Planejamento e Controle da

Produção Lean
Luiz Felipe Cabral Cherem
SEGUNDA ETAPA

A EMPRESA LEAN
Empresa Lean
Empresa Lean
 Um empresa Lean não é apenas um
conjunto de ferramentas implantadas da
manufatura enxuta.
 Mas sim, uma Filosofia de administração
da produção, atendimento ao cliente e
relacionamento com fornecedores.
 Dessa forma, para uma empresa ser
competitiva, não basta a implantação de
algumas ferramentas do lean.
 Ela deve ter um PENSAMENTO
ENXUTO em todas as suas atividades,
sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.
Empresa Lean
Os 5 Princípios do Lean
Os 5 Princípios do Lean
Os 5 Princípios do Lean

 O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em

definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é
a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele,
a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem
qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso
um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e
aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos
processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.
Os 5 Princípios do Lean

 O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar

a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que
efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes
para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não
agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de
continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a
focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração
de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo,
ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas
devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda
final (aliás, inclusive, até o pós-venda).
Os 5 Princípios do Lean

 A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram.

Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de
lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor
alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma
tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato
da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de
concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter
a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos
clientes quase que instantaneamente.
Os 5 Princípios do Lean

 Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais

empurram os produtos para o consumidor (desovando
estoques) através de descontos e promoções. O
consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo
a necessidade de estoques e valorizando o produto.
Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo
contínuo, conectam-se os processos através de sistemas
puxados.
Os 5 Princípios do Lean

 A Perfeição, quinto e último passo para a Mentalidade

Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos
nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo
em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços
da empresa em processos transparentes, em que todos os
membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos
níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
profundo do processo como um todo, podendo dialogar e
buscar continuamente melhores formas de se criar valor.
Os 8 Desperdícios
Os 8 Desperdícios – nº1
Os 8 Desperdícios – nº2
Os 8 Desperdícios – nº3
Os 8 Desperdícios – nº4
Os 8 Desperdícios – nº5
Os 8 Desperdícios – nº6
Os 8 Desperdícios – nº7
Os 8 Desperdícios – nº8
Exercício em Sala de Aula:
Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas
• Espera por materiais • Quebra da máquina
• Observação da máquina • Produção com defeito
em operação
• Produção de itens
• Produção com defeito desnecessários
• Procura por ferramental • Estocagem
• Conserto de máquina • Movimentação
• Produção de itens • Inspeções
desnecessários
• Retrabalho
• Tempo de preparação
• Filas (esperas)
• Excesso de produção

22
Para se Tornar uma Empresa Lean
OS 5 PASSOS

 Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e

externo);
 Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de
produtos;
 Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas
necessárias;
 Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão
visual de kanbans;
 Perfeição: Busque a perfeição através de kizens – melhoria
contínua.
Passo 1: Criação de Valor
 CONCEITO:
 Eliminar todas as possíveis fontes de mudá*
produzindo com menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos espaço, mas
ao mesmo tempo, oferecendo aos clientes o que
eles exatamente desejam.
 *muda= perda (japonês)

 VALOR
 É tudo aquilo que se faz e o cliente percebe e está
disposto a pagar.
Passo 1: Criação de Valor
Passo 1: Criação de Valor
Passo 1: Criação de Valor
TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO

Agrega Valor?

É Necessário? SIM NÃO

OTIMIZAR REDUZIR OU ELIMINAR

SIM (ATACA AS CAUSAS)
VERIFICAR SE O ELIMINAR
CLIENTE PAGA POR ISO. IMEDIATAMENTE
NÃO

27
Passo 1: Criação de Valor
FLUXO DE DECISÃO

Sim
A atividade contribui
para o processo Melhorar
de geração
de valor?

Não

Sim
A atividade contribui
para o processo Simplificar
de geração
de valor?

Não

Alguma(s)
A atividade contribui
para o processo Racionalizar
de geração
de valor?
Nenhuma

28 Extinguir
Estudo de Caso:
O Processo Produtivo do Jeans

https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE
Passo 1:
Exercício em Sala de Aula
 Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se
nos processos apresentados no filme, existem
desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como
podem ser eliminados.
 Verifique também quais as atividades que criam valor, as que
não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor
e devem ser eliminadas.
Passo 2: Fluxo de Valor
 Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia
todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta
 É um método que ajuda a entender, na prática, os
resultados da aplicação de princípios Enxutos.
Passo 2: Fluxo de Valor
 O Que é o Fluxo de Valor?
 São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em
produto acabado.
 Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento
em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto
acabado e ser entregue ao cliente.
 Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o
produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada?

 Qual o seu Objetivo?

 O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas
para:
 “enxergar o fluxo”
 Identificar os desperdícios
 Projetar os fluxos do estado futuro
 Gerir o processo de melhoria
Passo 2: Fluxo de Valor

 Por Que Mapear o Fluxo de Valor?

 Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode
“Enxergar o Fluxo”;
 Padroniza uma linguagem para os processos de
 manufatura;
 Torna as decisões sobre o fluxo visíveis;
 Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar
ações isoladas;
 Forma a base de um plano de implementação;
 Mostra relação dos fluxos de Material e Informação.
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

 Acompanhe a trajetória de produção de um

produto desde o início até o final
 Faça uma representação visual do fluxo de
material e de informação.
 Então, desenhe (usando ícones) um mapa do
“estado futuro” de como o valor deveria fluir.
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

 Desenhe o fluxo de material e informações;

 Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por
observação;
 Não utilize tempos de engenharia ou padrão.
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

 Identifique o cliente e os fornecedores;

 Identifique os pontos de programação;
 Coloque os processos em ordem de realização e suas
informações de TC e Setup;
 Identifique o fluxo de informações e logística;
 Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de
entrega e quantidades por embalagem;
 Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-
prima à expedição do produto.;
 Anote os Inventários entre as operações;
 Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

 Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time”

suficientemente curto de forma a produzir somente os
pedidos confirmados;
 Fazer com que cada processo produza somente o que o
próximo processo necessita e quando necessita;
 Ligar o consumidor à extração da matéria prima
criando um fluxo regular, sem estoques.
Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA

Passo 2: Fluxo de Valor
MAPEANDO O MFV

 O plano deve ter suporte da organização;

 Crie objetivos mensuráveis para seu plano;
 Envolva o layout no plano;
 O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso
regularmente com respaldo da diretoria na planta.
Passo 2: Fluxo de Valor

“Mais importante do que mapear o

fluxo ou desenhar um bom estado
futuro é implantar um estado futuro
que agregue valor.”

“Não basta somente ver, tem que

Enxergar”
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
 Família de Produtos a Mapear:
 MC25 + Prensa
 Dois números de peça
 Cliente:Volvo
 Requisitos do Cliente
 2.900 peças / mês
 78 peças por bandeja
 Cliente trabalha em 2 turnos
 Dois embarques por semana por caminhão
 Tempo de trabalho
 21 dias por mês, 3 turnos de operação
 8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
 Processos de Produção  Departamento de Controle de
 Centro de Usinagem, Pintura e Produção
Prensa  Recebe do Cliente externo
 Tempos de Trocas de Ferramentas previsões de 90 / 60 / 30
de uma peça para outra:  Recebe do Cliente externo
 TR=120 min no CE, confirmação semanal de pedidos
 TR=0,25 min na Pintura;  Executa MRP semanalmente, com
 TR=15 min na Prensa previsão de 3 semanas
 Peças Brutas fornecidas  Coloca pedidos semanais via MRP
diariamente pela Fundição para Fundição
 Coloca programa semanal para o
Centro de Usinagem
 Revisa diariamente os programas
de produção
 Emite programação duas vezes por
semana de embarques para
Expedição
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
 Centro de Usinagem:  Prensa
 Tempo de Ciclo: TC=4,47 min  Tempo de Ciclo: TC=2,00 min
 São usinados lotes para 1 dia  Tempo Utilizável: TU=100%
(TL=1 dia)  Estoque Observado:
 Tempo Utilizável: TU=80%  78 Peças Acabadas
 Estoque Observado:  Departamento de Expedição
 1546 Peças Brutas  Coleta as peças no
 12 Peças Usinadas Almoxarifados de Acabados
 Pintura:  Prepara embarque duas vezes
 Tempo de Ciclo: TC=3,33 min por semana
 Tempo Utilizável: TU=95%  392 Peças Acabadas
 Estoque Observado:
 78 Peças Pintura
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo

FLUXO DE INFORMAÇÃO
INTERNA
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor - Exemplo

MAPA
ATUAL
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo

O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado,

E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Lotes x Fluxo Contínuo)

3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total

Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Lotes x Fluxo Contínuo)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(Balanceamento)
 Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês.
Sendo:
- O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos
- A semana são de 5 dias
- E o mês de 4 semanas
- O mix solicitado de produtos está distribuido da seguinte forma:
- Produto x = 1.000 unidades
- Produto y = 600 unidades
- Produto z = 400 unidades
Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine:
1. O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade?
2. Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo:

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Produto

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5

X (1.000)

Y (600)

Z (400)
Passo 3: Fluidez – Fluxo Contínuo
(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
Passo 4: Produção Puxada
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão
de vendas

PCP Previsão

Pedido firme
Cliente

Processo 1 Processo 2 Processo 3

Passo 4: Produção Puxada

É um Sistema de produção em que cada etapa do

processo só deve produzir um bem ou serviço
quando um processo posterior, ou o cliente final, o
solicite.
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais
privilegiados
Itens que saem menos existem em menores quantidades nas
prateleiras mais baixas
Itens esporádicos somente sob encomenda
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada

Sistema Puxado com base em supermercado

• Programando em um único Ponto
Passo 4: Produção Puxada

O que é kanban?
– É um dispositivo sinalizador que fornece instruções
para a produção, retirada ou transporte de itens.
Passo 4: Produção Puxada

Só fazer o necessário, quando necessário.

O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo
da produção.
Passo 4: Produção Puxada

Cartão kanban

 O cartão kanban de
Processo Centro de trabalho
produção ou de
Cod. do item No. prateleira
estocagem montagem, também
Nome do item chamado de kanban em
processo, é empregado
Materiais necessários Tamanho do No. de Tipo de
codigo locação lote emissão contenedor para autorizar a
fabricação ou
montagem de
determinado lote de
itens
https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk
Passo 4: Produção Puxada

Cartão kanban
Passo 4: Produção Puxada

Dinâmica do sistema de dois cartões:

- O cliente consome as embalagens que estão no
supermercado da linha. Os cartões de retirada que
acompanhavam estas caixas, permitem a compra de
peças no supermercado do fornecedor.

Cod. do item Centro de trabalho  Também chamado de cartão

fornecedor
kanban de transporte, retirada ou
Nome do item
Localização no
requisição
estoque
 Permite que as movimentações
Tamanho do
lote
No. de
emissão
Tipo de
contenedor
de itens dentro da fábrica sejam
Centro de trabalho incluídas na lógica do sistema
cliente
puxado. Desta forma, o fluxo de
Localização no
informações para a
estoque movimentação, assim como para
a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do PCP
Passo 4: Produção Puxada

Dinâmica de dois Cartões Kanban

Cod. do item Centro de trabalho  Também chamado de cartão

fornecedor kanban de transporte,
Nome do item retirada ou requisição
Localização no
estoque  Permite que as
Tamanho do No. de Tipo de movimentações de itens
lote emissão contenedor
Centro de trabalho
dentro da fábrica sejam
cliente incluídas na lógica do sistema
puxado. Desta forma, o fluxo
Localização no de informações para a
estoque
movimentação, assim como
para a produção, se dá sem a
interferência do pessoal do
PCP
Passo 4: Produção Puxada
Dinâmica de dois Cartões Kanban

Quadro Porta Kanban

P1 P2 P3 Pn Km
Km
Kp Kp Kp Km

Kp
Km
Kp Km
Posto Fornecedor Posto Cliente
Km Km
Kp Kp

Supermercado Supermercado
Fornecedor Cliente
Passo 4: Produção Puxada
Milk - Run
Passo 4: Produção Puxada
Milk - Run
Passo 4: Produção Puxada
Milk - Run
 Passo 4: Produção Puxada
Quadro Kanban

 Função de sinalizar P1 P2 P3 P4 Pn
o fluxo de
movimentação e Condições Normais
consumo dos itens de Número Total
a partir da fixação Operação de Kanbans

dos cartões
 Permite o
seqüenciamento Requer Atenção Ponto de
Pedido
por prioridades
Estoque de
Requer Urgência Segurança
Passo 4: Produção Puxada
Quadro Kanban
Passo 4: Produção Puxada
Supermercado

 Local predeterminado de armazenagem onde os

contenedores com os lotes padrões e os cartões
kanban dos itens são colocados à disposição dos
clientes
 Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a
quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo
aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser
posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos
fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais,
com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na
entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova
redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos
pregado pela ME
Passo 4: Produção Puxada
Supermercado
Passo 4: Produção Puxada
Outras Alternativas de Kanban
 Outras formas de acionamento
 Kanban Contenedor (carrinho kanban)
 Quadrado Kanban
 Painel Eletrônico
 Kanban Informatizado
Passo 4: Produção Puxada
Outras Alternativas de Kanban
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento

 Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre

cobertura à demanda prevista
 Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida
 Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico
 Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor)
sempre que necessário
 O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades
necessárias, no momento em que forem necessárias
 De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões
 Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o
supermercado e negociadas com o cliente
 O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes
padrões às quantidades retiradas do supermercado
 Evite a superprodução
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento

 Para o planejamento e a montagem dos supermercados que

ficarão a disposição dos clientes no sistema kanban precisam-
se definir duas variáveis
 o tamanho do lote para cada cartão
 o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado
desse item

 Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se

definir também uma terceira variável que é o número de lotes
de disparo da produção
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento

 Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do

lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará
o número total de lotes ou cartões circulando no sistema
 Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes
menores possíveis (TRF e SCM)
 Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados
à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a
definição do tamanho do lote no sistema kanban
 tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento
fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de
consumo pelo cliente, etc.
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento

 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se

então projetar quantos desses lotes serão necessários no
supermercado para manter sempre o cliente abastecido

D
Nk   Nd.(1  S )
Q
 Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento

- Consumo
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento
Passo 4: Produção Puxada

 Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do

sistema kanban deve levar em consideração toda à
racionalização da dinâmica de consumo, produção,
movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo

 De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está

inserido no conceito de manufatura enxuta
 Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes
participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo
obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem
ser quebrados para que o sistema de programação puxada
funcione de forma eficiente
Passo 4: Produção Puxada

Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado

de Produtos Acabados
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
• Programação puxada: só há autorização para produzir
se o cliente “puxou” a produção anterior.
• Kanban de chão: espaço físico reservado para uma
qtde definida de material – espaço vazio autoriza/sinaliza
o abastecimento.
• Abastecedor (Milk Run): pessoa responsável por toda
a logística da fábrica: abastecer o kanban, recolher
produtos, encaminhar à expedição, etc.
• Andon (bandeiras coloridas): sinalização de problema
na linha ou final de processo (disponibilidade).
• Ajuda mútua: a pessoa que concluiu sua atividade
pode ajudar outra que necessite.

131
Passo 4: Produção Puxada

132
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua
Qualidade Assegurada

133
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua
Qualidade Assegurada

134
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

135
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

136
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

137
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

138
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

139
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

140
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

141
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua
 Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto
amanhã...

142
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

143
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

144
Passo 5: Perfeição
Kaizen – Melhoria Contínua

145
Implementando o Lean
Implementando o Lean
BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN

OBRIGADO
TRABALHO EXTRA-CLASSE
TRABALHO EXTRA-CLASSE
TRABALHO EXTRA-CLASSE
TRABALHO EXTRA-CLASSE
TRABALHO EXTRA-CLASSE
TRABALHO EXTRA-CLASSE