APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO AUXÍLIO À FORMULAÇÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO: O CASO DAE/UFLA

APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN SUPPORT THE

DEVELOPMENT OF STRATEGIC PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR: THE
CASE DAE / UFLA

Alan Gabriel Fernandes

Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras (MG) – UFLA
[email protected]

Renata Pedretti Morais Furtado

Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras (MG) – UFLA
[email protected]

Patrícia Aparecida Ferreira

Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras (MG) – UFLA
[email protected]

Submissão: 27/10/2015
Aprovação: 30/12/2015

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 218
 RESUMO

Atualmente, um dos principais objetivos das organizações é alcançar melhorias no

desempenho organizacional. Ao mesmo tempo, elas estão inseridas em um contexto de
incertezas e complexidade que exige flexibilidade frente às exigências e às transformações do
ambiente. Neste contexto, a elaboração de um planejamento estratégico adequado às
características e pretensões da organização é essencial. O BSC é uma metodologia que auxilia
na formulação do planejamento e na definição de objetivos estratégicos para as organizações,
sejam elas do setor privado ou público. Assim, este estudo busca fazer uso desta metodologia
para desenvolver propostas de objetivos para um departamento didático pedagógico de uma
universidade federal. Para tanto, fez-se uso de pesquisa documental, observação participante e
entrevistas semiestruturadas buscando reunir informações que proporcionassem a elaboração
desses objetivos. Por fim, pôde-se perceber que o BSC é um instrumento capaz de auxiliar o
departamento em estudo no desenvolvimento de um planejamento estratégico eficiente,
proporcionando uma visão sistêmica da organização e a visualização da estratégia por meio
das relações de causa-efeito entre os objetivos propostos.

Palavras-chave: BSC; planejamento estratégico; setor público; departamento; universidade.

ABSTRACT

Currently, a major goal of the organizations is to achieve improvements in organizational

performance. At the same time, they are inserted in a context of uncertainty and complexity
that demands flexibility in the face of demands and changes in the environment. In this
context, the development of a strategic plan that suits the characteristics and aspirations of the
organization is essential. The BSC is a methodology that helps in the formulation of planning
and setting strategic objectives for organizations, whether private or public sector. Thus, this
study seeks to use this methodology to develop proposals for a department goals didactic
teaching of a federal university. Therefore, it was made use of documentary research,
participant observation and semi-structured interviews seeking to gather information that
would provide the development of these goals. Finally, it could be seen that the BSC is a tool
to assist the department in a study on the development of efficient strategic planning,
providing a systemic view of the organization and visualization of the strategy by the relations
of cause and effect between the proposed objectives.

Keywords: BSC, strategic planning, public sector department; university.

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1. INTRODUÇÃO

Alcançar melhorias no desempenho organizacional configura-se atualmente como um

dos principais objetivos das organizações, sejam elas da esfera pública ou do setor privado,
dada a importância de se otimizar o uso dos recursos disponíveis e executar da melhor
maneira as atividades a que se pretendem.
Ao mesmo tempo, as organizações estão inseridas em um contexto de incertezas,
mudanças e complexidade que exige flexibilidade e velocidade de adaptação frente às
exigências e às transformações do ambiente. Caso a organização não consiga ter esta
dinâmica, ou caso os gestores não tenham informações suficientes para lidar com as
situações-problema, corre-se o risco de se perder a atual posição no segmento em que atua e
de se acumular perdas sucessivas que comprometem o desempenho institucional.
Diante destes aspectos, a elaboração de um planejamento estratégico adequado às
características e pretensões da organização é essencial. O planejamento estratégico, quando
bem formulado, proporciona uma visão do futuro que permite à organização potencializar
suas forças, minimizar suas fraquezas, além de possibilitar o aproveitamento de oportunidades
e a prevenção ante as ameaças que possam surgir.
Na formulação de um planejamento deve-se estar consciente da influência do
ambiente, cada vez mais ágil e complexo, no desempenho da organização e, diante disto,
construir cenários que possibilitem fortalecer o posicionamento da instituição no segmento em
que atua, possibilitando que ocorra uma efetiva transformação organizacional.
No caso específico das instituições da esfera pública, o planejamento deve estar
voltado para a melhoria da performance, que deve ser observada na qualidade do atendimento
às demandas sociais, na precisão e transparência das informações, na coerência das ações.
Para tanto, é essencial uma ferramenta de mensuração que possibilite a visualização de
diversos objetivos, que auxilie na tomada de decisão e, principalmente, que contribua para a
elaboração de um plano de ação, capaz de conduzir, com maiores possibilidades de êxito, a
organização ao cumprimento do seu objetivo.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que agrupa uma gama equilibrada de
indicadores permitindo aos gestores visualizar a organização sob várias perspectivas ao
mesmo tempo, o que possibilita a tradução e a implementação da estratégia. Com esta
ferramenta é possível alinhar esforços e objetivos na busca pela melhoria contínua e pela
construção de um planejamento eficiente.

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 Dentro deste panorama, pode-se questionar: o BSC é uma metodologia capaz de
auxiliar na definição de objetivos no processo de elaboração de um planejamento estratégico
para um departamento didático-pedagógico de uma instituição federal de ensino superior?
Nesse sentido, o objetivo deste trabalho foi o de formular objetivos para cada uma das
perspectivas do Balanced Scorecard, no intuito de contribuir para a construção do
planejamento do Departamento de Administração e Economia (DAE) da Universidade
Federal de Lavras (UFLA).
Os objetivos específicos englobam: definir a missão, visão e valores do DAE/UFLA;
realizar a análise de SWOT do departamento, proporcionando subsídios para a elaboração dos
objetivos do BSC e; construir o mapa estratégico, mostrando as relações de causa-efeito entre
os objetivos.

2. BALANCED SCORECARD: CONCEITO, PERSPECTIVAS E MAPA

ESTRATÉGICO
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado no início dos anos 1990, a partir de um estudo
desenvolvido junto a diversas empresas pelo professor Robert Kaplan, da Universidade de
Harvard, e por David Norton, consultor da zona de Boston. Esse estudo tinha por base mostrar
que a medição da atuação empresarial focada na contabilidade financeira era uma forma que
estava bastante obsoleta e era extremamente limitada para mensurar e gerir os ativos
intangíveis (PINTO, 2005).
A sigla BSC significa, em tradução literal, "Indicadores Balanceados de
Desempenho", onde o termo balanceado diz respeito à utilização de quatro perspectivas
distintas (indicadores financeiros, de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento), porém muito bem inter-relacionadas entre si.
O primeiro artigo sobre a metodologia do BSC, intitulado “Balanced Scorecard:
indicadores que impulsionam o desempenho” foi publicado na Harvard Business Review, em
1992. Foi então apresentado pela primeira vez o termo “Balanced Scorecard” como uma
proposta de mensuração estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliação
de resultado, integrando os indicadores financeiros com: indicadores representativos dos
processos internos; da relação entre empresa e cliente; e da capacidade da organização no que
se refere ao aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992).
Assim como acontece com o planejamento estratégico, o processo de formulação do
Balanced Scorecard também tem início com a definição da missão e da visão da organização,
para em seguida, considerando seus valores, avaliar quais seriam as melhores estratégias para

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 alcançar os objetivos previstos em cada uma das perspectivas que compõe esta ferramenta.
Nesse sentido, Níven (2003) afirma que os quatro pilares básicos que dão consistência para o
BSC são: missão, visão, valores e estratégia.

Figura 1 - Matérias-primas do BSC

Fonte: Adaptado de Níven (2003, p. 101).
Portanto, o Balanced Scorecard procura traduzir a visão, a missão e a estratégia da
organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas sob a ótica de perspectivas
diferentes, que se equivalem a vetores ou dimensões, cuja união, consequentemente, dá forma
á metodologia.
Kaplan e Norton (1997) definiram 4 perspectivas básicas para o BSC:
a) Perspectiva Financeira: objetiva evidenciar os resultados financeiros, cujas medidas indicam
se a estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para melhorar
os resultados, ou seja, analisa a lucratividade da estratégia adotada. As medidas e os objetivos
neste segmento devem definir a situação financeira que se espera alcançar com o
planejamento estratégico, bem como servir de meta principal para as demais perspectivas. As
metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Segundo Kaplan e Norton (1997) duas estratégias são básicas nesta perspectiva: crescimento
da receita e produtividade. O crescimento da receita influencia outras perspectivas no sentido
de gerar novas fontes de receita advindas de novos mercados, novos produtos ou novos
clientes ou mesmo na ampliação e melhoria com os clientes existentes. Quanto à
produtividade há uma influência sobre a execução das atividades operacionais relacionadas
aos clientes atuais, incluindo também a redução de custos.
b) Perspectiva dos Clientes: identifica os segmentos de mercado e de clientes em que a
organização atua, bem como as medidas de sucesso da empresa nesses segmentos. A
continuidade de uma organização depende da sua capacidade para descobrir e satisfazer as
necessidades de potenciais clientes e, por este motivo, uma das regras do BSC é identificar os

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 fatores que são importantes na conquista de clientes. Estes fatores podem ser divididos em
categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
c) Perspectiva dos Processos Internos: busca identificar os fatores que atraem, mantêm e
valorizam os clientes e, ao mesmo tempo, criar valor aos acionistas. Os processos internos são
responsáveis pelas ações implementadas dentro da organização que valorizam as necessidades
para o atendimento das diretrizes financeiras e a satisfação dos clientes. O diferencial do BSC
é a tentativa de encontrar processos completamente novos em que a instituição deve atingir a
excelência, enquanto a maioria dos outros instrumentos de mensuração de desempenho foca
nos processos já existentes.
d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: é o alicerce para o alcance dos objetivos das
outras perspectivas. Procura identificar a infraestrutura que a organização necessita para gerar
crescimento e melhorias no longo prazo. Determina as potencialidades e a capacidade que a
organização precisa ter para elaborar processos internos capazes de gerar valor aos clientes,
além de propiciar a disseminação de conhecimentos implícitos e explícitos, no intuito de
otimizar a utilização dos recursos.
Prieto et al. (2006) ressaltam que o BSC visto de maneira integrada traduz o
conhecimento, as habilidades e sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e
crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos
internos) que criarão valor específico aos mercados (clientes), levando provavelmente ao
aumento do valor ao acionista (financeiro).
Kaplan e Norton (2004) afirmam que estas quatro perspectivas do BSC têm-se
revelado adequadas a diversas organizações, todavia, os autores ressaltam que elas devem ser
consideradas como um modelo e não como uma “camisa de força”. Não há um teorema
matemático em que as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes para todos os tipos
de empresas e situações. Embora seja improvável que a metodologia seja aplicada com menos
de quatro perspectivas, dependendo das circunstâncias, é possível que seja preciso agregar
uma ou mais perspectivas de forma a complementar a realidade da organização.
Para Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de
detalhes ao BSC, na medida em que ilustra a dinâmica temporal da estratégia e também
adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo traduz os
objetivos em indicadores e metas.
Cabe destacar que o mapa estratégico de uma organização só será eficaz se ficar claro
as relações de causa-efeito entre os objetivos que deverão estar distribuídos entre as diversas
perspectivas. O mapa estratégico deve desmembrar a estratégia em temáticas, problemas e

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oportunidades, vinculando uma das perspectivas às áreas e setores operacionais. Assim, a
causa em uma dada perspectiva gera efeito em outra, e assim sucessivamente (KAPLAN;
NORTON, 1997).

Figura 2 - Exemplo de relações de causa-efeito

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005, p.66).

Para Cesena (2006), definindo-se os indicadores a partir dos objetivos estratégicos e

de suas relações, reforça-se o vínculo com a estratégia, e consequentemente com o
planejamento estratégico, uma vez que promove a coerência com as hipóteses delineadas e
com a capacidade de aprofundar (por meio do indicador) a descrição do processo de criação
de valor.

3. O BSC NO SETOR PÚBLICO

A Administração Pública, assim como as organizações sem fins lucrativos, estão
constantemente diante de responsabilidades e exigências complexas e de desafios cada vez
maiores, os quais são basicamente decorrentes das metas e dos objetivos a serem alcançados,
por vezes conflitantes: por exemplo, aumentar o número e a qualidade dos serviços prestados
e, concomitantemente, aumentar a eficiência. Estas organizações enfrentam a necessidade
latente de desenvolver mecanismos e modelos eficazes para medir, avaliar e gerir o seu
desempenho (PINTO, 2005; GHELMAN; COSTA, 2006b).
Diante deste cenário, as organizações do setor público não estiveram alheias ao
sucesso dos resultados obtidos com a implementação do Balanced Scorecard, apesar desta
ferramenta ter sido criada e desenvolvida para aplicação nas empresas do setor privado, como
mencionado anteriormente. Defronte com as necessidades de modernizar a gestão e implantar
um planejamento estratégico eficiente, a Administração Pública percebeu rapidamente que o
BSC continuava a figurar-se como poderoso instrumento de gestão para comunicar,

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implementar e avaliar a execução da estratégia em segmentos além da fronteira do setor
privado (PINTO, 2004).
Para Kaplan e Norton (2000), a utilização do BSC em organizações públicas se
difunde com a experiência da cidade norte-americana de Charlotte, na Carolina do Norte, no
início da década de 1990, a qual passa a seguir uma estratégia de criação de valor ao
“cidadão-cliente”. A partir de então, a adoção do Balanced Scorecard vem crescendo
constantemente como uma forma de se estabelecer foco, prioridade, racionalização e
eficiência dos programas estratégicos de governo. Assim, o BSC firma-se como um modelo
de gestão útil para a realidade pública, particularmente, por conseguir estabelecer uma ligação
entre a declaração da missão e da estratégia e as medidas de desempenho da
operacionalização da organização.
O BSC também contribui com uma mudança de foco da coordenação de programas e
projetos para os resultados que se pretende alcançar a partir destas ações. Desta forma,
possibilita-se o alinhamento das iniciativas da organização, de departamentos e dos indivíduos
de forma a reforçar a performance uns dos outros, e, por consequência, conquistar um
desempenho conjunto bem melhor.
No BSC original, voltado para as empresas privadas, todo o desempenho é norteado
por um objetivo final: aumento de valor para os investidores, por meio da obtenção de
resultados financeiros crescentes, em outras palavras, a maximização do lucro. Por esta razão,
a perspectiva financeira é colocada no topo do Balanced Scorecard, servindo de fio condutor
às outras três perspectivas (PINTO, 2004). Todavia, para Vidi (2009) e Ghelman e Costa
(2006b), esta estrutura original do BSC não se adéqua aos propósitos de uma organização
pública, pois o sucesso financeiro não é considerado como o principal objetivo
organizacional. O foco são os clientes das instituições ou a própria sociedade em si, que
ocupam, portanto, o topo da hierarquia no Balanced Scorecard.
Pinto (2004) ressalta que o BSC adaptado às organizações do setor público coloca
importante ênfase na missão, que passa a status de elemento essencial. Segundo o mesmo
autor, muito embora os serviços públicos tenham que gerir eficientemente os recursos, este
não se configura como seu principal objetivo.
Ao mesmo passo, Ghelman e Costa (2006a) ressaltam que o Balanced Scorecard na
esfera pública também deve considerar ações direcionadas a garantir efetividade, eficácia e
eficiência, uma vez que qualquer organização pública, para prestar serviços com excelência,
precisa realizar a sua função social (efetividade) com qualidade na prestação de serviços
(eficácia) e com o menor consumo de recursos possível (eficiência). Para estes autores, uma

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instituição pública que pretenda apenas ser mais eficiente, reduzindo custos e aumentando a
sua produtividade, pode comprometer a qualidade da prestação do produto/serviço ofertado.
Da mesma forma que ofertar um produto e/ou serviço com eficiência e eficácia não é garantia
de alcançar a efetividade, que se configuraria na geração de benefícios, efeitos ou impactos
diretos ou indiretos no cumprimento da função organizacional.
Neste contexto, Ghelman e Costa (2006a) desenvolveram um modelo adaptado do
BSC para aplicação em organizações do setor público, o qual compreende três perspectivas do
modelo original de Kaplan e Norton – Clientes, Processos Internos e Financeira –, duas novas
perspectivas oriundas da divisão da perspectiva Aprendizagem Crescimento – Pessoas e
Modernização Administrativa –, além de incluir outra perspectiva – Sociedade/Cidadão – com
o objetivo de mensurar a efetividade das ações públicas. Para os autores, este modelo
contempla a Perspectiva Financeira como estando diretamente relacionada aos recursos e
orçamento que as instituições públicas dispõem para arcar com suas despesas. As Perspectivas
das Pessoas, da Modernização Administrativa e dos Processos Internos estão relacionadas
com o aspecto de eficiência, visto que processos internos eficientes, uma equipe de
funcionários bem treinada e motivada e um modelo de gestão moderno e bem estruturado
contribuirão para uma organização mais eficiente. A Perspectiva dos Clientes remete ao
cliente direto da organização pública (no caso de uma instituição de ensino, os alunos) e
alcançando a satisfação destes clientes, estaria, por consequência, sendo eficaz. Por fim, a
Perspectiva Sociedade/Cidadão seria aquela que mensuraria a efetividade da organização,
bem como os impactos e reflexos de sua atuação.

Figura 3 - Diferenças entre o BSC Tradicional e o adaptado ao setor público

Fonte: Ghelman e Costa (2006a, p. 8).

Na proposta de Balanced Scorecard adaptado as dimensões de desempenho de

eficiência, eficácia e efetividade para a esfera pública de Ghelman e Costa (2006a), um bom
andamento da perspectiva financeira impacta positivamente na perspectiva pessoas e na
perspectiva de modernização administrativa. Estas duas perspectivas, por sua vez, conduzem

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a uma melhoria nos processos internos. Estas perspectivas (pessoas, modernização
administrativa e processos internos) têm uma relação direta com a perspectiva cliente, pois
uma organização que possui um quadro de funcionários capacitado e motivado busca
permanentemente melhorar a sua gestão interna, tem processos eficientes e clientes satisfeitos.
Portanto, independente das adaptações que foram feitas no modelo original do BSC
para utilizá-lo no setor público, após a definição das perspectivas o passo seguinte é
reconfigurar os objetivos estratégicos e as metas, para que possam ser definidas as relações
causa-efeito entre eles e seus indicadores.

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente estudo pode ser classificado como aplicado e de cunho qualitativo. A
pesquisa é aplicada, uma vez que tem como finalidade a resolução de problemas concretos ao
utilizar uma adaptação da ferramenta de gestão estratégica conhecida como Balanced
Scorecard à realidade da gestão em um segmento (departamento didático-pedagógico) de uma
instituição pública de ensino superior. Para isso, são analisadas como a metodologia do BSC
se enquadra na esfera pública e é apresentada uma proposta de objetivos para serem utilizados
na elaboração de um planejamento estratégico para o Departamento de Administração e
Economia da UFLA.
Nesta perspectiva, para Vergara (2000), a pesquisa aplicada é motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. Em outras palavras, o
estudo aplicado tem finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada basicamente
pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo no nível da especulação.
A pesquisa de cunho qualitativo trabalha os dados buscando seu significado, tendo
como base a percepção do fenômeno dentro do seu contexto. Para Gil (1999), o uso desse tipo
de pesquisa permite o aprofundamento da investigação em questões relacionadas ao objeto de
estudo e suas relações, mediante máxima valorização do contato direto com a situação
estudada. Busca-se o que é comum, mantendo-se, contudo, aberto para perceber a
individualidade e os significados múltiplos.
O método da pesquisa é o estudo de caso. Para Triviños (1995), o aprofundamento do
estudo qualitativo, de forma exaustiva, de um ou de poucos objetos, restrito a uma
determinada unidade, possibilitando um conhecimento detalhado sobre o assunto, pode ser
caracterizado como estudo de caso. Este método admite a utilização de diversas técnicas de
coleta de informações, a verificação de diferentes dimensões e abrangências de um objeto e a
utilização de dados tanto quantitativos quanto qualitativos.

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 Na tentativa de coletar informações que possam ser complementares no sentido de
oferecer maior coerência ao resultado final desse estudo, optou-se por recorrer a várias fontes
de evidências. A utilização de fontes diversas na coleta de dados é uma necessidade e, ao
mesmo tempo, um ponto forte muito importante para os estudos de caso.
Utilizou-se da pesquisa documental para o levantamento de dados secundários de
diversas fontes documentais disponibilizadas pela Universidade Federal de Lavras e pelo
Departamento de Administração e Economia (DAE/UFLA), na tentativa de fazer uma
reconstituição histórica de ambos, analisando com maior profundidade os documentos
referentes ao plano de desenvolvimento institucional da universidade, sobre criação e o
desenvolvimento do departamento, bem como sua estrutura organizacional, dentre outros.
Foram coletados dados primários por meio de entrevistas realizadas utilizando
questionários semiestruturados, sendo estes de três espécies: a) para professores e servidores
técnico-administrativos do departamento; b) para alunos e ex-alunos do departamento e; c)
para servidores de cargos administrativos e de direção na universidade.
A amostra escolhida para a realização das entrevistas foi a não probabilística por
conveniência. A escolha desse tipo de amostragem teve como intuito a tentativa de abranger
os requisitos mínimos na escolha de um bom informante que, conforme Triviños (1995)
seriam: ter vivenciado, desde o princípio, o fenômeno que se deseja estudar e ter
conhecimento amplo das situações que envolvem e/ou influenciam o objeto em estudo, além
de saber expressar com detalhes aspectos essenciais sobre o fenômeno ora estudado. Dessa
forma, era importante ouvir realmente quem vivencia a rotina do departamento, utiliza e
oferece os serviços e, portanto tem um alto nível de conhecimento das questões que envolvem
o DAE.
Para este estudo, foi definida uma amostra não-probabilística de vinte e nove
entrevistados, sendo 13 servidores do departamento, 09 alunos e ex-alunos de cursos
gerenciados pelo departamento e 07 administradores, superintendentes e pró-reitores de outros
setores da universidade.
No segmento formado por servidores do Departamento de Administração e Economia,
adotaram-se como critérios para seleção de entrevistados: i) o tempo em que o funcionário
trabalha na organização, ou seja, aqueles servidores que trabalham há mais tempo no DAE; e
ii) a função que o servidor exerce na estrutura organizacional do departamento. Desta forma,
dentro do primeiro critério, foram entrevistados 03 técnico-administrativos, um coordenador
de curso de graduação, um coordenador de curso de pós-graduação e um membro da Câmara
de Infraestrutura do departamento. Pelo segundo critério, foram entrevistados os presidentes

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 228
das câmaras de Ensino, de Pesquisa, de Extensão, de Finanças, os presidentes das comissões
de Assuntos Estratégicos e de Assuntos Internacionais, além do chefe do departamento. Em
suma, as duas categorias são compostas por funcionários que tendem a ter maiores condições
de fornecer informações importantes sobre a realidade do departamento e que exercem algum
tipo de representatividade sobre os demais servidores.
No segmento formado por alunos e ex-alunos, foram entrevistados 03 alunos de
graduação ou pós-graduação que participam de algum núcleo de estudo, grupo de pesquisa,
empresa júnior, programa de monitoria, etc. do departamento; 03 alunos de cursos de
graduação ou de pós-graduação que não fazem parte de nenhuma das atividades listadas
anteriormente e; 03 ex-alunos de graduação/pós-graduação que se formaram há no máximo
três anos. Esta divisão buscou dar maior diversidade a este segmento de entrevistados, uma
vez que foram obtidas informações de discentes que participam ativamente do departamento,
de outros que não tem uma relação tão direta com as atividades cotidianas do departamento e
também aqueles que já não possuem mais vínculo com a instituição, mas que usufruíram de
sua estrutura e de seus serviços.
Por fim, na fatia da amostra composta por superintendentes, pró-reitores e
administradores de setores e de outros departamentos da universidade, foram convidados para
a entrevista um superintendente da Pró-Reitoria de Planejamento e Gestão (PROPLAG), os
pró-reitores de Graduação, de Pós-Graduação, de Pesquisa e de Extensão, além dos
administradores do Departamento de Biologia e do Departamento de Medicina Veterinária. O
superintendente da PROPLAG foi selecionado por trabalhar diretamente com todas as
questões relacionadas ao planejamento da universidade. Os pró-reitores selecionados são
aqueles cujas pró-reitorias remetem às atividades fins da universidade e, por conseguinte, do
departamento: ensino, pesquisa e extensão. Os administradores escolhidos fazem parte do
grupo inicial do projeto desenvolvido pela PROPLAG de alocação de administradores em
departamentos didático-pedagógicos e pró-reitorias da universidade. As percepções
apresentadas pelos administradores, superintendentes e pró-reitores são de grande
contribuição para a compreensão da imagem e do papel que o DAE exerce dentro da
universidade.
Com a utilização da pesquisa documental, observação participante e a opção por
questionários semiestruturados pretendeu-se desenvolver linhas convergentes de investigação,
com o intuito de obter máxima amplitude na coleta de informações gerenciais sobre o
Departamento de Administração e Economia e, desta forma, elaborar as propostas de
objetivos para o planejamento estratégico.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 229
 A técnica de análise de dados adotada foi a análise de conteúdo, segundo a qual é
possível enriquecer a leitura e ultrapassar as incertezas, extraindo conteúdos por trás da
mensagem analisada. Para Laville e Dione (1999), por meio deste tipo de análise é possível
desmontar a estrutura e os elementos do conteúdo, na tentativa de esclarecer suas diferentes
características e significação. A análise de conteúdo contempla as etapas de explicitação,
sistematização e expressão dos conteúdos em estudo, para possibilitar a construção de
deduções lógicas e justificadas a respeito dos indivíduos que produziram as mensagens, o
contexto e os efeitos advindos delas. Dentro deste contexto, as informações coletadas através
das entrevistas foram utilizadas para a análise SWOT do departamento e para fornecer os
dados necessários para a elaboração do Balanced Scorecard e para a formulação da proposta
de planejamento estratégico.
As três variações de questionários utilizados (para professores e servidores do
departamento; para alunos e ex-alunos; para gestores e superintendentes da universidade)
possuem questões que permitiram identificar, segundo a opinião dos entrevistados, os pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades para o Departamento de Administração e Economia.
Estes três tipos de questionários também continham perguntas voltadas à identificação de
metas e indicadores de desempenho capazes de mensurar a performance do departamento,
bem como à determinação de iniciativas que possam ser realizadas dentro de cada uma das
perspectivas do Balanced Scorecard, conforme apresentados a seguir.

Questionário Tipo 01: Servidor /Professor .

1) Na sua opinião, qual é a “MISSÃO”, ou seja, qual a razão da existência (finalidade) do Departamento de
Administração e Economia (DAE)?
2) Na sua opinião, qual é a “VISÃO” do DAE, ou seja, o que o departamento pretende realizar ou onde pretende
chegar daqui alguns anos?
3) Quais são os valores (princípios, regras morais) que acredita nortearem as ações do DAE?
4) Cite pelo menos dois diferenciais (qualidades, pontos positivos) que você acredita que o DAE possui.
5) Cite pelo menos dois aspectos negativos que você julga que precisam ser melhorados, modificados ou mesmo
suprimidos no DAE.
6) Tendo em vista o contexto da atual gestão da universidade e a forma como o atual governo desenvolve políticas e
ações voltadas ao ensino superior, que fatores você considera como oportunidades que possam ser aproveitadas
pelo departamento para crescer, se desenvolver?
7) Dentro da mesma perspectiva da questão anterior, quais seriam as ameaças que o departamento está sujeito
considerando as práticas do governo federal e também da gestão da universidade?
8) Você acredita que os recursos do DAE são bem administrados?
- Se sim, quais ações você sugeriria para melhorar ainda mais a administração deste orçamento?
- Se não, o que você julga estar sendo feito de forma equivocada? O que sugere para corrigir estas distorções?
9) Você enxerga alguma(s) forma(s) de ampliar a capacidade financeira do departamento? Como?
10) Como você avalia a relação interpessoal e a convivência com os demais funcionários do departamento?
11) Que ações você acredita que deveriam ser realizadas para melhorar o ambiente organizacional? E quais seriam
importantes para valorizar e motivar os funcionários?
12) Como você vê a gestão do departamento? Onde enxerga que possam ocorrer melhorias?
13) Você possui autonomia para realizar suas atividades e tomar decisões relacionadas à execução do seu trabalho?
- Se sim, qual o reflexo disso no desempenho da sua função?
- Se não, como essa falta de autonomia prejudica seu desempenho?
14) Você acredita que seja necessário algum treinamento ou capacitação para realizar ou aprimorar suas

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 230
 atividades? Qual (is) e por quê?
15) Você julga que possui os equipamentos e softwares necessários para executar bem seu trabalho? Se não, o que
acredita que esteja faltando?
16) E os demais funcionários, você acredita que possuam o necessário para desempenhar suas atividades? O que
julga ser preciso melhorar?
17) Onde você acredita que o departamento possa melhorar para agilizar e dinamizar a execução das tarefas
cotidianas dos funcionários, no intuito de prestar um melhor serviço aos discentes, ao restante da comunidade
universitária e também à sociedade?
18) Como você avalia o atendimento proporcionado pelas secretarias, centro de documentação e administração
geral aos discentes? O que você acredita que possa ser realizado pelo departamento para aperfeiçoar este
atendimento?
19) Como você avalia o atendimento aos discentes pelo departamento no que se refere à formação acadêmica,
projetos de pesquisa e de extensão, núcleos de estudo, etc. ? O que julga que possa ser melhorado?
20) Como você percebe os reflexos do serviço prestado pelo departamento (formação acadêmica) na sociedade de
forma geral? Quais aspectos você acredita que possam ser trabalhados pelo departamento para aperfeiçoar este
serviço de forma a favorecer ainda mais a sociedade?
Fonte: Elaboração dos autores, 2013.

Questionário Tipo 02: Alunos / Ex-Alunos do DAE.

1) Na sua opinião, qual é a “MISSÃO”, ou seja, qual a razão da existência (finalidade) do Departamento de
Administração e Economia (DAE)?
2) Na sua opinião, qual é a “VISÃO” do DAE, ou seja, o que o departamento pretende realizar ou onde pretende
chegar daqui alguns anos?
3) Quais são os valores (princípios, regras morais) que acredita nortearem as ações do DAE?
4) Cite pelo menos dois diferenciais (qualidades, pontos positivos) que você acredita que o DAE possui.
5) Cite pelo menos dois aspectos negativos que você julga que precisam ser melhorados, modificados ou mesmo
suprimidos no DAE.
6) Tendo em vista o contexto da atual gestão da universidade e a forma como o atual governo desenvolve políticas e
ações voltadas ao ensino superior, que fatores você considera como oportunidades que possam ser aproveitadas pelo
departamento para crescer, se desenvolver?
7) Dentro da mesma perspectiva da questão anterior, quais seriam as ameaças que o departamento está sujeito
considerando as práticas do governo federal e também da gestão da universidade?
8) Como você avalia o atendimento prestado pelos funcionários do DAE nas secretarias, centro de documentação,
administração geral, etc.? O que acredita que possa ser melhorado?
9) Na sua opinião, qual a situação do departamento no que se refere à disposição de equipamentos e materiais
necessários para a boa execução de suas atividades? O que sugere como melhorias?
10) Como você avalia a gestão do departamento? Quais são os aspectos positivos? E quais o negativos?
11) Qual a sua percepção sobre a qualidade do serviço prestado pelo departamento no que se refere às disciplinas
ofertadas, possibilidades de projetos de extensão e de pesquisa, à condução dos cursos de graduação ou de pós-
graduação, etc.? O que acredita que possa ser melhorado?
12) Defina em poucas palavras qual a sua opinião sobre o DAE, no que tange ao ambiente do departamento, à sua
relação com os funcionários e com os professores, ao atendimento que o departamento presta ao público, à imagem
do departamento perante à universidade e à sociedade, etc.
Fonte: Elaboração dos autores, 2013.

Questionário Tipo 03: Administradores, superintendentes e pró-reitores.

1) Comparado a outros departamentos e setores da universidade, cite pelo menos dois diferenciais (qualidades,
pontos positivos) que você acredita que o DAE possui.
2) Comparado também a outros departamentos e setores da universidade , cite pelo menos dois aspectos negativos
que você julga que precisam ser melhorados, modificados ou mesmo suprimidos no DAE.
3) Tendo em vista o contexto da atual gestão da universidade e a forma como o atual governo desenvolve políticas e
ações voltadas ao ensino superior, que fatores você considera como oportunidades que possam ser aproveitadas pelo
departamento para crescer, se desenvolver?
4) Dentro da mesma perspectiva da questão anterior, quais seriam as ameaças que o departamento está sujeito
considerando as práticas do governo federal e também da gestão da universidade?
5) Na sua opinião, qual a imagem do DAE perante à comunidade acadêmica e à sociedade, em geral ? O que pode ser
feito para melhorar ou reforçar essa imagem?
6) Qual a sua percepção sobre a forma como o DAE é administrado? Quais os pontos positivos e quais os aspectos
que precisam ser trabalhados?
Fonte: Elaboração dos autores, 2013

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 231
 A escolha pela análise de conteúdo se fez importante por permitir identificar
resultados com propriedades bem definidas e padrões de ocorrência efetivamente encontrados
nos depoimentos. O foco era destacar das entrevistas os conteúdos mais frequentes, o que de
fato apresentava um alto nível de ocorrência. Isso se justifica à medida que para construir um
planejamento baseado no BSC torna-se necessário evidenciar as prioridades, o que o grupo
entrevistado destacou e, portanto, se caracterizou como um ponto efetivamente encontrado.
Destarte, é importante destacar que, para o desenvolvimento deste estudo, foi adotado
o modelo de Balanced Scorecard desenvolvido por Ghelman e Costa (2006a), especialmente
adaptado para organizações da esfera pública.

5. ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso inclui quatro etapas essenciais. A primeira é uma breve
apresentação de um perfil organizacional do Departamento de Administração e Economia e a
definição da missão, da visão e dos valores do DAE/UFLA. Em seguida, é realizada a análise
de SWOT do departamento. A terceira etapa corresponde à formulação de objetivos para cada
uma das perspectivas do BSC. A quarta e última etapa é a construção do mapa estratégico,
com a relação de causalidade entre os objetivos estratégicos propostos.

5.1 Perfil organizacional e Missão, visão e valores do DAE/UFLA

O Departamento de Administração e Economia (DAE) esteve presente na história da
Universidade Federal de Lavras desde os primeiros momentos em que começou a se
configurar uma estrutura departamental, ainda na Escola Superior de Agricultura de Lavras
(ESAL). No início da década de 1970, com a evolução da estrutura de departamentos, foi
criado o Departamento de Ciências Sociais que, no ano de 1973, passou a denominar-se
Departamento de Economia Rural, contando apenas com cinco professores. Desde o
princípio, o foco das atividades era voltado para o ensino, a pesquisa e a extensão, tendo
desenvolvido importante papel na difusão de métodos e técnicas de contabilidade, economia e
administração rural.
O DAE, hoje, está estruturado em três prédios (Blocos I, II e III) e mantém os cursos
presenciais de graduação em Administração (integral) e em Administração Pública (noturno),
graduação à distância em Administração Pública, mestrado e doutorado acadêmicos em
Administração e mestrado profissional em Administração Pública.
O corpo docente do departamento é composto por 31 professores doutores e 11
mestres, dos quais 09 são doutorandos, além de 04 professores com pós-doutorado concluído

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 232
e um ainda em curso. O quadro técnico-administrativo é formado por seis servidores
concursados e dois terceirizados e ainda conta com o apoio de 03 funcionárias responsáveis
pela limpeza e serviços gerais.
No que se refere à organização e ao funcionamento, no DAE a administração é
exercida pela Chefia do Departamento e pela Assembleia Departamental. Ao contrário dos
demais departamentos didático-pedagógicos da Universidade Federal de Lavras, no
Departamento de Administração e Economia a estrutura administrativa também é composta
por Câmaras Permanentes, por Comissões e por um Conselho Consultivo que auxiliam na
gestão e funcionamento do departamento. São sete Câmaras Permanentes (de Ensino, de
Pesquisa, de Extensão, de Seleção e Treinamento, de Finanças, de Informática e de
Infraestrutura), duas Comissões (de Assuntos Estratégicos e de Assuntos Internacionais) e
uma Subcomissão Setorial (de Avaliação de Documentos), todas compostas por docentes e
técnico-administrativos lotados no DAE, que têm como objetivo principal subsidiar a gestão
do departamento em suas áreas de competência.
No entanto, apesar da estrutura organizacional diferenciada e de se tratar de um
departamento de Administração, o DAE não mantém em sua gestão a cultura do
planejamento. Salvo algumas iniciativas pontuais, o departamento carece de medidas mais
efetivas no que se refere à incorporação do planejamento em seus procedimentos
administrativos.
O Departamento de Administração e Economia, apesar de ser o berço do estudo em
ciências sociais aplicadas na Universidade Federal de Lavras, não possui claramente
estabelecida a sua missão, sua visão e os valores que regem e norteiam ações de seus
funcionários, gestores e colaboradores. Considerando que é a definição destes três fatores o
primeiro passo no processo de formulação de um planejamento estratégico bem
fundamentado, conforme assegura Níven (2003), buscou-se, então, delinear quais seriam a
missão, a visão e os valores do DAE a partir da percepção dos alunos e dos servidores e
professores lotados no departamento.
Quando perguntados sobre a missão do DAE, por meio da análise das respostas de
cada entrevistado, foi possível perceber três pilares básicos e comuns: ensino, pesquisa e
extensão. A seguir, o depoimento de dois entrevistados demonstram isso:
“A missão do DAE, como de todos os departamentos da universidade, é a de garantir uma realização de
qualidade das funções da universidade, quais sejam ensino, pesquisa e extensão. Então, o DAE tem que se
estruturar do ponto de vista humano, de equipamentos, etc., para garantir o pleno cumprimento destas funções”(
Entrevistado 9) .

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 233
 “[...] Eu penso que a missão do DAE é a de contribuir para o avanço do conhecimento em
Administração, buscando capacitar seus discentes com discernimento e habilidade para pesquisar, ensinar,
empreender, gerenciar e conduzir mudanças por meio da sua atuação profissional, seja na área gerencial ou em
atividades de docência, extensão ou pesquisa, e consequentemente formar administradores com alta competência
e socialmente responsáveis, que por sua vez contribuirão para a melhoria de nossa sociedade” (Entrevistado 22).
Nesse sentido, diante das respostas que obtiveram uma ocorrência significativa e
levando-se em conta que a missão do departamento deve estar alinhada com os objetivos da
universidade, é possível sintetizá-la da seguinte forma: A missão do DAE é contribuir para o
desenvolvimento e promoção da excelência do ensino, pesquisa e extensão na área de
ciências sociais aplicadas, formando profissionais capacitados em Administração, cientes do
seu papel na sociedade, seja no âmbito acadêmico, no mercado ou no setor público, com
ética e comprometimento.
A visão remete ao estado ou situação em que o DAE pretende estar daqui a
determinado período de tempo ou, mais precisamente, onde deseja chegar. Ela é um
desdobramento da missão da organização, ou seja, um elemento está diretamente relacionado
ao outro. Esta relação pôde ser percebida por meio da análise das entrevistas realizadas com
discentes e servidores/professores do departamento em estudo. Ao serem interrogados sobre a
visão do DAE, todas as respostas apresentaram elementos associados ao que havia sido
apontado, anteriormente, quando questionados sobre a missão. No conjunto das observações
colhidas observou-se frequência em pontos como: aperfeiçoamento na forma como o ensino é
oferecido, aproximar teoria e prática no processo de aprendizagem, aproximar o departamento
da sociedade, promovendo resultados mais práticos, ser mais atuante na sociedade, melhorar o
processo de formação dos alunos e incentivar a pesquisa e a extensão da área de
Administração.
A importância de trabalhar para estar entre os melhores cursos de graduação e pós-
graduação do país, alcançando conceitos mais altos e melhores avaliações, configura-se como
um elemento que deve estar presente na visão do DAE, sendo apontado pelos entrevistados.
Por outro lado, os entrevistados destacaram o fato do departamento não ter uma visão
bem definida, colocando esta situação como um dificultador quando se pretende traçar
qualquer plano ou ação estratégica. A seguir, estão apresentadas as opiniões relatadas
durantes as entrevistas:
“Eu não vejo uma visão estabelecida, não. Pelo menos não definida de forma oficial [...]. Fazemos parte
de uma instituição federal, tudo está atrelado ao sistema do serviço público. Então devemos nos adequar à
realidade da gestão pública, onde a cada quatro anos, tudo pode mudar e esta visão pode acabar se alterando. No
entanto, pelo tempo que trabalho aqui, não consigo identificar esta visão bem definida” (Entrevistado 1).

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 234
 “Eu não consigo enxergar, com muita clareza, perspectiva de médio e longo prazo, nem no
departamento, nem na universidade. Eu percebo que o movimento é de cumprir aquilo que o MEC estabelece ou
que a Reitoria estabelece como prioritário [...], ou seja, eu não consigo perceber, a médio e longo prazo, alguma
proposta que esteja sendo construída pelo departamento, ou mesmo pela universidade” (Entrevistado 9) .
“A visão do departamento, realmente, eu acredito que haveria a necessidade de estruturá-la [...], pois ela
tem a ver com uma perspectiva de futuro: onde efetivamente o departamento pretende chegar? Nesse sentido,
falta ao departamento reunir um grupo de professores, envolvendo também os demais servidores e representantes
dos discentes para discutir e delinear esta visão” (Entrevistado 10).
Estas críticas, no entanto, podem ser explicadas pela própria natureza do
departamento. O DAE, assim como a universidade da qual faz parte, está suscetível às
particularidades inerentes às organizações do setor público, tais como a mudança periódica de
gestão, a legislação específica, a centralização de decisões relacionadas a políticas públicas
apenas em nível nacional, desconsiderando os aspectos locais, etc. Estes elementos dificultam
o processo de construção de uma visão organizacional, na medida em que contribuem para
que ocorra uma descontinuidade nas ações e programas desenvolvidos, mudanças prematuras
de metas, carência de medidas que vislumbrem resultados em longo prazo, dentre outros.
Neste contexto, o planejamento estratégico tem papel importante, na medida em que
possibilita à organização realizar uma autoavaliação e estabelecer, de forma clara, onde
ambiciona chegar e o que pretende realizar em um determinado período de tempo.
Diante do exposto, percebe-se que a visão de uma organização deve ser inspiradora e
incentivar seus colaboradores, ao mesmo passo, deve conter metas para que seja algo concreto
e passível de ser alcançado. Em suma, a visão deve conter tanto a ideologia e o porquê da
existência do departamento, quanto o que se pretende alcançar e criar no futuro. Considerando
esta premissa e todos os aspectos mencionados nas entrevistas, a visão do Departamento de
Administração e Economia pode ser assim definida: Ser referência nacional e internacional
em ensino, pesquisa e extensão na área de ciências sociais aplicadas e aproximar cada vez
mais da sociedade os benefícios e conhecimentos gerados pelo departamento.
Por fim, o último passo desta primeira etapa na construção da proposta de
planejamento é a definição dos valores que estão presentes no ambiente organizacional do
DAE, bem como nas relações entre docentes, alunos e funcionários e destes com os demais
membros da comunidade acadêmica e da sociedade. Os valores são princípios ou crenças que
funcionam como guia para os comportamentos, atitudes e decisões.
Por meio da análise de conteúdo do material coletado nas entrevistas, percebe-se, tanto
por parte dos docentes, quanto dos servidores técnico-administrativos e dos alunos, uma
proximidade entre as respostas quando interrogados sobre quais seriam os valores que

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 235
norteiam as ações do Departamento de Administração e Economia da UFLA. Esta percepção
fica evidente nos trechos das entrevistas, a seguir:
“Nas pessoas com as quais tenho mais contato, com as quais convivo aqui no DAE, eu percebo que há
muita ética, responsabilidade, honestidade. Mas quero deixar claro que isso, eu falo sobre as pessoas com as
quais eu convivo diariamente, com as quais tenho mais contato” (Entrevistado 3) .
“Valores que identifico são os princípios éticos, honestidade, respeito a todos os profissionais que
trabalham aqui, valorização das pessoas [...]. Comprometimento com o ensino, com a pesquisa e com a
extensão” (Entrevistado 11).
Os valores que podemos observar aqui no DAE, tanto entre servidores, professores, alunos bolsistas e
os próprios alunos envolvidos nas entidades, tais como PET, empresa júnior, o CIM, são o respeito mútuo entre
as pessoas, a honestidade [...], a transparência, pois tudo aquilo que se vai fazer, geralmente, se procura discutir
com o [...] responsável imediato. Outros valores extremamente importantes, a ética e também a responsabilidade.
(Entrevistado 10 ).
Considerando a importância e o fato de que estes princípios devem ser perenes,
podem-se elencar, com base no conteúdo das entrevistas, os seguintes valores para o
DAE/UFLA: “Ética; respeito às pessoas; honestidade; transparência; compromisso com a
qualidade; comprometimento com a sociedade; profissionalismo; trabalho em equipe;
comprometimento com o ensino, pesquisa e extensão”.

5.3 Análise de SWOT do DAE/UFLA

Por ser uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenários e a verificação de
ambientes, dentro e fora da organização, a análise de SWOT se configura, segundo Weihrich
(1982) e Silveira (2001), como importante fonte de informações para gestão e como base
fundamental para a formulação de um plano estratégico.
Para a realização da análise de SWOT, o questionário apresentou questões que
abordavam a percepção dos entrevistados quanto aos pontos fortes e fracos do DAE e quanto
às ameaças e oportunidades às quais o departamento estaria sujeito, considerando as atuais
políticas do governo federal e as decisões tomadas pela atual administração central da
universidade. Estas questões foram comuns aos questionários dos três grupos de entrevistados
(docentes e técnico-administrativos; alunos e ex-alunos; e pró-reitores e outros gestores da
UFLA), pois o intuito era conseguir traçar um panorama geral do DAE, englobando todos os
ângulos, ou seja, sob o ponto de vista de quem trabalha no departamento, de quem estuda e
faz uso dos serviços prestados por ele e também do ponto de vista daqueles que estão de fora
do departamento, mas que têm ou que tiveram alguma relação com ele.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 236
 Devido à diversidade dos entrevistados, vários elementos foram levantados sobre as
forças, fraquezas, ameaças e oportunidades relacionadas ao DAE. No entanto, muitas das
respostas apresentaram aspectos convergentes, que permitiram validar quais seriam os
elementos de maior relevância para o estudo e que possibilitariam a construção de um
diagnóstico mais próximo do contexto real. A análise de conteúdo permitiu identificar os
depoimentos mais frequentes nas entrevistas. Assim foi evidenciada as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças mais relevantes.
Trechos das entrevistas retratam esta percepção:
“A qualificação profissional dos docentes do DAE é com certeza um ponto positivo. Ali há professores
de vários segmentos, com várias formações acadêmicas. Essa pluralidade se reflete também em projetos, em
linhas de pesquisa, na própria extensão [...]. A organização financeira também é muito interessante, porque lá
tem inclusive aquele professor de Contabilidade que dá um suporte nessa área [...]. A gente nota como as coisas
lá são bem organizadas, o pessoal trabalha em conjunto” (Entrevistado 25).
“É preciso se aproximar mais do mercado. Eu sei que é difícil fazer isto, dada a dificuldade da relação
entre o público e o privado, o fato da universidade ser uma autarquia e tem todas as questões legais [...], mas é
necessário pensarmos de que maneira podemos fazer essa aproximação.” (Entrevistado 13).
“O parque tecnológico da UFLA já é uma realidade [...]. A UFLA está crescendo por uma vertente onde
o Departamento de Administração e Economia irá ter um papel muito importante [...] na geração de tecnologia e
na disseminação da cultura do empreendedorismo na universidade” (Entrevistado 29).
“Esta frente que será aberta com o parque tecnológico e essa política do governo de incentivo à
inovação são oportunidades que o departamento tem que entrar de cabeça [...] temos grandes possiblidade de
desenvolver projetos em conjunto com outros departamentos aqui da UFLA [...] e esses programas precisam da
parte de gestão e plano de negócios” [...] (Entrevistado 11 )
“O DAE é praticamente minha segunda casa [...], quando não estou em aula, estou cumprindo o horário
da bolsa aqui no departamento [...]. O clima aqui é muito gostoso, todos muito amigos e se ajudando [...]”.
(Entrevistado 21)
“O ponto negativo que eu vejo lá [...] é que é visível uma divisão entre as pessoas [...]. O departamento,
ao invés de se unir, parece que sofre com conflitos [...] Aparentemente, por isso, o departamento deu uma
estagnada, pois acredito que ele poderia estar muito melhor do que está hoje.”(Entrevistado27 )
O Quadro 1 traz o resultado da análise de conteúdo, com a determinação dos
principais fatores internos e externos que afetam o Departamento de Administração e
Economia.
Quadro 1 - Análise de SWOT do DAE/UFLA
FORÇAS FRAQUEZAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Ausência de uma A expansão “a todo O crescente volume de
maior proximidade custo” do ensino investimento do
Formação e capacitação
do departamento com superior, com súbito governo nas
do corpo docente.
a sociedade e o aumento do número de instituições federais de
mercado. alunos. ensino superior.
Desunião e Desavenças políticas A criação do parque
Ambiente divergências entre entre o departamento e tecnológico na
organizacional. grupos de a administração da Universidade Federal
professores. universidade. de Lavras.
Fonte: Pesquisa Qualitativa DAE/UFLA, 2013.

A análise de Swot buscou destacar a análise dos ambientes interno e externo

ponderando o que foi evidenciado, para a categoria de professores as questões de
aproximação do departamento no mercado foi bastante frequente, principalmente com a
E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 237
presença do Parque tecnológico. Para os servidores a questão dos investimentos e o ambiente
organizacional foram pontos frequentemente encontrados nas entrevistas. Na visão dos alunos
a qualidade do ensino e a capacitação do corpo docente foram muito citadas. Houve vários
relatos sobre as dificuldades e divergências existentes entre os grupos de professores que
foram comuns a todas as categorias.

5.4 Aplicação do BSC no DAE/UFLA: formulação dos objetivos

Conforme mencionado anteriormente, neste estudo optou-se por adotar o modelo
proposto por Ghelman e Costa (2006a), composto por seis perspectivas (Finanças/Orçamento,
Pessoas, Modernização Administrativa, Processos Internos, Clientes e Sociedade/Cidadão).
Foram realizadas perguntas aos entrevistados referentes a cada perspectiva, conforme
os questionários apresentados, sendo abordadas a gestão orçamentária, relação interpessoal,
imagem institucional, questão dos serviços disponibilizados, a gestão administrativa e através
da análise elencou-se as que mais foram citadas dentro de cada contexto. Com base nas
informações coletadas nas entrevistas e considerando os aspectos identificados na análise de
SWOT, foram formulados dois grandes objetivos básicos para cada uma das perspectivas do
modelo adotado. Estes objetivos estão fundamentados na missão, visão e nos valores
determinados neste estudo.
a) Perspectiva das Finanças/Orçamento: Os objetivos desta perspectiva estão quase todos
diretamente relacionados à Matriz Orçamentária que o Departamento de Administração e
Economia dispõe anualmente para arcar com as demandas referentes às atividades dos cursos
de graduação. Este recurso custeia as despesas com telefone, fotocópias, serviços gráficos e
postais, além da quase totalidade dos materiais de expediente, dos bens permanentes e das
diárias utilizadas pelos servidores do departamento.
Neste sentido, é essencial que o departamento procure otimizar os gastos custeados
pela Matriz Orçamentária, afim de implantar uma eficiente gestão das despesas, além de
procurar diversificar suas fontes de recursos.
b) Perspectiva das Pessoas: No âmbito da UFLA observa-se que o desenvolvimento
profissional e a gestão das pessoas que ali trabalham entraram definitivamente na pauta dos
assuntos que devem ser tratados com maior dedicação e cuidado pela instituição. Nos
últimos anos, foi criada uma pró-reitoria para tratar especificamente dos recursos humanos e
foi desenvolvido um programa de capacitação, acompanhado de um calendário de cursos
oferecidos pela universidade, elaborado anualmente.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 238
 Além disso, todos os novos servidores que ingressam na universidade passam por um
processo de triagem, por meio do qual é identificado qual o local mais adequado para aquele
servidor trabalhar. O reflexo dessas políticas voltadas para a gestão de recursos humanos
reflete-se também nos setores e departamentos da universidade, e no Departamento de
Administração e Economia não é diferente. Estes foram os elementos principais considerados
na formulação dos objetivos desta perspectiva.
c) Perspectiva da Modernização Administrativa: Nos últimos anos, a Universidade Federal de
Lavras tem procurado investir no processo de adequação de seus procedimentos
administrativos, buscando atualizar métodos, modernizar sistemas de assessoramento e
desenvolver novas tecnologias que auxiliem os servidores e os alunos na execução de suas
atividades. O desdobramento deste processo de modernização atinge diretamente o
funcionamento e a gestão dos departamentos didático-pedagógicos, os quais, além de se
adequar à nova realidade administrativa, devem criar ferramentas e metodologias de trabalho
que facilitem o processo de adaptação a esta nova perspectiva.
Diante de tantas mudanças, é importante que o Departamento de Administração e
Economia tenha como objetivo o desenvolvimento de mecanismos que minimizem as
dificuldades e potencializem os benefícios desta nova realidade administrativa da
universidade.
d) Perspectiva dos Processos Internos: As duas perspectivas anteriores têm ligação direta
com esta, uma vez que tanto a modernização das práticas administrativas, quanto a
capacitação dos recursos humanos estão fortemente relacionados ao alcance da eficiência na
realização de seus processos internos.
Fazer de maneira correta, agir da melhor forma, tomar a decisão mais acertada. A
perspectiva dos Processos Internos busca, então, proporcionar condições de o departamento
conseguir realizar estas três ações. Nesse sentido, o DAE deve procurar estabelecer objetivos
que proporcionem processos internos mais eficientes, que onerem o mínimo possível, ao
mesmo passo em que tornem a gestão administrativa mais moderna e organizada.
e) Perspectiva dos Clientes: No caso do Departamento de Administração e Economia, os
clientes são os alunos de seus cursos de graduação em Administração e Administração
Pública, presenciais, do curso de Administração Pública à distância e também os alunos dos
programas de pós-graduação em Administração e Administração Pública. O objetivo máximo
nesta perspectiva, conforme destacam Ghelman e Costa (2006a), é proporcionar a satisfação
destes alunos e o atendimento de suas necessidades.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 239
 Neste contexto, o modelo de gestão empregado pelo departamento deve ter seu foco
nos resultados, primando pela qualidade do serviço prestado (eficácia) e suas iniciativas e
ações devem estar na direção deste objetivo.
f) Perspectiva da Sociedade/Cidadão: Nota-se que a missão do Departamento de
Administração e Economia, assim como a da própria Universidade Federal de Lavras, tem seu
viés social, na medida em que se propõe a formar profissionais altamente capacitados para
exercer seu papel na sociedade, além de desenvolver atividades de pesquisa e extensão com
retorno para a comunidade. Por esta razão, a Perspectiva da Sociedade/Cidadão é a que se
encontra no topo do modelo de Balanced Scorecard proposto, pois o principal objetivo do
departamento é alcançar a efetividade no serviço prestado, com foco orientado para o cidadão
e para coletividade. Diante de todos os aspectos levantados em cada uma das seis perspectivas
do BSC, o Quadro 2 traz os objetivos elaborados para cada uma delas.

Quadro 2. Objetivos para as perspectivas do BSC aplicado ao DAE/UFLA

PERSPECTIVAS OBJETIVOS

Aumento dos recursos disponíveis

Finanças/Orçamento Redução das despesas do departamento
para custeio
Satisfação funcional e crescimento Fortalecimento das relações
Pessoas
profissional interpessoais

Modernização Desenvolvimento de novas ferramentas Aumento da atuação das câmaras e

Administrativa administrativas comissões

Dinamização de processos e práticas Interação entre setores, grupos e

Processos Internos
internas núcleos
Ampliação das oportunidades de
Aproximação entre o departamento e
Clientes atividades extracurriculares para os
os alunos
discentes
Satisfação da sociedade no que se
Aproximação entre departamento, à
Sociedade/Cidadão refere aos serviços prestados pelo
comunidade universitária e a sociedade.
departamento
Fonte: Pesquisa Qualitativa DAE/UFLA, 2013

Durante o processamento dos objetivos para as perspectivas do BSC foi destacado

novamente o padrão de ocorrência efetivamente encontrado nos depoimentos, já que o foco é
a busca de objetivos que sejam pontos de concordância entre os entrevistados para todas as
categorias. Isso se faz importante exatamente para permitir traçar um mapa estratégico para o
departamento. Essa estrutura que contempla os objetivos mais destacados possibilita um plano
de ações que tem uma forte adesão entre os integrantes do DAE. Essa condição garante boas
perspectivas para a implementação do plano proposto.

5.5. Mapa estratégico do DAE/UFLA

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 240
 A última etapa consiste na construção do mapa estratégico, com a identificação das
relações de causa-efeito entre os objetivos em cada perspectiva, e essencialmente, as ligações
entre os objetivos de perspectivas diferentes. O mapa estratégico, portanto, é a representação
gráfica do Balanced Scorecard e permite uma visualização da estratégia proposta, por meio
dessas relações de causalidade entre os elementos de cada perspectiva. Estas ligações
repercutem em ações que possibilitam o cumprimento das metas que foram estabelecidas no
BSC. O Quadro 3 traz o mapa estratégico do DAE/UFLA com base nos objetivos propostos
neste estudo.
Quadro 3 - Mapa estratégico DAE/UFLA

Departamento de Administração e Economia

MAPA ESTRATÉGICO

Satisfação da sociedade Aproximação entre

Perspectiva da pelos serviços prestados departamento,
Sociedade / Cidadão pelo dpto. universidade e
sociedade.

Perspectiva dos Ampliação das atividades

Aproximação entre
extracurriculares para os
Clientes departamento e alunos
alunos.

Perspectiva dos Interação entre setores, Dinamização de

Processos Internos grupos e núcleos do processos e práticas
dpto. internas

Perspectiva da Desenvolvimento de
novas ferramentas Aumento da atuação das
Modernização administrativas Câmaras e Comissões do
dpto.
Administrativa

Perspectiva das Fortalecimento das Satisfação funcional e

relações interpessoais. crescimento profissional
Pessoas

Perspectiva das
Redução das Aumento dos recursos
Finanças / despesas do disponíveis para
custeio
Orçamento departamento

Fonte: Pesquisa Qualitativa DAE/UFLA, 2013.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 241
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho buscou elaborar propostas de objetivos para o planejamento estratégico
do Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras,
utilizando-se da metodologia Balanced Scorecard.
No intuito de responder se o BSC é uma metodologia capaz de auxiliar na definição de
objetivos no processo de elaboração de um planejamento estratégico para um departamento
didático-pedagógico de uma instituição federal de ensino superior, esta pesquisa fez uso da
pesquisa documental, observação participante e entrevistas semiestruturadas para conseguir
informações e dados suficientes para definir a missão, a visão e os valores do DAE/UFLA,
realizar um diagnóstico dos ambientes interno e externo (SWOT) e, por fim, formular
objetivos estratégicos para cada uma das seis perspectivas do modelo de BSC adaptado por
Ghelman e Costa (2006a) para organizações do setor público.
As constatações extraídas do estudo empírico comprovam que, apesar de a cultura do
planejamento não estar incorporada ao DAE, há um cenário favorável ao estabelecimento de
um plano de ação para o departamento, com a definição de objetivos e a discussão sobre
possíveis estratégias para alcançá-los.
Verificou-se, dentre os vários aspectos identificados nesta pesquisa, que a metodologia
Balanced Scorecard tem o potencial para proporcionar uma visão sistêmica da instituição,
possibilitando a estruturação de objetivos passíveis de serem vinculados ao desenvolvimento
de um planejamento estratégico.
O presente trabalho configura-se como uma pequena contribuição para a investigação
sobre o BSC e o desenvolvimento de propostas de planejamento para o setor público. Nesse
sentido, sugerem-se novas pesquisas que permitam expandir a aplicação do Balanced
Scorecard no DAE/UFLA, nas quais seriam incluídas as definições de metas, indicadores e
iniciativas, cuja gama maior de informações proporcionaria mais subsídios para o
desenvolvimento de uma gestão estratégica mais efetiva para o departamento.

E&G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 16, n. 42, Jan./Mar. 2016 242
 REFERÊNCIAS

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