MICROECONOMIA

PROF. ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ

 FACULDADE CATÓLICA PAULISTA

Prof. André de Faria Thomáz

MICROECONOMIA

Marília/SP
2022
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior

“
A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma
ação integrada de suas atividades educacionais, visando à
geração, sistematização e disseminação do conhecimento,
para formar profissionais empreendedores que promovam
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e
cultural da comunidade em que está inserida.

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emissão de conceitos.
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 01 PRINCIPIOS DA MICROECONOMIA 07

CAPÍTULO 02 DEMANDA E OFERTA 18

CAPÍTULO 03 EQUILIBRIO DE MERCADO 26

CAPÍTULO 04 ELASTICIDADE NO PONTO 35

CAPÍTULO 05 CONTROLE DA MICROECONOMIA X 43

EMPRESAS

CAPÍTULO 06 DECISÕES EMPRESARIAIS 53

CAPÍTULO 07 DECISÕES DE INVESTIMENTOS 61

CAPÍTULO 08 EFEITOS DO SINCRONISMO NA ECONOMIA 75

CAPÍTULO 09 HABILIDADES MICROECONÔMICAS 86

CAPÍTULO 10 INDICADORES DA MICROECONOMIA 95

CAPÍTULO 11 TEORIAS ADMINISTRATIVAS 108

CAPÍTULO 12 GANHOS MULTIPLOS 118

CAPÍTULO 13 BSC EM MICROECONOMIA 129

CAPÍTULO 14 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 140

CAPÍTULO 15 ANÁLISE DE PRODUÇÃO A LONGO PRAZO 150

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INTRODUÇÃO

A Microeconomia ocupa-se da forma como as unidades individuais que compõem

a economia agem e reagem umas sobre as outras. É importante notar que, antes do
início do século XX, a Economia era uma ciência exclusivamente microeconômica.
Nesse sentido, as análises microeconômicas são, essencialmente, dedutivas/teóricas,
estático-comparativas e positivistas.
Fundamentalmente, a teoria microeconômica se assenta em dois grandes grupos:
compradores (demandantes) e vendedores (ofertantes). Na demanda, a Microeconomia
utiliza a Teoria do Consumidor para entender as preferências e os limites da escolha.
Já na oferta, a teoria microeconômica utiliza tanto a Teoria da Firma para entender a
produção, os custos e o lucro das unidades produtoras, como a teoria dos mercados
para compreender como acontecem as diferentes concorrências nos mercados
capitalistas.
O estudo da microeconomia caracteriza-se por, pelo menos, quatro axiomas ou
princípios teóricos que servem de base para todas as cinco grandes categorias
apresentadas anteriormente. Em outras palavras, trata-se de características que
permeiam todas as análises microeconômicas. Análise dedutiva ou teórica: a
microeconomia se caracteriza como um ramo da economia de natureza dedutiva
ou teórica. Esse caráter dedutivo decorre da complexidade e entrelaçamento de
influências que subjazem às situações reais que são objeto de estudo. Ou seja, a
análise microeconômica trabalha com muitas variáveis que não podem ser observadas
ou mensura

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CAPÍTULO 01
PRINCIPIOS DA
MICROECONOMIA

Introdução

Olá Estudante, a partir deste momento iremos observar as mudanças que ocorrem
no mundo é essencial para a compreensão da economia. Em economia estudamos
como os recursos escassos são alocados entre os vários usos alternativos. Desta
forma, podemos dizer que a economia nos ajuda a entender a natureza, as empresas,
a sociedade e muitas outras questões que envolvem o mundo dos negócios.
Assim como uma família, a sociedade diariamente precisa tomar muitas decisões.
Vamos imaginar nossa casa, sempre precisamos realizar a divisão de tarefas de cada
membro da família, e o que cada um deles receberá em troca pelas tarefas executadas.
O mesmo ocorre com as empresas, como os recursos são escassos, cabe a elas
tomarem a decisão em relação à produção, à mão de obra disponível e ao mercado
que irá atender.
Para melhor compreender este processo, utilizaremos uma das grandes áreas
da economia, que é a microeconomia. A microeconomia se ocupa em estudar o
comportamento econômico dos agentes econômicos de forma individual: consumidores,
firmas e proprietários dos recursos.

Figura 01 – Economia
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/moedas-notas-dinheiro-moeda-1726618/

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1.1 CONTROLE DA MICROECONOMIA

Por isso, a microeconomia é uma das áreas da economia que mais sofre com
mudanças bruscas, sejam elas na área política, social, ambiental e cultural, pois
modificam o comportamento destes agentes e, consequentemente, do mercado em
que eles atuam.
Veremos, nesta unidade, como os acontecimentos econômicos, políticos, culturais
e ambientais influenciam o aumento de preços, por exemplo, na disponibilidade de
produtos e na formação de preços das empresas. Além disso, vamos estudar os
princípios da microeconomia, quais as ferramentas que são utilizadas nas análises,
o mercado da oferta e demanda e o equilíbrio de mercado.

1. 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO MICROECONÔMICO

Microeconomia tem origem na palavra grega mikros, que significa “pequeno”, ou

seja, é uma das divisões da economia que objetiva o estudo da economia a uma visão
em close – como se estivéssemos observando através de um microscópio (HALL;
LIEBERMAN, 2003).
A microeconomia ou teoria microeconômica tem sua origem baseada no
liberalismo econômico, corrente a que pertenciam os primeiros economistas clássicos,
particularmente Adam Smith, Thomas Robert Malthus, David Ricardo, John Stuart Mill
e Jean-Baptiste Say (GARÓFALO; PINHO, 2016).
O período neoclássico iniciou na década de 1870, com as obras de William Stanley
Jevons, Carl Menger e León Walras, e depois desenvolvidas por seus seguidores,
como Eugen Bõhm-Bawerk, Joseph Alois Schumpeter, Vilfredo Pareto, Arthur C. Pigou
e Francis Edgeworth. Neste período, privilegiam-se os aspectos microeconômicos da
teoria, pois a crença na economia de mercado fez com que não se preocupassem
tanto com a política e o planejamento macroeconômico.
A obra de maior repercussão dessa época foi Princípios de economia, de Alfred
Marshall, publicada pela primeira vez em 1890, e que serviu como livro texto básico
até a metade deste século.
Nesse período, a formalização da análise econômica evoluiu muito. O comportamento
do consumidor foi analisado em profundidade. O desejo do consumidor de maximizar
sua utilidade (satisfação no consumo) e do produtor em maximizar o lucro é a base

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para a elaboração de um sofisticado aparato teórico. Por meio do estudo de funções

ou curvas de utilidade e de produção, considerando restrições de fatores e restrições
orçamentárias, é possível deduzir o equilíbrio de mercado. Como o resultado depende
basicamente dos conceitos marginais (receita marginal, custo marginal etc.), a teoria
neoclássica é também chamada de teoria marginalista.
A análise marginalista é muito rica e variada. Alguns economistas privilegiaram
alguns aspectos, como a interação de muitos mercados simultaneamente – o equilíbrio
geral de Walras é um caso –, outros privilegiaram aspectos de equilíbrio parcial, usando
um instrumental gráfico – a Caixa de Edgeworth, por exemplo.
A economia clássica fundamentava-se no estudo do processo de produção,
distribuição, circulação e consumo dos bens e serviços (riqueza). Motivo este que
faz com que a microeconomia seja considerada uma das áreas mais básicas da
economia. A microeconomia fornece instrumentos de análise que são utilizados em
diversas disciplinas da economia, tais como: economia do setor público, economia
internacional, economia e meio ambiente.
A microeconomia analisa a formação de preços com base em dois mercados:
• Mercado de bens e serviços (preços de bens e serviços).
• Mercado dos serviços dos fatores de produção (salários, juros, aluguéis e lucros).
De acordo com Vasconcelos e Oliveira (2008), podemos destacar três princípios
que caracterizam a teoria microeconômica:
O primeiro princípio baseia-se no pressuposto de que a economia é composta
de agentes econômicos: as firmas e os consumidores (que estudaremos mais
detalhadamente nos próximos tópicos).
O segundo princípio considera que cada um dos agentes econômicos tem uma
função objetiva, por exemplo, o consumidor tem por objetivo escolher o melhor padrão
de consumo e as firmas têm por objetivo o lucro máximo.
O terceiro princípio pressupõe que os sistemas econômicos oferecem limites aos
agentes econômicos, devido à escassez de recursos naturais e produtivos, ou seja,
tem como premissa básica a lei da escassez.
A microeconomia, também conhecida como a teoria dos preços, é a parte da teoria
econômica responsável pelo estudo do comportamento das famílias, das empresas
e do mercado.
Mas você deve se questionar: qual é a importância em compreender o comportamento
das famílias, empresas e governo? Imaginemos que em determinada cidade as pessoas

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sempre buscam fazer o pão que consomem. Assim, se um empresário optar por abrir
na cidade uma fábrica de panificação, ele terá êxito no mercado? Neste contexto, a
microeconomia pode ser comparada a um mapa de uma cidade, pois traça em detalhes
o mapa de como os indivíduos tomam as suas decisões de compras e como estas
decisões acabam afetando o preço e a produção dos produtos.

1.3 PREÇOS, MERCADOS E ESCOLHAS

A microeconomia também se ocupa em estudar os preços. Todos os dias, convivemos

diretamente com o preço dos produtos. Ao ir ao supermercado, você, muitas vezes,
faz sua opção de compra dos produtos em função do preço. Estudaremos no decorrer
desta disciplina como os preços são determinados. Você verá que em uma economia
planejada os preços são fixados pelo governo. Em uma economia de mercado, os preços
são fixados pela interação dos agentes econômicos (PINDICK; RUBINFELD, 2013).
Vimos anteriormente que a microeconomia se dispõe a explicar vários dilemas da
economia. Ao longo do texto utilizamos, muitas vezes, a expressão “mercado”. E você
acompanha diariamente pessoas, empresários, jornalistas, fazerem abordagens sobre
o comportamento do mercado (petrolífero, automobilístico, imobiliário, de trabalho, de
ações etc.). Mas você sabe o que é um mercado?
Você se recorda como ocorriam as trocas na Idade Média? Neste período, os
agricultores eram responsáveis pelo plantio dos alimentos e realizavam suas trocas
com os artesãos na cidade que necessitavam de produtos para a sua sobrevivência.
Hoje, essa troca ocorre no mundo inteiro nos mercados. Mas há uma diferença
entre os dois períodos. Na Idade Média, os agricultores buscavam alguém que se
interessasse por suas colheitas e que tivesse bens que fossem do interesse do agricultor
para realizar a troca – realizavam a troca direta.
Hoje trocamos bens por dinheiro. Os agricultores trocam suas colheitas por
dinheiro (vendem) e compram com esse dinheiro outros bens que atendam às suas
necessidades, ou seja, realizam a troca indireta.
A troca hoje é tão indireta e tão complexa que nenhum computador e nenhum
governo, por maior que seja, poderia acompanhar todas as suas complexas interações
[...]. A maioria dos bens que você compra é produzida por pessoas que você não
conhece. A facilidade que o dinheiro (ou moeda) oferece está em você não precisar

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conhecer essas pessoas, mas apenas os preços dos bens que eles vendem (WELSSELS,
2010, p. 2).
Para você compreender melhor o que é um mercado e seu funcionamento, é
necessário que você sempre se lembre de que existem dois grandes grupos: compradores
(consumidores) e vendedores (produtores).
O grupo dos compradores é formado pelos consumidores que adquirem bens e
serviços e pelas empresas que adquirem mão de obra, capital e matéria-prima. E o
grupo dos vendedores é composto pelas empresas que vendem os bens e serviços
fabricados tanto para consumidores, como também para os detentores dos recursos
naturais (PINDICK; RUBINFELD, 2013).

A interação dos compradores e vendedores dá origem ao MERCADO. Em economia,

de acordo com Salvatore (1984, p. 2), mercado é “um local ou contexto no qual
compradores e vendedores compram e vendem bens, serviços e recursos [...]”.
Em um mercado, as empresas podem vender produtos iguais ou correlatos, produto
de um setor, ou mais setores.
Você sabia que uma das preocupações dos economistas é a definição do mercado?
Ou seja, saber identificar quem são os compradores e os vendedores de determinado
mercado. Vejamos, por exemplo, um cidadão que mora no Norte do país e que queira
comprar artigos de vestuário para vender. Ele só se deslocará para grandes centros,
como São Paulo, se o preço dos produtos for mais baixo, do contrário, ele comprará
no seu local de origem.
Mas, precisamos ainda considerar que em um mercado, tanto compradores quanto
vendedores realizam escolhas. Para compreendermos melhor a questão das escolhas
dos indivíduos, consideremos uma afirmação de Rolling Stones, citada por Pindick e
Rubinfeld (2013, p. 4): “você não pode ter sempre tudo o que deseja”. Mesmo as pessoas
consideradas ricas, por exemplo, Mike Jagger, têm consciência de que até mesmo
pessoas bem-sucedidas realizam escolhas e têm limites. Limites que muitas vezes nos
foram impostos já na infância. Quantos de nós, quando crianças, não precisávamos
realizar escolhas entre um brinquedo ou outro?
Em cada um dos mercados, vamos encontrar compradores e vendedores diferentes,
dependendo do bem e serviço que forem negociados. Vamos encontrar um mercado de
laranjas, o de carros, o de imóveis, e poderíamos listar milhares de bens e serviços que

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podem ser vendidos. Mas, mesmo num mercado tão amplo e complexo, infelizmente,
não poderemos comprar tudo o que gostaríamos num determinado momento.
A microeconomia trata dessas escolhas e limites. Por isso que alguns autores
afirmam que a economia é a ciência das escolhas. Precisamos realizar escolhas por
que nem sempre nossa renda é suficiente para adquirir todos os bens e serviços que
satisfaçam nossas necessidades e nossos desejos. Além disso, também sabemos
que os desejos da sociedade são infinitos. Cada pessoa tem necessidades ou desejos
diferenciados. O mesmo ocorre com nossos recursos naturais. Os recursos naturais
são finitos e as necessidades ilimitadas, por isso que as empresas realizam escolhas
do que produzir, como produzir e para quem produzir os bens e serviços.

A ideia de fazer escolhas é importante no estudo da economia. Nos próximos

tópicos, você verá na prática como as escolhas que realizamos ajudam a compreender
o estudo microeconômico.
Você estudou anteriormente que economia é uma ciência social e as ciências sociais
se destinam a estudar a natureza/comportamento dos indivíduos, as relações humanas
e o desenvolvimento no meio que habitam, estudando as normas de convivência do
homem e dos respectivos modos de organização. Além disso, as ciências sociais se
inter-relacionam com outras áreas do conhecimento, como a Psicologia, a Sociologia,
a Antropologia, o Direito Social e a Economia e suas divisões.
Mas como explicar essas inter-relações complexas? A microeconomia, assim como
outras ciências, utiliza teorias e modelos para explicar os fenômenos estudados. Assim,
a teoria microeconômica utiliza premissas simples para explicar como as empresas
determinam a quantidade a ser produzida e a quantidade de fatores de produção que
serão necessários utilizar (PINDICK; RUBINFELD, 2013).
“A Teoria Econômica analisa, de forma simplificada, o funcionamento de um sistema
econômico, utilizando um conjunto de suposições e hipóteses acerca do mundo real,
procurando obter as leis que o regulam” (SOUZA, 2013, p. 3).
Um modelo “é uma representação matemática de uma empresa, um mercado ou
outra entidade, com base na teoria econômica [...]” (PINDICK; RUBINFELD, 2013, p. 6).
Uma das características da teoria microeconômica é que ela realiza as análises
por meio de modelo econômico.

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A construção dos modelos implica a adoção de hipóteses podendo se viabilizar

segundo dois procedimentos distintos, isto é, usando o método indutivo ou, então,
recorrendo ao método dedutivo. O primeiro, igualmente conhecido como experimental
ou estatístico ou, ainda, científico, fundamenta-se em hipóteses que possam ser
laboratorialmente testáveis, observáveis, originar modelos estatísticos e, assim,
permitindo efetuar inferências, prever os acontecimentos e tomar decisões, embora
nem sempre sejam necessariamente seguras (GARDALO, 2016, p. 12).
No campo da economia, é fundamental destacar que os modelos constituem as
formas auxiliares que ajudam na compreensão das complexidades do campo da
microeconomia, uma vez que compreender como as pessoas tomam suas decisões,
realizam suas escolhas e como as empresas e/ou firmas orientam suas tomadas de
decisões acabam sendo ações complexas.
Os modelos econômicos são úteis para as empresas nas tomadas de decisão sobre
formação do preço de venda e produção, ajudam os indivíduos a tomarem decisão
de investimento, bem como, ajudam o governo na formulação de políticas públicas
(HALL; LIEBERMAN, 2003).
Outra característica marcante da microeconomia é que ela possui natureza estática
comparativa. De acordo com Gardalo (2016, p. 14), no contexto científico são previstas
três situações distintas:
Estática: não envolve ação ou movimento. É o caso típico de uma fotografia tirada
de um grupo de alunos, quando do início do curso de graduação. Outra situação
é caracterizada pela apresentação do equilíbrio do consumidor quando desejando
maximizar a satisfação ou, então, a do equilíbrio da firma em decorrência da política
adotada na condução dos respectivos negócios. É o registro do momento tal e qual
encontrado.
Dinâmica: envolve a comparação de dois diferentes resultados preocupando-se
com toda a movimentação entre eles, as eventuais alterações e/ou ajustamentos que
tiveram curso. Um exemplo é uma filmagem historiando algo desde o nascedouro até a
ocasião da extinção. Estática comparativa: compara dois resultados, duas situações de
equilíbrio, antes e depois de uma mudança (situações ex ante e ex post), sem atentar
ao que estaria nos bastidores no processo de mudança. Caso típico é a comparação
de duas fotografias: a de um grupo de estudantes quando do início da graduação e
aquela do mesmo grupo ao término do curso.

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Desta forma, podemos dizer que a natureza estática comparativa da Teoria

Microeconômica consiste em “confrontar duas ou mais posições de equilíbrio sem
qualquer preocupação com o que possa ter ocorrido, a extensão do período ou os
ajustamentos processados na passagem da situação inicial para a final” (GARDALO,
2016, p. 14).
Podemos usar como exemplo casos que presenciamos diariamente nos noticiários,
por exemplo, “a decisão governamental pelo lançamento de um tributo, sendo que o
período de tempo em que isso sucedeu e os ajustamentos processados são deixados
de lado ou encarados como irrelevantes” (GARDALO, 2016, p. 14).

1.6 ANÁLISE POSITIVA X ANÁLISE NORMATIVA

Outro fator importante na análise de um problema é que você saiba que a

microeconomia também trata de questões tanto da economia positiva (científicas)
como da economia normativa.
As questões da economia normativa referem-se àquilo que se supõe que seja o
adequado, ou seja, está relacionado diretamente com a formulação de políticas públicas.
Implicam considerar em suas análises preceitos éticos e morais, bem como, utilizam
de juízo de valor quando na descrição da situação, colocando os fatos “como deveriam
ser”.
Tomamos como exemplo o dilema entre equidade e eficiência na escolha entre
um aumento no imposto da gasolina e a imposição de restrições à importação de
petróleo estrangeiro.
Neste sentido, Gardalo (2016, p. 14) coloca que

[...] a Microeconomia inserida na economia positiva observa

sistematicamente as situações e, a partir da análise e descrição
delas, efetuada cientificamente, elabora os princípios gerais (exemplo:
o consumidor maximiza a sua satisfação), as leis (casos da Lei Geral
da Procura e da Lei Geral da Oferta), as teorias (exemplificadas pela
Teoria da Firma e a Teoria do Consumidor) e os modelos econômicos
(como os de formação de preços compatíveis às diversas estruturas
mercadológicas) – (grifo nosso).

Assim, a análise positiva contribui para explicar, por exemplo: qual será o impacto
de uma quota de importação para automóveis estrangeiros? Ou ainda para responder:
qual será o impacto de um aumento no imposto da gasolina?

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Na prática veremos que a economia normativa e a positiva estão inter-relacionadas.

De acordo com Hall e Liebermann (2003, p. 5), não podemos realizar argumentações
sobre o que deveria ser ou não ser realizado, a menos que saibamos alguns fatos
reais sobre o mundo. Desta forma, toda análise normativa é, portanto, uma análise
positiva subjacente, mas “embora uma análise positiva possa, pelo menos em tese,
ser realizada sem julgamento de valor, uma análise normativa sempre se baseia, pelo
menos em parte, nos valores da pessoa que realiza”.

1.7 CONTRIBUIÇÕES DA MICROECONOMIA

Podemos dizer que as contribuições da Teoria Microeconômica são diversas.

Ela permite que possamos analisar os diferentes agentes econômicos de forma
individualizada, sem considerar o fator tempo, bem como, podemos fazer uso e
aplicações descritos a seguir, conforme Gardalo (2016, p. 10):
Usos – Os instrumentais microeconômicos são usados principalmente sob a
forma de linguagem sempre que descrevam, ordenem e estabeleçam limites a
determinada circunstância, favorecendo a comunicação entre os estudiosos em geral
e os especialistas em particular. Essa linguagem assume a forma literal, ou seja, no
sentido usual deste termo (ou expressão), permitindo compreendê-lo sem ajuda do
contexto, como acontece, por exemplo, quando mencionada a expressão “Lei Geral
da Procura”, enunciando-a. Outras formas assumidas pela linguagem são a tabular
ou estatística (caso de uma tabela de procura correlacionando, de forma inversa, as
quantidades demandadas segundo os diversos patamares de preço), a versão gráfica
(representação em um diagrama cartesiano de uma tabela de procura), ou, ainda,
expressada na forma matemática de uma função (expressão da função procura). Em
resumo, quando utilizada como linguagem, dentro das formas por esta assumida, a
microeconomia conduzirá ao mesmo resultado na comunicação entre os estudiosos
da matéria. Portanto, estando dois economistas a trocar ideias, a simples referência
do vocábulo demanda dispensa enunciar do que se trata, uma vez que ambos sabem,
de maneira adequada e precisa, o que ele traduz, seja literalmente, matematicamente,
na versão tabular ou na visão gráfica.
Em relação às aplicações da Teoria Microeconômica, podemos dizer que ela é uma
ferramenta fundamental para ajudar a esclarecer políticas e estratégias, tanto em
horizonte de planejamento quanto no nível de política econômica.

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Caro acadêmico, cabe lembrá-lo de que a Teoria Microeconômica não é um guia,

um manual de técnicas, mas sim um mecanismo que ajuda na compreensão como
um todo.
Para as empresas, a análise microeconômica pode subsidiar decisões como:
• Definição da política de preços.
• Realização de previsões de demanda.
• Previsões de custos de produção.
• Decisões ótimas de produção.
• Análise de projetos de investimento.
• Definição e estudos que envolvem a localização de empresas.
• Estratégias e políticas de propaganda e publicidade.
Em relação à política econômica, a teoria microeconômica pode contribuir em
questões como:
• Avaliação de projetos de investimentos públicos.
• Efeitos dos impostos sobre mercados específicos.
• Política de subsídios.
• Fixação de preços mínimos na agricultura.
• Fixação do salário mínimo.
• Política salarial.
• Política de tarifas públicas.
• Controle de lucros em estruturas mercadológicas (monopólios e oligopólios).

Figura 02 – Analise econômica

Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/empreendedor-id%c3%a9ia-compet%c3%aancia-1340649/

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Podemos ainda destacar a importância da microeconomia para outras disciplinas, por

exemplo, o Comércio Internacional (relações entre países constituem uma ampliação
das relações entre indivíduos), o Turismo (conhecimento mais aprofundado sobre
impacto do turismo na economia de outros países), a educação financeira (orienta
as pessoas a organizarem suas finanças), transportes etc.
Muitas vezes, as pessoas pensam que o economista estuda somente matemática.
Engano deles, o economista também utiliza a matemática para compreender os
fenômenos que ocorrem no cotidiano, mas acaba utilizando deste conhecimento
associado à utilização de ferramentas aplicadas em consonância com estatística,
matemática financeira, contabilidade, engenharia, possibilitando dar conteúdo empírico
às formulações e conceitos teóricos (FRANK, 2013).
O fato de existirem essas externalidades negativas provocou uma mudança de
paradigma na sociedade capitalista com relação à busca de uma manutenção do
sistema sem impactos destrutivos sobre o meio ambiente.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=J4mfu6JDnjU
Já as questões da economia positiva dizem respeito às explicações e previsões que
são realizadas por economistas, por exemplo, um aumento da alíquota de imposto
da gasolina pelo governo. Isso afetaria o preço do combustível, a opção de uso do
automóvel pelos consumidores, a frequência de uso de automóveis. Assim, haveria
a necessidade de as pessoas que formulam as devidas políticas públicas realizarem
previsões de o que poderia ocorrer com esse aumento, ou como o mercado se
comportaria; qual a arrecadação que esse aumento provocaria, entre outros fatores.

ANOTE ISSO

A microeconomia, muitas vezes, é confundida com o estudo da “Economia

Industrial” (que estuda o contexto da indústria), entretanto, esta é uma disciplina
intermediária da microeconomia e da macroeconomia, pois a indústria tem toda
uma complexidade interna (produção, tecnologia, mão de obra) e também abrange
as questões macroeconômicas, quando pensamos nas negociações com o
mercado, que envolve questões sobre importação e exportação, cotação de moedas
estrangeiras, entre outros fatores.

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CAPÍTULO 02
DEMANDA E OFERTA

Introdução

Olá Estudante, você estudou na aula anterior que o mercado é composto por
compradores, vendedores e produtores. Por isso, é importante que você compreenda
dois conceitos fundamentais em economia: demanda e oferta. Estes conceitos básicos
retratam o comportamento do consumidor (demanda) e o comportamento do produtor
(oferta).
Você verá ao longo deste estudo que várias questões importantes podem ser
compreendidas a partir dos fundamentos da oferta e da demanda de mercado. Como
as firmas tomam as decisões de produção em relação às preferências do consumidor?
O que acontece com o preço dos produtos quando alguma alteração climática ocasiona
perdas na produção? Como a imposição de tributos afeta produtores e consumidores?

Figura 02 – Oferta X Demanda

Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/com%c3%a9rcio-eletr%c3%b4nico-venda-on-line-2140604/

2.1 APLICABILIDADES

Além disso, nas próximas unidades estudaremos as diferentes formas de mercados.

Encontraremos nos diversos tipos de mercados mais ou menos compradores e
vendedores; da mesma forma, poderemos identificar, nestes tipos, semelhanças
profundas ou importantes diferenças entre os produtos comercializados. Neste
momento vamos basear nossas análises e exemplificações no mercado de concorrência

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perfeita, considerando que os produtos ofertados sejam todos iguais e que da mesma
forma haja compradores e vendedores e que sua influência sobre o preço é nula, ou
seja, ambos aceitarão que a determinação do preço seja definida pelo mercado.
Agora vamos estudar de forma mais detalhada a oferta e a demanda do mercado.

2.2 ESTUDO DA DEMANDA

O consumidor procura, sempre que possível, aumentar seu grau de satisfação

consumindo bens e serviços que são úteis e que atendam às suas necessidades de
acordo com seus gostos. À medida que ele consome bens e serviços, que lhe são
úteis e agradáveis, tanto melhor será para ele (SOUZA, 2013).
A demanda ou procura é definida como a quantidade de um determinado bem ou
serviço que os consumidores desejam adquirir a um determinado preço (VASCONCELOS;
GARCIA, 2016).
Observem que na definição da demanda, os autores Vasconcelos e Garcia (2016)
utilizaram a locução verbal “desejam adquirir”, isto remete a uma intenção de compra,
um desejo de compra e não a própria compra. Por esse motivo, não podemos utilizar
a palavra demanda como um sinônimo de comprar.
Observe que até este momento estamos nos referindo à demanda do consumidor,
a chamada demanda individual. E quanto à demanda de mercado? Em relação à
demanda de mercado o conceito é bem semelhante.
Demanda de mercado – é a quantidade de qualquer produto demandada pelo
mercado, é a quantidade total que a totalidade de compradores do mercado decidiria
comprar a um determinado preço (FRANK, 2013).
Observe, nestes conceitos, que eles se referem às escolhas dos consumidores.
A procura por um bem depende de vários fatores que influenciam na escolha do
consumidor por um produto, por exemplo, o preço, a renda, a preferência do consumidor
(FRANK, 2013). Vale lembrar que além da palavra escolha, a palavra preço também
teve significância nos conceitos apresentados. Isso significa que vamos estudar como
os preços são determinados nos mercados competitivos.
Ficou claro que à medida que o preço sobe, as pessoas adquirem menos mercadorias e
vice-versa. Essa relação é tão comum de ser observada no mercado que os economistas
resolveram batizá-la de Lei geral da demanda.

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Observe no conceito apresentado que se considerou apenas que o preço sofresse

variação, isso significa que neste momento estamos analisando somente a variável
preço – as demais variáveis permanecem inalteradas (coeteris paribus).
Você recorda o significado de coeteris paribus?
Para você entender melhor, vamos tomar como base um defeito no automóvel.
Imagine que seu automóvel deu pane. Com certeza, o mecânico fará vários testes para
verificar a causa do problema. Entretanto, sabemos que o automóvel é composto de
diversas peças. Mas, para descobrir o problema, o mecânico não irá mexer em todas
as peças ao mesmo tempo. Ele vai verificar uma peça de cada vez até resolver o
problema. Da mesma forma ocorre com a economia, para compreendermos o mercado,
analisamos a influência de uma variável de cada vez (que neste caso foi o preço) e
observamos o que ocorre neste mercado.
Desta forma, você pode observar que a teoria da demanda foi construída a partir
de hipóteses sobre o comportamento dos consumidores. Estes possuem orçamentos
restritos – recursos limitados – e precisam tomar decisões, fazer escolhas entre as
alternativas disponíveis. A combinação escolhida primará pelo máximo de satisfação
ou utilidade, respeitando o limite imposto pela renda.
Os fundamentos da demanda têm por base o conceito de utilidade, que nada mais
é do que o grau de satisfação atribuído pelos consumidores aos bens que desejam
adquirir.

2.3 A CURVA DA DEMANDA

A curva de demanda relaciona preços e quantidades que os consumidores desejam

adquirir, pois a um preço mais baixo, os consumidores são estimulados a adquirir
outras quantidades do produto, mesmo que já tenham adquirido (FRANK, 2013).
A inclinação da curva de demanda (D) é descendente (negativamente inclinada) –
da esquerda para a direita. Mas por que ela é negativamente inclinada?
A curva de demanda negativamente inclinada tem relação direta com o preço (P) e
a quantidade do produto (Q), ou seja, isso significa que à medida que o preço aumenta,
uma quantidade menor de determinado produto X o consumidor está disposto a
consumir. E à medida há uma redução no preço do produto, a procura pela quantidade
de produtos X aumenta. Podemos dizer que há uma relação inversa entre preço e
quantidade demandada.

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Para você compreender melhor o movimento da curva de demanda, observe a

Tabela 1, que demonstra a oferta e demanda de um determinado produto X que, neste
caso, poderiam ser celulares.
Preço do Produto X (Celulares) Quantidade Demandada
1.200 18

1.180 22
1.160 26
1.140 30
1.120 34
1.100 38
800 42
TABELA 1 – DEMANDA DO PRODUTO X
Fonte: Frank( 2013).

Analisando graficamente (figura anterior), podemos observar que à medida que

o preço cai, a quantidade demanda de celulares aumenta, ou seja, a quantidade de
celulares que o consumidor está disposto a adquirir aumenta em função do preço,
fazendo com que a curva da demanda seja inclinada para baixo.
Os Bens de Veblen “são bens de consumo ostentatório, tais como joias, objetos de
arte e automóveis de luxo. Quando o preço aumenta, aumenta também a quantidade
demandada” (MILTONS, 2016, p. 35).

Figura 02 – Demanda
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/aplicativo-dinheiro-1756279/

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2.5 FATORES QUE AFETAM A CURVA DA DEMANDA

Vimos no exemplo anterior que o preço afeta a curva de demanda, fazendo com
que ela aumente ou diminua. Da mesma forma que o preço, existem outros fatores
que podem causar algum deslocamento na curva de demanda. Podemos dizer que o
mercado é afetado diariamente por acontecimentos diversos.
Vejamos agora algumas das variáveis que podem fazer com que a curva da demanda
se desloque:
Renda: o aumento da renda da população pode fazer com que aumente a demanda
por determinados tipos de produtos. O mesmo ocorre com a riqueza de uma pessoa.
Quando uma pessoa aumenta sua riqueza, é natural que ela demande uma quantidade
maior de bens e serviços. A elevação da renda ou da riqueza provoca o aumento da
demanda pela maior parte dos bens – chamados de bens normais (moradia, viagem,
roupas, calçados, eletrônicos etc.).
Mas lembre-se, não são todas as curvas de demandas que se comportam desta
forma. No caso dos bens inferiores, uma elevação da renda fará com que as pessoas
procurem menos por esse tipo de bem, como é o caso da carne moída de segunda
qualidade. À medida que a renda aumenta, a tendência é que esta carne seja substituída
por uma carne de primeira qualidade, por exemplo, alcatra bovina.
Além disso, é importante destacar que o estudo da relação entre a quantidade
demandada e a renda gera uma nova classificação de bens: o consumo saciado,
que ocorre quando houver um aumento da renda e não houver qualquer alteração da
quantidade demandada deste bem. Ex.: Arroz, sal, feijão são produtos alimentícios
básicos que são consumidos pelos brasileiros. Assim, uma alteração na renda das
pessoas não fará com que elas venham a consumir mais destes produtos no seu dia
a dia.
a) O preço de outras mercadorias: o preço de outras mercadorias pode influenciar a
quantidade demandada de um produto. Isso pode ocorrer de duas maneiras: a primeira
envolve os produtos com mesma finalidade, mas apenas com marcas distintas. No
caso de duas marcas de biscoitos ou a margarina e a manteiga (figura a seguir), o
que vai incentivar a escolha do consumidor é o preço relativo do produto, ou seja,
se o preço da manteiga subir, a tendência é que o consumidor passe a consumir a
margarina. Neste caso, quando dois produtos apresentam a mesma finalidade, estes
são chamados de bens substitutos.

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A segunda maneira diz respeito às mercadorias que são consumidas de forma

conjunta, por exemplo, os pneus e automóveis, camisa social e gravatas, combustível
e veículos, margarina e pão (figura a seguir). A margarina é um bem complementar
ao pão, por isso, a tendência é que esses produtos sejam consumidos juntos. Esses
bens são chamados de bens complementares.
a) População: o aumento considerável da população em determinado local faz com
que aumente a demanda de bens e serviços. Vejamos o exemplo do deslocamento
da população para a exploração de uma mina de ouro em Pontes e Lacerda, no
Mato Grosso, que movimentou a cidade. Isso fez com que houvesse um aumento da
demanda por ferramentas, água e alimentos na região. Veja a reportagem a seguir:
A descoberta de jazidas de ouro entre as serras da Borda e Santa Bárbara tem
movimentado a pacata cidade de Pontes e Lacerda, localizada a 483 km de Cuiabá.
A notícia se espalhou nas últimas duas semanas e muitos ‘aventureiros’, como são
chamados pelos moradores da cidade, já que muitos não são garimpeiros profissionais,
migraram para a região em busca de ouro, como relata o dono de uma concessionária
na região, João Manoel Ramirez.

Ele vendeu, nesse período, quatro veículos para esses garimpeiros, que chegaram ao
município atraídos pelo ouro fácil. “Eles falaram que o dinheiro era do garimpo”, afirma.
Um problema que essa descoberta causou foi a redução da oferta de trabalhadores na
cidade, já que muitos optaram por ir para o garimpo. Está difícil manter os funcionários
no emprego, segundo o prefeito da cidade, Donizete Barbosa (PSDB), que também é
empresário na região.
Não tem trabalhadores porque as pessoas estão indo para os garimpos. Na minha
empresa, de construção de rede de energia, oito funcionários faltaram ao serviço para
procurar ouro. Quem ganha R$ 2 mil vai lá [no garimpo] e tira isso numa noite”, declara.
A venda do ouro encontrado nas Áreas de Preservação Permanente (APPs) aqueceu
o comércio. Os hotéis, por exemplo, estão lotados, segundo a presidente da Associação
Comercial de Pontes e Lacerda, Regina Aparecida de Moraes.
“Alguns segmentos estão sentindo impacto maior, como as lojas que vendem
ferramentas, como enxadas e pás, usadas no garimpo. Nos últimos 15 dias, esgotaram
os estoques dessas ferramentas no comércio local. Os hotéis também estão cheios,
principalmente aqueles mais populares, onde a estadia é mais barata, já que as pessoas
vêm para trabalhar”, relata.

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As veias auríferas foram encontradas pelos moradores do município de 41.408

habitantes, segundo o IBGE, que, após acharem grandes quantidades do metal precioso,
começaram a circular imagens de grandes pepitas pelas redes sociais e pelo WhatsApp,
o que deve ter contribuído com o aumento da migração para aquela região.
“Antes, a cidade era mais tranquila e agora têm muitas pessoas de fora circulando.
A cidade está mais movimentada. É notório isso”, enfatiza a representante do comércio
no município [...].
d) Expectativas: o mesmo ocorre com as expectativas sobre eventos futuros. Isso
ocorre muito quando se anuncia nos meios de comunicação o possível aumento
de preço de bens nos próximos dias. A notícia faz com que as pessoas demandem
por produtos para fazer estoques antes da elevação do preço. Tal situação provoca
um deslocamento da curva para a direita. Se, ao contrário, as pessoas acharem que
o preço do bem poderia cair, adiarão suas compras, fazendo com que a curva se
desloque para a esquerda.
a) Gostos: os gostos do consumidor também influenciam para que a curva de
demanda se desloque para a esquerda ou para a direita. O estudo do gosto do
consumidor está associado à economia comportamental. Nesse estudo é possível
compreender de onde vêm os gostos e/ou o que os fazem mudar.
Lembre-se de que toda curva de demanda se desloca para a direita quando houver:
• Aumento da renda.
• Aumento da riqueza.
• Aumento do preço do bem substituto.
• Diminuição do preço do bem complementar.
• Expectativa de o preço aumentar.
• Aumento da população.
• Os gostos se deslocam a favor do bem.
Da mesma forma, algumas variáveis influenciam no deslocamento da curva de
demanda para a esquerda (figura a seguir). Podemos destacar entre as diversas
variações a:
• Diminuição da renda.
• Diminuição da riqueza.
• Diminuição do preço do bem substituto.
• Aumento do preço do bem complementar.
• Expectativa de o preço diminuir.

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• Diminuição da população.
• Os gostos se deslocam contra o bem.
De acordo com Vasconcelos e Garcia (2016), ao estudar a influência destas variáveis
no momento da compra, considera-se a hipótese do coeteris paribus, ou seja, cada
uma das variáveis afetando separadamente as decisões de compra do consumidor.
Em função dessas variáveis, o consumidor irá decidir em adquirir uma determinada
quantidade de um produto ou bem, chamada de quantidade demandada.
Essa quantidade demandada varia de acordo com uma série de fatores. O mais
relevante fator é o preço da mercadoria. Quando o preço da mercadoria aumenta, a
quantidade demandada diminui, pois, o preço elevado de determinado produto faz
com que o consumidor economize seu uso.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=_cyXnhyQdRw
A curva da demanda é a forma gráfica que dá a informação sobre a quantidade de
mercadorias que os consumidores estão dispostos a adquirir a um determinado
preço de mercado, mantendo-se constante qualquer outro fator que possa vir a
influenciar a quantidade demandada.

ANOTE ISSO

Bens de Giffen são aqueles que têm sua demanda aumentada quando há aumento
no preço. Esse comportamento é diferente da maioria dos produtos, que são os
mais procurados à medida que seu preço cai. A elasticidade-preço da demanda
é positiva (quanto maior o preço, maior a demanda) e sua curva de demanda é
crescente. Um exemplo que podemos considerar é o pão. O pão é um produto
considerado básico, consumido por todas as classes sociais. A elevação do preço
do pão pode levar a um maior consumo do produto, principalmente em famílias
de baixa renda, pois não há no mercado outro produto mais barato e acessível que
venha a substituir o pão nas refeições diárias. Assim, maiores gastos com pão
levariam a uma redução do consumo de outros alimentos, obrigando as famílias de
baixa renda a consumirem mais pão para sobreviver (FRANK, 2013).

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CAPÍTULO 03
EQUILIBRIO DE MERCADO

Introdução

Olá Estudante, na unidade anterior, você estudou o mercado da demanda e da oferta

de forma isolada. Vimos que vários fatores fazem com que a demanda e a oferta de
mercado se alterem.
Agora vamos estudar o equilíbrio de mercado. Veremos o que acontece quando
compradores e vendedores, cada lado com vontade e capacidade de negociar seus
produtos, se encontram no mercado.
Você certamente se lembra de que ambos os lados têm objetivos diferentes, ou
seja, enquanto o consumidor busca a melhor opção possível que atenda às suas
necessidades com o melhor preço, os vendedores buscam sempre o maior lucro.
Observamos na vida real que há variações de preços quando consumidores e
vendedores se encontram no mercado, na maioria das vezes, esta variação é de forma
branda em determinado momento. A esse estado de repouso os economistas chamam
de Equilíbrio de mercado.

Figura 01 – Equilíbrio
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/escala-pergunta-import%c3%a2ncia-saldo-2635397/

3.1 EQUILÍBRIO DE MERCADO

Inicialmente vamos considerar, neste estudo, a situação que se trata de um mercado

livre, onde somente a oferta e a demanda determinam o preço dos produtos. Quando a

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oferta e demanda não se encontram em equilíbrio no mercado, teremos duas situações:

um excesso ou a escassez de produtos no mercado.
Um mercado em desequilíbrio é aquele que apresenta quantidades demandadas
e ofertadas divergentes.

3.2 EXCESSO DE OFERTA E DEMANDA NO MERCADO

Você já parou para refletir em qual momento pode ocorrer um excesso de oferta
no mercado? Vamos imaginar nosso dia a dia, quando vamos ao mercado realizar
nossas compras. Nosso maior motivador é o preço. Embora você verá na Unidade 2
deste livro que outras variáveis muitas vezes afetam as escolhas do consumidor, o
preço ainda é um fator determinante nas escolhas.
Considerando como exemplo a figura anterior, podemos dizer que haverá excesso
de oferta a partir do momento em que o preço aumentar, ou seja, for maior do que
P1, conforme vimos no gráfico anterior. Desta forma, esse excesso de oferta fará com
que o preço caia num determinado período de preço, à medida que os vendedores
tentarem se desfazer de seus produtos.
De acordo com Wall (2015), à medida que o preço cai, os consumidores começarão
a ver o produto com outros olhos, achando-o mais atraente que o produto substituto
e, consequentemente, haverá um movimento da curva de demanda para a direita,
representando uma expansão da demanda.
No momento em que o preço cai, os produtores começarão a achar que o produto é
menos atraente que os outros substitutos de produção e, com isso, poderão direcionar
recursos para essas alternativas, o que fará com que haja um movimento para a
esquerda da curva de oferta, representando uma contração na oferta (VASCONCELLOS;
SAKURAI, 2011).
Da mesma forma ocorre com a demanda, sempre que o preço do produto X for mais
baixo que o P1, a demanda será maior do que a oferta. Neste caso, podemos dizer que
o preço é um sinal para os compradores e para os vendedores e ajuda-os a executar as
ações de expandir ou contrair a oferta e a demanda, resultando em um equilíbrio.

3.3 FATORES QUE AFETAM O PREÇO DE EQUILÍBRIO

Vimos anteriormente que o fator preço faz com que houvesse um excesso de
oferta e demanda no mercado, e que tal situação fará com que haja deslocamentos
na curva de demanda e oferta.

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Figura 02 – Preço de Equilíbrio

Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/moedas-calculadora-despesas-1015125/

Na prática, as curvas de oferta e demanda sempre se deslocam, devido à economia

ser dinâmica. Consideremos como exemplo a renda da população. A renda não é algo
estático, ela se altera num período de um ano por diversas vezes e é influenciada
diretamente por vários fatores (acordos coletivos entre classe trabalhadora e patronal,
mudança de cargos, mudança de emprego, demissões, etc.). De acordo com Frank
(2013), situações como estas podem elevar ou baixar a renda da população. O mesmo
ocorre com a produção das empresas, podemos observar que alguns produtos são
sazonais, ou seja, a produção pode ser maior ou menor de acordo com cada estação
do ano (por exemplo, produção de sorvetes), ou ainda é influenciada por datas
comemorativas (Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.). Todas essas situações alteram a
posição das curvas (oferta e demanda) e, consequentemente, o equilíbrio de mercado.
Para que você compreenda melhor como ocorre esse deslocamento, vamos utilizar
um exemplo prático, descrito na tabela a seguir, que demonstra a situação de oferta
e demanda de calçados femininos.

Preço Quantidade Quantidade

Situação de mercado Preço
($) ofertada demandada
20 250 340 Excesso de procura (escassez de oferta) Tende a aumentar
30 270 320 Excesso de procura (escassez de oferta) Tende a aumentar
40 300 300 Equilíbrio entre oferta e procura Fica estável (equilíbrio)
50 320 270 Excesso de oferta (escassez de procura) Tende a diminuir
60 340 250 Excesso de oferta (escassez de procura) Tende a diminuir
TABELA 3 – OFERTA E DEMANDA DE CALÇADOS FEMININOS
FONTE: Frank, 2013

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Na tabela acima, observe que ao preço unitário inicial do calçado feminino igual a
R$ 20,00, a quantidade demandada deste produto é igual a 340, e que a quantidade
ofertada do mesmo produto é igual a 250. Podemos verificar que há uma diferença
entre a oferta e demanda de 90 unidades do produto. Podemos dizer que neste caso há
muita demanda para pouca oferta. Mas qual é a influência disso para o consumidor?
Além dos exemplos apresentados, com certeza, você se recorda de várias situações
que fazem com que ocorra uma maior oferta ou demanda no mercado. E deve ter
observado que, geralmente, quando nos deparamos com essas situações de mercado,
o preço tende a aumentar. Se continuarmos a verificar a tabela acima, observaremos
que à medida que o preço aumenta para R$ 30,00, a quantidade demandada diminui
para 320 unidades, e a quantidade ofertada aumenta para 270 unidades. Mesmo
assim, ainda podemos observar que há um excesso de demanda na ordem de 50
unidades. Situação que ainda faz com que o preço aumente.
Quando os preços aumentarem e chegarem a R$ 40,00 por unidade, observe que
da mesma forma que a demanda pelo produto diminui para 300, a oferta também
aumenta para 300 unidades, chegando ao chamado preço de equilíbrio, não havendo
excesso de demanda e nem de oferta.
Mas como fica a situação se o preço continuasse a aumentar e passasse para R$
50,00 a unidade? Observamos na tabela acima que a situação se inverteria. A quantidade
ofertada de calçados passaria a aumentar e haveria uma diminuição da demanda. Com
isso, haveria agora um excesso de oferta e, com isso, a tendência era uma diminuição
no preço, pois com preços mais altos, o consumidor não teria mais a mesma vontade de
consumir os calçados ofertados no mercado (VASCONCELLOS; SAKURAI, 2011).
Agora que você já compreendeu como ocorre essa relação, oferta, demanda e
equilíbrio de mercado, observe graficamente como se comportam tais relações na
figura a seguir.

Figura: Oferta X Demanda

Fonte: https://br.freepik.com/fotos-gratis/empresario-sorridente-desenhando-o-grafico-de-oferta-e-demanda_8536770.htm#query=OFERTA%20E%20
DEMANDA&position=23&from_view=search. Acesso em: 26 Out. 2022.

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Dando continuidade ao nosso estudo, você se recorda que na Unidade 2 estudamos

vários fatores que provocavam alterações na oferta e na demanda? O mesmo ocorre com
o preço de equilíbrio.
Aumento da renda dos agentes: vamos ao nosso exemplo anterior. Suponhamos que
o mercado já esteja em seu equilíbrio e que, em certo momento, ocorra um aumento
permanente da renda dos agentes. Vejamos o que ocorre com o mercado. A tendência
é que o consumidor venha a consumir mais calçados à medida que o preço esteja em
equilíbrio.
Interferência do governo: embora estejamos considerando um mercado livre, onde
produtores e consumidores têm plena liberdade de negociação dos seus produtos, cabe
salientar que nem sempre a situação é assim, de maneira livre e sem intervenções. Em
alguns produtos o governo realiza intervenções mediante vários mecanismos. Ou seja, a
intervenção governamental estabelece um preço mínimo para alguns preços, ou ainda,
estabelece alíquotas de impostos ou oferece subsídios que influenciam na decisão do
consumidor.
Outro exemplo que podemos citar é quando o Governo Federal resolve conceder subsídios
fiscais para a indústria automobilística visando incentivar a compra de veículos populares.
Estabelecimento de impostos: o estabelecimento de impostos (tributos) por parte do
governo também influencia muito no mercado. Você sabe o que é um tributo? Os tributos
podem ser impostos, taxas ou contribuições de melhoria. Os impostos dividem-se em duas
categorias: impostos indiretos e impostos diretos, conforme descrito por Vasconcellos e
Sakurai (2011):
• Impostos diretos: impostos que incidem sobre o consumo ou sobre as vendas.
Exemplos: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS).
• Impostos indiretos: impostos incidentes sobre a renda e o patrimônio. Exemplos:
Imposto de Renda (IR) e Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU).

Mas você deve se perguntar: por que o imposto influencia tanto no mercado? No ato do
recolhimento, um aumento de impostos representa um aumento de custos de produção
para a empresa (estudaremos os custos de produção na Unidade 3 deste livro). Assim,
para que ela alcance a mesma lucratividade, a empresa terá que repassar esse custo para
o consumidor através do preço.
A proporção do imposto pago por produtores e consumidores é a chamada incidência
tributária, que mostra sobre quem recai efetivamente o ônus do imposto. O produtor

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procurará repassar a totalidade do imposto ao consumidor. Entretanto, a margem de

manobra de repassá-lo dependerá do seu grau de sensibilidade a alterações do preço do
bem (FRANK, 2013).
Podemos citar ainda o tabelamento de preços. O tabelamento de preços do mercado é
instituído pelo governo com o objetivo de coibir preços abusivos aos produtos de primeira
necessidade, por exemplo, os alimentos.
O conceito de equilíbrio ocupa um lugar central na teoria econômica e, direta ou
indiretamente, exerce uma influência substancial no enquadramento dos principais debates
contemporâneos de economia política. A importância do conceito de equilíbrio deriva de
este ser frequentemente associado, no contexto da análise econômica, a um padrão de
eficiência na alocação de recursos a nível social. No entanto, a noção de equilíbrio não é
unívoca e diferentes interpretações da mesma podem levar a entendimentos radicalmente
distintos tanto das condições necessárias à eficiência como do papel dos processos de
mercado na geração dessas mesmas condições.
No contexto da abordagem neoclássica, as raízes da aplicação do conceito de equilíbrio
ao conjunto da economia remontam a Walras, ainda que a sua expressão mais marcante
em termos formais só tenha surgido bastante mais tarde, por via do trabalho de Arrow
e Debreu. Na sua essência, o equilíbrio neoclássico funciona como um padrão através
do qual é possível avaliar o funcionamento dos mercados realmente existentes. Nesta
abordagem, a preocupação central é a de determinar em que condições uma economia
de mercado poderá dar origem a um equilíbrio tido como eficiente (com a noção de
eficiência a ser geralmente interpretada no âmbito do critério de Pareto). As condições
que permitiriam que os mercados gerassem, de forma descentralizada, um equilíbrio
eficiente constituem assim uma preocupação central de investigação, uma vez que é da
identificação das mesmas que depende em larga medida a possibilidade de emitir juízos
sobre as instituições do mundo real.
Em abono da abordagem neoclássica, é importante notar que o que está normalmente
em causa não é a pretensão que os mercados reais se conformem a um modelo de
equilíbrio geral, mas antes, a utilização desse modelo como padrão de avaliação da
realidade. Não deve, portanto, constituir surpresa que, entre economistas neoclássicos,
a discussão sobre o grau e forma de uma intervenção desejável do Estado assente em
grande medida na análise das condições necessárias para que o sistema de mercado
possa gerar um equilíbrio eficiente se encontram verificadas ou não num dado contexto.
Para os neoclássicos que entendem que o funcionamento real de uma economia de

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mercado se aproxima substancialmente das condições estruturais tidas como desejáveis,

o grau recomendado de intervenção do Estado (pelo menos por razões de eficiência)
tenderá a ser reduzido. Já para os neoclássicos que consideram que essas condições
estão muito longe de ser verificadas nos mercados reais, essa intervenção tenderá a ser
proporcionalmente mais elevada.
Uma abordagem alternativa ao conceito neoclássico de equilíbrio pode, no entanto,
ser construída a partir dos contributos da Escola Austríaca. Para autores como Hayek ou
Kirzner, o problema essencial que se coloca nas economias e nos mercados realmente
existentes não é o de saber até que ponto as suas condições se aproximam de um
modelo de equilíbrio geral, mas sim o de compreender os mecanismos institucionais que
possibilitam a própria coordenação econômica e a inovação. Em primeiro lugar, porque a
própria informação – mais ou menos imperfeita – que subjaz aos modelos de equilíbrio
não pode ser concebida fora do âmbito de atuação do próprio processo de mercado. O
caráter necessariamente descentralizado, imperfeito e subjetivo da informação necessária
à coordenação econômica torna inadequado pressupor a sua existência num modelo
do qual estão ausentes os mecanismos institucionais sem os quais esse conhecimento
não pode chegar sequer a ser articulado. Em segundo lugar, porque o funcionamento de
qualquer economia real tem lugar em condições de permanente incerteza e constante
alteração das preferências dos múltiplos agentes econômicos.

3.4 ELASTICIDADE

Ao longo de nossos estudos em Microeconomia pudemos compreender que uma

variação no preço de um bem será, normalmente, acompanhada por uma variação na
quantidade demandada deste bem, portanto, quando o preço de um produto tem uma
variação positiva, aumentando de preço, a quantidade demandada deste produto tende a
diminuir, quando todos os demais fatores permanecerem constantes (coeteris paribus).
Esta é a chamada Lei da Demanda. Mas, quando o preço de um determinado produto
diminui, coeteris paribus, a quantidade demandada deste bem tende a aumentar.
Ou seja, a quantidade demandada de um produto é “sensível” ou “responde” às mudanças
de preço. No entanto, em alguns casos, esta sensibilidade é maior, fazendo com que a
quantidade demandada tenha uma forte variação.
No caso de outros produtos, a sensibilidade é menor, resultando num impacto menor
na variação da quantidade demandada. Há ainda produtos nos quais o impacto da
variação de preços na demanda é nulo.

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Em economia, compreendemos “sensibilidade” por meio do conceito de

elasticidade. Os produtos que possuem maior elasticidade-preço são aqueles cuja
demanda reage bastante quando os preços se alteram. Assim é o caso de um
produto como o tomate. Quando os preços se alteram, a demanda rapidamente
se altera: quando o preço do tomate está muito caro, as pessoas compram menos
tomate, mas, quando há uma promoção, a demanda aumenta rapidamente (PASSOS;
NOGAMI, 2008).
Já os produtos menos elásticos são aqueles em que sua demanda reage pouco
quando os preços se alteram. Os exemplos estariam nos temperos para alimentos
que encontramos no supermercado. Quando seus preços aumentam ou diminuem,
a alteração na demanda por estes produtos pouco se altera.
Para entendermos adequadamente estes conceitos, veremos duas situações
de exemplo.
Situação 1
No primeiro exemplo consideraremos o produto sal de cozinha. Supomos que
uma dona de casa compre 1 kg de sal por mês, ao preço de R$ 1,50 o quilo.
Agora, suponhamos que o sal tenha um aumento de 100% de um mês para o
outro, passando a custar R$ 3,00 o quilo.
Qual será a variação da quantidade demandada de sal por mês em função do
aumento de preço do produto? Será que o consumidor irá reduzir o consumo de
sal devido à variação de preço? Provavelmente não veremos uma variação brusca
no consumo do sal. Talvez, poder-se-ia arriscar dizer que não haverá variação
alguma na quantidade consumida.

No caso do sal, algumas características de consumo podem explicar este

comportamento. O sal de cozinha é um bem essencial, pois é utilizado diariamente
no preparo de alimentos, por isso, não deixamos de comprar sal devido ao seu
preço. O valor desembolsado para a compra mensal do sal é muito pequeno,
representando uma pequena parcela do orçamento doméstico. Desta forma, o
aumento em seu preço quase não é percebido pelo consumidor.
Assim, no caso do sal de cozinha, dizemos que se trata de um produto com
demanda insensível à variação no preço, pois sua quantidade demandada não
responde ao aumento do seu preço.
Este exemplo proporcionou dois preços e duas quantidades, num primeiro e
segundo momento, antes e depois do aumento do preço: P1 = R$ 1,50; Q1 = 1kg
e P2 = R$ 3,00; Q2 = 1kg.
Uma questão importante que pode ser percebida a partir do gráfico e destas
informações é sobre a Despesa Total (DT) com o consumo do sal de cozinha por

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este/a consumidor/a: o aumento da Despesa Total também foi de 100%, assim

como o aumento no preço. Observe:
Assim, a Despesa total antes do aumento de preço é dada por:
A Despesa total passa de R$ 1,50 para R$ 3,00, pois a quantidade demandada
deste produto não se alterou em função do aumento do preço. Logo, se o preço
aumenta, mas a quantidade consumida permanece a mesma, a Despesa total
aumenta.
Além disso, é importante lembrar que a Despesa Total reflete na Receita Total (o
lado do produtor). O gasto total dos consumidores com um determinado produto
é igual ao ganho total que as empresas irão obter de receita com a venda de seus
produtos (CARVALHO, 2015).
Desta forma, o gráfico do consumo individual de sal de cozinha pode ser elaborado
também para a demanda de mercado por sal. Se, por exemplo, a demanda de
mercado de sal de cozinha seja composta por 1.000 pessoas com padrão de
consumo semelhante para este produto, teremos a seguinte representação gráfica.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=Ibacdvu3c0Y
Neste sentido, as funções mais importantes, que o processo de mercado assegura,
estão relacionadas com a coordenação econômica de múltiplos processos
descentralizados de inovação e ajustamento e não com a proximidade ou tendência
para qualquer padrão de equilíbrio eficiente.

ANOTE ISSO

Embora seja possível apreender alguns aspectos relevantes sobre o funcionamento

das economias partindo do conceito neoclássico de equilíbrio, uma compreensão
robusta das funções coordenadoras do processo de mercado exige um quadro
teórico mais abrangente. Mais do que analisar padrões de equilíbrio eficiente com
base em condições conhecidas, importa compreender o papel do processo de
mercado na gestão do conhecimento, na inovação e na coordenação dinâmica
das economias em contexto de incerteza e em condições em larga medida
desconhecidas.

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CAPÍTULO 04
ELASTICIDADE NO PONTO

Introdução

Olá Estudante, a demanda por produtos é passível de constantes movimentos

derivados das variações nos preços dos produtos. As situações estudadas no item
anterior mostram que precisamos definir melhor como acontecem estes movimentos.
Portanto, precisamos de um método para medir as variações nos preços dos produtos
e o reflexo ocasionado da demanda dos consumidores. É justamente este método
que está contido no conceito de elasticidade.

4.1 APLICABILIDADES

Para definir qual o grau de elasticidade-preço que um produto possui em um

determinado momento, utilizamos o coeficiente de elasticidade-preço da demanda,
que se trata da variação percentual na quantidade demandada dividida pela variação
percentual no preço. Esta relação é dada por:
Ed = Variação percentual na Quantidade demandada Variação percentual do Preço
Em que:
Ed = coeficiente de elasticidade.
Outra forma de enunciar o coeficiente de elasticidade é a seguinte:
Qd
% Qd xQd
Ed
%P
Em que:
∆Qd = Variação na quantidade demandada
Qd = Quantidade demandada de onde se parte
∆P = Variação no preço
P = Preço de onde se parte

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Com esta fórmula, conseguimos obter o coeficiente de elasticidade no ponto, ou seja,

o valor da elasticidade no ponto do qual se partiu. Se o preço de determinado produto
aumenta de x para y, consideramos que x é valor de que partimos (ou o preço inicial).
A tabela a seguir possui um exemplo de valores para preço e para demanda, a fim
de melhor compreendermos a medição numérica da elasticidade no ponto.
Preço (R$/unidade) Quantidade do bem X (unidades/ mês) Ponto
P1 10,00 Qd1 6 A
P2 9,00 Qd2 7 B
TABELA 1 - ESCALA DE DEMANDA E PREÇO DO BEM X
FONTE: Frank, 2013.

Note que o coeficiente de elasticidade foi calculado para a variação que ocorreu do
ponto A para o ponto B, onde se verificou a diminuição do preço de mercado (o ponto
de partida foi A). Uma vez que a elasticidade possui diferentes resultados para cada
ponto da curva de demanda, caso tivéssemos feito o cálculo da elasticidade do ponto
B para o ponto A – revelando o aumento nos preços – o resultado do coeficiente seria
diferente (EdBA = -1,2857...). Por isso, mais à frente, veremos o cálculo da elasticidade
no ponto médio.

4. 2 CLASSIFICAÇÃO DA ELASTICIDADE-PREÇO DA DEMANDA

Para avaliarmos o grau de elasticidade de diferentes produtos, dependendo do

valor do coeficiente de elasticidade, a demanda é classificada em três categorias
(CARVALHO, 2015; PASSOS; NOGAMI, 2008):
1) Demanda Elástica (Ed > 1) Assim,
Qd
Ed Qd 1
P
P

Quando Ed > 1 (leia-se: coeficiente de elasticidade maior do que 1), uma mudança
no preço provocará uma mudança na quantidade demandada maior do que a mudança
observada no preço.
Logo, sua demanda é inelástica, pois Ed < do que 1. Isto significa dizer que a
demanda do produto é pouco sensível à variação do preço, provocando pouca reação

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nos consumidores. A variação de 10% em seu preço resultou na variação de 5% de

sua demanda.

Figura 01 - Elasticidade
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/o-neg%c3%b3cio-sucesso-ganhando-gr%c3%a1fico-163464/

4.3 A ELASTICIDADE-PREÇO NO PONTO MÉDIO (OU NO ARCO)

Para que o cálculo do coeficiente de elasticidade possa ser feito tanto na direção
do aumento dos preços quanto na direção da redução dos preços, os economistas
desenvolveram a elasticidade média entre os dois pontos. Assim, teremos o mesmo
coeficiente em ambos os pontos (CARVALHO, 2015; PASSOS; NOGAMI, 2008). Veja
os dados do quadro a seguir:

Preço (R$/unidade) Quantidade do bem Y (unidades/ mês) Ponto

P1 10 Qd1 10 A
P2 8 Qd2 30 B
QUADRO 2 - ESCALA DE DEMANDA E DE PREÇO DO BEM Y
FONTE: Frank, 2013.

A representação gráfica da escala de quantidades demandadas do bem Y e seu

respectivos preços é dada conforme a figura a seguir.
A diferença nos valores dos coeficientes para a mesma curva de demanda resulta
do fato de termos um ponto inicial diferente no momento do cálculo. Conforme nos
movemos do ponto A para o ponto B ou vice-versa, diferentes serão os valores para Ed.
Para contornar este problema, utilizaremos o conceito de elasticidade-arco (ponto
médio), definida como a elasticidade média entre as duas quantidades. Desta forma,
utilizaremos a média entre os dois preços (P1 + P2 / 2) e as duas quantidades (Qd1
+ Qd2 / 2) para calcular o Ed.

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4.5 ELASTICIDADE PREÇO DA DEMANDA E A RECEITA TOTAL

A relação entre receita total e elasticidade ou inelasticidade da demanda também

pode ser representada por meio de curvas de demanda. As mudanças de preço, receita
total e elasticidade são um dos aspectos mais importantes para a previsão de vendas
de uma empresa, pois permitem compreender o comportamento do consumidor com
relação a cada tipo de produto, bem como o reflexo nas receitas da empresa devido
à reação dos seus consumidores e dos consumidores de seus concorrentes.
1) Demanda elástica e receita total
Primeiramente, analisaremos que contém o gráfico com a demanda elástica e a
receita total.
A curva de demanda de mercado deste produto é expressa em D1. O ponto A do
gráfico mostra que ao preço de R$ 6,00 por unidade, a quantidade demandada é de 25
unidades por mês. Neste caso, a Receita total das empresas que produzem e vendem
este produto é de R$150,00, obtida a partir da fórmula:
O ponto B do gráfico representa uma diminuição do preço de venda do produto:
de R$ 6,00 para R$ 4,00. Logo, com a diminuição do preço, a quantidade demandada
aumenta de 25 unidades para 65 unidades. No ponto B, com os preços mais elevados
do que no ponto A, a Receita total aumenta de R$ 150,00 para R$ 260,00, pois:
Em termos gráficos, a Receita Total do ponto B corresponde à área do retângulo
OHBL (que é maior que a área do retângulo OFAG).
Ou seja, com a queda nos preços, os consumidores mostraram-se sensíveis e
reagiram aumentando as quantidades demandadas por este produto. Assim como
no exemplo do transporte urbano no início da unidade, a análise da Receita total é
muito relevante para compreender o comportamento do consumidor.
Esta sensibilidade do consumidor em aumentar a demanda demonstraria que se
trata de um produto com demanda elástica. Para tanto, podemos utilizar a fórmula do
ponto médio para calcular o coeficiente de elasticidade e verificar qual a classificação
da elasticidade deste produto.
Com a fórmula do ponto médio podemos verificar que se trata de um produto
com demanda elástica, pois o resultado 2,2 é maior do que 1 (Ed > 1). A variação
percentual observada nas quantidades demandadas é maior do que a variação
percentual observada no preço – revelando uma relativa sensibilidade do consumidor
em adquirir maior quantidade de produto devido à redução nos preços.

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Uma constatação importante é que a redução dos preços provocou um aumento

da Receita total.

2) Demanda inelástica e receita total

Neste segundo caso, analisaremos a figura que contém o gráfico com a Demanda
Inelástica e a Receita Total.
A curva de demanda de mercado deste produto é expressa em D2. O ponto A’ do
gráfico mostra que ao preço de R$ 8,00 por unidade, a quantidade demandada é de 25
unidades por mês. Neste caso, a Receita total das empresas que produzem e vendem
este produto é de R$ 200,00, obtida a partir da fórmula:
O ponto B do gráfico representa uma diminuição do preço de venda do produto:
de R$ 8,00 para R$ 6,00. Logo, com a diminuição do preço, a quantidade demandada
aumenta de 25 unidades para 30 unidades. No ponto B’, com os preços mais elevados
do que no ponto A’, a Receita total diminui de R$ 200,00 para R$ 180,00.
Com a queda nos preços, os consumidores mostraram-se pouco sensíveis e reagiram
com um aumento nas quantidades demandadas menos do que proporcionalmente à
queda nos preços. Isto é, a variação no preço foi superior à variação nas quantidades
demandadas.
Esta insensibilidade do consumidor, respondendo pouco à mudança nos preços,
demonstraria que se trata de um produto com demanda inelástica. Para tanto, podemos
utilizar novamente a fórmula do ponto médio para calcular o coeficiente de elasticidade
e verificar qual a classificação da elasticidade deste produto.
Com a fórmula do ponto médio podemos verificar que se trata de um produto
com demanda inelástica, pois o resultado 0,64 é menor do que 1 (Ed < 1). A variação
percentual observada nas quantidades demandadas é menor do que a variação
percentual observada no preço – revelando pouca sensibilidade do consumidor em
adquirir maior quantidade de produto devido à redução nos preços.

Figura 2 – Demanda
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/financeiro-planejamento-relat%c3%b3rio-3207895/

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4.6 CASOS ESPECIAIS DE ELASTICIDADE

O estudo das elasticidades ainda apresenta dois casos específicos de elasticidade:

demanda infinitamente elástica e demanda perfeitamente inelástica. Vejamos,
rapidamente, cada um deles.

1) Curva de demanda infinitamente elástica

Este é o caso em que os consumidores estão dispostos a comprar qualquer quantidade
do produto a um certo preço. Entretanto, estes consumidores não comprarão unidade
do produto algum, caso os preços aumentem. Logo, uma pequena mudança nos preços
provoca uma infinita mudança na quantidade demandada. Isto é, ou os consumidores
compram tudo ou não compram nada.
Após compreendermos de que se trata a elasticidade dos produtos com relação
às variações em seus preços, passaremos a estudar a elasticidade dos produtos com
relação às variações na renda dos consumidores.
A elasticidade-renda da demanda mede a sensibilidade da demanda às mudanças
de renda. Um exemplo está no momento em que um determinado consumidor inicia
em um novo emprego com salário mais alto. A demanda individual por produtos tende
a se alterar, bem como a demanda de outros consumidores que também tiveram
acréscimos em sua renda.

Esta é situação em que a demanda por bens reage de forma oposta ao incremento
da renda. Alguns produtos que apresentam elasticidade-renda negativa são a batata
e o pão. Podemos pensar que, talvez, com o aumento da renda, as pessoas optem
por outros tipos de produtos. Ou, com a diminuição da renda, as pessoas passem a
demandar mais estes produtos.
É também o caso das carnes nobres e das carnes de segunda. Imagine que o
consumidor Jonathan recebia como salário o valor mensal de R$ 1.200,00. Com este
nível de renda, conseguia manter certo nível de vida, sempre optando por carnes de
segunda (pois custam menos). Agora, quando Jonathan é promovido e passar a receber
mensalmente R$ 2.500,00 como salário, a demanda pelas carnes de segunda tende
a diminuir. Assim, um aumento da renda fez com que a demanda por este produto
diminuísse, por isso é considerado um bem inferior.

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Mas não é apenas isto que veremos neste tópico. Por meio destes conceitos,
entenderemos a formação da curva de demanda individual do consumidor, bem como
o seu equilíbrio, que ocorre quando o preço efetivo de um produto é igual ao preço
marginal de reserva.
Por fim, iremos entender quando acontece o excedente do consumidor, revelando
produtos cujos preços estão acima da pretensão do consumidor.
De forma mais ampla, todos estes conceitos e noções estão alinhados com a
demanda e desejos do consumidor, os quais formam a demanda na economia e que
estão relacionados com todo o entendimento da microeconomia.
Se começarmos a dar um brigadeiro (imagem acima) por dia para uma pessoa que
não ingeria doces até então, provavelmente o brigadeiro trará uma satisfação muito
grande para esta pessoa, gerando uma utilidade relativamente alta dia após dia. Se,
após a experiência de uma semana, passarmos a dar dois brigadeiros por dia para
esta mesma pessoa, estes brigadeiros a mais serão muito bem recebidos, mas não
da mesma forma pela qual foram recebidos os primeiros. O grau de satisfação já não
é mais o mesmo. Caso acrescentássemos um terceiro brigadeiro à dieta diária desta
pessoa, o entusiasmo seria ainda menor.
Por meio deste exemplo, pode-se chegar à conclusão de que se formos aumentando
a quantidade diária de brigadeiros, chegará um momento em que a adição de um
novo brigadeiro por dia trará um benefício tão pequeno que o desejo por um novo
brigadeiro será quase indiferente.
O fato de receber ou não um brigadeiro adicional não trará uma grande satisfação
e prazer, pois se o brigadeiro passa a ser consumido frequentemente, deixa de ser
um produto escasso para ser consumido até sua saciedade, portanto, quanto menos
escasso é um produto, menor será a utilidade proporcionada ao seu consumidor.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=7QzlbktimzQ
A noção de utilidade procura explorar os desejos que formam a demanda pelos
produtos e serviços disponíveis ao consumidor. Assim, compreenderemos que a
satisfação no consumo dos produtos é cada vez menor conforme consumimos
mais e mais produtos. Esta é um pouco da ideia sobre a utilidade total e a utilidade
marginal.

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ANOTE ISSO

Aqui encontram-se os bens com consumo saciado, ou seja, aqueles produtos que
não sofrem alteração nas quantidades demandadas devido às mudanças na renda.
Alguns produtos que se aproximam deste caso são o sal de cozinha, o arroz, o
açúcar, pois, se certo consumidor passe a receber o dobro de salário que recebia
num período anterior, a demanda por estes produtos não sofrerá alteração, pois seu
consumo possui um limite máximo.

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CAPÍTULO 05
CONTROLE DA MICROECONOMIA
X EMPRESAS

Introdução

Olá Estudante, um dos pilares essenciais do planejamento organizacional é o seu

planejamento financeiro, que precisa estar presente em todos os níveis, nos individuais,
nos do grupo e nos da organização. Conforme já citado no primeiro capítulo, as medidas
financeiras são vitais para elaboração e execução de qualquer planejamento estratégico.
Quando queremos adquirir um produto, analisamos nossas finanças, pesamos
quanto temos na conta bancária, na poupança etc. Dependendo do produto, é necessário
procurar uma opção para obtenção de capital, tal como financiamentos e empréstimos.
Caso se deseje fazer uma compra de um produto mais acessível, como um livro, uma
caixa de chocolates ou mesmo encher o tanque de combustível do carro, normalmente
não são necessárias grandes análises e arranjos: basta avaliar quanto se tem na
carteira, na conta corrente, no caixa da empresa etc. Nesses casos, não há grandes
impactos nas finanças futuras do indivíduo ou da organização. Já para compras mais
robustas, como um maquinário para uma planta produtiva (ou até a própria execução
dessa planta), a compra de um automóvel ou de um imóvel, é necessária maior atenção
aos impactos que o desembolso desse montante pode acarretar.
Não basta apenas ver o quanto se tem em caixa ou na carteira, é necessário
avaliar se esse desembolso afetará as finanças futuras. Nesses casos, a análise se
torna mais complexa: deve-se levar em consideração prazos de pagamento, fontes
de financiamento, obtenção de capital de terceiros, fatores estes que exigem um
planejamento financeiro. Agora veremos alguns conceitos, utilidades e objetivos dos
planejamentos financeiros. Gitman (2010) destaca que o planejamento financeiro é de
vital importância pois age como direcionador das operações organizacionais, além de
coordenar e controlar as ações em busca dos objetivos e metas definidas. De acordo
com o autor, destacam-se dois fatores primordiais para um adequado planejamento

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financeiro: o planejamento de caixa (que se refere ao já referido orçamento de caixa

organizacional) e o de lucros (que é obtido dos relatórios contábeis).

Figura 01 – Planejamento
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-dire%c3%a7%c3%a3o-sucesso-3492380/

5.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O planejamento financeiro deve estar em fina sintonia com os planos financeiros de

longo prazo e, como já vimos, conhecidos também como planejamento estratégico, que,
por sua vez, direcionam os planos e orçamentos de curto prazo (também conhecidos
como planos operacionais).
Sobre os planos financeiros de longo prazo, Gitman (2010) diz que eles são as
ações financeiras previstas por uma organização e seus desdobramentos por um
longo período de tempo (de, no mínimo, dois anos – e precisam ser periodicamente
revisados por conta de variáveis que podem afetar a execução do planejamento, tais
como mudanças macroeconômicas, incertezas e desligamento de pessoal). Esses
planos fazem parte da estratégia organizacional e são um dos indicativos utilizados
para que se verifique se as ações estão de acordo com as metas estratégicas.
Os planos operacionais – de curto prazo – e os orçamentos suportam os objetivos
de longo prazo, usam como principais fontes dadas operacionais e financeiros e geram
orçamentos operacionais, de caixa, além de fornecer demonstrações financeiras.
Brigham e Ehrhardt (2006) mencionam que os planos operacionais podem ter diversos
períodos de alcance, mas que, normalmente, nos primeiros anos há mais detalhamento,
e, nos mais distantes, eles se tornam mais genéricos, mas sempre em consonância
com os objetivos e metas organizacionais.
Quando pensamos em finanças, o que provavelmente nos vem à mente são números,
cifras, dinheiro. Conseguimos gerenciar informalmente e sem muitas regras nossas

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finanças pessoais, por apresentarem menor complexidade e responsabilidade, sem

fazer uso de processos estruturados ou uso de ERP (Enterprise Resource Planning).
Com as finanças organizacionais, entretanto, a situação deve ser tratada com um pouco
mais de cuidado, pois qualquer registro inadequado pode levar a sérios problemas
operacionais (falta de capital para efetuar compras de matéria-prima), trabalhistas (não
cumprimento com as obrigações com seus colaboradores) e tributários (sonegação
de impostos). Portanto, é importante clarificar conceitos referentes às demonstrações
financeiras (ou contábeis). Nessas demonstrações, ocorre a consolidação dos dados
financeiros representada pela situação da organização em um determinado período
de tempo.
Uma das formas de gerenciamento do capital de giro é a observação do ciclo
operacional e de caixa de uma empresa. O ciclo operacional corresponde ao soma-
tório dos períodos de idade média de estoque (IME) e de prazo médio de cobrança
(PMC). A idade média de estoques é o período de tempo correspondido, em dias, entre
a compra de insumos e/ou mercadorias para revenda e a venda de mercadorias. Já o
prazo médio de cobrança é o número de dias que abrange a venda de uma mercadoria
e o recebimento desta.
O ciclo de caixa é o ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento. Entende-
se como prazo médio de pagamento o período correspondente entre a compra de um
insumo ou de mercadoria para revenda e o pagamento desta por parte da empresa.
Quanto menor o ciclo de caixa, melhor para a empresa visto que são necessários
menos dias entre a saída de caixa para pagamento de fornecedores e a entrada de
caixa com recebimento de clientes.
De forma a ilustrar este conceito, suponha que uma determinada empresa apresenta
uma idade média de estoques de 25 dias, prazo médio de cobrança de 45 dias e prazo
médio de pagamento de 20 dias. O ciclo operacional desta empresa é de 70 dias (25
+ 45) e seu ciclo de caixa de 50 dias (70 – 20). Se esta empresa quiser melhorar seu
ciclo de caixa, esta deverá adotar as seguintes medidas: redução da idade média de
estoques ou do prazo médio de cobrança e aumento do prazo médio de pagamento.
Para cada uma destas medidas a serem adotadas, o gestor deverá ficar atento a
possibilidade de perda de vendas com o estoque girando muito rápido (sem produtos
na prateleira para efetivar a venda), perda de clientes com redução de prazos das
vendas a prazo e dificuldades de negociações futuras com fornecedores no caso de
postergar o seu pagamento.

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Uma vez compreendendo as principais contas de curto prazo, o próximo passo

do nosso estudo sobre os conceitos básicos de finanças é o de verificar quais os
principais investimentos de longo prazo que uma empresa pode realizar.

O sincronismo organizacional demanda a definição de uma estrutura formal para

ser viabilizado. Quando a organização consegue desenvolvê-lo de forma correta nas
organizações, ele gera processos melhores para todos os envolvidos. Os resultados
que podem ser esperados são mais agilidade dos processos, segurança, confiabilidade,
além de redução dos custos e reflexos positivos para os clientes, o que
O sincronismo organizacional possibilita que a empresa seja vista por outro ângulo,
alterando o conceito do negócio e sua forma de gerar serviços e produtos ofertados
ao mercado. O foco é garantir a competitividade da organização no presente e no
futuro, tendo como base a metodologia participativa, interfuncional e orientada para
a gestão de processos.
Assim, o principal objetivo do sincronismo organizacional é direcionar as empresas
para as necessidades do mercado, dos consumidores e do negócio, alinhando três
fatores-chave para o sucesso: estratégia, processos e pessoas (FRANK, 2013). Para
implantá-lo, é preciso ter na organização uma gestão eficaz nos relacionamentos
internos e externos, que consiga promover o redesenho e a melhoria contínua dos
processos organizacionais mais importantes – aqueles que agregam valor aos clientes
e que contribuem rapidamente para a melhoria dos resultados da empresa.
Mas como podemos elaborar um bom mapeamento do contexto organizacional?
Primeiramente é necessário identificar quais são as atividades executadas em cada
processo, quem as realiza e em que sequência elas são finalizadas.
Em seguida, deve-se identificar as fronteiras que precisam ser atravessadas, ou
seja, em que momento o processo deixa um departamento e segue para outro ou,
até mesmo, quando ultrapassa os limites organizacionais e começa a ser realizado
fora da empresa. Somado a isso, este reconhecimento de percurso deve permitir a
identificação dos pontos nos quais os processos precisam de melhorias. Quando
este mapeamento é feito, a organização pode ter uma visão clara das etapas dos
processos que demandam mais sincronismo.
Em todos os processos de planejamento de projetos, um item a ser bem observado
é o estabelecimento de metas. Afinal, são elas que nortearão o caminho a ser seguido.
Porém, quando as metas não são claramente definidas, fica difícil ou até mesmo

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impossível ter certeza de que se está no caminho certo e de que todo o esforço
empreendido pela organização está valendo a pena.
Neste contexto, é muito importante contar com um sistema de indicadores que
permita medir e acompanhar o desempenho dos processos-chave da organização. A
importância de fazer esse acompanhamento pode ser pensada também sob outros
pontos de vista. Alguns deles são:
• na perspectiva da tomada de decisões sobre os processos, um bom sistema de
indicadores eleva, até certo ponto, a qualidade das decisões em uma organização,
considerando a precisão das informações que são disponibilizadas para aqueles que
precisam decidir;
• sob a ótica do planejamento estratégico, Kaplan e Norton (2001) afirmam que
os indicadores de desempenho são indispensáveis. Eles são uma importante
ferramenta para planejar e controlar as estratégias adotadas e implementadas;
• a análise dos indicadores de desempenho também permite a percepção
antecipada de futuros problemas nas operações ou serviços, possibilitando a
tomada de ações preventivas.
Ação preventiva é a intervenção realizada no processo produtivo a fim de evitar
que um problema ou erro aconteça. Conhecendo-se os indicadores de desempenho e
acompanhando-se os resultados, é importante identificar os processos associados a
eles e tomar medidas de correção ou prevenção que garantam a eficácia e a eficiência
destes processos. Isso faz parte da ideia do sincronismo organizacional.
A eficácia está relacionada à satisfação dos requisitos do cliente por parte da
empresa. Eficiência é a mensuração do uso dos recursos para fornecer este nível de
satisfação. Assim, se uma empresa atende aos requisitos, mas gasta muitos recursos
para isto, ela está sendo eficaz, mas não eficiente.
Existem processos críticos em todas as organizações, sendo necessário atentar-
se a eles. Mas o que seriam estes processos críticos? Eles são procedimentos cujos
resultados geram grande impacto para o cliente; cuja falha pode comprometer o
resultado do macroprocesso; aqueles que estão diretamente ligados à estratégia da
organização; e aqueles que colocam a empresa diante de algum tipo de risco (de
segurança, de imagem, de desperdício de recursos, de prejuízo ao ambiente etc.).
De acordo com Albuquerque e Rocha (2006, p. 74), processos críticos “são aqueles que
mais influenciam no conjunto das Diretrizes Estratégicas e que, ao serem redesenhados,
poderão tornar-se vantagem competitiva em relação aos concorrentes”.

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Já para Stahl e Bounds (1991), o fator crítico pode ser descrito como o conceito
de fornecer o melhor valor para o cliente. Na prática, seria como analisar a diferença
existente entre a realização e o sacrifício. Assim, o processo crítico é percebido quando
se analisa a realização de determinado projeto e retira-se dele o sacrifício para realizá-lo.
Desta forma:
VALOR = REALIZAÇÃO – SACRIFÍCIO
Vamos exemplificar. Imagine uma tarefa que você tenha executado em seu trabalho
e que exigiu determinado esforço. Analise se o sacrifício que desempenhou foi maior
que os benefícios que conquistou com a atividade e também maior que o sentimento de
realização que obteve. Neste caso, o valor não foi tanto assim. No entanto, se, apesar
do sacrifício, você gostou do resultado e ele provocou um sentimento de realização e
motivação para novas conquistas, então o valor do trabalho foi alto e, portanto, pode
ser considerado crítico para você.
No momento em que se desenvolve o planejamento, deve-se procurar identificar
quais situações dos processos serão mais críticas. Esta seleção contribuirá para a
previsão de futuros transtornos e também para definir quais esforços e recursos
devem ser empreendidos para superá-los. Desta forma, a empresa estará evitando a
obstrução do alcance dos objetivos previamente definidos.
Os investimentos de longo prazo podem ser denominados como parte dos ativos
não circulantes dentro da estrutura do balanço patrimonial. O ativo não circulante
representa os bens e direitos que terão a conversão em dinheiro (liquidez) em um
período superior a 365 dias. Dentro desta estrutura temos as aplicações realizáveis
de longo prazo, os investimentos em participações societárias, o imobilizado e o
intangível diferido como por exemplo o Joint venture. Assuntos que veremos com
mais profundidade a seguir.
Joint venture refere-se a um tipo de associação na qual duas ou mais empresas
se juntam, formando uma nova empresa, para exercer alguma atividade econômica
por um período de tempo limitado, sem que cada uma delas deixe de existir.
As aplicações de longo prazo correspondem a direitos que irão vencer após o final
do exercício seguinte. Na maioria das vezes são as mesmas contas de curto prazo,
porém com prazo de vencimento estendido. Podemos exemplificar como aplicações
de longo prazo:

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• Aplicações financeiras de longo prazo: aplicações cujo prazo de vencimento e

possibilidade de resgate com os juros devidos em um prazo superior ao final
do exercício seguinte. Exemplo: Uma aplicação com prazo superior a 360 dias.
• Transferências a longo prazo: transferências que serão realizadas para a conta
bancária da empresa mediante transações efetuadas em um prazo também
posterior ao final do exercício seguinte. Exemplo: Uma transferência acordada
com o cliente de ser efetuada após 360 dias).
• Duplicatas a receber de longo prazo: pagamento a serem efetuados pelos
clientes em um prazo posterior ao final do exercício seguinte. Entretanto, existem
situações em que parte é contabilizada no curto prazo e a outra parte no longo
prazo. Caso uma empresa venda um equipamento em 20 parcelas mensais iguais
de R$ 1.000,00, ela deve registrar R$ 12.000,00 como duplicatas a receber no
curto prazo e os demais R$ 8.000,00 como duplicatas a receber no longo prazo.
Cabe lembrar que com o passar do tempo alguns lançamentos devem ser
reclassificados para o curto prazo, em função do período de encerramento do
demonstrativo. A seguir, vamos analisar as possíveis participações societárias que
uma empresa pode realizar.
As participações societárias correspondem ao subgrupo investimentos e este abrange
em grande parte as participações em outras sociedades realizadas pela empresa e os
direitos não classificáveis no circulante, que não se destinem a manutenção da cia ou
da empresa. Entre estas participações destacamos os investimentos em coligadas,
controladas, empreendimentos em conjunto e as propriedades para investimentos.
Uma entidade coligada é uma entidade que a empresa investidora tem influência
significativa, que é o poder de participar das decisões sobre políticas financeiras e
operacionais de uma investida, sem que haja o controle individual ou em conjunto
destas políticas. De acordo com o CPC 18, o investidor tem influência significativa
quando detém 20% ou mais de ações com direito a voto na investida (normalmente
ações ordinárias). Exemplo: A Log-In Logística Intermodal é uma empresa coligada
da Vale S/A.
O negócio em conjunto é quando duas empresas gerenciam juntas uma atividade
econômica ou um determinado projeto. Assim, ambas têm direitos sobre os ativos
líquidos do negócio em conjunto. Podemos exemplificar o Jornal Valor Econômico que
durante 16 anos (2000-2016) esteve sob o controle e gestão dos Grupos Globo e Folha.

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A entidade controlada é classificada quando o investidor possuir os seguintes

atributos: poder sobre a investida; exposição ou direitos sobre retornos variáveis
decorrentes de seu envolvimento com a investida e a capacidade de utilizar seu poder
sobre a investida para afetar o valor de seus retornos. Exemplo: A Petrobras Logística
de Gás (Logigas) é uma empresa controlada pela Petrobras S/A.
As propriedades para investimentos estão previstas pelo CPC 28. São imóveis
mantidos para obter renda com aluguéis ou valorização do capital incluindo imobilizações
em andamento para tal propósito. Tais propriedades mensuradas ao custo, incluindo
os custos de transação. Após o reconhecimento inicial são mensuradas ao valor justo
(não sofre depreciação, porém a valorização contabilizada no resultado).
Bem, neste subtópico conhecemos as principais formas de aplicações em
participações societárias. A seguir vamos conhecer os principais grupos de contas
que fazem parte do imobilizado da empresa. Exemplo: O BarraShopping do Rio de
Janeiro é uma propriedade para investimento do Grupo Multiplan.
O imobilizado corresponde aos bens físicos destinados a manutenção das atividades
da entidade. Estes bens compreendem normalmente a terrenos, edificações, veículos,
imobilizações em andamento, móveis e utensílios e equipamentos e são demonstrados
a valor de custo deduzidos de depreciação e de perdas por redução ao valor recuperável.
O custo dos ativos imobilizados compreende o preço de aquisição e os custos
diretamente atribuíveis. Um item que merece especial atenção no ativo imobilizado é a
sua depreciação. A depreciação é uma forma de mensurar o desgaste pelo uso de um
determinado ativo imobilizado. Os terrenos não sofrem depreciações. A depreciação de
um ativo se inicia quando ele está disponível e deve cessar na data em que o ativo é
mantido para venda, ou na data em que o ativo for baixado, ou o que ocorrer primeiro.
Para finalizar o nosso estudo sobre o ativo não circulante vamos conhecer no
próximo subtópico os ativos que podem ser reconhecidos como intangíveis, de acordo
com a Lei 6404/76 e com o CPC 04 – Intangíveis.
Os intangíveis representam direitos de natureza não física, tais como ágio na
aquisição de investimentos avaliados pelo método de equivalência patrimonial
(Aquisição de uma empresa pelo valor maior que o de mercado), patentes, marcas
registradas, direitos autorais, concessões de portos, concessões de rodovias, etc. A
sua contabilização está prevista no CPC 04.
Os ativos intangíveis com vida útil definida adquiridos separadamente (são adquiridos
independentes de qualquer outro produto) são registrados ao custo deduzidos da

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amortização. A amortização ocorre da mesma forma que a depreciação e é associada

ao imobilizado. O ativo intangível é baixado na alienação ou quando não há benefícios
econômicos futuros resultantes do seu uso ou alienação.
Agora que aprendemos as principais possibilidades de investimentos de uma
empresa, estudaremos de que forma as empresas captam recursos que possam
financiar tais investimentos.
Examinaremos neste tópico os financiamentos obtidos com capital de terceiros
e com o capital próprio. O financiamento via capital de terceiros pode ser efetuados
com dívidas de curto e de longo prazo com credores, com ou sem o pagamento de
juros (dívidas com os bancos apresentam juros, e dívidas com os fornecedores não
tem juros). Por sua vez, o financiamento com capital próprio ocorre por intermédio da
captação de mais recursos com acionistas, ou retenção de lucros, em alguns casos
gerando obrigações de pagamento de dividendos.
Os fornecedores referem-se a compras a prazo realizadas pela empresa, com o
propósito de contribuir para a sua atividade operacional. Em tais operações, geral-
mente não há a cobrança de juros, uma vez que o prazo de pagamento aos credores
é curto, tornando-se passivos não onerosos. Também são denominados passivos
financeiros, pois tem a obrigação contratual de entregar caixa ou outro ativo financeiro
a uma outra entidade (ALMEIDA, 2014).
Já as dívidas a pagar abrangem as obrigações oriundas da atividade operacional da
empresa. Entre elas, citamos como principais os salários a pagar, e tributos a pagar.
Entre estes tributos destacamos os impostos sobre a Receita (ICMS, ISS, IPI), as
contribuições sobre a Receita (PIS/PASEP e COFINS), o imposto de renda de pessoa
jurídica (IRPJ) e Contribuição Social sobre o lucro mínimo.
As provisões são conceituadas pelo CPC 25 como “obrigações derivadas de eventos
passados, em que seja possível estimar seus valores, e cuja liquidação seja provável”.
Podem ser enquadradas nesta lista processos cíveis, trabalhistas e tributárias cuja
perda seja provável.
Os empréstimos correspondem as dívidas contraídas por meio de obtenção de
recursos junto a bancos, financeiras e outras instituições de crédito para financiar
suas operações. Como tais dívidas envolvem o pagamento de juros, os empréstimos
são definidos como exemplos de passivo oneroso. Esta dívida também tem como
característica prazos certos de vencimentos e de encargos financeiros.
Após conhecermos as principais contas de curto prazo do passivo circulante de uma
empresa, vamos estudar as principais obrigações de longo prazo que uma empresa
pode contrair em suas operações.

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Figura 02 – Valor
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/imposto-de-renda-calculadora-4097292/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=NWv1wOc-3Hg
O sincronismo pode também funcionar e ser bem produtivo quando o sentido da
cadeia produtiva é invertido. Neste caso, começa-se a trabalhar em conjunto com
os fornecedores no desenvolvimento de produtos ou serviços, definindo quais serão
os melhores processos relacionados à produção deles e atendendo aos desejos dos
consumidores, suas ânsias e expectativas.

ANOTE ISSO

Neste momento, é muito importante a análise de contexto. Esta verificação implica no

desenvolvimento, por parte dos gestores, de uma visão horizontalizada dos negócios, ou
seja, um foco direcionado para clientes e fornecedores, garantindo a produção de bens
e serviços que atendam às expectativas do mercado consumidor. Daí a importância de
se construírem parcerias de qualidade, capazes de garantir a cadeia de abastecimento,
a fim de que nada falte ao processo produtivo nem aos clientes.
Mapear os processos, observar como eles são desenvolvidos, ponderar sobre o
contexto e o mercado em que a empresa está inserida, pesquisar o comportamento
dos consumidores e conhecer os fornecedores certamente são atitudes que
possibilitam à organização trabalhar melhor, ser mais eficiente e atuar de forma a
se desenvolver no mercado e ser reconhecida pelos clientes.

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CAPÍTULO 06
DECISÕES EMPRESARIAIS

Introdução

Olá Estudante, existe a crença de que uma empresa boa é aquela que não possui
dívidas com terceiros. Na verdade, todas as empresas que apresentam crescimento, foi
financiado com boa parte de recursos de terceiros. A grande questão para analisarmos
a composição dos financiamentos é a de observar se a empresa tem condições de
honrar com os compromissos de terceiros.
A captação de recursos, seja por meio de capital próprio ou de terceiros implicam
custos. Tais custos podem ser traduzidos sobre a forma de juros no caso de dívidas
com terceiros, ou de dividendos / juros sobre o capital próprio no caso de dívidas
com acionistas.
Vamos estudar as noções básicas do orçamento do capital. Na primeira parte,
conheceremos a importância do orçamento de capital e sua aplicação alinhada aos
planos da organização. Posteriormente, serão apresentados os tipos de fluxo de caixa,
obedecendo à classificação do Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC): Operacional,
Investimento e Financiamento.

Figura 01 - Decisão
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/o-neg%c3%b3cio-pessoas-de-neg%c3%b3cio-sucesso-1989126/

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6.1 CONTROLE ECONÔMICO

O terceiro tópico a ser abordado abrange os componentes na elaboração de um

fluxo de caixa. Por fim, serão discutidas as alternativas de estimativas do fluxo de
caixa, que contribuem para uma elaboração mais apurada do orçamento de capital.
Torna-se cada vez mais frequente nas empresas o estudo sobre a viabilidades dos
investimentos realizados. Os gastos realizados na aquisição de capital (máquinas,
equipamentos, instalações, etc) são denominados Capex (Capital Expenditure), e os
gastos destinados à manutenção desses investimentos são classificados como Opex
(Operational Expenditure).
As empresas optam por realizar novos investimentos por diferentes razões. Nesse
subtópico, discutiremos a redução de custos, manutenção de negócio, novos produtos
e a expansão de novos mercados.
O investimento em máquinas e equipamentos contribui para a redução de custos
por diversos motivos. O primeiro deles é a oportunidade de substituir um determinado
tipo de trabalho manual pelo automático, o que já assegura ganhos de produtividade.
Outro impacto na redução de custos, é a modernização da atividade produtiva, com
a aquisição de máquinas e equipamentos mais eficientes.

Podemos exemplificar a compra de uma máquina que aumente a produção por

hora de uma determinada mercadoria, ou mesmo, a aquisição de um equipamento
que gaste menos energia elétrica, como por exemplo, um freezer de última linha para
um açougue.
As aquisições de máquinas e equipamentos com o tempo sofrem desgaste com a
depreciação. Em virtude disso, torna-se necessária a reposição de novas maquinários,
considerando que a sua vida útil esteja próxima de seu vencimento. Vamos supor
um equipamento que foi adquirido por R$ 10.000,00 e possui uma vida útil de 10
anos, com valor residual (valor do ativo ao final de sua vida útil) de R$ 2.000,00. Após
8 anos, a depreciação acumulada é de R$ 6.400,00 (R$ 800,00 por ano x 8 anos),
resultando em um valor contábil de R$ 3.600,00 (R$ 10.000,00 – R$ 6.400,00). Além
da perda do valor contábil, provavelmente, o desempenho desse equipamento pode
não ser o mesmo que o da data de aquisição. A realização de uma nova aquisição
de equipamento deve ser realizada pela empresa, de forma que a queda de eficiência
da máquina não prejudique o seu negócio.

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Para a produção de novas mercadorias ou serviços, pode ser que uma empresa
também necessite de aquisição de imobilizado de forma que possa viabilizar o negócio.
Pode ser que este novo negócio necessite de um modo de produção diferente do que
já vem realizado e que sejam necessários novos investimentos.

6.2 RETORNO ECONÔMICO

O retorno esperado neste novo negócio precisa ao menos superar o valor gasto
de um investimento no intervalo da vida útil esperada por ele.
Uma grande oportunidade que uma empresa pode ter é a expansão de novos
mercados. Ao contrário da estratégia de aumentar o portfólio de produtos e serviços,
basta a empresa ampliar a sua capacidade de produção. E nem sempre isso é fácil,
uma vez que o retorno financeiro incremental esperado deva ser superior aos novos
investimentos.
Considere que uma empresa deseje exportar suas mercadorias, aumentando suas
vendas de 20.000 unidades para 50.000 unidades. Para que possa suportar esta nova
demanda é necessário que ela realize a aquisição de novos equipamentos no valor de
R$ 500.000,00. Como poderíamos mensurar se esta estratégia será eficaz?
O orçamento de capital a ser realizado deve considerar os retornos obtidos com
o aumento de 30.000 unidades de demanda com a exportação (50.000 – 20.000).
Para isso, é necessário verificar o fluxo de caixa incremental que essa exportação irá
trazer para empresa.

Este fluxo de caixa incremental deve ser suficiente para cobrir o valor R$ 500.000,00
dos investimentos realizados ao longo da vida útil desse equipamento, e assim, assegurar
o crescimento de demanda. O tempo de retorno deve ser definido previamente pela
gestão da empresa.
Após verificarmos a importância do estudo do orçamento de capital para analisar
a viabilidade de programas de redução de custos, de manutenção de negócios já
existentes, de novos negócios e de ampliação em novos mercados, iremos estudar
os diversos tipos de fluxo de caixa sob a ótica do demonstrativo do fluxo de caixa.
Para aprofundarmos nossos estudos sobre o fluxo de caixa estudaremos
neste subtópico o seu conceito e os três tipos de fluxos de caixa que compõem a
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC): Operacional, Financiamento e Investimento.

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Esse demonstrativo tem como um de seus objetivos a capacidade da empresa de

gerar caixa ou equivalentes de caixa.
A seguir, iremos discutir o conceito de fluxo de caixa e os seus diferentes
tipos de apresentação, tais como: o fluxo de caixa operacional, de financiamentos e
de investimentos. O fluxo de caixa de uma empresa é a movimentação ocorrida na
conta caixa, ou em um sentido mais ampliado na conta caixa e equivalente de caixa.
A demonstração do fluxo de caixa pode ser apresentada por meio de dois métodos:
direto ou indireto. Ela é divulgada pelo método direto, conforme divulgação realizada
pelas Lojas Americanas (LASA) à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Demonstração do Fluxo de Caixa – Método Direto (Lojas Americanas - LASA)

Conta

Descrição 01/01/2017 a

31/03/2017 (R$ mil) 01/01/2016 a

31/03/2016 (R$ mil)

6.01 Caixa Líquido Atividades Operacionais –1.337.014 –963.390

6.01.01 Caixa Gerado nas Operações 328.367 416.608

6.01.02 Variações nos Ativos e Passivos –1.665.381 –1.379.998

6.01.03 Outros 0 0

6.02 Caixa Líquido Atividades de Investimento –616.788 825.510

6.03 Caixa Líquido Atividades de Financiamento 2.658.951 –196.609

6.04 Variação Cambial s/ Caixa e Equivalentes 0 0

6.05 Aumento (Redução) de Caixa e Equivalentes 705.149 –334.489

6.05.01 Saldo Inicial de Caixa e Equivalentes 523.436 1.326.147

6.05.02 Saldo Final de Caixa e Equivalentes 1.228.585 991.658

Fonte: Frank, 2013.

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A demonstração do fluxo de caixa apresenta os movimentos que afetam a conta

caixa sob a ótica das atividades operacionais, do investimento e do financiamento. A
seguir, conheceremos como é apresentado o fluxo de caixa operacional.
O fluxo de caixa operacional se refere às receitas e aos gastos (incluindo custos e
despesas) da empresa envolvidos nas atividades geradores de receita da empresa. O
CPC 03 exemplifica fluxos de caixa resultantes das atividades operacionais da empresa.
a) recebimentos de caixa pela venda de mercadorias e pela prestação de serviços;
b) recebimentos de caixa decorrentes de royalties, honorários, comissões e outras
receitas;
c) pagamentos de caixa a fornecedores de mercadorias e serviços;
d) pagamentos de caixa a empregados ou por conta de empregados;
e) recebimentos e pagamentos de caixa por seguradora de prêmios e sinistros,
anuidades e outros benefícios da apólice;
f) pagamentos ou restituição de caixa de impostos sobre a renda, a menos que
possam ser especificamente identificados com as atividades de financiamento
ou de investimento; e
g) recebimentos e pagamentos de caixa de contratos mantidos para negociação
imediata ou disponíveis para venda futura. (CPC 03, p.5)
O fluxo de caixa operacional apresenta o valor gerado pelo negócio em que a empresa
está atuando. Essa informação é importante para a mensuração do potencial de valor
de mercado que uma empresa pode alcançar.
Fluxo de caixa de financiamentos corresponde ao total de recursos captados pela
empresa, tendo como contrapartida o pagamento aos credores de amortizações, juros
das dívidas contraídas no período e pagamentos a acionistas.
a) caixa recebido pela emissão de ações ou outros instrumentos patrimoniais;
b) pagamentos em caixa a investidores para adquirir ou resgatar ações da entidade;
c) caixa recebido pela emissão de debêntures, empréstimos, notas promissórias,
outros títulos de dívida, hipotecas e outros empréstimos de curto e longo prazos;
d) amortização de empréstimos e financiamentos; e
e) pagamentos em caixa pelo arrendatário para redução do passivo relativo a
arrenda- mento mercantil financeiro. (CPC 03, p. 6)
Uma vez conhecido o fluxo de caixa de financiamentos, vamos compreender de que
forma os recursos das aplicações circulam por meio do fluxo de caixa de investimentos.
O fluxo de caixa para investimentos correspondente ao gasto relacionado aos
ativos não circulantes, como realizáveis de longo prazo, investimentos, imobilizado e
intangíveis. Por meio desse fluxo de caixa, verifica-se a capacidade da empresa em

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investir em equipamentos, máquinas, imóveis, marcas, patentes, que possam agregar

valor futuro.
O CPC 03 também enumera operações que possam enquadrar no conceito deste
fluxo de caixa:
a) pagamentos em caixa para aquisição de ativo imobilizado, intangíveis e outros ativos
de longo prazo. Esses pagamentos incluem aqueles relacionados aos custos de
desenvolvimento ativados e aos ativos imobilizados de construção própria;
b) recebimentos de caixa resultantes da venda de ativo imobilizado, intangíveis e
outros
c) ativos de longo prazo;
d) pagamentos em caixa para aquisição de instrumentos patrimoniais ou
instrumentos de dívida de outras entidades e participações societárias em joint
ventures (exceto aque- les pagamentos referentes a títulos considerados como
equivalentes de caixa ou aqueles mantidos para negociação imediata ou futura);
e) recebimentos de caixa provenientes da venda de instrumentos patrimoniais ou
instru- mentos de dívida de outras entidades e participações societárias em joint
ventures (exce- to aqueles recebimentos referentes aos títulos considerados como
equivalentes de caixa e aqueles mantidos para negociação imediata ou futura);
f) adiantamentos em caixa e empréstimos feitos a terceiros (exceto aqueles
adiantamentos e empréstimos feitos por instituição financeira);
g) recebimentos de caixa pela liquidação de adiantamentos ou amortização
de empréstimos concedidos a terceiros (exceto aqueles adiantamentos e
empréstimos de instituição financeira);
h) pagamentos em caixa por contratos futuros, a termo, de opção e swap, exceto
quando tais contratos forem mantidos para negociação imediata ou futura, ou
os pagamentos forem classificados como atividades de financiamento; e
i) recebimentos de caixa por contratos futuros, a termo, de opção e swap, exceto quanto
tais contratos forem mantidos para negociação imediata ou venda futura, ou os
recebimentos forem classificados como atividades de financiamento. (CPC 03,p. 6)
No próximo tópico, vamos conhecer os principais componentes do fluxo de caixa
de um projeto, para que possamos compreender como se dá a sua elaboração para
posterior análise.

6.3 FLUXO DE CAIXA

Uma empresa investiu R$ 40.000,00 na aquisição de uma máquina. Essa máquina

irá produzir mercadorias, cujas vendas serão de 1.000 unidades/ano por R$ 50,00

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cada, durante cinco anos. Os custos e despesas para a produção de uma mercadoria
são de R$ 30,00. O imposto de renda pago anualmente é de R$ 6.000,00. E no final
do quarto ano a empresa vende este imobilizado por R$ 2.000,00 sem incidência de
tributação.
Para a elaboração de um plano de negócios é fundamental compreender o
investimento inicial envolvido na operação Esse investimento inicial pode ser realizado
à vista com o desse. Uma vez que o investimento inicial envolve o desembolso financeiro
por parte da empresa, o registro desse investimento no fluxo de caixa é feito por meio
de uma seta para baixo. No exemplo citado, o valor que representa o investimento
inicial é de R$ 40.000,00 com a seta para baixo no período zero.
O investimento inicial é apenas o ponto de partida para a nossa análise do fluxo
de caixa de um projeto, que também, envolve os resultados operacionais, demais
resultados e as tributações.
Os resultados obtidos seguem os princípios de caixa de confrontar as receitas
recebidas com os custos e despesas pagos na atividade operacional da empresa.
Caso a receita recebida supere os custos/despesas pagos no período, a seta a ser
representada no fluxo de caixa é para cima, que representa entrada líquida de recursos
para a empresa.
Por outro lado, uma situação em que a receita recebida seja inferior aos custos e
despesas pagos, a seta representada é para baixo, caracterizando como uma saída
líquida de recursos. A geração de um resultado favorável envolve diversos fatores,
como o planejamento, recursos disponíveis, produção, controle, estratégia, entre outros.
Os resultados operacionais a serem apresentados no exemplo citado corresponde
à diferença entre a receita anual (R$ 50.000,00 = 1.000 unidades x R$ 50,00) e os custos
e despesas variáveis por mercadoria (R$ 30.000,00 = 1.000 unidades x R$ 30,00).
Essa diferença resulta em um valor positivo de R$ 20.000,00 por ano, representado
por uma seta para cima.
Entretanto, devemos considerar os demais resultados e a apuração do imposto de
renda para elaboração do resultado líquido no fluxo de caixa.
Os demais resultados podem ser considerados no fluxo de caixa de uma empresa
resultantes de operações que não são consideradas da natureza do negócio. Podemos
exemplificar:
Esses resultados encontrados são agregados ao valor do saldo financeiro do período
realizado pelas atividades operacionais no fluxo de caixa. No caso do exemplo citado,
o valor de R$ 2.000,00 com a venda do ativo será somado no quarto ano ao resultado
operacional de R$ 20.000,00.

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Os fluxos de caixa gerados devem estar líquidos do pagamento de tributos e de

contribuições sociais. Os principais tributos que incidem sobre o lucro gerado são
o imposto de renda e a contribuição social sobre o lucro líquido. Entretanto, deve-
se apurar, primeiramente, o lucro de uma empresa para, posteriormente, calcular o
imposto devido a ser pago. Com a realização desse pagamento torna-se mais uma
das despesas pagas pela empresa.

Figura 02 - Fluxo
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/d%c3%b3lar-curso-taxa-de-d%c3%b3lar-tend%c3%aancia-544956/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=jR4JV95Ytxk
O fluxo de caixa de um projeto abrange diversas variáveis, desde o investimento
inicial a ser realizado, os seus benefícios futuros até o impacto no aspecto tributário.
A compreensão de cada uma dessas contribui para uma adequada elaboração
de um fluxo de caixa. De forma a nortear a discussão, apresentamos a seguir um
exemplo de operação que envolva o fluxo de caixa.

ANOTE ISSO

O fluxo de caixa de financiamentos mostra o resultado líquido entre as transações

da empresa e seus credores e acionistas. Esse resultado deve ser monitorado
de forma que evite que uma empresa não contraia empréstimos além de sua
capacidade de pagamento ou de que realize paga- mentos para credores/acionistas
superiores a sua capacidade de geração de caixa.

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CAPÍTULO 07
DECISÕES DE INVESTIMENTOS

Introdução
Olá Estudante, uma das exigências dos empreendedores ao investir em projetos
é maximizar o retorno econômico, que compense os riscos e os custos de capital
envolvidos no investimento. As decisões de investimento e financiamento de um projeto
podem ser separáveis, mas são dependentes. As organizações necessitam conhecer
as possibilidades de financiamento de seus projetos, pois, assim, conhecerão também
os retornos exigidos pelos recursos disponíveis, necessariamente, considerados
na avaliação de projetos de investimento. O retorno ou taxa exigida pelos capitais,
representam a ligação entre as decisões de investimento e financiamento dos projetos,
chamada de Taxa Mínima de Atratividade (TMA) nas análises de investimentos.

Figura -01 – Decisão

Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/d%c3%bavidas-sim-n%c3%a3o-o-neg%c3%b3cio-erro-3747362/

7.1 CONTROLE FINANCEIRO

Os rendimentos ou custos podem ser identificados por meio de vários métodos de

negociação, tais como, como cálculo do valor nominal e presente; cálculo do cupom;
YTM Yield to maturity (rendimento à maturidade) e custo do endividamento. Vamos
conhecê-los agora.

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Chamaremos de título qualquer papel negociável, como uma nota promissória,

por exemplo, é um título que compromete a pessoa que o assina a pagar uma certa
importância a outra pessoa, numa determinada data.
São exemplos de títulos:
• Duplicata: papel emitido por pessoas jurídicas contra clientes físicos ou jurídicos,
especificando vendas de mercadorias com prazo ou prestação de serviços a
serem pagos mediante contrato firmado entre as partes.
• Nota promissória: título que comprova uma aplicação com vencimento deter-
minado. Este produto é muito utilizado entre pessoas físicas e ou pessoas
físicas e instituições financeiras credenciadas. Para calcular o valor de um título
precisamos entender o significado de valor nominal, que será considerado o
valor na data de seu vencimento.
O valor atual deste mesmo título pode ser estabelecido pela data de pagamento
antecipado, ou seja, quando uma empresa resolve quitar este título antes da data de
vencimento. A diferença entre os dois valores daremos o nome de desconto, que é
uma compensação recebida pelo tomador do empréstimo, pelo pagamento adiantado
da dívida.
Para diferenciar valor nominal de valor presente, vamos usar a matemática financeira
pelo método de desconto racional, sobre juros compostos.
Vamos calcular o valor atual racional composto de um título no valor nominal de
R$ 1.200,00, com vencimento para dois anos, com taxa de juros compostos de 24%
ao ano, capitalizados semestralmente.
Valor nominal = 1.200,00
N (tempo) = 2 anos = 4 semestres (capitalização semestral)
i (taxa)= 24% ao ano = 0,24/2 semestres = 0,12 ao semestre x 100 = 12% ao semestre
Isso significa que se este título for descontado hoje, ele valerá R$ 762,63, e, neste
caso, se diminuirmos VA (Valor Atual) – VN (Valor Nominal) vamos encontrar o abati-
mento ou custo de capital deste desconto no valor de R$ 437,37.
Um outro método para calcular custos ou rendimentos é o pagamento de cupom,
vamos ver a seguir.
Cupom é o ganho ou juros sobre títulos que fazem pagamentos periódicos e que são
definidos no momento da sua emissão. Eles são pagos com base em um percentual
fixo sobre o valor do principal no vencimento. Com isso, o investidor não precisa esperar
até o vencimento para receber a totalidade dos seus recursos de volta.

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Segundo Almeida (2003, p. 101) “O termo cupom vem do francês, coupon, que
significa “uma parte cortada em um papel” ou “um vinco em papel” e tinham pequenas
tiras que eram destacadas e trocadas pelo dinheiro”.
Exemplo: para um prefixado: A NTN-F (tipo de um título) com vencimento
em 01/01/2008 paga 6,88% ao semestre (10,00% ao ano) e o seu principal será
de R$ 1.000,00 no vencimento. Assim, o cupom semestral será de R$ 68,81.
Como mostrado no exemplo acima, o cupom representa o pagamento intermediário
de juros de um título de notas do tesouro nacional.
A taxa de cupom ou juros de cupom: é a taxa de juros (geralmente fixa) e paga,
a cada semestre ou a cada ano, pelo emissor ao detentor do TRF (Títulos de Renda
Fixa). Essa taxa depende do mercado e varia de título para título (Yield to Maturity),
ou rendimento ao vencimento, é uma expressão que designa a taxa de rentabilidade
(ganho de capital mais juros) de um título de renda fixa, obtido até a data do seu
vencimento. “O rendimento à maturidade é usado como uma forma de dar atratividade
a um título sazonal, mantendo-o até o vencimento, para então, ser resgatado pelo seu
valor nominal.” Almeida (2014, p. 58).
No cupom, você calcula os juros em cima do valor do preço de mercado, no caso
do Yield to Maturity você ganha capital + juros. Vamos ver as diferenças nos exemplos
a seguir:
Suponhamos que você compre um título da empresa CFA cujo valor nominal seja
de R$ 1500, com um cupom de juros de 5% e vencimento em cinco anos, em que o
preço de mercado (na data da compra) do título seja de R$ 1.000. O cupom de juros
é a taxa anual dos juros a serem pagos sobre o valor nominal de R$ 1500, que é de
R$ 75 por ano. O rendimento atual do título é o juro dividido pelo preço atual, ou seja:
R$ 75 / R$ 1.000, que é igual a 7,5%. Ao resgatar o título após 5 anos, você recebe
R$ 1500 pelo título “maduro” e um ganho total de capital de R$ 500 (R$ 1.500 – 1.000).
Para encontrar o rendimento de maturidade (Yield to Maturity), some os rendimentos
intermediários e divida por dois, ou seja, (12,5% + 17.5%)/2. O resultado, 15%, é o
rendimento à maturidade.
Podemos definir esse cálculo como o grau de endividamento da empresa em relação
ao ativo total. Seu resultado é considerado melhor quando seu percentual “está
abaixo de 60%, ou seja, quanto menor, melhor” MARION (2007, p. 67).
Fórmula: grau de endividamento = (Passivo circulante + exigível a longo prazo) /
(Ativo total) x 100” (ALMEIDA, 2014, p. 58).

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Ao tratar de endividamento estamos falando das origens de recursos de uma

empresa que serão aplicados no ativo. O endividamento sempre será necessário, mas
precisaremos avaliar o custo de endividamento e o risco medido pela probabilidade
da empresa tornar-se tecnicamente insolvente, ou seja, incapaz de pagar suas contas
no vencimento).
Agora, com base no balanço patrimonial abaixo, vamos avaliar o grau de endividamento
e o custo do endividamento por meio de duas hipóteses: a empresa tem um custo de
seu passivo circulante de 3% e do seu passivo não circulante de 11%. Vamos calcular
o custo e o grau do endividamento.

Balanço patrimonial

Ativo Passivo + PL
Ativo Circulante 2.000, 00 Passivos circulantes 1.600,00
Banco conta Movimento 2.000,00 Passivos não circulantes 1.700,00
Ativo imobilizado 4.300,00
Patrimônio líquido 3.000,00
Total 6.300,00 Total 6.300,00

1ª. Hipótese
Grau de endividamento = R$ 3.300,00

Passivo circulante + exigível a longo prazo)

Ativo total × 100

GE = = 0,52 × 100 = 52%

R$ 6.300,00

7.2 Custos do endividamento:

O custo de endividamento deve ser comparado ao capital circulante líquido, indicador

que medirá a solvência da empresa e indicará se o endividamento está impactando
nos resultados de seus investimentos no ativo. Aplicando as fórmulas temos:

Capital circulante líquido = R$ 2.000,00 – R$ 1.600,00 = R$ 400,00

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Os resultados desses dois indicadores levam em consideração o risco de insolvência

da empresa e, nesse caso, podemos dizer que a empresa compromete seu ativo em
52% (grau de endividamento) e o custo de endividamento é de R$ 235,00. Mesmo
com esses parâmetros a empresa possui capital circulante líquido de R$ 400,00 para
investimento e baixo risco de insolvência.

2ª. Hipótese
Como o custo de endividamento de longo prazo é mais alto, supomos a transferência
de obrigações do longo prazo para o curto prazo no valor de R$ 700,00.

Passivo circulante + exigível a longo prazo)

Grau de endividamento =

R$ 3.300,00
GE = = 0,52 × 100 = 52%
R$ 6.300,00

Ativo total × 100

Custos do endividamento:

Logo, podemos concluir que ao transferir obrigações de longo para o curto prazo,
a empresa reduz o seu custo endividamento. O custo de capital do endividamento
(Ko) é a taxa mínima de retorno que a empresa aceita na intenção de maximizar o
valor dos seus investimentos. A estrutura ótima de suas obrigações é aquela em que
a combinação de recursos próprios e de terceiros resulta num valor mínimo para o
custo de capital da empresa (Ko).

O custo total de capital de uma empresa representa também as expectativas mínimas

de remuneração das diversas fontes de financiamento ou pode ser entendido como
o retorno médio exigido.

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O custo de capital pode ser usado como uma medida de avaliação da taxa mínima
de atratividade econômica para a análise do desempenho de uma estrutura ótima de
capital. O custo de capital próprio pelo modelo CAPM é dado quando:

Ke = custo de capital próprio

Rf = taxa livre de risco
Rm = taxa de retorno esperada da “carteira de mercado”
Rm – Rf = prêmio que o mercado oferece por unidade de risco, independentemente
do ativo específico β x (Rm – Rf) = prêmio por risco assumido β = mede a sensibilidade
relativa da taxa de retorno do ativo a variações da taxa de retorno da carteira de
mercado.
Fórmula:
Ks = Rf + β × (Rm – Rf)

Nesse exemplo, vamos calcular o custo de capital próprio ou retorno esperado,

relacionando os retornos esperados e considerando o risco do mercado, de acordo
com os parâmetros da fórmula acima. Sendo assim, se a taxa livre de risco igual a
8%, o retorno médio do mercado igual a 12% e o beta da ação do Patrimônio Líquido
é de 1,5; avalie se o retorno efetivo da ação está sub ou superavaliada, sabendo que
o retorno efetivo é de 9%?

Onde: Rf = Taxa livre de risco 8%

Beta = 1,5 índice de retorno esperado do patrimônio líquido da empresa Rm = Taxa
de retorno esperado do mercado:

Ke = 0,08 + 1,5 (0,12 – 0,08) = 14% > 8%, então, se o retorno esperado está acima
da taxa livre de risco, a ação está subavaliada. Logo, vale a pena investir na ação
porque seu preço atual está baixo e, assim, renderá bons lucros.
Nos tópicos anteriores vimos os custos de capitais como taxa mínima de retorno
no ponto de vista da empresa, a seguir vamos conhecer os ganhos de capital sob o
ponto de vista dos investidores.
O conceito de dividendos é denominado como ganhos do mercado de ações. Imagine
que você decidiu investir seu dinheiro nos papéis na companhia WLT S.A. Essa empresa
teve um bom desempenho trimestral, com lucro acima do mercado.

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Como investidor, você terá direito a receber uma parte do lucro, chamada
de dividendos e podem ser distribuídos aos acionistas em dinheiro ou ações para o
investidor, a vantagem é ter acesso a uma provável valorização das ações no longo
prazo, podendo garantir resultados como uma renda periódica, ou distribuição dos
dividendos Isto é feito de acordo com o conselho de administração da empresa, que
precisa aprovar a distribuição do lucro. Depois, com o aval do conselho, o
passo seguinte é protocolar a decisão na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a
destino do mercado de capitais, informando publicamente as datas e os valores do
pagamento dos dividendos, que podem ter periodicidade mensal, trimestral, semestral
ou anual, conforme o estatuto social da empresa.

DRE da empresa WLT S.A. em Mil R$

Vendas Líquidas 1.000,00

(–) Custo das Vendas 300,00
= Lucro Bruto 700,00
(–) Despesas operacionais 100,00
= Lucro operacional 600,00
(–) Despesas financeiras 10,00
= Lucro antes do IR 590,00
(–) Provisão p/ IR 10,00
= Lucro Líquido 580,00
Obs 1: A empresa possui 20.000 ações

Vamos supor que a Cia. Vai destinar 20% do lucro para dividendos.

Esse cálculo verifica quanto o acionista irá receber, em termos de dividendos

Você aplicou $20.000,00 na empresa WLT S.A. comprando 1.000 ações desta
empresa, neste caso, você pagou $20 por ação.

Os dividendos pagos pela empresa serão de $4,00, logo, seu rendimento será de
$4,00 dividido por $20 (multiplicando por 100 para obter a percentagem). O rendimento
neste exemplo é de 20% e é importante para valorizar o investimento.
No próximo tópico, vamos conhecer os juros sobre o capital próprio, como ganhos
de capital dos acionistas. Nesse caso, os juros sobre capital próprio serão considerados
como retorno exigido pelos acionistas.

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Agora vamos falar de juros sobre capital próprio, antes de tudo, é uma estratégia
adotada em virtude de um planejamento tributário. Se trata, então, da remuneração
que tem característica similar à remuneração na fórmula de dividendos, porém, com
algumas diferenças.
“O termo custo de capital é muitas vezes expresso, de diferentes formas, como
sendo a taxa mínima de atratividade, taxa de retorno requerida (mínima exigida),
custo total de capital, taxa de desconto apropriada, entre outras” (ALMEIDA 2014, p. 96).
De acordo com Almeida (2014), o custo de capital próprio constitui-se em uma
taxa de retorno exigida pelos investidores para investir capital em uma empresa. Esse
investimento possui risco, representado pela possibilidade de não alcançar o retorno
esperado ou, ainda, perde-se o capital investido.
Sendo assim, para realizar um investimento, o investidor deve analisar o risco do
negócio e a taxa de retorno envolvida como também a incerteza na credibilidade dos
emissores de ações, tratando-se de um mecanismo de proteção.
Podemos dizer que o modelo de Gordon, publicado pelo economista Myron
J. Gordon em 1959, pressupõe um crescimento dos dividendos a uma taxa
constante e analisa considerando tanto o custo de capital próprio como os dividendos
pagos. A seguir, vamos conhecê-lo.
O modelo de Gordon é um método de avaliação que serve apenas para empresas
estáveis no mercado e que buscam capturar o custo de capital e compará-los
com os dividendos crescentes a uma taxa que se possa contar a longo prazo. Entre
os inúmeros modelos existentes, encontra-se o Modelo de Gordon, concebido para
precificar, o valor presente de uma ação por meio da análise de três elementos:
• taxa de retorno do capital;
• taxa de crescimento dos dividendos;
• valor do dividendo esperado.

O Modelo de Gordon leva em consideração o custo do capital próprio, que tem

como objetivo a formação do preço do valor presente de uma ação – isso é, seu valor
zero (V0). Para se calcular o custo de capital próprio por meio do Modelo de Gordon
utiliza-se a fórmula abaixo, na qual, poderemos, também, calcular outras variáveis:
P0 – Preço da Ação
D1 – Próximo Dividendo esperado Ks – Custo de capital próprio
g – Estimativa de crescimento dos dividendos (taxa de crescimento esperado)

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O cálculo do custo do capital próprio tem a ver com o patrimônio líquido (PL), ou
seja, como o nome sugere sua origem está na própria atividade econômica. Em outras
palavras: são os recursos que provém dos proprietários (ou de sócios e acionistas).
O CAPM é o método utilizado para calcular o custo do capital próprio para ser
comparada a taxa de retorno do investimento, agora vamos ver como calcular o custo
de oportunidade.

Vamos então apurar o impacto do prejuízo no retorno do patrimônio líquido.

Balanço Patrimonial
Ativo Passivo + PL
Ativo Circulante 2.000,00 Passivos circulantes 1.700,00
Banco conta Movimento 2.000,00 Passivos não circulantes 1.700,00
Ativo imobilizado 4.300,00
Total 6.300,00 Patrimônio líquido 2.900,00
Capital Social 3.000,00
Reservas de lucros 100,00
Resultado do Exercício (200,00)
Total 6.300,00
Para calcular o custo do endividamento da empresa, vamos nos basear na fórmula do
retorno do patrimônio líquido. A fórmula seria:

ROE = Lucro

Lucro Patrimônio Líquido

ROE = –100 = –0,034

2.900

Ou seja, para cada 1 real investido, foi atribuído um prejuízo de R$ 0,034.

Para demonstrar o resultado do ROE em porcentagem, basta multiplicar o valor
final por 100:
ROE = – 0,034 x 100
ROE = – 3,40%

O custo de oportunidade é comparado com a taxa Selic ou custo de oportunidade

(nome dado ao custo mínimo exigido na análise de investimentos) ou o percentual

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mínimo que a empresa deixou de ganhar em determinado investimento. Logo,

se considerarmos uma taxa SELIC de 6%, a empresa terá que cobrir 9,4% de custo
do capital próprio, pois ela deixou de ganhar os 6% do mercado e não teve retorno do
investimento precisando de muito esforço para vender e cobrir o prejuízo.
Agora que já conhecemos os capitais próprios e de oportunidade, vamos analisar
o passivo como um todo, a partir do estudo da estrutura de capital.
A análise da estrutura ótima de capital propõe circunstâncias muito específicas,
com relação ao valor entre as fontes de financiamento, indicando quanto da dívida
total da empresa deverá ser pago no Curto Prazo, longo prazo e a estrutura do capital
próprio da entidade.
Em um mundo sem impostos, onde todos os participantes compartilham as mesmas
in- formações, em que pessoas físicas e jurídicas podem tomar recursos emprestados à
mesma taxa de juros, não há custos de negociação e os credores são indiferentes
ao risco, a estrutura de capital é irrelevante para alterar o valor de mercado Almeida
(2014, p. 28).
A visualização da estrutura de capital fica mais evidente quando analisamos
o balanço patrimonial da empresa, onde será exemplificado a seguir. Uma vez que a
estrutura de capital trata da composição dos capitais, significa que estamos falando
do lado dos passivos.

A composição do capital de uma empresa é formada usando dois tipos de fontes

de capital distintos para fins de aplicação no ativo:

• Capital de terceiros (ou endividamento)

• Capital próprio (de seus sócios ou acionistas)
O capital de terceiros, ou endividamento, pode ser obtido, principalmente, por meio
de contratos de empréstimos, financiamentos com bancos ou emissão de títulos
privados como debêntures e notas promissórias.

O capital próprio é constituído pelo capital social (no caso de sociedades ltdas)
ou pelas ações (no caso de sociedades anônimas); além disso, é composto pelas
reservas de lucros.

No exemplo a seguir, vamos ver a estrutura de capital da empresa ZCL é a seguinte:

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Balanço patrimonial

Ativo Passivo + PL
Ativos circulantes 2.000,00 Financiamento 2.600,00
Ativo imobilizado 4.300,00 Empréstimos de Longo Prazo 1.700,00
Patrimônio líquido 2.000,00
Total 6.300,00 Total 6.300,00

A estrutura de capital é a proporção de cada fonte de capital sobre o total de capital

investido. Nesse caso, temos recursos alocado no curto, longo prazo e no patrimônio
líquido Reveja a demonstração financeira acima para encontrar os componentes do
capital. Destaque todas as dívidas e o patrimônio líquido da empresa (incluindo ações
ordinárias e preferenciais, contribuição ao capital e lucros retidos, se tiver). Sua estrutura
de capital é o percentual que cada fonte de investimento representa no investimento
total da empresa.
Vejamos um exemplo: digamos que você tenha os seguintes componentes de capital:
Financiamento R$ 2.600,00 + Empréstimos R$ 1.700,00 e Patrimônio Líquido R$
2.000,00. Com isso, seu capital totaliza R$ 6.300,00. Para calcular sua estrutura de
capital, pegue o valor em reais de cada fonte de capital e divida pelo capital total. No
exemplo acima, o financiamento é de 41% (R$ 2.600,00 / R$6.300,00); empréstimo
bancário é de 27% (R$ 1.700,00 / R$ 6.300,00), capital social (patrimônio líquido) 32%
(R$ 2.000,00 / R$ 6.300,00), totalizando 100%.
Dívidas costumam ser a fonte mais cara de capital e, com a evolução das dívidas,
calcular sua estrutura de capital atual permite que você veja quão bem está seguindo
sua estrutura de capital ideal.
Estrutura de Capital

Capital de Terceiros 91.000,00 36,3%

Empréstimos de curto prazo 24.000,00 9,6%
Empréstimos de longo prazo 55.000,00 22,0%
Debêntures 12.000,00 4,8%
Capital Próprio 159.500,00 63,7%
Ações ordinárias 75.000,00 29,9%
Ações preferenciais 45.000,00 18,0%
Reservas de lucros 16.000,00 6,4%
Lucros acumulados 23.500,00 9,4%
Capital Total 250.500,00 100%

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A composição de cada tipo de endividamento tem sua relevância no estudo do

custo de capital. O endividamento da estrutura de capital é obtido a partir da fórmula
apresentada por Almeida (2014) que mostra a dependência da empresa com relação
ao capital próprio, pois é estipulada pela divisão do Capital de Terceiros (CT) pelo
Capital Próprio (CP) e seu resultado multiplicado por cem, como demonstrado na
fórmula abaixo:

EG X CT X 100 CP

Usando os dados do balanço patrimonial temos o seguinte resultado:

Passivo + PL
Financiamento 2.600,00
Empréstimos de Longo Prazo 1.700,00
Patrimônio líquido 2.000,00
Total 6.300,00
Nesse caso, a empresa encontra-se praticamente dependendo de capital de terceiros,
indicando alto nível de endividamento no curto e longo prazo.

Suponha que uma empresa tenha este balanço patrimonial:

Os passivos circulantes consistem inteiramente em empréstimos no valor de

10.00.00 e a taxa de juros sobre essa dívida é de 20%, a mesma taxa sobre os novos
empréstimos bancários.. As ações ordinárias são vendidas ao preço de R$ 60,00 cada
para 1.000,000 ações. Calcule o valor de mercado da estrutura de capital da empresa.
A estrutura de capital da empresa é dividida em 3 partes e devemos analisar cada
uma separadamente:

Dívidas de curto prazo (passivo circulante)

Ações ordinárias (os lucros retidos são incorporados ao valor de mercado das ações)

• Dívidas de curto prazo

O enunciado afirma que a taxa de juros desses títulos é de 20% ao ano, logo a
dívida do empréstimo é de R$ 12 milhões (R$ 10.000.000 mais 20%).

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• Ações ordinárias
O enunciado facilita esse cálculo ao fornecer o preço da ação R$ 60. Esse é o valor
de mercado de uma ação. Para sabermos o valor de mercado do conjunto de ações,
basta multiplicar o preço pela quantidade de ações: 60 x 1.000.000 = R$ 60.000.000.
De acordo com os cálculos efetuados acima, encontramos os componentes da
estrutura de capital no valor de 72.000.000. No próximo tópico vamos conhecer o
cálculo do custo médio levando em consideração os componentes de capital.
O custo médio ponderado de capital é o custo da composição do passivo e é
obtido por uma média das taxas dos custos das diversas modalidades usadas
após o IR, ponderado pela participação relativa das várias modalidades no total, que
denominamos estrutura financeira da empresa.
A seguir, vamos conhecer o cálculo deste custo comparado a taxa mínima de
atratividade e as implicações e os efeitos do imposto de renda sobre o custo médio.
O Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) é obtido pelo custo de cada fonte
de capital multiplicado por sua participação na estrutura da empresa e é uma média
ponderada das diferentes fontes de financiamento que a empresa utiliza. O custo de
capital é o elemento fundamental para a decisão de investimento em qualquer projeto
ou mercado.
A sigla utilizada para o CMPC é WACC (weighted average cost of capital), sendo
considerado como retorno mínimo que uma empresa deve obter com base nos seus
ativos existentes para satisfazer os seus credores, proprietários e outros financiadores
de capital. É essencial o entendimento desta análise para competir no mercado.
O efeito da redução no custo de endividamento provocado pela dedutibilidade fiscal
impacta diretamente nos custos do endividamento, dado que os juros suportados pelos
impostos são fiscalmente aceites pelo imposto de renda que veremos detalhadamente
de seguida.
O capital de terceiros compreende todas as exigibilidades da empresa, tais como
empréstimos e debêntures. Nesses casos, a empresa recebe um montante para aplicar
no ativo de acordo com suas necessidades e conveniência, e, em contrapartida, efetua
uma série de pagamentos correspondendo a juros e outras despesas, devolvendo
o principal corrigido em função de índices utilizados para refletir a perda de poder
aquisitivo da moeda (correção monetária). Portanto, o custo do capital de terceiros
é a taxa efetiva de juros. O que for obtido em excesso pertencerá integralmente a
esses acionistas.

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Precisamos ressaltar que os custos de todas as fontes devem ser expressos após a
incidência do imposto de renda, pois os encargos do capital de terceiros são dedutíveis
como despesa, para fins de tributação, o que não ocorre com os dividendos.

Figura 02 – Fluxo
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/calculadora-c%c3%a1lculo-seguro-finan%c3%a7a-1680905/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=koqXVrhSmsI
A contratação de empréstimos pode trazer diversos benefícios para a empresa.
O mais usual decorre do fato de que o empréstimo permite a aquisição de bens
na empresa e a reduzir a parcela do imposto de renda, uma vez que a despesa
financeira é dedutível e, isso significa que o custo desse capital não é o custo real,
pois a empresa tem uma economia de imposto.

ANOTE ISSO

Desta forma, ao contrair um empréstimo, uma empresa, provavelmente, irá ter uma
maior disciplina financeira, pois terá que se auto gerenciar e pagar esse empréstimo
no decorrer do contrato. Além disso, o relacionamento com uma instituição
financeira poderá trazer benefícios na melhoria nos controles gerenciais.

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CAPÍTULO 08
EFEITOS DO SINCRONISMO
NA ECONOMIA

Introdução
O sincronismo organizacional é um sistema para integração interna que promove
foco e agilidade. Antigos modelos de gestão acabaram por conduzir a um padrão
reativo e fragmentado de fazer negócios. Conforme modificações foram sendo impostas
pelo ambiente, as empresas foram adaptando aspectos isolados de sua gestão, mas
geralmente sem repensá-la como um todo à luz de novos paradigmas.
Com o passar do tempo, as modificações no contexto organizacional se tornaram
mais constantes e velozes, o que forçou as organizações a repensarem seus modelos
organizacionais, especialmente em setores mais dinâmicos. As organizações mais
ágeis e flexíveis estão em melhores condições para se adaptar e se sobressair em
relação às demais.
Por outro lado, as empresas com gestão fragmentada e avessas às mudanças têm
sofrido para continuar competitivas. Dessa forma, o sincronismo organizacional surge
como modelo auxiliar nessa transformação da gestão, fornecendo o alinhamento
necessário para dar mais competitividade às organizações. Assim, vamos conhecer
melhor do que trata o sincronismo organizacional.

Figura 01 – Sincronismo
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/o-neg%c3%b3cio-economia-lucro-2553884/

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8.1 SINCRONISMO

Sincronismo pode ser definido como o alinhamento interno entre a estratégia da

organização, os processos internos e os membros que fazem parte dela, transformando
a organização em um sistema integrado. Estão em sincronia as pessoas que trabalham
cooperativamente, seguindo a mesma direção estratégica e com processos coerentes
com a estratégia. Tal alinhamento faz com que os esforços individuais sejam
multiplicados, aumentando assim a efetividade dos resultados.
Segundo Albuquerque e Rocha (2006, p. 5), sincronismo “[...] significa um passo
adiante da sinergia. É todo mundo indo junto para o mesmo lugar”, carregando, assim,
uma ideia de colaboração interna entre as pessoas.
Sinergia, conforme Chiavenato (2009), é a combinação e a cooperação entre as
partes interdependentes que produz efeito multiplicador, fazendo com que o todo seja
maior do que a soma individual de suas partes.
Para alcançar esse esforço de sinergia unindo todos no mesmo foco, Albuquerque
e Rocha (2006) acrescentam que a organização precisa ter clareza quanto a sua
estratégia (quais objetivos almeja alcançar). Assim, o sincronismo organizacional
reforça o processo estratégico como fundamental ao fornecer direcionamento de
ação e reforçando o papel de todos os funcionários (independentemente de seu nível
hierárquico) para se alcançar o objetivo da empresa. Nesse sentido, atingir o sincronismo
organizacional é alcançar o alinhamento entre estratégia, processos e sistema.
Outra definição dos autores agrega uma visão prática da implantação do sincronismo
organizacional, abordando o redesenho e ajuste dos processos à estratégia.
O sincronismo organizacional significa gerenciar o contexto de relacionamentos
externos e internos da organização a partir de diretrizes estratégicas e indicadores de
desempenho claramente definidos, bem como redesenhar e ajustar continuamente os
processos organizacionais mais importantes (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 14).
O conceito acima ressalta o envolvimento não somente dos aspectos internos para
implantação do sincronismo organizacional, mas também o alinhamento da empresa
com o ambiente externo, integrando clientes, concorrentes e fornecedores.
Para que isso aconteça, é necessária uma ruptura nas antigas formas fragmentadas
de se pensar a gestão e propor um redesenho para se chegar ao sincronismo, trazendo
todos os elementos para o mesmo foco central: a estratégia, sem, com isso, esquecer
o monitoramento do ambiente externo, cada vez mais dinâmico.

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Mudanças sempre marcaram a dinâmica do mercado, mas, na atualidade, elas

aparecem com frequência e velocidade que não poderiam ser imaginadas pelos gestores
de 20 anos atrás. Entre os fatores propulsores dessas mudanças, podem-se citar
aspectos como a abertura do mercado, a globalização e o consequente aumento da
concorrência. Tais fatores levaram a uma percepção diferenciada do principal aspecto
que passa a conduzir a gestão: o cliente (Kotler, 1998).
Assim, atender às expectativas dos clientes passa a ser uma preocupação constante,
principalmente pela modificação do perfil da concorrência (que passou de local para
global), pelo aumento de sua intensidade e pelo grau de exigência dos consumidores
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; MARTINS et al.; 2006). Para acompanhar essas
mudanças, as empresas passaram a desenvolver competências internas para alcançar
resiliência organizacional, incorporando certas variáveis que as auxiliam a ajustar seu
curso de ação aos novos desafios do mercado. Vejamos:
Chiavenato (2003, p. 150) conceitua resiliência como “[...] a capacidade do sistema de
superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo”, ou seja, é o grau de adaptação
a pressões externas que a empresa possui.
A empresa precisa ser veloz ao se adaptar às mudanças, mas ter foco no negócio
sem perder sua direção frente às transformações. Flexibilidade É representada pela
estrutura facilitada para compreender e adaptar-se às mudanças.
Fazer mais com menos, num contexto de escassez de recursos, a empresa precisa
ser eficiente, fazendo mais com menos, potencializando assim os resultados, pela
otimização e corte de desperdícios. Aprendizagem O conhecimento é um ativo
importante para as organizações e, por isso, deve ser compartilhado. A mudança
verdadeira é fruto de análise e aprendizagem, e esse processo deve ser contínuo.
A difusão dos conhecimentos e redução das estruturas organizacionais propiciou o
processo de empoderamento das pessoas, o que resultou no crescimento individual.
As variáveis internas citadas acima são requisitos encarados pelo sincronismo
organizacional como fatores almejados para atribuir à empresa melhor condições
para se adaptarem de forma dinâmica aos desafios do atual contexto de mudanças.
O alinhamento promovido pelo sincronismo organizacional é dirigido pelo conjunto
de estratégias, pessoas e processos. Veja os elementos que compõem as bases do
sincronismo:
• Estratégia: demonstra os objetivos que a empresa pretende alcançar, o que fará
para alcançá-los e como, nesse processo, será reconhecida pelos seus clientes.

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Ressalta-se que grande parte das empresas não pensa na sua estratégia, não
planeja, nem desenvolve uma visão de futuro. Nessas organizações, a gestão
é voltada à operação e à rotina diária. Nelas, as pessoas estão olhando para
suas tarefas, com foco no dia a dia, sem compreender como poderiam estar
contribuindo com a visão da empresa.
• Pessoas: o envolvimento das pessoas no alcance dos resultados é fundamental
para o sucesso do sincronismo, pois são elas que fazem acontecer os projetos
e planos da gestão. Assim, quanto maior o grau de capacitação, informação
e instrução destas, maior será seu comprometimento. O objetivo maior é que
olhem além de seu processo, tendo visão do todo organizacional.
• Processos: os processos ditam o padrão de trabalho (como os colaboradores
devem desempenhar suas funções), conduzindo as pessoas ao alcance da
estratégia da organização. Devem ser construídos de forma interligada e
sincronizados entre si. Além do fluxo de processos definidos, é necessário o
incremento de tecnologia da informação que dê suporte à rotina, unificando os
formatos de trabalho e o acesso à informação.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2014, p. 88), processo se
refere ao “[...] conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas)
em produtos (saídas)”.

8.2 – ALINHANDO INDICADORES

O processo de elaboração da estratégia da organização contempla desde a formulação

desta até seu desdobramento em objetivos, planos de ação e indicadores. Estes últimos
servem para medir e acompanhar o alcance dos resultados organizacionais. Tais
indicadores passam por uma releitura com vistas a contemplar as premissas do
sincronismo organizacional, na qual os indicadores clássicos dão lugar a indicadores
alinhados e integrados.
A Fundação Nacional da Qualidade (2014) conceitua indicadores como informações
quantitativas ou fatos relevantes que expressam o desempenho de um produto ou
processo em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral,
permitem acompanhar sua evolução ao longo do tempo.

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A concepção clássica de indicadores remete a uma conjuntura de pouca concorrência

e impacto do ambiente externo, na qual a preocupação maior da gestão era com as
finanças. Assim, o desempenho era medido de forma fragmentada, utilizando-se de
indicadores funcionais baseados no modelo contábil tradicional, como faturamento,
lucro e retorno sobre investimento (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
Já na proposta do sincronismo organizacional, os indicadores aparecem alinhados
e integrados, interligando as áreas da empresa no alcance dos resultados, incluindo
outras perspectivas de análise não financeiras. A medição do desempenho passa a ser
cruzada, envolvendo cobranças integradas entre vários processos, com indicadores
comuns a toda a organização (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
No viés de alinhamento de indicadores, a livraria Alfa E-commerce reviu suas
métricas de desempenho após pesquisas nas quais evidenciou como necessidade
de seus clientes a entrega rápida. Dessa forma, a livraria transformou esse requisito
em objetivo estratégico e trabalhou para se consolidar com a entrega mais rápida
entre os concorrentes.,
A estrutura organizacional poderá ser mais rígida e formal, apresentando mais
especialização do trabalho, departamentalização e uma cadeia de comando clara e
centralizada. Tal formato pode conduzir a uma organização fragmentada. Por outro
lado, existem estruturas mais orgânicas, com menor grau de formalização e mais
descentralizadas, permitindo uma maior interação entre as pessoas, o que conduz à
formação de organizações sistêmicas ou integradas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Outro fator relevante do contexto interno é a cultura organizacional, que reflete os
valores compartilhados em uma organização. Como exemplo, pode-se citar a Google,
que possui como artefatos de sua cultura a criatividade, inovação e o trabalho em
equipe.
Por fim, as políticas internas são as regras e direcionamentos dos dirigentes ou
dos grupos, que trazem ordem e espelham a cultura da empresa (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010). Como exemplo, têm-se os códigos de conduta, que estabelecem
padrões morais e éticos; regimentos internos para nortear os funcionários ou manual de
políticas de concessão de crédito, que estabelece os requisitos para venda parcelada.
Esses podem ser formais, descritos em documentos, ou informais, repassados
verbalmente. Esses fatores compõem o contexto e definem o comportamento da
empresa com base em sua organização, comunicação e interação interna. Assim, o
sincronismo organizacional propõe a remodelagem desse contexto, tendo a estrutura

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como condutora do alinhamento. Vejamos a seguir organizações fragmentadas e

organizações sistêmicas e seu impacto no sincronismo.
Esse modelo de organização reflete as consequências do movimento que conduziu
as empresas à máxima departamentalização, que levou os funcionários a focarem nas
tarefas e os distanciou dos resultados. Tais organizações, chamadas de funcionais,
possuem setores estruturados em “feudos”, visto que cada área se constituiu como
um organismo independente (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
Cada um desses “feudos” persegue suas metas, objetivos e indicadores, competindo
internamente. Como resultado do desalinhamento, tem-se o autoboicote, criando forças
internas que se anulam e limitam o crescimento da empresa. Nesse sentido, alguns
dos sintomas da organização fragmentada e são eles:
• brigas por recursos: cada setor desenvolve projetos isolados, que se avolumam
na mesa da diretoria e concorrem entre si por recursos;
• ambiguidades de objetivos: projetos elaborados por áreas diferentes podem ser
contrários entre si, demostrando falhas na comunicação;
• esforços duplos: projetos são desenvolvidos por áreas diferentes com objetivo
comum, duplicando horas de trabalho e custos para a empresa;
• diagnóstico limitado: por estarem olhando para o problema pela perspectiva de
uma determinada área, os setores trazem uma visão limitada de tal modo que
até mesmo esse diagnóstico é restrito, pois leva em conta somente um foco
de análise.
Uma empresa fragmentada, em que cada setor está olhando para dentro, indicando
a comunicação em apenas um sentido, sem alinhamento das áreas com a estratégia.
Todos se olham como concorrentes, mas nem entendem o porquê, são apenas
conduzidos pelo formato de gestão.
Dessa forma, por ter eliminado a interação entre os setores e limitado o
desenvolvimento, a organização fragmentada, é um formato combatido pelo sincronismo
organizacional.
Do lado oposto da fragmentação, tem-se um modelo de organização integrada que
conduz a gestão para o sincronismo organizacional. O modelo integrado, sistêmico
ou orgânico é permeado pelo pensamento sistêmico e sinergia.
Nesse tipo de organização, todos caminham juntos para alcançar a estratégia
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). Algumas características apontadas por e Albuquerque
e Rocha (2006) são constantes nas organizações com sistemas integrados, tais como:

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(1) comunicação fluida entre as áreas; (2) esforços sistêmicos; (3) colaboração; (4)
indicadores compartilhados; e (5) corresponsabilização de todos quanto aos resultados.
Com isso, os novos modelos sistêmicos abrem espaço para novos formatos hierárquicos
mais abertos e que promovem alto nível de comunicação e descentralização, além de
desenvolverem líderes inspiradores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Um exemplo de organização integrada é a empresa Melhoria Contínua Móveis e
Decoração, que iniciou um processo de mudança em sua gestão com o objetivo de criar
uma estrutura mais horizontalizada, oposta ao modelo vertical e mecanicista em que
havia elevada especialização, departamentos, centralização de comando e processos
engessados. Assim, a empresa trouxe um consultor que propôs a desconstrução dos
departamentos, de modo a quebrar os “feudos” e reduzir os cargos de liderança.
Esse mecanismo trouxe maior proximidade das pessoas umas com as outras e
com a estratégia. O fato de estarem mais próximas e com comunicação mais aberta
as auxiliou a compreenderem melhor seu papel para alcance dos resultados.
Essa mudança de uma organização fragmentada para uma integrada teve início
quando a diretoria percebeu que o conhecimento sobre o ambiente de negócios estava
espalhado, uma vez que os funcionários é que interagem diretamente com o cliente
ou fornecedor. Normalmente, os altos cargos estão longe da operação.
Assim, cada indivíduo passou a ser visto como uma peça no quebra-cabeça, e
somente por meio da criação desse ambiente colaborativo é que se conseguiu uni-los
para reintegrar o conhecimento. Para isso, são realizadas mensalmente reuniões para
geração de ideias, resultando em soluções colaborativas que encantam o cliente. O
exemplo é fictício, porém demonstra realidades vivenciadas na prática.
Assim, empresas com estrutura integrada têm condições de perpetuar um ambiente
de sincronismo organizacional, fomentando um clima propício ao desenvolvimento
das pessoas para o alcance dos resultados.
Segundo Albuquerque e Rocha (2006), a administração das interfaces designa o
esforço de ligação das atividades desempenhadas pelas áreas funcionais, buscando
uma integração do processo. Tal modelo intermedia gradualmente a mudança da
gestão de fragmentada para orgânica. Segundo os autores, os processos internos
de uma organização são, por natureza, interdepartamentais, iniciando em uma área
e continuado pela outra, como etapas continuadas.
Nesse repasse de atividades entre uma área e outra, existe um espaço em branco,
que causa uma ruptura na fluidez do processo. O objetivo de gerenciar essa interface

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é evitar essa quebra. Uma rede hoteleira alcançou o alinhamento administrando as

interfaces. O setor financeiro ficava na matriz prestando suporte aos hotéis. Esse
setor era subdividido em áreas como contabilidade, contas a pagar, contas a receber
e cobrança. Em cada um desses departamentos, havia pessoas focadas em suas
tarefas, excelentes profissionais, porém com dificuldades de compreender a interligação
de sua função a outra, e dessas ao processo principal de prestar suporte financeiro
à rede de hotéis.
Nessa empresa, a comunicação entre as áreas era ausente, levando à repetição
de esforços. Por exemplo, a funcionária do departamento de contas a pagar fazia os
lançamentos que davam base para a contabilidade, e as duas áreas faziam conferências.
Se algo dava errado no lançamento da conta, era uma a apontar a falha da outra, sem
ajudar a resolver, mas achando alguém para colocar a culpa. Uma frase comum era:
“não tenho nada a ver com isso, é trabalho da fulana”.
Isso gerava um clima ruim e nenhuma cooperação, pois eles não entendiam que
não era a pessoa que ficava prejudicada por qualquer problema em sua atividade, mas
sim, o controle financeiro como um todo. E somente com a entrada de um gestor com
a percepção da administração dessas interfaces é que houve melhores resultados e
um clima mais agradável.
Quando todos perceberam que sua contribuição era apenas uma etapa na construção
do todo, as interfaces viraram elos de apoio e assim a empresa foi rompendo com o
modelo fragmentado para agregar aspectos sistêmicos.
A administração das interfaces propõe a abertura gradual dos departamentos para
compreensão da estratégia da empresa e a interrelação das áreas funcionais para atingir
os resultados comuns à organização. Essa abertura de visão implica o engajamento
das equipes e o sincronismo delas com os processos e as estratégias.
Como causa da falta de sincronismo, cabe citar a estrutura funcional, que leva
profissionais muito capacitados a se fecharem em seus departamentos e atividades.
Até mesmo algumas empresas que pautam sua gestão em processos, buscando uma
visão sistêmica, continuam com os mesmos paradigmas funcionais, redesenhando
processos pelas funções de cada pessoa em vez de focar o aspecto interfuncional
proposto pelo sincronismo.
Outro fato comum nas empresas é a implementação de melhorias em um
departamento, resultando em perda de otimização em outro. Isso ocorre porque não
há visão do processo. Para combater esses efeitos indesejados e criar uma organização

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em sincronismo organizacional, é preciso realizar o redesenho organizacional e de

processos, reordenando todos para olhar a estratégia.
Para que o sincronismo organizacional seja duradouro, a verdadeira mudança deve
permear toda a organização, tendo como um dos pilares fundamentais o redesenho
da organização, ação que permeia a revisão da estratégia, estruturas, funções e
cargos. Albuquerque e Rocha (2006) reforçam que as hierarquias com excesso de
chefias são mais indicativas de poder do que voltadas ao desempenho, resultando
no distanciamento entre as pessoas e as estratégias.
O objetivo do redesenho organizacional consiste na aproximação desses elos e a
busca de eficiência, inserindo assim um incremento na cultura de comprometimento
com resultados, com o envolvimento de todos os níveis organizacionais, na melhoria
contínua. A companhia têxtil Hering de Blumenau/SC, por exemplo, buscou uma
reconcepção do seu negócio por meio do redesenho organizacional. O mercado têxtil
nacional sofreu muito com as pressões da abertura de mercado e concorrência do
mercado chinês. Em meio a esse desafio, a Hering moldou sua estratégia competitiva
buscando agregar valor a seus produtos, saindo do modelo de produtora de malhas
para uma criadora de moda. Para tal, reestruturou-se buscando horizontalizar seu
negócio, terceirizou processos de manufatura, tinturaria e confecção, focando a gestão
das marcas, demandas e redes de parceiros e incorporou internamente o formato de
unidades de negócios e de criação de rede de lojas franqueadas.
Uma análise crítica sobre o redesenho organizacional realizado na companhia Hering.
É uma leitura muito interessante para compreender os desafios da implementação
desse processo. Da mesma forma que as empresas redesenham sua organização para
se adequar ao novo panorama de mercado, as organizações que almejam alcançar
o sincronismo organizacional precisam se adaptar para permitir maior alinhamento
entre o ambiente interno e os fatores dinâmicos do ambiente de negócios.
O ambiente de negócios está em constante transformação, trazendo novos
desafios às empresas. Para se manterem competitivas, precisam estar atentas a
essas transformações e adaptar-se à medida que as mudanças impuserem riscos a
seu negócio ou indicarem uma oportunidade de melhorar a competitividade.
Rodrigues et al. (1998) reforçam que a relação da empresa com o ambiente pode se
dar em três níveis, não buscando esgotar as variáveis, mas traçando um modelo que
envolve as mudanças no macroambiente de negócios, envolvendo questões como maior
estabilidade política e econômica e eliminação de barreiras ao comércio internacional.

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Agregam, também, transformações no ambiente operacional externo, incluindo a

evolução tecnológica e mercadológica com o aprimoramento da concorrência.
Além disso, as empresas passam por transformações no ambiente interno como
flexibilidade nos processos, estreitamento dos laços da empresa com os funcionários,
enriquecimento do trabalho, necessidade de inovação, entre outras.
Albuquerque e Rocha (2006) recomendam que as empresas acompanhem as
transformações que atingem seu segmento-alvo e analisem as mudanças passadas,
para tentar prever as transformações futuras. Nesse sentido, os autores reforçam que
cada segmento é marcado pela espiral evolutiva das necessidades, o que faz com que
essas sejam marcadas pela imprevisibilidade. Muito disso é decorrente da ruptura de
padrões, que geram transformações nas necessidades dos indivíduos.
Os aspectos mencionados devem constituir uma visão única, com o olhar para a
mesma questão.

Figura 02 – Indicadores
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/troca-empres%c3%a1rio-o-neg%c3%b3cio-monitor-2328525/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=fTf5An0AhYA
As empresas são sistemas abertos e, portanto, em constante interação com o
ambiente externo. Dessa forma, são alimentadas por informações externas que
influenciam a gestão. Empresas que atuam no mesmo setor receberão do ambiente
informações semelhantes, mas as processam de maneira distinta em virtude do
contexto organizacional único que cada uma possui. Esse contexto é marcado por
um conjunto de aspectos internos, como sua estrutura, cultura e políticas de gestão.

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ANOTE ISSO

Para isso, criou-se um indicador: prazo médio de entrega, cuja meta era três dias. O
setor de logística ficou preocupado, achando que seriam cobrados por mais essa
responsabilidade, sem o apoio das demais áreas. Mas, para a surpresa do setor, a
empresa adotou o alinhamento, colocando-o como um indicador transversal para
todas as áreas. Estas se engajaram no resultado, visto que atingi-lo dependeria
da eficiência de todos os processos internos. De modo que, trabalhando juntos,
as áreas alcançaram a meta. Eventualmente, ocorrendo atrasos na entrega,
todos analisam a disfunção e criam planos de ação conjuntos. Para se alcançar o
sincronismo, portanto, deve-se buscar o alinhamento dos indicadores de gestão,
reavaliando seu modelo funcional e unindo a organização por meio de indicadores
integrados que alinhem as pessoas à estratégia da empresa.

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CAPÍTULO 09
HABILIDADES
MICROECONÔMICAS

Introdução

Olá Estudante, nesse sentido, a habilidade de observar e traduzir necessidades

futuras em produtos e serviços para o cliente é considerada por Albuquerque e Rocha
(2006) como uma competência organizacional propiciada por novos modelos de gestão,
facilitados pelo sincronismo organizacional, resultado do redesenho organizacional,
alinhando contexto interno com o ambiente de negócios.
Em virtude das transformações vivenciadas no ambiente de negócios, as práticas
de gestão precisaram evoluir para acompanhar as mudanças. Voltando um pouco
no tempo, à era industrial e à realidade empresarial da época, percebem-se poucas
empresas, fortemente consolidadas no mercado. Eram indústrias com alto poder de
ativos físicos e grande contingente de funcionários, estruturados em rígidas hierarquias,
produzindo em larga escala. Essas empresas buscavam a maior eficiência interna
à custa da especialização do trabalho e consequente alienação desses indivíduos,
fatores estes que acabavam por reduzir sua agilidade e competitividade.
Ao estudar as teorias administrativas desenvolvidas na época, percebe-se a visão
fragmentada da organização e da forma de se pensar a gestão. Como prática comum,
os estudos se desenvolviam na ênfase da produtividade.

9.1 HABILIDADES

Para tal, promoviam o isolamento de variáveis internas da gestão para estudo com o
objetivo de encontrar uma disfunção que, depois de corrigida, daria resposta positivas
ao aumento da produtividade organizacional. Alguns exemplos são a Teoria Científica,
centrada principalmente na linha de produção (processos e pessoas), e a Teoria das
Relações Humanas, centrada nas pessoas. Por muitos anos, esse modelo da gestão
foi perseguido, e ainda sentimos seus efeitos nas empresas atuais.

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Após os reflexos da era da informação atingirem o contexto organizacional, muitas

mudanças vêm ocorrendo, como a constante busca por melhorias, a verificação da
influência das pessoas nos resultados e o entendimento acerca das modificações no
ambiente como fatores propulsores ou limitantes a qualquer negócio. Albuquerque e
Rocha (2006) apontam a entrada dos sistemas de informação para controle do trabalho
e automatização de tarefas rotineiras, o que fortalece a importância do conhecimento,
competência e comprometimento efetivo das pessoas na empresa.
As organizações são como um sistema orgânico, vivo, complexo e sistêmico, tendo
uma relação de dependência com o ambiente externo, o que se repete para cada variável
interna, que não estão isoladas e, sim, interligadas, numa relação de codependência.
Albuquerque e Rocha (2006) ressaltam a importância de conduzir a empresa para ser
um sistema processador de produtos e serviços, num formato integrado de todos os
processos com foco no seu objetivo fim.
Assim, iniciou-se um processo de reinvenção das organizações, com práticas de
gestão que propunham se adaptar às novas necessidades das empresas por ambientes
integrados e sistêmicos, como a reengenharia, o gerenciamento de processos, a gestão
por projetos e outros, com foco na mudança e aprendizagem organizacional.

Figura 01 – Aprendizagem
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/sala-de-aula-treinamento-escola-m%c3%a3o-381895/

Conforme Albuquerque e Rocha (2006), essas práticas conduzem a formatos flexíveis

voltados para processos integrados, fortalecendo o conhecimento organizacional e a
visão orientada para o futuro.
A IBM passou por um processo de evolução de suas práticas de gestão após a
década de 1990, quando a empresa teve queda nas vendas e acumulou o primeiro
déficit da história.

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Até aquele momento, a empresa detinha praticamente o monopólio de seu setor, com
posição de liderança, uma cultura forte e poder de mercado. Após essa queda, ela viu
que sua situação não era mais tão estável quanto antigamente. Assim, constatou que
precisava remodelar sua gestão, processo que foi chamado de criação da “Nova IBM”,
pautado na evolução de um modelo de organização fragmentado para um sistema
integrado. Na base dessa proposta, estava o desejo de construir um modelo que
influenciasse as modificações de seu mercado e não mais reagisse a elas, fazendo
da gestão não mais fechada em si, mas dirigida para o mercado. Em adição a isso, a
empresa criou uma cultura obcecada pela qualidade, fator que permeou a remodelagem
de todos os processos com meta de zero defeito nos seus produtos.
Fatores culturais, como a burocracia extrema, pouca integração interna e resistência
a mudanças, ficaram no passado. Houve a criação de 13 subáreas com autonomia,
menores custos e mais eficiência nos resultados. Toda essa modificação das práticas
internas reduziu os conflitos entre as pessoas, fortaleceu o trabalho em grupo e a
eficiência e trouxe competitividade frente à concorrência.
Para conhecer mais sobre uma empresa que inovou suas práticas de gestão, consulte
Vasconcelos (1993), que apresenta o estudo de caso completo sobre a mudança de
rota que a IBM adotou para se reinventar.
Assim na busca pelo sincronismo organizacional, as estruturas hierárquicas
herdadas das empresas da era industrial foram deixadas para trás. Tais estruturas foram
fundamentadas no estabelecimento de comando e controle das pessoas na empresa,
na centralização de poder e na tomada de decisão. Essas premissas cumpriram seus
propósitos nas organizações da era industrial, mas, na atual era da informação, acabam
por limitar as competências individuais (KAPLAN; NORTON, 1997). Na empresa em
sincronismo, a estrutura passa de verticalizada, com diversos níveis hierárquicos, para
um modelo centrado no cliente. A estrutura resultante moldada horizontalmente
(reduzindo níveis hierárquicos de chefias) incorpora mais atenção ao cliente e se
preocupa menos com as relações de poder.

9.2 TEMÁTICA DAS MUDANÇAS NO ATUAL MERCADO

Visto que o conceito de sincronismo carrega a ideia de todos seguindo juntos para
o mesmo lugar, duas questões se fazem fundamentais: 1) a importância das pessoas
nesse processo e 2) o peso da comunicação, pois todos deverão saber para onde ir

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(estratégia da empresa) e como chegar lá (processos). E como conseguir equipes

comprometidas com a empresa? A comunicação é um passo importante para mantê-
las.
O redesenho de processos surge como uma das atividades-chave na implantação
do sincronismo organizacional. O redesenho ou reengenharia do processo consiste no
ato de repensar os processos da organização, avaliando seu desempenho e definindo
novas maneiras de chegar ao resultado almejado, medidos por indicadores como
custo, qualidade, serviço e velocidade.
O redesenho proposto pelo sincronismo traz como essência a integração dos
processos entre si e destes com as estratégias, permitindo o interrelacionamento das
pessoas no alcance do objetivo. Nesse sentido, os processos precisam ser redesenhados
de forma orientada para a estratégia futura da empresa, mas utilizando como base a
análise do histórico da empresa, como quebras de regras dos processos, erros, falhas
ou questões ultrapassadas ainda utilizadas.
Para o sucesso do redesenho, é preciso romper com as definições consolidadas e
criar o processo ideal (como deveria ser), independentemente das circunstâncias atuais
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). Exemplificando essa citação dos autores, podemos
pensar em qualquer processo de mudança, em que a resistência natural das pessoas
as leva a buscar os padrões antigos para justificar a impossibilidade de redesenhar.
Assim, o redesenho de processos se inicia pela sua revisão. Posteriormente, são
incorporadas inovações e, posteriormente, e é definido o modelo de medição de
resultados que permitam seu controle.
Conforme apresentado por Albuquerque e Rocha (2006, p. 3), “[...] o redesenho
de processos passou a ser uma preocupação das organizações públicas e privadas
a partir da década de 1990”. Ainda segundo esses autores, ferramentas como a
reengenharia e gerenciamento de processos começam a aparecer como auxiliares
no na modernização da gestão. Dessa forma, a revisão de processos surge como
uma alternativa de readequação empresarial às mudanças no ambiente de negócios.
Tal revisão propõe a quebra do paradigma das empresas verticalizadas tradicionais,
sugerindo uma reconsideração completa de seu funcionamento. Após o mapeamento
dos processos, há a eliminação de atividades que não agregam valor ao produto ou
serviço, de tarefas sem sentido para os objetivos organizacionais e retrabalhos.
Como objetivo principal dessa reformulação, ocorre o alinhamento dos processos
entre si e adequação do foco da execução à estratégia da empresa. Assim, a revisão

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dos processos ocorre para dar uma vida nova ao modelo de gestão, fazendo com que
a organização seja revista do começo ao fim.
Nesse contexto de agilidade para suprir as demandas do mercado, responder de
forma reativa já não confere posição competitiva. É nesse sentido que a empresa, ao
longo da revisão de seus processos, deve se atentar para a inovação dos processos
de gestão, alinhando-se ao futuro. As inovações são “[...] as mudanças necessárias
para a efetiva implantação do processo” (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 92). Nesse
âmbito, as inovações podem estar relacionadas a mudanças como:
a) tecnologia da informação;
b) equipamentos ou layout;
c) formulários de registro;
d) fornecedores;
e) políticas;
f) terceirização de atividades;
g) estrutura organizacional;
h) mudanças que envolvem pessoas, como treinamento.
Independentemente de qual o escopo da inovação planejada nos processos, seja
por meio do layout, novas tecnologias de informação, automatização de atividades
ou políticas de gestão, toda mudança auxilia a quebrar antigos padrões vigentes na
empresa, explicitados por contestações como: aqui sempre fizemos assim.
Essa ruptura ou incremento trazido pelas inovações prevê a eficiência e eficácia
dos processos, tornando-os mais ágeis e flexíveis e adequando-os às estratégias.
Adequação do processo à estratégia.
O redesenho dos processos toma como referência a estratégia definida pela empresa.
Esses processos são o desdobramento da própria estratégia entre as pessoas para
que no dia a dia alcancem os objetivos planejados. Para assegurar o alinhamento
dos processos à estratégia, existe um sistema de medição de desempenho no qual
as pessoas conhecem os indicadores de desempenho que competem a elas e assim
são cobradas de forma coerente e integrada (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
No exemplo a seguir, tem-se um desdobramento de questões estratégicas em
processos críticos alinhados à estratégia nas fases abaixo:
• Questão Estratégica Processo Crítico Meta Horizonte de Tempo
• (Prazo para atingir a meta)
• Perda de participação de mercado devido a longo prazo de entrega.

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• Atendimento de pedidos.
• Entregar 100% dos pedidos no máximo em dez dias. Três meses
• Custos acima dos principais concorrentes.
• Suprimentos para reduzir os custos com compra de materiais em 30%.
• Reduzir os custos de fabricação em 10%.
• Aumentar a participação de mercado de 30 a 50%,
• lançando um produto a cada seis meses.
• Desenvolvimento de nossos produtos.
• Reduzir de doze para seis meses o prazo de desenvolvimento e lançamento de
um produto.

O início desse desdobramento se dá na estratégia almejada e parte para a análise

dos processos que definirão como alcançar a estratégia, apontando metas e prazos
para engajar as pessoas no alcance dessas diretrizes.
Nesse novo conjunto de práticas propostas pelo sincronismo organizacional, medir
é importante, tanto no âmbito das estratégias quanto no âmbito do desempenho
desejado dos processos. Kaplan e Norton (1997) justificam a importância da medição
reforçando que o que não é medido não pode ser gerenciado.
Portanto, o que o sincronismo organizacional busca combater são os processos
que não conduzem a empresa a resultados. Dessa forma, estratégias, processos
e indicadores de medição devem caminhar lado a lado na ligação das pessoas ao
desempenho desejado.
Cada processo tem uma saída desejada, ou seja, o resultado após a realização
das atividades que podem estar relacionadas a requisitos como quantidade, custo,
prazo e volume. Medidas relativas aos subprocessos ou às atividades individuais são,
também, modos de construir um sistema de medição. Como exemplo de processo,
pode-se citar o atendimento de pedidos dos clientes, como a meta citada na figura
anterior, que é de entregar 100% dos pedidos em até dez dias. Nesse caso, como
saída principal, tem-se o pedido recebido pelo cliente (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
No realinhamento dos processos, os indicadores são essenciais para ligar as pessoas
aos resultados por meio de indicadores interligados a todo o sistema, alinhando, assim,
pessoas, processos e estratégia.
A estratégia é o ponto de partida do sincronismo organizacional, pois é a partir da
definição desta que toda a organização se estrutura buscando alcançá-la. Assim, a

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empresa se traduz como um conjunto de pessoas ordenadas para atingir os objetivos,

e o grau de alinhamento entre esses itens é dado pelo sincronismo. Iniciamos com
o objetivo de compreender melhor a estratégia e seu papel como condutora do
sincronismo.
Para isso, serão apresentados os principais conceitos acerca desse tema, desde
a sua definição, contemplando a evolução desse termo até os diversos formatos de
se perceber a estratégia organizacional.
Assim, serão apresentadas as bases do processo de definição da estratégia, que se
ocupa em traduzir as atuais demandas do mercado e aproximá-las das pessoas. Será
mostrado, ainda, o método formal para sua elaboração: o planejamento estratégico,
ferramenta utilizada como opção de alinhamento da visão de futuro da empresa.
Por fim, ressalta-se a importância da estratégia e sua internalização por parte dos
colaboradores, conferindo alinhamento que traz velocidade de ação frente às mudanças,
alcançando, assim, o sincronismo organizacional.
Muitas são as possibilidades de conceituar a palavra estratégia. Não há uma definição
única e inquestionável, mas sim muitas formas de vê-la e construí-la. Assim, serão
apresentados conceitos para consolidar o entendimento desse item tão importante.
Será apresentado, também, o posicionamento estratégico como direcionamento da
empresa e sua relação com o estabelecimento da vantagem competitiva no mercado,
colocando-a à frente dos concorrentes. É importante ressaltar o entendimento da
estratégia como norteadora das ações de todos na empresa e como parte do processo
de estabelecimento do sincronismo organizacional.
O termo estratégia tem origem no vocábulo grego strategos, que significa “a arte
do general”. Em essência, o termo era utilizado para designar a habilidade de um
general ao comandar seu exército. Assim, a origem da estratégia é tão antiga quanto
a arte da guerra. Na época napoleônica, o termo desdobrou-se, sendo incorporado aos
movimentos políticos e econômicos com o objetivo de obter mudanças e alcançar
vitória militar (OLIVEIRA, 1991).
Nesse contexto, a estratégia pode ser definida como o conjunto de forças usadas
contra algum inimigo, remetendo a sua íntima ligação com a questão militar. A Era
Napoleônica iniciou-se em 1799 quando Napoleão Bonaparte assumiu o poder do
governo francês, tornando-se conhecido pelo seu desempenho militar e por suas
estratégias de guerra.

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A origem da palavra pode ser explicada por meio de outro termo, também de origem
grega: strategia, que significa a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa. O
termo pressupõe, ainda, um conjunto corrente de iniciativas destinadas a engendrar
certo resultado, combatendo o inimigo (OLIVEIRA, 1991).

Figura 02 – Mudanças
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/gr%c3%a1fico-flecha-homem-de-negocios-6164414/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=YEhxUB1U2hQ
Buscando o comprometimento das pessoas, por exemplo a Natura, empresa
nacional de cosméticos, realiza importantes ações focadas no desenvolvimento
de lideranças. A empresa acredita no surgimento de uma relação de trabalho entre
empresa e funcionário que seja permeada pelo alinhamento entre os valores do
indivíduo e os da organização

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ANOTE ISSO

As pessoas se comprometem mais se recebem informações sobre a empresa

e o andamento do seu trabalho. No entanto, importante ressaltar que mesmo
funcionários habilitados e com informações disponíveis podem não contribuir
para o sucesso da organização, sendo que eles só o farão se forem motivados a
contribuir com os objetivos da empresa e, também, se tiverem liberdade para isso.
Uma ação que ela promove com muito sucesso é o workshop anual, no qual propõe
momentos de reflexão sobre a carreira de seus funcionários, apresentando as
necessidades da gestão e reforçando seus propósitos e valores, de modo a permitir
que os colaboradores revejam seu propósito de vida e analisem o alinhamento entre
seus desejos e os propósitos e valores da empresa. Assim, cada nova liderança
dentro dessa preparação estará mais consciente para construir uma equipe muito
mais comprometida

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CAPÍTULO 10
INDICADORES DA
MICROECONOMIA

Introdução
Olá Estudante, no aspecto corporativo, Stoner (1995) define estratégia como
o programa para a consecução dos objetivos e, portanto, para o desempenho de
sua missão. O autor reforça a essência da estratégia como um conjunto de etapas,
processos e atividades que serão necessárias para que a empresa atinja os objetivos
definidos e alcance a sua missão.
O termo aparece, ainda, designando o meio pelo qual é definida uma mesma direção
para toda a organização, orientando o aproveitamento dos recursos para alcançar os
objetivos. Nesse conceito, o autor deixa implícita a importância da estratégia como
instrumento para sincronizar os aspectos internos num sentido único rumo ao resultado
organizacional.

Figura 01 – Microeconomia
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/dinheiro-euro-setas-flechas-965063/

10.1 ESTRATÉTIGIAS MICROECONOMICAS

A estratégia é vista também como o padrão de resposta da organização ao seu

ambiente associando os recursos da organização aos desafios e riscos do ambiente
externo (STONER, 1995).

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Nesse sentido, a análise ambiental aparece como contexto da estratégia. Como

complemento, Eisenhardt (1999) aponta que a estratégia deve poder aludir a duas
questões básicas que definem a direção pela qual a organização seguirá, respondendo
“para onde se quer ir” e “como você quer chegar lá”. Segundo a autora, a estratégia
combina “onde” e “como”. O “onde” definirá a meta que a corporação deseja atingir
e o “como” denota a alocação de recursos e competências. Para responder a essas
questões, a empresa precisa estar atenta ao mercado.
Nesse contexto, um jogo de xadrez relaciona-se muito bem à estratégia: o jogador
define aonde quer chegar e como atingir o objetivo, pensando sempre no concorrente.
O jogador que tiver mais habilidade na sua estratégia de jogo vencerá a partida.
Entre a série de definições possíveis para o termo estratégia, Mintzberg e Quinn
(2006) acrescentam uma visão de estratégia organizacional a partir de cinco aspectos
chamados de os 5 Ps da estratégia, que são:
Plano A:
Nesse aspecto, a estratégia tem por finalidade estabelecer uma direção a ser seguida
pela organização, sendo que as estratégias são formuladas previamente, antes das
ações as quais vão se aplicar, e são planejadas e intencionais.

Plano B:
Significa que a estratégia leva em conta o comportamento passado da organização
e a assimilação de ações de sucesso a serem replicadas.

Plano C:
Nesse ponto de vista, as organizações analisam o ambiente, buscando criar
uma posição adequada para a empresa e se proteger e influenciar positivamente
a competição, por exemplo, a posição da rede de restaurantes Subway é oferecer
alimentação saudável.

Plano D:
Aplicado como manobra para ameaçar e confundir a concorrência, ganhando, assim,
certa vantagem, como no caso de uma empresa que compra terras para fazer com que
a concorrência pense que ela está expandindo sua fábrica e, dessa forma, desestimula
o concorrente a construir.

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O sincronismo organizacional é um sistema para integração interna que promove

foco e agilidade. Antigos modelos de gestão acabaram por conduzir a um padrão
reativo e fragmentado de fazer negócios. Conforme modificações foram sendo impostas
pelo ambiente, as empresas foram adaptando aspectos isolados de sua gestão, mas
geralmente sem repensá-la como um todo à luz de novos paradigmas.
Com o passar do tempo, as modificações no contexto organizacional se tornaram
mais constantes e velozes, o que forçou as organizações a repensarem seus modelos
organizacionais, especialmente em setores mais dinâmicos. As organizações mais
ágeis e flexíveis estão em melhores condições para se adaptar e se sobressair em
relação às demais.
Por outro lado, as empresas com gestão fragmentada e avessas às mudanças têm
sofrido para continuar competitivas. Dessa forma, o sincronismo organizacional surge
como modelo auxiliar nessa transformação da gestão, fornecendo o alinhamento
necessário para dar mais competitividade às organizações. Assim, vamos conhecer
melhor do que trata o sincronismo organizacional.
Sincronismo pode ser definido como o alinhamento interno entre a estratégia da
organização, os processos internos e os membros que fazem parte dela, transformando
a organização em um sistema integrado. Estão em sincronia as pessoas que trabalham
cooperativamente, seguindo a mesma direção estratégica e com processos coerentes
com a estratégia. Tal alinhamento faz com que os esforços individuais sejam
multiplicados, aumentando assim a efetividade dos resultados.
Segundo Albuquerque e Rocha (2006, p. 5), sincronismo “[...] significa um passo
adiante da sinergia. É todo mundo indo junto para o mesmo lugar”, carregando, assim,
uma ideia de colaboração interna entre as pessoas.
Sinergia, conforme Chiavenato (2009), é a combinação e a cooperação entre as
partes interdependentes que produz efeito multiplicador, fazendo com que o todo seja
maior do que a soma individual de suas partes.
Para alcançar esse esforço de sinergia unindo todos no mesmo foco, Albuquerque
e Rocha (2006) acrescentam que a organização precisa ter clareza quanto a sua
estratégia (quais objetivos almeja alcançar). Assim, o sincronismo organizacional
reforça o processo estratégico como fundamental ao fornecer direcionamento de
ação e reforçando o papel de todos os funcionários (independentemente de seu nível
hierárquico) para se alcançar o objetivo da empresa. Nesse sentido, atingir o sincronismo
organizacional é alcançar o alinhamento entre estratégia, processos e sistema.

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Outra definição dos autores agrega uma visão prática da implantação do sincronismo
organizacional, abordando o redesenho e ajuste dos processos à estratégia.
O sincronismo organizacional significa gerenciar o contexto de relacionamentos
externos e internos da organização a partir de diretrizes estratégicas e indicadores de
desempenho claramente definidos, bem como redesenhar e ajustar continuamente os
processos organizacionais mais importantes (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 14).
O conceito acima ressalta o envolvimento não somente dos aspectos internos para
implantação do sincronismo organizacional, mas também o alinhamento da empresa
com o ambiente externo, integrando clientes, concorrentes e fornecedores.
Para que isso aconteça, é necessária uma ruptura nas antigas formas fragmentadas
de se pensar a gestão e propor um redesenho para se chegar ao sincronismo, trazendo
todos os elementos para o mesmo foco central: a estratégia, sem, com isso, esquecer
o monitoramento do ambiente externo, cada vez mais dinâmico.
Mudanças sempre marcaram a dinâmica do mercado, mas, na atualidade, elas
aparecem com frequência e velocidade que não poderiam ser imaginadas pelos gestores
de 20 anos atrás. Entre os fatores propulsores dessas mudanças, podem-se citar
aspectos como a abertura do mercado, a globalização e o consequente aumento da
concorrência. Tais fatores levaram a uma percepção diferenciada do principal aspecto
que passa a conduzir a gestão: o cliente (Kotler, 1998).
Assim, atender às expectativas dos clientes passa a ser uma preocupação constante,
principalmente pela modificação do perfil da concorrência (que passou de local para
global), pelo aumento de sua intensidade e pelo grau de exigência dos consumidores
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006; MARTINS et al.; 2006). Para acompanhar essas
mudanças, as empresas passaram a desenvolver competências internas para alcançar
resiliência organizacional, incorporando certas variáveis que as auxiliam a ajustar seu
curso de ação aos novos desafios do mercado. Vejamos:
Chiavenato (2003, p. 150) conceitua resiliência como “[...] a capacidade do sistema de
superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo”, ou seja, é o grau de adaptação
a pressões externas que a empresa possui.
A empresa precisa ser veloz ao se adaptar às mudanças, mas ter foco no negócio
sem perder sua direção frente às transformações. Flexibilidade É representada pela
estrutura facilitada para compreender e adaptar-se às mudanças.
Fazer mais com menos, num contexto de escassez de recursos, a empresa precisa
ser eficiente, fazendo mais com menos, potencializando assim os resultados, pela

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otimização e corte de desperdícios. Aprendizagem O conhecimento é um ativo

importante para as organizações e, por isso, deve ser compartilhado. A mudança
verdadeira é fruto de análise e aprendizagem, e esse processo deve ser contínuo.
A difusão dos conhecimentos e redução das estruturas organizacionais propiciou o
processo de empoderamento das pessoas, o que resultou no crescimento individual.
As variáveis internas citadas acima são requisitos encarados pelo sincronismo
organizacional como fatores almejados para atribuir à empresa melhor condições
para se adaptarem de forma dinâmica aos desafios do atual contexto de mudanças.
O alinhamento promovido pelo sincronismo organizacional é dirigido pelo conjunto
de estratégias, pessoas e processos. Veja os elementos que compõem as bases do
sincronismo:
• Estratégia: demonstra os objetivos que a empresa pretende alcançar, o que fará
para alcançá-los e como, nesse processo, será reconhecida pelos seus clientes.
Ressalta-se que grande parte das empresas não pensa na sua estratégia, não
planeja, nem desenvolve uma visão de futuro. Nessas organizações, a gestão
é voltada à operação e à rotina diária. Nelas, as pessoas estão olhando para
suas tarefas, com foco no dia a dia, sem compreender como poderiam estar
contribuindo com a visão da empresa.
• Pessoas: o envolvimento das pessoas no alcance dos resultados é fundamental
para o sucesso do sincronismo, pois são elas que fazem acontecer os projetos
e planos da gestão. Assim, quanto maior o grau de capacitação, informação
e instrução destas, maior será seu comprometimento. O objetivo maior é que
olhem além de seu processo, tendo visão do todo organizacional.
• Processos: os processos ditam o padrão de trabalho (como os colaboradores
devem desempenhar suas funções), conduzindo as pessoas ao alcance da
estratégia da organização. Devem ser construídos de forma interligada e
sincronizados entre si. Além do fluxo de processos definidos, é necessário o
incremento de tecnologia da informação que dê suporte à rotina, unificando os
formatos de trabalho e o acesso à informação.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2014, p. 88), processo se
refere ao “[...] conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

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Figura 02 – Estratégias
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/smartphone-ao-controle-cidade-6265046/

10. 2 ALINHANDO OS INDICADORES

O processo de elaboração da estratégia da organização contempla desde a formulação

desta até seu desdobramento em objetivos, planos de ação e indicadores. Estes últimos
servem para medir e acompanhar o alcance dos resultados organizacionais. Tais
indicadores passam por uma releitura com vistas a contemplar as premissas do
sincronismo organizacional, na qual os indicadores clássicos dão lugar a indicadores
alinhados e integrados.
Os indicadores são como informações quantitativas ou fatos relevantes que
expressam o desempenho de um produto ou processo em termos de eficiência, eficácia
ou nível de satisfação e que, em geral, permitem acompanhar sua evolução ao longo
do tempo.
A concepção clássica de indicadores remete a uma conjuntura de pouca concorrência
e impacto do ambiente externo, na qual a preocupação maior da gestão era com as
finanças. Assim, o desempenho era medido de forma fragmentada, utilizando-se de
indicadores funcionais baseados no modelo contábil tradicional, como faturamento,
lucro e retorno sobre investimento.
Já na proposta do sincronismo organizacional, os indicadores aparecem alinhados
e integrados, interligando as áreas da empresa no alcance dos resultados, incluindo
outras perspectivas de análise não financeiras. A medição do desempenho passa a ser
cruzada, envolvendo cobranças integradas entre vários processos, com indicadores
comuns a toda a organização.

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No viés de alinhamento de indicadores, a livraria Alfa E-commerce reviu suas

métricas de desempenho após pesquisas nas quais evidenciou como necessidade
de seus clientes a entrega rápida. Dessa forma, a livraria transformou esse requisito
em objetivo estratégico e trabalhou para se consolidar com a entrega mais rápida
entre os concorrentes.,
Para isso, criou-se um indicador: prazo médio de entrega, cuja meta era três dias.
O setor de logística ficou preocupado, achando que seriam cobrados por mais essa
responsabilidade, sem o apoio das demais áreas. Mas, para a surpresa do setor, a
empresa adotou o alinhamento, colocando-o como um indicador transversal para
todas as áreas. Estas se engajaram no resultado, visto que atingi-lo dependeria da
eficiência de todos os processos internos. De modo que, trabalhando juntos, as áreas
alcançaram a meta. Eventualmente, ocorrendo atrasos na entrega, todos analisam a
disfunção e criam planos de ação conjuntos.
Para se alcançar o sincronismo, portanto, deve-se buscar o alinhamento dos
indicadores de gestão, reavaliando seu modelo funcional e unindo a organização por
meio de indicadores integrados que alinhem as pessoas à estratégia da empresa.
As empresas são sistemas abertos e, portanto, em constante interação com o
ambiente externo. Dessa forma, são alimentadas por informações externas que
influenciam a gestão. Empresas que atuam no mesmo setor receberão do ambiente
informações semelhantes, mas as processam de maneira distinta em virtude do
contexto organizacional único que cada uma possui. Esse contexto é marcado por
um conjunto de aspectos internos, como sua estrutura, cultura e políticas de gestão.
A estrutura organizacional poderá ser mais rígida e formal, apresentando mais
especialização do trabalho, departamentalização e uma cadeia de comando clara e
centralizada. Tal formato pode conduzir a uma organização fragmentada. Por outro
lado, existem estruturas mais orgânicas, com menor grau de formalização e mais
descentralizadas, permitindo uma maior interação entre as pessoas, o que conduz à
formação de organizações sistêmicas ou integradas.
Outro fator relevante do contexto interno é a cultura organizacional, que reflete os
valores compartilhados em uma organização. Como exemplo, pode-se citar a Google,
que possui como artefatos de sua cultura a criatividade, inovação e o trabalho em
equipe.
Por fim, as políticas internas são as regras e direcionamentos dos dirigentes ou
dos grupos, que trazem ordem e espelham a cultura da empresa. Como exemplo,

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têm-se os códigos de conduta, que estabelecem padrões morais e éticos; regimentos

internos para nortear os funcionários ou manual de políticas de concessão de crédito,
que estabelece os requisitos para venda parcelada.
Esses podem ser formais, descritos em documentos, ou informais, repassados
verbalmente. Esses fatores compõem o contexto e definem o comportamento da
empresa com base em sua organização, comunicação e interação interna. Assim, o
sincronismo organizacional propõe a remodelagem desse contexto, tendo a estrutura
como condutora do alinhamento. Vejamos a seguir organizações fragmentadas e
organizações sistêmicas e seu impacto no sincronismo.
Esse modelo de organização reflete as consequências do movimento que conduziu
as empresas à máxima departamentalização, que levou os funcionários a focarem nas
tarefas e os distanciou dos resultados. Tais organizações, chamadas de funcionais,
possuem setores estruturados em “feudos”, visto que cada área se constituiu como
um organismo independente.
Cada um desses “feudos” persegue suas metas, objetivos e indicadores, competindo
internamente. Como resultado do desalinhamento, tem-se o autoboicote, criando forças
internas que se anulam e limitam o crescimento da empresa. Nesse sentido, alguns
dos sintomas da organização fragmentada e são eles:
• brigas por recursos: cada setor desenvolve projetos isolados, que se avolumam
na mesa da diretoria e concorrem entre si por recursos;
• ambiguidades de objetivos: projetos elaborados por áreas diferentes podem ser
contrários entre si, demostrando falhas na comunicação;
• esforços duplos: projetos são desenvolvidos por áreas diferentes com objetivo
comum, duplicando horas de trabalho e custos para a empresa;
• diagnóstico limitado: por estarem olhando para o problema pela perspectiva de
uma determinada área, os setores trazem uma visão limitada de tal modo que
até mesmo esse diagnóstico é restrito, pois leva em conta somente um foco
de análise.

Uma empresa fragmentada, em que cada setor está olhando para dentro, indicando
a comunicação em apenas um sentido, sem alinhamento das áreas com a estratégia.
Todos se olham como concorrentes, mas nem entendem o porquê, são apenas
conduzidos pelo formato de gestão.

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Dessa forma, por ter eliminado a interação entre os setores e limitado o

desenvolvimento, a organização fragmentada, é um formato combatido pelo sincronismo
organizacional.
Do lado oposto da fragmentação, tem-se um modelo de organização integrada que
conduz a gestão para o sincronismo organizacional. O modelo integrado, sistêmico
ou orgânico é permeado pelo pensamento sistêmico e sinergia.
Nesse tipo de organização, todos caminham juntos para alcançar a estratégia
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). Algumas características apontadas por e Albuquerque
e Rocha (2006) são constantes nas organizações com sistemas integrados, tais como:
(1) comunicação fluida entre as áreas; (2) esforços sistêmicos; (3) colaboração; (4)
indicadores compartilhados; e (5) corresponsabilização de todos quanto aos resultados.
Com isso, os novos modelos sistêmicos abrem espaço para novos formatos hierárquicos
mais abertos e que promovem alto nível de comunicação e descentralização, além de
desenvolverem líderes inspiradores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Um exemplo de organização integrada é a empresa Melhoria Contínua Móveis e
Decoração, que iniciou um processo de mudança em sua gestão com o objetivo de criar
uma estrutura mais horizontalizada, oposta ao modelo vertical e mecanicista em que
havia elevada especialização, departamentos, centralização de comando e processos
engessados. Assim, a empresa trouxe um consultor que propôs a desconstrução dos
departamentos, de modo a quebrar os “feudos” e reduzir os cargos de liderança.
Esse mecanismo trouxe maior proximidade das pessoas umas com as outras e
com a estratégia. O fato de estarem mais próximas e com comunicação mais aberta
as auxiliou a compreenderem melhor seu papel para alcance dos resultados.
Essa mudança de uma organização fragmentada para uma integrada teve início
quando a diretoria percebeu que o conhecimento sobre o ambiente de negócios estava
espalhado, uma vez que os funcionários é que interagem diretamente com o cliente
ou fornecedor. Normalmente, os altos cargos estão longe da operação.
Assim, cada indivíduo passou a ser visto como uma peça no quebra-cabeça, e
somente por meio da criação desse ambiente colaborativo é que se conseguiu uni-los
para reintegrar o conhecimento. Para isso, são realizadas mensalmente reuniões para
geração de ideias, resultando em soluções colaborativas que encantam o cliente. O
exemplo é fictício, porém demonstra realidades vivenciadas na prática.

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Assim, empresas com estrutura integrada têm condições de perpetuar um ambiente

de sincronismo organizacional, fomentando um clima propício ao desenvolvimento
das pessoas para o alcance dos resultados.
Nessa empresa, a comunicação entre as áreas era ausente, levando à repetição
de esforços. Por exemplo, a funcionária do departamento de contas a pagar fazia os
lançamentos que davam base para a contabilidade, e as duas áreas faziam conferências.
Se algo dava errado no lançamento da conta, era uma a apontar a falha da outra, sem
ajudar a resolver, mas achando alguém para colocar a culpa. Uma frase comum era:
“não tenho nada a ver com isso, é trabalho da fulana”.
Isso gerava um clima ruim e nenhuma cooperação, pois eles não entendiam que
não era a pessoa que ficava prejudicada por qualquer problema em sua atividade, mas
sim, o controle financeiro como um todo. E somente com a entrada de um gestor com
a percepção da administração dessas interfaces é que houve melhores resultados e
um clima mais agradável.
Quando todos perceberam que sua contribuição era apenas uma etapa na construção
do todo, as interfaces viraram elos de apoio e assim a empresa foi rompendo com o
modelo fragmentado para agregar aspectos sistêmicos.
A administração das interfaces propõe a abertura gradual dos departamentos para
compreensão da estratégia da empresa e a interrelação das áreas funcionais para atingir
os resultados comuns à organização. Essa abertura de visão implica o engajamento
das equipes e o sincronismo delas com os processos e as estratégias.
Como causa da falta de sincronismo, cabe citar a estrutura funcional, que leva
profissionais muito capacitados a se fecharem em seus departamentos e atividades.
Até mesmo algumas empresas que pautam sua gestão em processos, buscando uma
visão sistêmica, continuam com os mesmos paradigmas funcionais, redesenhando
processos pelas funções de cada pessoa em vez de focar o aspecto interfuncional
proposto pelo sincronismo.
Outro fato comum nas empresas é a implementação de melhorias em um
departamento, resultando em perda de otimização em outro. Isso ocorre porque não
há visão do processo. Para combater esses efeitos indesejados e criar uma organização
em sincronismo organizacional, é preciso realizar o redesenho organizacional e de
processos, reordenando todos para olhar a estratégia.
Para que o sincronismo organizacional seja duradouro, a verdadeira mudança deve
permear toda a organização, tendo como um dos pilares fundamentais o redesenho

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da organização, ação que permeia a revisão da estratégia, estruturas, funções e

cargos. Albuquerque e Rocha (2006) reforçam que as hierarquias com excesso de
chefias são mais indicativas de poder do que voltadas ao desempenho, resultando
no distanciamento entre as pessoas e as estratégias.
O objetivo do redesenho organizacional consiste na aproximação desses elos e a
busca de eficiência, inserindo assim um incremento na cultura de comprometimento
com resultados, com o envolvimento de todos os níveis organizacionais, na melhoria
contínua. A companhia têxtil Hering de Blumenau/SC, por exemplo, buscou uma
reconcepção do seu negócio por meio do redesenho organizacional. O mercado têxtil
nacional sofreu muito com as pressões da abertura de mercado e concorrência do
mercado chinês. Em meio a esse desafio, a Hering moldou sua estratégia competitiva
buscando agregar valor a seus produtos, saindo do modelo de produtora de malhas
para uma criadora de moda. Para tal, reestruturou-se buscando horizontalizar seu
negócio, terceirizou processos de manufatura, tinturaria e confecção, focando a gestão
das marcas, demandas e redes de parceiros e incorporou internamente o formato de
unidades de negócios e de criação de rede de lojas franqueadas.
Uma análise crítica sobre o redesenho organizacional realizado na companhia Hering.
É uma leitura muito interessante para compreender os desafios da implementação
desse processo. Da mesma forma que as empresas redesenham sua organização para
se adequar ao novo panorama de mercado, as organizações que almejam alcançar
o sincronismo organizacional precisam se adaptar para permitir maior alinhamento
entre o ambiente interno e os fatores dinâmicos do ambiente de negócios.
O ambiente de negócios está em constante transformação, trazendo novos
desafios às empresas. Para se manterem competitivas, precisam estar atentas a
essas transformações e adaptar-se à medida que as mudanças impuserem riscos a
seu negócio ou indicarem uma oportunidade de melhorar a competitividade.
Rodrigues et al. (1998) reforçam que a relação da empresa com o ambiente pode se
dar em três níveis, não buscando esgotar as variáveis, mas traçando um modelo que
envolve as mudanças no macroambiente de negócios, envolvendo questões como maior
estabilidade política e econômica e eliminação de barreiras ao comércio internacional.
Agregam, também, transformações no ambiente operacional externo, incluindo a
evolução tecnológica e mercadológica com o aprimoramento da concorrência.
Além disso, as empresas passam por transformações no ambiente interno como
flexibilidade nos processos, estreitamento dos laços da empresa com os funcionários,
enriquecimento do trabalho, necessidade de inovação, entre outras.

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Albuquerque e Rocha (2006) recomendam que as empresas acompanhem as

transformações que atingem seu segmento-alvo e analisem as mudanças passadas,
para tentar prever as transformações futuras. Nesse sentido, os autores reforçam que
cada segmento é marcado pela espiral evolutiva das necessidades, o que faz com que
essas sejam marcadas pela imprevisibilidade. Muito disso é decorrente da ruptura de
padrões, que geram transformações nas necessidades dos indivíduos.
Nesse sentido, a habilidade de observar e traduzir necessidades futuras em produtos
e serviços para o cliente é considerada por Albuquerque e Rocha (2006) como uma
competência organizacional propiciada por novos modelos de gestão, facilitados pelo
sincronismo organizacional, resultado do redesenho organizacional, alinhando contexto
interno com o ambiente de negócios.
Em virtude das transformações vivenciadas no ambiente de negócios, as práticas
de gestão precisaram evoluir para acompanhar as mudanças. Voltando um pouco
no tempo, à era industrial e à realidade empresarial da época, percebem-se poucas
empresas, fortemente consolidadas no mercado. Eram indústrias com alto poder de
ativos físicos e grande contingente de funcionários, estruturados em rígidas hierarquias,
produzindo em larga escala. Essas empresas buscavam a maior eficiência interna
à custa da especialização do trabalho e consequente alienação desses indivíduos,
fatores estes que acabavam por reduzir sua agilidade e competitividade.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=GqLLClc1H8g
A administração das interfaces designa o esforço de ligação das atividades
desempenhadas pelas áreas funcionais, buscando uma integração do processo.
Tal modelo intermedia gradualmente a mudança da gestão de fragmentada para
orgânica. Segundo os autores, os processos internos de uma organização são,
por natureza, interdepartamentais, iniciando em uma área e continuado pela outra,
como etapas continuadas.

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ANOTE ISSO

Nesse repasse de atividades entre uma área e outra, existe um espaço em

branco, que causa uma ruptura na fluidez do processo. O objetivo de gerenciar
essa interface é evitar essa quebra. Uma rede hoteleira alcançou o alinhamento
administrando as interfaces. O setor financeiro ficava na matriz prestando suporte
aos hotéis. Esse setor era subdividido em áreas como contabilidade, contas a pagar,
contas a receber e cobrança. Em cada um desses departamentos, havia pessoas
focadas em suas tarefas, excelentes profissionais, porém com dificuldades de
compreender a interligação de sua função a outra, e dessas ao processo principal
de prestar suporte financeiro à rede de hotéis é um exemplo de grande valia.

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CAPÍTULO 11
TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Introdução

Olá Estudante, o estudar as teorias administrativas desenvolvidas na época,

percebe-se a visão fragmentada da organização e da forma de se pensar a gestão.
Como prática comum, os estudos se desenvolviam na ênfase da produtividade.
Para tal, promoviam o isolamento de variáveis internas da gestão para estudo
com o objetivo de encontrar uma disfunção que, depois de corrigida, daria resposta
positivas ao aumento da produtividade organizacional. Alguns exemplos são a
Teoria Científica, centrada principalmente na linha de produção (processos e
pessoas), e a Teoria das Relações Humanas, centrada nas pessoas. Por muitos
anos, esse modelo da gestão foi perseguido, e ainda sentimos seus efeitos nas
empresas atuais.
Após os reflexos da era da informação atingirem o contexto organizacional,
muitas mudanças vêm ocorrendo, como a constante busca por melhorias, a
verificação da influência das pessoas nos resultados e o entendimento acerca
das modificações no ambiente como fatores propulsores ou limitantes a qualquer
negócio. Albuquerque e Rocha (2006) apontam a entrada dos sistemas de
informação para controle do trabalho e automatização de tarefas rotineiras, o
que fortalece a importância do conhecimento, competência e comprometimento
efetivo das pessoas na empresa.
As organizações são como um sistema orgânico, vivo, complexo e sistêmico,
tendo uma relação de dependência com o ambiente externo, o que se repete para
cada variável interna, que não estão isoladas e, sim, interligadas, numa relação
de codependência. A importância de conduzir a empresa para ser um sistema
processador de produtos e serviços, num formato integrado de todos os processos
com foco no seu objetivo fim.

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Figura 01 – Teorias
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/ponto-de-interroga%c3%a7%c3%a3o-pensar-2318030/

11. PROCEDIMENTOS ECONÔMICOS

Assim, iniciou-se um processo de reinvenção das organizações, com práticas de

gestão que propunham se adaptar às novas necessidades das empresas por ambientes
integrados e sistêmicos, como a reengenharia, o gerenciamento de processos, a gestão
por projetos e outros, com foco na mudança e aprendizagem organizacional.
Conforme Albuquerque e Rocha (2006), essas práticas conduzem a formatos flexíveis
voltados para processos integrados, fortalecendo o conhecimento organizacional e a
visão orientada para o futuro.
A IBM passou por um processo de evolução de suas práticas de gestão após a
década de 1990, quando a empresa teve queda nas vendas e acumulou o primeiro
déficit da história.
Até aquele momento, a empresa detinha praticamente o monopólio de seu setor, com
posição de liderança, uma cultura forte e poder de mercado. Após essa queda, ela viu
que sua situação não era mais tão estável quanto antigamente. Assim, constatou que
precisava remodelar sua gestão, processo que foi chamado de criação da “Nova IBM”,
pautado na evolução de um modelo de organização fragmentado para um sistema
integrado. Na base dessa proposta, estava o desejo de construir um modelo que
influenciasse as modificações de seu mercado e não mais reagisse a elas, fazendo
da gestão não mais fechada em si, mas dirigida para o mercado. Em adição a isso, a
empresa criou uma cultura obcecada pela qualidade, fator que permeou a remodelagem
de todos os processos com meta de zero defeito nos seus produtos.

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Fatores culturais, como a burocracia extrema, pouca integração interna e resistência

a mudanças, ficaram no passado. Houve a criação de 13 subáreas com autonomia,
menores custos e mais eficiência nos resultados. Toda essa modificação das práticas
internas reduziu os conflitos entre as pessoas, fortaleceu o trabalho em grupo e a
eficiência e trouxe competitividade frente à concorrência.
Para conhecer mais sobre uma empresa que inovou suas práticas de gestão, consulte
Vasconcelos (1993), que apresenta o estudo de caso completo sobre a mudança de
rota que a IBM adotou para se reinventar.
Assim na busca pelo sincronismo organizacional, as estruturas hierárquicas
herdadas das empresas da era industrial foram deixadas para trás. Tais estruturas foram
fundamentadas no estabelecimento de comando e controle das pessoas na empresa,
na centralização de poder e na tomada de decisão. Essas premissas cumpriram seus
propósitos nas organizações da era industrial, mas, na atual era da informação, acabam
por limitar as competências individuais (KAPLAN; NORTON, 1997). Na empresa em
sincronismo, a estrutura passa de verticalizada, com diversos níveis hierárquicos, para
um modelo centrado no cliente. A estrutura resultante moldada horizontalmente
(reduzindo níveis hierárquicos de chefias) incorpora mais atenção ao cliente e se
preocupa menos com as relações de poder.

11.2 TEMÁTICA DAS MUDANÇAS NO ATUAL MERCADO

Visto que o conceito de sincronismo carrega a ideia de todos seguindo juntos para
o mesmo lugar, duas questões se fazem fundamentais: 1) a importância das pessoas
nesse processo e 2) o peso da comunicação, pois todos deverão saber para onde ir
(estratégia da empresa) e como chegar lá (processos). E como conseguir equipes
comprometidas com a empresa? A comunicação é um passo importante para mantê-
las.
As pessoas se comprometem mais se recebem informações sobre a empresa e o
andamento do seu trabalho. No entanto, Kaplan e Norton (1997) apontam que mesmo
funcionários habilitados e com informações disponíveis podem não contribuir para o
sucesso da organização, sendo que eles só o farão se forem motivados a contribuir
com os objetivos da empresa e, também, se tiverem liberdade para isso.
O redesenho proposto pelo sincronismo traz como essência a integração dos
processos entre si e destes com as estratégias, permitindo o interrelacionamento das

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pessoas no alcance do objetivo. Nesse sentido, os processos precisam ser redesenhados

de forma orientada para a estratégia futura da empresa, mas utilizando como base a
análise do histórico da empresa, como quebras de regras dos processos, erros, falhas
ou questões ultrapassadas ainda utilizadas.
Para o sucesso do redesenho, é preciso romper com as definições consolidadas e
criar o processo ideal (como deveria ser), independentemente das circunstâncias atuais
(ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006). Exemplificando essa citação dos autores, podemos
pensar em qualquer processo de mudança, em que a resistência natural das pessoas
as leva a buscar os padrões antigos para justificar a impossibilidade de redesenhar.
Assim, o redesenho de processos se inicia pela sua revisão. Posteriormente, são
incorporadas inovações e, posteriormente, e é definido o modelo de medição de
resultados que permitam seu controle.
Conforme apresentado por Albuquerque e Rocha (2006, p. 3), “[...] o redesenho
de processos passou a ser uma preocupação das organizações públicas e privadas
a partir da década de 1990”. Ainda segundo esses autores, ferramentas como a
reengenharia e gerenciamento de processos começam a aparecer como auxiliares
no na modernização da gestão. Dessa forma, a revisão de processos surge como
uma alternativa de readequação empresarial às mudanças no ambiente de negócios.
Tal revisão propõe a quebra do paradigma das empresas verticalizadas tradicionais,
sugerindo uma reconsideração completa de seu funcionamento. Após o mapeamento
dos processos, há a eliminação de atividades que não agregam valor ao produto ou
serviço, de tarefas sem sentido para os objetivos organizacionais e retrabalhos.
Como objetivo principal dessa reformulação, ocorre o alinhamento dos processos
entre si e adequação do foco da execução à estratégia da empresa. Assim, a revisão
dos processos ocorre para dar uma vida nova ao modelo de gestão, fazendo com que
a organização seja revista do começo ao fim.
Nesse contexto de agilidade para suprir as demandas do mercado, responder de
forma reativa já não confere posição competitiva. É nesse sentido que a empresa, ao
longo da revisão de seus processos, deve se atentar para a inovação dos processos
de gestão, alinhando-se ao futuro. As inovações são “[...] as mudanças necessárias
para a efetiva implantação do processo” (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 92). Nesse
âmbito, as inovações podem estar relacionadas a mudanças como:
a) tecnologia da informação;
b) equipamentos ou layout;

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c) formulários de registro;
d) fornecedores;
e) políticas;
f) terceirização de atividades;
g) estrutura organizacional;
h) mudanças que envolvem pessoas, como treinamento.

Independentemente de qual o escopo da inovação planejada nos processos, seja

por meio do layout, novas tecnologias de informação, automatização de atividades
ou políticas de gestão, toda mudança auxilia a quebrar antigos padrões vigentes na
empresa, explicitados por contestações como: aqui sempre fizemos assim.
Essa ruptura ou incremento trazido pelas inovações prevê a eficiência e eficácia
dos processos, tornando-os mais ágeis e flexíveis e adequando-os às estratégias.
Adequação do processo à estratégia.
O redesenho dos processos toma como referência a estratégia definida pela empresa.
Esses processos são o desdobramento da própria estratégia entre as pessoas para
que no dia a dia alcancem os objetivos planejados. Para assegurar o alinhamento
dos processos à estratégia, existe um sistema de medição de desempenho no qual
as pessoas conhecem os indicadores de desempenho que competem a elas e assim
são cobradas de forma coerente e integrada (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
No exemplo a seguir, tem-se um desdobramento de questões estratégicas em
processos críticos alinhados à estratégia nas fases abaixo:
• Questão Estratégica Processo Crítico Meta Horizonte de Tempo
• (Prazo para atingir a meta)
• Perda de participação de mercado devido a longo prazo de entrega.
• Atendimento de pedidos.
• Entregar 100% dos pedidos no máximo em dez dias. Três meses
• Custos acima dos principais concorrentes.
• Suprimentos para reduzir os custos com compra de materiais em 30%.
• Reduzir os custos de fabricação em 10%.
• Aumentar a participação de mercado de 30 a 50%,
• lançando um produto a cada seis meses.
• Desenvolvimento de nossos produtos.
• Reduzir de doze para seis meses o prazo de desenvolvimento e lançamento de
um produto.

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O início desse desdobramento se dá na estratégia almejada e parte para a análise

dos processos que definirão como alcançar a estratégia, apontando metas e prazos
para engajar as pessoas no alcance dessas diretrizes.
Nesse novo conjunto de práticas propostas pelo sincronismo organizacional, medir
é importante, tanto no âmbito das estratégias quanto no âmbito do desempenho
desejado dos processos. Kaplan e Norton (1997) justificam a importância da medição
reforçando que o que não é medido não pode ser gerenciado.
Portanto, o que o sincronismo organizacional busca combater são os processos
que não conduzem a empresa a resultados. Dessa forma, estratégias, processos
e indicadores de medição devem caminhar lado a lado na ligação das pessoas ao
desempenho desejado.
Cada processo tem uma saída desejada, ou seja, o resultado após a realização
das atividades que podem estar relacionadas a requisitos como quantidade, custo,
prazo e volume. Medidas relativas aos subprocessos ou às atividades individuais são,
também, modos de construir um sistema de medição. Como exemplo de processo,
pode-se citar o atendimento de pedidos dos clientes, como a meta citada na figura
anterior, que é de entregar 100% dos pedidos em até dez dias. Nesse caso, como
saída principal, tem-se o pedido recebido pelo cliente (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
No realinhamento dos processos, os indicadores são essenciais para ligar as pessoas
aos resultados por meio de indicadores interligados a todo o sistema, alinhando, assim,
pessoas, processos e estratégia.
A estratégia é o ponto de partida do sincronismo organizacional, pois é a partir da
definição desta que toda a organização se estrutura buscando alcançá-la. Assim, a
empresa se traduz como um conjunto de pessoas ordenadas para atingir os objetivos,
e o grau de alinhamento entre esses itens é dado pelo sincronismo. Iniciamos com
o objetivo de compreender melhor a estratégia e seu papel como condutora do
sincronismo.
Para isso, serão apresentados os principais conceitos acerca desse tema, desde
a sua definição, contemplando a evolução desse termo até os diversos formatos de
se perceber a estratégia organizacional.
Assim, serão apresentadas as bases do processo de definição da estratégia, que se
ocupa em traduzir as atuais demandas do mercado e aproximá-las das pessoas. Será
mostrado, ainda, o método formal para sua elaboração: o planejamento estratégico,
ferramenta utilizada como opção de alinhamento da visão de futuro da empresa.

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Por fim, ressalta-se a importância da estratégia e sua internalização por parte dos
colaboradores, conferindo alinhamento que traz velocidade de ação frente às mudanças,
alcançando, assim, o sincronismo organizacional.
Muitas são as possibilidades de conceituar a palavra estratégia. Não há uma definição
única e inquestionável, mas sim muitas formas de vê-la e construí-la. Assim, serão
apresentados conceitos para consolidar o entendimento desse item tão importante.
Será apresentado, também, o posicionamento estratégico como direcionamento da
empresa e sua relação com o estabelecimento da vantagem competitiva no mercado,
colocando-a à frente dos concorrentes. É importante ressaltar o entendimento da
estratégia como norteadora das ações de todos na empresa e como parte do processo
de estabelecimento do sincronismo organizacional.
O termo estratégia tem origem no vocábulo grego strategos, que significa “a arte
do general”. Em essência, o termo era utilizado para designar a habilidade de um
general ao comandar seu exército. Assim, a origem da estratégia é tão antiga quanto
a arte da guerra. Na época napoleônica, o termo desdobrou-se, sendo incorporado aos
movimentos políticos e econômicos com o objetivo de obter mudanças e alcançar
vitória militar (OLIVEIRA, 1991).
Nesse contexto, a estratégia pode ser definida como o conjunto de forças usadas
contra algum inimigo, remetendo a sua íntima ligação com a questão militar. A Era
Napoleônica iniciou-se em 1799 quando Napoleão Bonaparte assumiu o poder do
governo francês, tornando-se conhecido pelo seu desempenho militar e por suas
estratégias de guerra.
A origem da palavra pode ser explicada por meio de outro termo, também de origem
grega: strategia, que significa a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa. O
termo pressupõe, ainda, um conjunto corrente de iniciativas destinadas a engendrar
certo resultado, combatendo o inimigo (OLIVEIRA, 1991).
No aspecto corporativo, Stoner (1995) define estratégia como o programa para a
consecução dos objetivos e, portanto, para o desempenho de sua missão. O autor
reforça a essência da estratégia como um conjunto de etapas, processos e atividades
que serão necessárias para que a empresa atinja os objetivos definidos e alcance a
sua missão.
O termo aparece, ainda, designando o meio pelo qual é definida uma mesma direção
para toda a organização, orientando o aproveitamento dos recursos para alcançar os
objetivos. Nesse conceito, o autor deixa implícita a importância da estratégia como

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instrumento para sincronizar os aspectos internos num sentido único rumo ao resultado
organizacional.
A estratégia é vista também como o padrão de resposta da organização ao seu
ambiente associando os recursos da organização aos desafios e riscos do ambiente
externo (STONER, 1995).
Nesse sentido, a análise ambiental aparece como contexto da estratégia. Como
complemento, Eisenhardt (1999) aponta que a estratégia deve poder aludir a duas
questões básicas que definem a direção pela qual a organização seguirá, respondendo
“para onde se quer ir” e “como você quer chegar lá”. Segundo a autora, a estratégia
combina “onde” e “como”. O “onde” definirá a meta que a corporação deseja atingir
e o “como” denota a alocação de recursos e competências. Para responder a essas
questões, a empresa precisa estar atenta ao mercado.
Nesse contexto, um jogo de xadrez relaciona-se muito bem à estratégia: o jogador
define aonde quer chegar e como atingir o objetivo, pensando sempre no concorrente.
O jogador que tiver mais habilidade na sua estratégia de jogo vencerá a partida.
Entre a série de definições possíveis para o termo estratégia, Mintzberg e Quinn
(2006) acrescentam uma visão de estratégia organizacional a partir de cinco aspectos
chamados de os 5 Ps da estratégia, que são:

Plano A:
Nesse aspecto, a estratégia tem por finalidade estabelecer uma direção a ser seguida
pela organização, sendo que as estratégias são formuladas previamente, antes das
ações as quais vão se aplicar, e são planejadas e intencionais.

Plano B:
Significa que a estratégia leva em conta o comportamento passado da organização
e a assimilação de ações de sucesso a serem replicadas.

Plano C:
Nesse ponto de vista, as organizações analisam o ambiente, buscando criar
uma posição adequada para a empresa e se proteger e influenciar positivamente
a competição, por exemplo, a posição da rede de restaurantes Subway é oferecer
alimentação saudável.

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Plano D:
Aplicado como manobra para ameaçar e confundir a concorrência, ganhando, assim,
certa vantagem, como no caso de uma empresa que compra terras para fazer com que
a concorrência pense que ela está expandindo sua fábrica e, dessa forma, desestimula
o concorrente a construir.

Plano E:
Refere-se ao modo como a organização vê o seu negócio e o ambiente, uma visão
compartilhada
por todos. Nesse sentido, a Apple é uma empresa que tem compromisso com
soluções tecnológicas e inovadoras, reinventando, assim, seu mercado.

Esse modelo traz uma visão que não pode ser analisada de forma isolada senão a
estratégia será vista como plano ou como pretexto, por exemplo. Contudo os aspectos
mencionados devem constituir uma visão única, com o olhar para a mesma questão.

Figura 02 – Mudanças
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/neg%c3%b3cios-parceria-colabora%c3%a7%c3%a3o-1026420/

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ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=fgWRI0qdaKU
Uma ação que ela promove com muito sucesso é o workshop anual, no qual propõe
momentos de reflexão sobre a carreira de seus funcionários, apresentando as
necessidades da gestão e reforçando seus propósitos e valores, de modo a permitir
que os colaboradores revejam seu propósito de vida e analisem o alinhamento entre
seus desejos e os propósitos e valores da empresa. Assim, cada nova liderança
dentro dessa preparação estará mais consciente para construir uma equipe muito
mais comprometida.

ANOTE ISSO

O redesenho de processos surge como uma das atividades-chave na implantação

do sincronismo organizacional. O redesenho ou reengenharia do processo consiste
no ato de repensar os processos da organização, avaliando seu desempenho
e definindo novas maneiras de chegar ao resultado almejado, medidos por
indicadores como custo, qualidade, serviço e velocidade.

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CAPÍTULO 12
GANHOS MULTIPLOS

Introdução

Olá Estudante, quanto ao posicionamento estratégico, a empresa pode definir

uma posição estratégica para seu mercado de atuação com base na matriz de
estratégias genéricas de Porter (1999). Esse autor combate os modelos estratégicos
desenvolvidos por algumas empresas que procuravam ser “tudo para todos”. Assim,
sem posicionamento estratégico, haveria como resultado desempenhos abaixo da
média, sem estabelecer vantagem competitiva. Com seu modelo, Porter (1999) propôs
alguns posicionamentos segundo os quais as organizações poderiam trabalhar sua
estratégia.

Figura 01 – Ganhos
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/moedas-dinheiro-lucro-poupan%c3%a7a-18134/

12.1 GANHOS MÚLTIPLOS

Como mencionamos, o planejamento da implantação e a gestão da transição fazem

parte da gestão da mudança. É importante que a empresa nomeie um líder que terá
a responsabilidade de planejar e gerir a mudança no processo.

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O planejamento pela escolha da melhor estratégia. Neste sentido, é necessário

pensar no momento mais adequado para que a estratégia seja iniciada, nos recursos
necessários, nas pessoas envolvidas e em como acontecerá a comunicação e a
capacitação para a mudança.
Por exemplo, imagine o caso de uma fábrica que trabalha em turnos e implementará
o novo sistema de registro de movimentação de materiais do estoque. Uma estratégia
deve ser pensada para envolver os funcionários dos armazéns em todos os turnos da
empresa. Ainda que esta implementação esteja sendo coordenada com o auxílio de
uma consultoria externa, cujos técnicos trabalham em horário comercial, uma estratégia
deve ser arquitetada para dar cobertura aos funcionários dos turnos noturnos.
Veja:
a. Liderança de custo: empresas com esse posicionamento buscam oferecer
produtos que sejam produzidos com menor custo por meio de ganhos de escala,
monitoramento e redução de custos, produção em larga escala etc. Pode-se
citar como exemplo o início da Gol no mercado. Naquele tempo, a companhia
aérea ofereceu ao público o serviço mais enxuto possível, com poucas pessoas
para atendimento e serviço de bordo simplificado, isso cortou custos e fez com
que a companhia modificasse o mercado nacional.
b. Diferenciação: trata do oferecimento de produtos e serviços únicos e exclusivos.
Assim, a variável preço não é o fator decisório do cliente, e sim algum atributo
forte que o torne único para o cliente. Como exemplo, pode-se citar uma designer
de joias que fabrica peças exclusivas.
c. Foco ou Enfoque: posicionamento adotado por empresas que atuam em nichos
específicos. O enfoque pode se dar em termos de atendimento a um grupo de
clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos específicos.

Os posicionamentos de Porter estão resumidos na tabela a seguir. Nela, aparecem

a liderança de custo e a diferenciação, que podem ser voltadas a todo o mercado ou
com enfoque em um segmento particular, conforme abaixo:
• Vantagem Competitiva
• Custo mais baixo Diferenciação
• Âmbito de atuação

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Assim, ao adotar uma dessas estratégias, as empresas poderiam se posicionar

em um dos quadrantes identificados pelo autor e se estabelecer com uma vantagem
competitiva para se diferenciar no mercado.
Nenhuma equipe que deverá operar o novo sistema poderá ficar distante do processo
de mudança. Outra medida que faz parte da implementação da mudança é a elaboração
do cronograma. Como exemplo, a figura a seguir mostra um trecho de um cronograma
para implantação de um novo processo de vendas.

Cronograma de implantação do novo processo de vendas:

• Gerente de implantação do processo: Diretor de Vendas
• Inovação Estratégia de implantação

Meses Responsável pelas fases, 1, 2 e 3 pela implantação da inovação:

1. Treinar vendedores no uso do Sistema Integrado de Vendas Imediata Informática;
2. Implantar Sistema Integrado de Vendas Sistêmica Manual (Gerente de
Desenvolvimento de TI);
3. Comprar um Palmtop para cada vendedor e implantar pedido on-line Sustentada
Fabiano (Gerente Nacional de Vendas) e área de Compras

O cronograma registra quem é o responsável pela implantação do processo. Além

disso, para cada inovação existe uma estratégia de implantação com a definição dos
meses e do responsável. Este procedimento deixa claro quem é o responsável e em
qual período a inovação será implementada.
Em grandes projetos de mudanças, é comum que um cronograma seja desdobrado
em pequenos outros.
Pegando o exemplo que acabamos de demonstrar, é possível que o gestor da área
de informática decida preparar um cronograma para sistematizar o treinamento dos
vendedores no uso do novo sistema integrado de vendas, informando ali quando as
diferentes equipes serão treinadas, onde o treinamento será realizado, quem será o
instrutor do treinamento de cada equipe, quando ocorrerá o acompanhamento on-the-
job do treinamento oferecido e todas as demais ações que achar conveniente para
concluir o projeto com eficiência.

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Porém sempre deve existir a visão de que se for melhor para a organização, os
gestores devem projetar as melhorias e informar seus colaboradores, acompanhando
os resultados e se os funcionários estão se adaptando ou não ao novo processo.
A fase de projeção das inovações contempla as ideias de alinhar estratégia, processos
e pessoas, de forma a se obter o alcance dos objetivos estratégicos, por meio de
novos processos, desenvolvidos a partir de necessidades reais e atuais, executados
por pessoas treinadas e preparadas (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006).
A projeção das inovações precisa ser acompanhada de perto pelo gerente, que deverá
escolher as equipes adequadamente, estabelecendo prazos e responsabilidades. Em
geral, motivação é um tema bem interessante, quando tratamos de equipes.
No entanto, motivação e foco podem ser inconstantes. A motivação é muito mais
complexa do que simplesmente realizar o que se gosta. As atitudes de cada membro
da equipe e seu comportamento estarão diretamente associados aos seus sonhos,
aspirações de longo prazo e tarefas.

Figura 02 – Analise
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/mulher-euro-ganhar-dinheiro-on-line-3972345/

No âmbito das mudanças nos processos organizacionais, para que a motivação tenha
efeito, é importante que os objetivos específicos sejam bem definidos e transmitidos.
A transmissão de tarefas ou a explicação de um novo processo não pode ocorrer sem
uma contextualização. Quem explica o novo processo precisa conhecer seu público-
alvo.
Precisa saber como eles executavam as tarefas anteriormente e tornar claras as
mudanças e os benefícios que elas proporcionarão. Do contrário, correrá o risco de
encontrar resistência e falta de motivação.
Por exemplo a estratégia para vencer o fenômeno das resistências, explicar de
maneira aprofundada o que será realizado, a razão da mudança e os benefícios que

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ela traz à empresa como um todo (incluindo os funcionários), estabelecendo metas

claras e mensuráveis para que as pessoas percebam que são possíveis de serem
alcançadas e mantendo a comunicação ao longo do período de transição.
Sabemos também que, quando as pessoas são envolvidas na construção do
processo mudança, geralmente elas torcem e comprometem-se com ela. Desta forma,
a possibilidade de participar, sugerir e construir coletivamente é um fator de motivação
importante para o processo de mudança.
As mudanças nos processos devem existir para que as organizações moldem-se
aos fatores ambientais e continuem sendo competitivas.
Por outro lado, elas demandam colaboradores engajados e motivados para que
sejam efetivas. Cabe aos gestores desenvolver um papel motivador para sua equipe,
sendo transparente nas informações
da mudança e demonstrando o quanto ela pode ser positiva para todos.
As organizações reinventam-se continuamente e utilizam novas tecnologias e
metodologias para alcançarem melhorias de qualidade e diferencial competitivo.
Frequentemente, os motivos de mudança exigem acompanhamento especial no
momento da transição organizacional. Faz parte da implantação da mudança o período
de transição entre o modelo antigo e a total aplicação do novo processo.
Nesta fase, a equipe que lidera a mudança deve buscar equilibrar os aspectos
técnicos e humanos que a envolvem, objetivando minimizar resistências e obter uma
transição mais eficaz, completa e em menor tempo.
A dimensão técnica considera todos os recursos materiais necessários para a
mudança que afetam a infraestrutura da empresa e que, portanto, precisam ser
controlados. Já a dimensão humana prepara as pessoas envolvidas na transição da
mudança para que elas sejam agentes eficientes nesse momento.
Muitas vezes, insucessos nas implementações de mudanças não se devem a fatores
técnicos, mas à falta de atenção especial em relação a pessoas. Esse tipo de problema
leva a compreender que não basta priorizar apenas critérios técnicos na hora de fazer
mudanças. É necessário incluir as pessoas envolvidas nos projetos, que devem ser
tratadas como importantes atores neste processo.
Neste sentido, recomenda-se a realização de todo o esforço necessário para
conquistar o envolvimento das pessoas e ativar a motivação intrínseca de cada
indivíduo.
As ações de gestão da transição devem levar em conta algumas diretrizes:

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• mobilizar as pessoas: isso significa fazer a empresa andar na direção da mudança

desejada por meio de pessoas;
• comunicar o andamento da mudança: deve-se fazer com que toda a empresa
acompanhe o andamento da mudança, utilizando diferentes canais de
comunicação para isso;
• ter clareza dos impactos da mudança: significa conhecer em profundidade
quais áreas da empresa sofrerão o impacto da mudança e acompanhar essa
decorrência ao longo do tempo;
• treinar e nivelar conhecimento: desenvolver um programa de capacitação que
permita a todos os envolvidos desenvolver as competências necessárias para
fazer frente às demandas de conhecimentos, habilidade e atitudes inerentes às
mudanças implementadas.
• Esses quatro componentes auxiliam bastante os gestores a passar pela transição
e fornecem mecanismos para tratar as dificuldades relativas a ela.

Somente quando a organização considera os aspectos emocionais e culturais das

mudanças, além dos técnicos, os riscos podem ser minimizados e o sucesso alcançado.
O sucesso ou fracasso de qualquer empresa depende da vantagem competitiva
que esta consegue estabelecer a partir das suas estratégias (PORTER, 1989). Assim,
a vantagem competitiva surge como o resultado final da estratégia. Dessa forma,
ela é pensada para proporcionar à empresa uma vantagem competitiva frente aos
concorrentes.
Esse termo denota a vantagem que a empresa estabelece que, de alguma forma,
confere ao cliente a percepção de valor agregado, dos produtos ou serviços, maior do
que a concorrência. A competitividade da organização reside no alinhamento entre
processos, estratégia e uma visão de futuro da organização. Eles acrescentam, como
componente-chave, a ação conjunta dos membros da organização. Esses fatores
conferem à empresa uma vantagem competitiva, colocando-a à frente
de seus concorrentes por meio da percepção que o mercado terá de seus produtos
ou serviços.
Uma posição de vantagem competitiva pode ser alcançada utilizando as estratégias
abordadas por Porter, como dito anteriormente. Essa visão, porém, não pode ser
um caminho único para o alcance de vantagem competitiva, já que muitas outras

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estratégias podem contribuir para fortalecer a vantagem competitiva da empresa e

serão construídas ao longo do processo estratégico.
Por fim, a estratégia, mesmo tendo várias facetas de análise, pode ser entendida
como o alvo que a empresa deseja alcançar, o modo como chegará até lá, assim
como a forma de se posicionar junto aos mercados de atuação.
A estratégia pode ser decorrente de um plano, um padrão de ação que já traz do
passado um pretexto para confundir a concorrência, a posição desejada pela empresa
ou uma perspectiva. A estratégia contribui, ainda, no estabelecimento de posição
competitiva.
O desenvolvimento da estratégia é um processo de tomada de decisão do gestor
que indicará para onde a empresa quer ir e como ela chegará lá. O processo de
desenvolvimento da estratégia deve estar alinhado aos aspectos internos da empresa,
sua base estratégica corporativa. Tal base de sustentação da estratégia é composta
pelo negócio, pela missão, pela visão e pelos valores que são definidos pela empresa
e auxiliarão em seu processo estratégico.
O negócio traduz a razão de ser da empresa, o motivo pelo qual ela foi criada. A
identificação do negócio da empresa é o passo inicial do processo estratégico. Existem
duas formas de percepção de qual seja o negócio da empresa: míope ou estratégica.
No contexto de negócio míope, o estrategista estará focado no produto ou serviço
oferecido pura e unicamente num formato racional, tendo uma percepção limitada da
sua atuação e da proposta de valor ao cliente.
Já a percepção estratégica do negócio leva em conta o benefício oferecido ao cliente,
ou seja, como o produto ou serviço agrega valor. O negócio direciona a paixão que a
empresa terá pelo que faz. E a diferença entre os dois tipos de percepção influencia
muito na identificação dos funcionários com o que executam e no reconhecimento
dos clientes.
Por exemplo, o negócio da Kopenhagen é “chocolate”, isso quando visto por um
enfoque míope de análise. Com esse direcionamento conclui-se que este é seu produto.
Mas essa definição de negócio é limitada para compreender a necessidade que essa
empresa visa atender. Por exemplo, nessa organização o real negócio são “presentes”.
Dessa forma, percebe-se qual é a paixão que move a empresa.
O negócio da Honda e da Harley Davidson, visto de forma limitada, é a “fabricação de
motos”, mas sua declaração de negócio é o que distingue a forma como as empresas

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se posicionam para atender à necessidade de seus clientes. Enquanto o negócio da

Honda é “transporte”, o da Harley Davidson é o “estilo de vida”.
Assim, desde o estabelecimento do negócio, a empresa precisa deixar claro o
benefício amplo de seu produto e serviço, ressaltando como quer ser vista pelo cliente.
O negócio formulado nesse aspecto estratégico contribui posicionando a empresa de
forma diferenciada frente à concorrência e auxiliando no estabelecimento de vantagem
competitiva.
A missão traz um complemento ao negócio da empresa, descrevendo seu propósito
em relação ao mercado, ao que se propõe oferecer e como. Barney e Herterly (2011)
acrescentam que a missão deve descrever as necessidades dos clientes que a
organização atenderá.
A missão do grupo Boticário (2015) carrega a ideia de propósito de longo prazo,
que é: “Ser lembrada pelos clientes como referência em produtos de beleza, buscando
a fidelidade para garantir a continuidade do negócio”. Já a concorrente Natura (2015)
declara que sua missão é “Promover o bem estar bem”.
A missão deverá ser como a carteira de identidade da organização e responder
aos questionamentos:
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?

Compreender as necessidades sociais a que a empresa atende e o seu foco

fundamental de atividades. Portanto, a missão declara o desejo da empresa que
justifica sua declaração de negócio
O negócio e a missão são itens estáveis da base estratégica da empresa, isto é,
que não se modificarão ao longo dos anos, exceto se houver um redirecionamento da
atuação da organização. A visão será o componente da base estratégica da empresa
responsável por inspirá-la a buscar novas realizações, como veremos a seguir.
A visão reflete os desejos e as expectativas de futuro dos acionistas ou sócios da
empresa. E refere-se aos limites almejados para alcance dentro de um período de

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tempo, dando incentivos à ação, além de traduzir da melhor forma a estratégia global
da empresa, como esta deverá estar e onde deverá chegar no tempo determinado.
Assim que a visão definida for atingida, uma nova deverá ser formulada para
continuar motivando a empresa a crescer, diferentemente do negócio e da missão,
que não precisam ser reformulados, exceto se a organização remodelar sua atuação.
Concluindo, a visão deverá traduzir o que a empresa gostaria de ser e aonde gostaria
de chegar em um determinado período de tempo, normalmente, nos próximos 10 anos.
Os valores organizacionais se relacionam a como a empresa viverá sua missão para
atingir a visão pretendida, ou reflete que regras ou desejos de conduta pautam o dia
a dia da empresa na realização dos seus objetivos.
Os valores como princípios ou parâmetros orientadores para a tomada de decisão que
servem para promover alinhamento interno e são constituídos por crenças, sentimentos
e motivações básicas.
Assim, o desenvolvimento da estratégia é um caminho que parte do entendimento
do negócio que caracteriza a necessidade que a empresa atende, passando pela
missão, que é a sua razão de ser, e sua visão, que é aonde esta quer chegar. Esse
construto é chamado de base estratégica corporativa e dará suporte à formalização
e ao desdobramento das estratégias.
A estratégia é, portanto, uma poderosa arma que as empresas podem dispor para
otimizar a utilização dos recursos em prol do seu interno, além de buscar competitividade
e superar a concorrência.
Para tal, precisa ser elaborada por meio de um processo formal e claro para todos
na organização e fundamentada em sua base estratégica corporativa.
Toda empresa tem uma estratégia, mesmo que não formalizada. A estratégia surge
como resposta e ajustamento da empresa às mudanças que ocorrem no ambiente.
Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma das ferramentas utilizadas para o
processo de elaboração das estratégias, no qual as etapas são guiadas para resultar
em um documento como um processo formal.
O planejamento estratégico conduz à formulação de objetivos e à seleção dos planos
de ação para alcance destes. Para tal, o processo de desenvolvimento da estratégia
leva em conta as condições ambientais externas à organização e as variáveis internas.
Após a análise ambiental, o planejamento estratégico conduz à elaboração das
estratégias, que são colocadas em ação pela implementação e medidas com o uso
de mecanismos de controle.

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O ambiente é a arena fundamental em que ocorre a concorrência, ressaltando a

importância da análise ambiental para a empresa manter-se competitiva. Essa análise
ambiental é o ambiente de mercado como devendo ser considerado no desenvolvimento
de suas estratégias.
A análise ambiental se inicia pelo ambiente interno, avaliando forças, fraquezas,
problemas e limitações, compreendendo a performance por meio de itens como
rentabilidade, vendas, valor das ações, satisfação de clientes, qualidade de produtos,
associações de marcas, custos, novos produtos, qualificação, desempenho dos
funcionários, análise de portfólio de produtos, estratégias atuais e passadas (AAKER,
2007).
Do ponto de vista externo, ocorre a identificação de oportunidades, ameaças,
tendências, incertezas e escolhas estratégicas, contemplando a análise dos clientes
em sua segmentação, concorrentes (atuais e potenciais), mercado e ambiente. (AAKER,
2007). Aaker (2007) aponta, ainda, que a análise ambiental requer continuidade de
monitoramento, sendo isso fundamental para o alcance do sucesso organizacional.
O objetivo de tal análise é identificar fatores que impulsionam e restringem o
crescimento da empresa pela análise cruzada de fatores. Há que se ressaltar que
apenas as variáveis do ambiente interno são controláveis, enquanto as do ambiente
externo são incontroláveis.
No quadrante dos fatores internos da organização, são relacionados os pontos
fortes ou as competências internas que auxiliam a empresa, conferindo-lhe vantagem
competitiva. Nos fatores internos, há, ainda, os pontos fracos da empresa, que limitam
ou atrapalham o seu crescimento.
No quadrante dos fatores externos, são elencadas as oportunidades identificadas
no setor de atuação da empresa que ajudam no seu crescimento à medida que forem
sendo aproveitadas. Esse quadrante também é composto pelas ameaças do ambiente
externo que impactam o negócio de forma negativa, sendo que a empresa deve estar
preparada para neutralizá-las.
Diante da necessidade de se analisar o ambiente, e como mencionado antes,
fazer o cruzamento dos quadrantes da matriz SWOT, ao se confrontar oportunidades
identificadas com a possível existência de pontos fortes da organização e competências
essenciais, o aproveitamento de tais alternativas externas fará com que seja
impulsionado o crescimento organizacional.

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Mas, se a empresa identificar as referidas possibilidades externas e não dispor de

competências internas para aproveitá-las, devido à maior ocorrência de pontos fracos
em seu ambiente interno, essas oportunidades serão descartadas. Com isso, é preciso
que as deficiências da organização sejam convertidas em aspectos positivos, ou, em
outras palavras, para que seja possível modificá-las de pontos fracos para pontos fortes.

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=M6X4NcYjNlM
A implantação das mudanças em um processo também requer o treinamento
do pessoal de execução, conforme abordado anteriormente. No entanto, é
necessário enfatizar que é importante planejar o programa de capacitação de forma
abrangente para garantir a consistência dele.

ANOTE ISSO

Por fim, é necessário colocar a mudança em prática, lembrando que toda mudança
tem uma fase de transição que requer acompanhamento especial. Trata-se de uma
fase em que a ocorrência de erros é, até certo ponto, esperada. Ajustes devem ser
feitos e treinamentos devem ser reforçados como parte natural do processo de
mudança. Uma parte importante do processo de implantação da mudança e gestão
da transição é projetar antecipadamente os reflexos que estas mudanças trarão
para a organização, tanto do lado positivo quanto do negativo, inclusive possíveis
perdas iniciais do processo. Muitas vezes, estas perdas passam por pessoas, visto
que nem todos adaptam-se às mudanças e aos processos inovadores.

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CAPÍTULO 13
BSC EM MICROECONOMIA

Introdução

Olá Estudante, o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema integrado para controle

estratégico, auxiliando na execução da estratégia pretendida pela empresa.
Independentemente da estratégia ou estrutura da organização, essa ferramenta
de gerenciamento pode ser implantada para alinhamento das pessoas e processos
rumo à estratégia, alcançando o sincronismo organizacional.
As estratégias falham, não refletindo, normalmente, problemas na sua elaboração,
e sim falhas na sua execução. Esses autores defendem que para o sucesso das
estratégias, é essencial integrá-las à execução por meio de processos alinhados,
que envolvem pessoas com metas para atingir os objetivos.
Nesta aula, serão apresentados os fatores que ajudam a integrar o BSC à
estratégia, como o processo de desdobramento das estratégias, as relações de
causa e efeito entre os objetivos, os vetores de desempenho e o objetivo financeiro
como finalístico.
De acordo com a estrutura adotada pela empresa, suas estratégias serão
formuladas e implementadas com algumas variações decorrentes dessa estrutura.
Toda intenção de implementar as estratégias encontra barreiras, que precisam ser
elucidadas e previstas para que sejam minimizadas ao longo da sua implementação.
Por fim, o alinhamento estratégico interno necessita de programas de
comunicação, educação, estabelecimentos de metas e vinculação destas aos
sistemas de compensação das pessoas na organização para fortalecer o interesse
de todos no alcance dos resultados.
Dessa forma, objetiva-se promover maior compreensão acerca do BSC como
ferramenta desse gerenciamento e como ele pode ser implantado nas organizações,
contemplando o entendimento das principais questões-chave para sua elaboração.

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Figura 01 – Estratégia
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/taxa-de-d%c3%b3lar-economia-mundial-544949/

13.1 BSC

A integração do Balanced Scorecard à estratégia da organização se dá, conforme

Kaplan e Norton (1997), por três princípios que permitem a integração entre as medidas
e a estratégia, que são: as relações de causa e efeito, os vetores de desempenho e
a relação com os fatores de desempenho. Nesse sentido, os autores acima citados
reforçam que o BSC não pode ser encarado apenas como um painel de instrumentos de
avião, por exemplo, que mostra um conjunto de indicadores críticos como velocidade,
pressão do óleo, nível de combustível, mas mais do que isso, ele deve ser visto como um
simulador de voo que permita a análise complexa e articulada entre esses indicadores,
relacionados entre si, e auxiliando a descrever a trajetória, o plano de voo e a estratégia,
de modo a associar os três princípios de integração da ferramenta.
As empresas que traduzem a estratégia em sistemas de mensuração tem muito
mais probabilidade de executar os planos traçados, pois conseguem transmitir
mais facilmente objetivos e metas. Um balanced scorecard integrado comunica a
estratégia por meio de um conjunto alinhado de medidas financeiras e não financeiras

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desdobradas em ações de resultado, demonstrando a todos os funcionários como

eles podem contribuir com o sucesso organizacional.
O conjunto de scorecard conta a história da estratégia a fim de que, a longo prazo, seja
produzido o desempenho econômico desejado. Essa história começa pelos objetivos
financeiros que serão consequência das ações tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos e dos funcionários e sistemas numa
relação de causa e efeito.
A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos estruturados no
sistema de medição, que relaciona o alcance de uma dessas hipóteses como causa do
alcance de outra ou efeito, ou seja, o fato de chegar a um objetivo reflete positivamente
no alcance de outro, entrelaçando as várias perspectivas.
Assim, todas as medidas identificadas devem estar relacionadas a uma causa que
leva ao efeito desejado.
As relações de causa e efeito são expressas por uma sequência de afirmativas do
ipo “se-então” demonstrando que, se na perspectiva do aprendizado e do crescimento
os objetivos forem atingidos, então o alcance do objetivo relacionado será facilitado. Na
figura a seguir, é possível estabelecer uma sequência de hipóteses que permeia toda
a estratégia. Para aumentar o retorno sobre o capital empregado, pode-se trabalhar
com o objetivo de aumentar a lealdade dos clientes, o qual poderá ser alcançado se
houver maior pontualidade da entrega, que será decorrente da maior qualidade dos
procedimentos internos e da redução do ciclo dos processos. Para alcançar esse
objetivo, será necessário aumentar a capacidade dos funcionários, que poderá ocorrer
a partir do aumento das horas de treinamento.
A ausência de uma gestão de processos que integre todas as perspectivas impede
o alcance dos objetivos estabelecidos para a organização em cadeia, pois todas as
perspectivas trazem interligação entre si, num compromisso mútuo para o alcance do
objetivo maior da empresa que liga transversalmente todos os âmbitos da empresa.
A seguir, é apresentado um mapa estratégico de um centro de distribuição de
bebidas que apresenta um diagrama de causa e efeito para garantir o cumprimento da
estratégia estabelecida para a organização, trazendo um mapa completo de objetivos
inter-relacionados.
A distribuidora de bebidas buscou vantagem competitiva por meio da implementação
do BSC como sistema de gerenciamento de sua cadeia de suprimentos alinhando
indicadores estratégicos e metas operacionais e trazendo melhorias para a gestão.

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Conforme observado acima, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as

perspectivas do balanced scorecard, sendo que, além das medidas de resultado, o
BSC contempla também vetores de desempenho. Os objetivos financeiros servirão
de foco (objetivo finalístico) para os objetivos e as medidas das outras perspectivas
(objetivos meios).
A metodologia do Balanced Scorecard traz mais dois componentes necessários
para a sua estruturação: as medidas de resultado e os vetores de desempenho, que,
apesar de parecerem sinônimos, carregam uma diferença de aplicação em sua natureza.
As medidas de resultado e os vetores de desempenho, ambos essenciais para
atingir o objetivo de forma conjunta. Assim, tanto as medidas de resultado quanto os
vetores de desempenho devem aparecer numa combinação equilibrada para melhoria
de desempenho a curto e longo prazo.
Por fim, reforça-se que um bom balanced scorecard deve apresentar uma combinação
de cerca de 20 indicadores, entre medidas de resultado e vetores de desempenho,
balanceando o controle de fatos passados e expectativas de futuro.
A relação causal final de todas as medidas devem ser os objetivos financeiros.
A análise de performance da empresa não pode estar exclusivamente nos fatores
financeiros, pois eles falam apenas dos resultados passados.
Assim, deve-se levar em conta todas as estratégias e os programas de melhoria da
empresa associados a resultados futuros. Todos os programas de melhoria adotados
pelas empresas, como qualidade total, que são as dimensões que afetam a satisfação
dos clientes e auxiliam na sobrevivência da empresa em tempos de competitividade
acirrada como qualidade do produto, custo e preço, entrega, moral e segurança;
benchmarking (que é o processo de conhecer as práticas de gestão de outras empresas
num contexto de excelência e comparar com suas práticas, buscando melhorias para
sua gestão e empowerment não devem ser vistos pelos executivos como um fim em
si mesmos, mas devem associar medidas operacionais ao desempenho financeiro.
Nesse sentido, o desempenho operacional deve ser convertido em melhor
desempenho financeiro. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto objetiva
melhor resultado financeiro, como o retorno sobre o capital empregado ou o valor
econômico agregado pelo aumento no volume de vendas.
Empowerment consiste na delegação de autoridade para os empregados,
buscando aumentar seu comprometimento e sua motivação por meio do aumento
da responsabilidade quanto àstarefas que executam.

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13.2 FUNCIONALIDADES
O Balanced Scorecard pode ser implementado em qualquer tipo de empresa,
independentemente da estrutura interna ou da estratégia de atuação. Quanto aos
desdobramentos de formatos empresariais nos quais o BSC tem sido implementado
com sucesso, as empresas como unidades de negócios autônomas, empresas
formadas por várias unidades de negócios, joint ventures, departamentos funcionais
específicos, empresas públicas ou instituições sem fins lucrativos.
Dado o formato dessas empresas, as perspectivas ou formatos de implementação
serão adaptados às características que elas apresentam, como instituições sem fins
lucrativos, cuja razão é o atingimento de alguma benfeitoria social ou ambiental, com
isso, ela não terá um modelo de indicadores voltados a lucro ou rentabilidade, visto
que este não é o principal direcionador dessa instituição.
Dessa forma, apresenta-se a seguir essas variações de estratégia e estrutura nas
quais é também possível implementar com sucesso o Balanced Scorecard. A estratégia
pode ser corporativa quando esta se refere a decisões dos mercados em que a empresa
deseja atuar, ou seja, decisões que envolvem a definição das linhas de negócios que
a empresa almeja explorar. Com isso, o nível de unidades de negócios contempla as
estratégias voltadas ao modo como a empresa irá competir dentro de cada negócio
que possua.
Em empresas com estrutura mais enxuta, concentrada em um único negócio, a
estratégia da unidade corporativa será sua estratégia global. Outras empresas com mais
unidades de negócios ou setores utiliza um scorecard para o nível corporativo e outro
para a unidade de negócios, esse último derivado do primeiro, seguindo uma mesma
linha de propósitos e princípios orientadores. Nesse caso, o sincronismo organizacional
é um tópico central para o alinhamento entre essas estratégias que precisam se unir
e não se opor, mantendo a sinergia entre essas unidades da empresa.
O Boticário, por exemplo, fundada em Curitiba em 1982 por Miguel Krigsner, foi
crescendo com o sucesso da fabricação de perfumes e, em 2010, consolidou-se
em um grupo de empresas, o qual passou a controlar as unidades de negócios que
atualmente são quatro: O Boticário, Eudora, Quem disse Berenice? e The Beauty Box,
todas do segmento de beleza. Todo o grupo utiliza o BSC desde 2008 para auxiliar no
desafio de colocar as estratégias do grupo em ação em cada unidade.
Antes do uso da ferramenta de BSC, essas unidades de negócios tinham operações
desalinhadas e desconexas, em que cada uma seguia suas próprias estratégias, e a

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corporação só se preocupava com o resultado financeiro. Cada uma das unidades

delineava seus próprios processos, práticas e políticas, sem um direcionamento único,
conexo e sinérgico. Com o uso do BSC, a empresa alcançou o sincronismo entre a
estratégia do grupo, o alinhamento de processos e dos mais de sete mil colaboradores.
Joint ventures ou alianças, são formatos de parcerias formais entre empresas já
existentes que objetivam explorar uma atividade econômica específica por um período
de tempo, visando às vantagens dessa cooperação, como compartilhamento de capital,
risco, conhecimento de outro mercado para o qual se deseje exportar produtos, ganhos
por economias de escala, transferência de tecnologia, entre outras (KOTLER, 1998).
O modelo do Balanced Scorecard é extensivo a redes de empresas como joint
ventures e alianças entre empresas já existentes e com atuação antes independente,
mas que passam a atuar de forma conjunta. Para tais estruturas, o desafio de alinhar
essa estratégia e sincronizá-la com a operação dessas organizações se torna ainda
maior em virtude da integração de empresas que tinham estratégias, pessoas e culturas
distintas entre si e que necessitam se integrar conforme a nova estratégia estabelecida.
Kaplan e Norton (1997) apresentam a Oiltech, uma joint venture de empresas do
setor petroleiro que reúne algumas companhias que atuavam ao longo da cadeia
produtiva desse setor, que se encontrava muito fragmentado. A criação da joint venture
objetivou aumentar a produtividade e trazer benefícios aos clientes por meio de esforços
conjuntos dessas empresas. A estruturação destas nessa aliança contou com o
desenvolvimento conjunto do Balanced Scorecard, que auxiliou na estruturação de
um novo modelo de trabalho, ajudando os participantes da joint venture a trabalharem
em equipe, estando focados na criação de valor para a operação de cada empresa.
O BSC proposto para essa joint venture estava estruturado nas perspectivas
tradicionais, conforme segue.
• A perspectiva financeira da Oiltech incluía medidas tradicionais como retorno
sobre o capital e fluxo de caixa, mas também a medida de mix de receita,
ou seja, a porcentagem de negócios totais que envolviam múltiplas empresas
participantes da cadeia da Oiltech.
• Na perspectiva de clientes, ela tinha como principal objetivo reduzir os custos
por barril na boca do poço, o que refletia no desafio de como os executivos de
cada uma das empresas envolvidas executariam a estratégia unificada em seus
diversos processos internos.

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• Na perspectiva de aprendizado e crescimento, a Oiltech tinha como objetivo

recompensar os relacionamentos em equipe, o aperfeiçoamento das habilidades
interfuncionais e o alinhamento de incentivos para a realização do trabalho de integração
de sistemas (KAPLAN; NORTON, 1997).
Esse conjunto de objetivos auxiliou a conduzir a Oiltech a um patamar excelente
de trabalho cooperativo entre essas empresas, visto que elas tinham uma estratégia
comum desdobrada em objetivos por meio do BSC que convergia os esforços de
todas as empresas, de modo a criar valor para cada uma delas.
Assim, cada empresa (ou função) independente de uma aliança ou joint venture pode
contribuir para o objetivo almejado pelo grupo, criando valor diferenciado e sustentável
para os clientes em decorrência da percepção de valor do esforço integrado das
empresas que se unem, tendo o BSC como ferramenta de alinhamento e sincronismo.
Os departamentos funcionais são setores da empresa que se dedicam a atividades
específicas para cumprir os objetivos desta e que, em empresas constituídas por mais
de uma unidade, realizam de forma centralizada a gestão dos recursos corporativos,
tais como departamentos de compras que realizam essa atividade para todo o grupo,
departamento de manutenção, recursos humanos, tecnologia, finanças e outros que
realizam ações comuns a todas as unidades.
Tal formato gera economias de escalas, otimiza e profissionaliza as atividades
de gestão. Por outro lado, esses departamentos precisam estar bem sincronizados
com a estratégia da corporação para que não se tornem entidades fragmentadas que
possam vir a reduzir a produtividade e a eficácia do desempenho da empresa.
Kaplan e Norton (1997) citam os departamentos funcionais das empresas como uma
oportunidade de vantagem competitiva quando estes são centralizados e proporcionam
o compartilhamento de recursos corporativos de forma sinérgica.
Esse é o caso da empresa Telco, desenvolvedora de sistemas, apresentado por
Kaplan e Norton (1997), que tinha como fornecedora de serviços de Tecnologia da
Informação a Info Support. No processo de profissionalização da Telco, a Info Support
não estava conseguindo acompanhar as necessidades da empresa, que estava
desenvolvendo uma gestão voltada ao mercado. Assim, ela incorporou o BSC para
auxiliá-la a articular uma nova estratégia voltada a atender às necessidades dos clientes,
educar os colaboradores dentro das novas métricas de avaliação de desempenho e
gestão e mudar o comportamento.

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Esse processo foi um choque para a Info Support, pois, depois de décadas estando
voltada para seus processos, ela teve que olhar para fora por questões de sobrevivência.
Com isso, as necessidades dos clientes foram segmentadas.
Alguns estavam orientados pelo preço, e outros por valor agregado, criando medidas
como baixo preço, valor agregado, qualidade/ausência de defeitos, relacionamento e
tecnologias inovadoras. Tal processo foi uma mudança extrema na cultura da Info
Support, pois era fornecedora exclusiva da Telco, ocupando uma posição segura.
Assim, ela passou a ter uma visão forte no cliente interno.
Tendo em vista o teor financeiro dos sistemas de medição, desde o início do uso de
ferramentas de avaliação de desempenho tinha-se uma limitação quanto à aplicação
em instituições públicas ou sem fins lucrativos. Em tais empresas, por exemplo, são
delimitados os gastos via orçamento, porém buscar economicidade não confere uma
garantia de sucesso, uma vez que uma redução desses gastos pode representar o
não atingimento da missão da instituição. Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) citam
que, para tais empresas, o resultado é definido pela eficácia e eficiência que cumprem
a missão da empresa.
O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) começou a utilizar o Balanced Scorecard
em 2008 por meio do projeto integrado para todas as unidades para os anos de
2009 a 2015, seguindo todas as etapas tradicionais do BSC. Seu mapa estratégico
contou com as seguintes perspectivas: resultados, processos internos e aprendizado
e crescimento.
Para atingir os direcionadores estratégicos, foram criados planos de ação e um
sistema de acompanhamento, que possui um painel estratégico disponibilizando a
todos os indicadores mensais e o acumulado do ano, que qualifica as metas por cores,
sendo que: azul indica que a meta foi subestimada (foi possível atingi-la com muita
tranquilidade); verde indica que ela foi satisfatória; amarelo mostra que ela merece
atenção; e vermelho indica que desempenho foi insatisfatório. Ao lado da sinalização
por cores, estão informados a evolução dos indicadores, se é crescente, decrescente
ou constante.
A implantação de tal ferramenta vem sendo melhorada a cada ciclo de plano de
ação, buscando levar os indicadores para variáveis que traduzam bem a necessidade
de qualidade do atendimento e fornecimento de informações.
Quanto ao modelo, ele foi crucial para o alinhamento dos diversos pontos de
atendimento que melhoraram a qualidade do serviço, pelo estabelecimento de metas,

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acompanhamento do desempenho e comunicando falhas, e principalmente pela difusão

junto ao público interno dos objetivos almejados.
De maneira geral, estima-se que cerca de 10% das estratégias formuladas são
implementadas com êxito, conforme os estudos de Kaplan e Norton (2001). Na
implementação das estratégias pretendidas, estas encontram barreiras que impedem
que elas sejam executadas tal qual foram planejadas ou encontram dificuldades e
limitações.
Kaplan e Norton (1997) em suas pesquisas identificaram como principais barreiras
à implementação das estratégias:

1. visões e estratégias não executáveis;

2. feedback tático,não estratégico;
3. estratégias não associadas às metas de departamentos, às equipes e aos
indivíduos;
4. estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazo;

Essas questões que impedem que a estratégia seja implementada decorrem do

sistema gerencial da estratégia, que ainda se encontra no formato tradicional focado
no direcionamento financeiro e contábil. Cada uma dessas barreiras é superada com
a integração proposta pelo BSC.
A primeira barreira à implementação ocorre quando a empresa não consegue traduzir
sua visão e sua estratégia de forma compreensível a todos na organização. Algumas
organizações estabelecem estratégias não adequadas à implementação.
Nestas, geralmente, os estrategistas estão alheios à operação e não conhecem a
realidade dos funcionários que atuam na execução ou possuem pontos discordantes
entre si ao elaborar a estratégia e não encontram um alinhamento interno de objetivos
alcançáveis.
Nem sempre os executivos e suas equipes conseguem chegar a um consenso
quanto ao significado da visão e da estratégia que planejam. Dessa forma, não
há um alinhamento claro e um entendimento das estratégias pretendidas. Assim,
os colaboradores seguem suas próprias interpretações em relação às iniciativas
estratégicas, fragmentando-as de acordo com a visão de cada setor, sendo um entrave
ao estabelecimento do sincronismo e do alcance da meta global.

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Como outra barreira à implementação da estratégia, encontra-se a ausência de

desdobramento da estratégia para os departamentos, equipes e indivíduos. Tal questão
limita o desempenho das ações táticas e de curto prazo, como o cumprimento de
orçamentos empresariais, em detrimento da criação de capacidades que permitam
a realização de metas estratégicas de longo prazo.
Essa barreira é apresentada por Kaplan e Norton (1997) como decorrente da falha dos
gerentes e executivos de Recursos Humanos por não agirem como facilitadores desse
processo de comunicação das estratégias. Esses profissionais têm corresponsabilidade
no alinhamento das metas dos funcionários e de suas equipes à estratégia da
organização.
As pesquisas de Kaplan e Norton (1997) relatam que 74% dos altos executivos
americanos têm suas remunerações atreladas ao atingimento de metas. Porém,
menos de um terço das metas atreladas à remuneração eram estratégicas de longo
prazo em altos cargos. Já com as médias gerências e funcionários de linha, Kaplan
e Norton (1997) constataram que menos de 10% tinham remuneração vinculada a
metas de longo prazo. Tal postura da empresa conduz as ações desses profissionais
para a manutenção da visão com foco no curto prazo, sem orientá-los para o futuro
e engajá-los no alcance da estratégia.

Figura 02 – Resultado
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/o-neg%c3%b3cio-plano-relat%c3%b3rio-4576778/

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ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=wChWyMiNUs4
As medidas de resultados refletem metas genéricas e comuns a muitas estratégias,
estruturas e setores. Elas são chamadas de indicadores de ocorrência ou lagging.
Esses indicadores refletem o desempenho passado da empresa. Como exemplo,
podemos citar: lucratividade, market share (reflete a participação de mercado
da empresa), satisfação dos clientes, fidelização dos clientes, satisfação dos
funcionários e rotatividade.

ANOTE ISSO
Os indicadores lagging, como quantidade de vendas e número de acidentes, trazem
informações importantes quanto ao desempenho da gestão, alertando a empresa
para que ela possa realizar mudanças de curso. Contudo, esses indicadores
são difíceis de serem revertidos, pois mostram fatos que já aconteceram. Já os
indicadores leading apontam meios para melhorar os indicadores lagging, como o
número de visitas comerciais realizadas e as horas de treinamentos em segurança.

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CAPÍTULO 14
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Introdução

Olá Estudante, o Balanced Scorecard (BSC) surgiu como uma ferramenta de apoio
para a implementação e o controle da estratégia. Essa metodologia, mesmo de
desenvolvimento recente, datada da década de 90, vem ganhando força como um
eficiente instrumento de medição de desempenho organizacional. Pelos excelentes
resultados que trouxe à gestão, ela tem sido implementada pelos executivos como
um sistema integrado de alinhamento da empresa rumo a seus objetivos estratégicos.
Tendo em vista a importância e o diferencial do BSC, cabe aos futuros gestores
conhecerem os principais aspectos teóricos e práticos, o que os auxiliará, em suas
carreiras, na implementação e utilização dessa ferramenta. Dessa forma, iniciaremos
pelas principais definições do BSC e o contexto de sua origem. A seguir, serão
apresentados seus principais componentes e, por fim, como acontece o alinhamento
estratégico na implementação das estratégias.
O BSC surgiu como uma ferramenta complementar ao desenvolvimento estratégico
(ou o planejamento estratégico), permitindo uma maior efetividade no controle das
organizações, focando uma metodologia de acompanhamento do desempenho.

Figura 01 – Alinhamento
Fonte: https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-rede-3087393/

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14.1 CONTROLE ECONÔMICO

Kotler (1998) reforça que, para serem bem-sucedidas, as empresas precisam

trabalhar em uníssono com seus clientes, parceiros e fornecedores, ou seja, deve haver
sinergia de ação entre a empresa e as principais partes com as quais se relaciona.
Para atingir esse objetivo, o BSC funciona como uma ferramenta para alcançar essa
sincronização, entrelaçando as pessoas dentro da organização por meio de metas
e indicadores integrados, dissipando funções que limitam a visão do funcionário em
relação aos objetivos da empresa e priorizando os processos e resultados. Assim,
adentraremos o conhecimento sobre o BSC, iniciando com sua definição, seus objetivos
e as perspectivas de análise para consolidação desse sistema integrado de medição
de desempenho.
O BSC nasceu como uma metodologia de controle para suporte à implementação
estratégica, visto que muito se falava sobre o desenvolvimento das estratégias das
empresas, dos desafios envolvidos nesse processo e das principais lacunas. Dessa
forma, para as etapas de elaboração das estratégias, muitas ferramentas estavam
sendo utilizadas para auxiliar os gestores. No âmbito da implementação, entretanto,
é que se encontravam poucos dispositivos para esse fim. Algumas ferramentas de
controle voltadas à mensuração de desempenho vinham sendo utilizadas, mas todas
com vistas aos resultados financeiros ou incluindo alguns aspectos da gestão, mas
sem uma
proposta alinhada que trouxesse o sincronismo à gestão.
O BSC foi definido pelos seus formuladores, Frank, (2013, p. 58), como “[...] veículo
para facilitar a tradução e implementação das estratégias”. A ferramenta estabelece
o desdobramento das medidas de controle que vão além dos aspectos financeiros de
curto prazo, incluindo outras dimensões que, pela relação de causa e efeito, acabam
por influenciar o desempenho financeiro futuro da empresa.
O BSC, a partir de sua premissa original, evoluiu até se transformar em um sistema
gerencial voltado à administração da estratégia a longo prazo, indo mais além do que
um sistema de medidas táticas ou operacionais.
O BSC, como sistema integrado de gestão, propõe benefícios às empresas que
o implementam, viabilizando processos gerenciais críticos. No rol desses objetivos,
Kaplan e Norton (1997, p. 9-10) citam:
a) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas a toda a empresa;

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• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas a medidas de desempenho.
b) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o consenso.
c) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
• Articulando a visão compartilhada
• Fornecendo feedback estratégico
• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico.
d) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas estratégica
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos de referência.
A utilização do BSC nos processos gerenciais, como o estabelecimento de metas
individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento,
feedback e aprendizado estratégico.
Empresas como Dupont e General Motors cresceram estruturando sua gestão
por meio de relatórios e controles financeiros, retorno sobre o investimento (ROI),
orçamento operacional e orçamento de caixa. Esses modelos de controle da operação
são anteriores ao surgimento do BSC e foram construídos com base apenas em
medidas financeiras.
As pesquisas de Kaplan e Norton buscaram analisar mais de perto essas ferramentas
e verificaram uma limitação no alcance das estratégias de longo prazo das organizações
em decorrência do uso exclusivo de medidas financeiras.
Desse modo, quando o desempenho corporativo é avaliado por meio de resultados
financeiros, isso mostra que a gestão está sendo analisada por fatos passados e,
portanto, sem uma perspectiva de resultados futuros, que indica o sucesso ou não da
empresa. Como exemplo da limitação das ferramentas de controle com foco financeiro,
Kaplan e Norton (1997) apontam o exemplo da insatisfação dos investidores ao analisar
relatórios financeiros, sem conseguir obter deles informações que os ajudem a predizer
o desempenho futuro, fazendo apenas uma análise do histórico passado.

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Esses investidores tinham interesse em conhecer mais a operação da empresa,

e as medidas não financeiras contribuiriam no sentido de obter uma visão gerencial
da organização. A ênfase excessiva e exclusiva nos fatores financeiros pode levar
as empresas a focarem, em suas estratégias, o investimento em soluções rápidas e
superficiais, que prezem pelos resultados de curto prazo, visto que esses é que serão
medidos.
Um exemplo dessa questão é o investimento em novos produtos que precisam
de tempo para maturação e desenvolvimento de mercado. O desenvolvimento de
um novo produto, principalmente quando se trata de uma inovação, é uma aposta
calculada da empresa, mas que não trará resultados com reflexo em curto prazo, e
sim, no longo prazo.
Por fim, ressalta-se que o formato de medição de desempenho dita o formato de
comportamento das pessoas na organização. Assim, se os executivos destacam uma
estratégia voltada para o fortalecimento das relações com clientes e fornecedores,
mas, por outro lado, olham somente para a perspectiva financeira, o engajamento
das pessoas com a estratégia será distorcido, assim como as inadequações das
medidas financeiras para conduzir empresas em ambientes competitivos para que
se crie valor futuro.
Depois de identificada a ineficiência imposta pela limitação das medições, reduzidas
ao cunho financeiro, foi desenvolvido, então, o BSC, que buscou parâmetros balanceados
para conduzir a gestão estratégica da empresa, ampliando o sistema de controle em
torno de quatro perspectivas distintas. O balanceamento proposto pelo BSC contemplava
o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos e entre medidas financeiras e não-
financeiras, incluindo indicadores de tendência (leading) e ocorrências (lagging) e,
por fim, tanto as perspectivas internas quanto as externas de desempenho (FRANK,
2013). Assim, foram desenvolvidas as seguintes perspectivas: financeira, do cliente,
interna e de inovação e aprendizado.
As perspectivas desenvolvidas para controle de desempenho devem ser consideradas
pela empresa como parâmetro orientador, podendo ser adaptadas ou inserir outras,
de forma a buscar maior alinhamento da ferramenta ao negócio da empresa. Campos
(1998) recomenda que as empresas, ao implantar a ferramenta, desejem adaptar as
perspectivas pela inclusão de outras, conforme as suas características peculiares, e
busquem não ultrapassar sete categorias para manter o formato visual e simples da
ferramenta.

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Conheça o modelo estratégico do Serviço de Apoio Brasileiro às Micro e Pequenas

Empresas, conhecido como projeto Sebrae 2022. Essa empresa utiliza o BSC, mas
adapta as perspectivas para desdobramento de suas estratégias em vista de suas
características peculiares.
Assim, conclui-se que a proposta do BSC foi expandir as perspectivas contemplando
medidas não-financeiras para a avaliação de desempenho, mas conservando, ainda,
métricas tradicionais. As medidas de controle utilizadas deixaram de ser vistas e
controladas isoladamente e passaram a ser percebidas de forma agregada. Tal
alinhamento permitiu acompanhar o resultado passado e visualizar os fatores que
impulsionarão a criação de valor em longo prazo para a empresa de maneira sistêmica.
O pano de fundo desse contexto foram as mudanças ambientais cada vez mais
frequentes e velozes, que requeriam das organizações agilidade e visão a longo prazo,
requisitos que encontravam limitação nos modelos de avaliação de desempenho
tradicionais, que eram estanques e pouco flexíveis dentro das novas tendências de
gestão orientadas para o futuro.
No âmbito das ferramentas de controle, Kaplan e Norton (1997) se depararam com
modelos de análise do desempenho voltados para o resultado passado, por indicadores
contábeis e financeiros. Eles concluíram que tal formato estava se tornando obsoleto,
carecendo de um novo modelo que superasse as limitações das ferramentas utilizadas,
mas que fosse aderente às organizações. Assim, os autores, juntamente com uma
equipe de executivos, estudaram os modelos de mensuração de desempenho utilizados
pelas empresas e chegaram ao formato BSC.
O estudo que deu origem ao BSC foi intitulado “Measuring Performance in the
Organization of the Future”, traduzido como “Mensurando Desempenho na Organização
do Futuro”. Desenvolvido em 1990, ele foi patrocinado pela empresa de auditoria e
consultoria KPMG e pelo Instituto Nolan Norton e objetivava compreender melhor a
abrangência prática das ferramentas que estavam sendo utilizadas para avaliação de
desempenho das organizações americanas.
O estudo contou com a participação de representantes de dezenas de empresas de
todos os setores, como manufatura, serviços, indústria pesada e alta tecnologia, que
se reuniram a cada dois meses ao longo de um ano com o objetivo de desenvolver um
modelo de medição de desempenho com base na análise das ferramentas utilizadas
por essas empresas para esse tipo de avaliação.

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Com isso, o grupo envolvido realizou a análise de estudos de caso de aplicação de

sistemas inovadores de mensuração de desempenho existentes visando compreender
a visão prática dessas ferramentas e as suas limitações ao conduzir as empresas ao
sucesso de suas estratégias.
O BSC, desenvolvido pelos norte-americanos Kaplan e Norton, surgiu como uma
revolução nas práticas de gestão. Não é por acaso que esses executivos ocupam o
12º lugar no ranking dos 50 mais importantes e influentes pensadores de negócios do
mundo de 2011 da Thinkers e, em 2009, ficaram na 37º posição. Robert S. Kaplan tem
uma carreira acadêmica, mas também tem forte atuação no mercado como consultor
de grandes empresas na Palladium Group. Ele se formou em engenharia elétrica pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT) e seguiu o mestrado na mesma linha de
estudos nessa universidade. Kaplan possui também Ph.D. em pesquisa operacional
pela Cornell University e é doutor em Administração de Empresas pela Universidade
de Harvard. Além disso, ele atua desde 1994 como professor de contabilidade na
Harvard Business School e também é lembrado pela criação do custeio baseado em
atividades.
Já David P. Norton é doutor em Administração de Empresas pela Universidade de
Harvard e tem carreira consolidada como consultor de empresas. Ele é cofundador
e presidente do Palladium Group de consultoria e foi cofundador e copresidente da
Balanced Scorecard Collaborative, empresa na qual Kaplan foi seu sócio.
Anteriormente, foi presidente da Reinassance Solution Inc (RSI) e Nolan, Norton &
Company, empresas de consultoria que tinham como carro-chefe a implementação do
BSC (FRANK, 2013). No estudo chamado Mensurando o Desempenho na Organização
do Futuro, que deu origem ao BSC, Norton foi líder, conduzindo as pesquisas com
auxílio da consultoria acadêmica de Kaplan.
Ao longo do estudo Mensurando o Desempenho na Organização do Futuro, a principal
lacuna evidenciada nas ferramentas de avaliação de desempenho utilizadas pelas
empresas foi o foco excessivo dos indicadores na dimensão financeira, salvo algumas
iniciativas que contemplavam outras variáveis analisadas de forma isolada, como
índice de progresso em processos de melhoria contínua, prazos de entrega ao cliente,
qualidade, entre outros.
Essa visão estava voltada ao curto prazo e ao desempenho passado, não permitindo
uma análise que pudesse auxiliar no sentido de predizer alguma perspectiva de
desempenho futuro da organização.

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Ao longo dessas apreciações entre Kaplan, Norton e os executivos que participaram do

estudo, muitas dimensões complementares foram sendo sugeridas pelos participantes
para a nova ferramenta que estava sendo delineada. O fator mais evidente da percepção
dos envolvidos foi a ausência de um modelo de scorecard multidimensional, com
variáveis da empresa sendo vistas de forma sistêmica e aderente à realidade empresarial.
Na conclusão desses estudos, eles incluíram no scorecard perspectivas não
financeiras para demonstrar o potencial de geração de valor econômico futuro, que
mais tarde transformou-se na ideia do balanced scorecard.
A conclusão da primeira etapa do estudo ocorreu em dezembro de 1990. A partir
de então, Kaplan e Norton continuaram com a aplicação do modelo em empresas
e acompanhando o trabalho dos executivos que participaram da primeira parte dos
estudos na utilização em suas empresas. Kaplan e Norton constataram que as
empresas estavam utilizando a ferramenta de BSC para melhoria do desempenho
dos processos existentes, voltados a custos, qualidade e prazos de entrega, mas ainda
sem vinculação aos processos estratégicos.

14.2 VERIFICAÇÕES
Tal verificação culminou em novos estudos e publicações voltados à prática e
implantação do uso dessa ferramenta que auxiliam os executivos a perceberem a
ferramenta além de um modelo de avaliação de desempenho, mas como um sistema
integrado de gerenciamento da estratégia.
A primeira obra dos autores foi o artigo Mensurando Desempenho na Organização do
Futuro, publicado em 1992 na Harward Business Review, que mais tarde se consolidou
na obra A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard, publicado em 1997. Sua produção
bibliográfica foi seguida por A Organização Orientada para a Estratégia, em 2000,
Mapas Estratégicos, em 2004, Alinhamento, em 2006, e Execução Premium, em 2008.
Cada nova obra da dupla busca aprimorar um novo detalhe sobre a ferramenta ou
limitação teórica constatada na prática de implementação nas empresas, que são
suas clientes, e estudos que eles continuam aprimorando (Kotler, 1998).
Os componentes do BSC formam o conjunto integrado para condução da estratégia e
avaliação do desempenho destas. Esses componentes do BSC são o mapa estratégico,
que consolidará os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho e as metas,
que serão descritos a seguir.

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O mapa estratégico é uma representação visual das estratégias da empresa. É um

formato de demonstração da estratégia desdobrado em quatro perspectivas: financeira,
de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, e calcado nos
objetivos constantes em cada perspectiva, relacionados entre si (KAPLAN; NORTON,
1997). Esses mapas são considerados fundamentais, pois ditam as medidas críticas
para conduzir a organização ao sucesso.
O próprio nome faz jus ao que se propõe, pois busca traduzir o caminho para
alcançar o destino almejado, como qualquer mapa utilizado para guiar uma rota. O
mapa estratégico é formado pelo “cascateamento” das estratégias até a execução,
conforme pode ser observado no exemplo a seguir;
• Transparência;
• Responsabilidade social e ambiental;
• Gerar valor no longo prazo;
• Satisfação do cliente;
• Motivação dos funcionários;
• Satisfação dos funcionários;
• Tecnologia Capital humano;
• Resultados;
• Perspectiva financeira;
• Perspectiva cliente;
• Perspectiva processos internos;
• Perspectiva aprendizagem e crescimento;
• Processos produtivos limpos Tecnologia;
• Aumento das vendas Redução de custos.

No mapa apresentado acima, inter-relacionam-se as duas estratégias buscadas

pela empresa: responsabilidade social e ambiental e geração de valor a longo
prazo, acompanhadas de seu desdobramento em objetivos que permeiam todas as
perspectivas.
Os objetivos estratégicos são o desdobramento da estratégia empresarial. Kotler
(1998) afirma que eles são a quantificação ou declaração mais precisa da estratégia
pretendida, isto é, traduzem a estratégia em ações necessárias para alcançá-la.
A empresa fictícia Alegria confecções tinha como estratégia a formação de
equipes de alta performance. Tal estratégia foi desdobrada nos seguintes objetivos:

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reter e capacitar as pessoas, garantir a execução dos procedimentos e fortalecer a

comunicação interna.
Assim, os objetivos descritos no mapa estratégico propõem um direcionamento
de todos na empresa para o alcance das metas estabelecidas. Observe a figura
apresentada no item anterior. Ela é um exemplo genérico de mapa estratégico composto
de objetivos inter-relacionados desdobrados nas perspectivas financeiras, nos clientes,
nos processos internos da aprendizagem e no crescimento. Por exemplo, no âmbito da
perspectiva de aprendizagem e crescimento, a empresa tem como objetivos melhorar
a tecnologia e reforçar seu capital humano.
Já na perspectiva financeira, ela almeja o aumento das vendas e a redução de
custos. Para aproximar os objetivos da execução e torná-los métricas possíveis de
serem acompanhadas, eles serão desdobrados em indicadores. Os indicadores de
desempenho são definidos a partir dos objetivos estratégicos do BSC Corporativo e
visam quantificar o alcance destes. Assim, objetivos e indicadores estão intimamente
relacionados, visto que o segundo é a métrica de acompanhamento do alcance dos
primeiros.
A empresa fictícia Alegria usou indicadores para reter e capacitar as pessoas, como:
1) horas de treinamento; 2) rotatividade; 3) satisfação dos funcionários; garantir a
execução; 4) auditoria de qualidade; fortalecer a comunicação interna: 5) satisfação
dos colaboradores com a comunicação.
Os indicadores representam um conjunto balanceado de medidas de desempenho,
vinculado à missão e à estratégia da empresa ou da unidade de negócio. Os indicadores,
assim, definem como será medido e acompanhado cada objetivo estratégico. A
elaboração dos indicadores mantém uma relação de causa e efeito entre si, ou seja,
um indicador relacionado à perspectiva de processos internos, como desenvolver novos
produtos, condicionará o alcance de outros na perspectiva de clientes de aumentar
a satisfação, o que é refletido na perspectiva financeira de modo a aumentar os
indicadores de lucro.
Não há um padrão ou modelo fechado a seguir, cabe à empresa relacionar seus
objetivos a medidas para controle na forma que melhor se enquadrarem a sua estratégia.

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Figura 02 – Indicadores
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/rede-o-neg%c3%b3cio-neg%c3%b3cios-crescimento-4478141/

ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=04-5vlUwjIo
A ferramenta de BSC surgiu como melhoria dos sistemas de controle de gestão
utilizados até a década de 1990, de modo a trazer incrementos que partiram de
análises e pesquisas realizadas pelos executivos das empresas. Assim, para melhor
compreensão da modelagem desse sistema de indicadores, faz-se necessário
apresentar o contexto no qual se desenvolveu tal análise, o escopo dos estudos
realizados, os autores envolvidos e as conclusões alcançadas.

ANOTE ISSO

O desenvolvimento da metodologia do BSC partiu da iniciativa de estudos de

professores de Harvard que estavam motivados pela percepção das lacunas entre
as estratégias planejadas pelos executivos e sua execução, de modo que eles
buscaram alinhar esses dois pontos por meio de metodologias de controle.

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CAPÍTULO 15
ANÁLISE DE PRODUÇÃO
A LONGO PRAZO

Introdução

Ao longo prazo, interessa analisar as vantagens e desvantagens de a empresa

aumentar sua dimensão, seu tamanho, o que implica demandar mais fatores de
produção. Isso introduz o conceito de rendimentos ou economias de escala. O que
acontece com a produção quando variamos igualmente todos os insumos? (Portanto,
não alteramos a escassez ou abundância relativa de fator algum. Por isso, não estamos
nos referindo aos rendimentos do fator). Ou seja, o que acontece quando aumentamos
o tamanho ou escala da empresa?

15.1 ANÁLISE

A análise da produção a longo prazo considera que todos os fatores de produção

(mão de obra, capital, instalações, matérias-primas) variam, pois, a longo prazo, você
verá no decorrer de seus estudos que não existem fatores fixos de produção. Vamos
considerar, como exemplo, que existam apenas dois fatores de produção, a mão de
obra (N) e o capital (K). Neste caso, a função produção seria:

q = f(N, K)

Fique atento, neste exemplo, ambos os fatores de produção são variáveis. Assim,
podemos representar essa função de produção por uma curva chamada isoquanta.
Você sabe o que significa uma isoquanta?
A curva isoquanta significa igual quantidade e pode ser definida como sendo uma
linha na qual todos os pontos representam infinitas combinações de fatores, que
indicam a mesma quantidade produzida (VASCONCELOS, 2015).

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Vamos a um exemplo prático, imagine que você tenha na empresa vários processos
produtivos igualmente eficientes, determinado por um dos fatores de produção (ex.:
tecnologia) e, com isso, seja possível produzir a mesma qualidade do bem ou serviço
final utilizando qualquer um dos processos que você escolher.
Assim, a isoquanta representa em forma de curva as várias combinações entre
dois fatores de produção variáveis e, ao final, proporciona para a empresa o mesmo
volume de produção. Assim, a isoquanta traz para a empresa uma informação muito
importante, pois demonstra para o gestor da produção as possíveis combinações com
diferentes quantidades de fatores, cujo volume produzido não se modifica.
A curva isoquanta apresenta uma inclinação negativa, pois, para uma mesma
quantidade produzida, se aumentar a quantidade de um fator de produção, a quantidade
do outro fator tem que ser reduzida, daí a declividade negativa da isoquanta. Essa
declividade da curva de isoquanta recebe o nome de Taxa Marginal de Substituição
Técnica (TMST), que representa a taxa de intercâmbio de um fator pelo outro, que
mantém o mesmo nível de produção.
A curva de isoquanta também pode ser convexa em relação à origem, e isso
ocorre quando a quantidade de N aumenta em relação à quantidade de K, teremos
trabalhadores menos produtivos (menor PMgN) e máquinas mais produtivas (maior
PMgK).
Em alguns casos, também teremos um conjunto de isoquantas, cada qual mostrando
um nível de produção, representando uma família de isoquantas ou um mapa de
produção. Ou seja, cada uma das isoquantas corresponde a um nível de produção
e a empresa será indiferente a qualquer um dos pontos, uma vez que manterá o
mesmo volume de produção. Você pode observar como se comporta esse conjunto
graficamente, na figura a seguir:
Vejamos o exemplo a seguir, onde utilizaremos a combinação de dois insumos
variáveis para três níveis de produção.
YA = 1.500 toneladas de aço YB = 2.000 toneladas de aço Yc = 2.500 toneladas de aço
Trabalho Capital Trabalho Capital Trabalho Capital
2.000 7.100 - - - -
3.000 5.800 3.000 10.700 5.000 12.500
7.000 2.500 7.000 5.000 7.000 8.900
10.000 1.300 10.000 3.500 10.000 6.500
14.000 800 14.000 2.500 14.000 4.900
FONTE: Frank (2013).

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Observe a tabela acima, em cada uma das isoquantas dos níveis de produção
apresentadas no exemplo (YA, YB e YC), a empresa será indiferente a qualquer um
dos pontos, por manter o mesmo volume de produção. A escolha de um dos pontos
vai depender única e exclusivamente do custo dos fatores.
Vejamos, por exemplo, se a mão de obra for mais barata, a empresa fará a escolha
de uma combinação que utilize mais mão de obra e menos capital. De acordo com
o quadro acima, para produzir 1.550 t de aço (isoquanta YA), a empresa poderá usar
o mínimo de trabalho (2.000), com o máximo de capital (7.100) ou, ainda, o máximo
de trabalho (14.000) com o mínimo de capital (800).
e aumentar o emprego simultâneo de dois fatores, a empresa passa para uma
isoquanta mais alta com YB e YC (SOUZA, 2013).
Cabe reforçar que países com escassez de mão de obra e salários altos usam
combinações produtivas que envolvem mais capital e menos trabalho (técnicas com
capital intensivo) e o mesmo ocorre em países com mão de obra abundante (técnica
com trabalho intensivo), a tendência é empregar uma quantidade maior de mão de
obra (SOUZA, 2013).

Figura 01 – Analise
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/apresenta%c3%a7%c3%a3o-estat%c3%adstica-garoto-1454403/

15.1 ECONOMIAS DE ESCALA

Podemos definir economias de escala tanto do ponto de vista tecnológico como

dos custos (conceito mais “econômico”):
Economia de escala técnica ou tecnológica: quando a produtividade física varia
com a variação de todos os fatores de produção.

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Economia de escala pecuniária (custos): quando os custos por unidade produzida

variam com a variação de todos os fatores de produção. Podemos ter rendimentos
crescentes, decrescentes ou constantes de escala.

15.1.1 Rendimentos crescentes de escala

Agora vejamos em quais momentos ocorrem os rendimentos crescentes de escala.

Uma das formas é quando todos os fatores de produção aumentam numa mesma
proporção, isso também implicará o nível de produção, ou seja, a produção crescerá
numa proporção maior.
Vejamos, por exemplo, se tivermos dois fatores de produção, capital e mão de obra.
Suponhamos que tivemos um aumento de 15% sobre a quantidade de mão de obra,
isso quer dizer que também teremos um aumento de 15% sobre o capital investido.
Neste caso, a produção também aumentará na mesma proporção.
Assim, de acordo com Balian (2016), do ponto de vista tecnológico, as economias
de escala acontecem em virtude das indivisibilidades de produção e da divisão do
trabalho. As indivisibilidades na produção referem-se ao fato de que certas unidades
de produção só podem ser operadas em condições econômicas se possuírem uma
escala ou tamanho mínimo.
Da mesma forma, ao aumentar a escala de operações, a produção pode aumentar
mais que proporcionalmente. Um exemplo disso são as empresas metalúrgicas,
siderúrgicas e automobilísticas. Você já observou como a produção dessas empresas
ocorre em escala de operações? Assim, estas empresas se tornam mais produtivas
quando suas escalas de operações aumentam. À medida que a escala aumenta, surge,
por exemplo, a possibilidade de operar por meio de linhas de montagem, aproveitando-se
das vantagens de especialização do trabalho, o que não era possível com as dimensões
anteriores da empresa (divisão do trabalho: é mais eficiente e produtivo cada trabalhador
realizar uma tarefa apenas, na qual ele se especialize, do que realizar uma série de
tarefas) (BALIAN, 2016).

15.1.2 Rendimentos decrescentes de escala

Agora veremos como ocorrem os rendimentos decrescentes de escala. Isso ocorre

sempre que todos os fatores de produção crescem numa mesma proporção, e a

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produção cresce numa proporção menor. Tomamos como exemplo a seguinte situação:
suponhamos que temos novamente dois fatores de produção, mão de obra e capital
e ocorre um aumento de 10% na quantidade de mão de obra e de capital, porém, a
produção aumenta somente em 5%. Isso significa que as produtividades médias dos
fatores de produção caíram.
De acordo com Balian (2016), vários motivos podem levar aos rendimentos
decrescentes de escala, por exemplo, a expansão da empresa pode provocar uma
descentralização nas decisões que faça com que o aumento de produção não compense
o investimento feito na ampliação da empresa.

15.2 DIFERENÇAS ENTRE CUSTOS E DESPESAS

Antes de iniciarmos nossos estudos sobre os custos, é importante que você saiba
diferenciá-los das despesas. Na teoria microeconômica neoclássica ou marginalista,
geralmente não realizamos a distinção rigorosa entre os conceitos de custos e despesas,
como é feito na contabilidade privada.
A definição contábil coloca que custos são os gastos associados ao processo de
fabricação de produtos, enquanto despesas são associadas ao exercício social, e
alocadas para o resultado geral do período (como despesas financeiras, comerciais
e administrativas).
Já os custos são normalmente divididos em custos diretos (que correspondem aos
custos variáveis, visto mais adiante) e custos indiretos (que se referem aos custos
fixos) (BALIAN, 2016).

15.3 DIFERENÇA ENTRE CUSTOS ECONÔMICOS E CUSTOS CONTÁBEIS

Existem muitas diferenças entre a ótica utilizada pelo economista e a utilizada nas
empresas, por contadores e administradores. Em linhas gerais, pode- se dizer que a
visão econômica é mais global, estratégica, visando analisar como as decisões de preço
e produção das empresas afetam a alocação de recursos no mercado, enquanto a
ótica contábil-financeira é mais específica, centrando-se no registro e acompanhamento
do fluxo financeiro de uma determinada empresa. O contador considera como
custos algumas despesas que o economista não consideraria. Podemos citar como
exemplo: o contador consideraria as despesas atuais e as despesas ocasionadas pela

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desvalorização dos equipamentos que são determinadas com base nos documentos
fiscais (nota fiscal) e normas da Secretaria da Fazenda de cada Estado brasileiro.
Mas quais são os custos que fazem parte dos custos econômicos?
Os custos econômicos compreendem todos os custos relevantes para a produção.
Além daqueles que já conhecemos, como a mão de obra, matéria- prima e capital,
devemos também considerar os custos de oportunidades, que estudaremos a seguir.

15.4 CUSTOS DE OPORTUNIDADE

Os economistas consideram os custos econômicos e os custos de oportunidade

como sinônimos. O custo de oportunidade não representa um desembolso de caixa,
mas sim, aquele valor que se deixou de ganhar em função de uma oportunidade que
não se concretizou (BALIAN, 2016).
Os custos de oportunidade de um fator de produção correspondem ao melhor
ganho que a empresa obtiver ao empregar este fator de produção em outra atividade
que não seja a produção da empresa. Para que você compreenda melhor como isso
ocorre na prática, vamos utilizar como exemplo o capital de uma empresa. Quando
o capital está em caixa, a empresa pode utilizá-lo em alguma aplicação financeira.
Essa aplicação gerará, ao fim de determinado período, um valor de rendimento. Esse
rendimento é o custo de oportunidade do capital da empresa. O mesmo ocorre com
o aluguel de parte de um imóvel da empresa, o custo de oportunidade será o valor
do aluguel dessa área (VASCONCELOS; OLIVEIRA, 2008).
Embora os custos de oportunidade quase sempre estão ocultos, eles devem ser
considerados nas tomadas de decisões. São vistos como custos ocultos aqueles
que não representam, muitas vezes, um desembolso de caixa, mas acontecem
indiretamente e por isso não são contabilizados. Podemos citar como exemplo vários
acontecimentos: a falta de funcionário que implica um atraso na realização de uma
tarefa, o cancelamento de voo provocado por uma nevasca, impedindo a realização de
uma reunião para fechamento de um grande pedido de vendas, ou, ainda, os atrasos
provocados pelo trânsito nas grandes capitais etc.

15.5 CUSTOS EXPLÍCITOS E IMPLÍCITOS

Os custos de oportunidade são importantes para classificarmos os custos totais

em custos implícitos e custos explícitos.

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Custos explícitos envolvem desembolso direto de dinheiro para pagar fatores de

produção.
Custos implícitos não envolvem desembolso direto de dinheiro, por sua vez, os
custos implícitos estão “escondidos”, e, portanto, não são contabilizados. Podem ser
classificados em custos ocultos e de oportunidade.
Digamos que você seja o proprietário de uma loja de calçados no centro de uma
cidade, cuja sala comercial também é sua e, por isso, você não precisa pagar o aluguel
do espaço. Assim, o seu custo explícito é zero. Isso quer dizer que o imóvel é de
graça? Se verificarmos sob a ótica da contabilidade, sim, pois o setor de contabilidade
somente considera os valores pagos pela empresa. Já para o economista, não, pois
em economia considera-se o sacrifício da oportunidade de tê-lo alugado para outra
pessoa.

15.6 CUSTOS PRIVADOS VERSUS CUSTOS SOCIAIS:

Antes de verificarmos a diferença entre custos privados e os custos sociais é preciso

que você compreenda o conceito de externalidades. Toda atividade econômica gera
benefícios à sociedade, sem receber pagamento por isso (chamadas de externalidades
positivas), mas também causa impactos negativos, ou seja, cria custos para a sociedade
sem pagar por isso (chamadas de externalidades negativas).
De acordo com Balian (2016), as externalidades são as alterações de custos e
receitas da empresa devidas a fatores externos à empresa.
Desta forma, a partir do conceito de externalidades, vamos diferenciar custos
privados e custos sociais.
Podemos dizer que custos privados são os desembolsos financeiros que a empresa
realiza.
Os custos sociais são os custos que são gerados para toda a sociedade, derivados da
atividade produtiva da empresa, incluindo assim as chamadas externalidades negativas.
Para que você compreenda melhor, suponhamos a construção de uma rodovia
estadual: para a construtora (ótica privada), são muito importantes os custos efetivos,
como mão de obra, materiais, equipamentos etc. Na visão social, o que importa é
analisar quais as externalidades provocadas pelo empreendimento, que poderão ser
positivas (aumento do emprego e desenvolvimento do comércio na região) ou negativas
(problemas ambientais, poluição, congestionamentos).

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15.7 CUSTOS NO CURTO PRAZO

As funções de custos a curto prazo são utilizadas para demonstrar as várias relações
entre o custo de produção e o nível de produção da firma. O curto prazo é o período de
tempo breve o suficiente para que a firma não possa alterar a quantidade de alguns
de seus insumos. À medida que o período de tempo aumenta, os insumos sofrem
variações.
O período de “curto prazo” também se altera de acordo com os setores da economia,
ou seja, poderá ser maior ou menor em alguns do que em outros.
Os custos podem ser divididos em fixos e variáveis.
Os Custos Fixos (CF) são os que a empresa tem e não estão relacionados com
as quantidades produzidas, ou seja, se a empresa produzir mais ou menos, ou ainda
mesmo que a empresa não produza nada durante um determinado período, eles irão
existir. Exemplo: mensalidade de seguros, salário dos funcionários administrativos,
pró-labore dos sócios, mensalidade da empresa de segurança etc.
Os Custos Variáveis (CV) são os custos que a empresa terá durante o processo
produtivo e se alteram de acordo com o volume de produção. Quanto maior for a
quantidade de unidades produzidas, maior será o valor a ser desembolsado pela
empresa, ou seja, possuem vínculo direto com a produção. Exemplo: comissão de
vendas, impostos sobre faturamento e gastos com matérias-primas.
Os Custos Totais (CT) compreendem a somatória dos custos fixos com os custos
variáveis. Podem ser representados pela equação a seguir:

CT = CF + CV

Você deve pensar como é difícil separar os custos. Embora pareça uma tarefa
simples, mas se considerarmos o dia a dia da organização (com vários clientes para
atender, máquinas em manutenção, funcionário faltando, pedido para entregar, entre
outras atribulações), vemos que não é fácil essa separação. Mas, o que acontece se
eles não forem separados de forma correta?
De acordo com Balian (2016), a não classificação correta pode acarretar prejuízos
para a empresa, pois muitos dos desembolsos possuem uma parcela fixa e outra
variável, por exemplo, o gasto com a folha de pagamento da produção. Ele não é um
custo totalmente fixo, mas também não é variável, mesmo se considerarmos que

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quando as vendas diminuem a empresa poderia dispensar funcionários e recontratá-

los quando a demanda se recuperar.
Mas esta decisão de dispensar os funcionários em épocas de crise não é tão simples,
pois nem sempre você encontrará a mesma mão de obra já qualificada disponível
no mercado. Além disso, ao desligar um funcionário, a empresa terá custos com sua
rescisão e estes custos nem sempre estão computados no orçamento da empresa.
E o custo com treinamento do outro funcionário?
Por isso, muitas vezes escutamos nos noticiários ou até vivenciamos na prática que,
antes de dispensar um colaborador, a empresa utiliza todas as estratégias possíveis,
por exemplo, antecipar o período de férias, diminuir a carga horária diária, e somente
quando não tem mais nenhuma alternativa é que são realizados os desligamentos.
Exemplo: Empresas automobilísticas.
Assim, para que não haja problemas na hora de dividir os custos da mão de obra,
cabe à empresa considerar a mão de obra qualificada como custo fixo e a mão de
obra operacional, não especializada, como custo variável (BALIAN, 2016).
E, quando o custo for de energia elétrica? E se considerarmos que a maioria das
empresas solicita um volume de energia elétrica mensal à companhia de eletricidade, ela
se compromete a gastar todos os meses esse montante, que passa a ser considerado
um custo fixo, e somente o excedente, quando houver, será considerado custo variável
(BALIAN, 2016).

Figura 02 – Rendimento
Fonte: https://pixabay.com/pt/vectors/dinheiro-notas-c%c3%a9dulas-finan%c3%a7as-2033697/

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ISTO ESTÁ NA REDE

Link: https://www.youtube.com/watch?v=W6jtyS-m19Q
Entretanto, se considerarmos algumas operações que são realizadas por agências
de publicidade, por exemplo, algumas operações só são possíveis com base
em determinado nível mínimo de produção, quando então não devem implicar
aumentos significativos de custos. Você alguma vez já contratou o serviço de
impressão de folders? Ao realizar um orçamento para a realização deste tipo de
serviço, você verá que quanto maior for o número de folders, mais barato fica o
custo de produção.

ANOTE ISSO

Isso ocorre muito também com empresas de grande porte, no momento de solicitar
um empréstimo ao banco de desenvolvimento, ou ainda na compra de matéria-
prima, pois maiores são suas condições de negociação para obtenção de melhores
taxas de juros ou preço mais baixo.

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CONCLUSÃO

No decorrer de nossas aulas aprendemos que uma parte da teoria microeconômica

se dedica a explicar e prever os comportamentos da oferta a partir da compreensão
do funcionamento da firma, em especial no que se refere à produção, aos custos e
ao lucro. A teoria da firma trata justamente do problema da produção, dos custos de
produção e dos rendimentos (lucros) da firma. Logo, a teoria da firma pode ser dividida
em teoria da produção, teoria dos custos e teoria do lucro.
Além disso, a microeconomia se dedica ao estudo dos tipos de estruturas de
mercado, ou seja, se dedica à forma como os mercados se estruturam do ponto de
vista econômica.
A concorrência monopolista é a estrutura de mercado que contém elementos da
concorrência perfeita e do monopólio. Fica em uma posição intermediária entre as
duas estruturas citadas. Da mesma maneira que na concorrência perfeita, existe na
concorrência monopolista um grande número de firmas vendedoras que respondem
por uma pequena fração do mercado total e possuem ainda a possibilidade de entrar
e de sair do mercado com relativa facilidade.
Logo, o que distingue a concorrência monopolista da concorrência perfeita é o
afrouxamento da hipótese dos produtos homogêneos. Ou seja, as firmas na concorrência
monopolista produzem produtos diferenciados — entretanto, substitutos próximos. Em
termos práticos, cada firma procura diferenciar seu produto a fim de torná-lo único
no mercado. É essa diferenciação no produto que dá à firma o poder de monopólio,
uma vez que apenas ela produz aquele tipo de bem ou serviço. Isso permite que as
empresas tenham alguma liberdade para fixar os seus preços.

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ELEMENTOS COMPLEMENTARES

LIVRO

https://pixabay.com/pt/photos/imposto-de-renda-calculadora-4097292/

Título: Curso Básico de Microeconomia

Autor: JOSÉ CARRERA-FERNANDEZ
Editora: EDITORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Sinopse: O principal objetivo da disciplina de Microeconomia é, portanto, servir de
livro texto nas várias disciplinas da área de microeconomia, que possa ser utilizado
concomitantemente nos cursos regulares de graduação e pós-graduação. A linguagem
utilizada neste livro é simples e direta, objetivando não cansar o estudante com
explicações rebuscadas, fazendo uso de forma alternativa ou conjunta das abordagens
analítica, gráfica e matemática.

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REFERÊNCIAS

8.1. Bibliografia Básica

BAIDYA, T.K.N. et. al. Fundamentos de Microeconomia. Rio de Janeiro: Interciência,

2014. [Biblioteca Virtual Universitária]

CARVALHO, M. A. D. Microeconomia essencial. São Paulo: Saraiva, 2015. [Minha

Biblioteca].

FRANK, R. H. Microeconomia e comportamento. Porto Alegre: Bookman, 2013.

[Minha Biblioteca].

8.2. Bibliografia Complementar

BESANKO, D. A.; BRAEUTIGAN, R. R. Microeconomia - uma abordagem completa.

Rio de Janeiro: LTC, 2004. [Minha Biblioteca].

HAFFNER, J. A. H. Microeconomia. Curitiba: Intersaberes, 2013. [Biblioteca Virtual

Universitária].

PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. Microeconomia. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2010.

MILTONS, M. M. Microeconomia. São Paulo: Saraiva, 2015. [Minha Biblioteca].

ROSSETTI, J. P. Introdução à economia. São Paulo: Atlas, 2016. [Minha Biblioteca].

WALL, S. Microeconomia - Série Express. São Paulo: Saraiva, 2015. [Minha Biblioteca].

VASCONCELLOS, M. A.; OLIVEIRA, R.; BARBIERI, F. Manual de microeconomia. São

Paulo: Atlas, 2011. [Minha Biblioteca].

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