você possa começar a
tornar suas ideias mais concretas.

“Transformar muitas palavras em um punhado de imagens claras ajuda as pessoas a compreender e

compreender a complexidade dentro uma forma poderosamente unificadora ”, disse Kate.
“Quando as pessoas literalmente 'veem' suas ideias e como se relacionam com a meta, ficam
mais engajadas e investem mais. O que é exatamente o que precisamos para trabalhar bem
juntos. ”

Na verdade, esboçar pode ajudá-lo:

• Gere muitas novas ideias

• Figura como uma ideia funciona
• Comunique ideias a outras pessoas
• Colabore com outras pessoas
• Tome decisões claras e siga em frente
A grande questão é que você não precisa ser um artista para começar a esboçar. Se você puder se
tornar competente emEm algumas áreas diferentes, você obterá muito mais oportunidade de
expressar e comunicar suas ideias.

Desenho de interfaces e interações

Existem poucas coisas mais irritantes do que tentar explicar em palavras a aparência de uma
tela. É comotentando descrever um elefante (veja Figura 7.14) “Bem, é grande e cinza e tem
um nariz muito comprido”
FIGURA 7.14
Não um elefante.

As imagens tornam isso mais fácil, e se você pode desenhar um retângulo, um círculo e uma seta,
você pode transmitir quase qualquer tela em um nível alto o suficiente para comunicar o que
você está tentando comunicar.

Mas você não precisa parar apenas nas telas. Um dos exercícios que Kate pede que os alunos
façam quando estãoaprender a esboçar é explorar o fluxo de um produto por meio do esboço.

Às vezes, são chamados de "wireflows" porque são uma combinação de wireframes e tarefas fluxos,
e porque os designers de UX gostam de parecer inteligentes. Eles são extremamente úteis para
começar a esboçar em um quadro branco quando você está tentando explicar a alguém como um
usuário pode interagir com um produtos.

A chave é desenhar um esboço em miniatura de uma interação muito específica. Então você esboça
o que aconteceantes e depois da interação. “Os produtos não são momentos estáticos no tempo.
Eles têm um contexto.Eles têm um antes, durante e depois ”, disse Kate. “Para qualquer
interação, esboce as telas ou atividades que acontecem antes, durante e depois da interação.”
Dê uma olhada emFigura 7.15.
FIGURA 7.15
Os wireflows podem mostrar e contar a história do usuário.

Neste exemplo, um usuário está olhando para uma lista de outros usuários. Eles veem alguém
que parece interessante e clicam na imagem para mais informações. Eles então decidem que o
usuário parece interessanteo suficiente para clicar no perfil completo. A grande vantagem de
esboçar interações do usuário como essa é que torna muito claro não apenas a aparência da
interface, mas para que serve e como os usuários provavelmente a usarão. As citações
imaginárias do usuário na parte inferior da tela mostram até mesmo o que o usuário pode
estar pensando. De repente, uma imagem muito abstrata se torna uma história de interação
clara.

Desenhando Pessoas em Lugares

DeClaro, se você deseja desenhar histórias de usuário - e deveria - você não precisa se
restringir a esboçar interfaces. Kate recomenda enfaticamente que você desenhe as pessoas
no contexto para que você e sua equipe possam começar a conhecer melhor os usuários e seus
estados de espírito.

A primeira coisa que você precisa ser capaz de fazer, se quiser desenhar pessoas em lugares, é
desenhar pessoas. Isto é mais facil do que parece. Kate desenha algo que ela chama de Star
People, e eles exigem apenas umcírculo e algumas linhas, como mostrado em Figura 7.16.
FIGURA 7.16
Você agora não tem desculpa para não desenhar pessoas.

Após você tem seu Star People, você pode colocá-los em lugares com algumas linhas simples
(veja a Figura 7.17).
FIGURA 7.17
Colocar seu povo em lugares.

E uma vez que você pode desenhar pessoas em lugares, você pode começar a contar histórias
visuais sobre onde elas estão quando usam seu produto, o que pode ajudar as equipes a entender
o contexto em que um produto será usado. Também pode ajudá-lo a dar vida aos sentimentos e
necessidades do ser humano de uma forma quea história do usuário simplesmente não pode.
 EXERCÍCIO

Desenho de Grupo
Na próxima vez que você estiver em uma daquelas reuniões intermináveis discutindo o que o
produto faz, tente este exercício. Entregue a todos uma folha de papel comum e peça-lhes que
desenhem seis caixas, conforme mostrado emFigura 7.18.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESBOÇO DO

GRUPO HORA DE CORRER

30 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Papel, canetas / lápis

PESSOAS ENVOLVIDAS
Qualquer pessoa

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Fique mais confortável com a ideia de se comunicar visualmente.

Então perguntepara desenhar o seguinte: “O que o usuário pode fazer com este produto que ele
não pode fazer agora?” VerFigura 7.19.

FIGURA 7.18
Faça seis caixas.
FIGURA 7.19
o que o usuário pode fazer com o seu produto?

Estes não são fluxos. São pequenas cenas que mostram como o usuário mudou como resultado do
uso do produto. Como a vida deles está melhor? O que eles realizaram? Compartilhá-los com a
equipe ajudará você a ter melhores ideias de recursos para melhorar a capacidade do usuário de
realizar essas tarefas. Se você não conseguir chegar a seis cenários verossímeis sobre como seu
produto está melhorando a vida de alguém, talvez seja necessário repensar o quão útil seu
produto realmente é.

Faça o que fizer, não deixe que o medo de esboçar mal o impeça de esboçar. Se você pode
comunicar suas idéias, você pode esboçar bem o suficiente. Se você gostaria de saber mais,
você pode verificar estes livros.

Esboçando as experiências do usuário: a pasta de trabalho por Saul Greenberg, Sheelagh

Carpendale, Nicolai Marquardt e Bill Buxton

O Manual do Sketchnote por Mike Rhode

A parte de trás do guardanapo: resolvendo problemas e vendendo ideias com fotos por Dan Roam
CAPÍTULO 8

Crie um melhor comportamento do usuário

Incentivando a Mudança de
Comportamento Não faça seus
usuários explorarem
Transformando visitantes em
usuários Exercício: Projetando
para trás Exercício:
Identificando a Intenção do
Usuário
Os perigos de mudar o comportamento
do usuárioConselhos de especialistas
de Amy Jo Kim

Quando estou trabalhando com empresas, sempre pergunto eles para me contar sobre seus
produtos. A grande maioria deles é lançada imediatamente em listas de recursos. E quero
dizer listas. Os gerentes de produto e empreendedores podem nomear recursos por horas.
Eles estão muito animados para dizer às pessoas exatamente o que seu produto permite que
as pessoas façam.

Na verdade, a maioria das empresas é excessivamente apegada à ideia de recursos. Eles

comemoram quando os recursos são enviados. Eles escrevem e-mails de marketing
compartilhando todos os novos recursos interessantes que acabaram de lançar. Eles oferecem
aos gerentes de produto promoções e avaliações com base em quantos novos recursos
foramadicionado aos produtos.

Isso está exatamente errado. Os recursos não importam.Eles não importam de forma alguma.
Tudo o que importa é o clientecomportamento.

Isso pode parecer uma alfinetada, já que criar novos recursos ou alterar (ou até remover!)
Recursos antigos é a maneira mais comum de as empresas mudarem o comportamento do
cliente. Nós passamos o últimoalguns capítulos falando sobre como ter melhores ideias para
recursos e como priorizá-los e projetá-los. Recursos não são inúteis. Eles simplesmente não
são úteis por si próprios.
Eu estava trabalhando com uma empresa que tinha um produto social. Eles queriam adicionar a
capacidade de compartilhar músicascom outros usuários. Acontece que oferecer música em
produtos é um pesadelo absoluto. Existem acordos que precisam ser feitos com os detentores
dos direitos autorais. Existem regras sobre como a música pode ser compartilhada. Existem
decisões complicadas de experiência do usuário a serem feitas sobre como encontrar música.
O projeto durou quase um ano, do início ao fim, e todos ficaram emocionados quando foi
lançado. Eles comemoraram. Eles se parabenizaram. Eles enviaram um recurso realmente
difícil ... que quase ninguém usava.

Isso mesmo. Muito poucas pessoas usaram o novo recurso. Acabouque eles não estavam tão
animados
sobre como adicionar música à experiência deles.

Então, o recurso foi um sucesso? Quer dizer, foi enviado, certo?Mas o objetivo era enviar?

Claro que não. O objetivo era mudar o comportamento do usuário - neste caso, torná-lo mais
engajado com o produto. O envio de um recurso foi um meio que a empresa usou para atingir esse
fim. Mas embora tenham alcançado os meios, não alcançaram o fim. Isso significa que o recurso
era um falha.

OA falha real foi que o recurso foi autorizado a ser lançado em primeiro lugar. Olhando para
trás, se a equipe tivesse decidido com antecedência qual comportamento do usuário eles
deveriam mudar - melhor engajamento - eles teriam encontrado dezenas de métodos para
atingir esse resultado, provavelmente em muito menos tempo e com muito menos esforço.

Em vez de pensar no passado a partir do recurso - “Se adicionarmos música, isso pode
aumentar o envolvimento do usuário!” eles precisavam pensar além da meta - “Se quisermos
aumentar o envolvimento do usuário, poderíamos tentar várias mudanças de produtos
diferentes”.

A melhor coisa sobre esse processo é que você não está limitando suas opções muito cedo.
Qualquer comportamento do usuário pode ser afetado por uma série de mudanças no produto. O
envolvimento do usuário pode ser melhorado de centenas de maneiras, muitas delas difíceis e
caras de construir, mas outras bastante simples. O a coisa mais difícil de construir não é a que
tem maior probabilidade de causar a maior mudança no comportamento do usuário.

FIGURA 8.1
Comece pela métrica que você deseja alterar e, em seguida, escolha o melhor recurso.

PRO TIP
Esta pode ser uma mudança difícil de fazer quando as pessoas estão constantemente
oferecendo solicitações de recursos e "Ótimas ideias." Oda próxima vez que alguém disser:
“Por que não adicionamos música?” tente responder: “É uma ideia interessante. Qual
comportamento do usuário você espera que mude e como isso afetaria suas principais
métricas? ” Quando eles disserem: "Isso vai melhorar o engajamento do usuário", tente
perguntar se parece que terá uma chance melhor de melhorar o engajamento do usuário
do que o
 17 outros recursos da caixa de gelo que também são projetados para melhorar o
envolvimento do usuário. Se eles pense que sim, peça-lhes que encontrem uma forma de
validar a sua teoria.
Há duas coisas que precisam ser alteradas para que você pare de enviar recursos que ninguém
deseja ou precisa. Primeiro, você precisa que suas organizações parem de recompensar o envio
de recursos e comecem a recompensar a melhoria do comportamento e da satisfação do
usuário, conforme medido por métricas reais. Infelizmente, se você for gerente de produto em
uma empresa muito grande,você pode não ter muito controle sobre isso.

Você, no entanto, tem muito controle sobre a segunda coisa que precisa mudar. Você precisa
começar a se concentrar em maneiras de mudar o comportamento do usuário, projetando
seus recursos com a ação desejada do usuário final em mente.

Caminho de volta Capítulo 1, “Definindo uma necessidade empresarial melhor”, você leu sobre
como quantificar o negócio precisa com o Funil de Ciclo de Vida do Usuário. Aqui está de novo
para aqueles de vocês que leram todas as coisas de matemática (vejaFigura 8.2)
FIGURA 8.2
Lembre-se do funil de ciclo de vida do usuário de Capítulo 1?

Quando falo sobre a mudança de comportamento do cliente, estou falando principalmente sobre o
uso de técnicas específicas para fazer com que as pessoas se envolvam com o produto mais
rapidamente, para que se convertam em usuários sérios e continuem voltando. Obviamente, essas
métricas costumam ter um impacto na receita - afinal, usuários engajados e retidos têm mais
probabilidade de gerar receita do que pessoas que saem depois de alguns minutos.

Para transformar os visitantes em usuários e, em seguida, em clientes retidos, você precisa pensar
sobre como envolva-os rapidamente com seus produtos e mantenha-os envolvidos por um longo
prazo. Isso requer maisdo que apenas fazer produtos que resolvem um problema. Requer a
fabricação de produtos que se integrem facilmente aos fluxos de trabalho atuais dos usuários
e se tornem hábitos. Isso significa pensar em integrar os usuários ao produto de uma forma
que os ajude a descobrir valor rapidamente e continuar a entregar valor regularmente.

EncouMudança violenta de comportamento

Muitos gerentes de produto tentam mudar o comportamento do usuário por meio da força, coerção
ou trapaça. Quer mais visualizações de página? Divulgue o conteúdo em cinco páginas diferentes!
Quer mais cliques em anúncios? Faça os usuários veremum anúncio completo antes de levá-los
ao destino! Quer mais assinaturas? Basta inscrever as pessoas silenciosamente em assinaturas
quando elas fizerem uma compra! Quer melhor retenção? Prenda as pessoas em contratos e
cobra-lhes que saiam!

Por favor, pare com isso. Embora possam às vezes funcionar a muito curto prazo, são
incrivelmenteprejudicial à sua empresa a longo prazo. Além disso, eles fazem de você uma
pessoa má.

Como falamos nos capítulos anteriores, a melhor maneira de melhorar as métricas do cliente é
construir algo que beneficie você e o cliente. Se você construir uma ratoeira melhor, as pessoas
que precisam capturar muitos ratos ficarão felizes em continuar comprando seu produto. É um
bom negócio para todosexceto o mouse.

Mas mesmo quando você tem a melhor ratoeira (ou site de comércio eletrônico ou aplicativo móvel
ou torradeira inteligente ou produto financeiro), você ainda precisa construí-lo de uma forma que
incentive as pessoas a usá-lo corretamente e que ajuda as pessoas a usá-lo para melhorar suas
vidas.

O primeiro passo em seu caminho para quebrar o hábito de recursos é lembrar de não fazer
seus usuários exploram.

Não Faça seus usuários explorarem

Freqüentemente, os empreendedores me perguntam algo como: “Qual é a melhor maneira de
permitir que novos usuários explorem meu produto?” Esta é uma pergunta terrível.
Os usuários não se importam em explorar seu produto
Ninguém se preocupa com seu produto. Fundamentalmente, os usuários se preocupam com eles
próprios. Eles sãousando seu produto como um meio para um fim. Sabíamos disso em 1960,
quando Theodore Levitt explicou que quando os clientes compram brocas de um quarto de
polegada, eles realmente compram furos de um quarto de polegada.

Pense na última vez que você comprou uma furadeira. Você se sentou com a furadeira para
passar um tempo explorando-a? Não, a menos que você seja algum tipo de fetichista. O que você
quase certamente fez foi tentar descobrir a maneira mais rápida de definir a conclusão do projeto
para o qual comprou ofurar.

O mesmo se aplica a qualquer produto que você esteja construindo. Eu sei que você se preocupa
profundamente com a interface do usuário do seu produto e todos os recursos maravilhosos que
você criou com tanto amor. Tristemente,ninguém mais faz. Pelo menos, não da mesma maneira
que você.

Pessoasquerem tudo o que o seu produto promete fazer por eles, e eles querem que aconteça o
mais rápido e facilmente possível. Eles não querem explorar seu software de preparação de
impostos. Eles querem que seus impostos sejam pagos. Eles não querem se aprofundar nos
mistérios do seu software To Do List. Eles querem não perder prazos.

Mas e quanto aos produtos B2B?

Eu sei eu sei. Os produtos B2B são diferentes! Eles são mais complexos!Eles têm tantos
recursos! Eles exigem treinamento e exploração!

Absurdo.

Todas essas peças de software B2B incrivelmente complicadas e repletas de recursos que exigem
semanas de treinamento estão sendo interrompidas por coisas que os humanos podem entender
e usar rapidamente. Trabalhei com uma empresa que exigia que todos os documentos fossem
compartilhados, preenchendo um tíquete com TI para criar uma pasta pessoal em um servidor
compartilhado, o que exigia a montagem de uma nova unidade no desktop e ... blá, blá, blá. Todo
mundo usava apenas o Dropbox, embora fosse oficialmente proibido pela empresa.

Pessoas em grandes empresas são forçadas a trabalhar com dezenas de produtos complicados
todos os dias. A introdução de um produto novo e complicado não instiga neles o desejo de passar
grande parte do dia explorando-o. Isso os faz suspirar resignados e descobrir se há alguma
maneira de evitaraprender o novo sistema até que ele desapareça e seja substituído por outra
coisa.

A única maneira de fazer um produto que as pessoas queiram usar no trabalho é torná-lo tão fácil
de usar que elas não precisa explorá-lo.Eles podem simplesmente entrar, compartilhar um
documento, enviar um e-mail ou fazer qualquer tarefa que desejassem fazer originalmente. Os
usuários não deveriam ter que explorar seu produto para realizar seus trabalhos.
Mas . . . mas . . . mas . . . Jogos!
Não. Desculpe. Os jogos oferecem muito pouca exploração aberta para novos usuários.

Claro, você pode vagar por todo o Grand Theft Auto e roubar quantos carros quiser. Mas você já
percebeu quantas missões, tarefas e dicas você recebe ao longo do caminho como um novo
jogador?

Você provavelmente não tem. Jogos realmente bem-sucedidos são fabulosos em fazer com que você
seja integrado sem criarvocê sente que está passando por uma sessão de treinamento entediante,
mas também sem despejá-lo diretamente no fundo do poço.

Em bons jogos, a verdadeira exploração não acontece até que os usuários estejam confortáveis
com todas as ações básicas de que precisam para ter sucesso. Freqüentemente, os recursos
avançados são ocultados dos usuários até que sejam desbloqueados. Isso não só fornece ao
usuário um incentivo para continuar jogando, mas também de forma eficazoculta a
complexidade até que o usuário esteja pronto para ela.

Pense em esconder um lançador de foguetes de alguém que está jogando um jogo de tiro em
primeira pessoa pela primeira vez. Agora pensesobre não mostrar estimativas trimestrais a um
preparador de impostos até que você saiba que eles precisam apresentar estimativas
trimestrais. Há uma semelhança surpreendente.

PRO TIP
Escondendo lançadores de foguetes de pessoas que cobram seus impostos também não é uma
ideia terrível.

O que você deve fazer em vez disso?

Pare de pensar em permitir que os usuários explorem seu produto. Na verdade, pare de pensar
em deixá-los fazernada mesmo.

Quando um novo usuário chega ao seu produto, atribua uma tarefa a ele. Faça-os fazer o mais
óbvio,coisa de baixo atrito que eles precisarão fazer para se tornarem um usuário um pouco
mais experiente do produto.

Claro, descobrir qual é a primeira tarefa mais óbvia pode ser complicado. Para fazer isso bem,
você precisa entender por que alguém deseja usar seu produto. Que problema eles estão
tentandoresolver? Que tarefa eles desejam realizar? Como eles querem mudar suas vidas? Que tipo
deburaco eles estão tentando perfurar e em quê? Se você ainda está lutando para definir isso,
consulte oSeção “Empatia” do livro em Capítulos 2 Através dos 4.

Depois de entender isso, é muito mais fácil criar uma experiência de integração que não force
pessoas explorem seu produto antes de usá-lo. Na verdade, eles nunca terão que explorá-lo. Eles
serão apenascapazpara cumprir sua tarefa e continuar com suas vidas agora melhoradas. E é
exatamente por isso que eles queriam usar seu produto em primeiro lugar. Mais adiante neste
capítulo, há um exercício que o ajudará a planejar e executar sua experiência de integração
com mais facilidade.
MakiVisitantes em usuários
Um dos comportamentos que você quase certamente desejará encorajar em seus usuários é
que de conversão.

Um problema sério com a conversão é que o termo é um pouco vago. A conversão em empresas
de comércio eletrônico significa que alguém compra um produto. Os hackers de crescimento às
vezes chamam a obtenção de um endereço de e-mail em uma conversão de página de destino.
Para desenvolvedores móveis, pode significar conseguir alguém parabaixe um aplicativo ou crie
uma conta.

Tudo de essas definições têm algumas coisas em comum:

• Todos eles representam uma troca de valor de algum tipo.

• Eles são todos muito mais difíceis de fazer do que você pensa.
Esteja você oferecendo a alguém um convite para o lançamento da versão beta do seu produto
em troca de um endereço de e-mail ou uma xícara de café em troca de uma nota de cinco dólares,
suas tentativas de converter um visitante em um cliente só terão sucesso se o visitante concordar
para a troca de valor que você é propondo.
 EXERCÍCIO

Projetando para trás

Existe uma técnica excelente para fazer com que os usuários se envolvam com seu produto desde o
início, mas a primeira etapa é difícil. Você precisa imaginar a aparência de um usuário engajado
para você. Ao projetar um processo para integrar um usuário, você precisa de uma meta para
a qual está trabalhando, e o usuário precisa ser solicitado a fornecer exatamente as
informações corretas para levá-lo a essa meta.

EXECUTE O EXERCÍCIO: DESENHANDO PARA

TRÁS HORA DE CORRER

Varia com base na complexidade

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Papel, caneta / lápis, ferramenta de arame (opcional)

PESSOAS ENVOLVIDAS
Designer, gerente de produto

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Crie os requisitos para uma experiência de integração bem-sucedida para novos usuários.

O produto de bate-papo Slack tem um exemplo particularmente bom de integração, por alguns
motivos. OO primeiro motivo é que, ao criar uma nova conta, você só precisa fornecer uma
informação de cada vez (consulte Figura 8.3) Isso mesmo: uma peça. Não há um grande
formulário para preencher. Você recebe exatamente uma coisa para fazer com a quantidade
certa de informações sobre como fazê-lo.

Claro, isso leva um pouco de tempo, mas não parece muito, e quando terminar, você colocou todas
as informações necessárias para começar a usar o produto. Em outras palavras, você não tem
permissão para mergulharem um produto que não fará sentido porque está faltando alguma
parte importante. Além disso, como tudo tem sua própria tela, o Slack pode fornecer algumas
informações extras, como aquele pequeno pedaço demicrocópia informando para que o nome
de usuário é usado. Imagine se você tivesse uma tela com seis desses campos e toda aquela
microcópia. Seria opressor. Mas quando é um campo com poucas informações, é totalmente
gerenciável e a cópia extra ajuda.
FIGURA 8.3
Slack pede por uma informação de cada vez durante a integração.

Depois de passar pelos fundamentos da integração, como nome de usuário e senha, você ainda não
deixado por sua própria conta para tropeçar. Você é apresentado ao Slackbot (vejaFigura 8.4)
Slackbot é um programa automatizado que inicia um bate-papo com você e ensina o básico do
bate-papo no Slack. Ele também pede algumas informações opcionais. Em outras palavras, o
Slack usa o Slack para ensinar como o Slack funciona. É muito bom. Meta, mas legal.

FIGURA 8.4
Você fala com o Slackbot antes de falar com um humano.

Quando você terminar o processo de integração, configurou sua conta, deu ao Slack todas as
informações necessárias, decidiu se fornecerá a eles as informações opcionais, como uma nova
imagem, e teveuma conversa privada com um robô. Em outras palavras, você já usou o
produto, embora seja um produto que só pode ser usado com outras pessoas.
É genial, porque permite que você experimente aquele “momento aha” de bater um papo
comalguém antes de você interagir com outro humano. Também não permite que você
comece a bater um papo antes de aprender algumas noções básicas e configurar sua conta.
Como é feito rapidamente e em pequenas partes, nunca parece confuso ou opressor.

Desenhe o objetivo
Como eu disse antes, você precisa saber quais elementos tornam alguém pronto para usar seu
produto. O que faz um novo usuário, que nunca viu seu produto e provavelmente não sabe quase
nada sobreisso, precisa fazer antes que ela possa entender o valor que seu produto vai
oferecer.

Para fazer isso, tente criar o perfil de um usuário totalmente engajado. Você pode fazer isso
como um esboço, uma estrutura de arame ou algum texto em uma ficha, e pode ser tão
grosseiro quanto você quiser. Esta não é uma tela que você está colocando em seu produto ou
aplicativo. Pense nisso como uma lista de verificação. Essas são todas as estatísticas
necessárias para alguém que é um usuário totalmente engajado em seu produto.

Por exemplo, imagine alguém que está no Twitter há alguns meses e é ativo e feliz usando (veja
Figura 8.5) Como pode ser isso? O que eles fizeram?

Bem, eles quase certamente estariam seguindo algumas pessoas. Eles provavelmente teriam
tweetado. Para ainda serem considerados ativos, eles provavelmente teriam se conectado
algumas vezes por semana. A maioriausuários ativos têm uma imagem de usuário do cliente.
Depois, há todas as coisas que são necessárias apenas para criar uma conta, como um nome de
usuário, endereço de e-mail e senha. Também há muitos itens opcionais que eles podem ter
adicionado, como um número de telefone e notificações personalizadas.
FIGURA 8.5
Como pode ser um usuário ativo de sucesso no Twitter Após alguns meses?

Agora, lembre-se, esse não é o perfil de usuário real do Twitter. Este é um exemplo de esboço
que você fará para o seu produto. Vá em frente e faça isso agora. Coloque em qualquer coisa que
alguém que tenhafoi um usuário ativo por um tempo pode ter feito ou alterado.

O que você está fazendo aqui é traçar a meta para seu novo usuário. Você quer ter uma nova
pessoaquemnunca ouviu falar de seu produto ou serviço antes e crie seu scorecard de
atividade. Você está definindo sua meta.

Encontre o necessário
Agora que você atingiu seu objetivo, precisa descobrir como fazer com que seu usuário desde o
início para o resultado desejado. Vá em frente e tire uma cópia do seu esboço do perfil de
usuário falso e pegue uma caneta vermelha.

Encontre tudo o que é absolutamente necessário para um usuário fazer em sua primeira interação
com o seu produto para começar a obter valor dele. Isso pode ser qualquer coisa, desde a leitura de
um artigo até a criação de uma conta, o download de um aplicativo e a transferência de todos os
seus dados para o sistema.

Alguns produtos, como grandes sistemas B2B, terão bastante trabalho isso precisa ser feito no
início - como, por exemplo, obter dados no sistema ou configurar grandes instâncias internas de
um produto. Outros, como Slack,precisa de pouco mais do que um nome e uma senha.
Descubra o que essa primeira interação deve ser para criar valor.

Por exemplo, imagine o Twitter novamente. O que seria necessário para uma pessoa que acabou
de encontrar o Twitter paracomeça a ver o valor? Bem, eles têm que seguir algumas pessoas. Eles
têm que entender o que é um tweeté e como ler tweets.

É isso mesmo. Você pode obter muito valor apenas seguindo outras pessoas e entendendo o que
são os tweets. Mas você só pode realmente obter valor se estiver seguindo as pessoas certas. Se
eu seguir aleatoriamente muitas pessoasno Twitter, corro o risco de ficar entediado ou
horrorizado com a humanidade. Quero dizer, há muitos fãs de Justin Bieber no Twitter. Eu não
deveria ter que ser exposto a isso.

Então,o que eu, como usuário, realmente preciso fazer imediatamente após começar a usar o
produto? Eu preciso seguir algumas pessoas que tweetam sobre coisas que me interessam e
ler o que elas têm a dizer. E para salvar essas pessoas para que eu possa voltar, preciso criar
uma conta no Twitter, para não ter que encontrar essas pessoas todas as vezes.

Eles são necessários para minha compreensão do produto e de qualquer processo de integração
para o Twitter isso não me ajuda a fazer essas coisas, será ineficaz. Se eu não consigo entender
essas coisas, há muito pouca chance de eu voltar.
Reserve um minuto e tente encontrar as coisas em seu esboço que são absolutamente necessárias
para um usuário fazer a fim de começar a descobrir o valor do produto. Marque aqueles com 1
para mostrar que sãocoisas pelas quais você conduzirá o usuário em seu processo de integração
(consulte Figura 8.6)

FIGURA 8.6
Marque os elementos necessários com a 1.

Encontre o incentivado
A seguir, você encontrará as coisas que devem ser encorajadas, mas não são absolutamente
necessárias para encontrar valor (consulte Figura 8.7) Para o Twitter, você pode encorajar
alguém a tweetar algo. Ou você pode encorajar um novo usuário a substituir seu avatar de ovo
padrão por uma imagem.

EssesAs atividades permitem que o novo usuário comece a se expressar no Twitter, o que será
algo que ela desejará fazer ao se tornar um usuário ativo, mas muitas pessoas podem não se
sentir confortáveis com isso em sua primeira visita. Freqüentemente, novos usuários gostam
de ficar um pouco mais à vontade com o produto e entender o que é apropriado antes de
começar a contribuir. É por isso que essas atividades podem ser incentivadas, mas não
obrigatórias.

Experimente você mesmo. Procure coisas em seu produto que você esperaria que um usuário
experiente se sentisse confortável, mas que poderiam ser descobertas no segundo ou terceiro
uso do produto seminterferindo na capacidade do usuário de obter valor do produto.
FIGURA 8.7
marca os elementos encorajados com um 2.

Encontre o Eventual
Pode haver coisas em seu produto que são úteis, interessantes ou úteis, mas que podem ser
seguramente deixado para o usuário encontrar mais tarde. Se alguém nunca encontrou esses
recursos, isso não os impediria de usar e se beneficiar do seu produto. Talvez os recursos sejam
voltados para usuários avançados ou talvez simplesmente não sejam necessários para cada tipo
diferente de usuário de seu produto. Ou talvez sejam coisas que se tornarão óbvias para
pessoas com alguma quantidade de uso.

Para um produto como o Twitter, podem ser coisas como retweetar ou curtir os tweets de outras
pessoas. Ou eles sãocoisas como hashtags, que as pessoas podem usar para acompanhar um
tópico específico. Se você é um usuário do Twitter, não precisa necessariamente ser
apresentado às hashtags imediatamente. Você os verá no uso normal do produto e deve haver
pistas de contexto suficientes para você descobrir o que eles fazem por conta própria. E se
você não fizer isso, não vai impedi-lo de usar e aproveitar o produto.

Tenha cuidado aqui. Ter muitos recursos "opcionais" que você espera que os usuários possam
simplesmente ignorar ou encontrarpor si só pode ser um sinal muito ruim. Se alguém puder usar
seu produto com prazer sem tocar na maioria dos recursos, é possível que você tenha tornado seu
produto muito complicado (consulteFigura 8.8)
FIGURA 8.8
Alguém sabe o que tudo de estes fazem?

Integre seu usuário

Agora por ter os recursos necessários, incentivados e eventuais, você tem tudo de que precisa
para criar uma experiência de integração atraente para seus novos usuários.

Para tudo o que é necessário, você guiará o usuário pelo processo de execução da tarefa e não o
deixará continuar até que tenha feito isso. É por isso que é tão importante que você tenha muito
poucos desses e que eles sejam realmente necessários. Em outras palavras, se você está
construindo o processo de criação de conta para o Twitter, você não deve fazer "escrever um
Tweet" obrigatório, porque isso pode ser um sériobarreira para um novo usuário que sente que
não tem nada a dizer.

Você precisa tornar esta experiência muito on-rails, onde os usuários não são mostrados como
fazer algo, mas são obrigados a fazê-lo. Eles também são mostrados imediatamente os
benefícios que obterão em troca.

Depois de realizarem as tarefas necessárias, você deve ajudá-los com os recursos

incentivados. Em outras palavras, você permite que eles acessem a interface principal de seu
produto, mas pode chamar a atenção deles para coisas que eles gostariam de saber. Lembra
como o Slack usa um Slackbot automatizado para iniciar um chat e pedir algumas informações
extras? O Slackbot não exige que você interaja com ele, mas dá a você a chance de aprender
mais sobre alguns dos recursos incentivados.

Finalmente, o resto dos recursos que os usuários encontrarão eventualmente devem ter algum tipo
de maneira óbvia para que o usuário os encontre naturalmente. Os usuários encontrarão quase
imediatamente coisas como hashtags no Twitter. Eles verão a lista de canais no Slack. Essas coisas
têm pistas visuais óbvias em a interface que os usuários podem descobrir por conta própria,
uma vez que tenham feito tudo o que é necessário e incentivado.

Por que você fez esse exercício?

Integrar usuários em seu produto é fundamental para criar usuários engajados. Você pode ter o
produto mais útilno mundo, mas se seus usuários forem despejados na interface sem orientação,
eles será rapidamente sobrecarregado. Em vez disso, fornecer a eles um pouco de configuração e
orientação pode ajudar os novos usuários a reconhecer o valor do seu produto com muito mais
eficácia.
Estou explicando este exercício apenas em termos de seu produto geral, mas também pode ser usado
com
qualquer novo recurso. Ao adicionar uma nova funcionalidade ao seu produto, tente dividi-la nas
necessárias, encorajado e eventual e criando uma experiência que ajude os usuários a começar
a usar a funcionalidade.
 EXERCÍCIO

Identificando a intenção do usuário

Para o próximo exercício, vamos para vincular as métricas e comportamentos do usuário às
necessidades do usuário e, em seguida, descobrir como você vai fazer com que o usuário atenda à
necessidade.

EXECUTE O EXERCÍCIO: IDENTIFICANDO A

INTENÇÃO DO USUÁRIO HORA DE CORRER

1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Planilha, funil de ciclo de vida do usuário, perfil do usuário, quaisquer dados ou métricas de pesquisa de usuário
disponíveis

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerente de produto, designer, engenheiro (opcional)

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Criar uma hipótese sobre a necessidade do usuário que irá desencadear uma mudança de comportamento.

PASSO 1: Defina suas métricas desejadas

A primeira etapa é entender o que você deseja que o usuário faça. Usando coisas como nosso
exercício de funil de ciclo de vida do usuário deCapítulo 1 e nosso exemplo de perfil de usuário do
exercício anterior, tente preencher as duas primeiras colunas de Tabelas 8.1.

ParaPor exemplo, se sua métrica desejada é “aumentar a receita” para seu produto de
comércio eletrônico, você pode fazer o comportamento do usuário: “aumentar suas unidades
por transação”. Em outras palavras, você deseja ganhar mais dinheiro e uma maneira de fazer
isso é fazer com que usuários individuais comprem mais coisas em uma única transação.
Tabelas 8.1 MÉTRICAS DESEJADAS (VAZIAS)

Comportamento do usuário da métrica desejada O usuário precisa do acionador

Existem outras maneiras de aumentar sua métrica de receita? Certo. Você quase certamente vai
querer listar vários comportamentos de usuário diferentes que você pode mudar para que possa
encontrar aquele que tem o maiorimpacto ou é mais fácil de mudar.

Além disso, nunca é demais ter um plano de contingência. Você pode ter sucesso em mudar um
determinado usuáriocomportamento, mas não melhorar a métrica com a qual você se
preocupa. Nesse caso, você gostaria de tentar mudar
um comportamento de usuário diferente, mas relacionado, para ver se você pode alterar a métrica
desejada.

Por exemplo, se aumentar o número de itens comprados não melhora a receita (talvez porque as
pessoas comprar muitos itens menores), você pode tentar fazer com que os clientes comprem
mais itens com preço integral ou reduzir o número de devoluções.

Sinta-se à vontade para adicionar várias linhas à tabela para cada métrica que

você gostaria de melhorar. Depois de fazer isso, você pode ter uma mesa que

se parece com Tabelas 8.2.

Mesas 8,2 MÉTRICAS DESEJADAS: PASSO 1

Métrica Comportame O usuário precisa

Desejada nto do do acionador
Aumente a receita usuário
Compre mais unidades /

transação. Aumente a receita Compre mais

itens com preço integral. Aumentar a receita

Devolva menos coisas.

PASSO 2: Corresponder o comportamento às métricas desejadas

Comovocê vai fazer com que as pessoas comprem mais coisas por transação? Ou comprar
mais itens com preço integral em vez de itens em promoção? Ou devolve menos coisas?
Obviamente, você, como empresa, deseja que isso aconteça. Mas os usuários raramente se
preocupam com o que é melhor para sua empresa. Os usuários se preocupam com o que é
melhor para eles e seus entes queridos. Seus entes queridos raramente incluem "alguma
empresa tentando vender mais coisas para eles".

PRO TIP
Antes de continuar, gostaria de lembrar que você aprenderá mais sobre as necessidades do
usuário conversando com um cliente real do que em horas e horas debatendo isso em uma
sala de conferências com seus colegas. Se você conversar com cinco clientes reais,
economizará uma semana inteira de reuniões. Eu sugiro que você passe aquela semana na
praia bebendo alguma coisa com um guarda-chuva dentro. Lembre-se de que seu trabalho
não é adivinhar quais necessidades os usuários podem ter. Seu trabalho é sair e descobrir
quais necessidades do usuário realmente existem no mundo. Dito isso, fiz algumas pesquisas
sobre estetópico específico e compartilharei alguns exemplos de necessidades do usuário.
Você precisa combinar o comportamento do usuário desejado com as necessidades reais do
usuário. Se não puder, você precisará fazer mais pesquisas para entender seus usuários ou aceitar
o fato de que nunca será capazpara alterar o comportamento de um usuário específico.

Depois de adicionar algumas necessidades do usuário, sua tabela pode parecer Tabelas 8.3.
Mesas 8,3 MÉTRICAS DESEJADAS: PASSO 2
Métrica Comportame Necessida Aciona
Desejada nto do de do
r
Aument Comprar
usuário mais Obtenha acessórios
usuário

ar unidades / transação.
Receita
Comprar mais correspondentes.
Aument unidades / transação.
ar
Receita Compre mais preço Abasteça-se do essencial.
total Itens.
Aument
ar Compre mais preço Compre itens sazonais apropriados.
Receita total Itens.

Aument Certifique-se de obter os itens antes

ar que eles vendam Fora.
Receita

Aument Retornar menos coisas. Evite o incômodo de devolver as coisas.

ar
Receita

Você notará que alguns dos comportamentos necessários têm várias linhas agora. É porque
lápode haver muitas necessidades diferentes que podem causar um determinado comportamento.

ETAPA 3: Incentive o comportamento

Para a nossa última etapa, você vai ter que descobrir como você incentivará esse comportamento.

Este é o gatilho de comportamento - aquilo que faz com que o usuário queira realizar a tarefa. Por
exemplo, muitode nós queremos entrar em melhor forma. Mas a motivação nem sempre é
suficiente para nos levar à academia todos os dias. Fazer algo como inscrever-se para uma aula
de ginástica ou pedir a um amigo que nos envie uma mensagem às 17h00 para nos encontrar
nas máquinas elípticas são coisas que podem atuam como gatilhos para nos fazer malhar em
um determinado dia.

PRO TIP
Para mais informações sobre gatilhos, confira o trabalho do Dr. BJ Fogg. Ele é um gênio e
escreve coisas inteligentes sobre como melhorar hábitos e mudar comportamentos. Você
deveria verificarfora dele trabalhar no Modelo de Comportamento em
http://www.behaviormodel.org e http://BJFogg.org.

Para esta etapa do exercício, você vai descobrir quais gatilhos usará para ajudar os usuários a
atender às suas necessidades de uma forma que melhore a métrica de seu interesse. Sua mesa pode
agoraparece algo como Tabelas 8.4.

Oos gatilhos na tabela serão traduzidos aproximadamente em recursos experimentais que

você implementará e testará. Por exemplo, você pode enviar um boletim informativo de
feriado com curadoria com os novos itens sazonais para um subconjunto de usuários e medir
se o comportamento deles muda da maneira prevista. Ou você pode
criar escassez e urgência em certos itens, incluindo texto como “Restam apenas alguns!” para
ver se issofaz com que os usuários comprem mais desses produtos.
Como em todos esses exercícios, você vai querer tratar de tudo nesta tabela como uma hipótese. Em
outras palavras, você precisa confirmar se o gatilho realmente melhora o comportamento do
usuário de uma formaque melhora a métrica. Se implementar esse gatilho específico (ou
construir um recurso específico) não muda o comportamento do usuário conforme o esperado,
você vai querer entender por que para evitarerros no futuro.
Mesas 8,4 MÉTRICAS DESEJADAS: PASSO 3

Deseja Comportamen Necessidade Acionar

do to do usuário do usuário
Métric
a
Aumenta Comprar mais Obter Coincidindo Venda cruzada após adicionar um
r produto a
Receita unidades / transação. acessórios. o carrinho.
BoostBuymore Abasteça-se de Essenciais. Oferecer
como um desconto para maior
Receita unidades / quantidades.
transação.
Aumenta Buymorefull- Comprar sazonalmen Boletim informativo selecionado com
r te dicas de férias
Receita preço Itens. apropriado Itens. e produtos.
AumentarBuymorefull-Besureto obter Itens Crie
escassez com contagem de quantidade.
Receita itens com preços. antes que eles se
esgotem.
Aument Retornar Recomendações para apropriado
ar meno Evite aborrecimento tamanhos com base em retornos
Receita s coisas. de anteriores.
devolvendo coisas.

Por que você fez esse exercício?

Eu trabalhei com um número ridículo de gerentes de produto que pareciam não entender o
diferença entre “algo que a empresa deseja” e “algo que o usuário deseja”. Ou, se eles
fizeramentender a diferença, eles simplesmente não se importavam. Eles passaram todo o
tempo adicionando dezenas deem última análise, recursos ineficazes que nunca melhoraram
nada para a empresa porque não mudaram o comportamento do usuário. Os gerentes nunca
conseguiam entender por que os usuários não faziam as coisas que a empresa queria que eles
fizessem.

Se você quiser mudar o comportamento do usuário, você deve entender quais são as
necessidades que levam os usuários a se comportarem uma forma específica. Se você deseja
que os usuários voltem ao seu produto todos os dias, não é suficiente enviar-lhes um e-mail
diário pedindo que voltem. Você só conseguirá irritá-los. Você precisa encontrar um motivo
para eles voltarem. Voltar todos os dias deve atender a uma necessidade particular do
usuário.

Compreender as necessidades que motivam o uso de seu produto específico pode ajudá-lo a
encontrar o gatilhos para causar as mudanças de comportamento que você deseja.
O Draiva da mudança de comportamento do usuário
Há muito poucas desvantagens em deixar de pensar no seu produto como umcoleção de
recursos e pensando nela como uma ferramenta com a qual seus usuários realizarão coisas.
No entanto, depois de aprender algumas ferramentas para moldar e alterar o comportamento
do usuário, existem alguns perigos inerentes à execução.

Padrões escuros
É razoável esperar que o produto que você está construindo seja lucrativo para o seu empresa. É
assim que ganhamos dinheiro suficiente para construir mais produtos. Com algumas exceções
importantes (instituições de caridade, governo etc.), é por isso que a maioria de nós está
construindo produtos.

O que não é razoável - e eu também acrescentaria antiético - é construirmos produtos que

sejamintencionalmente enganoso ou que engana os usuários para que façam coisas que, de
outra forma, não concordariam em fazer Se eu oferecer a você um par de sapatos, um
aplicativo ou um serviço como o pagamento de impostos, estou totalmente no meu direito de
pedir que você me pague por tudo o que estou oferecendo. Não está certo eu pegar seu
dinheiro (ou seu tempo ou acesso à sua rede ou seus esforços) e depois dar a você algo
diferente do que eu ofereci originalmente ou se eu secretamente pegar mais de seu dinheiro
do que eu pedi.
Masesse tipo de truque é exatamente o que os padrões escuros fazem. Um padrão escuro de
UX é qualquer elemento de interface projetado para beneficiar a empresa às custas de fazer
algo que um usuário razoável não concordaria se fosse totalmente informado.

Um exemplo muito pequeno, mas comum, é definir o padrão "Você gostaria de receber e-mails de
marketing?" caixa de seleção para sim toda vez que uma pessoa faz uma compra ou se inscreve em
uma conta (consulteFigura 8.9) O fato de eu querer comprar uma camiseta sua não significa
automaticamente que eu quero que você me envie umae-mail todos os dias até me lembrar de
cancelar. Mas pelo menos essas caixas de seleção geralmente são visíveis.

Um exemplo mais prejudicial são as empresas que ocultam termos como "inscrever-se para uma
assinatura" na multa impressão. JustFab é um dos maisexemplos flagrantes (e mais bem
financiados) disso. Quando você acessa o JustFab, ele se parece exatamente com um site de
comércio eletrônico normal. Isto é o que parece se você quiser comprar um par de botas
(vejaFigura 8.10) Parece muito normal. Há um pequeno texto estranho sobre o Preço VIPvs.
Regular, mas isso implica para mim que posso simplesmente comprar essas botas. Excelente.
FIGURA 8.9
Por favor não enganar as pessoas para que recebam seus e-mails de marketing.
FIGURA 8.10
Parece uma página de compras normal para um par de botas, certo?

Quando eu os adiciono à minha bolsa, porém, eu não espero isso (veja Figura 8.11)

FIGURA 8.11
Eu só quero comprar botas ... por que de repente surge um teste?

Aparentemente, eu tenho que responder a um monte de perguntas sobre quais estilos eu gosto e
quais tamanhos eu uso. OK, eu só quero as botas, mas tanto faz. Vou clicar nisso. Não consegui
encontrar uma maneira de pular este estilo curtoquestionário, e quase perdi aquele texto em
fonte cinza minúscula que diz algo sobre estilistas me enviando estilos que vou adorar. Você viu
aquilo?

Quando eu finalmente chego à tela de checkout, há a parte normal me pedindo meu cartão de
crédito e endereço e, em seguida, na coluna do lado direito, há este texto, conforme mostrado em
Figura 8.12.
FIGURA 8.12
Você leu todo o texto à direita? Claro que não.

Está vendo aqueles grandes blocos de texto cinza claro? As coisas que você provavelmente
ignorou porque pareciam termos de serviço padrão ou até mesmo conteúdo de anúncio? E
aquela estranha caixa VIP no canto superior direito? Volte e leia. Não mesmo. Eu vou esperar.

Isso mesmo. Ao comprar este par de botas, estou concordando em comprar uma assinatura de $
39,95 por mês paraesse site. Muito fácil de perder, certo?

Não tenho nenhum problema em oferecer assinaturas de seu produto às pessoas. As assinaturas
podem ser ótimas. Eu faço a Amazon me enviar café automaticamente todos os meses para que eu
nunca acabe, porque terrívelcoisas acontecem quando eu fico sem café. Coisas terríveis,
terríveis. Mas quando me inscrevi para isso, a Amazon deixou bem claro o que eu estava
fazendo, e eles até me enviaram um e-mail todo mês perguntando se eu ainda queria o café.
Sim, Amazon. Eu sempre quero o café.

O que torna isso um padrão escuro é automaticamente inscrever alguém em algo que não
esperava. Comprei minha cota de botas online (e provavelmente a sua e de várias outras
pessoas ... Sou uma espécie de especialista neste campo), e o que normalmente acontece nesta
página é que a empresa coleta minhas informações de cartão de crédito e endereço e, em
seguida, envia-me um par de botas. Claro, eles provavelmente também me enviam meia dúzia
de e-mails de marketing antes que eu me lembre de cancelar, mas eles não continuam
cobrando meu cartão de crédito até que eu olhe meu extrato e perceba que estão roubando 40
dólares de mim todo mês.

Claro, JustFab diz que todas as informações estão ali na página para o usuário ler, mas porque o
resto da tela parece uma experiência normal do usuário que você pode ter tido centenas de vezes
antes, a maioria das pessoas não vai ler todo aquele texto. E a empresa sabe disso. Isso não é
surpreendente paraeles. Isso foi apontado para eles muitas e muitas vezes. Na verdade, o site
deles parece diferente em muitas partes da Europa porque a proteção ao consumidor lá torna
esse comportamento ilegal.

Mas JustFab continua a inscrever pessoas para assinaturas que não sabem que estão fazendo e não
quero porque é bom pela empresa. E isso o torna um padrão escuro.

Este não é o único exemplo. Sempre que uma empresa o engana para enviar um e-mail para
todos os seus contatos ou o faz enviar uma carta certificada e uma amostra de sangue apenas
para cancelar sua conta (estou olhando para você, a maioria das academias), esse é um padrão
escuro de UX. É conscientemente enganar os usuários a fazerem algo que eles não fariam de
outra forma, apenas para beneficiar a empresa.

Identidadetipo para todo mundo parar de fazer isso porque é ruim. É antiético. É enganoso.
Infelizmente, não posso contar com isso. Portanto, se você ainda está considerando esse tipo
de comportamento, vou lhe dizer uma coisa - quase sempre o tiro sai pela culatra.
Isso mesmo. Às vezes funciona, especialmente a curto prazo. Mas também irrita um grande número
depessoas que, de outra forma, poderiam ser usuários recorrentes. Também gera uma grande
quantidade de palavrões deboca, o que tornará mais cara a aquisição de novos usuários.
Então, se você se preocupa em ser uma boa pessoa ou apenas deseja tomar boas decisões para a
saúde a longo prazo de seu produto e base de usuários, evite padrões escuros de UX. Só porque
você sabe comopara mudar o comportamento do usuário, não significa que você deva usá-lo
para o mal.

Para mais exemplos excelentes de padrões escuros, você pode verificar darkpatterns.org.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Amy Jo Kim

Amy Jo Kim é designer, empreendedora e coach de startups com PhD em neurociência

comportamental e uma história de trabalho em jogos incrivelmente populares que você
provavelmente jogou como The Sims e rock Banda. Ela passou anos projetando e iterando
sistemas que fazem as pessoas voltarem, e ela desenvolveu uma estrutura de design que você
achará extremamente útil se quiser desvendar os segredos deengajamento de longo prazo.

Atualmente, ela dirige um programa chamado Getting2Alpha, onde ensina empreendedores como
super carregue o design do produto com Game Thinking e crie uma experiência que as pessoas
amem e volte para, novamente e novamente.

PASSO 1: Faça um esboço da jornada do cliente de ponta a ponta

Quando você está construindo seu produto, é útil pensar e esboçar quatro estágios principais
que seus clientes irão vivenciar ao longo do tempo:

• Descoberta
• Onboarding
• Construção de Hábitos
• Domínio

Descoberta
Descoberta é falar com pessoas que ainda não estão usando seu produto - aqueles visitantes que
precisam entender rapidamente o valor central proposição que você oferece, e auto-selecionar com
base nisso. É o momentoquando um cliente em potencial vê algo pela primeira vez - a mensagem,
imagem ou recomendação - e pensa “aha! Esse produto é para mim. Isso é algo que eu preciso
ter. ” Jogos e experiências semelhantes a jogos se destacam na descoberta social - momentos
em que seus amigos o puxam para a experiência porque é mais divertido jogar juntos.

Onboarding
Onboarding é ajudar novos clientes a aprender o básico - colocá-los no ritmo para que comecem
obter valor o mais rápido possível. Porque você está lidando com recém-chegados, a melhor
integraçãoas experiências são leves e acessíveis - pequenos desafios que desenvolvem habilidades
básicas. Nos jogos, estepode ser a primeira missão ou nível em que você aprende a brandir uma
espada, combinar doces ou abrir o cadeado portas com chaves. Em produtos, pode ser preencher
seu perfil, personalizar seu look, fazer seuprimeira compra, configurando sua primeira página da
web ou respondendo a questionários leves que revelam seu gostos.

Construção de Hábitos
Como o nome sugere, a construção de hábitos é o motivo pelo qual as pessoas voltam ao seu
produto regularmente. Ele representa o valor central do que você tem a oferecer. O segredo dos
hábitos duradouros é que há algo para melhorar que o mantém envolvido. Os jogos bem-
sucedidos ganham vida testando e iterando um sistema de criação de hábitos repetível e
agradável, ou Core Loop. Produtos que ganham vidaao acertar seu Core Loop, estão construindo
a base para um envolvimento de longo prazo.

Domínio
O estágio final da jornada de um cliente é o domínio, e nem todos chegarão lá. O domínio é
reservado para seus especialistas, entusiastas e evangelistas - os usuários avançados que
trabalharam, dominaram seus sistemas e agora desejam colher os benefícios e causar um
impacto. Isso pode ser de 2 a 5% de seus clientes, e você vai querer pensar sobre quais
poderes, acesso ou status especiais os impediriam de ficar entediados e os ajudariam a
permanecer engajados. Isso pode envolver acesso exclusivo a opções de personalização,
canais privados de bastidores ou ferramentas avançadas.

PASSO 2: Escreva histórias de trabalho

Quando você começa a construir seu novo produto ou recurso, você vai ter um plano geral para
cada etapa da jornada do usuário.

Amy Jo recomenda começar escrevendo uma história de trabalho para cada nível. “Escreva uma
história de trabalho em cada estágio que transmita o que o cliente está procurando e o que
precisa ser feito”, disse ela. “Quando você é novo, o que acontece? Quando você é um
especialista,o que acontece? Como valoriza o que vocêo produto proporciona mudanças ao longo
do tempo? ”

Para escrever uma história de

trabalho, preencha os espaços

em branco: Quando disparar

Eu quero meta +

atividade então eu

posso resultar

Cada uma das histórias será um pouco diferente:

História de descoberta
Quando ouço falar do produto pela primeira vez,
Eu quero entender a proposta de valor central

para que eu saiba imediatamente se é para

mim.

História de integração
Quando eu entrei no sistema pela primeira vez,
Eu quero me sentir bem-vindo e aprender

o cordas para que eu possa dar e receber

valor rapidamente.

História de Hábito
Quando venho aqui regularmente,

Eu quero novos conteúdos, atividades, ou desafios

para que eu possa sempre obter um rápido “golpe” de satisfação.

História de Maestria
Quando me esforço para dominar o sistema,

Eu quero poderes conquistados, acesso e status

para que eu possa permanecer engajado e causar impacto.

ETAPA 3: Projete o ciclo básico de construção de hábito

Muitas pessoas pensam em projetar recursos de seus produtos na ordem em que o usuário os
encontrará. Isso significa que eles gastam muito tempo criando suas páginas de destino e
fazendo o onboarding antes de fazer qualquer outra coisa.Isso é um erro e pode custar caro.

“Se você não tem um loop central forte, está construindo um balde furado”, disse Amy Jo. Em
outras palavras, derramar novos usuáriospara o topo do funil apenas para que fiquem
entediados e saiam está desperdiçando usuários em potencial. Não há razão para começar a
projetar sua integração ou mensagem até que você entenda muito claramente o valor que um
novo produto ou recurso oferecerá ao usuário e você descubra isso ao se concentrar, com um
foco de laser, no ciclo de criação de hábitos. “Projete aquilo que alguém fará todos os dias.”

Se você já jogou o jogo Rock Band da Harmonix, sabe que há muito o que fazer. Você pode vestir
seu avatar, criar sua banda, tocar músicas sozinho ou com amigos, sair em turnê,e dezenas de
outras atividades agradáveis. Mas não começou assim. Tudo começou com seis meses de iteração
em uma coisa: tornar divertido tocar uma única música com amigos segurando instrumentos de
plástico.

Amy Jo e a equipe passaram seis meses testando esta única atividade com diferentes pessoas e
fazendo muda até que finalmente é algo que as pessoas gostam de fazer continuamente. Eles
precisavam virartransformá-lo em algo que não seja apenas divertido. Eles precisavam fazer
algo que as pessoas quisessem continuar fazendo. Eles sabiam que esse era o valor central do
jogo. Uma vez que tivessem acertado isso, eles poderiamsiga em frente para colocar as pessoas
no jogo e construir um sistema de recompensas e conquistas para jogadores mais avançados.

A razão para este tipo de foco deve ser óbvio, embora não pareça ser para muitos produtos
equipes. “Se você pudesse construir apenas um recurso, esse recurso teria que ser tão valioso
queos primeiros usuários pagariam para tê-lo ”, disse Amy Jo.
não há razão para projetar e construir um processo de integração potencialmente envolvido até
que você tenha descoberto para saber o que os usuários farão quando estiverem a bordo. O
mesmo é verdadeiro para a criação de ferramentas e recursos para domínio. Quando você está
construindo um novo produto ou recurso, todo mundo é um novo usuário dele. Você não
precisa se preocupar com usuários avançados se nunca conseguir que ninguém fique por aqui
por tempo suficiente para se tornar um. E isso nunca acontecerá a menos que você acerte o
núcleo do sistema de construção de hábitos.

PASSO 4: Projete o roteiro na ordem certa

Depois de construir esse ciclo central de construção de hábitos, você começa a se concentrar nos
sistemas de suporte. Mas você ainda não pode fazer tudo de uma vez. A priorização é a chave.

Amy Jo ofereceu o Roteiro de pensamento do jogo que mostra onde você deve se concentrar em
diferentes pontos de seu ciclo de desenvolvimento de produto (ver Figura 8.13)

FIGURA 8.13
The Game Thinking Roadmap da maravilhosa Amy Jo Kim.

Você pode ver a partir da linha que começa na construção de hábitos, passa a trabalhar na
integração e, em seguida, na descoberta,e finalmente o domínio. Amy Jo disse: "Você trabalha
de trás para frente a partir dessa pepita central de valor diário." Depois de saber qual é o seu
loop principal, você refina sua integração e, em seguida, descobre como criar mensagens para
descoberta que transmitam valor ao seu cliente ideal. Por fim, você garantirá que o produto
continue atraente para os usuários retidos, mas não antes de estar no mercado por tempo
suficiente para ter alguns usuários retidos.
Não apenas para jogos!
O Game Thinking não serve apenas para criar jogos atraentes. “Quanto mais você tenta
impulsionar o engajamento sustentado, mais importante é construir esse loop central”,
explicou Amy Jo. “É ainda mais importante para produtos SaaS.”

Construir um produto que envolva rapidamente e retenha os usuários por um longo período é
complicado, mas é consideravelmente mais fácil quando você não tenta fazer tudo de uma vez.
Crie novos produtos ou recursos na ordem certa para que você possa se concentrar em cada
história de trabalho e acertar antes de passar para a próxima fase.

Se você gostaria de aprender mais sobre Game Thinking, verifique os programas de Amy Jo
Kim em Getting2Alpha. Ela tem treinamento online e presencial disponível para ajudar sua
equipe a acelerar o design inicial do produto.
PARTE IV

A quarta peça do quebra-cabeça é verificar suas suposições.

Validação
Durante os últimos capítulos, você tomou algumas decisões sobre o que está criando. No
processo de tomada dessas decisões, você fez algumas suposições. Se não forem examinados,
aquelessuposições podem se tornar perigosas.

Esta seção o ajudará a examinar e teste as coisas que você acha que sabe para ter certeza de
que está construindo seu produto em uma base sólida.
CAPÍTULO 9

Identifique melhor as suposições

Suposições não examinadas
Tipos de suposições
Exercício: Encontrar
PremissasA suposição mais
arriscada
Exercício: Criando uma Declaração
Falsificável Os perigos de identificar
suposições Conselhos de especialistas
de Learie Hercules

Quando você épara construir produtos, você faz muitas suposições. Algumas suposições são
seguras de fazer
—Por exemplo, muitas pessoas possuem smartphones e os usam para trabalhar. Outros, nem
tanto - paraPor exemplo, as pessoas pagarão para usar este produto que estou construindo.

Você também faz suposições para economizar tempo e, como é absurdo imaginar que vai provar
que cada decisão é a melhor possível.Se você tivesse que testar rigorosamente, cientificamente
cada escolha que fez ao construir um produto, você nunca teria feito nada. Mas às vezes as
coisas que parecem óbvias e verdadeiras acabam não sendo exatamente o que você pensava, e
isso pode matar um produto.

UnexSuposições definidas
A maioria dos processos de desenvolvimento de produtos tem premissas não examinadas. Não é
que as pessoas estejam escolhendo intencionalmente criar produtos com base em suposições
falsas ou inválidas. É que as pessoas fazem suposições que nem percebem que estão fazendo. E
em uma Cachoeira tradicionalprocesso de desenvolvimento, essas suposições se acumulam
com o tempo, o que significa que, se estiverem erradas, um produto ou recurso recém-enviado
pode estar morto antes mesmo de ser enviado. Como isso acontece?

É assim que se parece um processo de desenvolvimento tradicional em cascata (ver Figura 9.1)
Vai parecerbastante familiar para muitos de vocês.
FIGURA 9.1
Como os produtos costumam ser feitos.

Dentro cachoeira, você faz algumas pesquisas iniciais do usuário (se tiver sorte), identifica um
problema, apresenta algumas soluções de design em potencial, cria wireframes ou protótipos,
faz alguns testes de usabilidade (de novo, se tiver sorte), faça um projeto visual final e, em
seguida, jogue tudo por cima da parede para os engenheiros construírem.

Muitos produtos realmente bem-sucedidos foram construídos dessa forma. Afinal, quando é
baseado em uma boa pesquisa do usuário, o o produto resultante provavelmente atende a
alguma necessidade do usuário, e a etapa de teste de usabilidade ajuda a tornar os produtos
mais intuitivos.

Mas há alguns problemas significativos com a Cachoeira. Primeiro, porque tudo dependesobre a
coisa antes de ser feita, nada começa a ser construído e usado pelos clientes até o final do
processo, o que pode levar muito tempo. Demorar muito, ao desenvolver novos produtos ou
recursos, pode significar que a pesquisa que você fez no início do produto deixa de serútil.

Imagine se você tivesse feito muitas pesquisas iniciais de usuários sobre o uso de telefones
celulares em 2006. Digamos que você passou seis meses estudando os problemas dos
usuários de telefones celulares e procurando oportunidades de mercado. Em seguida, você
passou outros nove meses ou um ano projetando, prototipando e criando uma especificação
para um novo telefone móvel. De forma otimista, talvez demore um ou dois anos para colocar
um novo telefone celular no mercado. Parabéns, você acaba de lançar um concorrente do
iPhone que se baseia em uma pesquisa que você fez sobre os usuários do Motorola Razr
(vejaFigura 9.2) Espero que funcione para você.
FIGURA 9.2
Estado da arte em 2006.

E sim, eu entendo que é impossível lançar hardware em alguns meses. Não estou sugerindo que a
criação de um novo telefone celular possa ser feita em um período de tempo muito curto. O que
estou apontando é a falha inerente em deixar suposiçõesfeito no início de um produto não
examinado sobre um longo período. Quanto mais tempo você mantém as premissas originais,
maior o risco.

Também existem exemplos de software. O Webvan é o clássico, claro. Webvan, para todos vocês
millennials lá fora, foi uma startup de entrega de alimentos na década de 1990.

Os fundadores da Webvan presumiram que haveria um número suficiente de pessoas

comprando mantimentos online para justificar a construção de uma grande rede nacional de
centros de distribuição. Eles presumiram que poderiam fazersuficientede uma margem de lucro
em um negócio tradicionalmente de margem baixa (mantimentos) para construir o que era
então um site ambicioso. Eles presumiram que seriam capazes de adquirir novos usuários
com descontos nas taxas de entrega e mantê-los quando começassem a cobrar pela entrega.

E eles presumiram que seriam capazes de fazer tudo isso e obter lucratividade antes de centenas
de milhões deos dólares em capital de risco e o dinheiro da oferta pública inicial acabaram.
Eles estavam errados sobre a maior parte disso.

Prédioum produto com base em suposições não examinadas é como construir uma casa em
um terreno que você não testou. Talvez você fique bem. Talvez você não esteja construindo no
topo de uma mina abandonada, solo arenoso ou penhasco instável. Talvez sua casa não
desmorone em torno de suas orelhas depois de alguns meses ou anos. Mas você tem muito
mais chances de construir uma casa (ou empresa) que dure, se você fizer alguma validação
simples das suposições básicas que está fazendo primeiro.
Tipos de suposições
Uma das coisas mais difíceis sobre testar suposições é entender que tipo de coisas você está
dando como certo. Depois de ver dezenas de equipes de todos os tamanhos, cometendo todo tipo
de erro suposições, percebi que elas tendem a se enquadrar em três categorias: problema,
solução e implementação.

Nenhum desses suposições, se provadas erradas, têm o potencial de causar sérios danos à sua
empresa. Eles causam danos porque você tomará decisões com base nas suposições. Decisões
baseadas emsuposições incorretas ou inválidas freqüentemente não dão certo.

Uma vez que geralmente é mais fácil encontrar as suposições que outras pessoas fizeram, vamos
usar um conhecido empresa como um exemplo. Imagine que estamos em 2008 e você está
construindo um novo serviço de compartilhamento de arquivosconhecido como Dropbox. Todas
essas suposições que vamos identificar são coisas que tinham que serverdadeiro para o
Dropbox encontrar um produto adequado para o mercado e começar a crescer.

Suposições do problema
Quando você faz suposições sobre as necessidades ou desejos do usuário, está criando um
problemasuposição. Você está assumindo que existe um problema específico que é mantido
por um grupo identificável de pessoas, e esse problema é o motivo pelo qual eles procurarão
seu produto.

Vejamos alguns dos problemas que deveriam existir para que o Dropbox tivesse sucesso em
encontrar um mercado. Para fazer isso, precisamos perguntar: “Qual problema o Dropbox
realmente resolve?” Para aqueles que ainda não o usaram, o Dropbox sincroniza arquivos em
todos os seus diferentes dispositivos e permite que você compartilhe arquivos com outras
pessoas. Ele faz algumas outras coisas também, mas essa foi a base para o produto original.

Uma vez que esse é o problema, a suposição, quando o Dropbox foi iniciado, era que havia um
grande número de pessoas que tinham vários dispositivos nos quais desejavam acessar os mesmos
arquivos.

Antes de revirar os olhos e dizer: "Bem, é CLARO que as pessoas tiveram esse problema", quero
que tente imaginaruma época ou um lugar onde isso não seria um problema. Eu sei que alguns
de vocês podem ser muito jovens para se lembrar disso, mas era uma vez, as pessoas
realmente só tinham um dispositivo, se tanto. Ou teriam seus computadores de trabalho e de
casa e não compartilhavam documentos porque o trabalho era feito no escritório. Muitas
pessoas hoje trabalham principalmente com seus smartphones, então algo como o Dropbox
ainda não está resolvendo um problema para elas. Pessoas que trabalham inteiramente na
nuvem com algo como um Chromebook podem não ter o problema. Um produto que ajuda as
pessoas a sincronizarem vários dispositivos não é útil em nenhuma dessas circunstâncias.
Mas o Dropbox estava apostando que havia pessoas que possuíam vários dispositivos, queriam
compartilhar seus arquivos em todos esses dispositivos e que isso era difícil o suficiente para que
eles estivessem dispostos a tentar algo novo.

Se qualquer uma dessas premissas principais estivesse errada, o produto estaria em perigo
significativo de
falhando.

Suposições da solução
Quando você faz uma suposição de solução, está apostando que, não apenas as pessoas querem
resolver o problema que você identificou, mas que o está resolvendo da maneira correta.

Se você estiver errado sobre a suposição da solução, as pessoas com o problema podem expressar
interesse ou até mesmo tentar, mas logo encontrarão outras maneiras de resolver o problema e
provavelmente não fique por perto.

O Dropbox fez algumas suposições sobre sua solução particular - especificamente que as pessoas
estavam dispostas a baixar o Dropbox em vários dispositivos, que as pessoas confiariam nesta nova
startup com todos os seus dados pessoais e que as pessoas entendam o conceito de pastas baseadas
em nuvem.

Novamente, tudo isso parece terrivelmente óbvio agora, mas não era originalmente. Embora a
maioria de nós se sentisse confortável em armazenar vários dados, como fotos ou e-mail, em
diferentes serviços como Flickr ou Gmail, não era uma conclusão precipitada que as pessoas
estariam dispostas a mover arquivos importantes de seus computadores para a execução de
um serviço por uma inicialização. Se você olhar as notícias do setor imediatamente após o
lançamento do Drop-box, encontrará muitos artigos divertidos explicando por que ninguém
em sã consciência usaria um serviço que armazenava todas as suas coisas na nuvem.

Além disso, quando você pensa sobre isso, o verdadeiro diferencial do Dropbox era a interface
simples de arrastar e soltar que o download de um cliente proporcionava às pessoas. Em vez de
fazer as pessoas acessarem um site e fazerem upload de tudo explicitamente, ele simplesmente
se integrou ao sistema operacional e fez com que as pessoas sentissem que estavam usando seu
próprio computador. O Dropbox estava apostando que as pessoas entenderiam esse modeloe
preferi-lo a outras soluções disponíveis.

Suposições de implementação
Quando você faz suposições de implementação, está dizendo que essa não é apenas a solução certa
a um problema real, mas você é totalmente capaz de criar, vender e administrar essa solução sem
ir à falência. Isso é mais difícil do que parece.

Não estou falando apenas sobre se você é capaz de fazer algo como criar um aplicativo iOS. Estou
falando sobre se você pode gerenciar uma comunidade ou fornecer um serviço de forma
contínua ou resolver um problema técnico difícil. O Kickstarter é um verdadeiro cemitério de
produtos que pareciam ótimossoluções para problemas reais, mas que simplesmente não
podiam ser construídas a tempo ou dentro do orçamento.
Por exemplo, Buccaneer 3D arrecadou quase $ 1,5 milhão de dólares para uma impressora 3D
que ainda não foi despachada após dois anos (veja Figura 9.3) Este não é um exemplo isolado.
FIGURA 9.3
Já foi enviado?

O Dropbox também teve um desafio técnico interessante. Ao contrário de muitos produtos,

onde os detalhes de implementação podem ser triviais, o Drop-box teve que fazer um produto
que sincronizasse arquivos com rapidez e precisão em vários sistemas operacionais. Se eles
não tivessem sido capazes de fazer isso, o valor do produto teria diminuído
significativamente.
 EXERCÍCIO

Encontrando Premissas
Suposições ocultas ou não examinadas são perigosas, porque podem inviabilizar completamente o
seu produto a qualquer momento, mesmo depois de ter investido muito tempo e dinheiro. Para
evitar surpresas desagradáveis daqui a anos ou meses, tente essas suposições simples para
encontrar exercícios.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ENCONTRE

PRESSUPOSTOS HORA DE CORRER

1 hora

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Notas adesivas, Sharpies, quadro branco

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros, partes interessadas

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Descubra todas as suposições sobre o seu produto que você acha que sabe que são verdadeiras.

PASSO 1: Declare suas suposições

Prepare suas notas adesivas.

Faremos outro exercício de listagem gratuita.

Tome três minutos e tente terminar esta frase de todas as maneiras possíveis:

“Este produto / recurso / serviço falhará a menos que .”

Novamente, escreva um item por nota adesiva e peça a outros membros de sua equipe que façam
a mesma coisa. Fazersem discussão. Deixe que todos coloquem suas idéias sem falar sobre elas
ainda.

Certifique-se de executar este exercício com um conjunto diversificado de partes interessadas,

especialmente pessoas em diferentes áreas da empresa, como engenharia, marketing ou jurídico.

Vejamos alguns exemplos das diferentes maneiras pelas quais as pessoas podem terminar uma frase
como esta:

• Advogados: “A Apple não decide que estamos infringindo uma determinada patente.”
• Engenharia: “Podemos suportar um milhão de conexões por segundo sem adicionar
 extras servidores. ”
• Designers UX: “As pessoas querem acessar vários arquivos em diferentes tipos de dispositivos,
e eles
 estão insatisfeitos com as soluções atuais. ”
• Gerentes de produto: “Podemos converter x% dos usuários de teste gratuito em usuários do
plano profissional a um preço de
$ xx. ”
• Marketing / Crescimento: “Podemos construir um ciclo viral que nos permite reduzir nosso
custo de aquisição para
$ x. ”
Claro, qualquer membro de sua equipe pode sugerir qualquer uma dessas suposições. Todos
nós nos importamossobre não ser processado por uma grande empresa e garantir que ganhemos
dinheiro suficiente para cobrir o custo de aquisição de novos usuários. A grande vantagem de
convidar diferentes tipos de pessoas para se juntarem ao seu equipe é que é menos provável
que você perca grandes problemas simplesmente porque ninguém na sala pensou neles.

PASSO 2: Compartilhe suas suposições

Depois de terminar de escrever, peça a cada pessoaanalise e leia suas suposições em voz alta.
Combine os que são semelhantes e explique os que são confusos. Provavelmente haverá
vários de ambos.

ETAPA 3: Categorize suas suposições

A próxima etapa é categorizar os diferentes tipos de suposições que você está fazendo em
problema, solução e implementação. Isso é enganosamente difícilpara fazer bem, porque,
honestamente, alguns tipos de suposições podem parecer envolver mais de uma categoria. Se isso
for verdade, pode ser que não seja uma suposição bem definida e você precise dividi-la em mais de
uma suposição para teste.

Olhando para as suposições anteriores, você pode categorizá-las desta forma:

• Implementação: “A Apple não decide que estamos infringindo uma determinada patente.”
• Implementação: “Podemos suportar um milhão de conexões por segundo sem adicionar
extras servidores. ”
• Problema: “As pessoas querem acessar vários arquivos em diferentes tipos de dispositivos,
e eles são insatisfeito com as soluções atuais. ”
• Solução: “Podemos converter x% dos usuários de teste gratuito em usuários do plano
profissional a um preço de $ xx.”
• Implementação / Solução: “Podemos construir um loop viral que nos permite reduzir
nossa aquisição custar $ x. ”
Esse último é um problema, porque está combinando duas coisas - reduzindo os custos de aquisição
a um nível específico e criando um loop viral. O custo de aquisição é uma premissa de
implementação. Se você não conseguir que seus custos sejam inferiores ao retorno esperado, você
perderá dinheiro. É assim que funciona o capitalismo. Eu sou sempre umum pouco chocado com
quantas pessoas ainda não compreenderam totalmente este conceito, então desculpas se parece
óbvio.
Dizer que você vai usar um loop viral (ou, em outras palavras, obter novos usuários por meio de
mídia social e compartilhamento por usuários atuais) é uma suposição de solução. Está dizendo
que a mídia social é a maneira certa depromova seu problema específico.

PASSO 4: Corrija suas suposições

Se você descobriu que algumas de suas suposições eram impossíveis de categorizar, trabalhem
juntos para tentar decompô-los em suas partes componentes.

Por exemplo, eu dividiria essa última suposição em duas suposições diferentes, porque você vai
teste-os de forma diferente. Você pode testar para verse o seu produto é o tipo de coisa que
pode ser compartilhado ou usado socialmente de forma a criar novos usuários. Se isso não for
verdade, você pode procurar outras maneiras de reduzir os custos de aquisição, e algumas
delas podem funcionar bem. Nunca é uma boa ideia abordar uma métrica como “custos de
aquisição mais baixos” com apenas um método pré-selecionado em mente. É muito melhor
declarar sua necessidade de negócios e, em seguida, apresentar vários métodos diferentes
para testá-la.

Uma vezvocê está feliz com eles, vá em frente e escreva um P, S ou I em cada uma das notas
adesivas (consulte a Figura 9.4). Você os colocará em uma grade 2x2 na próxima seção.

FIGURA 9.4
Categorize cada suposição como problema, solução ou implementação.

Por que você fez esse exercício?

Este exercício é útil por dois motivos:

• Isso ajuda a trazer à tona algumas das suposições perigosas que podem manter seu produto
ou recurso de ter sucesso.
• Faz com que toda a equipe pense em como mitigar o risco.
Ao declarar todas essas suposições secretas que a equipe está fazendo, você se ajuda a admitir
que o fracasso é possível. Depois de fazer isso, muitas vezes você pode encontrar pequenas
coisas que podem impedir que
falha.

Trabalhei com uma empresa que queria gerenciar pagamentos entre indivíduos em seu
mercado específico. Eles começaram a se preocupar muito cedo sobre como iriam evitar
fraudes em grandes volumes de transações. Eu perguntei a eles quantas transações eles
haviam feito. Eles explicaram que ainda não haviam feito nenhuma transação. Em seguida,
perguntei se havia uma maneira de inspecionar cada transação pessoalmente quando ainda
havia um pequeno número de transações. Eles concordaram que era possível, mas ainda
estavam preocupados e queriam discutir a criação de um grande sistema de detecção de
fraudes.

Como você provavelmente já deve ter adivinhado, eles nunca chegaram nem perto do número de
transações que exigiriam um sistema de detecção de fraudes, para que eles nunca precisassem
construí-lo. Seu desejo de construir uma detecção de fraudeO sistema baseava-se inteiramente na
suposição não examinada de que estariam fazendo muitas transações para lidar com a
intervenção humana. Quando eles giraram paraUm novo modelo de negócios, seu sistema de
detecção de fraude teria que ser descartado.

Examinar as suposições antecipadamente ajuda a evitar erros caros e perda de tempo de

desenvolvimento.

O Riskiest Suposição
Como já salientei, você não pode testar todas as suposições que está fazendo. Simplesmente
levaria muito tempo. Você pode presumir que coisas como as pessoas usam a Internet. Bem, você
pode fazer essa suposição se o seu público estiver em um lugar onde a Internet é muito
difundida. Se você estiver fazendo um aplicativo móvel para serusado em parques nacionais ou
em partes do mundo onde os planos de dados são extremamente caros, você pode querer validar
se seus clientes específicos terão acesso à Internet.

A fim de decidir se deve ou não se preocupar em testar uma suposição, você precisa decidir se
suposição é arriscada. Para fazer isso, você precisa identificar algumas das características de
uma suposição de risco.

Quando digo que algo é arriscado, estou falando sobre dois fatores distintos - a probabilidade
isso vai acontecer e quão ruim seria se acontecesse. Existem coisas que são extremamente
improváveis de acontecer, mas se acontecessem, arruinariam sua empresa ou matariam
alguém. Mesmo que eles não sejam prováveis, eles ainda são muito arriscados. Existem outras
coisas que podem causar não mais do que um telefonema irado para a sua empresa, mas é
muito provável que aconteçam com muitos clientes. Isso também pode ser arriscado,
especialmente se for você quem precisa atender o telefone.

Geralmente, farei essa grade e colocarei minhas várias suposições nela para me ajudar a
resolver as hipóteses mais importantes a serem testadas. Obviamente, o que está no canto
superior direito é testado imediatamente. Na verdade, tudo no quadrante superior direito deve
ser definitivamente validado. Depois disso, depende de você e de seus recursos, mas o que quer
que você decida testar, esta pode ser uma ferramenta simples e agradável para priorizar(Vejo
Figura 9.5)
FIGURA 9.5
Lugar suas notas na grade.

Há algo interessante que você encontrará ao tentar categorizar suas suposições. Ocoisas que a
maioria das pessoas começa a fazer imediatamente quase nunca são terrivelmente arriscadas.
Pense nisso. Quanto tempo você gastou escrevendo um plano de negócios? Ou criando um
site? Ou discutindo sobre quais recursos devem ser incluídos? Ou construindo o aplicativo
móvel? Trabalhei com uma startup financiada por sementes que, em nove meses, fez três
versões diferentes de seus cartões de visita.

Essas coisas são fáceis de trabalhar. Eles são divertidos. Eles podem até agregar algum valor
(embora eu argumente que a primeira versão dos cartões de visita foi adequada). Mas eles não
ajudam a identificar o que vai destruir sua empresa ou levar seu produto para o caminho errado.

Quando você olha para suas suposições de implementação, você deve ver coisas que são
genuínasdesafios técnicos. Por exemplo, se seu nome é Elon Musk e você está construindo
foguetes ou carros mágicos, se você pode ou não construir seu produto real pode ser uma
suposição arriscada. Se, por outro lado, você está construindo um aplicativo para iPhone,
provavelmente deve considerar coisas como se pode aumentar sua base de usuários ou criar
uma comunidade que está entusiasmada com seu produto ou se você realmente entende as
necessidades de seus usuários.
O objetivo de identificar sua suposição mais arriscada é fazer com que você pare de apenas
construir e enviarrecursos e, em vez disso, você gasta tempo atenuando seus riscos ocultos.
Você deve ter total confiança de que pode construir um produto legal. Você provavelmente
deve levar algum tempo para examinar se pode criar uma cadeia de suprimentos confiável
para enviar dez mil dos produtos para pessoas que fizeram pedidos, ou se você pode
encontrar um milhão de usuários que desejam ingressar em sua nova rede social, ou se você
pode vender sua solução de produtividade para vendedores em empresas Fortune 500. Todos
esses riscos são muito maiores do que escrever código ou criar novos recursos.

É claro que, depois de encontrar e testar sua suposição mais arriscada, algo estranho acontece -
ele muda. Mesmo que seu nome seja Elon Musk, assim que você perceber que pode construir um
Tesla, terá que descobrir se pode encontrar pessoas para comprar o Tesla. Lembre-se, antes de
Tesla,a maioria das pessoas que compraram carros elétricos eram hippies que, francamente,
dificilmente teriam cem mil para gastar em algo que se parecia com um Lotus e dirigia como
um iPad. Em algum ponto, saber se você pode vender a coisa é uma grande parte do risco.

Você tem que continuar identificando a próxima coisa que pode matá-lo e encontrar maneiras de
evitar fazendo isso.

PRO TIP
Quero apenas evitar uma pergunta importante que sei que você terá antes de prosseguirmos.
Seu objetivo não é testar cientificamente e completamente qualquer suposição. Você não
precisa provar sem sombra de dúvida que está 100% seguro contra o risco. O que você
precisa parafazer é diminuir significativamente o risco de estar errado.
Você não saberá com certeza se todas as suas suposições estavam corretas até que você tenha
construído e enviado o produto ou recurso. No entanto, você pode absolutamente reduzir as
chancesque você está construindo algo que ninguém vai querer, testando cada uma de suas
suposições mais arriscadas. Muitos dos métodos que iremos examinar para testar suas
suposições têm a vantagem de ser muito mais rápidos e baratos do que construir e
comercializar um produto que é construído em um instávelFundação.
 EXERCÍCIO

Criação de uma declaração falsificável

Depois de descobrir sua suposição mais arriscada, você precisará encontrar maneiras de
descobrir se estava certo. O primeiro passo é entender o que “certo” significa. Você também
precisa saber o que“Errado” significa.

EXECUTE O EXERCÍCIO: CRIE UMA DECLARAÇÃO

FALSIFICÁVEL HORA DE CORRER

30 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Algo para escrever, algo para escrever

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerente de produto

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Crie uma hipótese testável para que você possa descobrir se suas suposições são verdadeiras.

Essas coisas podem parecer óbvias, mas já vi muitas pessoas realizando experimentos sem
qualquer definição do que constituiria sucesso. Uma empresa com a qual falei explicou que eles
tinhamdesistiu inteiramente de executar testes A / B.

Eles fariam uma alteração e, em seguida, liberariam a alteração para metade dos usuários,
enquanto a outra metade aindaviu a versão antiga do produto. Às vezes, eles obtinham mais
cliques em determinados lugares ou alguma métrica mudava, mas nunca parecia uma grande
mudança, e eles não tinham certeza se a nova versão “venceu” o teste A / B ou não.

Expliquei que esses experimentos foram fracassos terríveis. Eles gastaram tempo, dinheiro e
recursosprojetando e construindo uma grande mudança em seu produto, mas quando o testaram,
não conseguiram nem dizer se isso fazia diferença em suas principais métricas. Como isso não
pode ser um fracasso? Mas o que foi mesmoo pior é que eles não tinham ideia de como seria o
sucesso ou o fracasso, então não havia como entender o que precisavam mudar na próxima vez.

Imagine se você passasse três meses tentando realmente entrar em forma - comendo menos, se
exercitando a cada dia, desistindo da bebida. O que você consideraria um sucesso? Perdendo
cinco libras? Dez? Ganhando músculos? Reduzindo sua gordura corporal ou sua pressão
arterial? Ser capaz de correr uma maratona? Subir as escadas sem perder o fôlego? Qualquer
um desses itens pode ser um grande sucesso para algumas pessoas e um fracasso total para
outras.
O mesmo é verdade quando você está tentando reduzir o risco do seu produto. Se você está
tentando construir um
público para o início de sua pequena empresa, ser capaz de fazer uma centena de pessoas
interessadas em ouvir mais pode ser enorme. Se você estiver construindo um novo recursopara o
Facebook, você nem notaria uma centena de pessoas interessadas. Ou mil. Ou, provavelmente,
um milhão.

Dependendo do produto, do mercado e do tipo de teste, você precisa decidir o que

considerará ser validado o suficiente. Como alternativa, você precisa anotar com antecedência
tudo o que irá realmente convencê-lo de que sua suposição estava errada. É muito fácil se
enganar e acreditar em coisas que você deseja acreditar. Confie em mim. Você economizará
muito tempo e dinheiro se determinar com antecedência o que é um fracasso. Se você estiver
errado, você descobrirá eventualmente. É muito melhor fazer isso cedo, então você pode
tentar outra coisa.

Para este exercício, você vai pegar sua suposição mais arriscada e transformá-la em uma declaração
falsificável. Esta é a sua declaração de hipótese.

Uma boa declaração de hipótese inclui:

1. O que você acredita ser verdade.

2. Uma forma quantificável de saber se você estava certo.
Olhando para trás em algumas de nossas suposições do Dropbox, podemos dizer algo como:

1. Acreditamos que a maioria das pessoas em nosso grupo de persona-alvo possui pelo menos
dois dispositivos diferentes em que desejam acessar os mesmos arquivos.
2. Saberemos que isso é verdade se 80 em cada 100 pessoas desse grupo persona tiverem uma
história específica sobre querer acessar os mesmos arquivos de mais de um dispositivo no
último mês.
Você notará algumas coisas sobre a declaração de hipótese anterior. Primeiro, estamos
especificando o tipo de pessoa para quem acreditamos que isso seja verdade. Isso é importante,
porque o torna testável. Não podemos fazer (ou testar) declarações abrangentes sobre toda a
humanidade. Precisamos nos concentrar em uma parte específica e identificável dele. Você pode
querer revisarCapítulo 2, “Entenda melhor seu usuário”, para informações mais detalhadas.

A segunda coisa a notar é que isso especifica dois números diferentes: 80 de 100. Isso é
importante. Não basta dizer que você encontrará 80 pessoas que tiveram um problema
específico. Se você tiver que entrevistar 10.000 pessoas para encontrar 80 que têm o
problema, isso significa que provavelmente não é um problema muito comum, ou você está
entrevistando pessoas totalmente erradas. Também não é suficiente dizer 4 em 5 pessoas,
embora seja a mesma proporção. Se você está olhando apenas para 5 pessoas, pode ser uma
amostra muito distorcida, especialmente se você está começando entrevistando pessoas que
conhece. Forçar-se a encontrar 100 pessoas significa que você está alcançando alguns
estranhos e começando a obter dados reais.
A última coisa importante é que o segundo ponto implica uma metodologia de teste. Novamente,
vamos abordar os diferentes tipos de métodos de validação que você pode usar no próximo
capítulo, mas isso diz especificamente que você precisa encontrar uma maneira de entrevistar ou
reunir histórias não solicitadas sobre o compartilhamento de arquivos de 100 pessoas. Não é um
experimento tão difícil de fazer, e a parte boa é
que agora você saberá se estava certo ou errado.

Existem também os números que discutimos no primeiro capítulo. Quando voce temum produto
bastante maduro com o ajuste ao mercado do produto, você deve entender coisas comoquanto você
paga para adquirir um usuário e qual é seu valor de vida e quantos precisam ser engajados e
retidos e gerar receita para que você tenha lucro. Se você sabe que precisa melhorar a
retenção em 50% para ter lucro, mas o experimento só melhora a retenção em 1%, você sabe
que fracassou.

Claro, você não deveria tente coisas que só melhorarão a retenção em 1% se você precisar
melhorar em 50%. Isso é chamado de otimização prematura. Também é chamado de
reorganizar as espreguiçadeiras do Titanic.

PRO TIP
QuandoTenho pessoas que escrevem suas declarações falsificáveis em workshops, a
pergunta mais comum que recebo é: "Mas como sabemos os números certos a serem
usados?" É uma ótima pergunta. Como saber se 100 pessoas são um sucesso? Como saber
se 2% de conversão é o número certo?
Você nem sempre. Pelo menos não no começo. Se você tem um existenteproduto com usuários
existentes, muitas vezes você estará criando declarações de hipóteses que mostram melhorias
significativas em métricas reais. “20% mais pessoas pagarão pelo plano premium” ou “Vamos
aumentar nossos números de conversão em pelo menos 15%”. Mas mesmo essas serão
suposições nas primeiras vezes que você fizer isso.
Às vezes, você tem que adivinhar nas primeiras vezes, mas até mesmo seus palpites devem ser
baseados emquaisquer dados que você tenha disponíveis. Você está definindo uma linha de
base para começar a entender como certos tipos de mudanças no produto podem afetar as
métricas. Depois de aprender isso, suas estimativas começarão a melhorar. Se você continuar
iterando e trabalhando nisso, eles continuarão melhorando. Você nunca será capaz de prever
o futuro, mas seus instintos sobre como as mudanças de comportamento do usuário ficarão
muito melhores com o tempo se você continuar a fazer previsões, testá-las eem seguida,
tente entender por que você estava errado.

Por que você fez esse exercício?

Transformar suas suposições em afirmações falsificáveis significa que você tem algo para testar.
Vocêsagora saiba como podem ser as suposições válidas e inválidas. A declaração tem
métricas específicas e quantificáveis que você pode usar para determinar se deve continuar
com seu produto ou recurso ou se precisa repensar seriamente as coisas.

Este é o ponto em que muitas pessoas começam a reclamar que algumas coisas não podem ser
testadas. Estou disposto a admitir que algumas coisas são, na verdade, incrivelmente difíceis de
testar. Nada disso é fácil.

Tente assim mesmo. Pelo menos entenda o que seria necessáriopara você mitigar alguns dos
riscos de suposições ocultas. Em alguns casos, quando você está construindo um recurso
muito pequeno ou fazendo algo que é
realmente rápido de implementar, o custo de validar primeiro pode superar o custo de apenas
construir a coisa. Isso é especialmente verdadeem certos ambientes onde é fácil enviar coisas para
produção e em seguida, repita-os e corrija-os se encontrar problemas. Muitas empresas de
software de consumo que praticam implantação contínua e podemrapidamente corrigir ou
reverter alterações ruins descobrir que isso funciona para eles. Obviamente, espero que as
empresas que fabricam dispositivos médicos estejam se saindo melhor em relação aos testes o
quanto antes.

Os custos de validação de uma suposição não devem ser maiores do que os custos de construção de
algo e tendo a suposição estar errada, obviamente. Use seu julgamento. Mas antes de avaliar os
custos de execução de um teste de validação, você deve saber quais suposições está fazendo e
comopode validá-los ou invalidá-los, então faça os exercícios neste capítulo, mesmo que você nem
sempre siga com um dos do próximo capítulo.

O Draiva de identificar suposições

Não há lado negativo em pelo menos identificar e reconhecer seus preconceitos e suposições. O
problema é que é difícil fazer isso de forma honesta e completa. Além disso, existemalguns erros
comuns que as pessoas cometem ao tentar avaliar suposições.

A pilha de suposições
Muitas vezes eu apontei o quão perigoso é quando as empresas fazem pesquisas de usuários
"iniciais" antes de início de um projeto e nunca mais se envolver com os usuários até que o
produto seja enviado.

A mesma coisa acontece com suposições. As equipes se sentam uma vez e escrevem todas as
suposições que estão fazendo no início do processo e, em seguida, voltam a construir uma
enorme pilha de suposições até enviarem algo.

Infelizmente, suposições podem ser inseridas no processo a qualquer momento. Alguém tem uma
reunião com um novo cliente e começa a extrapolar osprecisa para todos os outros clientes. Vem
alguempra cimacom uma ideia nova e fabulosa para usar uma tecnologia específica da qual
acabaram de ouvir. Alguém lê uma postagem de blog sobre maneiras infalíveis de atrair novos
usuários para a App Store.

Há um milhão de lugares diferentes em que as suposições podem se insinuar durante o

desenvolvimento de um produto. Se você não estiver examinando constantemente novas
suposições, perderá algumas e pode acabarcriando uma pilha de suposições.
O que é uma pilha de suposições?

Uma pilha de suposições se acumula quando as empresas criam produtos ou recursos baseados
em camadas de suposições,nenhum dos quais foi validado. Em janeiro de 2016, uma empresa
de comércio eletrônico social chamada Getwear fechou. Eles publicaram um artigo na
Smashing Magazine no final do ano, detalhando algumas das suposições que haviam feito
no início e que não eram verdadeiras.
(http://www.smashingmagazine.com/2015/11/lessons-learned-shutting-startup/)
 Eles eram:

• Há uma demanda por jeans exclusivos ou incomuns.

• As pessoas querem desenhar suas próprias roupas.
• As pessoas se viciariam em personalizar suas próprias roupas e comprar o que criaram.
• As pessoas compartilhariam de bom grado seus designs nas redes sociais para mostrar o que
projetaram e para ganhe comissão.
• O compartilhamento social atrairia novos clientes e o ciclo se repetiria.
Um dos problemas aqui é que cadasuposição é construída sobre o último. Se ninguém (ou
apenas um pequeno número de pessoas) quiser jeans incomuns, é improvável que eles
desenhem os seus próprios. Se eles não projetarem os seus próprios, eles nunca serão
fisgados por fazê-lo. E assim por diante.

Cada nova suposição é baseada nas suposições anteriores, o que significa que você acaba com toda
uma pilha de suposições, precariamente equilibradas entre si. Se uma suposição na pilha se
revelar falsa, tudo o que for construído em cima dela pode acabar virando uma pilha muito
cara.

Mudanças na verdade
Anteriormente, mencionei que sua suposição mais arriscada mudará à medida que você valida ou
invalida suas ideias ou conforme você constrói seu produto e adquire novos usuários. Mas não é
apenas o nível de risco que muda. Oa verdade também pode mudar.

A Webvan saiu do mercado na década de 1990, permitindo que as pessoas comprassem

mantimentos online. Agora, dezenas de empresas diferentes competem por seus dólares de
mercearia online. As suposições que eram inválidas na década de 1990 - que um número suficiente
de pessoas farão pedidos online para justificar a sobrecarga de permitir um sistema de pedidos
online - são inteiramente válidas hoje. Em 2015, havia mais de 3 bilhões de pessoas online em todo
o mundo. Obviamente, sua startup de supermercado não vai atingir todos esses, mas isso é
ummuito longe dos 300 milhões que estavam online em 2000.

No tempo entre 2000 e 2015, a verdade sobre a viabilidade do mercado de mercearia na

Internet mudou fundamentalmente. O mesmo aconteceu com um monte de outras coisas,
como o custo de administração de um negócio na Internet, a disposição das pessoas em usar
um cartão de crédito online, a facilidade de implementação de um sistema de pagamento, o
software de logística para rastrear pedidos e fornecer atendimento ao cliente e centenas de
outros . Todas essas coisas passaram de suposições errôneas a apostas bastante seguras.

Somenteporque você invalidou uma suposição há seis meses ou um ano, não significa que você
nunca deve voltar a ela. Reavaliar velhas suposições quando as coisas externas mudam é uma
boa ideia.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Learie Hercules

Produtos de construção envolvem risco, especialmente quando os produtos são novos ou

particularmente inovadores. Equipes que podem identificar suposições e mitigarriscos no início
têm uma chance muito melhor de evitar falhas caras do que equipes que simplesmente avançam
cegamente, esperando pelo melhor.

Learie Hercules é diretora técnica sênior na AT&T Big Data, e seu trabalho é ajudar pequenas
equipes a criar produtos inovadores em uma organização muito grande. Ele trabalhou em
telecomunicações por mais de 20 anos, então está familiarizado com os riscos específicos de
construir produtos em uma indústria que inova ao longo de décadas, não de meses. Ele
também é um empresário que abriu uma empresa com o objetivo de resolver o problema da
cobertura sem fio. Ele até construiu sistemas para controlar trens (Controle Positivo de Trem)
dentro de uma indústria de trânsito altamente regulamentada.

Dentro em outras palavras, ele é o único qualificado para falar sobre todas as diferentes
maneiras pelas quais os produtos podem falhar e para oferecer alguns conselhos
incrivelmente úteis para evitar que isso aconteça.

DICA 1: Mantenha os tempos de ciclo curtos

“Limite o tempo em novos projetos a três meses”, disse Hercules. Embora três meses não
pareça tempo suficiente para construir um produto inteiro, muito menos um em um espaço
tão complicado como as telecomunicações, ter esse prazo ajuda a manter a energia e o foco na
equipe. “O nível de energia é muito alto no início de um novo produto ou serviço”, explica.
“Depois de 12 semanas, torna-se muito difícil de sustentar.”

Ao trabalhar em uma organização maior, manter os tempos de ciclo curtos também ajuda a manter
o interesse externo no projeto. Isso garante que a equipe está mostrando progresso rapidamente,
em vez de começarpara gastar o dinheiro da empresa. As equipes que mostram progresso
tornam muito mais fácil para patrocinadores para justificar o financiamento.

Claro, você não vai construir absolutamente tudo nesse tipo de período de tempo. O objetivo não
é enviar um produto terrível ao final de três meses. O objetivo é focarna construção de algo
pequeno que pode agregar valor ao usuário e à equipe. Você deve ser capaz de aprender algo
importante sobre seu produto e seus usuários em potencial em três meses, o que o ajudará a
decidir se está construindo algo que as pessoas vão querer e usar.

DICA 2: Identifique o que os usuários perdoarão

A chave para construir algo que os usuários desejam em três meses é um escopo muito restrito e
uma priorização excelente. Como disse Hercules, “Você precisa identificar quais partes do
produto são importanteso suficiente para que o usuário perdoe as partes que não funcionam
perfeitamente. ”

Por exemplo, quando você primeiro abra o aplicativo Uber para pedir um carro, o aplicativo
mostrará sua localização geral em um mapa. Devido à forma como o GPS funciona, ele nem
sempre identifica sua localização perfeitamente
no momento em que o aplicativo é iniciado. Às vezes, ele mostrará você do outro lado da rua ou
algumas ruas longe.

Não é o ideal, mas também é muito fácil para o usuário corrigir o produto digitando seu endereço
exato. Istopode ser irritante ocasionalmente, mas certamente não é um problema grande o
suficiente para impedir as pessoas de usar o produto. Também é provavelmentenão é um
problema grande o suficiente para justificar a quantidade de trabalho que daria para que o
aplicativo obtenha sua localização exata todas as vezes. A localização, ao que parece, é um
problema muito difícil de resolver, então o Uber fez uma troca. Em vez de gastar tempo com
algo, o usuáriovai perdoar e pode corrigir, eles gastaram tempo trabalhando nas partes mais
importantes do serviço.

Esses tipos de troca não devem ser feitos levianamente ou aleatoriamente, Hércules advertiu:
"Você tem que compreender o comportamento humano e as expectativas culturais. ” Você não
pode simplesmente decidir não construir coisas que são difíceis. Você precisa ter uma proposta de
valor muito poderosa e saber o que motiva as pessoas a usar seu produto. Antes de decidir que algo
não é importante para seus usuários, você precisa entendero que é importante e por quê.

DICA 3: Identifique as premissas precocemente

Até quando você está levando apenas três meses, não quer esperar até que faça o embarque
para descobrir que estava errado sobre uma suposição fundamental.

Hercules costuma trabalhar com membros da equipe que têm um profundo conhecimento do
espaço em que eles estão tentando inovar. Infelizmente, isso pode significar que alguns deles
trazem preconceitos e suposições inconscientes para o projeto. Embora o conhecimento
institucional possa ajudar as equipes a tomar melhores decisões,você precisa desafiar
constantemente as suposições para ter certeza de que ainda são válidas.

Antes de desafiar suposições, no entanto, você precisa saber que elas existem. Para identificar os
lugares onde a equipemembros estão fazendo suposições arriscadas, Hercules passa muito tempo
fazendo perguntas. “Começo com a abordagem em que não sei nada”, disse ele. “Eu reúno uma
equipe que conhece o produto ou serviço e, em seguida, faço uma série de perguntas para
ajudá-los a descobrir a jornada do cliente.”

Seu objetivo é encontrar a causa raiz de cada suposição. Algumas suposições são completamente
razoáveis e racionais, enquanto outras são baseadas em dados defeituosos ou desatualizados. Ter
alguém na equipe que pode trazeruma nova perspectiva que é imparcial pelo conhecimento
anterior pode ajudar as pessoas a descobrir suas suposições ocultas no início do projeto. Em
vez de discutir se as suposições são verdadeiras, tente pedir às pessoas que expliquem suas
crenças sobre o produto para que você possa começar a entender se elas se baseiam em
pesquisas ou conhecimentos atuais.
DICA 4: Crie um Espaço Seguro para Experimentação
Você não pode trabalhar em projetos arriscados sem ocasionalmente falhar, e as pessoas que têm
muito medo de falhar simplesmente não correrão os riscos de que precisam para chegar a algo
Inovativa. É por isso que você precisa criar um espaço seguro para a experimentação.
Hercules recomenda a execução de experimentos menores, uma vez que esses são inerentemente
menos arriscados. "Digamosvocê está construindo algo e uma ou duas pessoas querem construí-lo
de uma maneira diferente. Ajude-os a descobrir como fazer isso em parte para que possam
experimentar. Não tente tomar uma decisão imediatamente. Daruma forma de realizar seu
experimento. ” Em vez de tentar tomar grandes decisões na ausência de dados, a execução de
uma série de pequenos experimentos pode ajudar a informar as decisões gradualmente,
garantindo que nenhuma falha isolada seja irrecuperável.
Infelizmente, mesmo pequenas falhas podem causar problemas em algumas organizações. Nesses
casos, você pode precisar de alguém no poder para usar conexões fora da equipe para proteger o
meio ambiente. De uma forma ou de outra, se você quiser inovar, só poderá fazê-lo em um lugar
onde o fracasso ocasional é esperado e tratado como uma forma de aprender lições importantes.
Em vez de enquadrá-los como falhas, tente pensar neles como "aprendizados". Isso pode tornar
mais fácil para os executivos apoiaremuma oportunidade de aprendizagem do que um fracasso.

DICA 5: Não tente fazer tudo certo na primeira vez

Mesmo quando você está trabalhando em um projeto de três meses, precisa estar
constantemente construindo, medindo e aprendendo. “Na semana seis ou sete, já estou
planejando a próxima iteração do produto em um projeto de 12 semanas”, explica Hercules.
“Às vezes, o cliente nem entende seu problema real até a quarta semana.” Manter os
experimentos pequenos o suficiente para aprender e iterar em um curto período de tempo
reduz o risco significativamente e significa que você terá menos surpresas desagradáveis no
final do projeto.

DICA 6: Compreenda os diferentes tipos de risco

Todos os riscos não são criados iguais. Existem diferentes tipos de riscos e suposições
sobrequalquer projeto, e você tem que lidar com todos eles de maneira um pouco diferente.
Hercules explicou as diferentes categorias que vocêpode enfrentar em um projeto.

Risco de proposição de valor

O maior risco é sempre que ninguém queira o que você está construindo. Certifique-se de
entender quem é seu usuário e por que eles deveriam querer seu produto. O que isso faz por
eles? Qual é o valor disso para eles? Você está resolvendo um problema que eles estão
dispostos a pagar para resolver?

Você pode gerenciar esse risco interagindo continuamente com seus usuários e usuários em
potencial durante todo o ciclo de vida do produto. Meça o comportamento qualitativa e
quantitativamente para ter certezavocê sabe o que as pessoas estão fazendo e por quê.

Risco das Partes Interessadas

Quando você é uma startup, precisa se preocupar em arrecadar dinheiro. Quando você está
em uma equipe de inovação interna, você tem exatamente o mesmo problema.
As partes interessadas podem ser tão exigentes quanto os capitalistas de risco ao distribuir mais
dinheiro para um projeto isso não está indo da maneira que eles esperavam. O outro problema é
que as partes interessadas em uma grande empresa podemmudança. Os responsáveis pelo seu
produto podem sair ou serem transferidos para um grupo diferente. Eles podemperder influência
ou ter que se reportar a um novo chefe.

Para inovar nesse tipo de ambiente corporativo, consulte a dica número um. Manter os projetos
curtos e bem definidos pode ajudar a reduzir o risco de que as partes interessadas mudem
drasticamente. Também significaque os próprios stakeholders tenham algo para mostrar aos seus
gestores com mais rapidez.

Além disso, não se esqueça de que os stakeholders fazem parte de sua equipe, portanto, você
precisa se certificar de que está prestando atenção às necessidades e motivações deles, assim
como faria com um engenheiro ou designer. Entenda o que significa sucesso para eles e tente
ajudá-los a alcançá-lo.

Risco de mercado
Ótimos produtos têm ótimos tempo. O Uber nunca teria existido nos dias antes de todo mundo ter
umSmartphone. Empresas gigantes como Blockbuster e Borders implodiram porque ficaram
commodelos de negócios que estavam se tornando rapidamente desatualizados.

Você não pode controlar o que o mercado faz, mas pode prestar atenção a isso e ter certeza de
que está não se arriscar indo muito à frente ou atrás do que as pessoas vão comprar.

Risco de composição da equipe

Não é o suficiente um produto pode ser construído; tem que ser construído por sua equipe.
Hercules destaca: “A tecnologia é uma ferramenta e as ferramentas mudam com o tempo.
Você pode ter um membro da equipe com um determinado conjunto de habilidades, mas esse
membro da equipe pode sair a qualquer momento. ”

Não é apenas tecnologia. Muitos produtos que podem ser simples de construir podem ser
difíceis de comercializar ou operar.Construir um aplicativo que invoca um carro não é tão
difícil. Construir uma empresa que interrompe um setor altamente regulamentado como o
mercado de táxis requer um tipo diferente de habilidade. Ambos são essenciais para o sucesso
de uma empresa como a Uber ou a Lyft.

Para gerenciar esse risco, não faça apenas roteiros de produtos - faça roteiros de recursos.
Certifique-se de saber exatamente qual habilidades são necessárias para sua equipe e tenha um
plano em vigor para lidar com a perda de pessoas que possuem algumas dessas habilidades.

Risco de Feedback Loop

As pessoas costumam falar sobre aprender lições valiosas como um dos poucos benefícios do
fracasso. Se um experimento não for bem-sucedido, você poderá aprender o porquê, para não
cometer o mesmo erro novamente. Mas você só pode aprender com o fracasso ou o sucesso
quando tem um ciclo de feedback.

O feedback constante de usuários, partes interessadas e membros da equipe é a única coisa que o
mantém aprendendo e avançando. Se você não está medindo os resultados de seus
experimentos, vocênunca sabe se você está melhorando ou piorando. Se você não estiver falando
com os usuários, nunca saberá
Por quê você está ficando melhor ou pior.

A pior coisa possível que você pode fazer é construir na ausência de um ciclo de feedback.
Decriando ciclos de feedback qualitativo e quantitativo em seus produtos desde o início, você
garante a criação de uma cultura de aprendizagem e reduz enormemente o risco de criar um
produto que ninguém deseja.
CAPÍTULO 10

Valide melhor as suposições

Alguns métodos de teste de validação
úteisExercício: Escolha um Método de
Validação Exercício: O Rastreador de
Hipóteses
Os perigos de validar suposições
Conselhos de especialistas de Janice
Fraser

No último capítulo, vimos algumas maneiras de identificar as suposições que você tem sobre seus
usuários, seus problemas e suas soluções para esses problemas. Infelizmente, sabendo que você
está fazendo suposições não corrigem nada. Você deve ser capaz de testar se essas suposições são
verdadeiras.Isso significa que você deve aceitar o fato de que suas grandes ideias podem ser
terríveis.

Algum Métodos de teste de validação úteis

Se você estiver lendo este livro na ordem e fazendo os exercícios, terá algumas suposições e
afirmações falsificáveis que criou no último capítulo. Isso será extremamente útil
paracompreender a próxima seção.

Aqui estão duas declarações de hipóteses que usamos como exemplo:

• Acreditamos que a maioria das pessoas em nosso grupo de persona-alvo possui pelo menos
dois dispositivos diferentes em que desejam acessar os mesmos arquivos.
• Saberemos que isso é verdade se 80 em cada 100 pessoas desse grupo persona tiverem uma
história específica sobre querer acessar os mesmos arquivos de mais de um dispositivo no
último mês.
Se você quisesse experimentar para ver se essas coisas eram verdadeiras, o método de teste
seria muito óbvio. Você precisaria encontrar uma maneira de selecionar 100 pessoas dentro de um
grupo de persona muito específico e obter histórias sobre como lidam com arquivos.
Provavelmente envolveria muitos telefonemase conversas e possivelmente alguma pesquisa
observacional.
Mas outros tipos de suposições podem ser mais difíceis de testar. Em algum momento, você vai
querer deixar de simplesmente entrevistarpessoas e começar a construir algo para obter mais
dados quantitativos. Sobre Por outro lado, você não quer perder muito tempo criando um
produto inteiro se houver uma grande chance de que o produto esteja errado ou de que você
não terá um público quando terminar.
Existem vários métodos de teste que são extremamente úteis para validar suposições, e alguns dos
eles não envolvem muita construção. Vejamos oito exemplos de métodos de teste interessantes,
todos elesque pode ser usado para validar diferentes tipos de suposições e aprender coisas
interessantes sobre o seu Comercial.

Landing Pages
Você já ouviu falar que construir páginas de destino é uma boa ideia? Claro que sim. Você não
pode olhar para a Internet sem que alguém explique que eles construíram uma página de
destino para seu novo produto / aplicativo / serviço e magicamente conquistaram um milhão
de novos clientes. Ou alguma coisa. Essas histórias são todas mentiras, por falar nisso. Mas as
páginas de destino ainda podem ser muito úteis.

O que é isso
Para aqueles de vocês que estão em um canto diferente do meu na Internet (ouvi dizer que
aquele com fotos de gatinhos é bom), uma página de destino é simplesmente um site de uma
página que você cria com algumas mensagens sobre seu produto e um botão de frase de
chamariz (CTA).

O CTA pode ser para as pessoas se inscreverem para o seu novo produto mágico quando ele estiver
pronto ou para os usuários se inscreverem no seu produto existente ou para obter uma lista para o
seu boletim informativo ou qualquer outra coisa que você quiser (consulte Figura 10.1) Uma
página de destino é simplesmente um anúncio de página única para algo onde você podeenviar
tráfego.
FIGURA 10.1
Uma página de destino.

Como fazer isso

É uma página da web. Você pode fazer isso da maneira que quiser para criar uma página da
web. Existem produtos como Unbounce, HubSpot e Launchrock que são projetados
especificamente para permitir a criação rápida de páginas de destino que coletarão os
endereços de e-mail das pessoas para que você possa contatá-las mais tarde.

Uma coisa importante a lembrar é que, se você criar uma página de destino, as pessoas não a
encontrarão por conta própria, especialmente as pessoas em seu grupo de persona específico.
Uma página de destino por si só não faznada. Você precisa direcionar algum tráfego para ele
inicialmente, e isso geralmente significa comprar anúncios ou ser muito agressivo em vários
canais de mídia social.

Você deseja dar a seus visitantes a chance de compartilhar a página de destino com suas redes
sociais, para que seus primeiros visitantes possam gerarvisitantes posteriores, mas, para isso,
você precisará oferecer a eles algum incentivo para fazê-lo. Existem muitos recursos bons que
explicam como obter mais tráfego para sua página de destino, então não irei examiná-los aqui.
TentarGrowthHackers.com por todas as informações que você possa desejar sobre eles.
Para que é bom
As páginas de destino são fantásticas para os primeiros testes de sua proposta de valor e
mensagem. Eles sãouma maneira barata, rápida e fácil de saber se você pode recrutar pessoas que
encontrem o que você está pensando vender atraente o suficiente para pedir mais informações.

Você pode usá-los para tentar oferecer diferentes versões de seu produto para diferentes grupos
de pessoas e medir para ver quais delas despertam mais interesse. A melhor parte é que você pode
tentar tudo isso antes deescrever uma linha de código ou fazer um único protótipo.

As páginas de destino também são ótimas para testar diferentes tipos de mensagens para
diferentes tipos de usuários. Sevocê tem compradores e vendedores, você pode querer direcioná-
los para diferentes tipos de páginas de destino para que você pode oferecer a eles diferentes
incentivos e mensagens.

Para que não é bom

O problema com as páginas de destino é que elas não servem para nada além disso. Eles ajudam
a descobrir se você identificou um problema que as pessoas que você pode alcançar podem
serinteressado em resolver e ajudam você a descobrir se sua mensagem é atraente, mas não
dizem se as pessoas comprarão seu produto. Eles nem mesmo dizem nada sobre o que as
pessoas esperam que seja a solução. Eles são bonsprimeiro passo, mas não confunda coletar
muitos endereços de e-mail com a validação de sua ideia.

Criação de público
AntesO Mint já construiu um produto que permitisse conectar todas as suas contas financeiras
em um só lugar, eles construíram um blog que distribuía informações financeiras para
pessoas interessadas nesse tipo de coisa. Antes de o Product Hunt construir um site para
permitir que as pessoas compartilhassem produtos e votassem em seus favoritos, o CEO, Ryan
Hoover, criou uma lista de e-mail onde compartilhava seus produtos favoritos todas as
manhãs com um grupo crescente de pessoas que gostavam de ouvir sobre coisas novas
(VejoFigura 10.2)

O que a maioria das pessoas faz é lançar um produto e então começar a comercializá-lo e vendê-
lo. Mas porque nãofazer ao contrário?

O que é isso
A construção de público é um método de validação que combina bem com as páginas de destino.
A ideia é, em vez de começar construindo um produto, você começa construindo algo como um
blog, lista de e-mail, boletim informativo,Página do Facebook, encontro ou qualquer outro público
de verdadeiros fãs em um espaço específico (veja Figura 10.2)
FIGURA 10.2
A versão 1 do Product Hunt foi um anúncio e lista de e-mail.

Como fazer isso

Isso é fácil de fazer no conceito e uma das coisas mais difíceis de fazer na realidade, porque
construir um público é difícil. Você precisa criar e distribuir conteúdo no espaço específico
que seu produto vai ocupar. Não se confunda escrevendo conteúdo sobre o seu eventual
produto. Você está dando conselhos e melhores práticas independentemente do seu produto.

ParaPor exemplo, o Mint não escreveu um blog sobre como o Mint seria ótimo. Eles
distribuíram conteúdo útil e informações sobre um tópico complicado - finanças pessoais. Ao
fazer isso, eles se tornaram especialistas no espaço. Product Hunt começou a compartilhar
exemplos de novos produtos interessantes que Ryan rastreou sozinho.

Esse é o caminho mais fácil para quem não é engenheiro. Você precisa ser capaz de criar uma
página de fãs no Facebookou uma lista de e-mail MailChimp ou um blog. Você também precisa
gastar muito tempo nas redes sociais, fazendo contatos com as pessoas certas e divulgando
seu conteúdo.

Você também precisa de um ótimo conteúdo que as pessoas não possam encontrar em outro
lugar. Isso é o que torna isso tão difícil etempo intensivo. Funciona bem em espaços onde as
pessoas procuram ativamente informações e estão abertas a ouvir novas vozes a falar sobre o
assunto.

Para que é bom

A construção de público é ótima para encontrar otipos de coisas que interessam ao seu público e
as mensagens que mais os atraem. Também ajuda a criar uma lista de pessoas que podem
acabar sendo os primeiros a adotar seu produto, porque já investiram no conteúdo que você
está fornecendo. Quando eles estiverem prontos para comprar e você estiver pronto para
vender, você não precisará fazer marketing para adquiri-los como clientes, pois você já terá
um relacionamento.

Também pode ser ótimo para fazer pesquisas iniciais sobre usuários em potencial, já que você
terá um grupo de
pessoas que já expressaram interesse no que você está fazendo. Eles serão exatamente os tipos
depessoas a quem você pode entrar em contato com perguntas ou protótipos iniciais para obter
feedback.
Se Se você estiver construindo um produto que depende de comunidades de pessoas
semelhantes ou de um mercado de compradores e vendedores, isso pode ajudar a reunir as
pessoas antes que o produto esteja pronto, para que você tenha um público integrado ao
lançar.

Pode até funcionar bem para produtos de grandes empresas, fornecendo informações úteis às
pessoas que irão comprar o produto. A HubSpot, por exemplo, fornece software de marketing e
vendas para empresas e tem um blog extremamente útil e uma comunidade que coleta e
compartilhaconteúdo de marketing que é útil mesmo se você não for um cliente HubSpot.

Para que não é bom

Não é útil para entender se você tem a solução certa para um problema específico. Istonão
valida nada sobre o produto proposto, exceto que você pode reunir um monte de pessoas que
possam estar interessadas nele. A construção de público também não é ótimo para produtos
que não têm conteúdo natural para compartilhar com as pessoas. Ninguém queria ler um blog
sobre esmagamento de doces antes do lançamento do jogo.

Porteiro
Se houver um método de validação que as pessoas usam com mais frequência por acidente,
provavelmente seria o concierge testando. Isso não significa que seja fácil de fazer, mas é
extremamente útil.

O que é isso
Teste de concierge é qualquer atividade em que, em vez de construir um produto para resolver um
problema ou preencher uma necessidade para uma pessoa, você faz isso manualmente. Por esta
definição, muitas das tarefas mais manuais podem ser vistos como testes de concierge.

Possivelmente, a forma mais comum de teste de concierge "acidental" é o processo de integração

para novos produtos. Muitas empresas cujos produtos exigem um pouco de instalação e
configuração nãoautomatizar esse processo em primeiro lugar. Eles trabalharão em estreita
colaboração com seus clientes para configurar o produto paraaté que aprendam quais partes do
processo devem ser automatizadas (ver Figura 10.3) Outro exemplo de teste de concierge pode
ser receber pagamentos por telefone ou pessoalmente antes de construir umtodo o sistema de
pagamentos em seu produto.
FIGURA 10.3
Obrigado, Jeeves. Isso é tudo.

Como fazer isso

Digamos que você queira criar um novo sistema que permita aos blogueiros criarem seus próprios
sites de blog e mercadoseu conteúdo de forma mais eficaz. Você pode simplesmente começar a
construir uma plataforma de blog. Afinal, o maior problema das plataformas de blog não é a
falta delas. Existem muitos exemplos.

Por outro lado, você também pode sair e encontrar várias dezenas de tipos diferentes de
blogueiros e se oferecer para criar blogs para eles e, em seguida, comercializar o conteúdo. Você
pode até cobrar pelo trabalho quevocê construiu os blogs e divulgou o conteúdo, mas o
objetivo não seria construir uma empresa de consultoria. Seria aprender o suficiente para
construir um produto que permitisse aos blogueiros fazerem todo o trabalho sozinhos.
Para que é bom
Construir toda uma empresa de consultoria antes de construir um produto parece uma enorme
quantidade de trabalho, e você pode estar se perguntando por que faria isso. A razão de você fazer
isso é porque éa melhor maneira de saber o que é necessário para seu produto e seu público.
Simplesmente não hámelhor método para entender o problema do cliente, as diferentes soluções
possíveis para ele e alguns dos detalhes de implementação.

Você aprende sobre os problemas do seu cliente porque os experimenta em primeira mão. Isso o
ajudará a evitar automatizar coisas que você não precisa para automatizar e construir coisas que
não precisam serconstruído.

Para que não é bom

Produtos que as pessoas precisam integrar em suas vidas diárias ou que não resolvem um
problemaproblema, como um iPhone, são incrivelmente difíceis de tratar. Não está claro como
você simularia um smartphone para uma pessoa. Outros produtos com grandes efeitos de
rede, como Facebook ou Twitter, também são impossíveis de aprender por meio desse
método, porque há muito pouco que pode ser feito mais facilmente por humanos.

mágico de Oz
Se você não puder usar um teste de concierge, poderá usar um método intimamente
relacionado, chamado deTeste mágico de Oz. Eles são tão parecidos que as pessoas os
confundem o tempo todo, mas vale a pena entender as diferenças.

Em um teste de concierge, você está deixando bem claro que é humano e que está executando
tarefas à mão. Em um teste do Mágico de Oz, você está construindo uma interface para o seu
produto e escondendo todos os bitsque são feitos secretamente por pessoas.

O que é isso
Um teste mágico de Oz é qualquer instância em que as pessoas que interagem com seu
produto sentem que estão interagindo com um produto, mas, na realidade, há pessoas que o
impulsionam (consulte Figura 10.4)
FIGURA 10.4
Tenho certeza de que é assim que o Google funciona ...

Por exemplo, muitos anos atrás, trabalhei em uma interface de resposta de voz. Estávamos
fazendo um teste de usabilidade. Tivemos um participantevenha ao escritório e coloque-os em
uma sala com um telefone. Eles “chamaram” o sistema e interagiram com ele. O que eles
conseguiram foi eu, sentado em uma sala dos fundos, clicando em botões para ativar certas
respostas. Obviamente, eu não conseguia apertar qualquer botão que tivesse vontade de
apertar. Tive de responder da maneira que o sistema teria respondido se tivesse sido
programado da maneira que o projetamos. O motivo para fazer isso foi detectar quaisquer
problemas com o design antes de gastar tempo construindo a interface final.

Como fazer isso

Existem muitos outros exemplos de testes do Mágico de Oz, muitos que podem até ser feitos
com produtos lançados. Por exemplo, imagine que você tenha um produto que promete
conectar os compradores de certos produtos difíceis de encontrar com os vendedores. Claro,
você pode automatizar um algoritmo complicado para entender o que
os usuários estavam procurando e procure um vendedor desse produto. Seria muito mais fácil,
porém, começarFora usando humanos para fazer a busca e correspondência, uma vez que as
pessoas são muito mais baratas para esse tipo de tarefa do que os computadores.

O truque é que você deve construir a interface para o produto, deixando de fora o mais complicado
parte do produto. O usuário deve sentir que está interagindo com o produto, em vez de um
humano para que o teste gere resultados úteis.

Pode haver, é claro, alguns problemas de privacidade que você precisará resolver se estiver
coletando algumtipo de dados pessoais. Você vai querer resolver essas questões para o seu
próprio produto para garantir que as informações confidenciais permaneçam protegidas.

Para que é bom

Os testes do Mágico de Oz são fantásticos para descobrir se sua solução é boa antes de construir
o parte difícil. Ajuda você a adiar a implementação de grandes partes do seu produto até que seja
absolutamente necessárioser implementado, e isso pode significar começar a agregar valor aos
usuários e aprender com seus comportamento muito mais cedo do que você faria se tivesse
que construir o produto inteiro.

Para que não é bom

Esse tipo de teste simplesmente não funcionará em certos casos. Você não pode testar
umAlgoritmo de pesquisa do Google desta forma, por exemplo. Um humano obviamente não
vai ser melhor nisso do que uma máquina, e eles não são rápidos o suficiente para fingir. Você
só pode ter uma pessoa atrás da cortina se for razoável que um humano seja capaz de realizar
certas tarefas.

Porta Falsa
Um teste de porta falsa ou stub de recurso é ótimo se você já tem um produto (veja Figura 10.5)
Elesrecebem uma má reputação porque algumas pessoas acham que são um pouco enganosas.
Eu acho que você pode julgar porvocê mesmo se eles são adequados para o seu próprio
produto.

O que é isso
Quando você já tem um produto, mas você está tentando descobrir se deve adicionar um
recurso específico a ele, às vezes é uma boa ideia adicionar a ação inicial para ver se alguém
está interessado no recurso.
FIGURA 10.5
Não importa o que está atrás de uma porta que ninguém abre.

Como fazer isso

Aqui estáum exemplo. Existe uma empresa que faz educação online. Eles estavam pensando
em adicionar um recurso de chat em grupo ao seu produto, mas não queriam construir o
sistema inteiro se ninguém o usasse.

Em vez de construir todo o chat em grupo, eles simplesmente colocaram um botão de chat em
grupo na interface e deram aos usuários uma mensagem quando eles clicaram no botão,
agradecendo e dizendo que estavam considerando adicionar chat em grupo ao produto e fazer
ao usuário algumas perguntas sobre isso.

Em seguida, eles verificaram o número de pessoas que clicaram no botão de bate-papo. No final,
não o suficienteas pessoas mostraram interesse em usar o chat para fazer valer a pena construir o
recurso.

Um ponto muito importante é certificar-se de que o usuário final não saia com um resultado
negativoopinião sobre o produto com base em sua interação, o que pode significar o não uso
excessivo deste método. Também significa ter certeza de que você está sendo honesto e
aberto com os usuários sobre o que aconteceu a
eles, e não os deixando pensando que algo está quebrado ou que eles fizeram algo errado.

As pessoas às vezes evitam portas falsas porque sentem que não podem tornar a interação boa o
suficiente.Mas, se a opção for construir o recurso inteiro e não torná-lo útil para a maioria dos
usuários, a compensação geralmente vale a pena. É pior ter um botão falso em seu produto
por um tempo ou gastar muito tempo e recursos fazendo algo que ninguém quer? Essa
decisão depende de você.

Para que é bom

As portas falsas são ótimas para descobrir quantos de seus usuários podem interagir com um
recurso específico antes de construí-lo. Isso significa que eles também são ótimos para evitar
construir coisas que ninguém deseja.

Se você colocar um botão de Chat em Grupo ou um botão Vender ou um botão Comprar ou um

botão Deixe Comentários ou qualquer outro chame a ação em sua interface e ninguém interage
com ela, então você economiza uma grande quantidade de tempo ao não construir o que quer
que tenha acontecido após a primeira interação.

Para que não é bom

Você não pode usar este experimento para entender se um recurso será útil para alguém
continuamente. Tudo o que uma porta falsa dirá é a porcentagem de seus usuários que
provavelmente passarão por elaporta específica. Não vai te dizer o que eles farão depois de
passarem por isso.

A outra coisa que um teste de porta falsa não vai te dizer,pelo menos não por conta própria, é
por isso que os usuários são ou não envolventes. Eles estão clicando no botão porque é novo?
Porque você o colocou em um lugar onde é provável que eles cliquem por acidente? Porque
eles estão curiosos? Porque eles realmente querem o recurso? Portas falsas são métodos
quantitativos, o que significa que só podem dizer o que está acontecendo, não por que está
acontecendo. Você ainda precisará falar com as pessoas para descobrir o porquê.

Pré-encomendas
Um dos maiores erros que as pessoas cometem quando estão criando novos produtos é perguntar
aos usuários em potencial: “Você compraria este produto?” O outro maior erro é acreditar nessas
pessoas quando elas dizem: "Claro que eu compraria!" Você não pode acreditar que alguém vai
comprar o seu produto até chegar asua carteira e entregar-lhe o dinheiro.

É por isso que as encomendas são tão útil.

O que é isso
Uma encomenda é exatamente o que parece. Você está fazendo com que as pessoas se
comprometam a comprar algoantes do tempo (veja Figura 10.6)
FIGURA 10.6
Vender seu produto é a melhor maneira de validar seu produto.

Como fazer isso

Existem vários métodos para fazer isso. Se for um produto de consumo, é apenas uma questão
de reunir informações de pagamento e, em seguida, cobrar da pessoa automaticamente quando
o produto estiver pronto. Alternativamente, você pode usar um serviço como o Kickstarter para
reunir o dinheiro a fim de construir o produtoem si.

Não se trata apenas de itens de baixo preço. Tesla retira pagamentos com anos de antecedência
para reservarseus carros. As empresas assinam cartas de intenções que prometem comprar
produtos se forem enviados com determinados recursos. Condomínios em edifícios novos são
pré-vendidos o tempo todo. As pessoas compram ingressos para a temporada deeventos
esportivos.

Para que é bom

A pré-venda de produtos é a melhor maneira de validar se a solução que você prometeu fornecer
terá mercado. Você sabe que as pessoas vão comprar o seu produto porque você jávendeu para
eles.

Para que não é bom

Um dos perigos da pré-venda de um determinado produto é que isso pode prendê-lo a promessas
que talvez você não consiga cumprir. Como expliquei anteriormente, muitos projetos do
Kickstarter nunca são enviados, simplesmente porque o produto que as pessoas vendiam não
era algo que pudessem construir.

É ainda mais arriscado em algo como software empresarial. Se você prometeu a um grande cliente
certos recursos, pode entregar esses recursos,mesmo que todos os outros clientes em potencial
com quem você converse desejem outra coisa. Ainda assim, muitas vezes é um risco que vale a
pena correr, pois há um risco muito maiorque ninguém quer o que você está construindo.
Testando usabilidade
Se você não fizer nenhuma outra forma de validação de produto, você deve pelo menos fazer
esta. Não o ajudará a validar sua ideia, mas o ajudará a melhorar sua solução de maneiras que
você nem pode imaginar se nunca experimentou.

O que é isso
O teste de usabilidade é o processo muito simples de garantir que tudo o que você enviar aos
usuários seja intuitivo e fácil de usar. Ou, pelo menos, possível de usar. No nível mais básico,
envolve observar as pessoas usando seu produto ou um protótipo de seu produto, dando-lhes
algumas tarefas básicas para executar e encontrando as maneiras pelas quais isso está
causando dor ou dificuldade (consulte Figura 10.7)

FIGURA 10.7
O teste de usabilidade pode ser doloroso, mas é a melhor maneira de melhorar seu produto.

Como fazer isso

Para uma visão mais aprofundada, mas fácil de seguir, de como conduzir um ótimo teste de
usabilidade, leia o de Steve Krug
Cirurgia de foguete facilitada.
Para que é bom
Usabilidade o teste é a única maneira de entender se uma pessoa pode usar seu produto para
realizar as tarefas que você acha que ela deveria ser capaz de realizar.

Para que não é bom

O teste de usabilidade não dirá se as pessoas usarão seu produto. Não vai te dizer se as pessoas
vão gostarseu produto. Não validará se eles têm o problema que seu produto resolve para eles.

Análise e métricas
Análise e métricas são simplesmente maneiras quantitativas de medir os resultados dos
experimentos. Hámuito mais informações sobre eles no próximo capítulo, então vou apenas
mencioná-los aqui.

O que é isso
Vocêspode usar vários métodos quantitativos para validar suposições, seja dentro de seu
produto ou usando-os em coisas como páginas de destino ou construção de público. Testes A /
B, testes de coorte e métricas de tendência podem dizer se um determinado experimento foi
bem-sucedido ou não (consulteFigura 10.8)

FIGURA 10.8
Os testes A / B mostram o desempenho de diferentes versões do seu produto.
Como fazer isso
Ver Capítulo 11, “Meça melhor”.

Para que é bom

Esses tipos de experimentos são ótimos para aprender exatamente o que os usuários fará em
certas circunstâncias.

Para que não é bom

As métricas nunca podem dizer por que alguém fez algo. Eles não fornecem absolutamente
nenhum insight sobreas razões para o comportamento do usuário.

Eles também são significativamente menos úteis em ambientes com poucos pontos de dados. Se
você está construindoum novo produto empresarial e com apenas alguns usuários, pode ser
impossível reunir o suficiente dados quantitativos para serem úteis na tomada de decisões.
 EXERCÍCIO

Escolha um método de validação

Os testes listados anteriormente não são os únicos disponíveis para você, mas eles são alguns
dos mais comuns e úteis quando você está validando suposições e ideias. Mas eles só
funcionam quando você os usa para os tipos certos de suposições. Este exercício o ajudará a
escolher um método de teste e planejar um experimento.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESCOLHA UM MÉTODO DE

VALIDAÇÃO HORA DE CORRER

30 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Tabela de tipos de teste de validação, hipótese demonstração

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Descubra como testar sua declaração falsificável.

PASSO 1: Encontre o seu tipo de teste

Considere suas suposições e suas declarações de hipóteses falsificáveis do capítulo anterior. Escolha
umproblema, solução e pressuposto de implementação. Então dê uma olhada emTabelas 10.1.
Tabelas 10.1 TIPOS DE TESTE DE VALIDAÇÃO

Implementação da solução do problema

Landing Page x

Criação de público x

Porteiro x x

mágico de Oz x x

Porta Falsa x

Pré-encomendas x x

Testando x
usabilidade
 Analytics / métricas xx

Cada um desses testes é bom para validar tipos específicos de suposições. Para cada uma de suas
suposições,encontre os tipos de testes que você pode usar para validá-los.

PASSO 2: Reescreva sua declaração de hipótese

Vá em frente e escreva novas declarações de hipóteses para validar usando os diferentes tipos de
testes. Portanto, se você tiver uma suposição de problema, tente encontrar uma maneira de
validá-la usando Landing Pages, Audience Building, Concierge e Pre-Orders. Nem todos se
aplicam perfeitamente às suas suposições, mas faça o possível para ser criativo e faça pelo
menos um teste para cada suposição.

Por que você fez esse exercício?

O objetivo deste exercício é fazer com que você pense criativamente sobre a validação de suas
suposições e ideias.É muito fácil cair na armadilha de pensar que não há como saber se algo
funcionará sem construir a coisa toda. Mas, ao aplicar diferentes tipos de métodos de teste de
validação às suas suposições, você começa a ver maneiras de testar suas ideias criando a
menor coisa possível, o que pode acabar economizando uma quantidade enorme de tempo e
dinheiro.
 EXERCÍCIO

O Rastreador de Hipóteses
Um dos propósitos de validar e invalidar suas suposições é evitar que você ganhe muito, erros
caros, mas há um motivo ainda melhor: testar suas suposições e ideias pode ajudar você aprende.

EXECUTE O EXERCÍCIO: HIPÓTESE TRACKER

HORA DE CORRER
10 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Papel de pôster e Sharpies (para equipes presenciais) ou equivalente digital (para equipes remotas)

PESSOAS ENVOLVIDAS
Qualquer pessoa que queira testar uma ideia

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Registre previsões sobre como as mudanças no produto afetarão o comportamento do usuário para que você possa
verificar seu trabalho mais tarde.

Para aprender com seus erros, você deve primeiro perceber que cometeu um erro.

Isso às vezes é difícil. Produtossão construídos ao longo do tempo por muitas pessoas que
tomam dezenas de decisões todos os dias. Quando algo dá errado, pode ser impossível voltar e
descobrir quais decisões levaram ao problema. Quando um recurso não tem um bom
desempenho, pode ser difícil dizer por que ele foi criado, quais eram as expectativas e por que
você tinha essas expectativas.

Ouem vez disso, é difícil de fazer se você não registrar cuidadosamente as decisões que está
tomando. É aí que entra este exercício.

Sempre queAo criar um experimento, você deve registrar suas previsões sobre o desempenho
dele e, em seguida, verificá-lo em uma data específica no futuro. Você vai querer colocar essas
informações em algum lugar óbvio onde se lembrará delas, então eu recomendo a criação de
um radiador de informações, como um pôster ou uma tela grande e visível que está sempre
ligada, em algum lugar do seu espaço de trabalho compartilhado. Se você tiver uma equipe
remota, certifique-se de que seja função de alguém verificar o rastreador de hipóteses pelo
menos uma vez por semana para ver se há algum experimento a ser encerrado.

Nãotodos esses dados serão aplicáveis a seu experimento específico, mas você deseja
preencher isso o máximo possível. Antes de iniciar qualquer experimento ou lançar qualquer
novo produto ou recurso, registre as seguintes informações:
 • Nome do experimento
• Pessoa executando o experimento
• Uma breve descrição do que o experimento é
• Data de início da experiência
• Data de término (esta é a data em que você verificará seus resultados)
• Custos previstos para executar o experimento
• Tipo de usuário afetado
• Métrica (s) com previsão de alteração
• Prevê-se que a métrica de quantidade mude
• Métricas de perigo
• Metodologia de teste
• Razão para previsões
Por exemplo, olhe no Tabelas 10.2.

Você notará que a coluna da direita está vazia ao criar as previsões. Isso porque você também
precisa verificar a data de término e registrar o que realmente aconteceu. Se a métrica nãomude
tanto quanto você esperava, você precisa registrar isso.

Idealmente, você também voltaria e descobriria por que não mudou tanto quanto você esperava.
Pode ser que você esteja excessivamente otimista ou talvez o teste tenha sido quebrado. Depois
de descobrir qual dessesfoi o problema, você poderia iterar, melhorar o teste e executá-lo
novamente. Não se esqueça de registrar suas previsões para o novo experimento.

As métricas de perigo são particularmente importantes. Essas são métricas que você não prevê que
terão grandesmelhorias, mas você também precisa garantir que eles não sejam prejudicados por
seu experimento. QuandoSe você estiver aumentando o período de teste gratuito de seu
produto, poderá ver uma queda inicial na receita, pois alguns dos usuários que iniciariam um
plano pago no dia 7 podem atrasar até o dia 29, mas isso não deve continuar. Você também
deve ficar de olho na retenção para ter certeza de que não está sendo afetada negativamente.
Tabelas 10.2 HIPÓTESE TRACKER

Predição Result
ados
Experiment Mais livre período de teste
ar nome

Experimentador Laura Klein

Descrição Alterar o período de teste gratuito do software de contabilidade para pequenas

empresas
 de 7 dias a 30 dias

Começar data 1 de julho de 2016

Fim data 30 de setembro de 2016

Previsto 2 horas de tempo de engenharia

custo

Tipo de Novos visitantes de contabilidade para pequenas empresas

usuário
afetado

Métrica Receita de produto pago

Quanti Aumentar em 20%

dade
métric
a 30 diasa receita não deve diminuir mais de 10% no primeiro mês. A
retenção de 60 dias ou mais não deve diminuir.
Métric
as de Teste 50/50 A / B em novos visitantes
perigo

Metodologia
de teste

Razão (ões) Amplo feedback qualitativo de que os usuários estão tendo dificuldade em
avaliar o software dentro de 7 dias porque eles precisam de mais tempo
para serem úteis o suficiente informações no sistema.
A análise mostra que as pessoas que obtêm pelo menos 14 dias de
informações no sistema são significativamente mais prováveis para
converter em pago, mesmo antes do término do período de avaliação.

Os produtos podem ser destruídos por novos recursos que parecem ótimos no curto prazo, mas
acabam arruinando a retenção ou a receita a longo prazo. Certifique-se de que você não está
melhorando uma métrica às custas deoutras. Haverá muito mais informações sobre isso no
próximo capítulo.

Por que você fez esse exercício?

Este é menos um exercício e mais um novo estilo de vida. Isso não é algo que você deve fazer
uma vez. É algo que você deve fazer sempre que realizar qualquer tipo de experimento ou
construir algo novo.

Se você não está registrando consistentemente suas previsões e, em seguida, comparando-as com
a realidade, é muito fácil se enganar pensando que todas as suas mudanças estão ajudando, o que
significa que você será muito surpreso quando, um ano depois, suas principais métricas não
melhoraram.
A triste verdade é que existem muitas pessoas que criam produtos que têm uma sucessão de
“grandes ideias”, nenhuma das quais acaba melhorando os resultados do usuário. Eles
superestimam consistentemente o efeito que seus novos recursos terão e subestimam o tempo e
o esforço que serão necessários para criá-los. Você pode ser uma dessas pessoas. Você nunca
saberá até começar a gravarsuas previsões e compare-as com a realidade.

Outra razão para fazer este exercício é que ele o faz pensar criticamente, de antemão, sobre
muitas coisas realmente importantes, como por que você está construindo um determinado
recurso e por quanto tempo você acha que vai tome antes de ver os resultados.

Não se esqueça de colocar as razões pelas quais você acredita que isso seja verdade. Com o
tempo, é muito possível que vocêveja que as previsões baseadas em certos tipos de evidência
são mais ou menos prováveis de serem verdadeiras. Se todas as previsões geradas a partir de
certos tipos de pesquisa falharem, você pode querer parar de basear suas previsões nessa
pesquisa ou descobrir o que está fazendo de errado.

Há mais um dado que você pode querer registrar se acontecer de você fazer parte de um tipo
específico de equipe. Se, digamos, sua equipe tende a discutir incessantemente sobre o futuro,
você vai querer registrar separadamente as previsões feitas por pessoas diferentes. É muito
comum que duas pessoas diferentes em uma equipe terá previsões completamente diferentes
sobre o desempenho de um novo recurso.

Já estive em reuniões de duas horas em que as pessoas gritaram variações do tipo "Isso será
completamentesem utilidade!" e “Isso vai salvar nossa empresa!” de novo e de novo e de novo.
Nenhuma das duas estava correta, mas quando o recurso foi lançado, todos haviam esquecido
de que lado da discussão estavam. O rastreador de hipóteses é uma ótima maneira de
neutralizar esse argumento simplesmente registrando as posições das várias pessoas e
continuando com o seu dia.

O Dirrita as premissas de validação

Como em tudo, focar muito na validação de premissas pode acarretar alguns riscos. Testes de
validaçãopode ser caro e difícil de executar, portanto, você deve ter cuidado para aprender
algo importante em cada teste. Aqui estão algumas coisas importantes a serem lembradas
sempre que você executar um teste.

Não se esqueça do porquê

Um experimento bem-sucedido pode fazer você se sentir um vidente. Você previu o futuro com
sucesso!Bom para você. Não fique preguiçoso.

Só porquevocê provou que mais pessoas recebem um plano pago se você permitir que usem
seu produto um pouco mais, não significa que você pode continuar a aumentar a receita
alongando o período de teste gratuito. Você encontrou uma alavanca, mas a alavanca só
funcionará até certo ponto.

Quando você realmente entender por que seus experimentos estão tendo um impacto positivo ou
negativo, você vai melhorar em prever se uma mudança continuará funcionando ou se é uma
melhoria única.
Reconhecer e aprender com as falhas
Você énem sempre vai estar certo. Confie em mim. Pessoas que realmente entendem seus
usuários e seus negócios terão um histórico muito melhor de boas previsões, mas você ainda
cometerá erros ou superestimará uma melhoria.

Você precisa aceitar as falhas e aprender com elas.

Uma pergunta que recebo com frequência é: “O que acontece se eu lançar uma nova versão de
um recurso e os resultados não forem uma melhoria significativa? O que eu faço se tudo
continuar igual? ” Se isso acontecer, não é um resultado neutro. Se isso acontecer, o
experimento será um fracasso. Você falhou.

Quanto mais recursos você investe na criação de algo que não teve impacto perceptível em
métricas importantes, pior é. Pensardesta forma: você acabou de passar algumas semanas
construindo algo, e os resultados são exatamente os mesmos como se todos vocês tivessem
ficado em casa jogando videogame. Teoricamente, você poderia ter passado essas duas
semanas construindo algo que lhe trouxesse mais dinheiro, melhorasse a retenção de clientes
ou trouxesse mais usuários. Você poderia ter aberto uma barraca de limonada fora de seu
escritório. O custo de oportunidade ainda é custo, e o tempo que você gasta trabalhando em
coisas que não melhoram o seu negócio de alguma forma no longo prazo é um fracasso.

Não estou dizendo isso para fazer você se sentir mal. Estou dizendo isso porque o fracasso só
é útil se você reconhecer e aprender com ele. Veja o que você pensou que aconteceria e por
quê. Tente encontrar as falhas em sua previsão para evitar cometer esses erros em previsões
futuras.

Você decide o que importa

Alguns de vocês provavelmente ficaram um pouco irritados com a última seção, quando eu
disse que tudo tem quecontribua para o sucesso da sua empresa. “E quanto ao fator WOW -
aquelas coisas que tornam o produto delicioso?” você pensou. “Você não pode medir isso!” Ou
talvez você tenha pensado em algo como: “Que tal pagar a dívida técnica ou melhorar a coesão
da equipe? Isso não melhora o resultado final! ” Ou, e este é o meu favorito, “Se todos nós
apenas fizéssemos o que nos desse mais dinheiro, todos estaríamos fazendo pornografia!”
Todas essas são coisas reais que humanos reais me disseram quando sugiro que talvez suas
decisões de negócios devam melhorar de forma mensurável seus negócios.

Em primeiro lugar, vou discordar que você não pode medir o fator WOW. É difícil medir; Eu
admito isso. Pode ser algo que você precise medir ao longo do tempo, e apresentarei alguns
métodos que o ajudarão no próximo capítulo. Mas a razão pela qual você deseja encantar os
usuários é porqueusuários satisfeitos têm mais probabilidade de continuar usando seu produto.
Se as coisas que você está fazendo agradamos usuários não estão contribuindo para coisas como
engajamento, conversão ou retenção, então talvez eles estejam não tão encantadores quanto
você pensa que eles são.

Em segundo lugar, pagando a dívida técnica e melhorando a coesão da equipe e muitas outras
coisas que que você vai fazer para melhorar as condições de trabalho pode ter um impacto
significativo em seu longo prazo
sucesso. Eles podem reduzir o tempo que você leva para fazer alterações, o que pode aumentar
significativamente os lucros. Eles podem deixar as pessoas mais felizes em trabalhar para você, o
que pode diminuir a rotatividade e aumentar a eficiência. Eles podem criar o tipo de ambiente de
trabalho que atrai o tipo depessoas que você deseja atrair, o que o ajudará a trabalhar da
maneira que deseja. Se algo como equilíbrio entre trabalho / vida pessoal é importante para
você, tente fazer disso algo que possa medir e ver se as mudanças que está fazendo melhoram
isso. Por que trabalhar muito sem resultados mensuráveis?
E, finalmente, ninguém está dizendo que você tem que fazer pornografia. Ninguém está dizendo
que você tem que otimizarseu produto para arrastar até o último centavo de seus usuários. O
importante a lembrar aqui é que você decide o que é importante para você. Depois de decidir isso,
você deve criar experimentosisso o ajudará a entender se você está ou não progredindo em
direção a seus objetivos. De ninguemdizendo a você quais deveriam ser essas metas.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Janice Fraser

Janice Fraser leva a sério fazer com que as pessoas validem suas suposições. Ela deu
workshopssobre isso para pessoas em startups, organizações sem fins lucrativos, Fortune
500s e até mesmo a Casa Branca. sim. Essa Casa Branca.

FIGURA 10.9
Às vezes, Janice passa o tempo aqui e ensina coisas às pessoas.

Atualmente, ela é diretora da Pivotal, onde é mentora de designers e ensina clientes como evitar a
construçãoprodutos que ninguém quer. Sua estrutura de validação foi testada por pessoas que
trabalham em tudo, desde resgate de cães até segurança nacional.

O Processo de Validação
“Validar e invalidar suposições é uma questão de pensamento crítico”, explicou Janice. Para
entender se uma suposição está correta, a primeira etapa é descobrir se você tem uma
suposiçãopara o qual você pode criar uma atividade de aprendizagem.

Para fazer isso, você precisa responder às seguintes perguntas nesta ordem:

• Qual é o pressuposto do salto de fé?

• Que evidência o convenceria de que a suposição do salto de fé está correta?
• Qual é o método de aprendizagem que validaria o salto de suposição de fé?
Em primeiro lugar, ela recomenda escrever o pressuposto do salto de fé como uma frase
completa: "Acreditamos que xyz é verdadeiro." Depois de fazer isso, você precisa perguntar o
que seria necessário para convencê-lo.Talvez seja: “Ouvir cinco clientes me dizendo que me
dariam $ 50 dólares.” Se isso o convence, você precisa descobrir como reunir essas evidências.
Talvez, neste caso, saindo e tentando vender alguma versão do produto.
Oas evidências que você está tentando reunir ditam o tipo de método de validação que você
vai escolher para validá-lo. Se você acredita que as pessoas vão reagir melhor a um certo tipo
de imagem ou mensagem, você precisa mostrar às pessoas as imagens e mensagens propostas
para ver como elas vão reagir. Se você acredita que certos tipos de pessoas têm problemas
com a programação, você precisa observar essas pessoas específicas que fazem as
programações.

Você precisa determinar com antecedência que tipo de evidência o convenceria de que sua
crença é verdadeira e se empenhar em coletá-la enquanto permanece completamente
abertopara provar o contrário. Sua suposição de salto de fé deve ser comprovável e
contestável.

Um bom salto de suposição de fé

Algumas suposições são muito mais fáceis de testar do que outras, e é por isso que Janice gosta
de se concentrar nas evidências. “Eu costumava me concentrar na estrutura da própria
hipótese”, disse ela. "Não mais. Você vaidescubra se sua hipótese é ruim se você não consegue
pensar em nenhuma evidência que possa reunir para ela. ”

Então, o que faz uma suposição boa ou ruim?

Janice explicou que todos têm suposições erradas quando começam - suposições que não são claras,
específicas ou prováveis. Eles querem escolher coisas como: “Acredito que as pessoas vão gostar
deste produto”,ou “Acredito que isso seja necessário” ou “Acredito que obteremos a aprovação
do orçamento”. Todas essas são suposições, mas não são suposições que você possa abordar
diretamente.

“Quando as pessoas escrevem esse tipo de hipótese”, disse Janice, “peço que as reconheçam
como riscos e depois as deixem de lado porque são excessivamente amplas e não podem ser
diretamente comprovadas ou contestadas”.

Como escolher a coisa certa

Depois de ter boas suposições e transformá-las em hipóteses, você ainda precisa escolher o certo
para trabalhar. “Quando chega a hora de escolher o que experimentar, não podemos
experimentar em tudo”, advertiu Janice. "Leva tempo. Pode haver uma centena de suposições,
mas não podemos executar cem testes o tempo todo. Nós realmente precisamos usar o
pensamento racional e objetivo para nos guiar. ”

Para fazer isso, Janice recomenda usar uma metodologia semelhante às que você viu ao longo
do livro. Escreva suas hipóteses em post-its, uma ideia para cada post-its. Coloque-os na
parede. Misture-os para que ninguém fique mais pessoalmente ligado às “suas” ideias. Todos
vocês estão apenas olhando para hipóteses na parede, não defendendo seu próprio ponto de
vista pessoal.

Entãovocê vai usar um critério para escolher no que trabalhar. Pegue um pedaço de fita azul e
coloque-o horizontalmente na parede. A primeira coisa que você deve considerar é quanta
evidência você tem para cada hipótese. Coisas para as quais você tem evidências chegam ao
fim. Coisas para as quais você tem pouca ou nenhuma evidência chegam perto do topo.
Coloque metade das notas adesivas acima e metade abaixo da linha.
Agora, remova tudo que estiver abaixo da linha e jogue fora. Eu sei. É difícil. Essas ainda são
suposições que você pode precisar validar, mas não hoje. Hoje é sobre como encontrar
suposições arriscadas.

Em seguida, você pegará as hipóteses restantes e fará a mesma coisa usando o risco de sua escala.
As coisas mais arriscadas vão no topo. As coisas menos arriscadas vão para o fundo.Mais uma
vez, você vai se livrar das coisas menos arriscadas.

Depois de fazer isso, você deve ter um número mais gerenciável de hipóteses. É hora de
classificá-los na pilha. Janice recomenda classificá-los por “quais os mantêm acordados noite?"

A parte mais importante de todo este exercício é não se preocupar em escolher a única
suposição perfeita.“Preocupe-se em escolher um muito bom para seguir em frente”, disse
Janice. “Seria realmente uma boa ideia você aprender sobre isso agora? Não se preocupe se é
absolutamente a melhor coisa. ” O mais importante é que você teste e aprenda.
PARTE V

A quinta peça do quebra-cabeça é medir os resultados.

Medição
Desculpe. Há mais matemática. Mas é por uma boa causa. Métricas e análisessão a maneira
como você mede o impacto do seu produto no comportamento dos usuários, que é a melhor
maneira de entender se o seu produto está realmente melhorando.

Esta seção o ajudará a descobrir quais números você deve rastrear. Também lhe dará
algumconselhos sobre como estabelecer uma organização que possa fazer o melhor uso dos
conselhos deste livro.
CAPÍTULO 11

Meça melhor
Crie métricas no início
Tipos de métricas
Exercício: Escolha
uma Métrica
Medição MetodologiasOs
perigos das métricas
Conselhos de especialistas de Avinash Kaushik

As equipes são recompensadas com base no envio de recursos dentro do prazo e do orçamento
para um ótimorazão - é fácil de medir. É trivial rastrear coisas como quantos novos recursos
estão na versão mais recente ou se a versão 2.0 foi enviada quando foi prometida.

Às vezes, as empresas fazem um pequeno esforço para vincular as avaliações ao desempenho

real. Eles farão isso dando a todos um bônus se a empresa atingir suas metas de receita para o
terceiro trimestre ou se sua divisão cumprir uma determinada meta grande de lançar um
novo produto.

Infelizmente, essas duas táticas são inúteis para entender se o trabalho de uma equipe tornou um
produto melhor para os usuários.

Se você quer entender seo que você está construindo está fazendo uma diferença positiva na
vida de seus usuários ou no resultado financeiro de sua empresa, você precisa medir em um
nível muito mais granular. Você precisa escolher métricas inteligentes e rastreá-las
obsessivamente a cada mudança.

Construir Métricas no início

Aqui está uma coisa divertida de fazer. Vá até um engenheiro e pergunte se a porcentagem de
pessoas que fazem login no seu produto é maioresta semana do que na semana passada. Ou
escolha alguma métrica necessária para tomar uma decisão.

Seo engenheiro indica um local onde você mesmo pode obter essas informações ou pode
adicionar rapidamente algo que permita consultá-las no futuro, pois você está trabalhando em
um local especial com engenheiros especiais. Talvez compre uma bebida ou uma pizza para
eles. Eles merecem isso.

Se você está trabalhando em qualquer outra empresa, o engenheiro lhe dará uma olhada e
dirá que levará várias semanas de tempo dedicado de engenharia para responder à pergunta,
se for possível, o que é
provavelmente não é. O engenheiro não está fazendo isso para ser difícil. Acontecefora que
adicionar a capacidade de coletar tipos específicos de dados após o fato é difícil.

As empresas que medem e experimentam regularmente precisam criar sistemas de teste desde o
início. Isso não significa que você deva desistir de experimentar se já possui um produto.
Istosignifica que você vai ter que gastar algum tempo construindo um sistema que permite
que você experimente. Mas você quer pensar sobre as coisas que deseja rastrear e testar em
cada recurso antes de criá-lo.

Isso pode demorar um pouco. Pode ser difícil. Faça isto de qualquer maneira. Muito pouco disso
funciona se você não puder medir seus resultados. Claro, é mais provável que você esteja certo ao
tomar decisões com base na pesquisa do usuário, masvocê não saberá que está certo se não puder
testar para ver qual é o impacto real de suas decisões.

Tipos de métricas
Existem muitas maneiras de pensar sobre o que você deseja testar e será diferente dependendo do
seu produto e de suas capacidades técnicas e do que você está tentando aprender. Em vez de te
daruma lista de coisas com as quais você precisa se preocupar, vamos dar uma olhada em
alguns dos diferentes tipos de métricas que você precisará controlar ao longo do tempo.

Métricas de Negócios
As métricas de negócios são os números sobre os quais falamos no Capítulo 1, “Definindo uma
necessidade empresarial melhor ”, e que me recusei a parar de tagarelar em todos os capítulos
subsequentes. Estes sãoos números que importam para você, como empresa.

Essas são coisas positivas, como quanto dinheiro você traz, qual é o valor vitalício de um
cliente e por quanto tempo as pessoas permanecem por lá. Você também precisa acompanhar
o lado negativo do negócio com coisas como taxa de rotatividade, custo das mercadorias (se
você vender mercadorias) e custos de aquisição e retenção de clientes. Se você gera US $ 10 de
receita para cada usuário, mas custa mais do que adquiri-los e mantê-los felizes, isso é algo
que você deve saber.

Essas coisas ainda são verdadeiras, mesmo se você trabalhar em uma organização sem fins
lucrativos, no governo, na educação ou em qualquer outro campo em que a receita não seja o
principal motivador. O fato de você não se importar com a receitanão o absolvem da
necessidade de rastrear as métricas de seus negócios. Você ainda dirige um negócio. Acontece
que o lucro não é o principal fator de motivação. É um pouco complicado porque você tem que
decidir qual é sua métrica principal, e é mais frequentemente ligada ao dinheiro do que você
gostaria de admitir.

Conversei com uma organização sem fins lucrativos que ajudou pessoas a adotarem animais de
estimação. Obviamente, elesnão estavam otimizando para receita. Eles nem estavam
otimizando para "a maioria dos animais de estimação adotados". Em muitos casos como esse,
você terá que otimizar para qualquer métrica que seja o financiamento das pessoas com as
quais você se importa. Organizações sem fins lucrativos não operam sem dinheiro entrando.
Ele simplesmente não vem dos usuários. Nesse caso, você precisará rastrear as doações ou
concessões e entender as pessoas que fazem doações e concessões como um conjunto
separado de clientes.
Em muitos aspectos, essas organizações são semelhantes às empresas de software empresarial. Seu
cliente não énecessariamente seu usuário. O cliente é a pessoa que assina o cheque. O usuário é a
pessoa queusa o produto. Em um negócio corporativo, você pode vender milhões de dólares em
software para umFortune 500 CIO, embora sejam os funcionários do call center os usuários.
Em uma organização sem fins lucrativos de adoção de animais de estimação, você pode tentar
convencer um patrono rico a preencher um cheque para você, enquanto são as famílias
normais que usam seu produto ou serviço para encontrar animais de estimação adotáveis.
Em ambos os casos, você precisa entender o que motivará a pessoa a escrever o cheque, bem
como o que constitui uma interação de sucesso para a pessoa que usa o produto.

Independentemente de quais métricas de negócios você está otimizando, você deve acompanhá-las
constantemente, esperançosamente por meio de algum tipo de painel que seja facilmente acessível
e atualizado regularmente.

Experiência do usuário e métricas de engenharia

Pode parecer um pouco estranho combinar a experiência do usuário e as métricas de
engenharia, mas elas estão mais relacionadas do que você pensa. Existe um conjunto de
métricas que afeta profundamente a experiência do seu usuárioem todo o produto. Isso inclui
coisas como:

• Velocidade
• Tempo de inatividade ou taxa de falha
• Número de bugs ou defeitos críticos
Todas essas são experiências do usuário, mas geralmente são causadas por processos de
engenharia ou manufatura. Veja a velocidade do seu produto, por exemplo. Se você está
construindo algo que precisa receber informações e responder aos usuários, poucas coisas
têm um efeito maior na experiência do usuário do que a velocidade com que funciona.

Isso não é apenas sites. Pense em como é frustrante abrir um aplicativo móvel e esperar 30
segundos. Ou ficar lá olhando para uma tela de pagamento no supermercado enquanto se
pergunta se seu cartão foi lido ou se você precisa passá-lo novamente. Ou apertar um botão
em um controle remoto e não obter nenhuma indicação de que algo aconteceu por vários
segundos, durante os quais você aperta o botão mais três ou quatro vezes, o que significa que
você acaba apagando algo de seu DVR, levando você para uma tela você não sabe como voltar.

Esses problemas são fatais? Não. Eles poderiam ser? Claro, se aconteceram em um dispositivo
médico ou em seu carro ou com uma peça de maquinaria pesada. Mas mesmo quando não são
terrivelmente sérios, eles sãoainda seriamente terrível. Coisas como desacelerar gradualmente o
seu produto podem reduzir muito o seusatisfação ou produtividade do usuário.

O tempo de inatividade e as taxas de falha são outra coisa que pode causar tudo, desde dor e
incômodo leve a risco sério. Quando o Facebook fica paralisado por algumas horas, todo
mundo enlouquece. Quando a Nest teve uma queda de algumas horas em seus monitores para
bebês baseados em nuvem, as pessoas pararam de ser
capaz de dizer se seus bebês estavam seguros. Esses são problemas terríveis de experiência do
usuário.

O fato é que raramente rastreamos todas essas coisas, e é por isso que muitos softwares,
especificamente, muitas vezesparece degradar com o tempo. Ele fica grande, lento e cheio de
erros, o que pode afastar os usuários, mesmo se você ainda estiver resolvendo um problema
importante para eles.

As equipes não os rastreiam porque não tendem a estar vinculados a um único recurso ou grupo
de trabalho. Os gerentes de produto são julgados com base no envio de um recurso. Mesmo em
boas empresas com bom incentivoestruturas, eles são julgados com base no resultado desse
recurso específico. Eles raramente são presosresponsáveis pelos danos que causam à
infraestrutura de engenharia quando o recurso obtém enviado.

Não seja essa empresa. Você não é apenas responsável pelo seu cantinho doprodutos. Você é
responsável pela experiência que o usuário tem com seu produto. Inclui coisas como
velocidade e bugs e manter tudo funcionando a maior parte do tempo.

Certifique-se de especificar em suas histórias que tipo de troca, se houver, você está disposto a
aceitar em termos de desempenho. Além disso, certifique-se de agendar um horário para
consertar o que você quebrou. Mas o importante a lembrar aqui é que você nunca saberá que
quebrou alguma coisa se não estiverrastrear essas métricas importantes, mas frequentemente
esquecidas.

Métricas de Saúde
As métricas de saúde são interessantes porque podem realmente ser métricas de negócios,
métricas de experiência do usuário ou métricas de engenharia. Na verdade, são uma boa maneira
de garantir que você não está destruindoa experiência do usuário ou o negócio.

Essas são simplesmente métricas que você decidiu que precisa acompanhar durante os
experimentos para garantir eles não pioram. E você deve ser bem explícito sobre eles.

Deixe-me lhe dar um exemplo. Imagine que você criou um novo sistema de integração que espera
melhorarengajamento em 20%. Você executa o teste A / B e descobre que a nova integração
excede suas expectativas. Um total de 50% mais pessoas estão fazendo todo o caminho e se
envolvendo com o produto! Isso é fantástico! Abra o champanhe!

A não ser que,é claro, você percebe que, um mês depois, seus números de retenção
despencaram. Empurrar mais pessoas por meio de seu processo de integração simplificado
significava que, embora eles estivessem tecnicamente envolvidos com o produto, não estavam
realmente preparados para ter sucesso com o resto do produto. Você conseguiu que mais
pessoas passassem por uma etapa do funil, mas eram as pessoas erradas ou isso fez com que
falhassem mais tarde e abandonassem seu produto antes de pagarem.
É por isso que cada experiência que você executa deve listar as duas métricas que você espera
que sejam melhoradas e as métricas que você não deve destruir (veja Figura 11.1) Em termos de
métricas de negócios, você deve monitorar tudo em seu funil de ciclo de vida do usuário abaixo da
métrica que está tentando afetar.
Depende de você quais métricas de engenharia e experiência do usuário você escolhe monitorar,
mas eu recomendo fortemente que você trabalhe com a engenharia para determinar quais
sistemas têm maior probabilidade de ser impactado por qualquer mudança.

FIGURA 11.1
Avalie todo o funil, não apenas uma métrica.

Principais Métricas
É importante que você entenda as principais métricas, porque é provável que você as estrague em
algum ponto. Praticamente todo mundo faz.

Uma liderança métrica é algo que você rastreia porque acredita que está vinculado a uma métrica
com a qual você se preocupa e que acontecerá no futuro. Por exemplo, se você quiser perder peso,
você podecomece a rastrear o número de milhas que você corre. Sua hipótese seria que se
exercitar mais afetariao número com o qual você realmente se importa - seu peso. É algo que
você pode rastrear diariamente e que terá um efeito cumulativo atrasado em algum momento
no futuro. "O
número de milhas que corro ", você pensa de uma maneira esperançosa e um pouco iludida,"
está inteiramente sob a minha ao controle."

E às vezes isso funciona. Você aumenta o número de milhas que corre e, alguns dias ou semanas
depois, começa a ver alguma perda de peso. Outras vezes, não funciona. Às vezes você aumenta
o número de milhas que corre e também aumenta a ingestão de calorias porque você está
realmentecom fome depois uma corrida longa e caramba você merece aquele sorvete, então
você acaba ganhando peso. Por "você", é claro, quero dizer "eu".

De qualquer forma, a mesma coisa acontece com outras métricas líderes em seu negócio. O
motivo de termos métricas líderes é que algumas das coisas com as quais nos preocupamos em
medir demoram muito para rastrear. Por exemplo, retenção de 90 diasé difícil de medir em um
teste A / B, porque, por definição, você precisa executar o experimento por pelo menos 90
dias antes de começar a ver os resultados. É muito tempo, especialmente se você errou em
algo e precisa fazer uma alteração e executá-la novamente. Então, em vez disso, você procura
coisas que acha que farão com que os usuários sejam retidos por um longo prazo.

Métricas específicas de recursos

Métricas específicas de recursos são o tipo com que você provavelmente lidará regularmente.
Estas são as métricas que você mede quando adiciona ou altera um recurso para entender como
e porquem o recurso está sendo usado.

Coletar métricas específicas de recursos, como a frequência com que as pessoas usam um
determinado característica ou que porcentagem de usuários pagantes se envolverem com o
recurso, pode ser importante para decidir o que fazer com o recurso. Há momentos em que você
tem que matar pedaços de seu produto. Quanto mais recursos algo tiver,mais complicado se torna
(veja Figura 11.2) Se você perceber que algo está sendo usado apenas por 2% da sua base de
usuários ou está sendo desproporcionalmente usado por clientes não pagantes, é umexcelente
candidato para eliminação.

Característicamétricas específicas são críticas para ajudá-lo a entender quais 10% de seu
produto são úteis para seus usuários pagantes. Ah, e se todos os seus usuários estão
ativamente envolvidos com mais de 10% do produto, parabéns. Você provavelmente está
destruindo sua competição.
FIGURA 11.2
Mais nem sempre é melhorar.

Vanity Metrics
Nenhuma discussão sobre métricas estaria completa sem uma menção às métricas de vaidade.
Este é um termo cunhado por Eric Ries em The Lean Startup. São números que nos fazem sentir
bem, mas não significamqualquer coisa ou nos ajude a tomar decisões.

A métrica clássica de vaidade é "usuários registrados" porque é um número que literalmente não
pode ir a lugar nenhum mas para cima e para a direita. Depois que alguém se registra para usar seu
produto, ele é um usuário registrado para sempre, então você só pode obter mais deles. Você pode
ter milhões de usuários registrados e nenhumusuário ativo ou pagante (ver Figura 11.3)

Você pode se preocupar um pouco com quantos novos usuários estão se registrando hoje em
comparação ao mês passado ou ano passado, porque isso pode ser um indicador de como seu
marketing está funcionando, mas o número bruto de usuários registrados não importa. Não há
nada que você possa fazer com isso. Não há decisões que você possa tomar com base nisso. E o
mais importante, fazê-lo subir não leva necessariamente a coisasvocê realmente se preocupa
com lucros ou retenção de longo prazo.
FIGURA 11.3
Os usuários registrados estão ótimos! Usuários ativos, nem tanto ...

Avalie o que é importante

São muitos tipos diferentes de métricas. Você provavelmente está se perguntando como
escolher a coisa certa.O primeiro passo é medir apenas o que é importante para o seu negócio.

Antes de pedir à sua equipe para começar a medir uma métrica específica, pergunte-se: "O que eu
faria com essas informações se as tivesse?" Se a resposta for algo como "Eu saberia mais sobre x",
provavelmente você não precisa disso. “Saber maissobre coisas aleatórias ”não é um objetivo.
Você removeria o recurso? Você mudaria isso de alguma forma? Você mudaria sua estratégia?
Você validaria se sua estratégia estava funcionando para que você pudesse continuar fazendo
isso? Se entender algum aspecto do comportamento do usuário pode mudar suas ações, você
deve rastreá-lo. Se for apenas “informação”, não se preocupe com isso.
 EXERCÍCIO

Escolha uma métrica

Vamos fazer um breve exercício para ajudá-lo a descobrir o que é útil e por quê. Imagine que
você tem um aplicativo que ajuda as pessoas a encontrar novos apartamentos. Você adiciona
um recurso que permite que as pessoas salvem apartamentos para ver mais tarde. O que você
mede? Dê uma olhada emFigura 11.4.

EXECUTE O EXERCÍCIO: ESCOLHA

UMA MÉTRICA HORA DE CORRER

10 minutos

MATERIAIS NECESSÁRIOS
Habilidades de pensamento crítico e talvez algum lugar para registrar sua resposta

PESSOAS ENVOLVIDAS
Gerentes de produto, designers, pesquisadores, engenheiros

OBJETIVO DO EXERCÍCIO
Entenda qual métrica indica mudanças úteis no comportamento do usuário.

Levante as mãos - quem disse que gostaria de medir o número de pessoas que clicam no botão
Salvar? Isso terá que estar no sistema de honra, já que não posso ver suas mãos. Eu estou no
passado
FIGURA 11.4
O que você mede?

Para aqueles de vocês que disseram que é isso que medem, agora responda a esta pergunta:
"O que você faria com esse número?"

Não muito. Na verdade, existem apenas algumas coisas a fazer com esse número, e essas são a)
usá-lo para descobrir se você deve eliminar totalmente o recurso ou b) entender se você
quebrou algo.

Por exemplo, se absolutamente ninguém clicou no botão Salvar, você gostaria de saber por quê.
Eles poderiamnão encontrou? Eles não entenderam isso? Eles não precisavam disso? Se a
resposta for a última, você deve eliminar o recurso. Se a resposta for as duas primeiras, você
deve consertar isso.

Mas você nunca deveria ter enviado um recurso em primeiro lugar se não tivesse feito alguma
pesquisa de usuário para entender se ele seria útil. E você provavelmente deveria ter feito alguns
testes de usabilidadepara garantir que as pessoas possam encontrá-lo e entendê-lo. Então,
acompanhando o número de pessoasquem clica no botão Salvar só é realmente útil de forma
contínua para garantir que você não o quebrará no futuro. É uma métrica de integridade de
recurso específico, se você quiser pensar dessa forma.

OK,então, se essa não for a métrica mais importante, qual é? Para isso, você deve se perguntar:
qual era o objetivo de negócios do recurso? Provavelmente você teve um desses. Nesse caso,
está indicado na descrição do recurso. O botão Salvar permite que as pessoas salvem
apartamentos para ver mais tarde.

Este é um recurso de retenção. Ele foi projetado para fazer com que as pessoas voltem e vejam
os apartamentos salvos.

Então meça isso. Avalie se as pessoas que salvam apartamentos voltam com mais frequência.
Medirse eles permanecem usuários por mais tempo. Avalie o envolvimento deles ao longo do
tempo. Como efeito colateral de medir isso, você também aprenderá qual porcentagem de
pessoas está clicando no botão Salvar, porque você vai querer se aprofundar e entender quão
ampla será a mudança de comportamento, se é que existe, mas o A chave aqui é que você sabe
que está afetando uma métrica importante em seu funil - a recorrência.

Se funcionar, e as pessoas que salvam apartamentos têm mais probabilidade de voltar e continuar a
usar o seu produto ao longo do tempo, você pode querer encontrar maneiras de incentivá-los a
salvar apartamentos. Você pode querer torná-lo parte do processo de integração. Você pode querer
enviar notificações quando houveralterações nos apartamentos salvos. Você saberá se o
resultado do recurso foi o planejado, e isso é útil para decidir o que fazer a seguir, porque agora
você validou um muito específico maneira de melhorar uma métrica chave.
Por que você fez esse exercício?
Novamente, isso é menos um "exercício" e mais "algo que você deve fazer o tempo todo".
Métricas e análises são essenciais para entender como suas mudanças estão afetando o
comportamento do usuário,mas apenas se você os escolhe bem.
Métricas ruins não ajudam você a entender nada. Eles simplesmente sobrecarregam você com
dados e fazem vocêsinta que sabe o que está fazendo. Boas métricas ilustram o comportamento
do usuário com o qual você se preocupamudanças e o impacto que a mudança terá em seus
negócios.

Certifique-se de estar sempre pensando criticamente sobre o que deseja medir e por que isso
importante para você.

MeasMetodologias de urement
Eu continuo falando sobre métricas como se fossem simplesmente números, mas não são.
Métricas e análises são a maneira como experimentamos quantitativamente. É assim que
entendemos exatamente o que está acontecendo com nosso produto. Eles nos mostram quais
recursos têm um impacto estatisticamente significativo no usuáriocomportamento, tanto
positivo quanto negativo. Eles nos ajudam a tomar decisões.

Mas apenas olhar para eles como números - por exemplo, a receita foi de US $ 1 milhão este mês -
não é particularmente útil. $ 1 milhão é bom? Parece bom. Eu ficaria muito feliz com uma receita
de $ 1 milhão de dólares no mês. A menos, é claro, ono mês anterior, ganhei $ 2 milhões. Então
eu gostaria de saber o que aconteceu.

Na verdade, toda vez que faço uma alteração em meu produto, quero saber o que aconteceu
com minhas métricas específicas de recursos e se minhas métricas de saúde foram afetadas
negativamente. Se você quiser saber essas coisas, e deve, existem alguns tipos diferentes de
métricas e análises que você deve entender como usar.

Teste A / B e multivariado
Teste A / B, às vezes chamado de teste multivariado ou teste de intervalo quando há mais de dois
opções, é a prática de criar várias versões de um produto, tela, recurso ou elemento e mostrar
uma versão ou outra para cada usuário do produto, a fim de ver qual tem o melhor desempenho
(consulte Figura 11.5) Este é um método quantitativo sólido, e não é algo que você fará empessoa.
Seu objetivo é coletar dados sobre o que diferentes grupos de pessoas fazem, dependendo das
diferentes versões do produto que eles veem.
FIGURA 11.5
Os testes A / B medem uma versão de um produto em relação a outra.

É mais fácil explicar com um exemplo. Digamos que você tenha uma ótima ideia para um novo
processo de integraçãoprocesso que ajudará as pessoas a começar a usar seu produto. Em vez de
substituir o fluxo de integração antigo pelo novo e esperançoso, você decide se certificar de que o
novo é realmente melhor.

Você configurou um A / B teste em que 50% dos novos usuários obtêm o novo processo de
integração, enquanto o outro 50% ficam com o antigo. Em seguida, você mede sua métrica
principal - neste caso, provavelmente o engajamento - para ver se mais pessoas no novo fluxo de
integração se engajam do que no antigo fluxo de integração. Como discutido anteriormente,
você também pode querer algumas métricas de integridade para rastrear, como receita ou
retenção antecipada, apenas no caso de seu novo fluxo de integração ser ótimo para atrair as
pessoas, mas ruim para fazer com que voltem e paguem você.
Depois de determinar qual versão é melhor para mover sua métrica principal, você desliga o
experimento e move todos para o ramo “vencedor”.

É possível fazer isso com mais de dois ramos ao mesmo tempo, mas quanto mais você tem, mais
usuários que você precisará enviar através do sistema para obter resultados estatisticamente
significativos.

Por que você deve usá-lo

O teste A / B é a única maneira de descobrir se uma nova versão de algo é melhor em termos de
métricas do que a versão antiga. Quando você soltaum novo recurso, você não pode realmente
entender seu impacto nos resultados financeiros de sua empresa sem executar um teste A / B.
Sim, você pode estimar com certeza o impacto de várias maneiras. Certamente, você pode ter
uma ideia se as pessoas gostam ou não do recurso a partir de testes qualitativos e entrevistas
com usuários. Às vezes, você pode adivinhar, com base em grandes mudanças em suas
métricas, que a mudança que você fez teve um impacto. Mas o teste A / B lhe dará a melhor
visão única do que acontece quando você faz uma alteração.
Freqüentemente, as pessoas pensam que podem obter informações semelhantes observando as
tendências gerais das métricas. Por exemplo, se eu lançar um novo recurso e de repente minha
receita aumentar, deve ter sido porquedo novo recurso, certo? Não. Não é assim que funciona.

Digamos que você lançou um novo recurso que permite às pessoas comparar preços facilmente
em seu site de comércio eletrônico. Entãovocê tem um dia enorme de vendas seguido por uma
receita muito maior do que a média para nas próximas seis semanas. Você pode achar que a
alteração na comparação de preços que você fez foi incrível. A menos, é claro, que você o tenha
lançado durante a semana de Ação de Graças, e o que você estava vendo era o aumento natural
das vendas devido às compras de Natal.

Mas e se não fosse o feriado? Você não poderia dizer então? Não perfeitamente, não. A menos que
você seja literalmente a única pessoa lançando recursos em seu produto, qualquer uma das
várias mudanças pode sercausando a melhoria. Ou talvez seja porque um novo grupo de
usuários encontrou seu produto e seus hábitos de consumo são diferentes.

Quando você faz um teste A / B, você seleciona aleatoriamente as pessoas que vêm
naturalmente para o seu produto e mostra a elas uma versão ou outra. Ao fazer isso, você está
fatorando os tipos de coisas que mencionei anteriormente. A única diferença real entre a pessoa
no ramo A do experimentoe a pessoa no ramo B deve ser o que você está controlando no teste.

Se você tiver usuários suficientes para fazer um teste valer a pena, você deve usar o teste A / B
sempre que quiser para saber o impacto real de suas alterações no comportamento do usuário.

O que as pessoas erram

O teste A / B sempre pareceu muito simples para mim, mas então, eu aprendi em uma empresa onde
foi incorporado à cultura. Infelizmente, ainda existem muitos conceitos errados que as pessoas
têm sobre os testes A / B e coisas que elas erram.
Estatísticas mal-entendidas

Se você tiver 100 usuários, não conseguirá executar um teste A / B. Quer dizer, você pode
executar um o quanto quiser, mas ele não dirá nada de útil. Para que os testes A / B sejam
informativos, você deve ter um número razoável de usuários neles. Estas são apenas
estatísticas básicas.

Recebo um grande número de perguntas sobre como determinar de quantos usuários você precisa
para um O teste A / B é estatisticamente significativo. Eu não estou respondendo isso aqui.
Existem dezenas de significância estatísticacalculadoras na web que irão ajudá-lo muito mais
do que minha explicação superficial de um teste t. Leia as estatísticas antes de iniciar o teste A
/ B.

Outro tipo de erro estatístico que as pessoas cometem é tratar tudo como se fosse uma resposta
pura sim / não. No exemplo anterior, presumimos que havia uma métrica de engajamento clara -
talvez se as pessoas preencheram ou não um perfil de usuário ou concluíram o processo de
integração. As pessoas ou completaramisso ou eles não fizeram. É uma pergunta sim / não.

Outras vezes, olhamos quantoas coisas mudam. Por exemplo, digamos que seu pedido médio
o tamanho é $ 56,34 em seu site de comércio eletrônico. Você quer ver se as mudanças que você
fez em seupáginas de produtos aumentam o tamanho médio do pedido, então você executa um
teste A / B. Em um ramo, o tamanho médio do pedido permanece aproximadamente o mesmo:
$ 55,99. No outro ramo, o tamanho médio do seu pedido aumenta tremendamente: $ 73,43.
Isso é fantástico!
Exceto, pode não ser. Ao lidar com números como esse, você deve ter cuidado com coisas
como outliers e variância. Talvez você tenha um novo cliente que gastou milhares de dólares e
por acaso estava naquela segunda filial. Claro, se você está trabalhando na Amazon, você tem
pontos de dados suficientes para suavizar isso. Mas em conjuntos de dados menores, mesmo
aqueles que você acha que serão estatisticamente significativos, um ou dois valores
discrepantes enormes e aleatórios podem atrapalhar seu teste.

Quando você tem coisas que podem ter uma grande variação, como a quantia gasta em um
pedido, você precisa fatorar isso em seu teste e pode precisar de um conjunto de dados maior
para atingir um nível razoável de consolo de que seus resultados provavelmente serão
verdadeiros.

O grande erro estatístico final que vejo as pessoas cometendo é acreditar que um resultado de
teste estatisticamente significativo é absolutamente verdadeiro. Não é. Desculpe. Mesmo as coisas
que são "estatisticamente significativas" ainda têm um pequenoporcentagem de chance de
serem falsos positivos ou negativos.

Existem muitas outras estatísticas potenciais armadilhas que você também deseja evitar abordar
aqui. Se você está tomando grandes decisões com base em dados, deve a si mesmo e a seus
usuários aprimorar essas coisas, participando de uma aula de estatística ou convidando um
cientista de dados para almoçar e pedir ajuda.
Falhando em entender o porque

Quando você obtém um resultado de teste A / B, é tentador comemorar (ou lamentar) e, em

seguida, lançar a vitória ramificar e seguir em frente com suas vidas. Alguns de nós têm outras
coisas para fazer. Quer dizer, não quero, mas estou otimista quanto ao resto de vocês.

OO problema com isso é que os testes A / B não fornecem nenhum insight sobre por que um
branch ou outro foi bem-sucedido. Claro, você quer acreditar que foram seus novos designs
brilhantes, mas às vezes é o acaso, e outras vezes é algo que você não esperava. Já vi bugs
minúsculos e sutis destruírem ramos inteiros do experimento. Quando corrigimos o bug, o
ramo perdedor de repente se tornou um grande vencedor.

Outro grande problema é quando você não faz pesquisas suficientes com antecedência para
chegar a um novodesign baseado nas necessidades reais do usuário. Já ouvi pessoas dizerem
que a maioria das mudanças em seu teste A / B falhará. Honestamente, nunca achei que isso
fosse verdade. Ocasionalmente, tenho um fracasso. Não sou perfeito para entender as
necessidades do usuário ou para estimar o impacto que as mudanças terão no
comportamento. Mas a maioria das coisas que acho que irão melhorar as métricas, melhoram
essas métricas. E se você basear suas alterações de design em um excelente entendimento de
por que os usuários fazem o que fazem, provavelmente verá resultados semelhantes, porque
será mais capaz de apresentar alterações de design que impactam positivamente o
comportamento do usuário.

Os testes A / B são ótimos para entender o que está acontecendo. Certifique-se de que você os está
baseando em pesquisas qualitativas e gastando mais tempo fazendo pesquisas qualitativas depois
de terem obtido sucesso oufalhou a fim de entender o porquê.
Usando-o apenas para otimização

A reclamação mais comum que ouço sobre um teste A / B é que ele é "bom apenas para
otimização". Dentrooutras palavras, as pessoas não querem usá-lo porque pensam que só podem
testar coisas como o botão cor ou mensagem em uma única página.

Isso é um absurdo baseado em um mal-entendido fundamental sobre o que o teste A / B é e

provavelmente écausado por todos os exemplos muito simples de teste A / B que você vê nas
postagens do blog. Eu também sou culpado disso. É realmente fácil descrever o teste A / B de
uma cor de botão. Quase sempre é inútil perder tempo se preocupando com a cor de seus
botões.

Você pode experimentar em praticamente qualquer coisa comTeste A / B. Você pode adicionar
novos recursos para alguns usuários e não para outros. Você pode remover seções do produto para
alguns usuários. Você pode alterar fluxos inteiros.Você pode dar às pessoas experiências
totalmente diferentes.

Claro, quanto mais coisas você muda de uma vez, mais difícil será atribuir uma melhoria nas
métricas a qualquer fator específico. Se você alterar o design visual ou o layout de todo o seu
produto e, em seguida, testar para ver se isso tornou as coisas melhores, você não saberá se a
melhoria foi devido à sua nova tipografia, à nova mensagem rápida ou à fantástica alternativa ao
hambúrguerbotão de menu. Isso não significa que você não deve testar o novo design. Afinal,
mesmo que você tenha feito tudosua pesquisa, ainda há uma chance de que você esteja tornando
as coisas piores, não melhores.

Análise de Coorte
Uma coorte é simplesmente um grupo de pessoas que compartilham uma característica
específica. Quando você faz qualquer tipo de análise de coorte, você compara diferentes grupos
de pessoas entre si (verFigura 11.6) Por exemplo, umA forma comum de análise de coorte é
observar a retenção de usuários por mês em 30, 60 ou 90 dias eles foram adquiridos. Outra pode
ser segmentar e analisar o uso com base no canal por meioque alguém foi adquirido.

Imagine que você decida começar a testar algumas estratégias alternativas para adquirir usuários.
Além do Google Ads que já está exibindo, você decide colocar alguns anúncios em sites muito
segmentados e tambémexperimente escrever posts de guest blog com links para experimentar
seu produto.

Obviamente, você desejará testar para ver qual dessas estratégias de aquisição funciona melhor.
O que muitas pessoas farão é simplesmente rastrear de onde os visitantes estão vindo e ver qual
aquisiçãoestratégia dá a eles mais novos usuários. Há um problema sério nisso. Apenas
conseguindo novos usuáriosnão é suficiente. Você quer novos usuários que se envolvam,
permaneçam e, com sorte, gerem receita. Você não quer apenas corpos. Você quer usuários
qualificados queprovavelmente usarão e pagarão por seu produto.
Para muitos produtos, isso pode significar rastrear os diferentes grupos (ou coortes) de usuários
separadamente ao longo do tempo.Quantos usuários adquiridos nas postagens do blog ficaram por
aí e pagaram a você? Foi issouma porcentagem maior ou menor do que a obtida com o Google
Ads, sites segmentados ou pesquisa orgânica? E se as postagens do blog gerassem apenas um
pequeno número de usuários, mas cada um deles pagasse como
ao contrário do Google Ads, que pode ter gerado um grande número de cliques com muito
poucas conversões? A única maneira de entender isso é examinar as diferentes coortes ao
longo do tempo.

FIGURA 11.6
De onde vêm os melhores clientes?

Outro exemplo de coorte pode ser o desempenho de seu produto, em geral, ao longo do tempo.As
pessoas que foram adquiridas nos últimos 30 dias tiveram mais ou menos probabilidade de
lhe pagar do que as pessoas que foram adquiridas nos 30 dias anteriores? Observando as
coortes por semana, mês ou ano, você pode começar a ver se seu produto está melhorando
com o tempo, o que pode ser extremamente útil.

Embora o teste A / B diga se algum recurso específico tem um desempenho melhor do que seu
controle, você precisa de algo que mostre o efeito cumulativo de todos os seus experimentos e
alterações.Os coortes podem ajudá-lo a entender isso, mostrando as principais métricas e
comportamentos dos usuários em diferentes momentos. Também pode ser muito útil para
entender a sazonalidade - por exemplo, se os usuários adquiridos nos fins de semana têm
maior ou menor probabilidade de conversão ou se os usuários adquiridos durante grandes
vendas voltam a comprar.

Por que você deve usá-lo

Novamente, use coortes para saber se seu produto está melhorando ou piorando ao longo do
tempo, mas também use-o para comparar diferentes grupos de usuários entre si. Suas
necessidades irão variar, mas observe todas as diferentes maneiras pelas quais você pode
segmentar seus usuários e comparar esses segmentos entre si para procurar padrões
interessantes de comportamento.
O que as pessoas erram
O maior erro que as pessoas cometem ao comparar coortes é não definir coortes de uma forma
útil.
Por alguma razão, todo mundo se preocupa com os dados demográficos, mas os dados demográficos
quase sempre são terríveis maneira de segmentar seus usuários, a menos que você esteja vendendo
brinquedos infantis ou algo muito específico para sua idade.
Tente segmentar por data de aquisição e canal e, em seguida, acompanhe a jornada de cada coorte
através do Funil de ciclo de vida do usuário que você definiu em Capítulo 1. Em seguida,
procure outros tipos de segmentos que podem produzir padrões interessantes ou úteis para
explorar.

Análise de funil
Falei muito sobre funis em Capítulo 1, e não quero repetir tudo isso. É importante perceber
aqui que o funil de ciclo de vida do usuário não é a única maneira de usar funis. Você pode
usá-los para medir o progresso do usuário em qualquer lugar em seu produto que tenha uma
série geralmente linear de etapas.

Por exemplo, se você tiver um fluxo de integração de três páginas que leva as pessoas a inserir
algumas informações, você pode acompanhar a queda em cada etapa do fluxo (ver Figura 11.7)
Isso é um funil.
FIGURA 11.7
Use funis para medir a integração métricas de fluxo.
Se você tiver um fluxo de checkout em que os usuários precisam fornecer informações de pagamento
e endereço de entrega, você pode rastrear para ver quando os usuários estão abandonando seus
carrinhos (ver Figura 11.8) Isso éum funil.

Se você tem um funil de vendas para a equipe de vendas da sua empresa, pode rastrear quantos
leads eventualmente transformar-se em clientes (ver Figura 11.9) Isso é um funil.

Os funis estão por toda parte. Use-os com sabedoria.

FIGURA 11.8
Use funis para medir as métricas de vendas.

FIGURA 11.9
Use funis para medir o fluxo de checkout Métricas.

Por que você deve usá-lo

Os funis são uma ferramenta fantástica para encontrar pontos de atrito. A pergunta: “Se eu tiver
muitos visitantes em meu
produto, por que minha receita é tão baixa? ” pode ser difícilum para responder. Mas você
pode usar funis para restringir a pergunta e identificar as partes do processo em que as
pessoas não estão pagando.

As mudanças que você faz em seu produto, marketing e estratégia de vendas variam
dependendo de onde as pessoas estão caindo do funil. Se eles estão dando uma olhada em seu
produto e saindo imediatamente, talvez seja sua mensagem ou sua marca. Se eles estão
experimentando seu produto eentãosaindo, talvez seja muito difícil de usar, ou não resolva um
problema sério para eles. Se estiverem usando o produto por um tempo, mas depois
abandonando-o, talvez estejam ficando entediados ou percebendo que isso não resolve um
problema grande o suficiente para justificar o uso o tempo todo.

Você ainda terá que fazer alguma pesquisa qualitativa para entender o "porquê", mas visualizar
diferentes interações como um funil pode ajudá-lo a determinar que tipos de pesquisa fazer e que
tipo de experimentos a serem executados.

O que as pessoas erram

Parausar funis, você deve ser capaz de rastrear indivíduos através do uso de seu produto. Isso
deve ser muito fácil se você tiver usuários logados, mas pode ser complicado se você tiver um
produto no qual as pessoas não se logam ou se estiver lidando com bens de consumo de
qualquer tipo.

Você também deve ter cuidado ao rastrear as pessoas que saem do funil e entram novamente.
Por exemplo, digamos que você esteja acompanhando seu funil para ver quantas pessoas vieram
deOs anúncios do Facebook (que podem ser um coorte, a propósito) passaram por todo o
processo de integração do seu produto. Você pode ter alguém que veio de um anúncio no
Facebook e depois saiu. Mais tarde, eles podem voltar por conta própria e concluir o processo
de integração.

Eles saíram do funil brevemente e depois voltaram, mas não são realmente uma pessoa nova
entrando no funil pela primeira vez. Eles não foram adquiridos recentemente. Vale a pena
saber que essa pessoa veio originalmente de um anúncio do Facebook, especialmente se você
estiver usando o funil para decidir se deseja veicular mais anúncios no Facebook no futuro.
Existem maneiras técnicas de fazer isso no Google Analytics e em outras plataformas
analíticas, se você tiver um produto da web. Pode ser mais difícil para aplicativos ou produtos
móveis em que os usuários executam diferentes etapas do funil em diferentes dispositivos. É
quase impossível para produtos físicos.

Mas mesmo quando for difícil, vale a pena aprofundar em seu produto específico para ver se há
maneiras de rastrear essas informações. A alternativa é não ter as informações, o que pode fazer
com queimpossível tomar decisões informadas.

DAU / MAU
É quase certo que você encontrou DAU e MAU, especialmente se tiver um produto de consumo
ou qualquer coisa destinada a ser usada como um hábito. DAU é "Usuários ativos diários" e
MAU é "Usuários ativos mensais". Esses números são úteis para determinar o quão “pegajoso”
seu produto é, ou com que frequência as pessoas voltam e o usam diariamente.
Ambos os números contam apenas visitantes ou usuários únicos. Se alguém visitar o Twitter ou
um cliente de e-mail ouO Facebook uma dúzia de vezes em um dia, eles ainda são contados apenas
como um único usuário para aquele período de tempo.

Deolhando para DAU / MAU - que são os ativos diários divididos pelos ativos mensais - você
pode estimar o engajamento do usuário. Por exemplo, se você tem 1.000.000 de usuários
ativos a cada mês e 200.000 usuários ativos diariamente, isso dá a você um DAU / MAU de
20%, o que significa que o usuário médio volta ao seu produto ou aplicativo 20% dos dias do
mês. Em um mês de 30 dias, isso seria cerca de seis dias.

Por que você deve usá-lo

Quando um produto se torna um hábito para os usuários, significa que eles voltam e se envolvem
com ele em um cronograma regular, sem qualquer reclamação de sua parte. Isso é bom. Isso
significa que você não depende de coisas como e-mails ou notificações para fazer as pessoas
voltarem. Isso significa que o produto se tornou uma parte diária de suas vidas, o que indica que é
mais provável que permaneçamclientes.

Observar a tendência de sua DAU / MAU ao longo do tempo, especialmente quando combinada
com a análise de coorte, pode fornecer uma excelente visão sobre se seu produto está se tornando
mais envolvente e criador de hábitos. Quando você adiciona novos recursos,você pode verificar
se eles aumentam a viscosidade do seu produto. Você também pode começar a ver padrões
que podem prever a rotatividade. Por exemplo, se sua DAU / MAU começar a diminuir, isso
pode indicar que as pessoas estão ficando entediadas com seu produto ou pararam de voltar
por conta própria.

O que as pessoas erram

Estavai parecer um pouco óbvio, mas lembre-se de que os meses têm diferentes números de
dias. Isso significa que, se você estiver apenas olhando para a MAU, terá uma pequena
flutuação natural. Maio quase sempre terá mais usuários ativos mensais do que fevereiro,
porque é mais longo. É por isso que olhar para uma razão como DAU / MAU é mais útil do que
olhar para o número MAU bruto.

A outra coisa a se ter em mente é que pode haver pontuações padrão para DAU / MAU
saudáveis, mas variam consideravelmente, com base no tipo de produto. É provável que seja
muito maior nas redes sociaisprodutos de rede como Facebook ou jogos do que em coisas
como comércio eletrônico. Você pode comprar qualquer coisa do mundo na Amazon, mas,
mesmo assim, poucas pessoas a visitam todos os dias.

X sobre X
X sobre X é o tipo mais comum de métrica que você verá e, após o teste A / B, o mais
comumente confuso. Esta é apenas uma forma genérica de olhar para as comparações, como
"ano após ano" ou "mês após mês" (consulteFigura 11.10) Em outras palavras, você pode olhar
para seus lucros ano a ano e perceber que este ano obteve 20% mais receita do que no ano
passado. Ou você pode verque a taxa de ativação deste mês é 10% menor que a do mês
passado.

No varejo físico, você costuma ver a mesma loja, comparações ano após ano, o que significa apenas,
"Como as
cada loja realizou isso ano em comparação com o desempenho da mesma loja no ano passado. ”

FIGURA 11.10
Veja o desempenho de suas vendas este ano em relação ao ano passado.

Por que você deve usá-lo

É uma forma rápida de entender a tendência geral do seu negócio. É bastante contundente
einstrumento fácil de entender para explicar o quanto você está se saindo melhor nas principais
métricas.

O que as pessoas erram

Como acontece com qualquer comparação baseada no tempo, as pessoas muitas vezes deixam de
levar em consideração coisas como sazonalidade ou número de dias em um mês. As comparações
mês a mês são especialmente inúteis, tanto porque odiasno mês variam e também porque alguns
meses vão naturalmente ser melhores para você do que outros. Você tem um produto que
vende coisas? Você provavelmente verá uma diferença enorme e totalmente esperada entre
dezembro e janeiro. Seu produto é voltado para crianças? Você pode se sair melhor quando
eles voltarem da escola nas férias de verão.

Mês após mês tem outros problemas, já que os meses têm números diferentes de finais de
semana, então se o seu produto for sensível a isso, você provavelmente verá muitas variações
que não são explicadas por mudanças em seu produto. Para controlar isso, e também para obter
um gráfico mais uniforme, você pode querer olhar para números de 30 dias contínuos em vez de
mês após mês. Em outras palavras, você faria um gráfico de desempenhodemétrica principal
todos os dias durante os 30 dias anteriores completos. Isso ajudará a reduzir alguns dos
problemas com as comparações mês a mês.
O Draiva das métricas
Existem mais algumas coisas que as pessoas tendem a bagunçar quando estão olhando para dados
quantitativos, e gostaria que você os evitasse, se possível. Sinta-se à vontade para bagunçar
outras coisas e depois me fale sobreeles. Gosto quando as pessoas são criativas.

Métricas líderes de jogos

No início do capítulo, falei sobre liderar métricas e como podem ajudá-lo a identificar
problemas e tendências antes que aconteçam. Em vez de esperar seis meses para ver como
estão seus números de retenção de seis meses, se você tiver uma métrica líder que ocorre nas
primeiras semanas, pode estimar rapidamente o que acontecerá com sua retenção de seis
meses.

Freqüentemente fazemos isso com uma métrica de engajamento ou ativação, como o número
“faça sete amigos em dez dias” do Facebook. Mas vamos examinar esse número um pouco mais
de perto. Vamos imaginar que você tem uma nova rede social chamada Shmacebook e descobriu
que as pessoas que se conectam com seteé muito provável que as pessoas nos primeiros dez
dias se tornem usuários retidos.

Primeiro, vamos ver por que alguém provavelmente não se conectaria com sete amigos. Talvez
nenhum de seus amigos esteja na rede ainda. Isso é uma coisa bastante típica com novos
produtos sociais - é chamado de problema da sala vazia. Se você tentar entrar em uma rede
social, mas não houver ninguém com quem você possa interagir, é muito provável que você não
continue por aqui e se torne um usuário retido.

Ou pode ser que todos os seus amigos estejam na rede, mas o novo usuário não consegue
descobrir como encontrá-los ou se conectar com eles. Se a interface é muito confusa para
alguém usá-la, novamente, eles estãomuito improvável que permaneça e use o produto.

Talvez eles simplesmente não tenham um desejo ardente de se conectar com pessoas online.
Existem pessoas que preferem se relacionar pessoalmente com os amigos ou que já possuem
diversos meios de convivência ou simplesmente não têm sete amigos. Nesse caso, não há nada
de errado com o produto. É apenas um ajuste ruim para aquela pessoa em particular. Eles
podem nunca ser um usuário sério do produto, porque o produtonão faz nada que eles
precisem ser feitos.

Agora, digamos que seu trabalho seja aumentar suas métricas de retenção de 90 dias. Você quer
executar algumexperimentos para ver o que funciona, mas você não quer esperar 90 dias para
descobrir se cada um funcionou, então você usará sua métrica líder de 10 dias. Você vai tentar
fazer com que mais pessoas façam sete amigos em dez dias, porque sabe que isso
provavelmente fará com que sejam retidos em 90 dias.

Primeiro, você tenta tornar a interface menos confusa, para que mais pessoas possam encontrar
seus amigos que são já está na rede. Você está ajudando as pessoas a encontrar valor no produto
com mais facilidade. Isso deve aumentar sua métrica principal e sua métrica de retenção de
longo prazo, porque você se envolveupessoas que estavam ficando confusas e saindo.

Em seguida, talvez você tente direcionar e integrar comunidades inteiras de uma vez para que,
quando novoos visitantes entram, eles imediatamente encontram seus amigos e ninguém
acaba em uma sala vazia. Novamente,
você está ajudando as pessoas a fazerem o que o produto faz, então é muito provável que aumente
a retenção número.
Por fim, bêbado de poder e sucesso, você decide que quer absolutamente todos que experimentam
seu site para encontrar amigos imediatamente. Isso realmente melhorará seus números de
retenção, certo? Para fazerisso, você atribui aleatoriamente a cada novo usuário sete “amigos”
assim que eles ingressam.

O que você acha que acontecerá? Bem, sua métrica líder de curto prazo pareceráexcelente! Todo
mundo vai chegar a sete amigos em um dia! O problema, obviamente, é que você
provavelmente verá uma retenção muito, muito menor na marca de 90 dias. Provavelmente,
você verá uma retenção muito menor na marca de dois dias, honestamente, porque está
quebrando o sistema.

Você otimizou para a métrica principal sem se preocupar com o que a métrica principal
representa e, ao fazer isso, quebrou a correlação entre a métrica principal e a métrica com a qual
você realmente se importa. Chamamos isso de jogo de métrica, e isso acontece o tempo todo
quando as pessoas estãodada apenas uma métrica para otimizar sem um forte entendimento de
todo o sistema e o que eles realmente deveriam se preocupar.

Usando métricas apenas para relatórios

Métricas, análises e experimentação têm um trabalho muito importante. Eles o ajudam a tomar
melhores decisões. É por isso que acho tão frustrante quando as pessoas os usam apenas para
reportar.

É um mau sinal quando vejo gerentes de produto montando um deck de PowerPoint cheio de
gráficos de receitas e novos números de aquisição de usuários e linhas de tendência, sem
nenhuma explicação de por que isso acontecendo ou o que eles vão fazer para manter os
números altos ou movê-los para mais alto (ver Figura 11,11).

FIGURA 11.11
Por que isso? matéria?
Obviamente,Sou totalmente favorável a compartilhar números. Acho que toda a equipe deve
saber quais são suas principais métricas o tempo todo, para que você possa entender no que
está trabalhando e o impacto de suas mudanças. eu
suponha que você tenha percebido esse preconceito neste ponto do livro.

Mas um monte de slides apresentados à alta administração uma vez por semana (ou uma vez por
trimestre) com algumas justificativas post-hoc para porque os números parecem ruins (ou bons)
simplesmente não é o mesmo que certificar-se que todos tenham as informações de que
precisam para criar produtos excelentes.

Um padrão muito melhor é garantir que as principais métricas estejam sempre disponíveis para
qualquer pessoa por meio de alguns tipo de painel ou interface de relatório. Gastar algum tempo
inicial de engenharia na automação evitará que os PMs gastem metade de seu tempo executando
consultas SQL e despejando os mesmos dados emtabelas dinâmicas todas as semanas. Também
garante que os números não estejam ocultos em uma série de PowerPointdecks no computador
de alguém.

Sempre que você precisar relatar dados, tente responder a estas perguntas nesta ordem:

• Que pergunta você estava fazendo que achava que esses dados responderiam?
• O que os dados lhe disseram?
• Por que você acredita que os dados têm essa aparência?
• Que decisões ou mudanças você está fazendo com base nesses dados?
• Como você saberá se está certo?
Ao fazer isso, você está fornecendo não apenas um relatório, mas também uma compreensão das
métricas e um plano para usá-las. A melhor parte é que, se você não pode responder a essas
perguntas, provavelmente não deveriaincomodar-se em relatar os dados.

Coleta de Dados Ruim

Um dos principais temas deste livro é que você deve aprender constantemente e, espero,
aprender o mais rápido possível. Infelizmente, "rapidamente" muitas vezes pode levar a uma
cultura de "mal". Em alguns casos, isso pode ser OK. Geralmente é impossível fazer novos
produtos perfeitos para os usuários, porque muitas vezes você nem sabe o que “perfeito”
significa até que você obtenha algo no mundo para aprender com isso.

Mas você não pode aplicar a mesma atitude em relação à coleta de dados. Você não pode aprender
com dados ruins. Dados ruinspode arruinar o ciclo de experimentação e, em alguns casos, pode
arruinar seu produto.

Imagine por um momento um sistema de teste A / B que retornou aleatoriamente ao vencedor do

teste errado 30% de A Hora. Seria difícil tomar decisões com base nessas informações, não é?
Você nunca poderiaconfie que você sabia qual ramo de um experimento estava ganhando.

A pesquisa qualitativa pode ser tão ruim quanto. Não sei dizer quantas empresas gastaram
tempo e dinheiro conversando com clientes em potencial e depois se perguntaram por que
ninguém usou seu produto. Nove em cada dez vezes, eles estavam falandopara as pessoas
erradas, fazendo as perguntas erradas ou usando técnicas de entrevista terríveis.
Parte do desenvolvimento de seu produto será um mistério. Essa é a natureza de construir
coisas novas. Em muitos casos, você não pode saber exatamente o que vai construir nesta
época do ano que vem. Mas, ao contrário de qualquer recurso ou pedaço de código, a coleta de
dados certamente fará parte do seu processo durante a vida útil do produto.

Aqui está o Boas notícias: bons dados levam menos tempo para serem coletados do que dados
ruins. Claro, você pode terpendência um pouco de pesquisa inicial sobre as ferramentas e
métodos corretos, mas, uma vez que você os tenha aprendido, você se moverá muito mais
rápido.

Por exemplo, as entrevistas de desenvolvimento do cliente são muito mais rápidas quando você
pergunta o que é certo perguntas das pessoas certas. Você não precisa falar com tantos usuários
quando sabe como não liderá-los e interpretar bem suas respostas. A pesquisa observacional e
de usabilidade torna-semuito mais simples quando você sabe o que está procurando.

O mesmo é verdade para a coleta de dados quantitativos. Seus testes A / B não parecerão tão
aleatórios quandovocê tem certeza de que as informações do sistema estão corretas. Você não
terá que gastar tanto tempodescobrir o que está acontecendo com seus experimentos se você
confiar em seus gráficos.

Quero deixar uma coisa perfeitamente clara: a busca por bons dados deve ser mais para evitar
dados ruins do que para garantir que você tenha todos os fragmentos de informação
disponíveis.

Se você não tem todos os dados e sabe que não tem todos eles, tudo bem. Você podesempre
saia e faça mais pesquisas e testes depois. Você simplesmente não quer se colocar na situação
em que terá que desaprender as coisas mais tarde.

Você não precisa ter todas as respostas. Você só tem que ter certeza de que não tem nenhum
errorespostas.

Desistindo
O outro grande tema deste livro é que nada disso é fácil. Eu realmente gostaria que fosse.
Teríamos muitocoisas melhores e tudo mais seria mais fácil de usar.

As pessoas desistem de experimentar e medir o tempo todo, e geralmente por dois motivos:

• É difícil configurar.
• Nem sempre diz o que você quer ouvir.
Eu entendo que você tem coisas que precisam ser feitas e provavelmente não tem muito tempo
para implementar um sistema completo de experimentação e medição. Você pode obter
resistência de seus engenheiros dizendo que é impossível, ou levará meses, ou você
simplesmente não pode ter as informações que deseja.
Continue tentando. Se você já tem um produto sem métricas, tente adicioná-los gradualmente.
Adicionar chavemétricas para histórias em andamento. Ao construir um novo recurso, torne-o
parte do recurso que você
precisa ser capaz de medir sua eficácia com números específicos. Você não precisa voltar e fazer
o retrofit de absolutamente tudo sobre o seu produto. Ainda. Comece a insistir em encontrar
maneiras de conseguir o quevocê precisa medir seu progresso real.

Se você está desistindo porque não está tendo todas as suas suposições confirmadas, ou porque o
grande recursovocê acabou de passar meses testando mal ou porque tem medo de feedback,
encontre uma maneira de superar isso. Se você tiver que ocultar o desempenho de seu
produto para salvar seu trabalho, é bem possível que não tenha esse trabalho por muito
tempo. Startups que ignoram a realidade podem fechar muito rapidamente. As grandes
empresas ignoram a realidade por mais tempo, mas quando a realidade chega, mais pessoas
caem com ela.

Uma boa experimentação e medição são difíceis, mas por favor, não desista disso. É a única
maneira de vocêpode saber que você está construindo produtos melhores.
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Avinash Kaushik

Avinash Kaushik é um evangelista de marketing digital do Google que escreveu dois livros best-
sellers sobre análise digital. Anteriormente, ele foi o diretor de pesquisa e análise da Intuit, uma
empresa que há bastante tempo combina pesquisas qualitativas e quantitativas para construir
ótimos produtos. Seu blog, Occam's Razor, está cheio de conselhos e idéias sobre como medir
oeficácia do marketing e do conteúdo.

Você pode estar se perguntando por que, no penúltimo capítulo, de repente estamos falando sobre
marketing. Esse ainda não foi o foco principal do livro. A razão é que há um grande número de
semelhanças entre medir a eficácia do marketing de conteúdo e medir a eficácia de um novo
recurso.

Os gerentes de produto podem aprender lições importantes observando como especialistas em

marketing digital como Avinash estão medindo o sucesso. Seu foco no uso de dados combinados
com a compreensão do cliente ideal é uma maneira incrivelmente útil de pensar sobre as métricas
que você usa para seus produtos. Além do mais, é sempre bom entender o marketing e o
crescimento, já que conseguir mais usuários é um elemento crítico para o sucesso do seu
produto.

PASSO 1: Entenda seu segmento de usuário com Ver, Pensar, Fazer, Cuidar
“Os dados são menos problemáticos do que pensamos”, disse Avinash. “Temos mais dadosdo
que Deus deseja que alguém tenha. O problema é a maneira como as pessoas pensam ”. Pode
parecer estranho que um evangelista de marketing digital diga que temos mais dados do que
precisamos, mas faz sentido. Não precisamos de mais dados. Precisamos usar os dados de que
dispomos com mais sabedoria, escolhendo as métricas certas para o público certo.

É aí que entra a estrutura de negócios Veja, Pense, Faça, Cuide da Avinash. Ele substitui os
segmentos de mercado tradicionais por grupos de públicos com base em suas intenções,
comerciais ou não. Ele agrupa os usuários em segmentos com base no fato de eles já terem
comprado seu produto, provavelmente comprarão seu produto imediatamente, eles podem
estar pensandosobre a compra de seu produto, ou eles podem fazer parte de seu maior público
endereçável e qualificado.

Em muitos aspectos, a estrutura é semelhante às nossas personas provisórias no Capítulo 2,

"Entenda melhor o seu usuário", uma vez que se concentra no comportamento e nos objetivos
do usuários ao invés de maisfatos demográficos típicos. “Demografia e psicografia. Eu odeio
eles!" Avinash disse: “Por que eu deveria me importar com sua idade, sua raça ou gênero? Eu
não dou a mínima para essas coisas. Se nóspodemos entender seu comportamento, podemos
entender sua intenção! ”

Para enquadrar a intenção, Avinash divide o comportamento do cliente em quatro grupos: Ver,
Pensar, Fazer e Cuidar:

• Ver: Essas são pessoas que não têm nenhuma intenção atual de comprar um produto como
o seu, mas ainda podem estar em seu mercado. Eles provavelmente estão interessados no
espaço que seu produto ocupa.
 • Pensar: São pessoas que pensam nos produtos da sua categoria, mas não pensando
ativamente em comprar agora.
• Fazer: São pessoas que estão ativamente no modo de compra ou que acabaram de adquirir seu
produto.
• Cuidado: Estes são seus usuários atuais mais valiosos e leais.
Vamos olhar paraum exemplo. Imagine que você possui uma academia e está se perguntando a
quem recorrer para gerar mais receita. Aqui estão seus clusters de intent:

• Ver: Essas são pessoas que provavelmente se preocupam com sua saúde e bem-estar.
• Pensar: Estas são as pessoas que perceberam que estão ganhando um pouco de peso e
estão pensando em maneiras de tirá-lo.
• Fazer: As pessoas neste grupo estão procurando ativamente por uma academia e podem até
mesmo ter entrado para conferir suas instalações ou usado um passe de convidado para
experimentar algumas aulas.
• Cuidado: Essas pessoas já pertencem à sua academia, vêm regularmente e contam aos
amigos tudo sobre seus treinadores pessoais.

PASSO 2: Construir para o público certo

Depois de entender a estrutura, você precisa descobrir quem está tentando alcançar. Qual é o seu
maior público endereçável? Isso nem sempre é tão óbvio quanto você imagina. Pode ser
longemais pessoas no cluster See do que no cluster Do, mas eles são realmente endereçáveis para
você? NoPor outro lado, as pessoas no cluster Care podem ser muito fáceis de alcançar e se
conectar, mas há pode não ser o suficiente para construir um negócio valioso. O público para o
qual você cria depende muitosobre seus recursos e os tamanhos de seus clusters.
Por exemplo, um fabricante estabelecido de câmeras digitais pode pensar que seu público mais
importante é composto por pessoas que estão pensando em comprar uma câmera digital agora.
Isso faz sentido. Se vocêSe você conseguir colocar sua câmera digital na frente de pessoas que já
estão pensando em comprar uma câmera digital, você tem uma boa chance de vendê-la. Você só
precisa convencê-los de que sua câmera é a melhor para eles. Pessoas que já estão procurando
para uma câmera digital estão no grupo de intenção “Do”.

“Mas e as pessoasquem ama criar e capturar memórias? ” Avinash perguntou. “Se você pode
construir um relacionamento com pessoas que amam criar e capturar memórias, você
expandiu enormemente seu público.” Em outras palavras, as pessoas que já estão criando e
capturando memórias são exatamente o tipo de pessoa que pode descobrir mais tarde que
câmeras digitais de ponta são uma ótima maneira de fazer exatamente isso, e se você já tiver
um relacionamento com elas, sua câmera irá seja o primeiro que vier à mente. Estas são as
pessoas do agrupamento “Ver”. Eles estão interessados no que o seu produto faz em geral,
mas ainda não traduziram o interesse em qualquer intenção de compra.

Quando Avinash trabalhou com esse tipo de empresa, ele falou com eles sobre o aplicativo móvel
que
estavam construindo. Era voltado para pessoas que já possuíam câmeras digitais. Em vez disso, ele
sugeriu fazerum aplicativo que ajudaria as pessoas a serem melhores fotógrafos. Isso lhes
permitiria agregar valora um grupo de pessoas que podem gostar de fotografia, mas que não
estavam no mercado paraatualizar suas câmeras. A aposta era que, quando esses usuários
quisessem comprar câmeras, a empresa não teria que gastar dinheiro anunciando para eles
porque eles já tinham um relacionamento preexistente.
As empresas que atuam no ramo de câmeras tentam vender câmeras. Infelizmente, as empresas
que apenas vendem produtos podem acabar fechando quando o mercado passar por elas.

ETAPA 3: Meça a coisa certa para cada cluster

Independentemente de qual grupo de usuários você está lidando, você precisa medir o quão bem-
sucedido seu esforços de marketing são. Mas o sucesso com um grupo de usuários pode ser muito
diferente do sucesso comoutro grupo de usuários.

Quando você está medindo seu impacto dentro do cluster Do, suas métricas são muito diretas. As
pessoas neste grupo expressaram a intenção de comprar um produto como o seu. Seu objetivo
deve ser fazer com que eles escolham seu produto e o comprem. Isso significa que você está
procurando por soluções fáceis de medirmétricas como conversão e lealdade.

Pessoasno cluster See, por outro lado, ainda não estão no mercado para o seu produto. Você
vai entrar em contato com eles e agregar valor, mas não são pessoas que comprarão de você
no futuro imediato. Isso está ok. Este é um relacionamento de longo prazo que você está
construindo, com a esperança de que, no futuro, eles comprem o seu produto. Nesse caso,
você precisa avaliar se está ganhando participação no mercado, e não no mercado.

Cada cluster tem suas próprias métricas que você deseja medir para avaliar se seus esforços para
alcançar as pessoas estão funcionando:

• Veja as métricas: Taxa de conversação (quantas pessoas estão falando sobre você), taxa de
amplificação, taxa de aplausos e assinantes. Assista às redes sociais para ver quem está falando
sobre seu produto e se as pessoas estão compartilhando o conteúdo que você está
lançando.
• Pense em métricas: Taxa de cliques, profundidade da página e porcentagem assistida. Essas
são métricas para seu site de marketing ou blog ou boletim informativo - independentemente
de como você estiver fornecendo conteúdo - que mostram o quão profundamente as pessoas
estão se envolvendo com as informações que você está fornecendo e se isso a divulgação
está levando a uma compra.
• Faça métricas: Fidelidade do visitante, taxa de checkout / abandono, conversão e lucro. Mais
uma vez, o cluster Do tem tudo a ver com compras, portanto, as métricas de seu interesse
serão aquelas que tratam os visitantes percorrem todo o processo de compra.
• Métricas de cuidados: Compras repetidas, probabilidade de recomendar, e valor de vida. Para
este cluster, você se preocupa em manter os usuários por um longo tempo e em deixá-los
animados o suficiente para transformá-los
 em defensores da marca, de modo que seu valor para você aumente com o tempo.
Um grande erro que as pessoas cometem é medir o trabalho que estão fazendo em um cluster
com as métricas erradas. Muitas empresas rastreiam apenas as métricas no cluster Do. A
pergunta que eles querem que seja respondida é “O usuário comprou?” Mas, é claro, as
pessoas nem sempre compram na primeira visita ao seu produto ou site. Eles não compram
na primeira vez que entram em uma loja ou veem um anúncio.

Os clientes em potencial levam tempo para entender suas necessidades e opções e para descobrir
se o que você está oferta é certa para eles. Usar táticas de venda agressiva em alguém que está
apenas chutando os pneus provavelmente irá afastá-lo, em vez de fazer uma venda imediata. Em
vez disso, descubra se o seu os esforços de marketing em cada estágio do processo de tomada
de decisão do cliente estão funcionando medindo se seus esforços estão tendo o efeito
pretendido.

Sua conta do Twitter não precisa fazer vendas se estiver mantendo as pessoas entretidas e
engajadas ou encorajando fãs leais com um ótimo atendimento ao cliente. Seu blog não precisa
ser traduzido diretamente para as vendas, se for entregar conteúdo às pessoas e torná-las
consumidores mais informados de seu produto e posicioná-lo como um especialista na área.

Façocertifique-se de que está medindo as coisas certas para o cluster de seu interesse. Ou,
como disse Avinash, “Não julgue um peixe por sua habilidade de subir em uma árvore”.

PRO TIP
Quando você está medindo sua taxa de conversão, pode melhorar seu utilidade mudando
um número. Normalmente, você julga a taxa de conversão observando o número de
compras dividido pelo número de visitantes de um site ou usuários de um produto. Por
exemplo, se você tiver 100 visitas à página de um produto e fizer uma venda, terá uma taxa
de conversão de 1%.

Para um número de conversão mais preciso e interessante, experimente dividir pelo número de
visitantes únicos, em vez do total de visitas. Um comerciante não deve se preocupar se todo
envolvimento com um usuário é sempre um sucesso ou um fracasso. Se alguém levar seis visitas
para decidir comprar, tudo bem. Os primeiros cinconão são falhas e não devem diminuir a
métrica de conversão.

Isso é especialmente verdadeiro ao trabalhar em interações multiplataforma. Um usuário pode

fazer algo como receberum e-mail ou notificação sobre uma venda, verifique os preços em um
site para celular e faça uma compra final em um laptop. As pessoas interagem com os
produtos por meio de aplicativos, web móvel, computadores, wearables e pessoalmente. Com
o surgimento da Internet das Coisas, haverá ainda mais maneiras de interagir com as
empresas, e nem todas serão otimizadas para conversão.
Como disse Avinash: “A maioria das pessoas não compra as coisas instantaneamente. Não
estamos vendendo chiclete. ”Não prejudique suas métricas ao tentar converter cada interação em
uma compra instantânea.

PASSO 4: Escolha o cluster certo para sua empresa

Se você trabalha para uma startup ou um laboratório de inovação dentro de uma grande empresa
ou qualquer organização que faz um novo produto, você quase certamente vai querer se
concentrarno cluster Do até encontrar um produto adequado para o mercado. Em outras
palavras, quando você tem um produto totalmente novo e ainda não validou se há ou não
demanda por ele, você terá muito mais facilidade para se concentrar na construção para
pessoas que já estão procurando por um solução para um problema específico que o seu
produto resolve.
Concentrar-se muito em coisas como presença na mídia social e marca pode ser mortal nas
empresas que nem sabem se estão resolvendo o problema certo ainda. Você terá um progresso
mais rápido se você se concentrarem encontrar usuários que já têm uma forte intenção de resolver
um problema específico.

Para todos os outros - pessoas com produtos existentes e clientes ou pessoas em empresas maiores
com mais recursos - certifique-se de que está focando suas estratégias de marketing e aquisição nas
pessoas no maior mercado endereçável para você. Cada interação não precisa se transformar
em uma venda. Às vezes, transformar uma interação em um relacionamento pode ser muito
mais lucrativo a longo prazo.

Para obter mais informações sobre análises de marketing e a estrutura Ver, Fazer, Pensar, Cuidar,
verifique o blog de Avinash, Occam's Razor. Ou compre seus livros Web Analytics 2.0 e Web
Analytics: An Hourum dia.
CAPÍTULO 12

Construa uma equipe melhor

Tipos de equipes
O problema com silos
O problema com as comunas
O problema com ditadores O
problema com anarquias A
solução: uma equipe de
assalto Conselhos de
especialistas de Irene Au
Conselhos de especialistas de
Dan Olsen

Quando estava criando os exercícios sobre os quais escrevi neste livro, trabalhei com várias
equipes paraworkshop muitos deles. Comecei a notar alguns padrões. Algumas equipes
acharam os exercícios muito fáceis de fazer. Essas equipes trabalharam bem juntas. Eles
trabalharam bem separados. Eles simplesmente funcionaram. Outras equipes ... nem tanto.

Não é como se as várias equipes fossem tão diferentes umas das outras. Nenhuma das equipes era
composta de idiotas ou sociopatas, pelo que eu sabia. Ninguém queria falhar nos exercícios. Não
havia sabotadores secretos. A maioria das equipes era formada por pessoas inteligentes, bem-
intencionadas e trabalhadoras que queriam criar produtos melhores. Mas alguns trabalharam de
forma significativamente mais eficiente do que outros.

Eu gostaria que este fosse o capítulo que pudesse explicar a você, em detalhes, exatamente o
que você precisa fazer para formar a equipe de produto perfeita. Infelizmente, existem livros
inteiros sobre esse assunto, e eu diria que ainda temos um longo caminho a percorrer para
descobrir isso. Eu tenho algumas sugestões, no entanto.

No início de 2016, fiz alguns projetos de pesquisa sobre equipes. Eu perguntei a muitas pessoas -
pessoal de produto, designers e engenheiros - sobre as melhores e piores equipes em que
estiveram no passado. Também fiz algumas pesquisas sobre os tipos de dúvidas que vários
membros das equipes tinham sobre quem deveria fazer quais funções em uma boa equipe.
O que descobri foi uma quantidade surpreendente de confusão sobre como as equipes deveriam
trabalhar, especialmente considerando que as equipes favoritas de todos eram notavelmente
semelhantes. Todos eles experimentaram grandes equipes,e eles poderiam descrever
claramente o que tornava essas equipes excelentes. Na verdade, a maioria das pessoas cita os
mesmos poucos fatores que tornam as equipes excelentes.
Masainda assim, muitos estavam confusos sobre como as equipes deveriam trabalhar juntas e
quem deveria fazer quais tarefas. Os designers falam com os clientes? E quanto aos PMs?
Quem decide quais recursos entram em um produto? Quem faz wireframes? Alguém faz testes
de usabilidade? Se não, eles poderiam começar? Quase ninguém teve exatamente as mesmas
respostas.

No final, olhando para os dados de mais de 100 pessoas diferentes em equipes diferentes,
encontrei algumas consistências.

Tipos de equipes
O mais importante sobre as equipes que criam produtos é que a maioria delas não é composta
por pessoas que fazem exatamente a mesma coisa. É um grupo de diversas pessoas com
diferentes habilidades eresponsabilidades diferentes.

Quem são essas pessoas e os tipos de papéis que desempenham depende muito sobre o que
está sendo construído, é claro.

Se você é uma startup ou um pequeno grupo, pode ter um PM, um designer e um ou dois
engenheiros. Se você for um pouco maior, poderá ter pesquisadores, profissionais de
marketing, sucesso do cliente ou uma série de outras funções. Se você estiver trabalhando em
um ambiente Agile, poderá ter scrum masters e product owners. Se você está trabalhando
com produtos físicos, pode ter engenheiros industriais em vez de engenheiros de software -
embora, atualmente, você possa ter os dois. Isso sem mencionar pessoas como seu
departamento jurídico ou financeiro, que têm um grande impacto sobre o que você pode
construir.

Todas essas pessoas precisam trabalhar juntas para construir um ótimo produto. Se eles nem
conseguem trabalhar juntos bem o suficiente para realizar alguns exercícios em um workshop,
que chance estãoeles vão ter de construir e enviar algo complicado?

A estrutura da equipe é uma das razões pelas quais é tão difícil construir produtos melhores.
Vejamos alguns consistentespadrões que tornam um pouco mais fácil para todos nós nos
relacionarmos e produzir coisas rapidamente. Bemcomece com os padrões ruins primeiro, já
que, infelizmente, esses são os mais comuns.

O Proubar com silos

Silos parecem ser uma ótima ideia. Uma vez que vocêchegar ao ponto em que você tem mais
do que alguns designers ou engenheiros de experiência do usuário, você precisa de algumas
pessoas para gerenciá-los. Além disso, equipes diferentes desejam designers, então talvez
você simplesmente coloque todos os designers em um grupo e os atribua às diferentes
equipes que precisam deles. A mesma coisa com engenheiros. Além disso, eles só gostam de
falar uns com os outros de qualquer maneira e, talvez, se estiverem todos sentados um ao lado
do outro, possam fazer coisas como treinar novos engenheiros ou compartilhar informações.
E o melhor de tudo é que, quando uma equipe precisa de um engenheiro, você pode
simplesmente transferir um!

Parece eficiente, certo? Na verdade, parece que você está tratando os seres humanos como
engrenagens intercambiáveis, o que é um problema, porque não somos. Você não é. Manter
designers ou
engenheiros ou qualquer outro tipo de funcionário em uma caneta com outros como eles
significa apenas que as equipes de produto não são realmente equipes. Eles são conglomerados
vagamente relacionados de "recursos" que foram temporariamente atribuídos para
implementar algojuntos. Eles não podem resolver as diferenças porqueeles não se comunicam
muito um com o outro. Eles não podem tomar decisões por conta própria porque não têm
nenhuma visão além de seu pequeno canto do produto (verFigura 12.1) Tudo o que eles podem
fazer é o que lhes é dito, o que significa que, como gerente de produto ou empresário, você tem
umtrabalho muito mais difícil porque você tem que pensar por cada membro de sua equipe.

FIGURA 12.1
Os silos são bons para o milho, mas ruins para as pessoas.

Quando sua equipe é estritamente segregada com base na descrição do trabalho, você acaba com
um monte de pessoas que sabem muito sobre design, pesquisa ou engenharia, mas não muito
sobre o produto, todos eles supostamente trabalhando juntos. E isso é um grande problema. É
assim que a comunicação acaba vindo na forma de resultados enormes e altamente detalhados
que cada equipe deve simplesmente implementar. Mas nenhuma entrega é tão boa quanto um
verdadeiro entendimento de quem é seu usuário, o quea necessidade do negócio é, e qual
mudança de comportamento você está tentando fazer.

O Proubo com comunas

Várias equipes com as quais trabalhei fizeram de tudo para se livrar de seus silos. Isso é ótimo.
Eu os elogio por isso. Infelizmente, o que eles às vezesacabou sendo mais como comunas do
que como boas equipes de produto.
Eles fizeram absolutamente tudo juntos (veja Figura 12.2) Tudo. Todos eles foram a todas as
sessões de pesquisa do usuário e todos se sentaram em uma sala e projetaram juntos, e todos
discutiram todos os detalhesde histórias de usuários juntas. E isso significava que nada jamais foi
construído em nada remotamente parecido comum período de tempo razoável.

FIGURA 12.2
Não projete por comitê.

O problema com esse modelo é que ele pode ficar muito caro e ineficiente. Fazer com que todos
tomem todas as decisões juntos tende a levar ao projeto por comitê, o que não é uma estratégia
particularmente eficaz. Muitas coisas que você faz em uma equipe de produto envolvem
descobrir detalhes. Quais são todas as mensagens de erro associadas ao novo fluxo de
integração? Quais são todos os casos de uso para o novo recurso de pesquisa? Qual deve ser a
interação do usuário quando o usuário cria um favorito? Como o novo esquema de banco de
dados deve funcionar e quais testes precisam ser escritos para garantir que você possarefatorar
mais tarde?

Todos esses tipos de atividades podem se beneficiar de algum nível de colaboração, mas
nenhum de eles exigem uma equipe de seis pessoas fazendo-os simultaneamente. Na verdade,
isso tornaria as coisas mais lentas.

E, ainda assim, participei de reuniões em que os gerentes de produto reuniram uma dúzia de
pessoas para discutir todos os detalhes de um fluxo de integração muito simples. Enquanto eu
observava os olhos dos engenheirosvidrado, comecei a calcular o custo daquela reunião e
fiquei horrorizado.
Embora as equipes de produto precisem trabalhar juntas, há um motivo pelo qual todos nós
temos diferentes cargos. Somos todos bons em coisas diferentes. Romper silos não significa que
todo mundo está fazendo todo mundoo trabalho de outra pessoa.

O Proubar com ditadores

Muitos gerentes de produto tentam resolver esse dilema de uma maneira muito direta. Eles se
tornam ditadores (vejaFigura 12.3) Afinal, eles são os responsáveis. Os empregos deles são os
únicosna linha se o produto não for enviado. Além disso, eles estão no comando, certo?

FIGURA 12.3
Bem, está tudo bem até que um número suficiente de pessoas decida ir embora ...

Infelizmente, muito poucas pessoas boas querem trabalhar para ditadores. Quando você pensa
que é o único na sala com as respostas, pode se tornar uma profecia autorrealizável, já que todos
comas opções sairão da sala o mais rápido possível. Você vai ficar com pessoas que são
perfeitamente felizessendo dito o que fazer, e eles não farão nada além disso.

Isso torna as coisas difíceis, uma vez que cada membro da equipe precisa ser capaz de tomar
decisões durante o dia. Engenheiros, designers e pesquisadores tomam centenas de pequenas
ou grandes decisões o tempo todo e, se eles tiverem que verificar cada uma delas com um PM,
esse PM rapidamente se tornará um gargalo.
Às vezes ditadores tenha grandes ideias, e nunca é uma má ideia ter alguém com uma visão forte e
habilidades de liderança à frente da equipe. Mas as equipes funcionam melhor quando todos na
equipe podemtomar decisões inteligentes e independentes com base em uma compreensão real
dos objetivos do usuário e do negócio, em vez de ter que aprovar tudo.

O Proubar com anarquias

Infelizmente, o oposto de uma ditadura é muitas vezes a anarquia total, e as anarquias são igualmente
terríveis.

Nas anarquias, todos procuram o primeiro lugar e não há absolutamente nenhum respeito ou
confiança entre a equipe (ver Figura 12.4) Um designer me contou uma história sobre uma
equipe que havia anteriormentefoi seu favorito sendo completamente destruído em seis meses,
quando um novo gerente apresentou um plano de desempenho individual. De repente, todos
estavam tão preocupados com seu próprio bônus de fim de ano que ninguém se preocuparia em
ajudar seus colegas e progredir no terreno do produto parauma parada.

Grandes equipes têm sucesso juntas. Cinco pessoas trabalhando em equipe podem fazer muito
mais trabalho do que cinco pessoas trabalhando completamente separadas e secretamente
sabotando umas às outras ao mesmo tempo.

FIGURA 12.4
Nenhuma maneira de dirigir uma empresa.

O Solução: uma equipe de assalto

Então,qual a solução? O modelo que parece funcionar melhor é aquele em que uma equipe de
indivíduos com habilidades muito específicas tem um objetivo único e claro com métricas
muito óbvias. Eles trabalham juntos para traçar um plano baseado nas necessidades de seu
objetivo e em suas habilidades individuais. Então, todos contribuem individualmente ou em
pequenos grupos para sua parte no plano. E quando o plano dá errado, a equipe é flexível o
suficiente e entende o objetivo bem o suficiente para improvisar com inteligência.
Em outras palavras, você não quer uma equipe de produto. Você quer uma equipe de assalto
(verFigura 12.5)

Stick sagacidadeh Eu. ºe analógicoy works pretty Nós vamos, ad eut dars yovocê uman
desculpae to watch Tele Italian Job or
Oceanos 11 a 13.

FIGURA 12.5
Você pode querer mais um par carros de fuga.

Uma equipe de assalto é composta por uma equipe de pessoas, cada uma com seu próprio
conjunto particular de habilidades: o arrombador de cofres, o motorista de fuga, o trapaceiro, o
especialista em demolições, etc. um líder.

Agora, esse líder sabe o suficiente sobre cada especialidade para escolher boas pessoas, mas eles
não conseguiram fazer o trabalho e não tentam. O líder também é responsável por escolher a
meta. Muitas vezes, a meta é escolhida com base em algumas pesquisas preliminares, como
descobrir o cronograma de entrega de uma nova remessa demoeda e o número de guardas
designados para protegê-la.

Cada indivíduo contribui com seu conhecimento para ajudar a formar o plano e explicar o que é
necessário para o trabalho. Por exemplo, o motorista do Get-Away pode explicar que eles vão
precisar de um certo número de veículos para tirar todos de forma limpa com o saque. Pequenos
grupos podem ter que trabalhar juntos em projetos específicos. Se o cofre for de um tipo
específico, o arrombador de cofres e o especialista em demolições podemprecisa emparelhar
para abri-lo.
Claro, qualquer coisa pode dar errado durante o roubo, então os membros da equipe precisam
ser capaz de reagir de forma rápida e inteligente. E, o mais importante, porque o que eles
estão fazendo é tão perigoso e cheio de incertezas, a equipe precisa confiar uma na outra
implicitamente. Coisas muito ruins acontecem em
roubo equipes quando as pessoas pensam que pode haver uma traição. Parte do trabalho do líder é
garantirque todos trabalham bem juntos, e ninguém questiona ninguém.
Isso está soando familiar? Deveria, se você já trabalhou em uma grande equipe de produto feita
formação de indivíduos altamente qualificados que têm um objetivo comum, contribuem para
o plano, confiam uns nos outros implicitamente e, então, desempenham seu trabalho de
maneira inteligente e informada.

Equipes de assalto gastam muito tempo juntos - identificando problemas e gerando soluções - e
separados - executando suas partes das soluções. Eles têm um alto grau de confiança um no
outro. Eles não têm medo de colaborar e pedir ajuda de outros membros da equipe quando
necessário, mas também precisam de algum tempo sozinhos para fazer sua parte no plano.

E, claro, as melhores equipes acabam em uma praia em algum lugar bebendo coisas com guarda-
chuvas e planejando seu próximo roubo, conforme mostrado em Figura 12.6.

FIGURA 12.6
Em breve - Construa melhor Coquetéis.
 ESPECIALISTA CONSELHOS de Irene Au

Construir e gerenciar uma equipe de UX de classe mundial em uma empresa multibilionária e

fazer o seu a primeira contratação de design em uma startup são habilidades muito diferentes.
Felizmente, Irene Au sabe muito sobre os dois.

Ela foi vice-presidente de experiência do usuário no Yahoo !, chefe de experiência do usuário

no Google e vice-presidente de design de produto na Udacity. Atualmente, ela é parceira de
design da Khosla Ventures, onde trabalha com os CEOs de startups para ajudá-los a ter
sucesso em seus esforços de design.

Falei com ela sobre como incorporar design a uma equipe de produto e como construir um
design equipe que funciona.

O Designer Certo para o Trabalho

Trabalhando no Yahoo! nos primeiros dias, Irene diz que construiu um design
multifuncionalequipes com designers de interação, designers visuais, pesquisadores e
desenvolvedores. “Você precisa de muitos tipos diferentes de habilidades”, disse ela. “Não
pode ser tudo sobre como as coisas parecem, mas também não pode ser tudo sobre como as
coisas funcionam. Você precisa entender os fundamentos do projeto e escolher os designers
certos. Você também precisa ter os meios para entender as pessoas para as quais está
projetando e a capacidade de construir protótipos para testar o que você está projetando e
iterar. ”

Obviamente, o tipo de designer ou equipe de design de que você precisa varia, dependendo do que
você está construindo. No Yahoo! e o Google, alguns projetos exigiam designers com formação
técnica. Outros precisavamfortes designers visuais e gráficos ou especialistas em design de
interação ou ambos. Ao construir uma equipe, ter um conjunto diversificado de habilidades prepara
você melhor para desenvolver soluções mais criativas que resolvem problemasde uma forma
relevante e significativa.

Quando Irene trabalha com startups, essas decisões podem ser ainda mais difíceis. As startups
obviamente não têm o tipo de quadro de funcionários que uma empresa maior pode ter, então ela
tem que ajudá-los a serem estratégicos sobre quais habilidades eles estão otimizando.

“Uma startup que conheço”, disse ela, “tem ótimos engenheiros de front-end que podem criar
algo utilizável com Bootstrap. Eles podem obter uma interface de usuário razoavelmente boa
gratuitamente e, em seguida, contratar um freelancer, se necessáriouma nova aparência. Mas
eles precisam de um designer com um forte foco de design de interação na equipe. ”

Ser capaz de executar rapidamente é uma característica esperada de um designer de startups, mas
eles também precisam ser capaz de incluir outros no processo de design. “Quando uma startup está
tentando encontrar o ajuste de produto-mercado e está sujeita a mudanças estratégicas, o design
precisa ser capaz de conduzir o resto da empresa a um entendimento coerente de para quem está
projetando e o que está construindo para essas pessoas, ”Disse Irene. “Para essas empresas, os
designers precisam das habilidades para inspirar e facilitar as conversas emo nível executivo sobre
essas questões de nível superior, e tornar a visão tangível para construir esse entendimento."
Designers entramtodos os sabores diferentes, assim como as necessidades de design de uma
empresa. Entender as necessidades de cada equipe pode ajudá-lo a encontrar o designer certo
para o trabalho.

O PM certo para o trabalho

Os gerentes de produto também vêm com experiências e habilidades muito diferentes. Alguns são
bons em produtosmarketing; outros são mais orientados para os negócios ou têm um forte foco
no usuário. Os pontos fortes e A perspectiva do gerente de produto na equipe pode informar e
impactar o tipo de designer que deve estar na equipe.

“Não faz muito tempo que a maioria dos PMs tinha MBAs porque estavam focados no
marketing de produto de entrada ou saída. Ou eram engenheiros porque precisavam ser
técnicos ”, diz Irene. “Agora, os gerentes de produto precisam entender a tecnologia, os
negócios e o comportamento e as necessidades humanas, e precisam ter as habilidades para
reunir pessoas em todas as funções para construir uma oferta que atenda às necessidades do
negócio, às necessidades dos clientes e seja tecnicamente viável . ”

Por exemplo, se você tem um líder de produto que é, no fundo, um designer no nível estratégico,
isso pode sugira um designer de nível médio ou júnior para ajudar a executar a visão. Por
outro lado, se o PM for mais focado no mercado ou na tecnologia, um pesquisador ou designer
que passe mais tempo com os usuários e direcione a experiência e o design de interação seria
uma prioridade maior.

A única coisa importante que os PMs precisam fazer é fornecer uma visão clara. “Quando não há
umvisão clara, isso é um problema ”, explicou Irene. “Quando os PMs estão fazendo wireframes e
táticas, mas nãoexplicando o quadro geral, isso é um grande problema. ” Não é que os PMs não
devam fazer wireframes eoperar taticamente. É que a visão e a liderança são uma grande parte
de seu papel, que muitas vezes não será realizada se não o fizerem.

Trabalhando juntos
Ter o designer certo e o gerente de produto certo não é suficiente se eles não estiverem
trabalhando juntos como uma equipe. É por isso que a colaboração é tão importante. “Já vi
organizações em que os gerentes de produto sentiam que eram 'donos' do cliente e não
queriam que os designers conversassem com eles”, disse Irene. “O PM criou personas e
especificou soluções, e os designers tiveram que projetar fluxos, mas não deixou espaço para
design ou inovação técnica.”

Ela mudou o processo fazendo com que a equipe executasse um design sprint - um processo
específico desenvolvido no Google Ventures que faz com que as equipes passem cinco dias
respondendo a questões críticas de negócios por meio de design, prototipagem e teste de ideias
com clientes. Durante esse sprint, os engenheiros propuseram automatizar algumas atividades
que, em última análise, beneficiariam os usuários.Mesmo que essa direção fosse mais difícil de
executar, os engenheiros estavam mais motivados para construí-lo, porque a ideia era deles. Isso
éo valor da colaboração.

"Como uma startup, as pessoas não podem ser territoriais ”, explica Irene. “Como os recursos
são limitados, nós
tem que ser criativo sobre como fazer as coisas. Por exemplo, treinei designers, gerentes de
produto e engenheiros para fazer pesquisas de usuário, porque esses insights do usuário eram tão
cruciais, mas eles não tinham ninguém na equipe com essas habilidades. O importante é que tudo
seja feitoe todo mundo está colaborando. ”

Quer você esteja em uma startup ou em uma grande empresa, procure maneiras de trabalhar
juntos. “Se você vê mais para serfeito ”, disse Irene,“ avance e modele o comportamento que
você deseja ver. Treine o resto da equipe sobre o que você faz. Facilite a colaboração. Reúna as
pessoas em um ambiente seguro. Não podemos ficar muito preciosos sobre quem possui o
quê. ”

Para obter mais informações sobre colaboração e construir ótimas equipes de experiência do
usuário, você pode conferir estes artigos que Irene escreveu:

Compreendendo as habilidades de UX
Escrevendo uma descrição de cargo
para pessoas de experiência do
usuário Onde encontrar ótimos
candidatos de experiência do usuário,
avaliando candidatos
Entrevistando candidatos UX
Como tornar sua empresa atraente para designers
UX é um canário em uma mina de carvão
 CONSELHOS DE ESPECIALISTAS de Dan Olsen

Grandes equipes têm ótimos gerentes de produto. Infelizmente, um ótimo gerenciamento de

produtos pode parecerfazer dezenas de trabalhos diferentes simultaneamente, e nem sempre está
claro quais são esses trabalhos. eu faleicom Dan Olsen, autor de The Lean Product Playbook,
sobre o que torna um grande PM e como o gerenciamento de produtos como uma função se
encaixa nas equipes.

Comovice-presidente interino de produto para empresas em rápida expansão que precisam

aumentar seus grupos de produtos, Dan é especialmente qualificado para falar sobre isso. Ele
se junta a empresas em crescimento para ajudá-las a encontrar ótimas pessoas que podem
gerenciar produtos e, então, trabalha com esses PMs para torná-los melhores.

O que faz um bom PM?

De acordo com Dan, existem muitas habilidades que um grande PM precisa ter, e uma das
mais importantes é a empatia. “Os PMs precisam se preocupar com as necessidades do cliente
e precisam ser capazes de articular isso”, explicou ele. Claro, eles também precisam entender a
necessidade do negócio, mas não é suficiente saber para onde a empresa precisa ir e quais
métricas são importantes. Um bom PM deve ser capaz de entender quem são os clientes para
tomar decisões sobre como afetar seu comportamento.

A priorização é outra habilidade importante. “Bons PMs precisam ser decisivos, mas flexíveis.
Eles não podem ter 20altas prioridades. Quando estou entrevistando-os, o nível um é entender
se eles estão priorizando, mas a verdadeira questão que preciso responder é qual é a razão
para o que eles escolheram? ” O gerenciamento de produtos já é difícil o suficiente sem tentar
fazer tudo de uma vez. Um bom PM será capaz de sequenciar todas as coisas que “precisam
ser feitas” para que sejam feitas na ordem certa. E eles baseiam suas decisões em fatos,
evidências, lógica e um conhecimento profundo de seus usuários, seus negócios e suas
equipes.

Talvez o mais importante, porém, grandes PMs precisam ser capazes de comunicar conceitos.
"Trabalho delesé como um comunicador. É para persuadir ”, disse Dan. “Bons PMs falam não
apenas sobre os objetivos do negócio, mas também sobre o que isso traz para os clientes”. Ao
comunicar a visão à equipe, os PMs devem ajudar todos a permanecer em sincronia e se
concentrar nas metas certas.

O que faz uma boa equipe?

Obviamente, você não pode ser um bom gerente de produto no vácuo. Bons PMs precisam de
boas equipes, e boas equipes tendem a ter uma estrutura específica. Essa estrutura envolve
muita colaboração multifuncional.
“Dependendo do escopo do produto, você precisará de um certo número de pessoas”, Dan
explicou. “Mas você ouve falar do trio, do triunvirato, da tríade. É verdade. As equipes que
produzem os melhores produtos são aquelas em que o produto, o design e o desenvolvimento
são fortes e funcionam bemjuntos."
Não é que a equipe esteja fazendo absolutamente tudo junta o tempo todo, é claro, mas essas três
equipes - produto, design, e engenharia - precisam colaborar para fazer produtos melhores.

Dan explica que o processo é um pouco como uma corrida de bastão com três pernas. O produto
está funcionando com o bastão para descobrir os objetivos de negócios,necessidades e requisitos
do mercado, porque eles são os especialistas no assunto e conhecem o lado dos negócios. Há
sobreposição com o designer no entendimentousuários e clientes, e ambos os grupos precisam
saber bastante sobre quem é o usuário e quais são suas necessidades. O PM pode fazer a bola
rolar, mas elesprecisa colaborar com os designers durante esta etapa.

Em algum ponto, o designer UX assume o comando. Tanto o design quanto o produto devem
fazer a descoberta do cliente, mas o designer UX vai se encarregar de coisas como fluxos e
arquitetura de informações e esboços. O desenvolvedor principal deve estar envolvido nas
discussões sobre o que é fácil e o que é difícil, e deve haver quadro branco e atividades
colaborativas da equipe, mas também é bom deixar o designer pensar um pouco sobre as
coisas enquanto itera e obtém feedback do usuário. A engenharia está envolvida desde o
início, mas assume o comando na terceira etapa, enquanto o PM e os designers continuam a
ajudar e a se envolver, embora não estejam mais na liderança.

Em vez do antigo método em cascata, em que as organizações em silos tinham responsabilidades

rígidas, seguidas por uma entrega formal em cada etapa, toda a equipe se mantém envolvida e
informada durante todo o processo. O PM, o designer e o desenvolvedor irão todos se
preparar para liderar o processo em diferentes pontos ao longo do caminho, mas a equipe
avança o projeto em conjunto, em vez de lançar produtos uns aos outros de edifícios
separados.

Enquanto tudo isso está acontecendo, um grande PM mantém a equipe alinhada e focada em
um compartilhamento visão com coisas como reuniões de lançamento de projetos, uma página
para explicar a necessidade do usuário e levantamentos diários para garantir que todos
permaneçam coordenados. Os objetivos do produto são compartilhados e compreendidos por
toda a equipe, e as principais métricas são revisadas regularmente.

Como tudo o mais neste livro, parece mais fácil do que na prática. Se você quiser mais
informações sobre como trabalhar colaborativamente, validar suas ideias e criar ótimos
produtos, confira o livro de Dan, The Lean Product Playbook, e suas palestras
sobrehttp://dan-olsen.com.
PARTE VI

Parabéns!Você fez isso! Você fez isso até o fim. Agora, faça de novo.

Iteração
Não se preocupe. Este não é um erro de impressão. Esta página constitui toda a seção Iteração.
Resta muito pouco do livro para ler.

No entanto, ainda há muito trabalho pela frente. Os exercícios neste livro não devem ser feitos
uma vez e depois esquecidos. Todos eles ficam melhores com a iteração. Seus produtos ficam
melhores comiteração. Sua equipe fica melhor com a iteração. Você fica melhor com a iteração.

Então repita. E construir produtos melhores.

ÍNDICE

UMA
Teste A / B método, 276-277, 303-308
contadores, 37
objetivos alcançáveis, 5-
9 aquisições, custo de, 22–
24
Algoritmo, Funil de Ciclo de Vida do
Usuário, 21Alvarez, Cindy, 61-64
método de análise e teste de métricas, 276-
277modelo de equipe de anarquia, 335
anotação, cronograma do mapa de
jornada, 131 responder a perguntas em
vez de contar histórias, 96premissas. Veja
também validação
pilha de suposições, 252-253
categorias, 244-245
perigo de validação, 283-285
perigos de identificar, 252-254
identificação precoce de, 256–
257
exercício de declaração falsificável,
248-252 encontrar exercício de
suposição, 242-251 consertando o
seu, 244
bom salto de fé, 287
implementação, 240–241
otimização prematura, 251
problema, 239
arriscado, 245-248
compartilhando seu, 243
solução, 239
 afirmando o seu, 242-243
tipos, 238
não examinado, 236-238
Au, Irene, 338-341
público método de teste de construção, 265-267

B
Parte de trás do guardanapo: resolvendo problemas e vendendo ideias com fotos, o (Roam), 200
perguntas de fundo, 94
comportamento
ideias criadas a partir de, 114-115
observando durante a entrevista,
106, 109
mudança de comportamento
exercício de design retroativo, 209-212, 214-216
e conversão, 208
e as expectativas do cliente, 206-208
perigos de, 222-226
perigos de ter muitos recursos opcionais, 215-216
projetar para o engajamento do usuário, 212-213
encorajando, 205
exercício, 209-212, 214-216
levando o usuário do início ao resultado desejado, 212-
213integrando o usuário, 216
e recursos do produto, 202-203 reter
clientes por meio de, 204-205
gatilhos, 220
identificação da intenção do
usuário, 217-221e funil de ciclo
de vida do usuário, 204
comportamento imediato, exercício de persona
provisório, 41Bezos, Jeff, 117
tendência, 59-60
sessões de
brainstorming
métodos de votação de pontos,
124-125 ideias fracassadas
surgiram de, 121método de
listagem grátis de, 122–123
objetivos de, 122
 participantes, 121-122
Buccaneer 3D, 241
métricas de negócios, 293-294
Business Model Canvas (Osterwalder), 166
necessidade de negócios
avaliação e cumprimento de metas, 4, 9-
11perigos de começar de, 25
Butterfield, Stewart, 114
Buxton, Bill, 200

C
Frase de chamariz (CTA) botão,
263Medidas de cuidado, 326
Carpendale, Sheelagh, 200
canais e influenciadores, determinando para o exercício do
Mapa do Usuário, 53Classon, Jason, 114
questões fechadas, 84
pesquisa de cafeteria,
66
método de teste de coorte, 276-277, 308-310
sistemas de comentários, 142-
147 modelo de equipe de
comuna, 333-334 concorrentes,
ideias de, 118-119testes de
concierge, 79-80, 267-268
resolução de conflitos, 190-191
contexto de uso, determinando para o exercício do
Mapa do Usuário, 55contexto, produto, 171-173
questões de contexto, 94-95
investigação contextual, 79-81
conversão, 208
custo de aquisições, 22–24
colegas de trabalho, ideias
de, 118 pensamento
crítico, 286-287
Botão CTA (frase de chamariz), 263
metodologia de desenvolvimento do cliente, 79-81
expectativas do cliente e mudança de comportamento,
206-208exercício de mapeamento da jornada do
cliente, 127-132 clientes. Ver usuários
D
padrões obscuros, perigos de mudança de comportamento do usuário, 222-226
dados
perigos de coleta de
dados ruins, 319-
320
tendo ideias de, 119 gravando e
sintetizando, 48-49
DAU / MAU métrica, 313-
314Projeto
projetando para trás, 209-212, 214-216
exercício, 180-184
conselhos de especialistas
sobre, 195–200geração de
ideias, 136-137
fluxo de produto e conhecimento do contexto,
169-173técnicas de desenho, 195–200
e guias de estilo, 185-191
e usabilidade, 168
design visual e de interação como subconjunto da experiência
do usuário, 168Padrões de design
chegando com ideias de, 119
geração de ideias, 136-140
prós e contras de, 192-
194estudos diários, 79-80
modelo de equipe ditador,
334-335história de
descoberta, 229
Faça métricas,
325
documentando
durante a entrevista, 108
exercício de guia de estilo, 187-
189 Não me faça pensar (Krug), 86,
88votação de pontos, 42-43, 124-
125
Dropbox, 17, 206, 239-241, 250
E
empatia
construir através da escuta,
90importância de
desenvolver, 31
problema de quarto vazio, 316
métricas de engenharia, 294–295
pesquisa avaliativa, 73-75
exercício
suposição, 242-251
design retroativo, 209-212, 214-216
mudança de comportamento, 209-212, 214-216
Projeto, 180-184
criação de metas, 5-7
rastreador de hipóteses, 279-282
ideação, 127-132
entrevistando, 97-104
mapeamento de jornada, 127-132
Métricas, 301-303
persona preditiva, 45–46
priorização, 150-158
escopo do produto, 154-158
persona provisória, 38-44
seleção de metodologia de pesquisa,
70-80seleção de pesquisa, 67-69
Guia de estilo, 187-192
equipe OKRs,
configuração, 26-30
experiência de usuário,
174-178
identificação da intenção do
usuário, 217-221Funil de ciclo de
vida do usuário, 12-21 Mapa do
usuário, 52–58
conteúdo gerado por usuários, 180-184
validação, 279-282
seleção do método de validação, 277-
278Conselho de profissional
de Amy Jo Kim, 227-232 de
Avinash Kaushik, 322-328de
Chris Risdon, 136-140 de
Christina Wodtke, 26-30 de
Cindy Alvarez, 61-64 de Dan
Olsen, 342-344
de Irene Au, 338-341
 de Janice Fraser, 286-288 de
Kate Rutter, 195–200 de
Learie Hercules, 255–260de
Steve Krug, 86-88
de Steve Portigal, 107-110de
Teresa Torres, 164-166

F
fato imediato, provisório exercício pessoal, 40
falhas, reconhecendo e aprendendo com, 283-284
Falso, Caterina, 114
método de teste de portas falsas,
271-273 exercício de declaração
falsificável, 248-252método de teste
stub de recurso, 271-273métricas
específicas de recursos, 298
risco de loop de
feedback, 260testes de
cinco segundos, 82
Flickr, 114, 240
fluxo, produto, 170-171
perguntas de acompanhamento, 105
Fraser, Janice, 150, 286-288
pontos de atrito, funil de ciclo de vida do
usuário, 21, 25análise de funil, 80, 311-
313
uso futuro, determinando para o exercício do Mapa do Usuário, 56

G
Jogo NeverEnding RPG online (Butterfield, Fake, Classon), 114Roteiro de
pensamento de jogo (Kim), 230-232
manipulando as métricas, 316-318
geração versus validação de ideias, 73-
75pesquisa generativa, 73-75
Getwear, 253
metas
alcançável, 5-9
sessão de brainstorming, 122
e avaliação de necessidades de negócios, 4, 9-11
 determinando para o exercício do mapa
do usuário, 53–54desenho para mudança
de comportamento, 211-212 exercício
para medir e alcançar, 5-7conselhos de
especialistas sobre como alcançar, 26-
30 mensurável, 5-8
razoável versus alcançável, 6
Greenberg, Saul, 200
desenho de grupo, 199–200

H
construção de hábitos, 228-230
história de hábito, 229
métricas de saúde, 296
conceito de modelo de equipe de
assalto, 336-337Hercules, Learie,
255–260 exercício de rastreamento
de hipóteses, 279-282

eu
geração de ideias
criado a partir de problemas ou comportamentos
observados, 114-115perigos de, 133–135
derivado de sessões de brainstorming, 121-
125exercício, 127-132
Conselho de profissional, 136-140
gerar versus validar, 73-75
vendendo o seu, 98-99
por meio de testes de usabilidade baseados em tarefas, 125
por meio de tarefas definidas pelo usuário, 126
de onde as ideias devem vir, 115-116 de
onde as ideias não deveriam vir, 116-120
suposições de implementação, 240–
241intenção de resolver / comprar
questões, 95-96
interfaces e interações, esboços, 196-197
entrevistando
construindo relacionamento
durante, 108-109documentando
durante, 108
 exercício, 97-104
acompanhando durante, 102-103
ajudando o participante durante,
102 ignorando resultados de,
104-105 observando o
comportamento durante, 106, 109
participantes, liderando o, 101-102
perguntas para fazer durante, 93-96
Entrevistando usuários: como descobrir percepções atraentes (Portigal), 107, 110
investidores, ideias de, 117-118
iteração, 345
entrevista iterativa, 48-49

J
histórias de trabalho, 228-229
Jobs, Steve, 114
exercício de mapeamento de
jornada, 127-132razão para,
133
Linha do tempo, 129-131

K
Kaushik, Avinash, 322-328
Kickstarter, 241
Kim, Amy Jo, 227-232
Krug, Steve, 82, 86-88

eu
páginas de destino, 80, 263-265
principais métricas, 297-298, 316-318 Desenvolvimento enxuto do cliente: desenvolvendo produtos
para seus clientes Irá comprar (Alvarez), 64
Lean Product Playbook, The (Olsen),
344Levitt, Theodore, 206
valor vitalício (LTV), 22, 24
ouvindo
construindo empatia por
meio de, 90perigos de, 105-
106
conselhos de especialistas para, 107-110
 com objetivos em mente, 90-
91 exercício de entrevista, 97-
104 observando o
comportamento durante, 106
com propósito, 90-91
perguntas a não perguntar, 91-93
perguntas a fazer ao entrevistar, 93-96
falando muito, 104-105
pesquisa de longo prazo, 77-78
LTV (valor vitalício), 22, 24

M
gestão, ideias de, 117
metodologia de pesquisa de
mercado, 79risco de mercado,
259
Marquardt, Nicolai, 200
história de
maestria, 229
metas
mensuráveis
criando, 5-8
determinando mudança
específica, 8medição. Ver
métricas métricas
Método de teste A / B, 303-
308coleta de dados ruim,
319-320 construindo cedo,
292-293
o negócio, 293-294
Cuidado, 326
método de teste de análise de coorte,
308-310perigos de, 316-318, 320-321
DAU / MAU, 313-314
Fazer, 325
exercício, 301-303
conselhos de especialistas
sobre, 322-328recursos
específicos, 298
método de teste de análise de funil, 311-
313jogando o, 316-318
saúde, 296
 principal, 297-298, 316-318
medindo apenas o que importa, 300
estatísticas mal compreendidas, 306-
307 método de teste multivariado,
303-308dica profissional, 326-327
apenas para relatórios,
318-319Ver, 325
Pensar, 325
experiência do usuário e engenharia, 294–
295Funil de ciclo de vida do usuário,
22–24
vaidade, 299
X sobre X, 315-316
método de teste de métricas e análises, 276-
277estatísticas mal compreendidas, 306-307
questões de múltipla escolha, 84
teste multivariado, 303-308

N
necessidades e objetivos imediatos, exercício de persona provisório, 41

O
Objetivos e resultados-chave (OKRs), 26-
30objetivos, definição de OKRs da
equipe, 27-28 metodologia de pesquisa
observacional, 79-81Navalha de Occam
blog (Kaushik), 328
OKRs (objetivos e resultados-chave), 26-
30Olsen, Dan, 342-344
questões em aberto, 84
recursos opcionais, perigos de ter muitos, 215-216
Osterwalder, Alex, 166
história fora de bordo, 229

P
participantes
brainstorming, 122
entrevista, 101-102
Patton, Jeff, 166
pessoas, desenhando, 197-199
Portigal, Steve, 107-110
Empatia Prática (Novo), 90
personas preditivas, 45–46
otimização prematura, 251
método de teste de pré-
encomenda, 273-274priorização
padrões ruins de, 147
e sistemas de comentários, 142-
147perigos de, 159-163
decifrar o que precisa ser priorizado, 148-150
exercício, 150-158
dicas profissionais, 151, 158, 162
e gestão de produtos, 142-145
exercício de avaliação do produto,
150-153 definindo OKRs de
equipe, 29-30
dicas profissionais
custos de aquisição, 24
gatilhos de mudança de
comportamento, 220
declarações falsificáveis, 251
identificando a intenção do
usuário, 219-220entrevista
iterativa, 48
mapa de viagem, 130
Métricas, 326-327
desenvolvimento ou recurso de novo
produto, 38-39priorização, 151, 158, 162
padrão de problema, 47
característica do produto, 203
escopo do produto, 158
usuários, definindo, 34
suposições do problema,
239 padrões de problemas,
identificando
dados, gravação e sintetização, 48-49
exercício, 47-51
entrevista iterativa, 48-49
problema imediato, exercício de persona
provisório, 41questões para encontrar
problemas, 94-95
contexto do produto, 171-173
fluxo de produto, 170-171
gestão e priorização de produtos, 142-145
metodologias de produto, 80, 82-83
pesquisa de produto. Veja o
exercício de pesquisa do escopo do
produto,154-158 Product Talk blog
(Torres), 164, 166avaliação do
produto exercício, 150-153
produtos
para contadores, 37
aprendendo sobre, 82-83
novos motivos de falha de
produto, 35Exercício de mapa
do usuário, 52–58
medição do progresso, 30
prompts, exercício de persona provisório, 39-
41personas provisórias
perigos de definindo
usuários, 59exercício, 38-
44
escolhendo, 42-44
e preditivo personas, 45–46
intenção de compra, determinando para o exercício do Mapa do Usuário, 53–54

Q
feedback qualitativo, 56-57
feedback quantitativo, 56-57, 119
pesquisa quantitativa, 82-83
questões
fundo, 94
fechado, 84
contexto, 94-95
seguir, 105
intenção de resolver /
comprar, 95-96
entrevista, 93-96
exercício de entrevista, 97-104
 múltipla escolha, 84
não perguntar, 91-93, 99-100
em aberto, 84
encontrar problemas, 94-95
contar histórias versus
responder, 96sim ou não, 99-
100

R
Foco radical: alcançando suas metas mais importantes com objetivos e resultados-chave (Wodtke),
26, 30relacionamento, construção durante a entrevista, 108-109
comunicando, métricas para, 318-319
repriorização, 161-162
pesquisa
cafeteria, 66
avaliativo, 73-75
tópicos de exemplo, 69
generativo, 73-75
exercício de mapeamento de
jornada, 128longo prazo, 77-
78
exercício de seleção de metodologia,
70-80exercício de priorização, 154
exercício de seleção, 67-69
sessão única, 77-78
"oque e porque" tópicos, 76-77
metodologias de pesquisa
perigos na colheita, 83-
85testes de cinco
segundos, 82
aprender sobre produtos, 80-
81aprender sobre os usuários,
80-81 quantitativo, 82-83
teste de usabilidade baseado em
tarefas, 82 resultados, definindo
OKRs da equipe, 28-29Retorno
sobre o investimento (ROI), 149
Rapsódia, 68
Rhode, Mike, 200
Risdon, Chris, 132, 136-140
riscos
Loop de feedback, 260
mercado, 259
parte interessada, 258-259
composição de time, 259
proposição de valor, 258
suposições arriscadas, 245-248
roteiros, perigos de priorização, 159-160
Roam, Dan, 200
Cirurgia de foguete facilitada (Krug), 82, 86,
88ROI (retorno sobre o investimento),
149
Rutter, Kate, 195–200

S
Veja as métricas, 325
conceito de equipe de modelo de
silo, 331-332pesquisa de sessão
única, 77-78 desenhando
jornada personalizada de ponta a
ponta, 227-228grupo, 199–200
interfaces e interações, 196-197
pessoas em lugares, 197-199
razões para, 196
Sketching Experiências do usuário: a pasta de trabalho (Greenberg, Carpendale, Marquardt e
Buxton), 200
Sketchnote Handbook, The (Rhode),
200Slack, 114, 209-211
Slackbot, 210
suposições de solução, 239
Spotify, 68
risco das partes interessadas, 258-259
estatísticas, mal compreendidas, 306-
307 contar histórias versus responder a
perguntas, 96guias de estilos
conteúdo de, 186-187
e design, 185-191
exercício, 187-192
 e design visual, 186-187
pesquisas, 84-85

T
falando muito, 104-105
teste de usabilidade baseado em
tarefas, 82, 125risco de
composição da equipe, 259
times
conceito de modelo de anarquia,
335 avaliações de metas de
negócios, 4 comuna conceito de
modelo, 333-334conceito, 330
conceito de ditador, 334-335
conselhos de especialistas
sobre, 338-344 conceito de
modelo de heist, 336-337
conceito de modelo de silo,
331-332 tipos de, 331
testando
cinco segundos, 82
metodologias de medição, 303-315
usabilidade baseada em tarefas, 82, 125
usabilidade, 274–275
métodos de teste de validação, 262-
276Pense em métricas, 325
linha do tempo,
jornada mapa
anotação, 131
arranjo, 129-130
categorias, 130
representação visual, 132
Tinder para cães, 119
Tiny Speck, 114
Torres, Teresa, 164-166
pontos de contato, exercício de mapeamento de
jornada, 128-129gatilhos, mudança de
comportamento, 220

você
Uber para sorvete, 119
suposições não examinadas, 236-
238
Testando usabilidade, 80, 168, 274–275
engajamento do usuário, 212-213
experiência do usuário e métricas de engenharia,
294–295exercício de experiência do usuário,
174-178
intenção do usuário, identificando
definindo as métricas desejadas, 218-219
encorajando a mudança de comportamento,
220-221 combinando o comportamento com
as métricas desejadas, 219-220
Funil de ciclo de vida
do usuário
Algoritmo, 21
e mudança de
comportamento, 204
exercício, 12-21
caindo de, 11
pontos de fricção, 21,
25
Métricas, 22–24
quantificar as necessidades de
negócios, 9–21usando com
mapa de viagem, 130
Exercício de mapa do usuário, 52
canais e influenciadores, determinando,
53contexto de uso, determinação, 55
uso futuro, determinando, 56
objetivos e intenção de compra,
determinando, 53–54o propósito de, 58
feedback qualitativo e quantitativo, 56-57
ajuste do usuário / produto,
determinando, 54-55
representação visual de, 57–58
metodologia do usuário tipos,
79-80 Histórias de usuários
(Patton), 166
tabela de sucesso do usuário, 177
tarefas definidas pelo usuário, surgindo com ideias
por meio de, 126exercício de conteúdo gerado pelo
usuário, 180-184
ajuste do usuário / produto, determinando para o exercício
do Mapa do Usuário, 54-55Comercial
perigos de definir o, 59-60
 definindo quem eles são, 34–
37encontrando o, 61-62
exercício de padrão de problema, 47-
51 exercício de persona provisório,
38-46 exercício de metodologia de
pesquisa, 70-72

V
validar versus gerar ideias, 73-75
validação. Veja também as suposições
Método de teste A / B, 276-277
método de análise e teste de métricas, 276-
277método de teste de construção de
público, 265-267 método de teste de coorte,
276-277
porteiro método de teste, 267-268
perigos de, 283-285
exercício, 279-282
conselhos de especialistas sobre, 286-288
método de teste de portas falsas,
271-273 método de teste stub de
recurso, 271-273exercício de
rastreamento de hipóteses, 279-282
método de teste da página de
destino, 263 método de teste de
pré-encomenda, 273-274 métodos
de teste, 262-276
método de teste de usabilidade, 274–275
validação exercício de seleção de método,
277-278Método de teste mágico de Oz,
268-271
risco de proposição de
valor, 258métricas de
vaidade, 299
design visual, 186-187
C
Processo de desenvolvimento em cascata, 236-237
Web Analytics 2.0 (Kaushik), 328
Web Analytics: uma hora por dia (Kaushik),
328Webvan, 238, 254
“Quais” tópicos, 76-77
Tópicos “por que”, 76-77
wireflows, 196-197
Método de teste mágico de Oz, 268-
271Wodtke, Christina, 26-30

X
X sobre X métrica, 315-316

Y
sim ou não perguntas, 99-
100Jovem, Indi, 90

Z
Zuckerberg, Mark, 114
AGRADECIMENTOS

Este livro não teria sido possível sem as contribuições de todos os especialistas incríveis que
gentilmente compartilharam seu tempo e experiência. Gostaria de agradecer a Christina Wodtke,
Cindy Alvarez,Steve Krug, Steve Portigal, Chris Risdon, Teresa Torres, Kate Rutter, Amy Jo Kim,
Learie Hercules, Janice Fraser, Avinash Kaushik, Irene Au e Dan Olsen. Eles são todos gênios, e
estou extremamente grato por eles atenderem minhas ligações.

Além disso, gostaria de agradecer à minha editora, Marta Justak, e à minha ilustradora, Kate Rutter,
por tornar este livro possível. Não poderia ter acontecido sem você. Além disso, gostaria de
agradecê-los por não terem matadonas várias ocasiões em que a tornei uma opção muito
tentadora.

Por fim, gostaria de “agradecer” a Lou Rosenfeld por me incitar a escrever este livro. Isso é tudo
culpa dele.
SOBRE O AUTOR

Laura Klein se apaixonou por tecnologia quando viu sua primeira sessão de pesquisa de usuário
em 20 anos
atrás. Desde então, ela trabalhou como engenheira, designer UX e gerente de produto no Vale
do Silício para empresas de todos os tamanhos. Seus livros, Build Better Products (Rosenfeld
Media '16) e UX para startups enxutas (O'Reilly Media '13), ajude as equipes a aprender
maissobre seus usuários e aplicar esse conhecimento para fazer produtos que as pessoas
usam e amam. Ela ajuda equipes a construir produtos, aconselha startups em estágio inicial e
dá consultoria a empresas que desejam melhorar seus processos de pesquisa, experiência do
usuário e desenvolvimento de produtos. Quando ela não está trabalhando com clientes, ela
está escrevendo um blog e podcast em seu site que os usuários conhecem
(http://www.usersknow.com) Ela tem um amor profundo e permanente pelo jargão de negócios,
e seu maior desejo é um dia facilitaruma sinergia ou sinergia uma facilitação. O que for.