André de Faria Thomáz

Liderança e
Desenvolvimento
de Equipes
 Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
 O AUTOR
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
Olá. Meu nome é André de Faria Thomáz. Sou formado Graduação em
Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Minas - Faminas (2006).
Pós-Graduando em Docência Superior pela Universidade Gama Filho (2009),
Pós Graduado em MBA Executivo em Administração de Empresas (2009-
2012), Mestre pela Pontifícia Universidade Católica 2011 em Administração,
Doutor pela Pontifícia Universidade Católica 2018 em Administração pratica
nas funções Contador e de Professor nas modalidades Presencial e Ead,
Auditoria de Departamentos Contábil, Financeiro e Pessoal - tendo atuado
nestas áreas incluindo as Obrigações Acessórias e Obrigatórias, experiência
como Coordenador de Curso. Tenho experiência na área de Contabilidade
atuando e lecionando principalmente com Contabilidade Básica, Economia,
Planejamento e Contabilidade Tributaria, Contabilidade de Custos e
Analise de Custos, Gestão Por Processos, Estrutura das Demonstrações
Contábeis, Analise das Demonstrações, Contabilidade Gerencial, Teoria da
Contabilidade, Contabilidade Intermediaria, Contabilidade Internacional,
Auditoria, Contabilidade Empresarial, Controle Interno, Matemática,
Logística Recursos Humanos, Gestão de Risco. E na área de Administração,
Conteudista e Curador. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir
minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões.
Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase
de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
 ICONOGRÁFICOS
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha
de aprendizagem toda vez que:

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do desen- houver necessida-
volvimento de uma de de se apresentar
nova competência; um novo conceito;

NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações es-
necessários obser- critas tiveram que ser
vações ou comple- priorizadas para você;
mentações para o
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e inda-
algo precisa ser gações lúdicas sobre
melhor explicado o tema em estudo, se
ou detalhado; forem necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamento atenção sobre algo
do seu conhecimento; a ser refletido ou
discutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das
assistir vídeos, ler últimas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma ativi- quando o desen-
dade de autoaprendi- volvimento de uma
zagem for aplicada; competência for
concluído e questões
forem explicadas;
 SUMÁRIO
A liderança como fonte de equilíbrio e construção de
equipes............................................................................. 12

Marcos conceituais sobre liderança................................... 12

Motivação................................................................ 15

Processo decisório........................................................... 21

Conceitos sobre tomada de decisão................................... 21

Etapas da tomada de decisão............................................. 24

Gestão do liderado............................................................ 25

Contexto no trabalho................................................ 26

Saúde mental da equipe............................................ 27

Síndrome de Burnout e a liderança........................... 27

Processo de comunicação................................................ 30

Comunicação.................................................................... 30

Implicações da prática organizacional............................... 36

Comunicação interpessoal ................................................ 37

Espaços e encontros sociais.............................................. 39

Bases do poder organizacional....................................... 43

Concepções preliminares sobre a relação entre comunicação

e tecnologia....................................................................... 44

Relações de comunicação com poder ............................... 45

Prática de feedback .......................................................... 48

 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 9

02
UNIDADE

LIVRO DIDÁTICO DIGITAL

10 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

INTRODUÇÃO
Você sabia que toda boa equipe possui um excelente líder,
e que este tem o papel de equilibrar e manifestar suas ideias sobre o
comportamento das pessoas, nesta unidade, iniciaremos os debates
sobre o tema central desta disciplina: a liderança, ou seja, o exercício
do comando na empresa, por meio da análise de aspectos presentes
em quem a exerce. Ao construir um entendimento acerca de pessoas,
processos e resultados, é necessário estabelecer a responsabilidade
que inclui um conteúdo de poder e sua manifestação (a autoridade)
aos chamados chefes, gerentes ou diretores e líderes de uma maneira
geral. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste
universo!
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 11

OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:

1. Definir a liderança como fonte de equilíbrio e construção de

equipes;
2. Criar Processo Decisório;
3. Desenvolver Processo de Comunicação;
4. Aplicar as Etapas da Comunicação Organizacional;

Então? Preparado para adquirir conhecimento sobre um assunto

fascinante e inovador como esse? Vamos lá!
12 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

A liderança como fonte de equilíbrio e

construção de equipes
Caro estudante, é notória a influência que determinado estilo de
ação de uma pessoa tem sobre outras. Silva (1996) e Silva e Zanelli (2008)
entendem que a liderança está intimamente ligada a essa capacidade
de influenciar. Cada vez mais as organizações vêm encontrando
dificuldades para o alcance de resultados. Dessa forma, o mote de suas
ações tem sido erigir processos de formação de bons líderes.
O termo liderança nos conduz à reflexão sobre papéis sociais
e interação. Não podemos esquecer que as pessoas que lideram
foram, de alguma maneira, autorizadas. Assim, há o líder e o liderado,
o que nos remete à definição do termo liderança como um padrão de
comportamento utilizado com certa frequência para modificar ou manter
o comportamento de outras pessoas. Na interação com seus liderados,
o líder influencia as atividades individuais e grupais no estabelecimento
e atingimento de determinados objetivos (MEGGINSON et al., 1998). E
então? Motivado para desenvolver esta competência? Então vamos lá.
Avante!

Marcos conceituais sobre liderança

IMPORTANTE:

Podemos dizer que, a liderança implica um processo social,

no qual se estabelecem relações de influências entre as
pessoas. Silva e Zanelli (2008) explicam que a influência só
ocorre quando, em prol da cooperação, se vislumbra uma
finalidade desejável. Como fenômeno social, a liderança
envolve certos papéis sociais carregados de expectativas.

Com o advento da globalização e da tecnologia da informação,

a distância e o tempo foram reduzidos; assim, é preciso adaptar-se às
constantes mudanças que são demandadas das organizações. Liderança
é sinônimo de diferencial competitivo. Se bem conduzida, possibilita o
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 13

alcance de resultados específicos e demarcação de posicionamento no

mercado. Se malconduzida, haverá perdas de posição e de desempenho.
Silva e Zanelli (2008) afirmam que o debate sobre o fenômeno da
liderança não é tão recente. Desde Maquiavel há elucubrações sobre
o tema. Com base nos estudos de Cavalcanti et al. (2005) e Megginson
et al. (1998), é possível compreender as características da liderança na
atualidade.

VOCÊ SABIA?

A cada momento histórico, a nova realidade exigiu um

estilo diferente de liderança, porém, como apontam Silva e
Zanelli (2008), quando predomina determinado estilo, não
há a anulação dos demais. Assim, antes de se definir um
estilo de liderança, é preciso compreender como o contexto
socioeconômico envolvido, a cultura local e seus fatores
fornecerão elementos de influência direta, ou mesmo indireta,
à conduta individual escolhida.

Cavalcanti et al. (2005) destacam um modelo de participação do

líder desenvolvido por Vroom e Yetton, estudiosos do tema liderança, que
relaciona o comportamento de liderar e a participação dos comandados
no processo decisório. O modelo fornece um conjunto sequencial de
regras a serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e na
forma de decisão participativa que devem ser aplicadas em diferentes
situações.
Segundo esse modelo, a atuação do líder varia em um continuo,
que vai desde uma ação com um maior controle por parte da liderança
até um maior envolvimento por parte de seu comandado, conforme
mostra o quadro a seguir:

Tabela 01: Reflexos e comandos

Estilo Autocrático I Com base em informações disponíveis no

momento, o líder decide isoladamente.
Estilo Autocrático O líder pede informações aos membros do
II grupo, mas decide isoladamente.
14 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Estilo Consultivo I O líder compartilha a situação, individualmente,

com cada membro do grupo e solicita ideias e
sugestões, mas decide isoladamente.
Estilo Consultivo II O líder e sua equipe se reúnem para discutir a
situação, mas a decisão é tomada isoladamente.
Estilo Colaborativo O líder e os membros da equipe se reúnem para
discutir a situação e, juntos, levantam alternativas
de ação. A decisão é coletiva.

Fonte: O autor

Liderar implica enfrentar turbulências, incertezas e contradições,

fatores provocados por alguns paradoxos com os quais o líder convive.
Liderar pressupõe visão, linguagem diferenciada e coerência com
palavras e ações.
O contexto corporativo é um exemplo de cenário em que se
encontra a vivência de diferentes papéis sociais, que se juntam em
alguns momentos, confundem-se em outros. Para Megginson et al.
(1998), tudo está condicionado ao grau de abrangência das situações e
dos fatos, pois esses papéis podem aparecer, por exemplo, como:
1. Chefe: Autoridade formal, ocupando cargo previsto na estrutura
organizacional – autonomia para representar, comandar e decidir no
âmbito de sua função;
2. Gerente: Figura do chefe em que estão reforçados os
conhecimentos e o exercício pleno das funções administrativas;
3. Gestor Líder: Função de comando permanente/temporária,
formalmente designada ou não. Influencia a equipe, sendo por ela
legitimado a representá-la e conduzi-la em determinada situação – por
exemplo, a coordenação de um projeto ou de parte dele.
Nessa perspectiva, é preciso gerir os níveis de:
•• Informações para resolver os problemas;
•• Clareza quanto aos problemas;
•• Necessidade de auxílio ao grupo;
•• Aceitação da decisão pelo grupo;
•• Temporalidade que permita real participação.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 15

Dessa forma, a eficácia da liderança em determinado papel será

influenciada pelo grau de integração entre o líder e seus liderados. Há
que se definir o estilo de liderança a ser assumido em relação a seus
comandados e a quantidade de interação do processo decisório.

Motivação
Um dos processos psicológicos mais relacionados com a
capacidade de impulsionar as pessoas é a motivação. Este é um
tema inerente a qualquer ação que envolva a interação entre líderes e
liderados, mas, primeiro, delimitemos o que é motivação.

ACESSE:

O vídeo “Dan Pink e a Surpreendente Ciência da Motivação”

(PINK, 2009) articula processos psicológicos como a
motivação e o comportamento das pessoas. Acesse em:
https://bit.ly/2t5oY9M.

Oriundo do termo latino movere (movimento), a palavra motivação

equivale a mover, orientar o comportamento da pessoa. Para Robbins
(2002), a motivação não é traço de personalidade, e sim um estado
mutável. Tem relação direta com fatores internos (atitudes, memória,
percepções) e externos (estímulos e contexto). Dessa forma, a motivação
é uma orientação para a ação no cotidiano.
Nesse sentido, motivar afeta mais o desempenho em ações que
exijam criatividade, reflexão, análise ou interação com pessoas do que
em ações psicomotoras, repetitivas, rotineiras (CICCOTTI, 2010). É o que
corrobora Robbins (2002) ao afirmar a existência de várias teorias em
que se estrutura um entendimento sobre a motivação com base no foco
que cada teoria estabelece: na finalidade ou conteúdo; nos processos e
fatores, sejam eles internos ou externos.
Robbins (2002) e Ferreira et al. (2006) apresentam uma relação de
teorias motivacionais que surgem na referência do comportamento pela
busca por se alçar alguma necessidade:
16 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

•• Teoria da Hierarquia das Necessidades (Abraham Maslow):

as motivações são necessidades não satisfeitas. Essas necessidades
podem ser organizadas em uma escala ou hierarquia, de forma que as
mais básicas têm prioridade e as superiores só surgem à medida que as
prioritárias são atendidas, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 1: Pirâmide de Maslow

Fonte: Wikimedia

•• Teoria ERC (Clayton Alderfer): várias necessidades podem ser

ativadas ao mesmo tempo, dependendo da situação. Soma-se a isso o
mecanismo de que a frustração de necessidades superiores potencializa
a demanda pela atenção das necessidades inferiores (regressão);
•• Teoria dos Dois Fatores (Frederick Herzberg): há dois tipos
de fatores: os higiênicos (extrínsecos, quando geram insatisfação) e os
motivacionais (intrínsecos, quando atendidos, geram satisfação);
•• Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas (David
McClelland): existem três grandes necessidades, que variam de pessoa
para pessoa: de realização (aspectos como qualidade, sucesso); de
poder (controle e influência sobre as pessoas, status, prestígio, comum
em líderes e gestores) e de associação (aceitação, socialização,
relacionamento com as pessoas).
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 17

VOCÊ SABIA?

As teorias motivacionais com base no preceito da finalidade

ou conteúdo têm a premissa de evidenciar a atenção às
demandas internas dos indivíduos, e são as condições ou
os momentos históricos pessoais que diferenciam essas
demandas internas.

Por exemplo: em um determinado momento de sua carreira, você

pode se sentir motivado por seu salário, em outro, pelo conteúdo de
seu trabalho e, em outro, pela qualidade de vida proporcionada por sua
atividade laboral.
No tópico seguinte você vai estudar as teorias psicológicas
motivacionais com foco nos processos e no que motiva determinados
comportamentos.
Agora, vamos às teorias motivacionais com foco nos processos
e motivações para explicar por que nos comportamos de determinada
forma, de acordo com Robbins (2002) e Ferreira et al. (2006).
•• Teoria X e Y (Douglas McGregor): explicita duas atitudes
distintas dos indivíduos sobre os fatores que motivam seu comportamento:
Teoria X – as pessoas não gostam de agir, têm pouca ambição e prezam
apenas pela segurança, evitando responsabilidades (há o predomínio
das necessidades inferiores e o anseio de serem controladas); Teoria Y
– as pessoas almejam a ação, gostam de tomar decisões e de definir
os próprios objetivos (há o predomínio das necessidades superiores e o
anseio por tarefas desafiadoras e delegação);
•• Teoria da Equidade (J. Stacy Adams e G. C. Homans): os
indivíduos se comparam com outros e buscam a equidade (equilíbrio)
nas recompensas; apenas quando estão em desequilíbrio (negativo) os
indivíduos adotam estratégias de ação;
•• Teoria da Definição de Objetivos (Edwin Locke e Gary Latham):
alcançar um objetivo é a maior fonte de motivação e, para aumentar a
motivação, os objetivos precisam ser claros, específicos, desafiadores
e com feedback que conduza a desempenhos melhores (mas sempre
com efeito imediato e focado). Quanto maior a complexidade e
18 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

interdependência das tarefas, mais os objetivos devem ser fixados pela

equipe responsável. No entanto, apenas fixar objetivos não é suficiente: é
preciso adotar uma atitude de confiança (conhecimentos e habilidades)
a partir de oportunidades, condições e recursos para o desempenho;
•• Teoria da Expectativa (Victor H. Vroom): motivação é produto
de três fatores simultâneos: valência (o quanto uma pessoa deseja
um resultado específico – valor subjetivo relacionado a incentivo ou
recompensa); instrumentalidade (crença de que o resultado está ligado
a uma recompensa) e expectativa (percepção de que os esforços levam
ao resultado desejado). Na junção desses três fatores se constrói a
expectativa de poder alcançar o resultado. O nível motivacional resulta
das relações esforço-desempenho, desempenho recompensa e
recompensa-metas pessoais;
•• Teoria Psicanalítica (Sigmund Freud): há o império de
necessidades a serem atendidas (considera que existam forças
inconscientes que governam nosso comportamento). O comportamento
é regido pela busca de satisfação de desejos (princípio do prazer) ou
pela fuga do sofrimento;
•• Teoria do Reforço – Behaviorismo (Burrhus Frederic Skinner):
a motivação é entendida em termos de ajustamento (emissão-ação). O
comportamento humano é algo a ser aprendido e será definido por sua
capacidade de produzir certas consequências, em uma relação direta
entre condições ambientais e o comportamento em si.

IMPORTANTE:

Desejos são representações psíquicas das necessidades

do corpo que nos movem para buscar aquilo que pode nos
satisfazer (representação mental de objetos quaisquer) e
aliviar a tensão psíquica, que é similar à tensão do corpo que
necessita de algo (BOCK, 2000).

A psicanálise e o behaviorismo dão ao contexto condição

singular. Se, na primeira, o valor dado ao contexto social é similar a uma
tela de projeção, a qual recebe a imagem (significado) do que acontece
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 19

internamente, a segunda outorga ao contexto o papel de aliciar das

ações, instigando e provocando seus comportamentos.

Figura 2: Planejamento

Fonte: Freepik

Para Robbins (2002), os processos motivacionais precisam ser

pensados com prudência, pois, ao se arquitetar uma ação motivacional
dentro das empresas, é necessário contabilizar arranjos organizacionais
e práticas gerenciais que suscitem alguma coerência. O foco é gerir os
comportamentos individuais e grupais no contexto e estabelecer um
modelo de gestão que entenda as pessoas envolvidas como peças-
chave do processo que possibilitará a gestão das percepções sobre a
atenção ou não às necessidades que esses colaboradores possuem.
O diferencial competitivo de uma organização reside nesses aspectos
(FERREIRA et al., 2006).
A adoção de determinada referência motivacional modifica a
gestão dessas percepções. Há a possibilidade de haver julgamentos
errôneos sobre o que realmente provoca a ação dos indivíduos. O
comportamento de uma pessoa é também o que determina sua direção,
tanto positiva como negativamente. A motivação é o catalisador que
induz a comportamentos positivos, e fatores de motivação e fatores de
satisfação são sinônimos (ARCHER, 1997).
20 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que os rituais
são sequências repetitivas de atividades que expressam
e fortalecem os valores centrais e metas da organização e
que indicam os membros imprescindíveis e os prescindíveis.
Os símbolos materiais são desenhos e disposições de
espaços e edifícios, mobiliário, privilégios de executivos e
roupas que indicam quem é importante, o grau de igualdade
desejado pela alta gerência e as classes de comportamentos
consideradas apropriadas. A linguagem é utilizada para
identificar membros da subcultura/cultura organizacional e
para uni-los, como termos especiais para designar equipes,
seções, clientes, fornecedores e produtos, acrônimos e jargão
profissional, entre outros.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 21

Processo decisório
Decidir é inerente à liderança. A decisão é um processo que
envolve três componentes: diagnosticar o problema, selecionar a
alternativa adequada para sua resolução e, depois, implementar a
resolução. Tomar decisões pressupõe tanto um antes quanto um depois:
escolher (DAFT, 2010).
A seleção de integrantes para a realização de um projeto, por
exemplo, requer que o líder se certifique de que a qualidade dos
resultados que ele pretende alcançar atende às necessidades (estratégia
organizacional). É preciso, assim, determinar o que será flexibilizado (em
termos de qualidade) dos integrantes: os parâmetros e a prioridade em
termos de resultados esperados para assegurar o sucesso da decisão.

INTRODUÇÃO:

Decisão é a escolha entre as alternativas disponíveis. Lembre-

se: se há a situação de decisão, há escolha, seja ter ou não ter,
ser ou não ser etc. (DAFT, 2010).

Conceitos sobre tomada de decisão

Decidir envolve também o nível de antecipação do indivíduo às
opções e ao momento da decisão. Daft (2010) salienta duas maneiras
de decidir:
1. Propaganda: A decisão é tomada em resposta a uma situação
que ocorre com frequência (permite que as regras da decisão sejam
desenvolvidas e aplicadas no futuro);
2. Não Propaganda: A decisão tomada é resposta a uma
situação isolada, mal definida e, em grande parte, desestruturada, com
importantes consequências para a organização.
O autor argumenta que alguns fatores sociais podem influenciar
o indivíduo na tomada de decisão: percepção da diferença entre o
comportamento e grupo referência; o desejo de agir e as atitudes dos
22 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

colegas a respeito; os conhecimentos e novos componentes cognitivos,

fornecidos pelo próprio meio social. O autor ainda identificou outros
fatores que influenciam a decisão, que são: expectativas quanto ao
julgamento dos outros; antecipação das consequências que a decisão
terá para outras pessoas; experiência insatisfatória e experiências que
não sirvam de comparação. Há ainda, segundo o autor, outro fator
que define a efetividade ou não de uma decisão: a tendenciosidade,
verificável apenas após a escolha.
O processo decisório segue as seguintes fases:
1. Pré-decisional: Envolve conflito e uma avaliação não
tendenciosa;
2. Decisão: Escolha da alternativa não tendenciosa;
3. Dissonância cognitiva pós-decisional: Escolha tendenciosa a
fim de valorizar a decisão.
Para Daft (2010), todo posicionamento oriundo de uma decisão
é precedido, em seu âmago, por uma análise, em geral, isenta de
tendenciosidade dos conflitos que suscitam essa posição a ser adotada.
Após esse passo, vem uma ação oposta: a de valorização da escolha
feita, a fim de resguardar a opção realizada. Essa alternância é muito
característica de um processo decisório, seja ele de que ordem e
magnitude for.
O autor identifica três situações que podem impactar a sensação
de segurança de uma decisão. A primeira se dá quando todas as
informações das quais o líder necessita estão totalmente disponíveis.
A segunda se refere àquele tipo de decisão que possui objetivos
bem estabelecidos e boas informações disponíveis, entretanto, os
resultados futuros associados a cada alternativa estão sujeitos a várias
possibilidades. Já o terceiro tipo se dá quando os gestores, por exemplo,
sabem quais metas alcançar, mas a informação sobre as alternativas
e os acontecimentos futuros é incompleta. Existe ainda o perigo da
ambivalência no processo decisório, um limiar entre certeza, risco e
incerteza.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 23

Figura 3: Reflexo dos bons atos de equipe

Fonte: Freepik

DEFINIÇÃO:

Ambivalência é a condição na qual as metas a serem

alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro,
assim, é difícil definir as alternativas, já que as informações
sobre os resultados não estão disponíveis (DAFT, 2010). O que
distingue uma decisão programada de uma não programada
é o grau de certeza/incerteza com que se lidará na decisão.
Para decidir, é preciso ter todas as informações necessárias.

Na prática, contudo, algumas questões são impossíveis de

conhecer (pelo menos no momento), assim, algumas decisões falham
em resolver o problema, em atender à demanda ou em atingir o resultado
desejado. O foco é buscar as opções que podem reduzir o grau de
incerteza que envolve a decisão. De acordo com a disponibilidade das
informações para se decidir, maior ou menor será a possibilidade de erro.
Enquanto as decisões programadas podem ser tomadas em
situações que envolvem a certeza, muitas das situações com que
lidamos todos os dias envolvem pelo menos algum grau de incerteza e
requerem uma tomada de decisão não programada.
24 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Etapas da tomada de decisão

Na prática, decidir requer operacionalizar um processo que
envolve etapas. A primeira é questionar as causas subjacentes à decisão
(DAFT, 2010). É importante questionar o que realmente aconteceu e o
porquê, o que inclui perguntar: quando isso ocorreu? Onde ocorreu?
Como ocorreu? A quem ocorreu? Qual é a urgência do problema? Quais
os processos de interconexões dos eventos? Em um segundo momento,
há o desenvolvimento de uma alternativa. Uma vez que o problema/
oportunidade tenha sido reconhecido, o líder começa a considerar a
tomada da ação.

IMPORTANTE:

O estágio seguinte será gerar alternativas possíveis de

solução que responderão às necessidades da situação,
corrigindo as causas subjacentes. Segundo Daft (2010), limitar
a busca de alternativas é a causa principal do fracasso da
decisão nas organizações. Posteriormente, em um terceiro e
último momento, há a implantação da alternativa. O estágio
da implantação envolve o uso de habilidades gerenciais,
administrativas e persuasivas para assegurar que a alternativa
escolhida seja executada. O sucesso final da alternativa
escolhida depende de sua viabilidade de ser traduzida em
ação.

Os determinantes e a graduação do processo decisório precisam

ser analisados a partir da diferença entre os processos organizacionais
envolvidos. Assim sendo, o autor define uma tipologia para o
comportamento decisório:
•• Extenso: A ação é estimulada em função de um input social
que, combinado com fatores internos, gera o reconhecimento do
problema em razão de uma incongruência entre seu estado atual e o
desejado;
•• Mais Limitado: Não há a busca por alternativas externas, de
modo que o líder decide diretamente, a partir do reconhecimento do
problema avaliado, usando seu conhecimento prévio;
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 25

Mais comum e simples: O problema é reconhecido, havendo em

seguida a aquisição de uma informação, ou não, sem haver procura e
avaliação de alternativas entrementes.

VOCÊ SABIA?

Para Daft (2010), a conciliação entre os vários elementos que

determinam tomadas de decisão é a melhor opção para
formatar estratégias até dentro do contexto corporativo, ou
seja, o processo de decisão é fruto de uma combinação de
fatores internos e externos que devem ser considerados
inclusive no momento da elaboração da estratégia de negócio
da organização.

O autor destaca que não é suficiente para a organização

apenas definir a missão ou mesmo objetivos e metas de forma clara.
É necessário construir a capacidade de decidir, valorizando seus
elementos constituintes dos processos de decisão (etapas, fatores de
influência etc.).

Gestão do liderado
Nos últimos tempos, as organizações têm se preocupado com o
bem-estar físico e psicológico de seus colaboradores. Esse fator entrou
na análise daquilo que interfere no desempenho funcional. Nessa conta,
duas posições antagônicas são evidenciadas: o direito ao bem-estar e
satisfação com e no trabalho e os objetivos organizacionais quanto à
produtividade e à qualidade. Para autores como Silva e Zanelli (2008)
e Robbins (2002), a gestão da qualidade de vida dentro do contexto
organizacional está intimamente associada à otimização do potencial
humano, ou seja, é necessário que os liderados estejam bem e, mais
importante, tenham essa percepção.
Assim, aferir qualidade de vida no trabalho é mensurar o quanto
uma organização é capaz de satisfazer as necessidades pessoais de
seus colaboradores por meio de seu trabalho.
26 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Pavão (2013) destaca os diversos fatores que determinam o nível

de bem-estar no trabalho: a satisfação com o trabalho executado; as
possibilidades de futuro na organização; o reconhecimento pelos
resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios auferidos; o
relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente
psicológico e físico de trabalho; a liberdade e responsabilidade de
decidir; as possibilidades de participação etc. Nessa descrição, há um
componente central: a percepção do indivíduo.

IMPORTANTE:

O bem-estar dos liderados exige da liderança entender os

aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos)
envolvidos.

Indicadores que podem ser utilizados para esse fim são, por
exemplo, as atitudes pessoais e comportamentos relevantes para
a produtividade individual e grupal, a motivação para o trabalho, a
adaptabilidade a mudanças no ambiente laboral, a criatividade e a
vontade de inovar (PAVÃO, 2013). Adicionalmente, o líder precisa dotar
de importância as necessidades dos liderados.
A qualidade de vida e o bem-estar no trabalho são determinados
pelas características dos liderados (valores, demandas e expectativas) e
do contexto (estrutura e políticas organizacionais, tecnologia, sistemas
de recompensas), e precisam ser geridos a partir da sistematização das
características individuais e organizacionais.

Contexto no trabalho
O trabalho pode ter consequências sobre a saúde mental dos
indivíduos. Tomemos como exemplo o filme “Tempos Modernos”, de
Charles Chaplin, sensível à violência produzida pelas transformações
contemporâneas nas organizações (como taylorismo e fordismo) sobre
os trabalhadores. O filme destaca como o trabalho exerce um papel
singular na vida dos indivíduos, pois é fator essencial na constituição
da identidade, ocupando posição central na vida do homem. Além da
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 27

sobrevivência, é uma atividade que auxilia na construção da identidade

pessoal, modelando o jeito de ser.

IMPORTANTE:

O trabalho provoca modificações tanto no mundo quanto no

homem. Isto se processa por meio do reconhecimento de si
no trabalho.

Sob a ótica social, o trabalho é o principal regulador da vida

humana, pois orienta horários, hábitos, grupos de referência e até mesmo
atividades pessoais. Ao perder o emprego, por exemplo, é normal que a
pessoa se sinta desorientada, sem rumo, com sensação de inutilidade.
Isto pode levá-la a um adoecimento ou a buscar outras atividades para
preencher o espaço antes ocupado pelo trabalho.

Saúde mental da equipe

A saúde mental do líder e de sua equipe envolve pensar a
organização do trabalho, suas estruturas e processos. É necessário
conhecer as condições dos liderados, a situação que o líder propicia,
não apenas os resultados cobrados em si, mas também o processo de
(re)produção das relações de interação estabelecidas para o alcance
de determinado resultado. Para Dejours (1997), entender como líderes
e liderados se organizam é a chave para a promoção de uma saúde
mental positiva, forte o suficiente para enfrentar as situações que causam
sofrimento.

Síndrome de Burnout e a liderança

Outro fenômeno, muito comum ao contexto corporativo é a
denominada Síndrome de Burnout, definida como um efeito psicológico
devastador “[...] do estresse, referindo-se ao estresse crônico ocasionado
pelo trabalho, e que pode atingir mais frequentemente categorias de
profissionais com a função de cuidar” (PAVÃO, 2013, p. 123), como o líder,
por exemplo.
28 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

EXPLICANDO MELHOR:

O termo burnout (origem inglesa) sugere um estado em que

o trabalhador, totalmente desgastado, sem energia, constrói a
relação de perda com seu trabalho.

O sentimento comum observado nas pessoas identificadas com

essa síndrome é a inutilidade. Pavão (2013) destaca que as áreas mais
afetadas por essa síndrome são as de serviços (especificamente da
área da saúde, segurança e educação), caracterizadas por profissionais
que lidam com o sofrimento do outro, com a violência e/ou com a
miséria. Compreender o burnout envolve várias dimensões, mas três
componentes são fundamentais para descrevê-lo:
•• Exaustão Emocional: Situação na qual se apresenta o
sentimento de esgotamento, em que não há envolvimento afetivo.
Há a percepção de esgotamento de recursos emocionais muito
provavelmente pelo contato diário com os problemas.
•• Despersonalização: Endurecimento afetivo, ou seja, o
desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativas.
•• Falta de envolvimento pessoal e no trabalho: Tendência de
uma evolução negativa no trabalho, afeta diretamente a realização das
atividades na organização.
Figura 4: Comunicação para o sucesso

Fonte: Freepik
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 29

Há uma diferença entre o estresse e o burnout. O primeiro é

atribuído a um estado de esgotamento pessoal (acarreta mudança
significativa na vida do indivíduo, não se relaciona com o trabalho
diretamente). Já o outro alude a níveis crônicos de estresse, prolongados,
e está relacionado diretamente com a atividade laboral da pessoa.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. Vimos até este momento que ao
fenômeno da liderança se atribui a condição de processo
comportamental em que se analisa a recorrência entre
comportamentos intra e intergrupos, bem como de âmbito
organizacional mais geral. É importante frisar que qualquer
ação de um líder afeta e é afetada pelo contexto em que está
inserido, pois sofre influência da estrutura e das ações sob a
lógica da estratégia vigente. Em geral, ações de liderança são
mediadas pela interpretação/percepção dos atores sociais
envolvidos (colaboradores). Isto é uma condição sine qua non
para se buscar entender qualquer processo de liderança.
30 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Processo de comunicação
Ao estudar os processos organizacionais mais amplos e suas
implicações na atuação do líder, é preciso abordar outro aspecto: o
processo comunicacional. Essa tarefa não é fácil, pois envolve indivíduos,
tecnologias e relações de poder. O processo de comunicação é parte
integrante e estruturante do cotidiano de empresas e organizações.
Na sequência, nossa empreitada será definir o que é comunicação,
abordando conceitos, princípios, marcos teóricos, implicações para
a prática organizacional, bem como seus efeitos e as relações da
comunicação com a liderança.

Comunicação
A comunicação tem papel fundamental para o exercício da
liderança. A comunicação é o meio utilizado pelo líder para transmitir
aos liderados os objetivos pretendidos pela organização.

DEFINIÇÃO:

De acordo com Terciotti e Macarenco (2009, p. 2),

“Comunicação é o ato de compartilhar informações entre
duas ou mais pessoas, com a finalidade de persuadir ou de
obter um entendimento comum a respeito de um assunto ou
de uma situação”.

Para os autores, o fenômeno comunicacional é a chave para

explicar os comportamentos humanos, pois funciona como princípio
norteador na compreensão da dinâmica e da diversidade de formas de
se comportar. A comunicação permite aos indivíduos conhecer regras e
explorar seu contexto interativamente.
O fenômeno da comunicação na chamada era digital denota
mudanças exponenciais com a emergência de novas formas de se
comunicar. Utilizar os novos canais de comunicação disponíveis, bem
como partilhar a informação em tempo real com seus liderados, é uma
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 31

competência essencial para a liderança na era digital. Para Serra (2007),

a comunicação como fenômeno assumiu um lugar central nos debates
sociais, mas qual é o lugar da comunicação na vida das pessoas? O autor
destaca três formas, que veremos na sequência.

NOTA:

Cabe salientar que tais formas não atuam de maneira

excludente, mas se apresentam, em muitos casos,
complementarmente. As mais comumente encontradas
são as chamadas TICs (Tecnologias da Informação e
Comunicação), que assumiram papel dominante no formato
de atuação das pessoas no cotidiano. Como exemplo, basta
lembrar que em geral não anotamos mais um recado, mas
mandamos uma mensagem de texto eletrônica.

Bastante comuns, mas menos evidentes e com uma natureza

mais democrática, as tomadas de decisão passam cada vez mais pelo
coletivo. São debatidas e há uma enorme troca de informações no
próprio grupo de referência. Só assim se constrói um posicionamento
diante de uma decisão a ser tomada, por exemplo. Aqui, podemos
citar as redes sociais. O termo grupo de referência alude à capacidade
que um grupo social tem de influenciar, em nível intrapessoal e social,
o comportamento de escolhas de indivíduos que, com esses grupos,
troquem interações (LANFREDI, 2010).

IMPORTANTE:

Menos evidente, mas proporcionalmente mais essencial, é

a perspectiva de que a sociedade foi basicamente erigida
pelo processo comunicacional. Serra (2007) salienta que a
comunicação se caracteriza como um processo basilar na
construção de qualquer sociedade.
32 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Desta forma, os estudiosos apresentam uma classificação do

processo comunicacional sob quatro perspectivas: epistemológica, que
trata a comunicação como um fenômeno de massa, pois se alicerça na
sociologia; ontológica, que é similar à anterior e analisa a comunicação
sob a ótica da massificação do fenômeno, mas evidencia uma tipologia
do processo comunicacional, que leva em conta níveis de análise
necessários para se compreender a comunicação; metodológica,
em que a comunicação é vislumbrada apenas sob a ótica do método
científico, excluindo toda e qualquer maneira informal como válida; e,
por fim, política, que restringe o processo comunicacional a status de
utilização de instrumentos com vistas à promoção da integração social,
com foco no consenso – excluindo toda a crítica que possa emergir no
contexto social sobre a própria sociedade vigente.
Muitas falhas no processo da comunicação resultam em conflitos
interpessoais. Considerando que o processo de comunicação só é eficaz
quando o interlocutor recebe e compreende a mensagem emitida, é
necessário que o líder entenda a estrutura do processo da comunicação,
atentando-se para as interferências nele existentes.
Watzlawick, Beavin e Jackson (2011), em seu estudo sobre a
comunicação humana, identificaram a existência de alguns elementos
estruturantes do processo e que têm influência direta na comunicação.
Para os autores, são dois os tipos: ruídos e interferências. No primeiro
caso, configuram-se como elementos físicos externos (por exemplo,
uma grande quantidade de pessoas em dado ambiente, telefone
tocando ininterruptamente, barulho de veículos e trepidações pesadas).
Já as interferências se processam a um nível mais interno a quem se
comunica e podem ser divididas em três classes: as cognitivas, as
emocionais e as socioculturais. Vamos nos aprofundar um pouco mais
nas interferências, pois estão diretamente ligadas a juízos, percepções
e comportamentos.
As interferências ditas cognitivas – as quais remetem à
incapacidade do indivíduo de se expressar de maneira compreensível e
aprender – são evidenciadas devido, por exemplo, à maneira com que
ele reage a determinada situação, onde ele recebe uma crítica de seu
superior ou colega de trabalho, e reage de maneira agressiva ou leva
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 33

esta crítica para o lado pessoal. Isso ocorre pois ele não aprendeu e
não compreende a maneira correta de agir em situações como esta,
que seria de processar a crítica e melhorar seu comportamento. Aqui, os
aspectos psicossociais dos indivíduos podem interferir na comunicação.
As interferências emocionais, por sua vez, podem ser
compreendidas a partir das ações dos indivíduos por conta de alguma
instabilidade emocional (depressão, ansiedade) ou mesmo emoções
extremas (ressentimento, agressividade). E há, por fim, as interferências
socioculturais, que são evidenciadas quando são identificadas
diferenças socioculturais entre os indivíduos envolvidos no processo
comunicacional internamente à organização e entre estes e os indivíduos
de outros contextos sociais.
As crenças que incidem sobre essas diferenças são as de custo-
benefício sobre a comunicação pretendida. São influenciadas por
princípios como o da reciprocidade, em que a capacidade de influenciar
o outro é relegada a uma avaliação. Outro princípio importante a ser
destacado diz respeito à formação da imagem do outro: são os chamados
estereótipos (GOFFMAN, 1988).

VOCÊ SABIA?

Desde o primeiro contato com alguém são criados

estereótipos, um entendimento prévio, geralmente superficial,
que visa suprir a falta de conhecimento. É essencial ao
ser humano a busca por conhecer o mundo a seu redor.
Entretanto, a manutenção dessa impressão inicial é, em certa
medida, prejudicial ao longo do desenvolvimento da relação
entre os indivíduos. O efeito nocivo dessa manutenção é que,
se perpetuado o estereótipo, há uma diminuição significativa
da qualidade da relação.

Tanto Goffman (1988) quanto Watzlawick, Beavin e Jackson (2011)

destacam a necessidade de nos policiarmos quanto à percepção que
construímos dos indivíduos a nossa volta. Ao analisarmos de forma crítica
as tendências com que julgamos os indivíduos com quem interagimos,
possibilitamos ao outro a emergência daquilo que ele realmente é.
34 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Figura 5: Comprometimento de equipe

Fonte: Freepik

Outro princípio importante e que merece nossa atenção é o da

profecia autorrealizada, que consiste na formação de estereótipos que
invadem tudo o que se relaciona à pessoa com a qual interagimos, por
meio de afirmações como “aquele tipo de pessoa é um ignorante”, “não
entende nada”, “não gosta de trabalhar”, “nem adianta tentar explicar;
não quer entender, não escuta”. Ao se referir ao outro da forma relatada,
segundo os autores, há a perda do potencial do encontro e a capacidade
de transcender barreiras em direção ao outro.
Uma equipe é formada por pessoas diferentes, com vivências
distintas. Cada um tem sua própria construção de significados que
influenciam sua forma de em tender e de estar no mundo. A liderança
precisa identificar e compreender tais diferenças adaptando sua
comunicação para cada público-alvo. Watzlawick, Beavin e Jackson
(2011) identificaram cinco conceitos básicos que estão presentes no
processo comunicacional, são eles:
•• “Não é possível não se comunicar”: o aspecto social é
inerente à comunicação. Ao nos comunicarmos, estamos interagindo e,
ao interagir, estamos nos comunicando. Ao olhar, falar, agir, estamos nos
comunicando.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 35

•• “Toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um

aspecto relacional”: a percepção de sutilezas na forma como o outro nos
passa alguma mensagem é uma situação corriqueira. Muitos significados
podem estar por trás de um posicionamento de negação, por exemplo,
não falar, não fazer, pode significar uma mensagem de protesto. Assim, o
aspecto relacional tem impacto preponderante na comunicação;
•• “A natureza da relação depende de sequências de
comunicação prévias estabelecidas pelos comunicantes”: por meio
de um processo sócio histórico, os elementos culturais de um contexto
social, tem-se a base para as diversas formas de comunicação que
aprendemos ao longo de nossas vidas. Isto influencia a maneira como
nos relacionamos uns com os outros. Esses elementos são referência
para os comportamentos compartilhados socialmente e que interferem
nas relações interpessoais;
•• “Os seres humanos se comunicam tanto digital como
analogicamente”: enquanto a expressão digital imprime à comunicação
um caráter de precisão, gestual ou verbal, o termo analógico designa
uma imprecisão no que tange a sua execução: as expressões faciais,
entonação da voz, postura, por exemplo. É impossível pensar em uma
fala desprovida de entonação;
•• “Todos os intercâmbios comunicativos são simétricos ou
complementares, respectivamente, e se baseiam na igualdade ou
na diferença”: os interlocutores interagem tendo como parâmetro o
comportamento do emissor, obedecendo à temporalidade. Esse axioma
se estabelece na premissa de que os comportamentos dos interlocutores
se desenvolvem de maneira a se complementar ou se igualar, ou de
forma opositiva ou similar. As implicações desses axiomas para o
processo comunicacional são claras: o fator relacional está diretamente
ligado à forma e ao resultado da comunicação empreendido por duas
ou mais pessoas. Afinal, se nos comunicamos, o fazemos em direção a
alguém, que receberá a mensagem de nosso ato.
36 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Implicações da prática organizacional

Uma comunicação eficaz no ambiente organizacional não apenas
informa, mas é capaz de transformar e alterar a atitude das pessoas nas
organizações.
Com relação ao contexto organizacional, é importante destacar
algumas implicações identificadas por Silva e Zanelli (2008) que
interferem na prática profissional, especificamente de líderes e liderados:
1. A disseminação dos valores e significados tem importância
estratégica nas organizações;
2. É por meio do processo de comunicação que as realidades
sociais são construídas;
3. O risco de comunicação excessiva é igual ao risco de pouca
comunicação;
4. Os canais e fluxos que caracterizam a comunicação nas
organizações são, na maior parte, informais;
5. O boato – informação anônima que transita sutilmente e sem
confirmação – é elemento importante do sistema informal;
6. A comunicação é ferramenta estratégica nos processos
organizacionais;
7. O diálogo constitui prática essencial à aprendizagem e
criatividade nas organizações;
8. O diálogo e a discussão implicam rever a convenção da
linguagem;
9. O uso de palavras decorre das possibilidades interativas entre
as pessoas.
Como é possível verificar, comunicar-se no contexto
organizacional, como em qualquer outro meio social, implica a abertura
de canais que fomentem trocas entre os indivíduos. Robbins (2002)
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 37

salienta que a estruturação de processos comunicacionais é uma prévia

(uma das primeiras etapas) para a construção de conhecimento dentro
do contexto organizacional.

IMPORTANTE:

Nessa situação, é preciso entender que toda e qualquer

atividade administrativa (como planejar, organizar, dirigir e
controlar, por exemplo) será executada a partir da transferência
de informações, ou seja, do estabelecimento de um processo
comunicacional, para que seja, assim, efetivada.

Comunicação interpessoal
Ao evidenciar o entendimento de que a comunicação se configura
como um processo, analisaremos agora os elementos individual e
grupal (ROBBINS, 2002; SERRA, 2007). Essa dinamicidade possibilita aos
indivíduos envolvidos a capacidade de tornar concreta a realidade em
que estão inseridos – ou, ao menos, significativa.
A comunicação assertiva é uma ferramenta estratégica da liderança
que exige técnica e a sensibilidade necessária para a construção de
relações baseadas na credibilidade e confiança.
Quando se comunicam e são comunicados, pessoas e grupos
constroem um entendimento do mundo. Esse conhecimento serve
de referência para agir no contexto em que esses indivíduos estejam
inseridos e, posteriormente, para além de relações entre sujeitos e
grupos aos quais pertencem. Isto dá ao indivíduo a possibilidade de se
transformar em um componente pertencente aos grupos e à realidade
em que está inserido. Assim, a articulação proveniente do processo de
comunicação do indivíduo com os grupos e dos grupos com os indivíduos
possibilita ao sujeito, em última instância, uma adaptação social. Para
Serra (2007), é no âmago das sociedades que ocorre a promoção de
interações comunicacionais.
38 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

IMPORTANTE:

O processo comunicacional apresenta, segundo o autor,

características mediatizadas, o que fica evidente quando
a interação social é intermediada pelas tecnologias da
informação e comunicação. Essas tecnologias de mobilidade
e de interatividade geram interação virtualizada. Se antes a
comunicação era caracterizada pela interação face a face,
concreta, “olho no olho”, hoje é intermediada pelas novas
tecnologias. Obviamente a escrita já possibilitava isso,
porém, com a emergência dessas tecnologias, o padrão de
comunicação foi elevado a outro nível interacional.

O exercício da liderança só é efetivamente realizado quando

existem liderados. Estes podem variar de uma, dez ou até mesmo
centenas e milhares de pessoas, como no caso de um CEO de grandes
corporações transnacionais. A comunicação de massa, conforme
argumenta Serra (2007), designa certo tipo de comunicação recebida
ou utilizada por um número elevado de pessoas. O autor destaca que
não se pode mensurar ou estabelecer um limite, um número para essa
quantidade elevada de pessoas, mas é possível pensar em números
maiores que pequenos grupos.
Podemos citar como exemplo a plateia de um concerto, as torcidas
rivais de uma partida de futebol ou a assembleia de uma congregação.
A razão disso, em grande parte, reside na ideia de que constantemente
recebemos diversas informações. Os meios de comunicação têm grande
parcela de responsabilidade nisso. Serra (2007) ressalta que a mídia faz
uso de elementos caracteristicamente persuasivos, de onde deriva a
fundação de crenças.
A ação da mídia é sempre visual (ainda que falada ou escrita,
há sempre um constituinte figurativo), que leva o indivíduo a fazer
interpretações normalmente de forma a consumir a informação. Em
geral, isso ocorre em espaços e encontros sociais, em um dado contexto,
por exemplo, em uma empresa, em um hospital ou mesmo na internet.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 39

Espaços e encontros sociais

Na atualidade, o exercício da liderança extrapola as fronteiras
físicas da organização abrangendo também o espaço extra
organizacional e o espaço virtual. Esse entendimento permite que o líder
exerça sua capacidade de influência de uma forma mais abrangente e
eficaz. Segundo Serra (2007), os espaços e os encontros sociais entre
os indivíduos são caracterizados como o lócus em que é construída a
grande maioria das opiniões e crenças (políticas, religiosas e sociais),
pois são o resultado de inúmeras sugestões e se convergem em ações
e comunicações. Imagine que você foi ao estádio de futebol assistir à
partida de seu time.
Por algum motivo, você começa a conversar com alguém e
perde um lance importante; prontamente o líder da torcida organizada
de seu time se levanta e começa a gritar, revoltado com algo. Ao se dar
conta, você e toda a torcida organizada estão ofendendo o árbitro da
partida, mas nem sabem ao certo o porquê dessa ação. Como é possível
perceber, seu comportamento e de seus companheiros de torcida se
deu em razão de uma “sugestão” do grupo (no caso, o líder da torcida
organizada).
Na atualidade, esses espaços extrapolam o âmbito do local,
do físico e transcendem para o virtual. Exemplos disso são as redes
sociais, como Facebook e LinkedIn, ou ferramentas como WhatsApp
ou Telegram. Ainda é o espaço da sugestionabilidade, mas de uma
forma muito temerária, já que muitas das opiniões são construídas sem
um embasamento sólido. Solta-se uma informação e não se busca
confirmação.
Esses encontros sociais são, caracteristicamente, o espaço que
autores como Bauman (2007) e Levy (1999), entre outros, já entendiam
como fluidos, amorfos, sem uma posição ou definição clara. A vida
social, e mesmo a individual, se configura agora como líquida (alusão a
mudar facilmente de forma), fragmentada, de frágil modificação. Para os
autores, isto é demonstrado na maneira como as pessoas fazem uso das
tecnologias descritas.
40 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

A qualquer tempo e situação, muda-se de posição e a maneira

de se comportar. Há certa volatilidade nos comportamentos e nas
interações, sejam elas horizontalizadas (intragrupos, por exemplo),
sejam elas verticalizadas (entre líderes e liderados, por exemplo).
A comunicação, quando tratada no nível individual ou grupal,
precisa ser delimitada com categorias ou tipologias. Dimbleby (1990)
identificou três delas.

Figura 6: Estrutura da comunicação

Fonte: Freepik

A auto comunicação consiste em um tipo de comunicação entre o

indivíduo e ele mesmo. É a chamada comunicação intrapessoal. Expoente
desse tipo é o pensamento, ou seja, quando o indivíduo faz uma reflexão
de fatos para se chegar a determinada decisão ou quando interpreta
uma ou mais situações vivenciadas durante o dia. Também compreende
as memórias, as resoluções de problemas e até mesmo aquilo que se
conhece como pensar em voz alta. A comunicação interpessoal designa
o tipo de comunicação entre as pessoas. Diferentemente do primeiro
tipo, esta é caracterizada pela interação entre duas pessoas. A interação
abrange desde um telefonema até a interatividade digital (internet, face
a face, entre outros).
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 41

O destaque é a divisão que emerge entre o verbal (fala, textos

escritos) e o não verbal (gestos, entonação, postura, entre outros). Por
fim, a comunicação de grupo ocorre quando se pensa na comunicação
entre as pessoas dentro de um grupo e entre um grupo e outro. Há aqui
uma subdivisão desse tipo de comunicação entre pequenos grupos
(entendidos como um conjunto de duas ou mais pessoas) e grandes
grupos (que se diferenciam dos pequenos não apenas pelo número
de pessoas mais elevado, mas também pelos constantes encontros
promovidos entre os pequenos grupos).

VOCÊ SABIA?

A globalização altera substancialmente o ambiente de

negócios em que as organizações estão inseridas, alterando
também as práticas de liderança e de gestão exercidas nesse
espaço. De acordo com Terciotti e Macarenco (2009), em
meados dos anos 1990, o processo comunicacional dentro
do contexto corporativo passou a ser considerado estratégico
para a saúde competitiva das organizações, uma vez que
é vinculado ao modelo de negócios e gestão. Com essa
evolução, as organizações em geral iniciaram verdadeiras
transformações no que se entende por cultura organizacional,
pois agora públicos internos e externos são valorizados.

A interação entre líderes e liderados é importante para a

transmissão de mensagens e, principalmente, para a criação da sinergia
necessária para o alcance de resultados. Esses momentos de interação
são importantes para o líder criar uma atmosfera para o entendimento
da mensagem, convencer, persuadir e buscar o feedback de sua equipe.
Segundo Robbins (2002), diversas são as maneiras de se estabelecer a
comunicação, o que ocorre em função do contexto e dos componentes
que caracterizam essa tipologia. A mais comum é a comunicação verbal.
O autor divide a comunicação verbal em formal e informal.
42 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que a
comunicação formal é a que se estabelece oficialmente
na organização, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando
atender alguma exigência funcional da empresa. É fortemente
alicerçada no sentido de cadeia de comando e traz consigo
os riscos descritos ao longo do capítulo, quando se trata
da comunicação verbal. Já a linguagem informal acontece
à margem das vias formais, isto é, surge dentro dos mais
diversos contextos e envolve as pessoas independentemente
de posição hierárquica ou posição ocupada por elas na
estrutura organizacional.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 43

Bases do poder organizacional

A comunicação no contexto organizacional precisa ser estruturada
não apenas para o público externo, mas também para um público interno.
Assim, Kotler (2008) mostra a importância de pensar as etapas que
organizam o desenvolvimento de um processo comunicativo e delimita
oito passos que devem ser respeitados: 1 identificação do público-alvo;
2 determinação dos objetivos de comunicação; 3 desenvolvimento da
mensagem; 4 seleção dos canais de comunicação; 5 estabelecimento
dos recursos necessários para as comunicações;6 decisão sobre quais
instrumentos serão utilizados para a comunicação; 7 mensuração dos
resultados;8 gestão do processo de comunicação (retroalimentação do
processo).
A necessidade de organizar o processo comunicacional por
etapas, segundo o autor, gera valor ao contexto organizacional, pois
fornece subsídios à vivência dos papéis (cargos) em seu potencial. Assim,
quando se estrutura a comunicação com base em etapas, fomenta-se
um processo caracterizado por clareza e coerência para a mensagem a
ser transmitida.
Dentro do contexto organizacional, a comunicação abrange todo
o público interno e o externo. Isso posto, faz-se necessário delimitar o
entendimento de que as etapas citadas podem e devem ser aplicadas
para a divulgação de trabalhos relacionados à expertise organizacional,
sua missão, o relacionamento com os colaboradores ou mesmo com a
comunidade em que a organização esteja inserida, por exemplo.
A Volvo, fabricante de veículos pesados, desenvolve um trabalho
de prevenção e orientação do alcoolismo, tanto para seu público
interno (colaboradores) quanto na comunidade em que se insere. Essa
ação diminuiu a rotatividade de funcionários e melhorou a imagem
organizacional. Em muitos momentos, o efeito a ser mensurado
prescinde de certos indicadores, entretanto, como aponta Kotler (2008),
é evidente que os efeitos imediatos de um processo comunicacional
bem estruturado são percebidos em termos de resultados diretos da
organização.
44 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

VOCÊ SABIA?

Com o incremento da velocidade das trocas de qualquer tipo

de dados – textos, imagens, arquivos de áudio e vídeo etc. – e
com a emergência de novas tecnologias, as organizações se
viram obrigadas a estruturar processos de comunicação mais
bem definidos.

Serra (2007) destaca que a distribuição e o armazenamento de

suas operações, no que tange aos processos de trocas de informações,
estão diretamente relacionados à inovação e a tomadas de decisão mais
dinâmicas e precisas. Assim, os processos relacionados à comunicação
organizacional e que são fortalecidos (e/ou modificados) são os valores
que orientam as pessoas e suas práticas e comportamentos, escolhas
e decisões.

Concepções preliminares sobre a relação

entre comunicação e tecnologia
O uso das novas tecnologias de informação e comunicação
pela liderança altera a forma como as relações, a informação e o
conhecimento são gerados entre as equipes. Os recursos de tecnologia
da informação são de vital importância para que o contexto organizacional
e seus grupos e colaboradores estejam munidos de informações para o
alcance de seus objetivos.
Manter-se informado se tornou uma condição indispensável para
qualquer empresa que almeje ser competitiva no mercado. De acordo
com Perles (2007), para que a comunicação humana alcançasse o
estágio atual (em volume, formatos e velocidade característicos), foram
necessárias algumas transformações no modo de se comportar dos
indivíduos. Podem-se perceber essas mudanças por meio de gestos,
expressões e ruídos que emitimos e que outras gerações não emitiam,
mas principalmente pela utilização de ferramentas e instrumentos
criados pelo próprio homem: smartphones, notebooks e outros aparatos
tecnológicos.
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 45

A emergência desses aparatos tecnológicos, segundo Perles

(2007), representa a convergência de vários ciclos de desenvolvimento
que se completaram, entre eles o da Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC). Assim, cada vez mais a velocidade com que se
delimitam as trocas foi amplificada com o advento das TICs. Se antes
a informação levava um tempo considerável para ser acessada, hoje
se fala “em tempo real”. Esse novo tempo tecnológico vem se forjando
em um novo formato de trabalho, novas vivências e novas formas de
comunicação.

Relações de comunicação com poder

O processo comunicacional em sua extensão precisa ser
compreendido a partir da cultura em que esteja inserido e de que
faça parte. A forma de se comunicar e os padrões de comportamento
podem interferir na comunicação. Para Serra (2007), muito se explicita
pela maneira de se comunicar, estabelecendo relações de poder
configuradas. As relações entre líderes e liderados são impactadas e
impactaram os processos comunicacionais. O elemento cultural é o
combustível para a delimitação dos padrões de comunicação, mas é a
percepção de poder que catalisa o processo comunicacional.

IMPORTANTE:

A comunicação é expressão da configuração do poder vigente.

A legitimação ou não de práticas de gestão é comunicada
aos indivíduos componentes da organização e pode respeitar
ou não o cargo, posição social ou o departamento ao qual
pertence. Exemplo desse processo é a chamada rádio-
peão, um tipo de comunicação informal que se destaca pelo
contraponto ostensivo à comunicação formalizada.

Pimenta (2009) destaca que sua origem se dá na interação informal

dos colaboradores e é ditada por eles. Seu objetivo é claro: preencher as
lacunas deixadas por uma comunicação caracterizada pela formalidade
lenta, ineficaz, antidemocrática e pouco transparente.
46 Liderança e Desenvolvimento de Equipes

As TICs são as tecnologias que associam a informação e a

comunicação necessárias para o processamento de dados, em particular
por meio do uso de computadores eletrônicos e softwares. As ações
comumente encontradas nessas práticas são converter, armazenar,
proteger, processar, transmitir e recuperar informações de forma ampla
e contínua. Segundo Garcia e Fadel (2010), essas ações se fundamentam
em componentes como: hardware; software e seus recursos; sistemas de
telecomunicações em rede, ponto a ponto e multiponto, via rádio ou via
cabos; gestão de dados e informações. Os autores destacam ainda que
atualmente as TICs são consideradas basilares para o desenvolvimento
de vários setores da economia e da sociedade, com uma ampla gama
de aplicação em diversos segmentos da sociedade: desde educação
e saúde, agricultura e pecuária, aeronáutica e espaço, até indústria e
comércio, transporte, entretenimento e segurança.
A comunicação tem papel fundamental no exercício da liderança
e na consequente sobrevivência e sucesso das organizações. A
comunicação é o recurso que permite ao líder aproximar-se de seus
liderados, compreender suas motivações, compartilhar ideias e visões
e criar a interdependência necessária ao trabalho em equipe. Robbins
(2002) explica que, quando se pensa nas implicações da comunicação
nas práticas organizacionais em geral, é preciso destacar suas atribuições.
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas
de diversas maneiras, como com mensagens de orientação sobre o
trabalho ou sobre o comportamento no trabalho. Tanto a comunicação
formal quanto a informal podem exercer essa função. Além disso, facilita
a motivação quando esclarece aos funcionários o que deve ser feito,
quando avalia a qualidade de seu desempenho ou orienta sobre o que
fazer para melhorá-lo. Também fornece o meio para que os funcionários
expressem seus sentimentos, suas frustrações e atendam às suas
necessidades sociais.
Por fim, a informação se relaciona à comunicação com seu papel
de facilitadora na tomada de decisões, pois proporciona os elementos
de que as pessoas precisam e transmite dados para que identifiquem
e avaliem alternativas existentes. Nessas descrições, percebe-se que
o rol de funções elencadas caracteriza a comunicação com base em
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 47

seu aspecto relacional, ou seja, das interações sociais. Dito isso, é

possível destacar que, para se compreender a comunicação, é preciso
estabelecer um entendimento sobre o contexto organizacional por meio
das pessoas e suas inter-relações.
As práticas organizacionais, por sua vez, são impactadas em
termos do estabelecimento de relações interpessoais significativas. São
essas interações que estimulam mudanças ou a manutenção de práticas
organizacionais específicas ou diversas.
Sobre a relação da comunicação com a prática da liderança,
percebe-se que a primeira é a base para o exercício da segunda. No artigo
“How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations”,
publicado em 2012, os professores Michael Slind e Boris Groysberg, da
Harvard, concluem que, para maximizar os resultados organizacionais, é
necessário analisar como o líder conduz o fluxo de informação de, para e
entre os trabalhadores. Para os autores, a comunicação tradicional deve
dar lugar a um processo mais dinâmico e sofisticado fundado no diálogo.

Figura 7: Liderança participativa

Fonte: Freepik

Esta constatação é fruto de uma pesquisa desenvolvida pelos

autores Slind e Groysberg (2012) focada no estado da comunicação
organizacional no século XXI. Ao longo de mais de dois anos, Slind
e Groysberg (2012) entrevistaram altos dirigentes de uma série de
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organizações de sucesso – grandes, médias e pequenas, com e sem fins

lucrativos, americanas ou não. Com base nessa pesquisa, eles criaram
um modelo de liderança chamado diálogo organizacional, cujo objetivo
é impor na organização a predisposição à comunicação e ao diálogo em
detrimento de ordens.
Para eles, a base do sucesso das organizações está na
comunicação exercida pela liderança. Cabe às lideranças, portanto,
assumir práticas de comunicação que gerem sinergia, alto envolvimento
e alinhamento dentro das equipes de trabalho. Assim, podemos
confirmar que, a abordagem da liderança centralizadora e autoritária se
torna cada vez menos eficaz no atual ambiente de negócios.

Prática de feedback

DEFINIÇÃO:

Feedback é uma palavra inglesa que se originou nas ciências

biológicas e, segundo o dicionário Michaelis (1998), significa
realimentação, resposta, retroalimentação, comentários
e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de
avaliação, de regeneração.

Em administração de empresas, usamos o feedback no intuito

de fornecer informações a respeito do desempenho no trabalho. Essas
informações orientam o profissional contribuindo para o alcance de
objetivos pessoais e organizacionais, facilitando, assim, seu crescimento
profissional. Além disso, com um processo comunicacional, pode-se
estreitar as relações entre líderes e liderados, ajudando a criar um clima
positivo no trabalho.

IMPORTANTE:

O feedback pode ocorrer por meio de um processo formal

ou informal, podendo ser transmitido de forma oral e escrita
(PONTES, 2005).
 Liderança e Desenvolvimento de Equipes 49

Como processo formal, ocorre geralmente durante a entrevista

de avaliação do desempenho e é registrado pela organização. Se bem
conduzido, ao final da entrevista, o liderado entenderá quais seus pontos
fortes traduzidos em comportamentos e atitudes e os pontos que
requerem melhorias. Como consequência desse processo avaliativo,
podem ser gerados planos de desenvolvimento pessoal ou até mesmo
subsídios que justificam movimentações, como transferências e
promoções e até desligamentos de pessoal. O processo informal ocorre
sempre que o líder avalia a necessidade de retroalimentação do liderado,
podendo ocorrer em qualquer momento da atuação profissional. Assim,
o feedback ocorre após um comportamento ou como consequência de
uma ação visando melhorar o entendimento ou o desempenho em uma
atividade ou como um elogio por um trabalho bem feito.

RESUMINDO:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. No decorrer desta unidade vimos
que a habilidade de comunicação da liderança tem grande
influência no processo de gestão de pessoas e no alcance de
resultados organizacionais. Mais do que transmitir informações,
os líderes se utilizam da comunicação para influenciar e
orientar o curso e o rumo das ações de seus liderados. Nesse
sentido, dominar a arte da comunicação se torna fundamental
para a efetivação da prática da liderança e, por isso, deve ser
exercitada de forma constante e permanente.
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BIBLIOGRAFIA
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 André de Faria Thomáz
Liderança e
Desenvolvimento
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