3º Aula 24/03/2020 –

DISCIPLINA P. ESTRATÉGICO- PROFESSOR HUGO MALTA

1º Passo:

RAPPI MALL: a ideia é fazer entregas de lojas situadas em Shoppings Centers em São
Paulo dentro do período de 01h.

O novo serviço deverá ser expandido para as mais de 60 cidades brasileiras e alcançar
mil parceiros de diversos segmentos ainda esse ano.

Valor de mercado

Questão do vínculo empregatício: justiça de São Paulo reconhece vínculo

empregatício de entregadores com a Rappi.

Obs: Grupos de tecnologia não precisam legalmente, cumprir obrigações empregatícias.

Várias decisões judiciais vêm mudando esse panorama, o que pode modificar bastante
as condições de trabalho e os investimentos dessas companhias.

O TRT de São Paulo entendeu que há: Pessoalidade / Onerosidade / não-eventualidade /

subordinação, entre a Rappi e seus entregadores, caracterizando um vínculo trabalhista.

Obs: assim, a Rappi teria que pagar verbas rescisórias. O resultado não é definitivo,
cabe recurso.

Visão da empresa: função da Rappi está caracterizada como intermediação entre

estabelecimentos comerciais, a indústria, clientes finais e entregadores parceiros. Os
profissionais são independentes e atuam por conta própria, podendo se conectar e
desconectar do aplicativo quando desejarem. Há flexibilidade para usarem a plataforma
da maneira que quiserem e de acordo com suas necessidades. Portanto, não há relação
de subordinação, exclusividade ou cumprimento de cargas horárias.

Valor de mercado

Estratégia Social:14/03/2020, foi criado pela IFOOD um fundo de 1 milhão de reais

para os entregadores em quarentena ou que contraíram o vírus, para dar sustento
alimentar por 14 dias... (receberá alimentos ou uma quantia).

- Sustentabilidade(ambiente)/ selos em embalagens como o do Martagão Gesteira/ MC

lanche feliz!
 2º Passo: relação produto x receita

Tradicionalmente o produto sempre foi a fonte de receitas e de vantagens competitivas.

A entrega- tempo
Vantagem competitiva

Os lucros e o valor migraram para outras dimensões, por meios de diferentes padrões,
tais como:

 Marca (reconhecimento do cliente)

 Solução (estudar as operações e necessidades dos clientes / criar soluções para
eles)
 Potencializar os lucros (através do produto, marca ou capacidade diferencial da
empresa)
 Dar sustentabilidade na base (com determinado produto ou serviço), e agregar
valor no topo da pirâmide com diferenciais. Potencializar os lucros.

GESTÃO ESTRATÉGICA- IMPORTÂNCIA

Pilar Pilar
ORGANIZAÇÃO CIRCUNSTÂNCIA DISPOSIÇÃO

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Obs: Sua adequada conjugação e aplicação depende do trabalho do estrategista. Esse

trabalho não se delega, e permanece como núcleo essencial de toda a responsabilidade
da cúpula da organização.
 arte obter
ARMAS NO MELHOR
TÁTICA
COMBATE RENDIMENTO

ciência MOVIMENTO E
LOGÍSTICA
REABASTECIMENTO

Se a Estratégia não é nem tática e nem a logística, então o que é?

Para Napoleão, a estratégia é a “parte divina” que se contrapõe à combinação das coisas
materiais. Daí considerar que o estrategista tem a centelha do gênio é só um passo. Na
verdade, muitas vezes a genialidade não passa de uma longa paciência.

logo PARTE “DIVINA”

ESTRATÉGIA
NAPOLEÃO
Não não

penso em
TÁTICA LOGÍSTICA
Contrapõe

ESTRATEGISTA AS COISAS
MATERIAIS

sou
centelha

longa
PACIÊNCIA GÊNIO

Elementos motivadores e mobilizadores

 Raciocínio puro
 Paixão INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
 Ódio
Conhecimento: Na cadeia de valor o conhecimento é a matéria-prima que coloca
esquema (engrenagem) em funcionamento.

Há três capacidades distintas para criar valor e garantir montagem competitiva:

1. Estabilidade e continuidade da estrutura de relacionamentos

(empregados/clientes/fornecedores);

2. Reputação adquirida (atendimento/qualidade/imagem);

3. Inovação (P&D=> vantagem competitiva).

Obs: o principal recurso de uma organização que garante sustentação ao longo prazo é
sua ideologia central.

Estratégias e táticas podem mudar rapidamente, mas em organizações bem-sucedidas,

os valores são preservados, os quais encorajam os empregados a construir organizações
duradouras.

P&D=> 04 funções

01- Detectar o mercado=> reduzir as incertezas sobre o futuro (trazer o novo para a
organização através do conhecimento).

02- Servir ao mercado=> criar novos produtos, melhorar processos e modificar produtos
existentes.

03- Moldar o mercado=> lançar novas ideias, novas formas de resolver os

problemas( romper o status quo), do latim "o estado das coisas".

04- Manter o mercado=> redução dos custos dos problemas existentes, resolver
problemas de processo de linha, fazendo modificações e ajustes dos processos e
produtos (exemplo embalagens).

Reengenharia: processo de reestruturação dos recursos da organização, envolvendo

todos os seus ativos.

Redesenho radical dos processos para obter melhorias drásticas: nos custos, nos serviços
e no tempo.
3ºpasso
1 - Gestão estratégica 3 - Missão, visão, valores
2 - PDCA 4 - Análise S.W.O.T

1- G.E=> Colocar em prática o plano estratégico, acompanhando e decidindo as

mudanças de rumo necessárias. Além de implantar o plano, a gestão estratégica deve
acompanhar a evolução dos seus resultados. A cada mudança no ambiente, novo
diagnóstico pode ser necessário e, em consequência, novas decisões devem ser tomadas.

O processo de tomada de decisão é um dos principais pilares para o êxito de uma gestão
estratégica.

Visão holística (o todo)

Cada vez mais, o processo de tomada das decisões é quase que instantâneo e constante.

2- PDCA

Ciclo PDCA ( Planejar, executar, verificar e atuar corretivamente)

Método que auxilia o controle do processo.

Método gerencial=> melhoria contínua
PLAN=> definir o problema que queremos solucionar e os objetivos que queremos
alcançar. Ex: reclamação de clientes ou um objetivo novo (aumentar as vendas)
DO=> buscar conhecimentos novos. Ex: treinamento das equipes.
CHECK=> medir os resultados em relação as metas definidas agir com base nos
resultados.
ACTION=> (agir com base nos resultados), objetivos alcançados (padronizar o que foi
desenvolvido), objetivos não alcançados (analisar as causas) ex: plano de ação mal
elaborado ou problemas na execução.

A P

C D
Planejamento: definir, estabelecer, antecipar, programar, como irei trabalhar.
Diagnóstico => análise da situação atual.

Fortalezas
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças

Prognóstico => definir estratégias conforme as bases internas e externas (recursos).

PDCA(ciclo de melhoria contínua)-> passou a ser o fundamento operacional de todos

os principais sistemas de gestão ( ISO 9001, ISO 14001/ OHSAS 18001, etc).

Estratégias e os níveis organizacionais.

Estratégico
E

T Tático
O Operacional

E: Alta direção=> estratégias corporativas- missão e visão, sempre discussões

estratégicas
T: Gerência- estratégia de negócios
O: Chão de fábrica- estratégias funcionais (rotinas da organização).

Etapas do Planejamento Estratégico

Controle: Mecanismos de aferição de resultados (ex: bsc)

Implementação: Cronograma, regiões, hierarquia, forma, estrutura
Estratégias: Mix de marketing (preço produto, marca
Objetivos(Missão e Visão): Financeiro, imagens, vendas, lucratividade;
Análise ou Diagnóstico: Análise ou matriz SWOT pesquisas, ferramentas
Controle: C e A / Implementação: D
Estratégias, Objetivos e Análise ou Diagnóstico: P
Obs.: Relacionar o diagrama de Pareto (princípio de Pareto) com o PDCA: Diagrama
de Pareto serve para identificar fatores críticos/vitais, ou seja, resolvendo os problemas
maiores, automaticamente resolve os menores. Ordem decrescente de importância.

A compreensão exata e clara de que o processo, necessita de um planejamento

estratégico resultando num plano viável de ser aplicado, de uma gestão dinâmica na sua
implantação e no seu acompanhamento e nas decisões para mudanças de rumo
necessárias.

Obs.: O processo precisa de um planejamento estratégico, com uma gestão dinâmica na

implantação, no acompanhamento e nas decisões para as mudanças de rumos
necessárias.

Importante: identificar os recursos necessários para entregar os resultados pretendidos

(infraestrutura e pessoas).

Obs.: a maioria dos problemas estão nos processos e não nas pessoas.

É fundamental planejar/entender os indicadores.

- Mais importante que planejar e colocar em prática. Os controles tem que ser
adequados a organização, ao porte e aos recursos.

3- Definições:

Missão: razão da existência da organização(contribuição à sociedade), é atemporal(não

tem prazo), mas pode mudar. Dá sentido de direção. Não pode faltar:
produtos/serviço/mercado.

Visão: olhar para o futuro (onde a empresa quer chegar). Sonho

Valores: transparência, sustentabilidade, respeito ao consumidor (padrões orientadores

de conduta).
 VARIANTE VARIANTE INTERNA ESTRATÉGIAS
EXTERNA
Oportunidades Fortes Desenvolvimento 1
Fracos Crescimento 2
fortes Manutenção 3
Ameaças fracos Sobrevivência 4
Steverson- Ánalise SWOT, é uma ferramenta:

1. Ações de prioridade máxima

2. Desafios e melhoria
3. Plano para enfrentar as ameaças
4. Alto risco ou vulnerabilidade

Forças e fraquezas são fatores endógenos (comparação com os concorrentes diretos,

obter informações com clientes e colaboradores): atividades, recursos, equipamentos,
localização, vantagens competitivas, etc).

Oportunidades e ameaças são fatores exógenos (jornais, pesquisas, opinião de

especialistas): concorrência, pirataria de produtos, escassez de mão de obra, catástrofe,
mercado, legislação, etc.

PDCA-> passou a ser o fundamento operacional de todos os principais sistemas de

gestão ( ISO 9001, ISO 14001/ OHSAS 18001, etc).

Ferramentas no Plano; diagrama de Shikawa, diagrama de Pareto, 05 porquês, 5w

2H( plano de ação) etc, / no checklist( folhas de verificação).

Oportunidades e Ameaças(exógenos):

Maneiras úteis de categorizar os itens:

Análise PESTE (indicadores)

P- Político- legislação, estabilidade

E- Econômicos: câmbio, juros, inflação, selic, renda, desemprego.

S- Sociais: educação, saneamento básico, saúde, taxa de analfabetismo, IDH,
diversidade de gênero, expectativa de vida.

T- Tecnológicos: internet, softwares, APP´s.

E- Ecológicos: recursos naturais, fontes limpas.

 As 05 forças de Porter

1. Poder dos consumidores (depende de cada empresa);

2. Poder dos fornecedores (tem poucos ou muitos);

3. Concorrentes atuais (sou igual ou melhor)

4. Potenciais entrantes (novos concorrentes) ex: energia eólica, são pouquíssimas

5. Produtos substitutos

Liderança em custo (preço baixo);

Estratégia de Porter Foco/ enfoque/ nicho (segmento específico);

Diferenciação

Matriz de Ansoff

Grade: produto x mercado

Atuais= existentes= tradicionais

 Habilidades Gerenciais

1. Conceitual (cognitivo)
2. Técnica (conhecimento da empresa/ o saber fazer as coisas)
3. Humana