Índice

1. Introdução .................................................................................................................... 1

1.1. Objectivos do Trabalho ............................................................................................ 2

1.1.1. Objectivo Geral..................................................................................................... 2

1.1.2. Objectivos Específicos ......................................................................................... 2

1.2. Metodologias ............................................................................................................ 2

2. Revisão de Literatura ................................................................................................... 3

2.1. Recursos Humanos ................................................................................................... 3

2.1.1. Políticas de Recursos Humanos............................................................................ 3

2.1.2. O Sistema de Recursos Humanos e seus Subsistemas ......................................... 4

2.1.3. Subsistema de Provimento de Recursos Humanos ............................................... 4

2.2. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ..................................................... 5

2.2.1. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos .............................................. 6

2.2.2. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................................... 7

2.2.3. Subsistema de Planificação de Recursos Humanos (PRH) .................................. 8

3. Considerações Finais ................................................................................................... 9

4. Literatura Citada ........................................................................................................ 10

1. Introdução

A necessidade de adquirir e manter vantagens competitivas em um mercado de

grandes e profundas transformações obriga as organizações a uma constante mudança
estratégica no seu modelo de gestão. O ambiente empresarial está cada vez mais exigente e
rigoroso, não havendo mais espaço para empresas que seguem modelos de gestão antiquados.
As mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas e ao ambiente interno e externo,
pois as mudanças estão cada vez mais rápidas e significativas.

A Administração de RH (Recursos Humanos) é o ramo especializado da ciência da

Administração que envolve todas as acções que tem como objectivo a interacção do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (Gil, 1999). É uma
área multidisciplinar e tem como função enfatizar a importância dos funcionários, dando
subsídios para que estes se desenvolvam na organização, realizando seus objectivos
profissionais e ao mesmo tempo auxiliando a empresa a alcançar suas metas.

Os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos, como aponta

Chiavenato (2002) são: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com
habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e desenvolver
condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos
humanos, alcance dos objetivos individuais e alcançar eficiência e eficácia através dos
recursos humanos disponíveis.

A área de Recursos Humanos é vista como um sistema, sendo este organicamente

composto por um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das
funções do sistema de RH. É uma área que se reveste de grande importância para o
atingimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, as empresas que não tem esse
sistema estruturado, muito provavelmente o necessitarão, como forma de estabelecer
diferencial competitivo.

1
1.1.Objectivos do Trabalho

O sucesso de qualquer trabalho de pesquisa depende em parte da clareza na definição

dos objectivos que se pretendem alcançar. Para o presente trabalho definem-se os seguintes
objectivos:

1.1.1. Objectivo Geral

 O objectivo geral do trabalho é compreender os subsistemas de recursos humanos.
1.1.2. Objectivos Específicos

Como objectivos específicos cabem destacar três principais a serem tratados no

presente trabalho de pesquisa:

 Identificar os principais subsistemas de recursos humanos;

 Caracterizar os subsistemas humanos;
 Descrever cada tipo de subsistema de recursos humanos.
1.2.Metodologias

A metodologia aplicada a esta pesquisa foi bibliográfica com abordagem da revisão

sistemática deu os determinados critérios que a compõem. Assim, a pesquisa sistemática,
“como o nome sugere, tais revisões são sistemáticas na abordagem e usam métodos explícitos
e rigorosos para identificar textos, fazer apreciação crítica e sintetizar estudos relevantes”
(Lopes & Fracolli 2008, p.2).

Toda pesquisa necessita de procedimentos adequados para uma investigação planeada,

desenvolvida de acordo com as normas técnicas, quanto aos fins, meios e tipo de pesquisa.

Nesse sentido, o método utilizado foi a pesquisa bibliográfica, por ter sua relevância
para este estudo:

“Como a pesquisa bibliográfica tem sido um procedimento bastante utilizado

nos trabalhos de caráter exploratório descritivo, reafirma-se a importância de
definir e de expor com clareza o método e os procedimentos metodológicos
(tipo de pesquisa, universo delimitado, instrumento de colecta de dados) que
envolverão a sua execução, detalhando as fontes, de modo a apresentar as
lentes que guiaram todo o processo de investigação e de análise da proposta”
(Lima & Mioto, 2007, p.3).

2
2. Revisão de Literatura
2.1.Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2006) são as pessoas que ingressam, permanecem e

participam da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os
recursos humanos estão distribuídos em todos os níveis da organização.

Recursos Humanos é a área que trabalha com os aspectos relativos ao elemento

humano nas organizações. Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 19) a administração de
recursos humanos é entendida como “uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objectivos”.

2.1.1. Políticas de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional

surgem as políticas. A política básica de recursos humanos de uma organização é assegurar a
existência de recursos humanos adequados motivados para as suas operações, presentes e
futuras (Chiavenato, 2006). As políticas são guias para a acção. Compreendem o
estabelecimento de regras para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados. Segundo Chiavenato (2006) as políticas estabelecem o
código de valores éticos da organização. A partir das políticas de Recursos Humanos se
definem os procedimentos a serem implantados na empresa.

As políticas de RH, em longo prazo, a partir de reflexões de Chiavenato (2006) se bem

delineadas e desenvolvidas, podem levar às consequências de: aprimoramento das técnicas de
administração de RH; aplicação de princípios sadios de administração; adequação de salários
e benefícios sociais às necessidades do pessoal; retenção de recursos humanos qualificados e
altamente motivados dentro da organização; garantia da segurança pessoal do trabalhador em
relação ao emprego e às oportunidades dentro da organização; e obtenção de efetiva
participação dos empregados.

Dessler (2003) menciona algumas das práticas e políticas da Administração de

Recursos Humanos, entre elas: conduzir análise de cargo; prever as necessidades de trabalho e
recrutar candidatos; selecionar candidatos; orientar e treinar novos funcionários; gerenciar
recompensas e salários; oferecer incentivos e benefícios; avaliar o desempenho; comunicar-

3
se; treinar e desenvolver; e construir o comprometimento do funcionário. Conclui-se com a
afirmação de Chiavenato (2006) segundo o qual, as políticas de recursos humanos devem ter
as características de estabilidade; consistência; flexibilidade; generalidade e clareza e
simplicidade.

2.1.2. O Sistema de Recursos Humanos e seus Subsistemas

O sistema de Recursos Humanos é organicamente composto por um conjunto de

subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma das funções do sistema de
RH. Cada empresa pode desenhar o seu sistema de acordo com o seu formato organizacional.
O sistema de RH pode ser composto pelos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção;
treinamento e desenvolvimento (T&D); remuneração ou cargos e salários; higiene e segurança
do trabalho; departamento pessoal; relações trabalhistas; e serviços gerais etc. (Marras, 2000).
Já Chiavenato (2006) descreve a ARH como um sistema formado por cinco subsistemas
interdependentes, sendo eles os subsistemas de: provimento; aplicação; manutenção;
desenvolvimento; e planificação de recursos humanos.

2.1.3. Subsistema de Provimento de Recursos Humanos

O provimento está relacionado ao suprimento de pessoas para a organização. De

acordo com Marras (2000) este subsistema refere-se à captação e triagem de profissionais no
mercado e, em seguida, a selecção e encaminhamento dos mesmos para a empresa.

Recrutamento é o processo em que a empresa busca novos empregados. Para Marras

(2000) o processo de recrutamento inicia-se a partir da necessidade de a organização contratar
novos profissionais, podendo ser interno ou externo. O recrutamento interno ocorre quando a
organização procura candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma
vaga. O recrutamento externo é a busca de candidatos fora da organização, no mercado de
trabalho. Algumas das vantagens do recrutamento externo são: a possibilidade de inclusão de
novas personalidades e talentos; a possibilidade de inovação da composição das equipes de
trabalho; a possibilidade de atualização no estilo e nas tendências do mercado.

Na selecção, utiliza-se de metodologia específica com a finalidade de escolher

candidatos a emprego recebidos no processo de recrutamento para atender as necessidades da
empresa. França (2007) ressalta que a seleção é a escolha dos candidatos mais adequados

4
entre os recrutados, por meio de avaliação e comparação de dados. Seu processo baseia-se na
comparação entre as exigências do cargo e as características do candidato (Marras, 2000).

Marras (2000) finaliza afirmando que após o término do processo de seleção, o novo
colaborador deve ser submetido a exame médico realizado por um clínico geral
(preferencialmente um especialista em medicina do trabalho), objetivando a verificação do
estado geral sobre a saúde do candidato e registrar o seu histórico clínico no dossiê da
empresa. O último passo é o encaminhamento do novo colaborador, de posse de toda a sua
documentação, ao departamento pessoal, responsável por fazer o registro de admissão do
novo funcionário.

2.2.Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos

A aplicação de recursos humanos envolve o posicionamento das pessoas nos cargos e

a avaliação de seu desempenho nesses cargos. Após ter-se realizado a provisão de pessoal
para a empresa, deve-se fazer sua aplicação. Depois de recrutadas e selecionadas, as pessoas
deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu
desempenho.

De acordo com Paschoal (2007) os cargos existem formalmente nas organizações, com
alcance e autoridade reconhecidos somente através da descrição de cargos, documento pelo
qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condições de trabalho para o
ocupante e outros detalhes sobre as ocupações na organização. Chiavenato (2002, p. 304)
afirma que a descrição de cargos “é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que
o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a
execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz) ”. É um
levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidos.

Logo após a descrição, faz-se a análise/avaliação do cargo. A análise do cargo gera

informações sobre os requisitos do cargo. A análise de cargos é o estudo dos cargos
necessários para que a empresa funcione (Pontes, 2005). Por fim, Chiavenato (2002) afirma
que a descrição de cargos é o arrolamento das tarefas ou atribuições que seu ocupante
desempenha e que a análise de cargos é a verificação comparativa de quais exigências que as
tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.

5
 A avaliação de desempenho é um instrumento gerência também integrante do
subsistema de aplicação, que, segundo Marras (2000) permite mensurar os resultados obtidos
por um empregado ou por um grupo, em determinado período e área específicos. A avaliação
de desempenho serve de instrumento para o diagnóstico e análise do desempenho individual e
grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho. É uma forma de melhorar tanto o desempenho dos funcionários, como o
desempenho da empresa. A principal razão para uma avaliação de desempenho é que o
retorno sobre a qualidade e melhoria do desempenho (França, 2007).

Marras (2000) acrescenta que, entre as utilidades da avaliação de desempenho estão:

identificar os empregados que necessitam de treinamento; definir o grau de contribuição dos
empregados nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos; facilitar o
autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados; e subsidiar
programas de mérito, promoções e transferências. Como refere França (2007) a avaliação de
desempenho pode transmitir aos funcionários: sensação de segurança na carreira; resposta
afetiva, sentimento de pertencer a um grupo; sentido de importância de sua atividade na
empresa.

2.2.1. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos

Nas proposições de Chiavenato (2002) para que a organização seja viável, ela não
apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas também deve
mantê-los na organização. A manutenção dar-se á através de instrumentos como planos de
benefícios sociais e atenção à medicina e segurança do trabalho.

Os benefícios sociais trazem vantagens tanto para a empresa quanto para os

empregados. Marras (2000) considera que os benefícios podem ser de natureza compulsória
ou espontânea. Os benefícios compulsórios são todos aqueles que a organização concede aos
seus funcionários com o objectivo de atender às exigências da lei ou de normas legais como
acordos ou convenções coletivas de trabalho, ex.: complemento de auxílio-doença; 13º
salário; salário-família; férias; e salário-maternidade. Os benefícios espontâneos são os
oferecidos por vontade própria da empresa, como, por exemplo: seguros de vida; assistência
médica e odontológica; transporte; cesta básica; restaurante etc.

Quanto a higiene e segurança do trabalho, Chiavenato (2002) coloca que são

atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre
6
o moral dos colaboradores. A segurança do trabalho é “o conjunto de medidas técnicas,
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as
condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação
de práticas preventivas” (Chiavenato, 2002, p. 438).

2.2.2. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2002) o desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as

atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.
Além destes, também considera-se o gerenciamento de clima organizacional como integrante
do subsistema.

Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de métodos utilizados para

transmitir aos funcionários as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. O
treinamento busca mudanças de comportamento, através da transmissão de informações,
desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. Na percepção de Marras (2000, p.
145) o treinamento “é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.

Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho

é um treinamento interno. Desse modo é, segundo Marras (2000) um treinamento realizado
dentro da empresa. De acordo com o autor, o treinamento externo é aquele aplicado fora da
empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados.

Os funcionários são os elementos principais no fornecimento de dados, obtendo

feedback sobre os problemas e planejando soluções em equipa. Existem vários métodos de
desenvolvimento organizacional como treinamento da sensibilidade, formação de equipas e
levantamento de feedback. O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo,
que objetiva aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores. O desenvolvimento
inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências. Podem ser considerados
objetivos intermediários do desenvolvimento: a melhoria da eficiência organizacional;
melhoria da qualidade de vida no trabalho; melhoria da direção e na gestão de mudanças;
melhoria na integração das metas das pessoas com as da organização (Gasalla, 1996).

7
 O clima organizacional é a qualidade do ambiente da empresa, percebida pelos seus
colaboradores e que influencia o seu comportamento. É um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais que afetam a maneira como as pessoas se
relacionam umas com as outras e com a organização. O clima organizacional influencia o
estado motivacional dos indivíduos e é por eles influenciado (Chiavenato, 2004).

2.2.3. Subsistema de Planificação de Recursos Humanos (PRH)

Com das mudanças no mundo que cada vez fica mais globalizado trazendo
turbulências, competitividade, oportunidades e evoluções, as empresas vêm buscando cada
vez mais formas de visualizar, interpretar, implementar planos de crescimento. Com o
crescimento da abordagem estratégica empresarial na área de recursos humanos nos últimos
anos, as empresas vêm investindo cada vez mais no aspecto planeamento, a fim de
proporcionar maiores lucros e redução de seus gastos.

O planeamento, de acordo com Faria (1997) é o acto de decidir antecipadamente o

que, como e quando fazer, escolhendo sempre a alternativa mais adequada à realidade da
organização; e isso é uma função fundamental e dinâmica, considerado um dos melhores
métodos para administrar uma organização.

Segundo Almeida et al (1993) a administração de planificação de recursos humanos

busca a eficácia da organização como um todo, de forma que todas as áreas da empresa atuem
nesta estratégia, não apenas na administração central ou em áreas operacionais, mas também
em apoio como é o caso da Área de Recursos Humanos.

Para Silva, M. (2002) quando refere-se ao termo Planeamento de recursos humanos

abre-se uma discussão para diversos assuntos podendo envolver aspectos técnicos, sociais,
econômicos e operacionais, como ferramentas, métodos e analise para o desenvolvimento e a
implantação deste planeamento. “Saber identificar o correto ângulo de visão sobre as ações
estratégicas na organização será o diferencial que garantirá a vantagem competitiva de nossas
empresas em relação aos nossos produtos e serviços” (Silva, M, 2002, p. 143).

Depois de realizado o planeamento a organização conduz a programação de

actividades específicas de recursos humanos, tais como recrutamento, treinamento, demissões,
avaliação de desempenho, sistema de recompensa.

8
3. Considerações Finais

O presente trabalho de pesquisa trás ao conhecimento algumas das principais teorias

sobre os subsistemas da administração de recursos humanos. Ao analisar a revisão literária é
possível compreender a importância dos subsistemas para a gestão de pessoas de forma
científica. A aplicação das técnicas correctas, das teorias de recursos humanos faz parte do
que é conhecido actualmente como gestão por competência. Os subsistemas auxiliam o gestor
em suas actividades para a condução de forma organizada, consistente e já experimentada das
acções administrativas com relação às pessoas envolvidas no processo organizacional.

O subsistema de provisão de recursos humanos se usado corretamente se torna uma

ferramenta para aumentar a qualidade do capital humano das organizações. De nada adianta
possuir bens e recursos financeiros, se quem os utiliza, não o faz com eficácia. Portanto,
possuir colaborados com as características necessárias ao empreendimento é factor primordial
para o alcance dos objetivos organizacionais.

O subsistema de aplicação de modo geral é considerado uma ferramenta para conhecer

os cargos e as pessoas das organizações. Ele fornece informações que subsidiam os outros
subsistemas e até outros órgãos das empresas para tomada de decisão.

O subsistema de manutenção de recursos humanos se preocupa em manter os

funcionários satisfeitos e motivados. Seus conhecimentos informam sobre condutas de
relacionamentos entre organização e colaboradores para a manutenção de um ambiente de
trabalho sadio, harmonioso e produtivo.

O último item apresentado foi o subsistema de subsistema de planificação de recursos

humanos. Nele estão contidas informações que auxiliam no controle, supervisão e mensuração
das atividades que envolvem pessoas. Ele pode ser considerado uma ferramenta de feedback,
pois, trás informações sobre comparações entre planeamento e realização de objectivos.

9
4. Literatura Citada

Chiavenato, I. (2002). Recursos humanos. (7ª. ed.). São Paulo: Atlas.

Chiavenato, I. (2004). Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I. (2006). Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. (5ª. ed.).

São Paulo: Atlas.

Dessler, G. (2003). Administração de recursos humanos. (2ª. ed.). São Paulo: Pearson
Prentice Hall.

Faria, J. C. (1997). Administração: introdução ao estudo. (3ª.ed.). São Paulo:

Thomson/Pioneira.

França, A. C. L. (2007). Práticas de recursos humanos – prh: conceitos, ferramentas e

procedimentos. São Paulo: Atlas.

Gasalla, J. M. (1996). Fábrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver pessoas. São
Paulo: Editora Gente.

Gil, A. C. (1999). Administração de recursos humanos. Um toque profissional. São Paulo:

Atlas.

Lima, T.C.S & Mioto, R.C.T. (2007). Procedimentos metodológicos na construção do

conhecimento científico: a pesquisa bibliográfica. Revista Katálysis, v. 10, 37-45.

Lopes, A. L. M.; Fracolli, L. A. (2008). Revisão sistemática de literatura e metas síntese

qualitativa: considerações sobre sua aplicação na pesquisa em enfermagem. Texto &
Contexto-Enfermagem, 17 (4), 771-778.

Marras, J. P. (2000). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. (3ª.

ed.). São Paulo: Futura.

Milkovich, G. T; Boudreau, J. W. (2006). Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas.

Paschoal, Luiz. (2007). Administração de cargos e salários: manual prático e novas

metodologias. (3ª. ed.). Rio de Janeiro: Qualitymark.

10
Pontes, B. R. (2005). Avaliação de desempenho: nova abordagem. (9ª. ed.). São Paulo: LTr.

Silva, E. B. da. (2002). Recrutamento e seleção. Disponível em: <

http://www.avm.edu.br/monopdf/24/elane%20batista%20da%20silva.pdf>. Acesso
em: 11 de Abril de 2023.

11