Psicologia

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Psicologia Positiva nas Organizações

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Evelin Cristine

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
 Psicologia Positiva nas Organizações

Fonte: Getty Images

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• As Virtudes e Forças de Caráter;
• Felicidade no Ambiente de Trabalho;
• Liderança Positiva;
• Clima Organizacional Positivo;
• Networking: Desenvolvendo Relacionamentos Positivos;
• Inteligência Positiva.

Objetivo
• Trazer conceitos e exemplos da Psicologia Positiva aplicada ao ambiente de trabalho a
fim de que relacionamentos positivos, engajamento e significado sejam alavancas de
resultados profissionais.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Psicologia Positiva nas Organizações

Contextualização
A ciência da felicidade tem contribuição para a minha vida profissional?

Segundo Martin Seligman, idealizador da Psicologia Positiva, a psicologia sempre

teve a missão de olhar tanto para os pontos fortes do ser humano quanto para as suas
fraquezas, de estar interessada em desenvolver os pontos fortes tanto quanto consertar
danos, de fazer a vida de pessoas comuns mais gratificante e desenvolver o potencial e
o talento das pessoas tanto quanto trabalhar com suas patologias. Missão essa que ficou
suprimida até meados dos anos 90, em que a ênfase estava direcionada à catalogação e
ao trabalho sobre as doenças mentais.

O que Seligman propõe com a Psicologia Positiva é que a Psicologia volte a olhar
para a missão de estar preocupada e interessada em desenvolver os pontos fortes do ser
humano, fazer a vida de pessoas comuns mais gratificante e desenvolver o potencial e o
talento das pessoas, além de curar os indivíduos que possuem doenças mentais, e tornar
as pessoas extremamente infelizes em menos infelizes.

Nesta unidade, vamos tratar aspectos da vida profissional pela ótica da Psicologia Po-
sitiva, trazendo conceitos e formas de mapear e utilizar de forma produtiva os talentos,
pontos fortes, virtudes e potencialidades humanas. Ou seja, uma forma positiva de atuar
no ambiente de trabalho, trazendo mais significado, relacionamentos positivos e satis-
fação, além do olhar para a Liderança Positiva, que trabalha com as pessoas utilizando
aquilo que elas têm de melhor e que as fazem fluir em suas atividades com performance
e satisfação.

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As Virtudes e Forças de Caráter
De acordo com Seligman (2002), um dos pilares da Psicologia Positiva é o estudo dos
traços positivos do indivíduo, principalmente as virtudes, forças de caráter e também as
habilidades. Buscando trazer um catálogo científico de forças e virtudes humanas, ele
convidou cientistas para elaborarem um sistema de medida e classificação das forças
humanas que pudesse ser definitivo.
Essa equipe leu os termos básicos de todas as religiões e tradições filosóficas para ca-
talogar o que cada uma considerava virtude e que quase todas as tradições endossavam,
apesar das diferentes nuances e significados peculiares a cada uma. Foram listadas seis
virtudes que se desdobram em 24 forças de caráter, que são:
• Saber e Conhecimento: Curiosidade/Interesse pelo mundo; Amor pela Aprendi-
zagem; Critério/Pensamento crítico/Lucidez; Habilidade/Originalidade/Inteligên-
cia Prática/Criatividade; Inteligência Social/Inteligência Pessoal/Inteligência Emo-
cional; Perspectiva;
• Coragem: Bravura e Valentia; Perseverança; Integridade/Autenticidade/Honestidade;
• Humanidade e Amor: Bondade e Generosidade; Amar e aceitar ser amado;
• Justiça: Cidadania/Dever/Espírito de equipe/Lealdade; Imparcialidade e Equida-
de; Liderança;
• Moderação: Autocontrole; Prudência/Discrição/Cuidado; Humildade e Modéstia;
• Transcendência: Apreciação da beleza e da excelência; Gratidão; Esperança/Otimis-
mo/Responsabilidade com o futuro; Espiritualidade/Senso de Propósito/Fé/Religio-
sidade; Perdão e Misericórdia; Bom humor e Graça; Animação/Paixão/Entusiasmo.
As forças pessoais são um assunto primordial quando falamos da Psicologia Positiva
aplicada à vida profissional. Seligman acredita que as forças pessoais, quando utilizadas
diariamente nos principais setores da vida, geram gratificação e bem-estar, ou seja, a
utilização diária das forças de caráter nas atividades como trabalho, amor e criação dos
filhos, por exemplo, é um elemento decisivo para a vida boa ou engajada.

As Forças Pessoais
Forças pessoais são as 5 forças de caráter mais fortes em um indivíduo. Para identifi-
cação das forças pessoais foi criado um teste gratuito pelo Instituto VIA, ligado à equipe
de Seligman. O teste é realizado em aproximadamente 25 minutos, pela internet e apre-
senta as forças de caráter por ordem de classificação. A lista das cinco primeiras forças
apresentadas no teste caracterizam as maiores forças de uma pessoa ou forças pessoais.

Descubra as suas forças pessoais e conheça a definição das 24 forças de caráter, realizando
o teste gratuito do Via Institute. É possível escolher o idioma Português.
Disponível em: http://bit.ly/2No1PJ9

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Usar as forças pessoais no âmbito profissional fará com que uma pessoa se sinta
mais motivada, engajada, satisfeita e com potencial de alta performance.

Agora que você já conhece as suas 5 primeiras forças de caráter - forças pessoais, te con-
vido a pensar: Como você pode utilizá-las diariamente em suas atividades profissionais?
Comprometa-se a registrar o seu nível de satisfação e impactos práticos em seu trabalho
antes e depois de duas semanas da implementação.

Felicidade no Ambiente de Trabalho

“Os segredos das empresas e colaboradores mais felizes” foi uma pesquisa realizada,
em 2017, pela consultoria especializada em Recursos Humanos Robert Half, em parce-
ria com a Happiness Works. De acordo com o resultado da pesquisa, há seis fatores que
influenciam a felicidade do colaborador: combinação certa para o cargo e a empresa; a
sensação de empoderamento; sentir-se valorizado; trabalho interessante e significativo;
um senso de igualdade; e relações de trabalho positivas.

Na sua opinião, quais são os fatores que geram satisfação e felicidade no trabalho?

Este resultado tem uma interessante relação com a teoria de hierarquia das necessi-
dades de Maslow, em que após as necessidades de sobrevivência, temos a necessidade
de segurança - inclusive a financeira, sucedida pela necessidade de auto estima - ser re-
conhecido, ter autoconfiança, pertencer a um grupo, ser aprovado pelas pessoas e auto
realização - quando o indivíduo usa seu potencial, habilidades e supera desafios. Podemos
concluir que as pessoas se sentem mais felizes quando têm essas necessidades atendidas.

Achou a teoria de Maslow interessante? Neste vídeo “Teoria de Maslow: A Hierarquia das
Necessidades”, Daniel Portillo Serrano explica e exemplifica cada uma delas.
Disponível em: https://youtu.be/LHgU7Ug8JjQ

O resultado da pesquisa “Os segredos das empresas e colaboradores mais felizes”

mostra-se relacionado ainda com a teoria do bem-estar de Martin Seligman (2011), que
aponta cinco elementos que podem ser construídos pelo indivíduo, por livre escolha,
a fim de trazer mais bem-estar à sua vida, que são: Emoções Positivas, Engajamento,
Relações Positivas, Significado e Realização. No trabalho, podemos traduzir o modelo
de forma mais simplificada por meio do trabalho interessante e com significado, em um
ambiente de bons relacionamentos, que utilize nosso potencial a ponto de nos manter
engajados, gerando a realização.

A neurociência aponta que a realização libera níveis do neurotransmissor dopamina

em nosso cérebro. A dopamina, em níveis saudáveis, é responsável pelo foco, motivação

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e produtividade. É a sensação de empoderamento pelo dever cumprido e estar pronto
para as próximas realizações.
Outro ponto a se considerar quando falamos de felicidade profissional é a utiliza-
ção das nossas forças pessoais no ambiente de trabalho. Martin Seligman defende que
a economia tem mudado de uma economia voltada ao dinheiro para uma economia
voltada à satisfação, sendo que essas tendências se alternam - quando falta trabalho, a
satisfação pessoal perde um pouco de peso, e quando a oferta de emprego é abundante,
a satisfação pessoal conta mais. Contudo, há três décadas, a tendência vem apontando
no sentido da satisfação pessoal.
E, em não sendo o dinheiro um fator determinante para a satisfação profissional, na
opinião do autor, o que faz com que um funcionário se mantenha leal a uma empresa,
ou o incentivo para que um trabalhador se dedique a fazer um produto de qualidade é
o nível de satisfação que ele obtém com o trabalho realizado. Seligman (2008) defende
a ideia de que, para maximizar a satisfação profissional, uma pessoa precisa utilizar, de
preferência todo dia, as suas forças pessoais.

Sem ter a pretensão de delimitar nesta obra os fatores de felicidade profissional,

listo a seguir os principais elementos apontados nas teorias citadas:
• Congruência entre competências do colaborador e competências exigidas no cargo;
• Valorização e reconhecimento;
• Trabalho interessante e significativo;
• Senso de igualdade –veremos ainda nesta unidade a questão que leva o cola-
borador para além da igualdade, que é a gestão da singularidade;
• Relações de trabalho positivas e pertencimento ao grupo;
• Equilíbrio entre habilidade X desafio;
• Realização;
• Uso dos talentos;
• Uso diário das forças pessoais.

De que forma tudo isso se relaciona com a Gestão de Pessoas?

Sendo o bem-estar ou felicidade profissional uma variável de desempenho e produ-
tividade, as organizações estão voltando seu olhar para promover um ambiente em que
os colaboradores possam experienciar essa fluidez e satisfação. Colaboradores felizes e
motivados são mais leais às organizações e obtêm um melhor desempenho.
É um desafio para a área de Recursos Humanos e Líderes das organizações incluírem
essas variáveis nas mais diversas ferramentas de Gestão de Pessoas. A seguir, abordare-
mos como a Liderança pode ter o viés positivo, bem como as ferramentas de gestão de
pessoas podem ser utilizadas com foco maior no desenvolvimento das potencialidades
de colaboradores, na busca de ótimos resultados e performance.

Qual a sua responsabilidade em tornar a sua experiência e seu ambiente profissional

mais positivo?

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Psicologia Positiva nas Organizações

Liderança Positiva
Conforme Guimarães (2012), o conceito de Liderança Positiva é derivado da Psicolo-
gia Positiva e do estudo e avaliação de pessoas e empresas com resultados extraordiná-
rios. A liderança positiva apresenta que, para obter resultados excepcionais, os líderes
devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho e aproveitar os
pontos fortes de cada um, em vez de se concentrarem exclusivamente em seus pontos
fracos. Devem promover emoções positivas, desenvolver e incentivar as relações de
apoio mútuo em todos os níveis, além de fornecer aos colaboradores um senso profundo
de significado e propósito no trabalho.
O autor afirma que a liderança positiva vai além dos modelos e conceitos tradicionais
sobre liderança, e acrescenta estratégias práticas sobre como as coisas devem ser feitas,
definindo técnicas, comportamentos e atitudes de como proceder para enfatizar o posi-
tivo e atingir resultados.
Cameron (2012) define a liderança positiva como a liderança que eleva os indivíduos
e as organizações (além do que os desafia), o que dá certo nas organizações (além do
que dá errado), o que dá vida (além do que causa problemas), o que é experienciado
como bom (além do que é objetável), o que é extraordinário (além do que é meramente
efetivo), e o que é inspirador (além do que é difícil ou árduo) e promove resultados como
prosperar no trabalho, florescimento interpessoal, comportamentos virtuosos, emoções
positivas e redes energizantes.

O Foco da Liderança Positiva

A liderança positiva se foca em três pontos:
• Desempenhos Positivos: Apoia indivíduos e organizações na busca de alto nível
de realizações;
• Positividade: Valoriza a força, otimismo e apoio, em vez de fraqueza, pessimismo
e crítica. Não significa ignorar erros e eventos negativos, mas tentar construir solu-
ções e resultados positivos sobre essas ocorrências;
• Virtuosismo: Aproveita a tendência humana de busca do bem-estar e procura
reforçar as pulsões básicas do ser humano – busca do prazer e esquivar-se da dor,
conforme definidas por Freud.
A liderança Positiva enfatiza aquilo que valoriza indivíduos e organi-
zações, o que dá certo e cria bem-estar, além das boas experiências,
relações extraordinárias e inspiradoras. Implementar uma liderança
Positiva significa promover desempenhos afirmativos no trabalho, de-
senvolver boas relações interpessoais e comportamentos adequados,
incentivar emoções positivas, manter bom humor e criar redes de
relacionamento de energia positiva. (GUIMARÃES, 2012)

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 O autor ressalta que, apesar de ter foco no positivo, a liderança positiva não ignora
momentos em que ocorrem condições negativas e situações com erros, crises ou proble-
mas. Em um contexto de grandes desafios há, inclusive, a necessidade de apresentar ca-
racterísticas como coragem, resiliência, cooperação em busca de superar os obstáculos.

As Quatro Estratégias da Liderança Positiva

As quatro estratégias definidas por Cameron (2008) para a Liderança Positiva são:

Cultivar um clima positivo

Criar as condições nas quais as emoções positivas superam as negativas.

Guimarães (2012) afirma que fomentar emoções positivas como alegria, confiança,
amor e apreciação, e reduzir as negativas como medo, raiva e ansiedade, provoca um
aumento significativo na capacidade cognitiva, na retenção de informações, na criativi-
dade e na produtividade das pessoas. Como as pessoas têm uma tendência natural de
prestar mais atenção ao que é negativo, até por uma questão instintiva, já que ignorar
uma ameaça pode ser letal, avaliações negativas, desaprovações e maus eventos têm
uma influência muito maior e deixam memórias mais duradouras do que bons eventos
e elogios.

O autor cita pesquisas realizadas por Barbara Fredrickson, da Universidade de Michi-

gan, que apontam que a existência de um clima satisfatório no ambiente de trabalho, no
qual prevalecem as emoções positivas, conduz à otimização de atuação dos indivíduos e
dos grupos e a alcances de resultados acima do normal. O clima positivo é fortemente
influenciado pela atuação do líder.

Líderes positivos têm a tendência de valorizar e enfatizar o lado positivo e florescente

do processo organizacional, mesmo diante das dificuldades. Não se trata de ignorar o
que está difícil ou incorreto, mas colocar ênfase em uma comunicação positiva, no oti-
mismo, nas forças e possibilidades de solução. Não se trata de ignorar erros e eventos
negativos, mas construir soluções positivas a partir deles. É conhecer e saber usar as
forças e os aspectos positivos das pessoas e das empresas (GUIMARÃES, 2012).

O autor discorre que, a fim de cultivar um clima positivo, líderes positivos desenvolvem
atividades para expandir a compaixão, o perdão e a gratidão, desenvolvendo um conceito
de comunidade, de coletivo de informações, de aceitação, de compreensão, de perdão,
buscando colocar-se no lugar do outro para compreender o erro cometido, de atividades
de gratidão, agradecendo o desempenho dos colaboradores e do grupo pessoalmente, de
forma informal ou formal, por meio de reuniões ou inventários de realizações.

Desenvolver relacionamentos positivos

Relações positivas ou de apoio têm efeitos positivos no funcionamento do grupo
e, consequentemente, na performance e no desempenho.

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De acordo com Guimarães, para desenvolver relacionamentos positivos, o líder precisa ser
um energizador e influenciador positivo, por meio do otimismo, ética, confiança, despren-
dimento, promovendo relacionamentos saudáveis e empáticos na equipe, e que, da mesma
maneira, ao identificar energizadores negativos, o líder pode trabalhar por meio de um
feedback sincero, ou sessões de coaching com o colaborador. Caso não tenha sucesso em
convertê-lo em um energizador positivo, o líder pode realocá-lo para uma atividade em
que ele impacte menos a energia das pessoas ao redor, ou ainda analisar a possibilidade
de desligamento.

Ter uma comunicação positiva

Comunicação Positiva é definida como aquela que manifesta apreciação, suporte,
ajuda e elogios, enquanto a negativa expressa crítica, desaprovação, insatisfação, cinis-
mo ou descrédito.

Para construir a comunicação positiva, o líder pode minimizar as críticas e ex-

pressões negativas, substituindo-as por feedbacks positivos e expressões de suporte
e apoio. Caso um feedback negativo seja necessário, o líder pode se fazer valer da
comunicação apoiadora, em que é feita uma descrição objetiva do evento, sem aferir
julgamento à pessoa, uma descrição das reações ou consequências do comportamen-
to, em que o líder expresse suas emoções, como “estou preocupado com o resultado
da área”, com o fechamento em um diálogo acerca da solução ou alternativas para
resolver o problema. A ideia é que a comunicação seja centrada no fato, e não na
pessoa, e seja isenta de culpas, críticas, acusações ou julgamentos, e que o feedback
seja conduzido para uma conversa construtiva, que também leve em consideração o
posicionamento do colaborador.

Criar Significados Positivos

Dar propósito e significado ao trabalho de cada um dos colaboradores.

Do ponto de vista sociológico e psicológico, existem três tipos de representação e

significados individuais para o trabalho, sendo:
• Emprego: busca apenas dos ganhos financeiros e materiais. Não consegue um
nível de satisfação pessoal, tendendo a buscá-lo em outras atividades;
• Carreira: motivado pelo sucesso. A fim de conquistar prestígio, poder e reconhe-
cimento, buscando progresso e promoção;
• Vocação: trabalha por um benefício intrínseco e propósito profundo. O trabalho
passa a ser realizador, e as recompensas vão além das pessoais ou financeiras.

Quando as pessoas acreditam ter um propósito profundo, ou se engajam em seu tra-

balho, há efeitos positivos nos resultados e na sua produtividade, incluindo redução de
estresse, depressão, turnover, absenteísmo, insatisfação, além de apresentar um acrés-
cimo de comprometimento, esforço, engajamento, satisfação e sentido de realização
(CAMERON, 2008).

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 De acordo com Guimarães, o líder ou organização podem trabalhar o senso de pro-
pósito no colaborador, infundindo em suas atividades e valores, aqueles valores que são
universais, como: responsabilidade social, bem-estar, apoio a deficientes, responsabili-
dade ambiental, entre outros, criando uma relação de significado com os colaboradores.

Saiba mais sobre os benefícios da Liderança Positiva neste vídeo “#04 DICAS DE VICTORIA_
LIDERANÇA POSITIVA E ENGAJAMENTO_EP 02/08”, de SBCoaching. Nele, Flora Victória con-
ta quais as consequências positivas do engajamento dos colaboradores.
Disponível em: https://youtu.be/Tu6PfESEdGk

Com os conceitos que vimos em Liderança Positiva, já se torna possível repensar seu mo-
delo de gestão ou o modelo de gestão que você vê em sua organização, podendo incluir
um ou alguns pontos para tornar a liderança mais positiva e buscando o aproveitamento
dos talentos, forças pessoais e virtudes dos colaboradores? O que você pode implementar
a partir de hoje?

Gestão com Foco nos Talentos e Forças Pessoais

Um estudo realizado pelo Instituto Gallup (empresa de pesquisa de opinião dos Esta-
dos Unidos), com mais de 700 mil colaboradores de 101 empresas em 63 países sobre
“a oportunidade de fazer o que faço de melhor”, em que questionou às pessoas se elas
têm a oportunidade de fazer o que fazem de melhor em seu trabalho, e se sentem que
seus pontos fortes estão em ação, apontou que globalmente apenas 20% (isso mesmo,
vinte por cento) dos entrevistados sentem que usam seus pontos fortes todos os dias.
Clifton (2008), comenta, no entanto, que há várias formas de agrupamento desses da-
dos, incorrendo em diversas leituras do banco de dados. Agrupamento por funções, por
organizações e, ainda, pessoas com as mesmas funções e nas mesmas organizações,
tendo visões completamente diferentes a respeito do uso de seus pontos fortes.

De acordo com Clifton (2008), há diversos motivos pelos quais um colaborador pode
dizer ou perceber que não utiliza seus pontos fortes na execução de suas atividades
como, por exemplo: o colaborador pode sentir que não tem o talento para executar as
suas funções, ou a descrição da função é tão rígida e processual que ele sinta que não
pode expressar o seu talento nela; talvez ele entenda que tem o talento, mas não tenha
o conhecimento e a habilidade, ou ainda perceba de forma subjetiva que tem muito mais
a oferecer para a organização. Pode ser ainda que ele não tenha consciência de quais
são os seus verdadeiros pontos fortes, ou que tenha sido promovido para uma função de
transição a qual entende que a empresa não valoriza.

Pode parecer complexo para uma organização criar uma estratégia para reduzir a dis-
paridade de opinião entre seus colaboradores, ou ainda mais para aquelas que queiram
implementar uma gestão com foco em pontos fortes. Para deixar a ideia um pouco mais
confortável, o autor faz duas suposições centrais para nortear as ações neste sentido:

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• Os talentos de cada pessoa são únicos e permanentes;

• O maior espaço de crescimento de cada pessoa está nas áreas de seu ponto mais forte.

O autor defende que se deve iniciar o processo de investimento de energia, e até

financeiro, em um bom processo de recrutamento e seleção. Ao descrever uma função,
deve-se levar em conta, além das competências necessárias para alavancar os objetivos
e metas atrelados à função, também os talentos necessários para executá-la com mais
naturalidade. Neste sentido, é importante que seja levantado pela organização um estu-
do dos seus melhores colaboradores. Junto ao gestor de cada departamento, é possível
identificar aqueles colaboradores que ele gostaria de “ter multiplicados” em suas equipes
e, então, agrupar as similaridades de talentos utilizados por eles.

Outro ponto importante é a clareza. Ao criar um processo de recrutamento e seleção,

que também se leve em consideração os talentos necessários por função, é preciso que
a empresa invista em um teste de mapeamento que seja sólido e capaz de mapear os
pontos fortes dos indivíduos, a fim de que possa haver clareza tanto na descrição do ta-
lento esperado quando na probabilidade de o indivíduo manifestar esse talento. Os testes
podem ser utilizados para mapear a equipe já existente, e assim identificar e calibrar
pontos fortes por função, adequação de pessoal em funções mais compatíveis a seus
pontos fortes e competências, e também em um processo de seleção.

Ainda será possível investir em treinamentos que amplifiquem pontos que já são
fortes nos colaboradores, e fazer a gestão de promoções baseada em funções nas quais
o colaborador continuará percebendo a utilização dos seus pontos fortes. Capitalizar
pontos fortes pode ser um desafio, então, a área de Gestão de Pessoas precisará fazer a
relação entre talento X produtividade, em que será possível entregar à organização da-
dos reais relacionados à melhora de performance quando da utilização dos pontos fortes
pelos colaboradores em suas funções.

A avaliação de desempenho pode ser esse instrumento de medição desde que haja
clareza do desempenho esperado pelo colaborador e também liberdade e ajuda para que
se encontre os caminhos que o levará aos objetivos desejados. É importante também
que o gestor fale a língua do talento neste momento, pois ele poderá articular as pessoas
dentro de sua equipe a fim de que trabalhem com atividades que aproveitem ao máximo
seus pontos fortes. O gestor pode ter dois analistas em seu departamento, ambos com a
mesma função e remando para o mesmo objetivo, mas realizando atividades diferentes
e coerentes com seus talentos.

Clifton (2008) defende que uma organização focada no passo a passo (com o olhar
mais voltado ao cumprimento de processos e procedimentos) é projetada para combater
a individualidade inerente a cada funcionário. Já as organizações baseadas nos pontos
fortes são projetadas para tirar proveito delas.

Ficou curioso e quer conhecer a definição de pontos fortes diretamente do site da Gallup
Strengths Center, de Donald O. Clifton, considerado o psicólogo dos pontos fortes?
Descubra em: http://bit.ly/322iDZt

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Clima Organizacional Positivo
De acordo com Guimarães (2012), o clima organizacional positivo é caracterizado
pela percepção – generalizada por parte dos colaboradores – da existência da flexibi-
lidade na estruturação das condições de trabalho, sendo flexibilidade tanto no sentido
físico, incluindo horários, locais e roupas, como na existência e manutenção de uma
liberdade de atuação, com responsabilidade e comprometimento, para inovar e fazer
o que precisa ser feito. Para o autor, esse ambiente permite que os padrões, a missão,
os valores e o nível de expectativas estabelecido com clareza sejam sempre discutidos
e compartilhados.

Guimarães cita George Litwin e Robert Stringer ao dizer que a percepção de re-
conhecimento / recompensa ocorre com base em um profundo senso de justiça, de
equidade e, por fim, de comprometimento com um propósito comum. O autor lista
características positivas existentes nas “melhores empresas para se trabalhar”, sendo:
• Liderança aceita e admirada;
• Clima organizacional positivo;
• Equipe mobilizada;
• Sentimento de significado e vocação;
• Ambiente agradável;
• Comunicação ampla e eficaz;
• Expectativa otimista por resultados positivos.

Para Guimarães (2012), o ambiente explica de 20 a 30% do desempenho dos

negócios, e as ações do líder representam de 50 a 70% da percepção dos colabora-
dores sobre o ambiente organizacional. Outra característica importante para criar
um clima positivo é o otimismo, como causa e consequência de uma expectativa
de resultados positivos, quando todos estão informados de tudo e/ ou percebem
que a empresa está indo bem e dá lucro, além de desenvolver projetos e produtos
para o futuro.

Networking: Desenvolvendo
Relacionamentos Positivos
Para Guimarães (2012), um relacionamento social positivo, com conexões e intera-
ções interpessoais satisfatórias, torna-se fator fundamental nos processos comerciais, e
uma relação afirmativa e manifestações de apoio provocam efeitos positivos na perfor-
mance e no desempenho. Para o autor, quando as pessoas se sentem pertencendo a um
grupo, dando e recebendo suporte e encorajamento, e têm suas necessidades atendidas
reciprocamente, elas ficam mais seguras, o que aumenta a sua produtividade. Construir

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Psicologia Positiva nas Organizações

um grupo com uma rede de relacionamento positivo entre os parceiros profissionais e

comerciais é fator essencial para um desempenho excepcional, além de também aumen-
tar as chances de fechar novos negócios por indicação, já que boas oportunidades são
compartilhadas com os amigos (GUIMARÃES, 2012).

O autor constatou que para construir redes positivas de relacionamento é preciso ser
alguém otimista, confiável, desprendido, que funcione como centro de influência e fonte
de informação, mas também saiba identificar e trazer para a rede outros energizadores
positivos, evitando indivíduos negativos, críticos, pessimistas, egoístas e inflexíveis, que
esgotam a energia, os bons sentimentos e o entusiasmo dos outros. Guimarães defende
que um líder eficiente desenvolve o relacionamento afirmativo não só pelo seu compor-
tamento pessoal, mas também pela montagem de uma rede de energizadores positivos.

Guimarães ainda afirma que o fator aglutinador que permite maximizar os efeitos dos
contatos é fazer com que as pessoas percebam como e o que podem ganhar com cada
parceiro na rede, e que essa percepção pode transformar uma simples rede de conta-
tos em uma comunidade de negócios, sendo que cada participante deve definir o que
esperar dos outros e também lhes oferecer soluções e apoio. O autor sugere que para
que uma rede se mantenha e cresça, o líder positivo tem que estar visível e disponível,
precisa se mostrar aberto e amigável, ser simpático, projetar uma imagem positiva e
bem-humorada, além de transmitir segurança e gerar confiança, demonstrando interes-
se real pelos outros.

Guimarães (2012) reforça que envolvimento é a palavra-chave para que uma rede
positiva de relacionamento abra as portas e crie oportunidades, assim como ter uma
comunicação positiva, transmitir otimismo e criar expectativas proveitosas.

Inteligência Positiva
Para Chamine (2012), sua mente é sua melhor amiga, mas também é sua pior inimi-
ga. O autor da teoria da inteligência positiva indica que ela mede a força relativa desses
dois modos da mente, sendo que uma inteligência positiva alta significa que a mente age
como amiga bem mais do que como inimiga, sendo uma indicação do controle que você
tem sobre sua própria mente e o quão bem sua mente age em seu próprio benefício. Por
exemplo: Você tem uma prova importante amanhã. Durante esta noite, a sua mente
pode trazer pensamentos como “você não estudou o suficiente”, “amanhã você vai se
dar mal” ou “aproveite para descansar, você já estudou o suficiente” e “amanhã você
irá bem!”.

Chamine define como QP a sigla de Quociente de Inteligência Positiva, sendo que a

pontuação de Inteligência Positiva é expressa em %, indo de 0 a 100. O autor explica
que o QP é o percentual de tempo em que a mente está agindo a nosso favor em vez
de sabotando-nos, e que um QP de 75 significa que sua mente age em seu favor duran-
te aproximadamente 75% do tempo e sabota você durante aproximadamente 25% do
tempo, sem contar os períodos de tempo em que sua mente está em território neutro.

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A teoria de Chamine constata que, em um QP acima de 75, somos elevados pelas di-
nâmicas internas da mente, e abaixo de 75, somos constantemente puxados para baixo
por essas dinâmicas. O autor afirma que oitenta por cento dos indivíduos e equipes
pontuam abaixo desse ponto de virada, e é por isso que ficam longe de atingir seu ver-
dadeiro potencial de sucesso e felicidade.

Chamine define que a fórmula da realização = potencial X QP, sendo potencial deter-
minado por muitos fatores, incluindo a inteligência cognitiva (QI), inteligência emocional
(QE), habilidades, conhecimentos, experiência, rede de contatos etc., não sendo uma
fórmula que pretende gerar cálculos científicos precisos, e que não incorpora o ponto
de virada de 75, baseando-se apenas em bom-senso. O autor ainda relacionou diversas
pesquisas importantes na área de Psicologia Positiva com a Inteligência Positiva, e cita
que, embora diferentes pesquisadores tenham usado métodos diferentes para detectar a
positividade e calcular proporções entre positivo e negativo, os resultados foram incri-
velmente consistentes e com interpretações equivalentes ao QP. Conforme listado por
Chamine (2012):
• Uma análise de mais de duzentos estudos científicos diferentes, que coletivamen-
te testaram mais de 275 mil pessoas, concluiu que um QP maior leva a salários
maiores e maior sucesso nas áreas de trabalho, casamento, saúde, sociabilidade,
amizade e criatividade;
• Vendedores com QP maior vendem 37% mais do que os colegas com QP menores;
• Negociadores com QP maior têm mais probabilidade de conseguir concessões,
fechar negócios e construir futuros relacionamentos de negócios como parte dos
contratos que negociam;
• Trabalhadores com QP mais alto faltam menos por doença e têm menos probabili-
dade de se sentirem sobrecarregados e de pedirem demissão;
• Médicos que mudaram para um QP maior fazem diagnósticos mais acurados, 19%
mais rápidos;
• Estudantes que mudaram para um QP maior se saem significativamente melhor em
provas de matemática;
• CEOs com QP maior têm mais probabilidade de liderar equipes felizes, que relatam
a atmosfera de trabalho como sendo propícia a um bom desempenho;
• Equipes de projeto com gerentes com QP maior se saem 31% melhor em média
quando outros fatores são similares;
• Gerentes com QP maior são mais precisos e cuidadosos ao tomar decisões, e redu-
zem o esforço necessário para que o trabalho seja feito;
• Uma comparação de sessenta equipes mostrou que o QP de uma equipe era o fator
para melhor previsão de seu sucesso;
• Na Marinha dos Estados Unidos, os esquadrões liderados por comandantes de QP
maior recebiam bem mais prêmios anuais por eficiência e preparação. Esquadrões
liderados por comandantes com QP baixo tinham os piores desempenhos.

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UNIDADE
Psicologia Positiva nas Organizações

O autor defende que pesquisas inovadoras em psicologia e neurociência derrubam a

suposição generalizada de que precisamos trabalhar duro para conseguirmos ter sucesso
e então sermos felizes, e que, na realidade, aumentar o QP resulta em mais felicidade e
melhor desempenho, e leva ao maior sucesso. Para Chamine, o sucesso sem felicidade
é possível com um baixo QP, mas o único caminho para o sucesso pleno com felicidade
duradoura é por meio do QP alto.

Ficou curioso para saber qual o seu QP e quais sabotadores podem atuar nos momentos em
que sua mente age como sua inimiga? No site Companhia das Letras, é possível realizar o
teste gratuitamente e receber um relatório de como trabalhar seus sabotadores e aumen-
tar seu QP. Disponível em: http://bit.ly/2Nps1Tu

Como vimos nesta Unidade, a Psicologia Positiva contribui de diversas formas com indiví-
duos e organizações para o engajamento, alta performance e satisfação profissional. Uso
das forças pessoais, da Liderança e Inteligência Positiva, da construção de relacionamentos
e Clima organizacional positivo são estudados e pensados a fim de mapear e utilizar de
forma produtiva os talentos, pontos fortes, virtudes e potencialidades humanas, ou seja,
uma forma positiva de atuar no ambiente de trabalho, trazendo mais significado, relacio-
namentos positivos e felicidade profissional!

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Inteligência Positiva
CHAMINE, S. Inteligência Positiva. Por que só 20% das equipes e dos indivíduos
alcançam seu verdadeiro potencial e como você pode alcançar o seu. Rio de Janeiro –
Editora Objetiva, 2012.

Descubra seus pontos fortes

CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro - Editora Sextante, 2008.

Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais

GUIMARÃES, G. Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais - São Pau-
lo, Editora Évora, 2012.

Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a realização permanente

SELLIGMAN, M. Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a reali-
zação permanente. Rio de Janeiro, Editora Objetiva, 2002.

Vídeos
Fluidez, o Segredo da Felicidade
http://bit.ly/2Nm3wXt

Leitura
Mihaly Csikszentmihalyi: Estado de Flow (Fluxo) como Elemento de Realização e Alta Performance
http://bit.ly/2NoqP2K
Felicidade do colaborador é fundamental para o sucesso da organização
http://bit.ly/2NpQl80

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UNIDADE
Psicologia Positiva nas Organizações

Referências
CAMERON, K. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. São
Francisco: Editora Berrett-Koehler, 2008.

______. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Editora Ber-

rett-Koehler Publishers. Edição do Kindle, 2012.

CHAMINE, S. Inteligência Positiva. Por que só 20% das equipes e dos indivíduos
alcançam seu verdadeiro potencial e como você pode alcançar o seu. Rio de Janeiro:
Editora Objetiva, 2012.

CLIFTON, D. O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2008.

CSIKSZENTMIHALYI ,M. Estado de Flow (Fluxo) como Elemento de Realização e

Alta Performance. Arata Academy, 2009. Disponível em: <https://www.arataacade-
my.com/port/mihaly-csikszentmihalyi-estado-de-flow-fluxo-como-elemento-de-realiza-
cao-e-alta-performance/>. Acesso em: 26 jun. 2019.

GUIMARÃES, G. Liderança Positiva para atingir resultados excepcionais. São

Paulo: Editora Évora, 2012.

SELLIGMAN, M. Felicidade Autêntica: Usando a nova Psicologia Positiva para a rea-

lização permanente. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2004.

HALF. R. Felicidade do Colaborador é Fundamental para o Sucesso da Organi-

zação. 2017. Disponível em: <https://www.roberthalf.com.br/imprensa/felicidade-do-
-colaborador-e-fundamental-para-o-sucesso-da-organizacao>. Acesso em: 26 jun. 2019.

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