UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

CÂMPUS UNIVERSITÁRIO PROFESSOR DOUTOR

SÉRGIO JACINTHO LEONOR
CURSO DE LICENCIATURA EM PEDAGOGIA

KEILA FRANCISCA BRAGA

PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO ESCOLAR

DE TEMPO INTEGRAL

ARRAIAS – TO
Abril de 2019
 KEILA FRANCISCA BRAGA

PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO ESCOLAR

DE TEMPO INTEGRAL

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), submetido à

Universidade Federal do Tocantins, Câmpus
Universitário Professor Doutor Sérgio Jacintho
Leonor, como requisito à obtenção do título de
Licenciada em Pedagogia. Sob orientação do
Professor Mestre Maurício Reis Sousa do
Nascimento, com coorientação do Professor
Especialista Hugo Junio Ferreira de Sousa.

ARRAIAS – TO
Abril de 2019
 UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS
CÂMPUS UNIVERSITÁRIO PROFESSOR DOUTOR
SÉRGIO JACINTHO LEONOR
CURSO DE LICENCIATURA EM PEDAGOGIA

REITOR DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

Professor Doutor Luís Eduardo Bovolato

DIRETOR DO CÂMPUS UNIVERSITÁRIO DE ARRAIAS

Professor Doutor Antonivaldo de Jesus

COORDENADOR DO CURSO DE LICENCIATURA EM PEDAGOGIA

Professora Doutora Sônia Maria de Sousa Fabrício Neiva

ORIENTADOR DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Professor Mestre Maurício Reis Sousa do Nascimento

COORIENTADOR DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Professor Especialista Hugo Junio Ferreira de Sousa

PROFESSORA DA DISCIPLINA DE TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Professora Doutora Maria Luiza de Freitas Konrad

ARRAIAS – TO
Abril de 2019
 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS
CAMPUS UNIVERSITÁRIO PROFESSOR DOUTOR
SÉRGIO JACINTHO LEONOR- ARRAIAS
CURSO DE LICENCIATURA EM PEDAGOGIA

PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO ESCOLAR

DE TEMPO INTEGRAL

Monografia submetida ao Colegiado do Curso

de Pedagogia da Universidade Federal do
Tocantins, Campus Universitário de Arraias
Professor Doutor Sérgio Jacintho Leonor, em
cumprimento parcial para obtenção do título
de Pedagoga à Keila Francisca Braga.

ARRAIAS – TO
Abril de 2019
 Dedico este Trabalho primeiramente a Deus, por ser meu refúgio nos momentos de
angustia e tristeza e por ser o meu guia em todas as horas, aos meus familiares, ao meu pai
Vilmar (In memoriam), a minha mãe Marli e as minhas irmãs Keliane, Kenia, e Karoline,
pelo incentivo que me deram para que eu não desistisse do meu objetivo, ao meu esposo
Emerson que sempre me apoiou em todos os momentos de tristeza e dificuldade e que nunca
mediu esforços para que eu pudesse chegar até aqui, as minhas filhas Raphaella e Alice, pela
paciência, quando tive que deixa-las para correr atrás do meu sonho.
“O que prevemos raramente ocorre; o que menos esperamos geralmente acontece.”
(Benjamin Disraeli)
RESUMO

Este estudo buscou analisar as perspectivas e os desafios de gerir a educação de tempo

integral e suas implicações nas ações dos gestores da Escola Estadual Girassol de Combinado
- TO, assim, considerando a importância da gestão escolar no âmbito democrático,
participativo. Este estudo foi fundamentado por teóricos que abordam sobre o tema
apresentando, como: Paro (2001), Ferreira (2003), Bastos (2002), Barros (2002), Luck (2001),
Davis (2002), Dourado (2003). A metodologia abordada é de uma pesquisa qualitativa, com
estudo de caso e aplicação de questionário direcionado ao coordenador pedagógico, gestor,
pais e alunos. Com isso verificou-se que os desafios vão desde a infraestrutura ate os baixos
investimentos para melhoria da qualidade de ensino.

Palavras chaves: Gestão Escolar; Tempo Integral; Participativa; Democrática.

ABSTRACT

This study aimed to analyze the perspectives and challenges of managing full-time education
and its implications in the actions of managers of the Sunflower State School of Combined-
TO, thus considering the importance of school management in the Democratic sphere,
Participatory. This study was founded by theorists who embroidered on the theme presenting,
such as: Paro (2001), Ferreira (2003), Bastos (2002), Barros (2002), Luck (2001), Davis
(2002), Dourado (2003). The methodology approached is a qualitative research, with case
study and application of a questionnaire directed to the pedagogical coordinator, manager,
parents and students. With This, it was found that the challenges range from infrastructure to
low investments to improve the quality of education.

Keywords: School Management; Full Time; Participatory; Democratic.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANA - Avaliação Nacional de Alfabetização

APMs - Associação de Pais e Mestres
IDEB - Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
LDB - Lei de Diretrizes e Bases
PPP - Projeto Político Pedagógico
PNE - Plano Nacional de Educação
SAEB - Sistema de Avaliação da Educação Básica
SEDUC/TO - Secretária Estadual de Educação do Tocantins
ETI - Escola de Tempo Integral
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 12
2. CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A GESTÃO ESCOLAR 15
2.1 Gestão Democrática e Participativa 23
2.2 A implantação da Escola de Tempo Integral 25
3. METODOLOGIA 27
3.1 Caracterização da pesquisa 27
3.2 Participantes da pesquisa 28
3.3 Procedimentos e instrumentos 29
4. APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS 30
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
APÊNDICES 41
ANEXO 46
 12

1. INTRODUÇÃO

Este estudo traz como abordagem a gestão da educação em escola de tempo integral.
Objetiva analisar as concepções e práticas de escola de tempo integral e sua implicação nas
ações dos gestores e se a mesma pode ser considerada uma escola de gestão democrática,
onde se tenha autonomia e liberdade de ação.
Nos últimos anos, além dos desafios de gerir a sala de aula, há também um universo
maior que é administrar o todo da escola, ou seja, gerir pessoas requer habilidades e
conhecimento.
Diante deste contexto faz-se necessário refletir sobre a gestão em escolas de tempo
integral, e o papel do Gestor Escolar frente aos desafios na opinião da equipe gestora, além de
compreender como são geridos os espaços da escola. Neste sentido, levando em conta o papel
da gestão numa perspectiva democrática, participativa para o alcance de resultados através da
integração das pessoas que atuam na escola, buscamos investigar as perspectivas e desafios
na Gestão da Escola Estadual Girassol de Tempo Integral.
Indagamos como hipótese, o papel do gestor acerca dos desafios em gerir a educação
em tempo integral na Escola Estadual Girassol, tendo em vista a ampliação da jornada escolar
para tempo integral.
O presente trabalho tem como objetivo problematizar o modelo a respeito da educação
integral em tempo integral, considerando os conceitos que vão de encontro a uma educação
realmente integral, alguns questionamentos a esse respeito devem ser levados em conta, tais
como se os recursos financeiros públicos são suficientes para atender as necessidades da
escola e como os mesmos são distribuídos, bem como, se os membros participantes da equipe
gestora têm conhecimento da forma que esses recursos são utilizados, e discutir o papel do
gestor frente a esses desafios. Este objeto de pesquisa visa fomentar também a reflexão sobre
educação em tempo integral, ou seja, de que a educação integral não trata-se apenas no
aumento de permanência do educando na Instituição Escolar, bem como, analisar seus
conceitos, o contexto histórico, os desafios e possibilidades. Buscou-se também, verificar
como se estabelece o papel de um gestor escolar frente aos desafios de uma educação em
tempo integral, identificando como procede na busca de melhorias do mesmo.
O objetivo principal deste estudo foi investigar os desafios do processo de gestão
administrativa e pedagógica de uma escola de ensino fundamental de tempo integral. Em
específicos buscou-se compreender a política, bem como legislação educacional que subjaz ao
modelo de Escola de Tempo Integral; identificar as principais demandas da Escola de tempo
 13

Integral; analisar os desafios, perspectivas e mudanças de uma escola que teve que adotar o
modelo de Escola de tempo Integral.
A relevância deste estudo dar-se pela importância da gestão escolar, e tratando-se de
Escola de Tempo Integral, necessita de amplo conhecimento do gestor e principalmente, que o
trabalho em equipe, seja uma marca presente, haja vista as demandas dos discentes, pois
convivem um período maior na escola. Partindo dessas suposições, um Gestor Escolar atuante
em uma escola de tempo integral está empenhado com uma educação de qualidade que
requeira uma prática democrática e participativa, efetivamente a transformação social
acontecerá, por meio de uma proposta igualitária e de qualidade, realizada através da
formação integral do educando.
A Escola de Tempo integral, não é mais uma utopia, é uma realidade fundamentada na
necessidade de melhoria de qualidade do ensino e da aprendizagem, pois algumas realidades
que presenciamos na educação em um todo é que o rendimento e qualidade de aprendizado
dos alunos andam baixos, onde a escola de tempo integral poderá somar há esta realidade,
gradativamente, com a oferta de ensino qualificado e universal. Mais uma vez, o Plano
Nacional de Educação com vigência até 2024, traz no seu bojo metas que apontam para a
ampliação do modelo de escola de tempo Integral, como isso se faz necessário, também um
paradigma de gestão que atenda às exigências desse modelo de escola.
O (PNE), Plano Nacional de Educação (2014-2024) apresenta metas importantes que
poderão mudar o cenário da gestão e da qualidade da mesma no atendimento aos discentes,
pois tanto a formação dos gestores quanto as formas de escolha dos mesmos baseiam-se em
atender as demandas de um modelo de escola ainda em processo de implantação e adaptação.
A meta 19 do PNE visa garantir, em leis específicas aprovadas no âmbito da União,
dos estados, do Distrito Federal e dos municípios, a efetivação da gestão democrática na
educação básica e superior pública, informada pela prevalência de decisões colegiadas nos
órgãos dos sistemas de ensino e nas instituições de educação, e forma de acesso às funções de
direção que conjuguem mérito e desempenho à participação das comunidades escolar e
acadêmica, observado a autonomia federativa e das universidades.
Portanto, para entender o modelo e gestão de Escola de Tempo Integral, assim como a
necessidade de formação de gestores que atendam bem a referida escola, as características do
publico alvo, ou seja, alunos impulsionam a adquirir experiências diversas e crescimento.
Diante aos objetivos desta pesquisa e também as questões aqui tratadas, este estudo
está estruturado em quatro capítulos e este ainda se subdivide em seções, além da introdução e
das considerações finais. Na introdução buscou-se fazer um aparato de todo conteúdo
 14

pesquisado, e de fundamental importância para a compreensão de estudo dos objetivos aqui

descritos.
Segundo, trazemos aqui uma discussão teórica contextualizada acerca da Gestão
Escolar e as leis estabelecidas pela LDB, Lei de Diretrizes e bases, gestão democrática e
participativa e a implantação das escolas de tempo integral. No terceiro capítulo, trouxemos
de forma breve os procedimentos metodológicos da pesquisa com base nos levantamentos
feitos na escola de tempo integral do município, os participantes da pesquisa e os caminhos
que serviram de subsídios para esta análise, e a última subseção deste capítulo revelam os
procedimentos e instrumentos utilizados neste estudo. Em seguida, a apresentação e análise
dos resultados obtidos. E por fim, as considerações feitas após a realização desta pesquisa.
 15

2. CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A GESTÃO ESCOLAR

Tratando de gestão na escola é preciso que conheça um pouco o que é democracia

num contexto maior.
De acordo com Paro (2003) “a gestão democrática pode ser definida como um tipo de
gestão político-pedagógica e administrativa orientada por processos de participação das
comunidades local e escolar.” Tanto a Constituição Federal de 1988 quanto a LDB (Lei de
Diretrizes e Bases, Nº 9.394) estabelecem a gestão democrática como um estilo próprio de
administrar as escolas públicas e os sistemas de ensino.
A Constituição Federal, no seu artigo 6º, item II, tem como princípio: gestão
democrática do ensino público, na forma da lei. (Grifo nosso). A LDB, Lei de Diretrizes e
Bases, 9394/96 aponta, no seu artigo 3º, item VIII, o princípio de que a gestão do ensino
público é democrática, na forma da Lei e da legislação dos sistemas de ensino. Segundo o
texto desta lei, a gestão democrática está ligada às apreensões com a participação da
comunidade escolar – professores, funcionários, alunos e pais ou membros da comunidade –
na direção da escola.
Parafraseando Ferreira (2000), a mesma aponta que “esse conceito da gestão escolar
democrática está ligada à colocação igualitária que a escola vem buscando desempenhar no
mundo atual.” Ela baseia-se no interesse e competência dos profissionais da educação que,
em conjunto com a comunidade, deverão empenhar seus esforços no sentido de equacionar
seus problemas e construir uma nova identidade para a escola. Para isso, o ponto de partida é
a avaliação crítica da instituição educativa que se tem no contexto sócio-político, econômico e
cultural em que ela está inserida, num processo participativo.
Ferreira (2000) também acredita que “as novas determinações do capital apostam na
gestão democrática, indicando que a administração da educação deve ser pensada a partir
de características concretas da sociedade.”.
Em contrapartida, Bastos (2002) aponta que “a participação, hoje, tem sido entendida
como colaboração na prestação de serviços, contribuição financeira e outras”, pois, para ele,
a constituição de atores (pais, alunos e professores) como sujeitos coletivos, envolve o
conflito entre as partes e, portanto, a diversidade de orientações deve ser explicitada.
Nessa constituição, as maiores dificuldades residem na relação do interior da unidade
escolar com os estudantes e suas formas de organização, quando esta existe, pois muitas
organizações acadêmicas como Grêmios, ou outras, são controladas pela escola, ou seja, os
alunos de escolas públicas, na sua maioria, não criam organizações para defenderem seus
 16

interesses e sim por exigência da própria escola ou das secretarias da Educação, prova disso é
que estas mandam até cartilhas com modelos de organizações estudantis.
A escola através dos recursos tecnológicos e do trabalho dos gestores precisa cumprir
o seu papel social de desenvolver projetos junto às comunidades, necessita também ir até a
comunidade levar a informação e formação de lideranças que busquem a melhoria para a
mesma. É fundamental que a direção supere o enfoque de administração e construa o de
gestão, marcado por transformações onde o gestor precisa ter uma visão ampla, de modo a
proporcionar que todos participem da organização escolar de forma interativa, onde todos
possam se sentir responsáveis pelos resultados sejam eles negativos ou positivos, ou seja, o
gestor deve promover a redefinição das responsabilidades que devem estar centradas no todo,
independentemente das funções diferenciadas. É fundamental que o gestor promova ações
com uma visão de continuidade, uma vez que a educação é um processo longo e contínuo. A
escola de hoje necessita de ações coletivas onde possam se desenvolver o espírito de equipe e
de cumplicidade no processo educacional.
É preciso entender a educação ou a gestão escolar como algo que está imbuído num
conjunto maior do sistema educacional, e que a coletividade e o debate não sejam apenas
internos na escola, mas que ultrapassem os muros para que sejam fortificados e edificados
como processo de mudança.
Bastos (2002), afirma que [...] não há democratização possível, ou gestão
democrática da educação ao lado de estruturas administrativas burocratizadas e,
consequentemente, centralizadas e verticalizada. Dessa forma considera- se, que o gestor que
exerce seu cargo com liderança este alcança de fato um ambiente de qualidade na escola.
Na escola, é necessário entender alguns direcionamentos apontados por Barros (2002),
quando ele diz que há dois grupos que defendem tais propostas. Um grupo que ele chama de
Civil Democrática, a serviço da construção da cidadania e outro que ele caracteriza de
Produtivista, a serviço do mercado globalizado.
Nesse sentido, o autor sugere que o debate sobre gestão democrática não pode ser
desvinculado da divisão que atravessa o debate nacional de educação, ou seja, é necessário
que a luta por uma escola democrática não seja apenas isolada, mas que haja um estreitamento
entre a própria escola e as suas representações. Para isso, Barros (2002), aponta dois desafios
aos sujeitos: quem representa as entidades dos trabalhadores, e como conseguir a participação
de um maior número de pessoas nele.
 17

Segundo Paro (2003) “a participação na escola significa partilha do poder,

participação na tomada de decisões. Para o autor, a participação não pode ser tomada como
um fim, mas como um meio”.
Ainda de acordo com o autor:

A escola estatal só será verdadeiramente pública no momento em que a população

escolarizável tiver acesso geral e indiferenciado a uma boa educação. E isso só se
garante pelo controle democrático da escola, já que por todas as evidências, conclui
– se que o estado não se tem interessado pela universalização de um ensino de boa
qualidade. É nesse contexto que ganha maior importância a participação da
comunidade na escola. (PARO, 2003, p. 25)

Desse modo, Paro (2003), aponta alguns condicionantes internos da participação,

muito importantes para o esclarecimento das opiniões aqui expostas.
Condicionantes materiais da informação: sobre este condicionamento, o autor refere-se
às qualidades em que se desenvolvem as práticas e relações no interior da escola, as reuniões
dos conselhos, as relações dialógicas na sala de aula e a falta de material didático e espaço
físico.
Condicionantes institucionais: aqui o autor se refere ao caráter hierárquico da
distribuição de autoridade, que visa a estabelecer relações verticais, em prejuízo de relações
horizontais, favoráveis ao envolvimento democrático e participativo.
Condicionantes político-sociais: nesse aspecto, o autor adverte sobre os interesses dos
grupos que se relacionam no interior da escola. Nesses grupos surgem muitos conflitos e estes
são importantes na busca da democratização da gestão escolar, pois eles são condições
imprescindíveis para a luta por objetivos coletivos dentro de um ensino de boa qualidade para
a população.
Condicionamento ideológico da participação: a participação na escola pública sofre
também os efeitos dos condicionantes ideológicos, assim, se estamos interessados na
participação da comunidade na escola, é preciso levar em conta a dimensão em que o modelo
de pensar e agir das pessoas que aí atuam provoca/incentiva ou atrapalha/impede a
participação.
Nestes condicionantes, Paro, (2003) aponta algumas dificuldades para a eficácia da
participação, como justificativa a falta de tempo, pouco entendimento do assunto tratado na
escola, falta de oportunidade, mas também justifica que estes percalços são fundamentais para
criar, de fato, a necessidade de participar.
 18

Para Bastos (2002), “a participação é um processo de integração da escola com a

família e a comunidade”. É preciso que se entenda a presença da família e da comunidade
como mecanismos de representação e participação política. O mesmo autor aponta também
algumas dificuldades que, às vezes, demoram no processo de participação dentro da escola
pública.
A primeira dificuldade, o autor atribui à incompatibilidade existente entre os modelos
burocráticos e as práticas democráticas. A segunda dificuldade reside na distância entre
representantes e representados. Geralmente, quando ocorre a indicação de representantes, tão
logo, estes se desligam dos seus representados.
E por último, o autor diz que há uma grande dificuldade em construir os atores da
unidade escolar, professor, pais e alunos, pois estes nem sempre têm a real certeza da
importância do papel que desenvolvem na escola.
Nesse sentido, o papel do gestor é fundamental como mediador de relações que
possam conscientizar inicialmente os professores e demais membros da escola para um
estreitamento com a comunidade. Dessa forma, não há de fato democracia sem que antes haja
ações concretas que a constituam como práxis dentro e fora da escola.
Há também os mecanismos de coletividade no interior da escola que são elementos
necessários, pois a escola tem buscado meios ou organismos que expressem ações coletivas
ou que contribuam na realização de ações conjuntas onde todos os sujeitos desses organismos
possam denotar uma gestão democrática ou participativa. Dentre os organismos de
coletividade, Paro (1995, p.124) aponta o Conselho Escolar, Conselhos de Classe, Associação
de Pais e Mestres (APM) e o Grêmio Estudantil.
Atualmente, na Política Educacional do Tocantins, as associações de apoio escolar e o
governo estudantil também são elementos que constituem a coletividade no seio da escola.
Todos esses mecanismos são partes integrantes da própria estrutura organizacional da escola.
As APMs são consideradas instituições auxiliares da escola e têm por finalidade contribuir no
aprimoramento do processo educacional, ela tem um papel fundamental no aspecto da
integração família-escola e comunidade.
Há alguns anos, a tarefa de dirigir uma escola estava voltado aos aspectos burocráticos
e normatizados, ou seja, parecia ser uma tarefa mais simples onde o diretor se preocupava
mais em cuidar de questões administrativas, fato que contribuía para a indicação de
“qualquer” pessoa para o cargo.
Atualmente, essa situação vem mudando muito, visto que várias mudanças nas
ciências e tecnologias, as grandes transformações sociais passaram a exigir um novo modelo
 19

de escola, para isso, é preciso que se mude também o perfil de seus dirigentes. De forma que o
modelo de diretor ou gestor da escola atual vai além de administrar recursos ou tomar
decisões de forma isolada ou impensada.
Nos dias atuais, a escola carece de pessoas formadas e bem preparadas para atender a
certas demandas de conhecimento ao aluno e à comunidade em geral, pois a escola precisa ter
essa relação de comprometimento com a comunidade na qual está inserida.
Para ser um bom gestor, Luck, (2007), em uma palestra realizada em Palmas-
Tocantins, aponta dois grupos de competências. O primeiro, ela chama de competências
básicas ou mega-habilidades: liderança, comunicação, planejamento, organização, capacitação
em serviço, monitoramento e avaliação. São, pois, competências necessárias para que um
gestor possa desenvolver um bom trabalho, e, portanto, se tornam condições indispensáveis e,
de modo hierárquico, uma puxa a outra. Se o gestor é líder, ele procura manter a comunicação
em seu grupo, consequentemente, planeja, organiza, estuda sempre, monitora a realização das
ações e avalia para ter certeza dos resultados.
O segundo grupo de competências, Luck chama de competências gerenciais, as quais
ela assim apresenta: explorar significados, considerar alternativas, construir hipóteses,
formular problemas, fazer associações, discriminar, fazer inferências e generalizações e, por
fim, estabelecer alternativas promissoras de ação. Este segundo grupo de competências está
voltado para as habilidades de investigação ou tomada de decisões, ou seja, o gestor é, acima
de tudo, um gerente de situações novas, é um estudioso capaz de direcionar e interpretar cada
tomada de decisão dentro de um grupo.
Nessa mesma perspectiva, Davis (2002, p.89-90), também aponta como competência
do gestor a capacidade de ter uma visão global da situação escolar e que saiba aonde quer
chegar, saiba incentivar o grupo a pensar, tenha a capacidade para mobilizar o trabalho
coletivo, articular o processo de elaboração e desenvolvimento do Projeto Pedagógico da
escola. O gestor é aquele que conduz o grupo, que propõe atividades instigantes e
provocadoras, atividades que sejam viáveis para transmitir confiança. O gestor precisa acionar
e utilizar todos os conhecimentos e habilidades, assim como persistir para despertar o
interesse e a vontade de todos.
No parágrafo acima, é possível perceber através dos verbos e da sequência de frases,
uma variedade de competências de um gestor escolar. Talvez esse seja o maior desafio de um
diretor, somar tantas competências e habilidades e colocá-las em prática dentro da escola. Por
fim, Davis (2002, p.90) sinaliza que o gestor precisa desencadear um processo de mobilização
que faça as „coisas‟ acontecerem, bem como identificar parceiros e colaboradores.
 20

No Estado do Tocantins, APMs (Associação de Pais e Mestres), não “existem”, o que

existe são as Associações de Apoio Escolar que ainda são muito frágeis, tentam demonstrar
um caráter participativo da comunidade, pois estas associações são formadas por força
regimentares, por pessoas da escola e da comunidade local. Trata-se de uma associação civil,
entidade jurídica de direito privado, vinculada á escola, que funciona em prol da qual
trabalham se fins lucrativos.
É importante salientar que essas associações nem sempre decidem ou deliberam sobre
as ações da escola, são células desarticuladas do papel que a elas compete.
A gestão escolar tem sido um objeto de estudo basilar, dada à diversidade de modelos
de gestão escolar. Entretanto, neste trabalho abordar-se-á o modelo de Escola de Tempo
Integral. Tanto a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei número 9.394/96,
quanto o Plano Nacional de Educação (2014) já trazem artigos especialmente sobre a gestão
escolar, isso implica na afirmação da importância que tem a gestão escolar para os sistemas de
ensino no Brasil.
Goodson (1997) e Silva (2007) argumentam que, “a educação de Tempo Integral
preconiza a participação aberta para a Gestão Escolar, familiar, alunos e a comunidade”.
Desse modo consideramos que o currículo apropriando a educação de Tempo Integral
constitui-se num currículo como construção social.
Atualmente, os principais estudos sobre administração na educação apontam para uma
democratização na escola, defendendo uma forma coletiva de gestão em que as decisões são
tomadas e discutidas publicamente, implicando a participação de todos. Nessa perspectiva, há
uma maior exigência e esforço coletivo de todos os envolvidos direta ou indiretamente neste
contexto, onde buscam alcançar metas e objetivos estabelecidos. Em geral é função da direção
escolar e coordenação pedagógica, é responder pelo setor administrativo e pedagógico da
unidade escolar, e para isso, tem-se exigido desses profissionais um conjunto de
conhecimentos, técnicas, habilidades e, acima de tudo, competência para o desenvolvimento
de práticas democráticas, dentre eles, apontaríamos fundamentos em Paro (2003).

1- A eleição de diretores pela comunidade escolar;

2- A construção coletiva e implementação do Projeto Político Pedagógico;
3- A criação de grêmios estudantis;
4- A criação de espaço e tempo para discussões da política pedagógica no
sentido de amadurecer e ampliar a interação dos profissionais, pais e alunos;
5- A elaboração de projetos que tratem de temas fundamentais de formação
integral do aluno-cidadão;
6- A participação da comunidade na implementação e avaliação desses projetos
para que haja um interesse coletivo;
 21

7- A utilização de prédios próprios desvinculados das administrações

municipais e estaduais.

Esses elementos são requisitos imprescindíveis para o processo de gestão democrática,

para o qual é fundamental o papel do diretor escolar que envolve recursos materiais, pessoais
e, tomada de decisões sobre toda a estrutura organizacional e processos da escola. Por isso, o
papel do diretor vai além de aspectos puramente burocráticos.
A gestão escolar precisa colocar as pessoas em primeiro plano, buscar recursos
financeiros para bem atender seus alunos e comunidade, procurar fazer com que cada
profissional, aluno, pais e comunidade sintam que são parte da escola e esta faz parte de suas
vidas.
Quando a direção é aberta para uma gestão participativa, possivelmente há também
uma abertura para que isso ocorra, pois esta não é decretada, ela acontece cotidianamente se
houver articulação entre todas as dimensões na qual se baseia uma gestão ativa e eficaz. Uma
gestão democrática não pode ser centrada na figura do diretor, mas também na figura do
professor, dos pais e demais funcionários da escola. A partir do momento em que a escola tem
claros os seus objetivos dentro do seu Projeto Político Pedagógico, esta estará construindo o
seu progresso e sua autonomia.
Segundo Dourado (2003), “a gestão democrática é envolver a participação eficaz dos
vários segmentos do grupo escolar, pais, alunos, professores e funcionários na organização,
na construção e avaliação dos projetos pedagógicos”.
O gestor democrático pode proporcionar autonomia e transformar a escola em oficina
de trabalho, onde os profissionais aprendem uns com os outros, cooperando para a solução
dos problemas pedagógicos e isso tem uma importância significativa no sentido de tornar
esses profissionais em membros efetivos da comunidade escolar.
Muito se falou, até aqui, de gestão democrática e alguns elementos que estão
impregnados na mesma como responsáveis pela sua efetivação. Nesse contexto, é preciso
conceituar a palavra autonomia conforme a sua aplicabilidade. Segundo o dicionário Aurélio,
é a capacidade de se administrar por si próprio.
Para Gadotti (1994), “autonomia constitui – se em horizonte de constituição de
afinidades humanas e sociais, civilizadas e justas.” O autor enfatiza que autonomia pode
constituir muitas coisas e, por isso, pode confundir-se com vários elementos. Ela pode ser
frequente, por exemplo, como álibi pelo estado neoliberal para não investir em educação.
Autonomia também sugere independência e autoridade própria das escolas públicas no
novo cenário da educação. No entanto, ter autonomia na escola consiste em conferir domínio
 22

e qualidades sólidas para que a escola obtenha objetivos educacionais e condições de trabalho,
ambos pronunciados com os empenhos das classes trabalhadoras. De acordo com Paro (2002),
“[...] isso não acontecerá nunca”, por consentimento impensado dos grupos no poder. Essa
autonomia só se dará como aquisição das classes trabalhadoras.
O gestor escolar precisa construir alianças, parcerias, no sentido de promover, de fato,
um trabalho coletivo na escola. O gestor escolar necessita também ser um grande
comunicador, que possa promover o diálogo entre os diferentes setores da escola em torno de
um só objetivo: a qualidade dos serviços prestados. O gestor coloca em ação a organização
das decisões e coordena os trabalhos para que sejam executados com êxito. Ele assume uma
postura de observador, captando e retendo acontecimentos, palavras e ideias a serem
revertidas para o uso e controle do universo escolar. É seu dever e direito cobrar, tomar
decisões, descobrir e incentivar as habilidades e criatividades dos funcionários para construir
o processo político-pedagógico e os seus aspectos legais.
Dessa forma, a posição do gestor é estratégica no quadro das relações de poder, pois
ele deve assegurar as condições e os meios para manter um ambiente de trabalho adepto a
conseguimento dos objetivos sugeridos, requerendo a articulação entre a escola e a
comunidade.
A partir das discussões acerca do gestor, também é fundamental abordar o conceito de
gestão. Segundo Luck (2009, p. 24 apud Abreu, 2017, p.89), a gestão escolar significa:

[...] o ato de gerir a dinâmica cultural da escola, afinado com as diretrizes e políticas
educacionais públicas para a implementação de seu projeto políticopedagógico e
compromissado com os princípios da democracia e com os métodos que organizem
e criem condições para um ambiente educacional autônomo (soluções próprias, no
âmbito de suas competências), de participação e compartilhamento (tomada de
decisões conjunta e efetivação de resultados) e auto-controle (acompanhamento e
avaliação com retorno de informações).

Nesse sentido, é imprescindível um ou mais interlocutores para que se estabeleça o

diálogo em vista de soluções para as dificuldades a serem administradas.
Sabe-se que há muitos desafios, e, espera-se que com a superação dos mesmos, a
pesquisa se torne ainda mais profícua, pois nesse sentido, buscar-se-á respostas para perguntas
que na prática contribuirão para se compreender melhor as dificuldades de lidar com um
alunado com maior tempo na escola e com professores que também dedicam maior parte do
tempo de trabalho na escola.
 23

2.1 Gestão Democrática e Participativa

A gestão democrática da educação é um dos princípios aprovado pela Constituição

Federal de 1988. A gestão democrática é um dos assuntos mais abordado entre os educadores
exercendo uma importante disputa na operacionalização da organização educacional e
cotidiana da escola.
Em uma escola onde há um gestor democrático, ou seja, aquele diretor, que orienta,
encoraja, estimula e dá valor as condições do bom desempenho de todo o âmbito escolar, e
que visa também os princípios que orientam a Gestão Democrática como, por exemplo, a
participação de todos os envolvidos no dia-a-dia escolar, em que devem participar da gestão,
docentes, alunos, funcionários, pais ou responsáveis, pessoas que participam de projetos na
escola, e toda a comunidade.
Mendonça (2000, p.96 Apud Oliveira 2010, p.14) compreende que Gestão Democrática:

É um conjunto de procedimentos que inclui todas as fases do processo de

administração desde a concepção de diretrizes de política educacional,
passando pelo planejamento e definição de programas, projetos e metas
educacionais, até as suas respectivas implementações e procedimentos
avaliativos.

A partir desse ponto de vista a escola, como uma organização social restrita na sua
atuação educativa, pela diversidade das forças que competem ao movimento das instituições,
e como consequência a necessidade de recompô-las como um organismo flexível e atento,
provida de um sistema de um modelo de instituições dispostas a expandir um raio de ações.
O aprendizado democrático consiste na capacidade de discutir, elaborar e aceitar
regras coletivamente, assim como a capacidade de superar obstáculos e discordâncias, por
meio do diálogo, para a construção de propósitos comuns. No ambiente escolar não é
diferente, pois há também a desigualdade e o conflito de interesses. Uma gestão democrática
participativa do ensino público busca, pelo diálogo e pela participação das pessoas, a criação
de um projeto pedagógico com base em formas colegiadas e conceitos de uma convivência
democrática.
Nos dias atuais, tem tido uma grande preocupação em relação aos processos de
escolha de diretores escolares municipais e estaduais brasileiros, o que vem incentivando um
constante questionamento sobre o papel do governante escolar na elaboração de uma gestão
democrática da escola pública, afirma Gadotti (1995). No cenário atual, a gestão democrática
é compreendida como ação determinante dos vários segmentos da comunidade escolar, ou
 24

seja, onde professores, alunos e funcionários em geral possam ser agentes na organização, na
formação e avaliação dos projetos pedagógicos, na administração dos recursos da escola,
enfim, no processo decisório da escola.
Nesse sentido pode- se afirmar que, a gestão democrática, como sendo o método em
que se criam exigências e se coloquem as direções necessárias para que os componentes de
um conjunto, não apenas tomem parte, de forma satisfatória e persistente de suas decisões
mais extraordinárias.
A participação estabelece uma forma expressiva de, ao requerer maior aproximação
entre os componentes da escola, diminuir diferenças entre eles. Deste modo, a participação
está situada na investigação de formas de requerer a gestão mais democrática, a fim de
promover a gestão de uma união mais social.
Gestão participativa faz parte de um padrão de gestão disponível para os gestores que
almejam potencializar as capacidades atuais nas pessoas que integram esses arranjos. Nota-se
que para a eficaz aplicação da gestão participativa, é imprescindível uma direção ativa, e bem
estruturada. O líder exerce uma função extraordinária no que tange os co-participantes,
sobretudo, em assuntos acerca de motivação, gratificações, colocações, remunerações, etc.
Sendo assim, a gestão participativa aproxima as pessoas que compõem a disposição
como o fator basilar para o evento dos desígnios organizacionais. Alinham-se as práticas
particulares, ligados aos objetivos organizacionais, e provoca uma maior produtividade e
exultação pelo cargo particular sobre a produção e contentamento pela responsabilidade geral
sobre a produção e seu emprego.
Percebe-se que a gestão por capacidades é muito aceita ao se tratar do modelo de
gestão participativa, por dominar princípios essenciais à complexidade do ser humano e suas
aptidões, podendo melhor situar-se as colocações e a aceitação das capacidades
imprescindíveis para aplicabilidade da gestão participativa.
De caráter bastante simples e abreviado, a gestão participativa na escola é uma
parceria entre a instituição e a comunidade onde ela está inserida. Alunos, famílias,
professores, e funcionários colaboram e opinam abertamente nos procedimentos de gestão da
escola, de maneira inclusiva e democrática. Esse é um processo em que todos têm voz e visam
ao mesmo objetivo: a formação cidadã dos alunos. Entretanto, alcançar de maneira plena a
gestão participativa na escola não é uma tarefa simples, que acontece do dia para a noite.
É imprescindível a implicação de todos, sobretudo da direção da escola, para que os
procedimentos que permitem que esse padrão de gestão funcione, consistam e sejam
devidamente praticados, e os desafios inerentes a ele sejam suplantados.
 25

Atualmente, já são muitas as escolas que tem se arranjado e praticado a gestão

participativa em suas metodologias. Na verdade, quando aborda esse contexto, não há um
padrão ideal a ser adotado por toda e qualquer instituição. Em alguns fatos, a comunidade
escolar participa de modo inclusivo, da elaboração do projeto político pedagógico (PPP) da
escola, motivando quais metodologias de educação e aprendizagens precisam ser adotadas
pela instituição, exatamente por seu estilo inclusivo e democrático, no qual todas as classes da
sociedade possuem voz, a intenção é que esse padrão de gestão se alargue e vire cada dia mais
comum nas escolas de todo pais, todavia, a gestão participativa na escola, bem como praticada
de caráter competente, com a participação de todos, eleva bastante a qualidade da educação e
tem a competência de desenvolver alunos dispostos a descobrir seu lugar no mundo.

2.2 A implantação da Escola de Tempo Integral

A implantação de escolas de tempo integral surgiu em 2005 com apresentação de um

projeto pedagógico e arquitetônico padrão para esse modelo de escola a ser implantando na
rede municipal ensino em Palmas.
Já em agosto de 2012 foi implantado o sistema de escola de tempo integral nesta
unidade escolar o que ampliou a jornada escolar dos alunos e trouxe melhores resultados nas
avaliações internas e externas, alcançando em 2013 a média 6.2 no IDEB, ficando em 5º lugar
no Sistema de Avaliação do Tocantins, (SALTO).
No SAEB 2014/ANA (Avaliação Nacional de Alfabetização) na distribuição
percentual dos estudantes da escola por Nível de Desempenho teve um resultado bem
significativo. Em leitura a turma obteve 24% no nível 1,48% no nível 2 / 24% no nível 3 /
4,4% no nível 4, em matemática 28% no nível 1/ 32% no nível 2 / 20% no nível 3 / 20% no
nível 4.(PPP, Girassol 2016)
Portanto, instituir o processo democrático paralelo ao aprimoramento da eficácia da
educação estimula o processo de mudanças necessárias para atingir a qualidade do ensino nas
escolas. A partir do preenchimento da ficha do instrumento de avaliação do Prêmio Nacional
de Referência em Gestão Escolar, foi possível à equipe escolar refletir sobre sua prática, além
de detectar as dificuldades apresentadas por cada segmento envolvido diretamente na Gestão
de Resultados Educacionais, Gestão Participativa, Gestão Pedagógica, Gestão de Pessoas e
Gestão de Serviços e Recursos. A partir da identificação das dificuldades detectadas, esta por
sua vez direciona as ações da escola com vistas à superação de resultados não satisfatórios e
propõe a elaboração e execução de um projeto político pedagógico que visa à melhoria no
 26

âmbito educacional da gestão administrativa e pedagógica, não esquecendo a efetivação de

parcerias com os voluntários, pais e comunidade em geral. Assim sendo, o Projeto Político
Pedagógico é um documento que visa orientar as ações da escola, onde se registram os alvos a
atingir, as opções estratégicas a seguir, em função dos diagnósticos realizados, dos valores
definidos e das concepções teóricas escolhidas e o mesmo tem a duração de um ano.
A Escola Estadual Girassol de Tempo Integral de Combinado, região sudeste do
estado do Tocantins, situada na Avenida Palmas, nº 69, Centro, foi criada pela lei nº 9977 de
14 de janeiro de 1986, publicada no diário oficial nº 14.905 de 21 de janeiro do mesmo ano, é
regida pela lei de funcionamento nº 6770/2001, foi fundada no ano de 1962, portanto há 54
anos. Quase todos os alunos que cursaram o Ensino Fundamental na cidade de Combinado
passaram pela Escola Estadual Combinado. A escola também já ofertou outras modalidades
de ensino como o MOBRAL e o Ensino de Jovens e Adultos. Atualmente oferece 3º, 4º e 5º,
6º e 7º ano do Ensino Fundamental.
Diante das mudanças que ocorreram no modelo de escola de turno parcial para escola
de tempo integral, a coordenação pedagógica e professores prepararam os alunos junto com os
pais por meio de reuniões e atividades extraclasses, assim como as alterações no currículo e
no Projeto Político Pedagógico. A unidade escolar trabalha a coletividade, buscando o
entendimento de todos os setores da escola, envolvendo os pais e comunidade dentro da
escola. (PPP, Girassol).
A implantação da Escola Estadual Girassol de Combinado, segue o que estabelece a
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) de 1996, quando determina a
ampliação da jornada escolar do Ensino Fundamental para o regime de tempo integral.
Foram feitas reuniões com pais e equipe escolar, para ver a aceitação, tudo
registrado e assinado, por todos, depois iniciaram a organização e os tramites legais. Houve
reuniões com todos os funcionários da escola e com os pais dos alunos, para apresentação do
projeto e ouvir as opiniões dos envolvidos. A escola compartilhou com pais e funcionários da
unidade, esta proposta de Educação de Tempo Integral.
A escola entrou em contato com outras escolas, para tirar duvidas, realizou reuniões
com os pais e recebeu orientação da equipe da Secretária da Educação SEDUC.
 27

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa ora apresentada foi realizada na Escola Estadual Girassol de tempo
integral, em Combinado, localizada no sudeste do estado do Tocantins, com estudo de caso
em campo e levantamento de dados. Esta unidade escolar foi escolhida para este estudo, após
realização de um estágio supervisionado, no período de setembro de 2017, cujas obras estão
relacionadas com o papel do gestor escolar frente aos desafios de uma educação em tempo
integral.
Assim nasceu a indagação sobre a gestão na escola de T.I de combinado - TO, onde a
observação durante o estágio supervisionado possibilitou um conhecimento prévio sobre a
realidade do campo pesquisado, diante disso optou-se por fazer uma pesquisa mais
estruturada, onde buscou- se um planejamento que compreendesse a realidade entre a teoria e
a prática desta seguinte pesquisa. Assim diante do exposto os elementos utilizados para a
operacionalização desta pesquisa foram à definição dos objetivos e a etapa de coleta e análise
de dados. Com esta preocupação realizamos esta pesquisa com o objetivo de analisar os
problemas e perspectivas que aqui se apresentam.

3.1 Contexto de pesquisa

Esta pesquisa ora apresentada constituiu-se de cunho bibliográfico e de campo, com

abordagem qualitativa, exploratória, e o percurso deu- se por um estudo de caso em campo na
Escola Estadual Girassol de Tempo Integral Combinado, no município de Combinado,
Tocantins, situada na Avenida Palmas, nº 65, no Centro de Combinado.
Ao tratar desta análise de forma mais embasada utilizaram-se os seguintes métodos de
pesquisa, onde teve como abordagem a pesquisa qualitativa, em que a investigação é uma
fonte direta de subsídios, isto é, compreender as características e os fatos que consistem nesta
pesquisa, pois o método analisado se reveste de dados amplos e complexos da realidade. Onde
de acordo com Flick (2009) “[...] a pesquisa qualitativa é de particular relevância do
estudo”.
Ainda de acordo com o autor, “a pesquisa não se baseia em um conceito teórico e
metodológico unificado. Diversas abordagens teóricas e seus métodos caracterizam as
discussões e a prática da pesquisa” (FLICK, 2009, p.25).
Pautar os passos que serão desenvolvidos nesta parte da análise da pesquisa constitui-
se em listar os caminhos que serviram de subsídios para coletar, classificar, organizar, e
 28

sistematizar os elementos da pesquisa. Ao tratar de outro método de pesquisa, como a

exploratórias.
Gil (1946, p.41) destaca que:

[…] têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas
pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a
consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

Outro tópico importante na pesquisa é a elaboração dos questionários, deste modo

Bertucci (2009), sugere que este levantamento merece cuidados especiais e exige uma
preparação criteriosa.
O estudo de caso em campo foi à metodologia de observação escolhida, diante desse
caminho percorrido, Gil (1946), aponta que, “No estudo de campo, o pesquisador realiza a
maior parte do trabalho pessoalmente, pois é enfatizada importância de o pesquisador ter
tido ele mesmo uma experiência direta com a situação de estudo”.

3.2 Participantes da pesquisa

Um aspecto relevante nessa pesquisa foi o de compreender o trabalho em equipe da

escola, e o que a mesma busca para o sucesso destas tarefas. Tudo isso justifica ainda mais
vontade e necessidade de investigar os modelos de gestão escolar e principalmente desses
padrões de escola, isto é, integral.
De acordo com o plano nacional de educação (PNE), a ampliação da jornada escolar
para turno integral tem dado bons resultados. O atendimento em tempo integral tem dado
oportunidades rumo à realização dos deveres escolares, proporcionado melhor a prática de
esportes, o desenvolvimento de atividades artísticas, e alimentação adequada, no mínimo em
duas refeições, é um avanço significativo para diminuir as desigualdades sociais e ampliar
democraticamente as chances de aprendizagem.
Os sujeitos da pesquisa foram os membros da equipe gestora, sendo composta por 01
diretor, 01 coordenadora pedagógica, 02 pais e 02 alunos. Os questionários foram aplicados
na escola pesquisada, após apresentação e recolhimento das assinaturas no Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE).
 29

A identificação dos sujeitos pesquisados, a fim de preservar as identidades, foi feita

utilizando-se as respectivas letras iniciais das funções exercidas, a saber: Diretor – D,
Coordenadora Pedagógica – CP, Pais – P1, P2, Alunos – A1, A2.

3.3 Procedimentos e instrumentos utilizados

Para a coleta de dados utilizou-se questionário semiestruturado na escola Estadual

Girassol de Tempo Integral Combinado, localizada na região sudeste do estado do Tocantins,
com perguntas abertas e fechadas, aplicada para gestor, coordenador, professores, pais e
alunos da unidade escolar, no sentido de saber e entender que a educação se faz através de
diversas visões e exigências de modelos diferentes dos convencionais.
Diante dos rumos da educação Brasileira, das várias ideias que surgiram diante deste
tema. A etapa de campo utilizou-se como instrumentos de coleta de dados, questionários
semiestruturados, de perguntas abertas e fechadas, onde foram aplicados a todos os atores
envolvidos, haja vista que, a mesma foi realizada numa única escola com características
específicas. Abordamos a gestão da escola em tempo integral, com destaque nos desafios e
diferenciais da gestão, tendo em vista a construção de uma educação de qualidade social.
Nessa perspectiva:

A “educação de qualidade” é aquela que contribui com a formação dos

estudantes nos aspectos culturais, antropológicos, econômicos e políticos,
para o desempenho de seu papel de cidadão no mundo, tornando-se, assim,
uma qualidade referenciada no social. Nesse sentido, o ensino de qualidade
está intimamente ligado à transformação da realidade. (BRASIL, 2013, p.
52).

Ao assegurar uma educação de qualidade o autor ressalta quatro aspectos apontados

relevantes para a construção da mesma, onde estes possam funcionar como elementos
importantes na busca da melhoria da qualidade do ensino, ou seja, a busca da qualidade
educacional requer uma análise mais planejada de como essas escolas vem trabalhando essas
tarefas.
 30

4. APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS

Ao serem solicitados a refletir sobre os desafios enfrentados no processo de implante

da escola pesquisada, os gestores, à exceção da diretora e a coordenadora pedagógica, não
estavam presentes no período de sua implantação, no ano de 2012. Estas apontaram que os
maiores desafios enfrentados na ação de implantação, foram os relacionados às dificuldades a
princípio de iniciar atividades em uma escola de tempo integral sem a infraestrutura prevista,
esperada e indispensável para o bom atendimento dos alunos.
Quando foi perguntado sobre em que ano a escola adotou o modelo de tempo integral,
e se houve algum tipo de consulta à comunidade escolar (interna e externa), obtivemos as
seguintes respostas:

D- No ano de 2012.

CP- Em 2012 várias escolas receberam a proposta de ter um ensino de tempo integral
e para isso elas precisavam organizar algumas reivindicações básicas. A primeira delas era
realizar assembleias com a comunidade interna e externa para apresentar a proposta de
ensino e saber a aceitação do mesmo. Houve várias dúvidas e angustia sobre a mudança e
mesmo o prédio não ser adequado para atender os alunos em regime de tempo integral.
Nessa assembleia foi colhida assinaturas dos pais dando um parecer positivo sobre o ensino
ser de tempo integral.

As falas dos gestores comprovam que as dúvidas e angústia das ações sugeridas
possa[sic] ter ocorrido pela falta de informação dos documentos ou pelas dificuldades que se
apresentam no contexto onde a escola está inserida, como a ausência de infraestrutura para
levar os alunos a esses espaços. Além da infraestrutura deficitária, segundo a coordenadora
pedagógica outro problema ocorrido na implantação da ETI foi a proposta de aceitação da
comunidade (pais). A CP explica ainda, que hoje a aceitação é bem melhor perante as
mudanças que vem acontecendo.
Moll (Apud, Amorim, 2012) aponta que essa forma de organização busca caminhos
para atingir o desenvolvimento do educando.

Considerando em todos os níveis e modalidades, da educação infantil ao ensino

médio, incluindo a educação de jovens e adultos, a educação profissional integrada á
firmação geral e a educação especial. Especificamente em relação á escola de tempo
integral, seus artigos 34 e 87 encaminham o debate, prevendo ampliação gradativa
da jornada escolar e a conjugação de esforços dos entes da federação (MOLL, 2012,
p. 131).

Desse modo, a autor confirma os comentários dos coparticipantes da pesquisa,

mostrando uma compreensão de educação que transcorre nos princípios da escola.
 31

Em seguida buscou-se verificar se ao ser adotado o modelo de tempo integral na

escola, quais foram às expectativas, e nos foi apresentado os seguintes relatos:

D- Melhorar a qualidade do ensino e da aprendizagem através da ampliação do

tempo escolar.

CP- As expectativas eram muitas. A primeira delas era poder atender aos alunos mais
carentes e que precisam de um tempo maior na escola. Outro fator que encantava a equipe
foi às disciplinas da parte diversificada que envolvia a dança, o teatro e a música. Sonhamos
também com formações continuadas para apoiar a equipe.

Na concepção de Coelho (2004) Apud Dalri (2013), a educação integral oferecida pela
ETI deve priorizar a formação, mais do que a informação e as novas tecnologias:

[...] é importante destacar que tempo integral na escola pressupõe, em nossa visão, a
adoção de uma concepção de educação integral: com o tempo escolar ampliado, é
possível pensar em uma educação que englobe formação e informação; que
compreenda outras atividades- não apenas pedagógicas- para a construção da
cidadania participe e responsável. (COELHO, 2004, p.4).

No que tange as respostas dos colaboradores percebemos que, a gestão da escola,

responsável por mobilizar a comunidade educativa para a prática das políticas educacionais,
assume um importante papel na construção do coletivo escolar, sobre os rumos da formação
pretendida para os educandos.
Em conclusão pode se dizer que a escola tem buscado um melhor desempenho e está
aberta a participação e ao diálogo.
Ao perguntar quais foram às dificuldades, perspectivas e mudanças de escola que teve
que adotar com o modelo de Escola de tempo Integral, se os recursos são suficientes, e se há
recursos a mais pelo fato de ser integral, nos foi respondido que:

D- Inicialmente os recursos eram poucos, agora são suficientes, no início o desafio

era convencer as famílias.

CP- A escola passou a ser regime de tempo integral em 2012, mas demorou quase 06
meses para conseguir atender os alunos realmente de forma integral. Primeiro veio a
frustração da equipe não passar por uma formação sobre as demandas desse regime.
Segundo, não tivemos muito apoio da regional de ensino, por eles também não ter a
preparação necessária, pois a nossa escola foi a primeira que passou a atender em regime de
tempo integral nessa região. Tivemos rejeição de alguns pais em não querer que seus filhos
ficassem na escola o dia todo. A escola também não recebeu a reforma do prédio como foi
proposto pela SEDUC e tudo teve que ser adaptado pela própria equipe. E em relação aos
recursos para as despesas diárias permaneceram os mesmos complicando muito a gestão da
 32

escola. Só teve alterações na verba da alimentação escolar. Mas hoje já houve mudanças e a
escola recebe um valor suficiente para suas despesas básicas.

Segundo Dourado, Oliveira e Santos (2007, p.11 apud Dalri, 2013) “é fundamental
que todos os profissionais da escola, juntamente com pais e alunos, tenham participação ativa
no processo de construção de uma educação de qualidade social”.
Dessa forma o conselho (Colegiado), deve abranger representação de toda a
comunidade escolar, isto compreende um colegiado formado por pais, alunos e de todas as
pessoas ligadas a escola que se fazem representar das decisões das principais ações da escola.
Ainda conforme Dourado, Oliveira e Santos (2007, p.11) apud Dalri,( 2013):

[é] resultado de sujeitos engajados, pedagógico, técnica e politicamente no processo

educativo, em que pesem, muitas vezes, as condições, objetivas de ensino, as
desigualdades socioeconômicas e culturais dos alunos, a desvalorização profissional
e a possibilidade limitada de atualização permanente dos profissionais da educação.

Diante do exposto notamos que são muitas as questões que provocam grandes desafios
para a construção de uma escola de tempo integral de qualidade, é notório nas falas dos
gestores, quando estes apontam a rejeição de pais, a falta de apoio e também a falta de
estrutura prevista na implantação de escola de regime normal para regime integral.
No que se referem às informações dos gestores, os mesmos coadunam com os autores
as dificuldades e os desacertos, mas também a demonstração na vontade de acertar, de ser
eficazes e também de serem ouvidos e atendidos nas suas necessidades.
Perguntamos aos educadores, quais são os desafios em gerir uma escola de tempo
integral, haja vista as demandas do alunado que convive um período maior na escola? E em
relação ao currículo da Escola em tempo integral, qual o diferencial comparado com a escola
em regime parcial? Foram-nos apresentadas as respostas seguintes:

D- o maior desafio é a estrutura da escola que é de modelo antigo, faltam espaços

adequados, a escola possui disciplinas a mais que complementam o currículo.

CP- acredito que temos muitos desafios; o primeiro deles é a falta de FORMAÇÂO
para toda a equipe em relação a disciplinas da parte diversificada. Outro desafio é a quadra
não ter uma cobertura dificultando as atividades físicas e de lazer no decorrer do dia; um
fator que atrapalha também é a falta de climatização nas salas de aulas. Um fator que ajuda
muito é a escola ter um pátio enorme com grama e muitas árvores facilitando várias
atividades. Em relação ao currículo percebemos que com mais aulas das disciplinas há um
melhor rendimento dos alunos e também valorizamos muito o teatro, a dança e a música, pois
isso se torna o diferencial em nossa escola. Realizamos vários Sarau, de língua inglesa,
portuguesa, gincanas de matemática e arte, trabalhamos com disciplina de ELETIVA no 6º
 33

ano, onde o professor desenvolve o projeto escolhido pelos alunos. O currículo também tem
disciplina de OPTATIVAS que abre campos para trabalhos diversificados e atrativos aos
alunos.

Nesta perspectiva o PPP da escola pesquisada diz que:

O ensino requer planejamento, organização e sistematização dos conhecimentos,

buscando atingir, em cada etapa de ensino, as expectativas de aprendizagem. Por
isso, a Escola defende o ensino não apenas de conteúdos, mas também de valores,
conceitos, atitudes e competências, que, certamente, contribuirão com a formação de
cada indivíduo. (PPP, ESCOLA DE TEMPO INTEGRAL GIRASSOL DE
COMBINADO).

No que tange às respostas dos gestores, os mesmos citam as escolas de tempo integral
um desafio, e para isso é preciso uma preparação que atenda e considere as diferenças,
atividades e disciplinas oferecidas aos discentes, isso também envolve a parte diversificada do
currículo. Os mesmos ainda destacam o compromisso com a construção do conhecimento.
Perguntamos se há diálogo e opiniões democráticas na equipe, e obtivemos uma
unanimidade nas respostas apresentadas.
Todos os envolvidos responderam que sim. E existe ainda o Conselho que participa da
gestão administrativa e financeira da escola. Tem como objetivo envolver os diferentes
segmentos na conservação dos equipamentos e prédios, na proposição e na prática escolar,
visando o acompanhamento dos trabalhos escolares, além de oferecer apoio à aprendizagem
dos educandos.
Quanto a Infraestrutura, identificamos as informações abaixo:

(x) banheiros M e F (adaptados)

(x) refeitório, coberto com mesas e cadeiras para ser servido o lanche e almoço.
( ) quadra coberta
(x) biblioteca
(x) LABIN
( ) Outros

De acordo com a resposta dos gestores e análise do PPP observado, todos os espaços
físicos da escola necessitam com urgência de reforma, ampliação, visita de um engenheiro
elétrico e hidráulico para análise e correção da instalação elétrica e hidráulica da U.E que são
precárias; mobiliário adequado para a sala da biblioteca e dos professores. A quadra
descoberta da escola necessita de uma cobertura para realização de atividades esportivas e
 34

culturais, inclusive as aulas de treinamento. A escola por ser de tempo integral requer espaços
adequados, que atenda a demanda apresentada.
Logo buscamos verificar qual a avaliação dos colaboradores sobre o espaço físico da
escola, e coeso com o que foi respondido na questão anterior, chegamos a este resultado:
( ) Bom (x) Ruim ( ) Péssimo

Por fim, questionamos se os alunos são atendidos em suas necessidades cotidianas,

como pedagógica, suporte de material, livros, biblioteca, esporte. E buscamos saber se há e
quais são as organizações de participação que a escola dispõe:

(x) grêmio estudantil

(x) conselho escolar
(x) associação de apoio

CP- atender os alunos de forma integral não e fácil, principalmente quando faltam
alguns itens básicos como livros de literatura e a quadra coberta para a prática de esportes.
Mas contamos coma dedicação e o compromisso de uma equipe de trabalho que faz sempre o
melhor pelos nossos alunos sendo essa escola referência no município. Uma escola que
mostra qualidade na aprendizagem e também nas atividades culturais. E tenho certeza que se
tivéssemos formações, uma estrutura adequada à qualidade seria ainda bem melhor.

De acordo com os relatos da Coordenadora Pedagógica e também com base no PPP, o

que percebemos é que com isso a Escola Estadual Girassol de Tempo Integral Combinado
tem uma grande preocupação em oferecer um ensino de qualidade a comunidade e obter
resultados satisfatórios, a escola procura assegurar o sucesso da aprendizagem dos alunos em
consonância com o Projeto Político Pedagógico da mesma, procurando atualizar sempre a sua
proposta curricular.
Diante do questionário aplicado aos gestores buscou- se também a indagação sobre os
que os pais e alunos acham a respeito da escola de tempo integral, sendo que, a Educação de
Tempo Integral preconiza a participação aberta para a gestão escolar, família, alunos e a
comunidade. Desse modo consideramos que o currículo apropriando a Educação de Tempo
Integral constitui-se num currículo como construção social (GOODSON, 1997; SILVA, 2007
Apud AMORIM, 2012).
Vejamos os seguintes resultados:

Ha quanto tempo o filho estuda na escola?

O mesmo respondeu que há 1 ano.

 35

O que acharam da mudança de Parcial para Integral?

A resposta dada foi que acharam muito bom e bem aproveitado

Foi questionado também se costumam ir à escola? Se sim quantas vezes por ano?

“Sim. Sempre que tem reuniões e assinatura do boletim.”

Quais motivos que o levam a visitar a escola?

“Por ser uma escola muito boa, também para acompanhar meu filho e trabalhar em
parceria ajudando o professor.”

Vai quando é convidado ou espontaneamente?

“Vou sempre espontaneamente.”

Já foi convidado para dar sugestões sobre alguma questão na escola de sua Filha/Filho?

“Sim, já fui convidada a participar do conselho.”

De acordo com as perguntas do questionário e suas correlações uma com a outra

podemos ressaltar a importância dos pais, isso gera a oportunidade de os pais expressarem
suas opiniões através de reuniões, esse processo é um passo muito importante nas tomadas de
decisões sobre implantação de programas e projetos aplicados na escola.
Nas palavras de Sperandio, Castro, (Apud Amorim, 2012) “a família contribui para o
fortalecimento da escola.” Essa relação caracteriza-se como iniciativa para interação entre
família e escola e torna-se importante apoio a aprendizagem dos alunos.
Num mesmo contexto de perguntas relacionadas aos pais, visou- se também a
preocupação de como os alunos se sentiam no espaço da referida escola, diante disso buscou-
se aplicar um questionário ao aluno sobre a qualidade da escola de TI.

O que acharam da mudança de parcial para integral?

Muito bem aproveitado.

Em relação ao tempo que você permanece na escola responda

(x) é um tempo dinâmico e bem aproveitado

 36

( ) poderia ser melhor aproveitado

( ) é cansativo

Considera que a infraestrutura da escola é adequada para funcionar em tempo integral?

Se sente confortável com as instalações

Considero sim. Sim

Assim, nota-se uma satisfação dos pais, participantes deste estudo, diante da mudança
da escola parcial para o tempo integral, e sobre as estruturas da mesma.
 37

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa se propôs com a finalidade de investigar o modo como cada um dos
sujeitos envolvidos entende a realidade da referida escola, oferecendo subsídios que pudessem
descrever e compreender a construção, ou não, dos mecanismos de gestão escolar. O objetivo
geral da pesquisa realizada foi investigar os desafios do processo de gestão administrativa e
pedagógica de uma escola de ensino fundamental de tempo integral, com base no estudo da
pesquisa. A Escola Estadual Girassol de Combinado ainda tem muitas metas a desempenhar
para se tornar realmente uma escola de tempo integral. Ainda é preciso fazer melhoras no
espaço físico e habilitar os recursos humanos.
Identificamos, por meio da análise, pouca clareza dos gestores escolares sobre as
percepções de educação integral que guiam suas práticas, ainda assim, essas práticas de gestão
participativas apresentaram avanços como a construção do Projeto Político-pedagógico, a
participação do conselho escolar e a ampliação da participação de pais e da comunidade, mas
os alunos ainda são excluídos do projeto e das decisões da gestão escolar. A pesquisa
corrobora, ainda, com a necessidade de se estabelecer o debate nos espaços escolares sobre a
educação integral e as práticas de gestão democráticas.
A Educação Integral exige mais do que obrigações e comprometimentos, atribui-se
principalmente projeto pedagógico; formação de seus administradores; infraestrutura e meios
para sua implantação. Ela será o resultado desses atributos de partida e daquilo que for criado
e construído em cada escola, em cada rede de ensino, com a participação dos educadores,
educandos e das comunidades que podem e devem contribuir para ampliar os tempos e os
ambientes de formação de crianças e adolescentes na perspectiva de que o acesso à educação
pública seja finalizado pelos métodos continuados de aprendizagem. Contudo a meta dessa
pesquisa foi realizada com a finalidade de alcançando-se o objetivo desta pesquisa de
identificar as mudanças que ocorreram com a implantação da escola integral no município de
Combinado da Escola Estadual Girassol de Combinado e os desafios da equipe gestora em
gerir esse espaço que ainda necessita de melhorias.
Ainda que existam estudos a respeito da gestão de Escola de tempo Integral (ETI), a
seguinte investigação pode contribuir para o crescimento da escola, na medida em que esses
dados forem localizados este também possa ser multiplicado. O diretor/gestor que desenvolve
uma tarefa verdadeiramente democrática e determina funções e responsabilidades para pais,
professores, funcionários alunos e comunidade este além de construir uma equipe/grupo
 38

comprometida também terá parceria de trabalho que defenda a instituição e auxiliam na

melhoria na qualidade de educação/ensino.
Perante algumas dificuldades, o presente trabalho apresenta alguns percalços com
relação ao questionário, os limites citados, por sua vez apontam para possibilidades de
posteriores estudos. Mesmo tendo consciência desses percalços, analiso que o trabalho traz
enormes contribuições para a gestão da escola.
 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL. LDB 9394/96. Lei de Diretrizes e Bases da Educação. Brasília: MEC, 1996.

BRASIL. Plano Nacional de Educação, Brasília, 2014

BASTOS, João Batista. Gestão democrática/ João Batista Bastos (org.) – Rio de Janeiro:
DP&A: SEPE, 3ª edição, 2002.

BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira, Metodologia básica para a elaboração de trabalhos

de conclusão de cursos (TCC): ênfase na elaboração de TCC de pós-graduação Lato Sensu/
Janete Lara de Oliveira Bertucci. - 1. ed.- 2.reimpr.- São Paulo:Atlas,2009.

COELHO, Ligia Martha da Costa. Educação integral concepções e praticas na educação

fundamental in REUNIAO ANUAL, da ANPEd,27,2004, Caxambu, MG, 2004.

DALRI, Marisa Xavier Coutrim. Gestão da Escola de Tempo Integral: O caso de uma
escola publica de ensino fundamental do município de Americana. Dissertação de
Mestrado, 2013.

DAVIS, Claúdia. Gestão da Escola: desafios a enfrentar/ Claúdia Davis.

DOURADO, Luiz Fernandes, Gestão Escolar Democrática, Goiânia, Alternativa, 2003.

FERREIRA, Naura Syria Carapeto. A gestão da educação na sociedade mundializada: por

uma nova cidadania. Rio de Janeiro:DP&A, 2003.

FLICK, Uwe. Introdução a pesquisa qualitativa/ Uwe Flick; tradução Joice Elias Costa.3.
ed- Porto Alegre: Artmed,2009.

GADOTTI, Moacir, Escola Cidadã: Aprender e Ensinar participando – Secretaria

Municipal de Educação de Porto Alegre, 1.994.

GIL, Antônio Carlos, Métodos e Técnicas de Pesquisa Social – 5. ed. São Paulo: Atlas,
1999.

GIL, Antônio Carlos,1946- Como Elaborar Projetos de Pesquisa/Antônio Carlos Gil.4.ed.-

São Paulo: Atlas, 2002.

GOODSON, I F. A construção social do currículo. Lisboa: Educação, 1997.

LIBÂNEO, José Carlos. Organização e Gestão da Escola. Teoria e Prática. 5. ed., Goiânia,
Alternativa, 2001.

LUCK, Eloísa, A Gestão Participativa na Escola. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006. Série:
Cadernos de Gestão.

LUCK, Heloísa. Gestão em rede: Revista. Nº 30. 2001.

 40

OLIVEIRA, Dalila Andrade, Gestão Democrática da Educação: desafios contemporâneos,

4 edição, Petrópolis, RJ, Vozes, 1.997.

PARO, Vitor Henrique. Administração Escolar: introdução crítica. 10. ed – São Paulo.
Cortez, 2001.

SILVA, T.T. Documentos de identidade: Uma introdução ás teorias do currículo. 2. ed.

Belo Horizonte: Autêntica, 2007.

VASCONCELLOS, Celso dos Santos, Planejamento: Projeto de Ensino-Aprendizagem e

Projeto Político-Pedagógico-elementos metodológicos para elaboração e realização, 7 edição.
São Paulo, Libertad, 2000.

Eleição de Diretores: a escola pública experimenta a democracia-

2. ed. São Paulo: Xamã, 2003.

Escritos sobre Educação. 1. ed. São Paulo, Xamã, 2001.

Gestão Democrática da Educação: Atuais tendências, novos

desafios-2.ed.SP. Cortez, 1998 e 2000.

Gestão da Educação – Impasses, perspectivas e compromisso. São

Paulo, Cortez, 2000.

Supervisão Educacional para uma escola de qualidade, 3. ed. São

Paulo, Cortez, 2002.

Conferência Nacional de Educação para todos. Brasília, 1994.

GET – Gestão Escolar e Tecnologias, São Paulo, 2006.

Gestão Democrática da Escola Pública- São Paulo, Ática, 3. ed.,

2002.

Organização e gestão de escola: teoria e prática, Goiânia,

Alternativa, 2004.

Por dentro da escola pública, São Paulo- Xamã, 1995. REVISTA

ELETRÔNICA DE CIÊNCIAS nº 24- fevereiro /março, 2004.
 41

APÊNDICES
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Apêndice I:

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES, SOBRE GESTÃO

ESCOLAR EM ESCOLA DE TEMPO INTEGRAL

QUESTIONÁRIO - PROFESSOR/SERVIDOR
PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO DA ESCOLAR DE TEMPO INTEGRAL
ACADÊMICO: KEILA FRANCISCA BRAGA
ORIENTADOR: MAURÍCIO REIS SOUSA DO NASCIMENTO
COORIENTADOR: HUGO JUNIO FERREIRA DE SOUSA

Caro colaborador (a): o presente questionário, composto de questões abertas e fechadas, é de

fundamental importância para a compreensão do objetivo de estudo acima descrito. As
informações fornecidas serão organizadas em banco de dados a ser utilizada no Trabalho de
conclusão de curso. Contamos com sua importante contribuição, respondendo as questões
integralmente e com muito cuidado. A identificação é somente para melhor organização do/a
pesquisador/a, na transcrição das respostas a identidade dos respondentes não será revelada.

Identificação:
Nome (opcional): Idade: Sexo:
Formação: Tempo de formação: Função/Cargo:
Tempo de atuação na Educação: Tempo de atuação na Educação Integral:

Dados da Escola:
Nome:

Modalidades: ( ) Ed. Infantil ( ) Ens. Fundamental ( ) Ens. Médio Outra:

Turnos de Funcionamento: ( ) Matutino ( ) Vespertino ( ) Noturno

1- Em que ano a escola adotou o modelo de tempo integral? Quando foi adotado o modelo
de escola em tempo integral, houve algum tipo consulta à comunidade escolar (interna e
externa)? Se sim relate como foi esse processo?

2- Quando a escola adotou o modelo de tempo integral quais foram às expectativas?

3- Quais foram as dificuldades, perspectivas e mudanças de escola que teve que adotar o
modelo de Escola de tempo Integral? Os recursos são suficientes? Tem recursos a mais pelo
fato de ser integral?

4- Quais são os desafios em gerir uma escola de tempo integral, haja vista as demandas do
alunado que convive um período maior na escola? Em relação ao currículo da Escola em
tempo integral qual o diferencial comparado com a escola em regime parcial?

5- Existe diálogo e opiniões democráticas na equipe?

 43

( ) Sim ( ) Não ( ) Às vezes

6- Quanto a Infraestrutura assinale os espaços existentes:

( ) banheiros M e F (adaptados)
( ) refeitório
( ) quadra coberta
( ) biblioteca
( ) LABIN
( ) Outros

7- Qual sua opinião e avaliação do espaço físico da escola?

( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo

8- Você acha que os alunos são atendidos em suas necessidades cotidianas (pedagógico
suporte de material, livros, biblioteca, esporte)? 9) Espaços de participação de que a
escola dispõe:

( ) grêmio estudantil
( ) conselho escolar
( ) associação de apoio
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Apêndice II:
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES, SOBRE GESTÃO
ESCOLAR EM ESCOLA DE TEMPO INTEGRAL

QUESTIONÁRIO - PAIS
PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO ESCOLAR DE TEMPO INTEGRAL
ACADÊMICO: KEILA FRANCISCA BRAGA
ORIENTADOR: MAURÍCIO REIS SOUSA DO NASCIMENTO
COORIENTADOR: HUGO JUNIO FERREIRA DE SOUSA

Caro colaborador (a): o presente questionário, composto de questões abertas e fechadas, é de

fundamental importância para a compreensão do objetivo de estudo acima descrito. As
informações fornecidas serão organizadas em banco de dados a ser utilizada no Trabalho de
conclusão de curso. Contamos com sua importante contribuição, respondendo as questões
integralmente e com muito cuidado. A identificação é somente para melhor organização do/a
pesquisador/a, na transcrição das respostas a identidade dos respondentes não será revelada.

Nome (opcional): Escolaridade Idade: Sexo:

1) Há quanto tempo seu filho (a) estuda nesta escola de Tempo Integral?

2) o que acharam da mudança de parcial para integral?

3) Costuma ir na escola? Se sim quantas vez por ano?

4) Quais motivos o levam a visitar a escola?

5) Vai quando é convidado ou espontaneamente?

6) Já foi convidado para dar sugestões sobre alguma questão na escola de sua filha/filho?
 45

Apêndice II:

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES, SOBRE GESTÃO

ESCOLAR EM ESCOLA DE TEMPO INTEGRAL

QUESTIONÁRIO - ALUNOS
PERSPECTIVAS E DESAFIOS NA GESTÃO DA ESCOLAR DE TEMPO INTEGRAL
ACADÊMICO: KEILA FRANCISCA BRAGA
ORIENTADOR: MAURÍCIO REIS SOUSA DO NASCIMENTO
COORIENTADOR: HUGO JUNIO FERREIRA DE SOUSA

Caro colaborador (a): o presente questionário, composto de questões abertas e fechadas, é de

fundamental importância para a compreensão do objetivo de estudo acima descrito. As
informações fornecidas serão organizadas em banco de dados a ser utilizada no Trabalho de
conclusão de curso. Contamos com sua importante contribuição, respondendo as questões
integralmente e com muito cuidado. A identificação é somente para melhor organização do/a
pesquisador/a, na transcrição das respostas a identidade dos respondentes não será revelada.

Para Alunos:
Nome (opcional): Série _ Idade: Sexo:

1) O que acharam da mudança de parcial para integral?

2) Em relação ao tempo que você permanece da escola responda:

( ) é um tempo dinâmico e bem aproveitado
( ) poderia ser melhor aproveitado
( ) é cansativo

3) Considera que a infraestrutura da escola é adequada para funcionar em tempo integral?

Se sente confortável com as instalações?
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ANEXO
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Anexo I

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

CAMPUS UNIVERSITÁRIO PROFESSOR DOUTOR
SÉRGIO JACINTHO LEONOR
COLEGIADO DO CURSO DE PEDAGOGIA

Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Eu Keila Francisca Braga, aluna do curso de Pedagogia da Universidade Federal do

Tocantins/Campus Arraias, matrícula nº. 2013213268. Sob orientação do Professor Mestre
Maurício Reis Sousa do Nascimento, com coorientação do Professor Especialista Hugo Junio
Ferreira de Sousa. Estou realizando uma pesquisa sobre o título “PERSPECTIVAS E
DESAFIOS NA GESTÃO ESCOLAR DE TEMPO INTEGRAL”. Desta
forma, a pesquisa tem como objetivo analisar as concepções e práticas de educação integral e
sua implicação nas ações dos gestores de escolas. Para isso, gostaria de solicitar sua
autorização para realizar entrevistas, aplicar questionário e tirar fotos na escola. Esclareço que
as informações pessoais da pesquisa serão preservadas e serão utilizadas apenas para
produção de conhecimento, excluindo a possibilidade de fins comerciais. Qualquer dúvida em
relação ao estudo você pode contatar por meio dos e-mails [email protected] e
[email protected]. A sua participação é muito importante para o desenvolvimento da
pesquisa. Desde já, agradeço sua inestimável contribuição.
(X) Aceito colaborar desta pesquisa e consinto a divulgação de minhas respostas
para análise e discussão dos resultados obtidos.

Assinaturas dos colaboradores:

Combinado - TO, novembro de 2018.