GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Me. Tânia Cristina dos Santos Guedes

Pinto

GUIA DA
DISCIPLINA
2022
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância

1. EVOLUÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL, MERCADO DE

TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo
Compreender sobre a evolução de Recursos Humanos (RH) no Brasil, bem como a
diferença entre mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos. Portanto, para
chegar nesse resultado, você terá contato com a história evolutiva dessa temática e sua
contribuição para a área de RH, também seus conceitos fundamentais.

1.1. Retrospectiva do setor de recursos humanos no brasil

1.1.1. Você sabe como surgiu a Área de Recursos Humanos (ARH) no Brasil?
Surgiu em função do aumento da complexidade das organizações no início do século
XX, após forte impacto da Revolução Industrial.

“Tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores,

com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamentos ou de desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada mudou. ”
Marras 2010

No Brasil a história da ARH tem sua origem com a figura do cargo de Guarda-Livros,
no século XX, antes dos anos 30, conforme relatam Chiavenato (1999) e Oliveira (2006).

Você deve estar se perguntando ‘O que é Guarda-Livros’?

O Guarda-livros era o profissional que guardava toda a documentação das
organizações. Por isso, a origem de seu nome.

As empresas não tinham estrutura para abranger uma área que fosse responsável
pelos funcionários ou mesmo da parte burocrática da contabilidade. Por isso, elas
terceirizavam essa atividade para serviços particulares, como por exemplo, as
contabilidades atuais.

Contudo, é importante esclarecer para você que a expressão “terceirização” ainda

não era usada, apesar do conceito já ser o mesmo de hoje.

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Ao passo que o controle se tornou cada vez mais necessário nas organizações, a
figura do Guarda-Livros expandiu sua dimensão em termos de atuação e responsabilidade.

Contudo, não houve suficiente preparo profissional nas evoluções em seu cargo, isto
é, não houve desenvolvimento por parte dos ocupantes dos cargos em direção às novas
atividades e atuações. Assim, a partir dos anos 30, o Guarda-Livros começou a denominar-
se de Chefe de Departamento do Pessoal.

1.2. A Evolução da Adm. De Recursos Humanos

Quadro1: Resumo das principais décadas com relação à ARH 1930 a 1963
1930 1956 1963/64
Governo Getúlio Governo J.K. Período da
Vargas Revolução

Tudo era feito pelo Slogan “50 anos em 5” Esta foi outra fase marcante
CHEFE DE PESSOAL. na Administração de
Planejou o Parque Industrial Brasileiro Recursos Humanos.
Foi um período de crise. trazendo para o país a Indústria Automobilística.
Frustrações acumuladas
Contudo foi criado:
desde 1930 manifestaram-
O Departamento de Pessoal passa a ter a
se neste período/Os líderes
Ministério do Trabalho/ denominação Relações Industriais (RI),
populistas da época se
Carteira do Trabalho e porém, quem gerenciava esse RI eram os
limitavam a usar o
Previdência Social – antigos Chefes de Pessoal, os quais foram
trabalhador para fins
CTPS/ promovidos.
eleitorais e pessoais.
Liberação do
Sindicalismo/ Relações Industriais (RI) foi uma nomenclatura
Eram homens desprovidos
baseada em modelos de países exteriores
de condições para resolver
O Guarda-Livros passa a (mais precisamente Estados Unidos).
os graves problemas do
ser denominado de Chefe
trabalhador/Os
De Departamento Do Continuava o enfoque burocrático e
trabalhadores nesse
Pessoal. micro/Houve muitas promoções salariais e de
período, foram facilmente
Status, mas não se acrescentou nada às
envolvidos e manipulados
práticas da Administração de Recursos
por esses falsos líderes, o
Humanos (ARH).
que resultou numa
revolução.
O grau de insatisfação dos funcionários
aumentou.

Fonte: Matos, 2012

Quadro 2: Resumo das principais décadas com relação à ARH 1964 a 1978

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1964 1973 1978

Aconteceu a Revolução Governo Médici Período de Transição de
Governo

Planejada e deflagrada sob a O Brasil volta a respirar outro A conjuntura econômica e política
Doutrina da Segurança e do ar de otimismo e confiança, do país se tornam difícil.
Desenvolvimento, novamente resultado dos projetos de
As greves tomaram conta de vários
os problemas dos impacto, que estimularam as
estados industrializados.
trabalhadores foram empresas a investir, gerando
abafados e adiados. novos problemas nas Relações
Em SÃO PAULO eclodiu uma
De Trabalho.
média de 06 paralisações por dia,
Criação do F.G.T.S. (Opção)
só no 2º semestre, e as
Nesse período, eclodiu a
reivindicações aumentaram.
CRISE DO PETRÓLEO,
deixando muitas
Teve início do movimento com a luta
consequências.
dos metalúrgicos (São Bernardo do
Campo).
A partir dessa crise, a
situação voltou a ser tensa.
Este foi um ano importante para RH,
pois houve conscientização por
A empresa percebeu que não
parte das empresas/Deu-se início os
era tão autônoma assim quanto
programas de “Pós-Graduação”
imaginava e sentiu que
(especialização e mestrados).
dependia dos recursos
externos.

Então começou a preocupar-se

em administrar melhor seus
recursos.

Fonte: Matos, 2012

Qual foi a contribuição da Administração de Recursos Humanos deste

contexto histórico?

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• Mínima, pois era

Contribuição concentrada na
Burocracia.

Para as práticas e
rotinas de • Usava-se a CLT.
pessoal

Dentro do contexto histórico você conseguiu entender porque até na atualidade a ARH
muitas vezes é compreendida como apenas um de seus subsistemas “Departamento
Pessoal”, tem como objetivos: elaborar e executar planos, diretrizes e políticas destinadas
a proverem a empresa de pessoal competente, habilitado, satisfeito e estável.

O DP é, predominantemente, um órgão de “STAFF” que, dentro de suas atribuições,

presta permanente assistência a todos os setores da empresa, contribuindo desta forma,
para sua eficiência e seu desenvolvimento.

Na contemporaneidade, Dutra (2002) relata que o DP concentra as atividades de

movimentação e registro dos funcionários.

1.3. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

O mundo vem sofrendo grandes transformações. Apesar de responsabilizarem
principalmente a globalização por todo esse processo, pode-se afirmar que ela é somente
uma das consequências das necessidades mundiais.

Um processo de mudança tão intenso e forte desencadeia uma série de reações em

todos os setores, o Mercado de Trabalho (MT) e o Mercado de Recursos Humanos não
poderiam ficar alheios a este processo.

Você sabe a diferença entre mercado de trabalho e mercado de recursos

humanos?

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Com base nas ideias de CHIAVENATO pode-se afirmar:

MERCADO DE TRABALHO

• São as oportunidades de empregos (vagas) ofertadas pelas

organizações, em certa época e em determinado lugar. É constituído
de empresas e de suas oportunidades de emprego.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

• São os candidatos ao emprego, é constituido de pessoas e suas

competências.

1.1.2. Mercado de Trabalho e Suas Situações

Vamos entender as situações do mercado de trabalho e do mercado de
recursos humanos.
São três as possíveis situações:
 OFERTA
 EQUILÍBRIO
 PROCURA

Para as informações abaixo descritas foram utilizados com base Chiavenato 2010
apud Matos 2012.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA

Mercado de
Oferta de vagas
>
Procura de vagas
trabalho em oferta

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SITUAÇÃO DE OFERTA: (O > P)

a) CARACTERÍSTICAS: a oferta de oportunidades de trabalho é maior do que a
procura. Ou seja, há excesso de vagas e oportunidades de emprego e escassez
de candidatos.
b) CONSEQUÊNCIAS PARA OS CANDIDATOS:
 Excesso de oportunidades de emprego em outras empresas;
 Nenhuma ou pouca concorrência de outros candidatos àquelas
oportunidades.
c) CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS:
 O recrutamento de pessoal é mais moroso;
 Os critérios de seleção tornam-se flexíveis e menos exigentes;
 Maiores investimentos em treinamento de pessoal;
 Os salários iniciais tendem a se elevar;
 Aumenta a competitividade entre as empresas;
 Os candidatos passam a selecionar as empresas;
 As empresas procuram reter e fixar seus empregados;
 As empresas intensificam seus programas de benefícios sociais e de
imagem da empresa para reter e fixar seus empregados,
 Intensificação de recrutamento interno.

MERCADO DE TRABALHO EM EQUILÍBRIO

Mercado de
Oferta de vagas
>=
Procura de vagas
trabalho em oferta

SITUAÇÕES DE EQUILÍBRIO: (O = P)
a) CARACTERÍSTICAS: a oferta e a procura de oportunidades de emprego se
equilibram.
MERCADO DE TRABALHO PROCURA

Mercado de
Oferta de vagas Procura de vagas
trabalho em oferta

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SITUAÇÃO DE OFERTA: (O < P)

a) CARACTERÍSTICAS: a procura de oportunidades de emprego é maior do que
a OFERTA. Ou seja, há excesso de candidatos procurando vagas e escassez
de oportunidade de emprego.
b) CONSEQUÊNCIAS PARA OS CANDIDATOS:
 Escassez de oportunidades de emprego em outras empresas;
 Intensa concorrência entre candidatos;
 Medo de perder o emprego.
c) CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS:
 Redução dos investimentos em recrutamento, em face de intensa
procura pelos candidatos;
 Maior rigor nos critérios de seleção;
 Substituição de empregados por candidatos mais bem preparados;
 Redução dos investimentos em treinamento; (melhores candidatos)
 Candidatos concorrem entre si, rebaixando suas pretensões salariais;
 Redução dos investimentos em benefícios sociais;
 Ênfase no recrutamento externo.

1.1.3. Mercado de Recursos Humanos e Suas Situações

Você conseguiu entender as situações do Mercado de Trabalho (MT)?
Se você compreendeu fica fácil entender as situações do Mercado de Recursos
Humanos (MRH).
Então vamos lá...

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM OFERTA

Oferta de Procura de Mercado de

candidatos candidato RH em Oferta

SITUAÇÃO DE OFERTA: (O > P)

a) CARACTERÍSTICAS: a oferta de candidatos e maior do que a procura deles por parte
das empresas. Ou seja, há excesso de candidatos e, em decorrência, escassez de
vagas.

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OBS.: A situação de Oferta do Mercado de Recursos Humanos corresponde às

características da Situação de Procura do Mercado de Trabalho.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM EQUILÍBRIO

Oferta de Procura de Mercado de

candidatos candidato RH em Oferta

SITUAÇÃO DE OFERTA: (O = P)
OBS.: A situação de Oferta do Mercado de Recursos Humanos corresponde às
características da Situação de Equilíbrio do Mercado de Trabalho.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS EM PROCURA

Oferta de Procura de Mercado de

candidatos candidato RH em Oferta

SITUAÇÃO DE OFERTA: (O < P)

a) CARACTERÍSTICAS: excesso de oportunidades de empregos e escassez de
candidatos.
OBS.: A situação de Procura do Mercado de Recursos Humanos corresponde às
características da Situação de Oferta do Mercado de Trabalho.

Com base neste material você conseguiu compreender que é de fundamental

importância analisar a situação do MT e do MRH, para que se possa estabelecer a política
de Recursos Humanos nas organizações.

Para complementar o seu conhecimento vamos entender um pouco sobre os tipos

de candidatos existentes no Mercado de recursos humanos.

1.1.4. Tipos de candidatos existentes no mercado de recursos humanos

O Mercado de Recursos Humanos possui três tipos de candidatos concorrentes às
vagas ofertadas pelas empresas, que se apresentam da seguinte forma:

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CANDIDATO APLICADO – Este tipo de candidato encontra-se inserido no mercado

de trabalho, ou seja, trabalhando.

CANDIDATO DISPONÍVEL – Este tipo de candidato no momento encontra-se

desempregado a procura de uma nova oportunidade de trabalho.

CANDIDATO EM POTENCIAL – Este tipo de candidato nunca esteve no Mercado

de Trabalho está em busca de sua primeira oportunidade de emprego.

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2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Objetivo
Compreender o processo de recrutar pessoas nas organizações, o qual se dá
através das atividades de divulgação, de chamada, de atenção, de atração de candidatos
devidamente qualificados para concorrerem as vagas disponibilizadas pelas empresas.

Você sabe o que é Recrutamento de Pessoal?

Corresponde ao processo de atrair candidatos para ocupar as vagas disponíveis nas
organizações.

O uso do verbo de ação ‘atrair’ é respaldado por Lacombe (2011). O Guarda-livros

era o profissional que guardava toda a documentação.

“Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações. ”
Chiavenato

É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização.

Para melhor explicitar a sua compreensão do processo de Recrutamento

vamos entender como funciona.

FONTES OU TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO

• Agências de empregos
• Assessorias de Recursos Humanos
• Contratação de head hunters
• Mural da própria empresa
• Banco de Dados (currículos pré-cadastrados)
• Associações de classes
• Internet
• Net Work
• Rádio
• TV
• CIE-E,
• etc.

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Convém ressaltar que de acordo com cada cargo específico as empresas escolhem
fontes diferenciadas para divulgarem suas vagas.

Em relação às formas de abordagens de Recrutamento você sabia que existe a

abordagem direta e a abordagem indireta?

FORMAS DE ABORDAGENS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

•É aquela onde, empresas e

candidatos têm contato diretamente,
Abordagem Direta sem que haja a participação de
terceiros ou intermediários.

•O contato com o candidato não é

realizado diretamente pela empresa,
Abordagem Indireta sendo feito através de terceiros. Por
exemplo, através das Agências de
Empregos, CIE-E, Sindicatos,
Associações de Classes, etc.

Aliás, abordagem indireta ocorre somente no recrutamento externo.

VAMOS ENTENDER DO QUE SE TRATA O RECRUTAMENTO EXTERNO

Tipos de Recrutamento:
Boa parte da literatura sobre recursos humanos, indica apenas três tipos de
recrutamento:
 Recrutamento Interno;
 Recrutamento Externo,
 Recrutamento Misto.

Entretanto, alguns autores como Limongi-França (2007) já apontam um quarto tipo

de recrutamento, o Recrutamento Eletrônico, ou e-recruitment.

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CONCEITOS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO

Recrutamento Interno
De acordo com CHIAVENATO (1997, p.217), o recrutamento interno ocorre quando
havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos
(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).

Você compreendeu que Recrutamento Interna são as vagas disponibilizadas

para o colaborador (funcionário)

Integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve

vários sistemas.

Exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações relacionados com

os outros subsistemas, a saber:
 Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete
quando de seu ingresso na organização;
 Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
 Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou
o candidato interno;
 Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se está
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários;
 Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das
movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do
ocupante do cargo considerado;
 Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e
de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar)

Recrutamento Externo:
Ainda de acordo com Chiavenato (1999), o recrutamento externo é aquele cuja
abordagem é feita sobre os candidatos disponíveis no mercado ou mesmo nos candidatos
aplicados em outras empresas.

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Sob a ótica de Tachizawa (2001), a empresa opta por um recrutamento externo,

geralmente quando está na busca de novos talentos ou de maior maturidade profissional.

Ficou claro para você que o Recrutamento Externo busca candidatos que estão
disponíveis no mercado ou trabalhando em outra empresa.

Recrutamento Misto:
Esse tipo de recrutamento aborda tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos, simultaneamente.

Portanto, não se trata de fazer primeiro um recrutamento interno e no caso de não se

identificar o candidato em potencial, então partir para o externo.

No caso de empate entre candidatos internos e externos, caberá a empresa definir

uma política para tal situação, para que não gere conflitos internos.

O Recrutamento Misto usa as vagas da empresa tanto para os funcionários quanto para
os candidatos do mercado.

E-Recruitment (Recrutamento on-line ou Recrutamento eletrônico)

Os ensinamentos de Limongi-França (2007) apontam para estudos norte-americanos
os quais visualizam tendências do recrutamento on-line para os próximos anos.

Tais estudos já apontam, por exemplo, que as organizações focarão seus esforços de
recrutamento por meio de internet, ou seja, buscarão ajuda em sites especializados que
mantenham banco de dados de candidatos.

Qual a fonte de Recrutamento que você utiliza?

Provavelmente você utiliza o Recrutamento Eletrônico. (Internet)

A seguir, são apresentadas as principais vantagens e limitações dos recrutamentos:

interno, externo, misto e, eletrônico.

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Quadro 3 - Vantagens e limitações do Recrutamento Interno

Tipo Vantagens Limitações
É mais econômico para a empresa, pois evita Exige que os novos empregados
despesas com anúncios, ou mesmo com honorários tenham condições de potencial de
de empresas de recrutamento, custos de atendimento desenvolvimento para poderem ser
de candidatos, custos de admissão, custos de promovidos, no mínimo, a alguns
integração do novo empregado, etc. níveis acima do cargo onde estão
sendo admitidos, e motivação
É mais rápido, dependendo da possibilidade de o suficiente para chegar lá.
empregado ser transferido ou promovido de imediato,
e evita as demoras do recrutamento externo, a Pode gerar um conflito de
demora natural do próprio processo de admissão, etc. interesses, pois, ao explicar as
oportunidades de crescimento
Apresenta maior índice de validade e de segurança, dentro da organização, tende a criar
pois o candidato já é conhecido, avaliado durante uma atitude negativa nos
certo período de tempo e submetido à apreciação dos empregados que, por não
chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das demonstrar condições, não
vezes, de período experimental, de integração, etc. A realizaram aquelas oportunidades;
margem de erro é praticamente reduzida graças ao
Interno volume de informações que a empresa geralmente Quando administrado
reúne a respeito de seus funcionários; incorretamente, pode levar à
situação conflituosa,
É uma fonte poderosa de motivação para os proporcionando um clima
empregados, desde que estes vislumbrem a organizacional ruim.
possibilidade de crescimento dentro da organização.
Quando efetuado continuamente,
Aproveita os investimentos da empresa em pode levar os empregados a uma
treinamento do pessoal, que, muitas vezes, somente progressiva limitação às políticas e
tem o seu retorno quando o empregado passa a diretrizes da organização, perdendo
ocupar cargos mais elevados e complexos; a criatividade e a atitude de
inovação.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o
pessoal, tendo em vista que as oportunidades serão
oferecidas àqueles que realmente demonstrem
condições de merecê-las.

Fonte: Elaborado a partir de Carvalho (1993); Chiavenato (2004), Limongi-França (2007)

Quadro 4 - Vantagens e limitações do Recrutamento Externo

Tipo Vantagens Limitações
Traz “sangue novo” e É geralmente mais demorado do que o recrutamento
experiências novas para a interno.
organização. É mais caro e exigem inversões e despesas imediatas
Renova e enriquece os com anúncios, jornais, honorários de agências de
recursos humanos da recrutamento, despesas operacionais relativas a salários
organização. e encargos sociais da equipe de recrutamento, material
Externo de escritório, formulários, etc.

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Aproveita os investimentos Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento

em preparação e o interno, pois os candidatos externos são desconhecidos.
desenvolvimento de Pode frustrar os candidatos internos (funcionários), ao
pessoal, efetuados por monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da
outras empresas ou pelos empresa.
próprios candidatos. Geralmente afeta a política salarial da empresa
influenciando as faixas salariais internas, principalmente
quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em desequilíbrio.
Fonte: Elaborado a partir de Carvalho (1993); Chiavenato (2004).

Quadro 5 - Vantagens e limitações do Recrutamento Misto

Tipo Vantagens Limitações
Dá-se por meio das vantagens do Dá-se por meio das desvantagens do
Misto
recrutamento interno e externo. recrutamento interno e externo.
Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2004).

Quadro 6 - Vantagens e limitações do Recrutamento Eletrônico

Tipo Vantagens Limitações
A oferta da vaga é muito mais abrangente Não há contato direto entre empresa
(atingimento nacional e não apenas e candidato;
local); Quantidade volumosa de currículo
Evita recebimento de papéis (vias diariamente;
impressas de currículo); Necessidade de um bom sistema de
Eletrônico Sistema de informação pode filtrar informação para filtrar informações e
minuciosamente o perfil de um candidato; perfil de candidatos;
Evita custos com chamadas aos Descarte de boa parte dos currículos
candidatos que atendam ao perfil; recebidos diariamente.
O sistema de informação do site pode
transmitir o recebimento do currículo,
permitindo inclusive o acompanhamento
do processo pelos candidatos.
Fonte: Elaborado a partir de Limongi-França (2007).

Vamos compreender como funciona o Recrutamento.

ETAPAS DO RECRUTAMENTO:
Para que as atividades de recrutamento e seleção tenham início é preciso que haja
uma manifestação formal da unidade onde existe a vaga.

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Esta manifestação formal se dá por meio de um pedido de preenchimento de vagas,

também conhecido por ‘Requisição de Pessoal’ (por uma boa parte de empresas).

Nos ensinamentos de Lacombe (2005) essa requisição de pessoal utiliza um

formulário que deve ser particular e próprio de cada empresa, não se tratando, portanto, de
algo padronizado ou universal.

Identificação das Necessidades de Pessoal

O órgão de recrutamento deve atuar em consonância com as diretrizes emanadas do
planejamento de mão-de-obra, objetivando prover qualitativa e quantitativamente os
recursos humanos necessários ao desenvolvimento normal das atividades da empresa.
(LACOMBE, 2011)

Quadro 7- Necessidades de Recrutamento

Desligamento de pessoal
Promoções de pessoal
Transferências com promoção de pessoal
Plano de Carreira
Aumento do quadro efetivo
(que deverá ter sempre a autorização do alto escalão da empresa).

Análise da Requisição de Pessoal

As unidades da empresa deverão informar ao órgão de recrutamento sobre os
quesitos principais relacionados aos cargos a serem preenchidos, através de um formulário
denominado “Requisição de Pessoal”, para posterior análise de setor de RH.

Vale a pena destacar que antes de iniciar o Recrutamento é necessário um

estudo do Mercado de Trabalho (MT)

As condições oferecidas pelo mercado de trabalho poderão, conforme o caso, alterar

os requisitos exigidos para admissão.

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As seguintes perguntas devem ser formuladas, procurando assegurar a eficácia do

recrutamento:

 O mercado é favorável ao tipo de profissional requisitado?

 Qual é a melhor fonte de recrutamento?
 Qual o veículo (jornal, revista, rádio, etc.) mais apropriado ao tipo de cargo
pretendido?
 Houve recrutamento anterior para esse cargo? Em que condições?

Quadro 8 - Execução do Recrutamento

Estudar continuamente as condições do mercado de trabalho
Analisar as diversas fontes de mão-de-obra da cidade e adjacências
Preparar o material de divulgação da empresa
Manter atualizados os cadastros relativos às fontes de mão-de-obra, candidatos e
pessoal interno promovível ou transferível
Utilizar, de maneira racional e dosada as diversas fontes de recrutamento (escolas e
universidades, jornais , estagiários, recrutamento interno, através de funcionários,
etc.)
Redigir anúncios e/ou cartazes de conformidade com normas previamente
estabelecidas.

Finalização das Atividades do Recrutamento:

As atividades do recrutamento encerram-se quando então é feita a triagem dos
candidatos que foram atraídos pela empresa.

Após esta triagem, os candidatos que reunirem os requisitos serão encaminhados

ao setor de seleção de pessoal.

Você entendeu que o Recrutamento começa com a Requisição de Pessoal e

encerra com a triagem dos candidatos aptos a participar do processo seletivo?

Fundamentos de Recursos Humanos 17

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3. SELEÇÃO DE PESSOAL

Objetivo
Compreender o processo de selecionar pessoas, entender as fases que compõem
esta etapa, pelo qual uma organização escolhe o candidato mais adequado para ocupar a
vaga, através das técnicas de seleção.

Você já entendeu Recrutamento agora vamos para a outra parte do processo

“Seleção”.

Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, entre vários candidatos,
o mais adequado para ocupar a função disponível.

O processo de Seleção funciona como um filtro, somente alguns candidatos

conseguem ingressar nas empresas, candidatos estes que possuem competências
necessárias para preencherem as vagas disponíveis.

Portanto Seleção “constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”
CHIAVENATO, 1999, p. 107

Seleção de Pessoal é compreendida dentro de dois grandes processos, vamos

entender como funciona cada processo.

Quadro 9 - Seleção como um Processo de Comparação

COMPARAÇÃO ENTRE DUAS VARIÁVEIS

Requisitos do cargo (o que o cargo exige de seu ocupante); - é feito através Análise e
Descrição do Cargo.
Características dos Candidatos que se apresentam; - é feito através das Técnicas de
Seleção.

Ficou claro para você que o Processo de Comparação cruza informações entre os
requisitos do cargo e as características dos candidatos.

Fundamentos de Recursos Humanos 18

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Para que este processo possa colher as informações sobre as características dos
candidatos são utilizadas Técnicas de Seleção, aos quais, serão apresentadas para você
mais adiante.
Vamos compreender melhor este processo.

Quadro 10 - Seleção como um processo de comparação entre duas variáveis.

Comparação
(X) (Y)

Requisitos Características
exigidos pelo do candidato
cargo

Técnicas de
Análise e seleção
descrição de
cargos

Seleção Como Um Processo de Decisão:

Feita a Comparação, pode acontecer que vários candidatos tenham condições
aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o
cargo vago. Cabe então a este órgão requisitante decidir aceitar ou rejeitar os candidatos.

O departamento de Recursos Humanos não pode intervir quanto a escolha do

candidato pelo órgão requisitante (setor).

Chegou o momento de você aprender sobre as técnicas de seleção

TÉCNICAS DE SELEÇÃO
 Por ter uma função de comparação e decisão, a seleção deve necessariamente
apoiar-se em algum padrão ou critério que lhe assegure alguma validade.

Fundamentos de Recursos Humanos 19

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 Então, o ponto de partida do processo de seleção deverá se dar com a obtenção

de informações sobre o cargo a ser preenchido através da ficha de
especificação ou profissiográfica.

Colheita de Informações Sobre o Cargo:

 Análise do cargo: que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo dos
cargos) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante).
 Aplicação da técnica dos incidentes críticos: essa técnica visa localizar,
através das chefias diretas, as características desejáveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros
candidatos.
 Análise da requisição do empregado: que consiste na verificação dos dados
contidos na requisição de empregado, preenchidos pelo chefe direto. Esta análise
deverá ser feita principalmente quando a empresa não tiver um sistema de
análise de cargos, quando então a requisição de empregado deverá ter campos
adequados, onde o chefe direto possa especificar os requisitos e as
características do cargo. Todo o processo de seleção terá como base esses
dados.
 Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o
qual a empresa ainda não tem nenhum a definição sobre o mesmo.
 Hipótese de trabalho: caso não se possa utilizar nenhuma das alternativas
acima, então, resta empregar a hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão
aproximada do conteúdo do cargo e sua exigência em relação ao ocupante
(requisitos e características).

Você deve estar se perguntando do que se trata a ficha de ESPECIFICAÇÃO

ou ficha PROFISSIOGRÁFICA

 Trata-se sobre as informações que o setor de seleção recebe sobre os cargos e

seus ocupantes são transformadas em uma ficha de especificação do cargo, ou
ficha profissiográfica, onde devem constar os atributos psicológicos e físicos
necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado.

Fundamentos de Recursos Humanos 20

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 Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais
adequadas ao caso.

FICHA PROFISSIOGRÁFICA

• Em termos práticos, pretende levantar todos os elementos que indicam

levar a um bom desempenho, permitindo melhorar a seleção de pessoal.

Antes de se estabelecer as técnicas de seleção é necessário estabelecer as Fases

de Um Processo de Seleção.
 Um processo de seleção pode limitar-se a uma única fase, como também se
prolongar por cinco ou até mais fases.
 Tudo vai depender da necessidade da empresa em preencher a vaga, bem como
do que esta entende como processo ideal de comparação e decisão sobre o
melhor candidato.

A seguir, poderão ser observados exemplos de técnicas utilizadas nos processos de

seleção, de acordo com seu número de fases:
 Seleção de uma única fase: entrevista;
 Seleção de duas fases: entrevista + avaliação psicológica;
 Seleção de três fases: entrevista + avaliação psicológica + dinâmica de
grupo;
 Seleção de quatro fases: entrevista + avaliação psicológica + dinâmica de
grupo + entrevista (técnica);
 Seleção de cinco fases: entrevista + avaliação psicológica + dinâmica de
grupo + entrevista (técnica) + exame médico;
 Seleção acima de cinco fases: entrevista + avaliação psicológica + dinâmica
de grupo + entrevista (técnica) + exame médico + documentação (ou outra
técnica qualquer a mais).

Durante as fases do processo de seleção é a empresa quem decide se as mesmas

serão eliminatórias passo a passo, ou seja, vai depender de empresa para empresa, não
constituindo, portanto, um procedimento padrão estas etapas de processo de seleção.

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Escolha das Técnicas de Seleção:

Obtidas as informações acerca do cargo e das características que seu ocupante deve
reunir e, após o desenho da ficha profissiográfica, o próximo passo é a escolha das técnicas
de seleção que deverão estar de acordo com cada caso ou situação.

Principais Técnicas de Seleção:

 Entrevista de Seleção;
 Provas de conhecimento ou de capacidade;
 Testes psicométricos (avaliação psicológica);
 Testes de personalidade (avaliação psicológica);
 Técnicas de simulação;
 Dinâmica de grupo;
 Dramatização;
 Análise grafológica;
 Jogos de empresa;
 Etc.

Você sabia que as técnicas consideradas universais, são a Entrevista e a

Avaliação Psicológica. A Dinâmica de Grupo tem se destacado também como uma
das técnicas mais utilizada pelas empresas, visto que seu custo é bem baixo.

Vamos conhecer um pouco mais sobre a Entrevista de Seleção.

Embora as empresas se abasteçam de diversas técnicas de seleção para identificar
o potencial humano que preencha todos os requisitos desejados para o cargo, muitas vezes
encontra grande dificuldade para tal decisão.

Conforme abordado no item anterior, nas diversas técnicas de seleção que as

empresas se utilizam podem estar inclusas as avaliações psicológicas, dinâmicas de
grupos, provas situacionais, dramatizações e, entre outras, a tradicional entrevista de
pessoal. É exatamente nesta técnica de seleção – entrevista de pessoal -, onde será
enfocada a importância da postura profissional.

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Em relação à postura profissional e a entrevista de emprego pode-se destacar:

 De acordo com KENNEDY (1999), sair-se bem em entrevistas está se tornando
requisito tão essencial quanto dirigir ou fazer compras.
 A entrevista é uma das etapas mais importantes no difícil processo de conseguir
emprego.
 É por esta razão que as maiores empresas de consultoria passam grande parte
do tempo de treinamento dos clientes ensaiando entrevistas.

Seguindo ainda o ponto de vista de KENNEDY (1999, p.11) a entrevista é encarada

nos dias de hoje como uma encenação.

 Os dramas de vida real nunca aparecem nos melhores filmes, nem nos teatros
locais. Entretanto, talvez aconteçam 125 milhões desses dramas por ano em todo
o país.
 As entrevistas, assim como as interpretações teatrais, requerem uma preparação
firme, com o objetivo de realizar uma apresentação impecável, que saia
espontaneamente pela boca e faz com que o empregador aplauda enquanto você
desbanca todos os outros candidatos.
 Questiona-se então: se a entrevista é uma encenação, como deve portar-se o
candidato durante a mesma? Deverá ser ele mesmo? Ser natural? Como agir
nesse momento?
 Ser natural pode deixar o candidato fora do palco.
 Ser natural numa entrevista é ótimo, desde que o candidato não recorra
ao desejo de ser natural para deixar escapar fatores negativos.
 A entrevista de emprego não deve ser considerada como um diálogo social,
durante o qual o candidato compartilha opiniões culturais, políticas, sexual ou
sobre outros assuntos.
 Fica muito difícil conhecer bem uma pessoa em uma breve reunião de 15, 30 ou
60 minutos, mesmo que estas se repitam diversas vezes.
 Se o candidato fizer questão de ser natural, o empregador poderá desclassificá-
lo por causa da barba desalinhada, ou porque o candidato não está com vontade
sorrir naquele dia, ou mesmo porque, de maneira tola informou que é membro de
determinado partido político.

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 No momento da entrevista, o candidato estará interpretando o papel de caçador

de emprego. O estranho do outro lado da mesa estará interpretando o papel de
entrevistador.
 Interpretar o papel que lhe seja mais adequado em determinado momento, e
interpretá-lo com eficiência suficiente é o que o candidato precisa fazer para
conseguir o emprego. Esta forma é legal, ética e honesta, caso contrário, estará
propenso a continuar desempregado ou perder a vaga desejada.

No cenário de um mercado de trabalho difícil, onde os empregadores examinam com

mais dureza e discernimento as possíveis contratações, surgem algumas tendências e
novas exigências.
Quadro 11 – Novas exigências dos empregadores
Novos tipos de  Atualmente são mais examinadores do que
entrevistadores propriamente entrevistadores.
Nova ênfase sobre a  O foco dos projetores concentra-se nas qualificações.
qualificação imediata  O novo grito de guerra dos empregadores é: ‘O que
você pode fazer imediatamente por esta empresa? ’

Novos tipos de perguntas As conhecidas perguntas feitas em entrevistas para emprego,

do tipo ‘Onde você quer estar daqui a cinco anos? ’ E ‘Por que
você quer trabalhar na nossa empresa? ’ Não estão fora de
moda, mas podem surpreender os candidatos com novas
perguntas como exemplo:
 O que você pretende realizar no primeiro ano que me
dê um bom motivo para contratá-lo?
 Ou, poderia fazer um relato a respeito de uma época
em que trabalhou com prazos curtíssimos e quais
providências foram tomadas para cumpri-los?

Você deve estar se perguntando como está complicado concorrer neste

mercado de trabalho cada vez mais competitivo.

Para finalizar este assunto, gostaria de lembrar para você, que seja qual for o estilo
de entrevista, alguns fatores são vencedores para qualquer finalidade.

Dentre esses fatores, a postura profissional adequada ocupa importante papel de

destaque nos processos de Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos.

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4. RETENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo
Após estudar este texto, você deverá estar capacitado para definir a manutenção do
capital humano nas organizações, parte esta que será dedicada às políticas que são
utilizadas pelas empresas para incentivar e recompensar os seus colaboradores, em função
das posições ocupadas, do tempo de serviço e do desempenho alcançado.

O subsistema de manutenção de recursos humanos representa a política ou

campanha de fixação dos funcionários na organização.

É muito importante que a empresa saiba não apenas captar e aplicar os seus
recursos humanos de maneira adequada, mas que também saiba mantê-los, fixá-los.

4.1. Sistema de Recompensas

Para se estabelecer o processo de recompensa é necessário integrar os objetivos
organizacionais e os interesses individuais dos colaboradores.

Você sabe o que significa a palavra recompensa?

“Recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de

alguém. A recompensa é elemento fundamental na conduta das pessoas em termos de
retribuição, ou reconhecimento do seu desempenho organizacional. ”
CHIAVENATO,1999, p. 216

Agora ficou fácil para você a compreensão do significado da palavra recompensa, o

qual compreende a retribuição pelos serviços prestados pelo colaborador na empresa.

A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais,

cuidados estes que procuram manter os funcionários na empresa, por meio da satisfação
e da motivação.

Dentro deste escopo fazem parte desta política os seguintes aspectos:

 Compensação

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 Benefícios sociais
 Higiene, medicina e segurança no trabalho

CONVÉM DESTACAR PARA VOCÊ QUE OS TÓPICOS HIGIENE, MEDICINA E

SEGURANÇA NO TRABALHO SERÃO ABORDADOS NO MÓDULO 6.

COMPENSAÇÃO
A compensação salarial e os benefícios sociais fazem parte de um sistema de
recompensas com o qual a organização contempla os seus participantes, com o intuito de
mantê-los satisfeitos e motivados. Esta situação requer, 02 sistemas:
 Recompensas
 Punições

Você deve estar se perguntando do que se tratam “recompensas” e “punições”.

Sistema de Recompensas – inclui o pacote total de benefícios que a organização

coloca à disposição de seus membros e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes
benefícios são distribuídos (salário, remuneração, política salarial, pesquisa salarial).

O Sistema de Punições – inclui uma série de medidas disciplinares que visam

orientar o comportamento das pessoas que se desviam dos rumos esperados, bem como
prevenir a sua repetição (advertências, suspensões e até desligamento). A Compensação
atinge dois tipos de remuneração:
 Remuneração Direta – salário (valor do cargo)
 Remuneração Indireta – benefícios (incide sobre os salários)

Vamos aprofundar um pouco nosso conhecimento entendendo a

administração salarial.
Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. Só se pode
remunerar de maneira justa e com equidade o ocupante de um cargo se for conhecido o
valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado.

Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis

hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um

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assunto que abrange a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis
e setores.
 Pode-se definir a Administração de Salários como o conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários
equitativas e justas na organização, principalmente no que se refere ao equilíbrio
interno, voltado para o interior da organização, bem como ao equilíbrio externo,
que envolve as empresas externas ou concorrentes.
 O equilíbrio tanto interno quanto externo dos salários deve ser definido por meio
de uma política salarial, onde a remuneração do pessoal tenha procedimentos
normatizados.

4.2. Administração de Salários

O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as
organizações.

 É o pagamento de um trabalho.
 Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização.
 Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização.

• Representam uma transação das mais complicadas, pois quando uma

pessoa aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a
um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais e,
SALÁRIO para tanto, recebendo salários. Logo, em troca do salário, o homem é capaz
de empenhar grande parte de seu esforço e de sua vida.
PARA AS
PESSOAS

• Para as organizações, os salários são, a um só tempo, custo e investimento.

• Custo, porque os salários se refletem no custo do produto ou do serviço final.
SALÁRIO • Investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção
PARA AS (o trabalho) como tentativa de conseguir um retorno maior.
EMPRESAS

 Para as organizações, os salários são, a um só tempo, custo e investimento.

 Custo, porque os salários se refletem no custo do produto ou do serviço final.

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 Investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção

(o trabalho) como tentativa de conseguir um retorno maior.

O COMPOSTO SALARIAL
Há uma série de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que
condicionam os salários, determinando os seus valores.

O conjunto desses fatores internos e externos é denominado de composto salarial

(wage mix).

Um composto salarial envolve as seguintes variáveis:

 Política salarial da empresa;
 Capacidade financeira e desempenho geral da empresa;
 Situação do mercado de trabalho;
 Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida);
 Sindicatos e negociações coletivas;
 Legislação trabalhista.

PESQUISA SALARIAL
É um instrumento integrante da política salarial de uma organização e utilizado para
promover o equilíbrio externo dos salários.

Antes de se definir as estruturas salariais da empresa, convém analisar os salários

da comunidade. Para tanto a organização poderá:
 Utilizar pesquisas feitas por organização nas quais tenha participado;
 Utilizar pesquisas feitas por organizações especializadas;
 Promover a sua pesquisa salarial.

A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:

 Quais os cargos pesquisados (cargos de referência);
 Quais as empresas participantes;
 Qual a época da pesquisa (periodicidade).

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A pesquisa salarial pode ser feita por meio de:

 Questionário;
 Visita às empresas;
 Reuniões com especialistas em salários;
 Telefonemas entre especialistas em salários.

SELEÇÃO DOS CARGOS DE REFERÊNCIA

Visa testar a sua estrutura salarial.

Os cargos de referência para determinada organização podem ser:

 Cargos que representam os vários pontos de sua curva salarial;
 Cargos facilmente identificáveis no mercado;
 Cargos que representam os vários setores de atividade da organização.

SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Deve se levar em conta:
 Localização geográfica da empresa: existem certos cargos, cujos ocupantes
são apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por
locais distantes.
 Ramo de atividade da empresa: a intenção é que deva existir alguma
similaridade de operação e atividades que se traduz na tipologia dos cargos (para
cargos técnicos ou operacionais). Exemplo: bancos com bancos; siderúrgicas
com siderúrgicas, etc.
 Tamanho da empresa: muitos cargos estão intimamente relacionados com o
tamanho da empresa, principalmente em aspectos relacionados com sua
remuneração, volume de responsabilidade envolvida, etc. Exemplo: Diretor de
Produção ou um Gerente de Compras, tem características de remuneração
diferente quando se trata de empresas pequenas, médias ou grandes.
 Política salarial da empresa: quando a empresa pretende seguir uma política
salarial agressiva, ela tende a escolher empresas com políticas salariais mais
avançadas.

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O número de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em função de
nível de detalhamento e precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível para sua
conclusão.

Além dos salários, outros elementos podem ser pesquisados:

 Informações sobre a política salarial;
 Sobre os benefícios;
 Dados sobre o comportamento organizacional (turnover, absenteísmo, etc.).

A pesquisa salarial é entendida como um intercâmbio de informações a respeito de

salários.

A empresa pesquisadora compromete-se a entregar os resultados da pesquisa para as

empresas participantes.

POLITICA SALARIAL
É o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia, no que
tange a remuneração de seus empregados.

A Política Salarial não é estática, pelo contrário, é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-

se perante situações que se modificam com rapidez.

Uma Política Salarial deve ter como conteúdo:

 Estrutura de cargos e salários – classificação dos cargos e as faixas salariais
para cada classe de cargo.
 Salários de Admissão – para as diversas classes salariais. O salário de admissão
para empregados qualificados deve coincidir com o limite inferior da classe
salarial. Contudo, quando o elemento recrutado não preencher totalmente os
requisitos exigidos pelo cargo, o salário de admissão poderá ser inferior até 10%
ou 20% do limite mínimo da classe salarial.
 Previsão de reajustes salariais – dissídios coletivos ou espontâneos.

Os reajustes salariais podem ser:

 Reajustes coletivos;

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 Reajustes individuais que se classificam em:

1. Reajustes por promoção
2. Reajuste por enquadramento;
3. Reajuste por mérito.

4.3. Planos de Benefícios Sociais

Um novo comportamento adotado atualmente pelos profissionais, tem valorizado a
questão dos benefícios sociais.

Até início da década de 80, os benefícios não eram vistos como importantes para
candidatos e profissionais do mercado de trabalho. Eles dificilmente entravam na
negociação salarial, visto que a cultura adquirida era obter os benefícios em dinheiro.

Nos tempos atuais, os benefícios passam a fazer parte integrante da remuneração

de um funcionário.

O salário pago em relação ao cargo que se ocupa, constitui apenas uma parcela do
pacote de compensação que a empresa costuma oferecer aos seus ocupantes.

A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do

pagamento em salário. Uma boa parte da remuneração total é composta de benefícios
sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de
manter pessoal. É um dos custos de maior relevância e importância, tanto para as
organizações industriais como para as organizações de serviços. Estes custos são
representados pela remuneração - direta ou indireta – dos seus empregados, em todos os
níveis hierárquicos.

Objetivos Básicos:
 Melhoria da qualidade de vida dos empregados;
 Melhoria do clima organizacional;
 Redução do índice do turnover;
 Redução do índice de Absenteísmo;
 Facilidade na atração e manutenção de recursos humanos;
 Aumento da produtividade em geral.

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TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os tipos de benefícios variam de acordo com a sua necessidade e aplicabilidade.
Eles podem ser necessários e aplicados nas seguintes formas:

 No exercício do cargo – como gratificações, seguro de vida, prêmios por

produção, etc.
 Fora do cargo, mas dentro da empresa – como lazer, refeitório, cantina,
transporte, etc.
 Fora da empresa, ou seja, na comunidade – como recreação, atividades
comunitárias, etc.

CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os benefícios se classificam de acordo com:
a) Exigência
b) Natureza
c) Objetivos

Quanto à Exigência:
 Legais – exigidos por legislação trabalhista ou previdenciária, ou mesmo por
convenção coletiva entre sindicatos.
Ex.: 13º salário, férias, aposentadoria, etc.
 Espontâneos – concedidos por liberalidade da empresa.
Ex.: gratificações empréstimos, complementação de aposentadoria, etc.

Você compreendeu que os objetivos legais são aqueles exigidos pela CLT e os
espontâneos fornecidos pela empresa para motivar o colaborador?

Quanto à Natureza:
 Monetários – aqueles concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de
pagamento.
 Não monetários – aqueles oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou
facilidades para os usuários. Ex.: refeitórios, Assistência médico-hospitalar e
odontológica, etc.

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Quanto aos seus Objetivos:

 Assistenciais – visam prover o empregado e sua família de certas condições
de segurança.
 Recreativos – visam proporcionar aos empregados, condições de repouso,
diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo.
 Supletivos – visam proporcionar aos empregados certas facilidades,
conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida.

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5. SEGURANÇA NO TRABALHO

Objetivo
Compreender as atividades ligadas à segurança do trabalho, visando assegurar
condições que eliminem ou reduzam ao mínimo os riscos de ocorrência de acidentes de
trabalho, observando o cumprimento de toda a legislação pertinente a este contexto.

Você sabe o que é segurança do trabalho?

É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas

para prevenir acidentes, que eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.

 A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com

a administração de riscos ocupacionais.
 Sua finalidade é antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados.

A prevenção de acidentes no trabalho é um processo de longo prazo, objetiva

conscientizar o colaborador a proteger a própria vida e a dos colegas de trabalho por meio
de ações mais seguras e de uma reflexão constante sobre a descoberta de condições
inseguras que possam provocar acidentes no trabalho.

Você sabia que existe exigência legal para as questões de segurança do

trabalho?

EXIGÊNCIA LEGAL:
A segurança de trabalho no Brasil é regida pela própria Consolidação das Leis
Trabalhistas – CLT, que no seu artigo 163 dispõe o seguinte:

“Art. 163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho,
nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.

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Parágrafo único. O ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a

composição e o funcionamento das CIPAs”.

 Acima de 20 funcionários – formação da CIPA (Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes)

CARGOS COMUNS:
 Técnico de Segurança do Trabalho
 Engenheiro de Segurança do Trabalho
 Médico de Segurança do Trabalho
 Enfermagem do Trabalho

O acidente de trabalho ocorre de forma involuntária, decorrente tanto pelo ato

inseguro ou pela condição insegura.

Outro ponto relevante trata-se do Equipamento de Proteção de acidentes – EPI,

utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação
trabalhista obriga o empregador fornecer gratuitamente ao colaborador os EPIs necessários
para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância com o tipo de
trabalho que executa. Caso você tenha interesse em relação aos EPIs, você pode acessar
o site http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm
Acesso em 05.05.2017.

É importante observar que acidente do trabalho envolve duas variáveis:

 Atos (praticados pelo empregado)
 Condições (praticados pela empresa)

Atos
Podem ser:
 Seguros
 Inseguros provocados pelo trabalhador (um movimento errado, uma atitude
impensada etc), causando um acidente. Os principais motivos que levam um
trabalhador a cometer um ato inseguro são:
 Excesso de confiança

Fundamentos de Recursos Humanos 35

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 Cansaço
 Preocupação
 Falta de Experiência
 Inadaptação ao trabalho

Condições
Podem ser:
 Seguras
 Inseguras propiciadas pelas empresas que acabam provocando acidentes, tais
como, uma escada quebrada ou em más condições de uso, uma pilha de
material em desequilíbrio, falta de manutenção preventiva, falta de
equipamento de proteção individual etc.

São três as consequências imediatas que atingem um acidente de trabalho:

 Para o colaborador: Lesão, incapacidade, afastamento do trabalho, diminuição
do salário, dificuldades no sustento da família e até morte.
 Para a empresa: Tempo perdido pelo trabalhador durante e após o acidente,
interrupção na produção, diminuição da produção pelo impacto emocional,
danos às máquinas, materiais ou equipamentos, despesas com primeiros
socorros, despesas com treinamento para substitutos, atraso na produção e
aumento de preço no produto final.
 Para o Estado: Acúmulo de encargos assumidos pela Previdência Social,
aumento dos preços prejudicando o consumidor e a economia e aumento de
impostos e taxas de seguro.

Você deve estar se perguntando por que as empresas se preocupam tanto com
segurança?

OBSERVE OS CUSTOS DA INSEGURANÇA

A insegurança é um gravíssimo problema para o acidentado, mas também
representa custos para a empresa:
 Material ou equipamentos danificados;
 Horas extras pagas a outros funcionários para compensar o tempo perdido pelo
acidentado;

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 Overhead relativo às horas não trabalhadas;

 Diminuição do desempenho do acidentando quando retorna ao trabalho;
 Tempo de aprendizado do novo funcionário;
 Tratamento médico do acidentado;
 Custos indiretos na averiguação das causas do acidente e nas providências
necessárias para evitar sua repetição;
 No caso de invalidez, o custo é muitíssimo maior; além da indenização, há que
se considerar o custo da rotatividade;
 Diminuição da confiança na empresa, que pode representar um custo
psicológico muito grande.

ACHO QUE AGORA VOCÊ CONSEGUIU ENTENDER QUANTO CUSTA A

INSEGURANÇA...

CONDIÇÕES DE INSEGURANÇA
Condições inseguras de trabalho são as principais causas de acidentes, entre elas,
destacamos:
 Trabalho perigoso sem equipamento de proteção;
 Equipamento de proteção defeituoso;
 Iluminação insuficiente;
 Pressões para concluir rapidamente o trabalho;
 Esgotamento físico ou fadiga, causada por pressão da empresa ou por vício no
trabalho do próprio empregado, provocado não só por motivos físicos, mas
também psicológicos, inclusive de relacionamento;
 Os problemas físicos causados por movimentos repetitivos;
 Posições inadequadas de trabalho e outros;
 Alcoolismo e o uso de drogas aumentam significativamente a probabilidade de
acidentes, motivo pelo qual algumas empresas têm programas de recuperação
para os funcionários usuários.

Vamos compreender o que representa a prevenção para as pessoas e para as

organizações:

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PREVENÇÃO DE INCÊNDIOS
 É preciso evitá-los, isolando em local próprio os materiais combustíveis,
provendo uma rede de borrifadores, colocando extintores e hidrantes em locais
bem visíveis e treinando o pessoal para usá-los de forma correta.
 A formação de brigadas contra incêndios é muito útil na prevenção de danos
pessoais e materiais.

PREVENÇÃO DE ACIDENTES
 Anualmente são divulgadas as estatísticas de acidentes ocorridas no país com
o número de mortos, feridos, aleijados, incapacitados para o trabalho e
incapacitados para a vida normal.
 Em 1993, os EUA presenciaram 6.200 mortes e mais de 6,5 milhões de
pessoas com lesões corporais resultantes de acidentes no trabalho.
 No Brasil, ocorrem 1.000 acidentes por dia em média, somando 370.000
acidentes por ano.
 Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável.

Você sabe como são classificados os acidentes no trabalho?

OS ACIDENTES NO TRABALHO SÃO CLASSIFICADOS EM:

 ACIDENTE SEM AFASTAMENTO: Após o acidente, o empregado continua
trabalhando sem qualquer sequela ou prejuízo considerável. Este tipo de
acidente não provoca o afastamento do trabalho nem é considerado nos
cálculos dos coeficientes de frequência e de gravidade, embora deva ser
investigado e anotado nas estatísticas mensais.
 ACIDENTE COM AFASTAMENTO: É o acidente que provoca o afastamento
do empregado do trabalho. Pode ser classificado em:
 Incapacidade temporária: Provoca a perda temporária da capacidade
para o trabalho e suas sequelas se prolongam por um período menor
do que um ano. No retorno ao trabalho, o empregado assume sua
função sem qualquer redução da sua capacidade de trabalho.

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 Incapacidade parcial permanente: Provoca a redução parcial e

permanente para o trabalho e suas sequelas se prolongam por período
maior do que um ano. É geralmente motivado por:
 Perda de qualquer membro ou parte deste.
 Redução da função de qualquer membro ou parte deste.
 Perda da visão ou redução funcional de um olho.
 Perda da audição ou redução funcional de um ouvido.
 Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de
menos de três quartos da capacidade de trabalho.

 INCAPACIDADE PERMANETE TOTAL: Provoca a perda total, em caráter

permanente, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:
 Perda da visão de ambos os olhos.
 Perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão
do outro.
 Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou
de suas partes essenciais (mão ou pé).
 Perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou
impotência funcional de uma das mãos ou de um pé.
 Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da
metade de sua função.
 Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda
de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho.

 MORTE: O acidente provoca a morte do empregado.

Outro tipo de acidente que merece destaque trata-se do acidente de trajeto. É o

acidente sofrido pelo empregado no percurso da residência para o local de trabalho ou vice-
versa, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de propriedade do
empregado, em horários e trajetos compatíveis.

Fundamentos de Recursos Humanos 39

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Para finalizar está temática cabe destacar que ao longo dos anos, o processo de
trabalho tem sofrido grandes mudanças, as quais acabaram por afetar sensivelmente a vida
dos homens. As novas tecnologias, máquinas, métodos entre outros, direta ou
indiretamente agregaram perigos na relação homem trabalho. Para atender este contexto
é de fundamental importância entender a importância de prevenir acidentes.

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6. HIGIENE, MEDICINA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Objetivo
Após estudar este assunto, você deverá estar capacitado para concluir a
manutenção do capital humano nas organizações, parte esta que será dedicada às políticas
que são utilizadas pelas empresas para tratar da saúde ocupacional e trazer qualidade de
vida para os seus colaboradores, em função das posições ocupadas, do tempo de serviço
e do desempenho alcançado.

6.1. Higiene

 A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de

trabalho.
 Trata das condições de trabalho em que são expostas a saúde dos
empregados (insalubridade, periculosidade, aspectos psicológicos, físicos
etc.).
 Assegura a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das
pessoas.

Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constituí a área de ação da

higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a
agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade equipamentos de
trabalho.

Um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que

atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos, como visão, audição,
tato, olfato e paladar.

Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições

psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento
das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.

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CONVEM DESTACAR AQUI OS PRINCIPAIS ITENS DO PROGRAMA DE HIGENE

DO TRABALHO

AMBIENTE FÍSICO DE TRABALHO

 Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
 Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como o
afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras.
 Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.
 Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

AMBIENTE PSICOLÓGICO DE TRABALHO

 Relacionamentos humanos agradáveis.
 Tipos de atividade agradável e motivadora.
 Estilo de gerência democrática e participativa.
 Eliminação de possíveis fontes de estresse.

APLICAÇÃO DE PRINCÍPIOS DE ERGONOMIA

 Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.
 Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
 Ferramentas que reduzem a necessidade de esforço físico humano.

INSALUBRIDADE
Trabalho insalubre é aquele realizado em condições que expõem o trabalhador a
agentes nocivos à saúde acima dos limites de tolerados, seja por sua natureza, intensidade
ou tempo de exposição.

São consideradas atividades ou operações insalubres as que se desenvolvem:

 Acima dos limites de tolerância previstos nos anexos à NR-15 de números:
1. (Limites de Tolerância para Ruído Contínuo ou Intermitente);
2. (Limites de Tolerância para Ruídos de Impacto);
3. (Limites de Tolerância para Exposição ao Calor);
4. (Limites de Tolerância para Radiações Ionizantes);
5. (Agentes Químicos cuja Insalubridade é caracterizada por Limite de
Tolerância e Inspeção no Local de Trabalho);

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6. (Limites de Tolerância para Poeiras Minerais).

 Nas atividades mencionadas nos anexos números:

7. (Trabalho sob Condições Hiperbáricas);
8. (Agentes Químicos);
9. (Agentes Biológicos).

 Comprovadas através de laudo de inspeção do local de trabalho, constantes

dos anexos números:
10. (Radiações Não Ionizantes);
11. (Vibrações);
12. (Frio);
13. (Umidade).

Adicional salarial: Trabalhar em condições de insalubridade assegura ao

trabalhador um adicional sobre o salário mínimo da região e, se houver previsão
convencional, este adicional poderá ser sobre o salário nominal. Este adicional varia de
acordo com o grau de insalubridade e é de:

 40%, para o grau máximo;

 20%, para o grau médio;
 10%, para o grau mínimo.

Como funciona: Os limites de tolerância das condições insalubres são

determinados pelo Ministério do Trabalho e a caracterização da atividade insalubre,
perigosa ou penosa depende da realização de perícia. Caso você tenha interesse em
aprofundar seus conhecimentos sobre insalubridade, você pode acessar o site:
http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr15.htm
Acesso em 05.05.2017

PERICULOSIDADE
O adicional de periculosidade é um valor devido ao empregado exposto a atividades
periculosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho e Emprego.

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São consideradas atividades ou operações perigosas, aquelas que, por sua natureza
ou métodos de trabalho, impliquem risco acentuado em virtude de exposição permanente
do trabalhador a:

 Inflamáveis, explosivos ou energia elétrica;

 Roubos ou outras espécies de violência física nas atividades profissionais de
segurança pessoal ou patrimonial.

São periculosas as atividades ou operações, onde a natureza ou os seus métodos

de trabalhos configure um contato com substâncias inflamáveis ou explosivos, substâncias
radioativas, ou radiação ionizante, ou energia elétrica, em condição de risco acentuado.

Você compreendeu que a Higiene do Trabalho se refere a um conjunto de normas e

procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de saúde inerentes às atividades do cargo e ao ambiente físico
onde são executados.

Relaciona-se com o diagnóstico e preservação das doenças ocupacionais a partir do

estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e

a produtividade, reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal.

Tornar o ambiente agradável é fundamental para as empresas bem-sucedidas.

6.2. Medicina Ocupacional

Trata da saúde do trabalhador. (Exemplo: Lesão por esforços repetitivos L.E.R.)

A melhor forma de definir saúde é a ausência de doenças, contudo, os riscos de

saúde como físicos e biológicos, tóxicos e químicos, assim como condições estressantes,
podem provocar danos às pessoas.

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Um funcionário competente, mais deprimido e com baixa autoestima, pode ser tão
improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado.

A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A

lei nº 24/94 institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional exige:
 Exame médico pré-admissional;
 Exame médico periódico;
 Exame médico de retorno ao trabalho (afastamento superior a 30 dias);
 Exame médico de mudança efetiva de função, antes da transferência;
 Exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo
do funcionário.

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos

legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos colaboradores,
palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual
e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando
a qualidade de vida dos funcionários e maior produtividade da organização.

Você sabia que os principais problemas de saúde nas empresas estão

relacionados com:

 Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc.

 AIDS.
 Estresse no trabalho.
 Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas,
barulhentas, pouco iluminadas etc.
 Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.
 Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
 Automedicação sem cuidados médicos adequados.

Outro tópico que merece destaque é o da salubridade

A Salubridade trata das condições ambientais de iluminação, temperatura,
ventilação, intensidade de ruído, poluição e umidade precisam ser medidas e controladas
para assegurar a salubridade do local de trabalho das pessoas.

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A empresa é obrigada a efetuar exames médicos de admissão e por ocasião da

demissão; realizar exames médicos periódicos; em suma efetuar todos os registros e ações
pontuais em relação às condições adequadas de trabalho, bem como, treinamentos para
as pessoas e eliminar ou pelo menos diminuir, os ambientes insalubres.

6.3. Qualidade De Vida No Trabalho – (QVT)

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se à preocupação com o bem-
estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
 Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais
como os aspectos psicológicos do local de trabalho.
 A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o
interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a
produtividade e a qualidade.
 A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de
trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.
 O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas.
 A competitividade organizacional é, com certeza, a qualidade e produtividade,
passam obrigatoriamente pela QVT.

A QVT envolve uma constelação de fatores:

 A satisfação com o trabalho executado;
 As possibilidades de futuro na organização;
 O reconhecimento pelos resultados alcançados;
 O salário percebido os benefícios auferidos;
 O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
 O ambiente psicológico e físico de trabalho;
 A liberdade e responsabilidade de decidir;
 As possibilidades de participar.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (requisitos) do

cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade
individual e grupal, tais como:
 Motivação para o trabalho;

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 Adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho;

 Criatividade e vontade de inovar;
 Aceitar mudanças.

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7. APRENDIZAGEM, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

Objetivo
Compreender o desenvolvimento do capital humano nas organizações, através de
Treinamento e Desenvolvimento das pessoas que constituem o recurso eminentemente
dinâmico das organizações. Os recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o
desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.

Você sabe do que se trata a educação profissional?

É a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida

profissional. Compreende três etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:
 Formação profissional
 Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional
 Treinamento

Formação profissional é a educação profissional

 Visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão, em
determinado mercado de trabalho.
 Pode ser dada nas escolas de 2º grau técnico e Ensino Superior.

Desenvolvimento profissional é a educação profissional

 Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento
profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais
eficiente e produtivo no seu cargo.
 Visa proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é
exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou
numerosas.
 É dado nas empresas ou em empresas especializadas em desenvolvimento de
pessoal.

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Treinamento e a educação profissional

 Visa adaptar o homem para o cargo em determinada empresa.
 Visa resultados imediatos para o exercício de um presente cargo, preparando-o
adequadamente.
 É dado nas empresas ou em empresas especializadas em treinamento. Pode ser
aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.

TREINAMENTO
É um processo educacional, aplicado sob maneira sistemática e organizado, pelo
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos
definidos.
 O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff.

Para que você compreenda melhor serão destacados os objetivos do treinamento.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO:
 Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização.
 Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para
as quais a pessoa pode ser considerada;
 Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar
um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação
e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

Vamos compreender como se dá o processo de treinamento

O treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas, a

saber:
1 – Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
2 – Programação de treinamento para atender às necessidades.
3 – Implementação e execução do treinamento.
4 – Avaliação dos resultados.

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LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO:

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que
deve ser feito.

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três

diferentes níveis de análise:
1. Ao nível da análise da organização total: o sistema organizacional;
2. Ao nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento;
3. Ao nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

Observe o quadro abaixo:

NÍVEL DA ANÁLISE SISTEMA ENVOLVIDO INFORMAÇÕES BÁSICAS

Objetivos Organizacionais e
Análise organizacional Sistema Organizacional
Filosofia de Treinamento
Análise de Recursos Análise da Força de Trabalho
Sistema de Treinamento
Humanos (Análise das Pessoas).
Análise das Habilidades,
Capacidades, atitudes,
Análise de Operações e Sistema de Aquisição de Comportamentos e
Tarefas habilidades Características pessoais exigidos
pelos cargos (Análise dos
Cargos).
Fonte: Chiavenato (1999, p.)

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento

são:
 Avaliação do desempenho;
 Observação; (verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente)
 Questionários; (pesquisas e listas de verificação que evidenciem as
necessidades de treinamento).
 Solicitação de supervisores e gerentes.
 Entrevistas com supervisores e gerentes;
 Reuniões interdepartamentais;
 Exame de empregados; (testes sobre conhecimentos do trabalho)

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 Modificação do trabalho; (novos métodos e processos de trabalho)

 Entrevista de saída; (razões que motivaram a saída).
 Análise de cargos;
 Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

Vamos adiante para que você possa compreender os indicadores de necessidades

de treinamento.

INDICADORES A PRIORI:
São os eventos que – se acontecerem – proporcionarão necessidades futuras de
treinamento, facilmente previstas.

Os indicadores a priori são:

 Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
 Redução do número de empregados;
 Mudança de métodos e processos de trabalho;
 Substituições ou movimentação de pessoal;
 Expansão dos serviços;
 Faltas, licenças e férias do pessoal;
 Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
 Modernização do maquinário e equipamento;
 Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

INDICADORES A POSTERIORI:
São os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas.
Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e
servem como “diagnóstico de treinamento”.
a) Problemas de Produção, como:
 Qualidade inadequada da produção;
 Baixa produtividade;
 Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
 Comunicações defeituosas;
 Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
 Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;

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 Excesso de erros e desperdícios;

 Elevado número de acidentes;
 Pouca versatilidade dos empregados;
 Mau aproveitamento do espaço disponível;
 etc.

b) Problemas de Pessoal, como:

 Relações deficientes entre o pessoal;
 Número excessivo de queixas;
 Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
 Falta de cooperação
 Faltas e substituições em demasia;
 Dificuldades na obtenção de bons elementos;
 Tendência a atribuir falhas aos outros;
 Erros na execução de ordens,
 Etc.

PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO:
Uma vez efetuado o diagnóstico do treinamento, ou seja, o levantamento e, a
determinação das necessidades de treinamento passa-se então à sua programação.

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes

aspectos que devem ser analisados durante o levantamento:
1 – Qual a necessidade?
2 – Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3 – Ocorre em outra área ou setor?
4 – Qual a sua causa?
5 – É parte de uma necessidade maior?
6 – Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras?
7 – É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
8 – A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais?
9 – A necessidade é permanente ou temporária?
10 – Quantas pessoas E quantos serviços serão atingidos?
11 – Qual o tempo disponível para o treinamento?

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12 – Qual o custo provável do treinamento?

13 – Quem irá executar o treinamento?

O Levantamento de Necessidades de Treinamento deve fornecer as seguintes

informações para que se possa traçar a Programação de Treinamento:
 O QUE deve ser ensinado?
 QUEM deve aprender?
 QUANDO deve ser ensinado?
 ONDE deve ser ensinado?
 COMO se deve ensinar?
 QUEM deve ensinar?

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO:
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes
itens:

1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez;

2. Definição clara do objetivo do treinamento;
3. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
4. Determinação do conteúdo do treinamento, considerando-se os aspectos de
quantidade e qualidade de informação;
5. Escolha dos métodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponível;
6. Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo
de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou
ferramentas necessárias, materiais, manuais etc.
7. Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se:
 Número de pessoas.
 Disponibilidade de tempo.
 Grau de habilidade, conhecimentos e tipos de atitudes.
 Características pessoais de comportamento.
8. Local onde será efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo,
fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa.
9. Época ou periodicidade do treinamento, considerando-se também o horário mais
oportuno ou ocasião mais propícia.

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10. Cálculo da relação custo-benefício do programa.

11. Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos críticos
que demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua
eficácia.
Programação do treinamento

Quem deve ser Treinandos

treinado

Quem vai treinar Treinador ou

Instrutor

Em que treinar Assunto ou conteúdo

do treinamento

Onde treinar Local físico, órgão ou

entidade

Como treinar Métodos de

treinamento e ou
recursos necessários

Quando treinar Época do treinamento

e horário

Quanto treinar Volume, duração ou

intensidade

Para que treinar Objetivos ou

resultados esperados

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO:
Trata-se da 3a. etapa do processo de treinamento: em função das necessidades
diagnosticadas e elaborada a programação, o próximo passo é a sua execução.

A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor x aprendiz.

Entende-se por aprendiz a pessoa situada em qualquer nível hierárquico da

empresa e que necessita aprender, ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos
sobre alguma atividade ou trabalho.

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Entende-se por instrutor a pessoa situada em qualquer nível hierárquico da

empresa, experiente ou especializada em determinada atividade ou trabalho e que
transmita os seus conhecimentos, de maneira organizada ao aprendiz.

O treinamento pressupõe uma relação de Instrução x aprendizagem.

Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.

Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do

indivíduo.

A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes fatores:

1. Adequação do programa às necessidades da organização: (o treinamento
deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades
diagnosticadas ou percebidas).
2. A qualidade do material de treinamento apresentado: (o material de ensino
deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do
treinamento).
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: (o treinamento deve
ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. O
melhor treinamento que um supervisor pode ter é contar com uma direção
adequada e aberta e o melhor treinamento que um empregado pode ter é
contar com uma eficiente supervisão).
4. A qualidade e preparo dos instrutores: (o êxito da execução dependerá do
interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. É sumariamente
importante o critério de seleção dos instrutores. Quanto maior for o grau de
requisitos que o instrutor possuir, tanto melhor desempenhará sua função).
5. A qualidade dos aprendizes: (aparentemente a qualidade dos aprendizes
influi substancialmente nos resultados dos programas de treinamento. Tanto
que os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos
aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do
treinamento).

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO:

Esta é a etapa final do processo de treinamento.

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Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento

refere-se à avaliação de sua eficiência.

A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

 Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados; e
 Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.

No próximo material você vai aprender sobre as formas mais relevantes de capacitação
profissional

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8. PROGRAMAS ATUAIS DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

Objetivo
Após estudar este texto, você deverá complementar seus conhecimentos sobre
desenvolvimento do capital humano nas organizações. Os recursos humanos apresentam
uma incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.

PERFIL ACADÊMICO TRADICIONAL E PROGRAMAS DE ESTÁGIOS

Você sabia que na busca de jovens talentos, as empresas dirigem-se à comunidade,

às universidades e identificam os que se destacam e os convidam para ingressarem
em seus quadros através dos programas existentes?

 Entende-se por perfil acadêmico tradicional, o aluno de curso universitário,

cuja metodologia de ensino é a instituída nos padrões tradicionais de ensino
do nosso país.
 Define-se como padrão tradicional, o modelo existente hoje, onde o aluno se
abastece de teoria dentro das escolas e, a partir do penúltimo ano de ensino,
o mesmo deverá aplicar tal teoria na prática, através de estágios concedidos
pelas organizações.
 Neste momento, entram em ação os Programas de Estágios, incentivados
pelas organizações.

Você deve estar se perguntando do que se tratam “Os programas de Estágios”.

 Através desse programa, uma troca adequada de know-how e influências

entre escolas, universidades e empresas pode garantir que o avanço
tecnológico, científico e cultural seja compartilhado, além de permitir que as
empresas otimizem as possibilidades de aperfeiçoamento de sua mão-de-obra
por meio de ensino regular.

 Nos últimos anos, é possível notar o crescimento do número de ofertas e de

alunos em estágios, fato este que confirma a positividade desta atividade, pois
possibilita aos estudantes um desenvolvimento profissional simultâneo com
sua própria inserção no mercado de trabalho.

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 Pode-se declarar que o estágio é o canal de acesso para o mercado de

trabalho.

8.1. Programas De Trainee

Você sabe do que se trata os programas de trainees?

 Este programa tem como base identificar e desenvolver talentos com
formação sólida para ascender rapidamente e chegar a postos de relevância
estratégica para a empresa.
 Como exemplo do Programa de Estágios, o recrutamento do Programa de
Trainees é feito normalmente no final do ano; porém, em algumas empresas,
ele ocorre no início do 2º semestre ou até mesmo no 1º semestre.
 Também a exemplo do programa de estágio, a ida das empresas às
universidades está ocorrendo cada vez mais cedo, procurando-se, assim,
evitar as fortes concorrências no final de ano ou de conclusão de curso.
 Em geral, é dada preferência a estudantes de último ano ou formados no
máximo há dois anos.

VAMOS COMPREENDER O QUE REPRESENTA O PROGRAMA DE TRAINEES PARA

AS EMPRESAS
 Os recém-formados tornam-se altamente recomendados e competitivos para
o programa de trainees.
 A empresa investe tempo e recursos para complementar sua formação,
integrá-los à cultura da empresa e desenvolver comportamentos de gestão
eficaz que consistam em um retorno rápido aos seus objetivos de resultados.
 É relevante o valor de investimento da empresa em programas desse nível.
Portanto, é perfeitamente natural que o processo de seleção seja altamente
rigoroso.
 O investimento não é somente financeiro, mas sim, em grande medida, de
energia de seus executivos na disposição para orientar os jovens
profissionais.
 O conjunto de qualidades ou dimensões, que são avaliadas, é um elemento
vital de qualquer processo de identificação de talentos.

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 A validade depende do grau da representatividade dessas dimensões ou em

que medida são requeridas do ocupante posições gerenciais no futuro.

• O prazo no qual os jovens recém-formados

• recebem um tratamento diferenciado, orientação,
Duração total do • treinamento intensivo e ritmo de progressão
programa de • salarial acelerado, varia de dois anos a seis.
trainee

• O recém-formado tem posição mais ativa junto à empresa

do que quando era apenas estagiário.
• O trainee, assim que contratado, já adquire vínculo
empregatício na organização, fato este que o difere de um
Nos Programas estagiário comum, sendo acompanhado por um supervisor
de Trainee que, periodicamente, fará sua avaliação.

 É possível perceber que, ao longo do tempo, as empresas precisam adaptar

e aperfeiçoar seus programas às suas peculiaridades.
 Por essa razão, elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus
resultados.
 Acompanhar a carreira dos egressos dos programas de estagiários e trainees
também é uma responsabilidade significativa, porque estes são fortemente
assediados pela concorrência e precisam ser continuamente estimulados por
meio de desafios de carreira.

8.2. Programas de Estágios Supervisionados

CENTRO DE INTEGRAÇÃO ESCOLA-EMPRESA - CIE-E E PROGRAMAS DE
FORMAÇÃO PROFISSIONAL

O CIE-E é uma Instituição particular, de fins filantrópicos e de utilidade pública, que

não visa lucro.

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 O CIE-E, por não ter fins lucrativos, aplica todos os recursos que recebe em
despesas administrativas e operacionais, incluindo-se apólice de seguro que
cobre despesas em caso de acidente pessoal do estagiário.
 Sua atividade principal é desenvolver e administrar, por meio de convênios,
programas de estágio para empresas públicas e privadas, abrangendo
orientação vocacional na escolha de carreiras e orientação profissional aos
estudantes.

Você compreendeu que o CIE-E trata-se de um agente integrador?

Acompanhando a modernização da atividade produtiva, o CIE-E modulou seu

quadro de ofertas de programas de estágios para atender às diferentes necessidades
empresariais. Com isso, incorporou uma boa dose de flexibilidade nos convênios,
permitindo às empresas solicitar um programa inteiro ou apenas os módulos que mais lhe
interessem. A seguir, pode-se observar tal flexibilidade.

 ESTÁGIO DE INTERESSE SOCIAL:

Conhecimento das relações interpessoais e funcionais na empresa.
 ESTÁGIO DE INTERESSE CURRICULAR:
Aplicação de conhecimentos teóricos no exercício da futura profissão.
 ESTÁGIO PREPARAÇÃO DE TRAINEE:
Experiência prática na área de negócios da empresa.
 TRAINEE CIE-E:
Treinamento de estudantes com potencial para postos de liderança.
 JOVENS PROFISSIONAIS:
Capacitação e colocação de recém-formados no mercado de trabalho.

8.3. Empresa Junior

Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins lucrativos, constituída por alunos de
graduação de estabelecimentos de ensino superior que presta serviços e desenvolve
projetos para empresas, entidades e sociedade em geral nas suas áreas de atuação,
sob a supervisão de professores e profissionais especializados.

http://www.usp.br/unidades/junior/oque.html. Acesso em 20 de dezembro

2012

Fundamentos de Recursos Humanos 60

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 Um recurso muito utilizado na França, e que já começa a aparecer no Brasil, é a

utilização, pelas Empresas, dos serviços das chamadas Empresas Jr.
 Estas empresas, administradas por alunos e supervisionadas por professores,
prestam serviços de consultoria em áreas específicas de atuação (engenharia,
administração, marketing, informática).
 No Brasil, esta ideia foi introduzida pela Câmara de Comércio França-Brasil em
1988. As primeiras Empresas Juniores começaram a surgir no final desse ano,
com as Empresas Juniores da FGV (Fundação Getúlio Vargas) e da FAAP
(Fundação Armando Álvares Penteado).
 Com o crescimento do número de Empresas Juniores, tornou-se necessário criar
um órgão que fosse responsável por regulamentar as atividades das mesmas no
Estado de São Paulo.
 Então, em 1990, nasceu a FEJESP (Federação das Empresas Juniores do
Estado de São Paulo), que conta hoje com mais de 54 afiliadas.

8.4. Pós-Graduação (especialização, mestrado, doutorado e inclusive MBA)

Você sabia que “o papel das organizações no aprendizado de seus funcionários está
se ampliando cada vez mais”
CHIAVENATO, 1999.

 Muitos ex-trainees ou jovens executivos decidem interromper sua carreira para

continuar sua formação acadêmica.
 Algumas empresas, para não perder o vínculo com esses profissionais, podem
conceder licenças não-remuneradas e financiar esses estudos, de tal maneira
que, ao seu término, possam contar com um profissional mais preparado para a
sua posição gerencial.

MBA
 O MBA (Master Business Administration), a partir de 2002, passa a ser
considerado um curso de pós-graduação com direito a titulação de especialista.
 Ao chegar no Brasil, sua proposta inicial era de ter a equiparação de um
mestrado, mas, isso não ocorreu.

Fundamentos de Recursos Humanos 61

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8.5. Intercâmbio Cultural

 Esta alternativa, que implica em explorar os mecanismos de intercâmbio de

estagiários entre universidades, empresas etc., deve ser estudada caso a caso,
pois depende das regras de cada instituição promotora e da legislação de cada
país.
 É, porém, uma alternativa relativamente econômica para empresas com a
preocupação de internacionalizar seus quadros.

8.6. Educação Corporativa

Também chamadas de universidades corporativas, visam preparar os funcionários

novos e antigos para os negócios da organização.

http://www.usp.br/unidades/junior/fejesp.htm - Acesso 05.05.2017

 A educação corporativa é diferente do treinamento tradicional, seu foco se

direciona no desenvolvimento do quadro de recursos humanos com vistas a obter
resultados nos negócios.
 As empresas criam suas próprias Universidades “Universidades Corporativas”,
formando seu efetivo para o próprio negócio.

Você sabia que as universidades corporativas surgiram nos estados unidos e vem
ganhando força no método de formar profissionais continuamente e se destacam em
relação ao treinamento convencional? Pois nem sempre está forma tem utilização direta
no trabalho.

Algumas empresas que atuam com Universidades Corporativas:

 Mc Donalds
 Coca-Cola
 Motorola
 Ambev (Brahma)
 Banco do Brasil
 Natura Cosméticos
 Grupo Pão de Açúcar

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 Accor Brasil
 Xerox do Brasil
 Ford
 E outras.

8.7. Integração De Novos Funcionários (Programa De Integração)

Via de um proamos compreender a importância de um programa de integração

As empresas têm investido nos programas de integração com o objetivo de facilitar

a ambientação do recém-contratado à nova organização.

Um programa bem estruturado e conduzido apressa a assimilação da cultura

organizacional e ajuda a estabelecer um vínculo entre o funcionário e a empresa.

PROGRAMA BÁSICO:

A estruturação de um programa básico voltado para todos os funcionários da

empresa obedece aos parâmetros de programação de um treinamento: objetivos gerais,
comportamentais, técnicas, recursos e avaliação.

Vamos entender juntos os itens de conteúdo que devem constar nos programas básicos

1. Conhecer os aspectos gerais da empresa, como:

a. Histórico;
b. Estrutura organizacional;
c. Ramo (s) de negócio em que atua;
d. Posição que ocupa no segmento de mercado:
e. Produtos/serviços;
f. Planos estratégicos.
2. Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos e
disseminados, como, por exemplo, a imagem institucional, orientação ética
dos negócios etc.
3. Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e em
andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores, como, por

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exemplo: Qualidade e Produtividade, Times de Qualidade ou outros

programas participativos etc.
4. Reconhecer os benefícios legais, os de acordo coletivo e os concedidos por
deliberalidade da empresa.
5. Identificar as políticas e procedimentos de concessão de benefícios.
6. Tornar-se um usuário consciente.
7. Conhecer as instituições internas como CIPA, Brigada de Incêndio, clubes e
associações. Predispor-se a integrar.
8. Conhecer e praticar as normas de Higiene e segurança de Trabalho e do
Patrimônio.
9. Identificar as políticas e normas gerais da administração de pessoal,
administração de salários, sistemas de avaliação de desempenho, critérios e
normas de promoção/méritos.
10. Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo de contrato, direitos/
deveres e principais aspectos reguladores.

ESTRATÉGIAS:

 A estratégia usualmente utilizada pela adequação aos objetivos e conteúdo,

é a exposição oral.
 A exposição de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa
especialista no assunto.
 Pode-se então, desenvolver uma equipe de palestrantes que se apresente
com a mesma postura de comprometimento do programa.

RECURSOS:
 Em geral, usa-se um vídeo institucional para apresentar a empresa e os
aspectos da sua cultura, fornecendo uma visão abrangente das informações
que serão detalhadas nas palestras.
 Transparências, slides, vídeo-show são ótimos recursos para ilustrar as
exposições.
 Todo material, impresso, institucionais, de produtos e projetos devem ser
providenciados.

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CARGA HORÁRIA:

 A duração razoável é de meio dia ou, no máximo, um dia.

OBSERVAÇÃO: As empresas de grande porte, principalmente as indústrias chegam

a destinar até mesmo 30 dias para o programa de integração onde se inclui o programa de
segurança no trabalho “acidente zero”.

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9. CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo
Compreender o controle do capital humano nas organizações, parte esta que será
dedicada às políticas que são utilizadas pelas empresas para estabelecimento de padrões
desejados, observação do desempenho, comparação do desempenho com padrões
desejados e ação corretiva.

VOCÊ SABE O QUE SIGNIFICA DADOS E INFORMAÇÕES?

Dados são os elementos que nos servem de base para a resolução dos problemas ou
para a formação do juízo.

Um dado é apenas um índice, uma manifestação objetiva, não constitui informação.

Os dados precisam ser processados (classificados, armazenados e relacionados),

para que possam ser transformados em informações.

Então o que é processamento de dados?

É a atividade que consiste em acumular, agrupar e armazenar dados. É um conjunto
de arquivos relacionados de maneira lógica.

Se os dados exigem processamento, para que possam realmente informar, a

informação também exige processamento, para que possa adquirir significado.

A informação apresenta intencionalidade, aspecto fundamental que a diferencia do

dado simples.

Ficou claro para você o conceito de processamento de dados?

O processamento de dados consiste em acumular, agrupar e armazenar dados. É

um conjunto de arquivos relacionados de maneira lógica.

Vamos aprofundar um pouco nosso conhecimento entendendo o

processamento de dados em recursos humanos.

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O Banco de Dados em Recursos Humanos nada mais é do que o conjunto ordenado

de dados e informações sobre os funcionários de uma empresa que dá suporte a todo o
processo de gestão, atualmente desenvolvido e operacionalizado em plataforma
computacional.

Seus objetivos são:

 Servir como referencial de mercado para a tomada de decisões nas
organizações.
 Otimizar os serviços prestados pelas organizações.

Suas vantagens são:

 Otimizarem os serviços prestados pelas organizações.
 Influenciarem o aumento da produtividade.
 Fortalecimento da competitividade.
 Aumento da eficiência e da eficácia.

Na área de recursos humanos, o Banco de Dados pode obter e armazenar dados a

respeito de diferentes estratos (camadas) ou níveis de complexidade, a saber:
 Dados pessoais de cada empregado - (cadastro de pessoal)
 Dados sobre os ocupantes de cada cargo - (cadastro de cargos)
 Dados sobre os empregados de cada seção, departamento, divisão -
(cadastro de seções)
 Dados sobre os benefícios e serviços sociais - (cadastro de benefícios)
 Dados sobre candidatos – (cadastro de candidatos)
 Dados sobre os cursos e atividades de treinamento – (cadastro de
treinamento)
 Etc.

Cabe observar que os dados precisam ser alimentados corretamente para que o
sistema gere informações corretas e atualizadas.

Essas informações servem como base fundamental no processo decisório das

políticas de Recursos Humanos instituídas pelas organizações.

Fundamentos de Recursos Humanos 67

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O profissional responsável por alimentar o sistema deve estar atento quanto a sua
responsabilidade e comprometimento, pois sua atividade está ligada diretamente com o
Sistema De Informações.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS (S.I./RH)

Vamos compreender o que representa o sistema de informações

Sistema de Informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas)

associados de maneira lógica., para que através de sua interação sejam geradas
informações necessárias a tomadas de decisões.

Os Sistemas de Informação em Recursos Humanos ganham importância

fundamental no processo de globalização, pois se tornam bancos de informações e base
para o conhecimento, tornam-se estratégicos para decisão e o gerenciamento efetivo das
pessoas que participam do negócio.

O ponto de partida para SI/RH é o Banco de Dados.

O objetivo final do SI é abastecer as chefias de informações sobre o seu pessoal.

SI é base do processo decisório da organização.

As informações podem ser externas à organização (mercado de trabalho, mercado

de RH, mercado de salários, Legislação Trabalhistas, sindicatos, etc.) ou internas à
organização (cadastro de empregados, cadastro de cargos e seus ocupantes, etc.).

Vamos entender como funciona o planejamento de um sistema de informação de

recursos humanos

A utilização das informações como base do processo de tomada de decisões requer

um cuidadoso planejamento. Entretanto os sistemas de informações terão significado
somente quando almejarem um propósito relevante aos objetivos organizacionais e quando
realmente existir relacionamento entre a estrutura do sistema e a estrutura organizacional.

Fundamentos de Recursos Humanos 68

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Em outras palavras, os sistemas de informações e a estrutura organizacional são

problemas inseparáveis.

Os SI interagem, com maior ou menor intensidade, com as pessoas da organização,

em todos os seus níveis, fornecendo meios adequados para a tomada de decisões.

O SI/RH deve ser planejado e montado para atingir determinados objetivos. O

alcance desses objetivos é que permitirá avaliar a eficácia do sistema: fazer com que os
órgãos de linhas possam tomar decisões adequadas sobre as pessoas.

Um Sistema de Informações de recursos humanos utiliza, como fontes de dados,

elementos fornecidos por:
 Banco de Dados de Recursos Humanos.
 Recrutamento e Seleção de Pessoal.
 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
 Avaliação do desempenho.
 Administração de salários.
 Registro e controle de Pessoal (a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.)
 Estatísticas de pessoal.
 Higiene e Segurança.
 Respectivas chefias.
 Etc.

As empresas, bem como os Gestores de Recursos Humanos, têm consciência da

necessidade de soluções integradas de Gestão de Pessoas que se comuniquem com os
outros sistemas da empresa.

No mundo globalizado que vivemos são necessárias urgentes velocidades de

decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos,
priorizando assim, informações agrupadas, ordenadas e que gerem dados que todos os
dias chegam das mais diversas formas.

Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidarem

com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o seu capital intelectual, tem hoje um papel

Fundamentos de Recursos Humanos 69

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preponderante para a consolidação das tendências de um mundo globalizado e que

invariavelmente trarão consequências decisivas na forma de gerir os negócios
organizacionais.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Você sabe o que compreende auditoria de recursos humanos?

 Pode ser definida como a “análise das Políticas e práticas de pessoal de uma
organização”.
 O propósito principal é mostrar como o programa está funcionando.
 A auditoria é um sistema de revisão e controle para informar a administração
sobre a eficiência e a eficácia do programa em desenvolvimento.

Padrões de avaliação e controle em recursos humanos

Geralmente são utilizados vários padrões na avaliação e controle do sistema de
Administração de Recursos Humanos.

Os tipos de padrões podem ser:

 Padrões de quantidade – são expressos em números ou quantidades (nº de
empregados, nº de admissões, etc.)
 Padrões de qualidade – relacionados com aspectos não quantificáveis
(métodos de seleção utilizados, resultados de treinamento, avaliação do
desempenho, etc.)
 Padrões de tempo – utilizados para avaliar resultados de acordo com o
tempo dispensado (a rapidez na integração do novo funcionário, permanência
média do empregado na empresa, tempo de processamento das requisições
de pessoal, etc.)
 Padrões de custo – avaliar o custo direto e indireto da empresa (rotação de
pessoal, acidentes no trabalho, benefícios sociais, encargos sociais, relação
custo-benefício do treinamento, etc.).

Fundamentos de Recursos Humanos 70

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VAMOS COMPREENDER A AVALIAÇÃO E CONTROLE PELA COMPARAÇÃO

De uma forma geral, os padrões permitem a avaliação e controle pela comparação
com:
 Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após
terminada a operação. Apresentam-se os acertos e as falhas de uma operação.
É como se fosse uma espécie de atestado de óbito de algo que já ocorreu.
 Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita
paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a
execução da operação.

FONTES DE INFORMAÇÃO DA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A auditoria de RH baseia-se em verificações, acompanhamentos, registros e
estatísticas.

Os principais itens da auditoria de RH:

 Análise e descrição de cargos;
 Recrutamento;
 Seleção e colocação;
 Treinamento;
 Manutenção da moral e da disciplina;
 Promoções e transferências sistemáticas;
 Nível de empregados;
 Saúde e segurança;
 Controle de pessoal;
 Administração de salário;
 Acordos coletivos;
 Registro de pesquisas;
 Etc.

AMPLITUDE E PROFUNDIDADE DE AÇÃO DA AUDITORIA

Essa amplitude e profundidade dependerão da política existente na organização.

Dependendo de tal política, a auditoria de RH pode dirigir-se a qualquer um ou a

todos os seguintes níveis de profundidade:

Fundamentos de Recursos Humanos 71

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 Resultados – incluindo tanto as realizações, quanto os problemas

considerados como efeitos da administração em vigor.
 Programas – incluindo práticas e procedimentos detalhados que compõem
aqueles programas.
 Políticas – tanto as explícitas e formalizadas quanto as implícitas.
 Filosofia da administração – suas prioridades de valores, alvos e objetivos.
 Teoria – relações supostas e explanações plausíveis que explicam e
relacionam filosofias, políticas, práticas e contínuos problemas.

VOCÊ SABE QUEM PODE SER O AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS

HUMANOS?
Algumas empresas contratam um:
 Consultor externo – (que conheça as experiências de outras empresas, o
qual passa a ser considerado autoridade em pesquisa de recursos humanos).

Outras empresas:
 Utilizam seu próprio pessoal e formam comissões de auditoria - tendo
como coordenador o diretor ou o Gerente de Recursos Humanos.

Outras empresas:
 Formam também comissões internamente – ainda contratam um consultor
externo para orientá-las.

Outras empresas ainda:

 Criam órgão específico de auditoria de RH.

OBS.: O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou uma

comissão interna: em qualquer dos casos a auditoria detém forte impacto educacional sobre
a organização.

AGORA PARA CONCLUIR VAMOS FALAR SOBRE AS MUDANÇAS MAIS

IMPORTANTES QUE ALTERAM O CENÁRIO DA AUDITORIA EM RH
 Mudança nas filosofias e teorias administrativas;
 Expansão dos sindicatos (relações industriais);

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 Elevações salariais rápidas, com custos de mão-de-obra mais altos e maiores

oportunidades de vantagem competitiva na administração de pessoal.
 Aumento de despesas para as divisões de staff, com proporções mais
elevadas de pessoal, e ordenados maiores para os especialistas em relações
industriais (negociações).
 Etc.

LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. 2 ed. São Paulo:

Saraiva, 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2010.
MATOS, Maria Cristina. Material didático. Santos: UNISANTA, 2012.
PEQUENO, Álvaro. Administração de Recursos humanos. 2. Ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2018.

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