ÁREA TEMÁTICA:

4 – ESTRA – Estratégia

O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM

UMA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS

1
 RESUMO

Considerando a escassez de pesquisas sobre a aplicação da Inteligência Competitiva,

este trabalho debate sobre o processo de implementação da IC em uma organização
de serviços, além de identificar as dificuldades durante essa atividade. Para tanto, este
estudo teve como objetivo geral o discorrer sobre o processo de implementação da
Inteligência Competitiva em uma pequena organização de serviços, que atua no setor
da corretagem de seguros. Com esse intuito, aplicou-se uma pesquisa qualitativa
descritiva com entrevistas semiestruturadas, utilizando o método de Pesquisa-Ação
em uma organização de pequeno porte do segmento de serviço, localizada em
Fortaleza/CE. Diante disso, a pesquisa demonstrou que as necessidades de
inteligência e informação da empresa estudada se direcionavam ao monitoramento
dos serviços oferecidos por competidores e demanda dos clientes, complementada a
partir da coleta dos dados pertinentes a dois competidores analisados, além da
identificação das necessidades especificas dos clientes. Com a análise das
informações finalizada, estruturou-se o produto de inteligência com as constatações e
recomendações apropriadas, possibilitando a disseminação à empresa do estudo.

Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Pequenas Empresas, Organização de

Serviços.
ABSTRACT

Considering the scarcity of research into the application of Competitive Intelligence,

this paper discusses the process of implementing CI in a service organisation, as well
as identifying the difficulties during this activity. To this end, the general aim of this study
was to discuss the process of implementing Competitive Intelligence in a small service
organisation operating in the insurance brokerage sector. To this end, a descriptive
qualitative study with semi-structured interviews was carried out using the Action
Research method in a small service organisation located in Fortaleza, Ceará. The
research showed that the intelligence and information needs of the company studied
focused on monitoring the services offered by competitors and customer demand,
complemented by the collection of relevant data from two analysed competitors, as
well as the identification of specific customer needs. Once the information had been
analysed, the intelligence product was structured with the appropriate findings and
recommendations, enabling the study to be disseminated to the company.

Key-words: Competitive Intelligence, Small Company, Service Company.

1 INTRODUÇÃO

As constantes mudanças de mercado despertam nas organizações o desafio

de aperfeiçoar a capacidade de utilizar seus recursos para adaptar-se aos novos
modelos de negócio, a fim de se manterem em posição competitiva perante seus
concorrentes. Em face dessa movimentação, as empresas tendem a buscar métodos
para operar com maior precisão e diminuir o risco advindo das oscilações do ambiente
organizacional, utilizando ferramentas que forneçam o melhor direcionamento para os
novos processos e estratégias.
Nesse contexto, um dos ramos empresariais afetado pelas variações de
mercado é o setor de serviços, dada a necessidade que as empresas têm em
reconhecer previamente as características e as limitações de capacidade das suas
operações, além dos aspectos competitivos do mercado, para que seja iniciada a
2
elaboração de uma estratégia cabível (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Especificamente, as pequenas empresas desse ramo devem ponderar sobre a
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade de seus serviços, para
permanecerem competitivas em um ambiente de negócios cada vez mais desafiador.
Além disso, neste cenário volátil, o grande volume de informações difundidas
acarreta a dificuldade de filtrar os conteúdos mais sensíveis à organização
(BARBOSA, 2006). Nesse sentido, torna-se premente a necessidade de ferramentas
e processos que ajudem a coletar, interpretar e utilizar informações relevantes para
uma organização. Tal dinâmica torna-se ainda mais pertinente quando se trata do
monitoramento do ambiente externo como tarefa na rotina organizacional, com o
intuito de desenvolver estratégias de antecipação e até mesmo identificar possíveis
oportunidades de investimento, de modo que as ações realizadas promovam
resultados satisfatórios.
Com isso, observa-se a importância de realizar a coleta e o tratamento dos
dados e informações reunidas do ambiente externo que, somado ao conhecimento
dos indivíduos, será convertido em inteligência, em razão de oferecer suporte no
mapeamento de um planejamento estratégico e sobretudo, conduzir o processo da
tomada de decisão (GOMES; BRAGA, 2017). Tarapanoff (2006) acrescenta que o
propósito da atividade de monitorar, coletar e tratar os dados, é detectar e intensificar
a sua capacidade de informação das organizações, visando a adaptação diante das
mudanças no ambiente externo.
À vista disso, a informação se transforma no principal insumo nas tomadas de
decisão para sobrevivência organizacional no ambiente competitivo (ANDRADE;
AZEVEDO, 2018). Conforme ressalta Valentim (2007), as informações e o
conhecimento são a base para o desenvolvimento de toda operação dentro das
organizações, desde o planejamento até a etapa final do plano de ação, incluindo o
processo decisório. É necessário que as empresas sejam capazes de produzir e
processar as informações sobre o ambiente em que estão inseridas, abrangendo
clientes, competidores, fornecedores e as demais tendências observadas (KAHANER,
1997).
Contudo, não é suficiente apenas captar ou produzir informações para elevar o
nível de competitividade nas organizações (ANDRADE; AZEVEDO, 2018). Cabe
nesse ponto utilizar a informação como recurso a ser processado e transformado em
inteligência, gerando a matéria-prima para tomada de decisão e elaboração de
planejamento estratégico (VALENTIM; SOUSA, 2013). Visto isso, a Inteligência
Competitiva (IC) vem se apresentando como um procedimento estratégico eficaz para
alcance da vantagem competitiva (SANTARÉM; VITORIANO, 2016), além de suprir as
necessidades informacionais das empresas no intuito de subsidiar o processo
decisório (PRESCOT; MILLER, 2002).
Segundo Hübner (2003), as empresas estão constantemente a procura de
métodos que as auxiliem a se anteciparem às mudanças no mercado que acontecem
de forma cada vez mais rápida. Nesse sentido, a Inteligência Competitiva, enquanto
processo, favorece a questão da adaptação às tendências e ainda gerar valor por meio
do tratamento de informações, pois tem como pressuposto o sistema de identificação,
coleta, análise e disseminação de dados e informações, de maneira ética e legal, com
foco na otimização do processo decisório nas organizações, além de promover a
contenção de possíveis ameaças e o alcance da vantagem competitiva (TYSON,
1998; PRESCOTT; MILLER, 2002; GOMES; BRAGA, 2017).
Baseado na volatilidade do mercado e todas as suas particularidades, na
intenção de permanecer operando em conformidade aos novos padrões impostos

3
para manutenção da competitividade, o objetivo geral desta pesquisa é discorrer sobre
o processo de implementação da Inteligência Competitiva em uma pequena
organização de serviços. Esta pesquisa justifica-se na medida em que, embora haja
trabalhos que discutam os impactos da IC estrutura organizacional (CRACO et al.,
2016); na estratégia (CHRISTO; ANDALÉCIO, 2016); ou mesmo na obtenção de
benefícios pela aplicação da IC (RODRIGUES; SOUSA, 2022), pouco se discute sobre
o seu processo de implementação, especialmente em pequenas empresas. Assim, a
relevância desta pesquisa reside no fato de que a atribuição do processo de IC como
uma atividade que possibilita evolução na gestão organizacional, e ainda, promover o
conhecimento de mercado, elaboração de estratégias e antecipação de tendências
futuras, especialmente para pequenas organizações de serviços.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

Apesar de ser um tema que suscita discussões no contexto organizacional

contemporâneo, a Inteligência Competitiva ainda é considerada como conceito novo
em razão da ausência de uma definição única. De forma geral, um conceito possível
é apresentado a partir da compreensão de pesquisadores da referida área, como um
processo sistemático, ético e legal, de coleta e análise de informações sobre o
ambiente competitivo, a fim de auxiliar o processo de tomada de decisão dentro das
organizações (FULD, 1995; TYSON, 1998; PRESCOTT; MILLER, 2002).
Para Valentim (2006), a IC é o insumo das atividades de negócios que
contenham dados, informações e conhecimento em diferentes graus de
complexidade, a qual se torna crucial para as empresas devido a possibilidade de uma
atuação mais segura e precisa no cenário econômico, pois é um processo dinâmico
apoiado na gestão da informação. Em tese, a Inteligência Competitiva pode ser
entendida como um processo sistemático, baseado nas informações que consolidam
as estratégias da organização a curto, médio e longo prazo, a partir da motivação pela
competição do ambiente externo (HOFFMANN, 2011).
Identificada como um suporte para a gestão moderna, a IC tem como principal
finalidade o mapeamento do ambiente competitivo para oferecer suporte na tomada
de decisão (COLAUTO et al., 2004). Para que se mantenham competitivas, as
empresas carecem de informações úteis sobre o movimento constante do mercado,
na intenção de gerar respostas rápidas e inteligentes, valer-se das oportunidades e
reduzir possíveis riscos. Segundo Andrade e Azevedo (2018), para que as
organizações consigam sobreviver no mercado altamente competitivo, é necessário
desenvolver a capacidade de adquirir e gerar informações sobre os cenários
organizacionais, sendo este um fator que determina o sucesso em seu processo
decisório.
A principal causa do desdobramento dessa atividade nos ambientes
organizacionais foi a crescente procura dos gestores por informações precisas, válidas
e de natureza confiável, que apresentem vantagens e oportunidades para explorar
negócios, tendências e relações advindas do ambiente externo, com interesse em
monitorar esse espaço e prever alterações do mercado, bem como, as ações de
competidores (OLIVEIRA; TELES, 2015). Além disso, o avanço das tecnologias e o
processamento das informações nesse contexto, despertou nas organizações a
necessidade de encontrar novas maneiras de apresentar conhecimento nos

4
processos organizacionais, disseminar informações e técnicas de forma dinâmica,
simplificada e rápida (CHRISTO; ANDALÉCIO, 2016).
Promover o uso da IC dentro das organizações pode gerar diversos benefícios.
Com a inserção do processo no ambiente organizacional, se torna possível reavaliar
rotinas e competências, implantar novas técnicas, visualizar novas oportunidades,
antecipar às ações de concorrentes e se inserir em outros mercados (KAHANER,
1997). Mesmo que seu objetivo final seja subsidiar o processo decisório, a Inteligência
Competitiva também permite observar antecipadamente as necessidades dos clientes
e possíveis consumidores, logo, possibilita ações estratégicas tendo como resultado
a obtenção de vantagem competitiva, agregando valor ao negócio. Hoffmann (2011)
indica ainda que a Inteligência Competitiva auxilia no direcionamento estratégico de
organizações que possam estar “desnorteadas” perante a constantes mudanças,
buscando compreender e definir quais os métodos a serem aplicados para alcançar
vantagem competitiva.
A IC está relacionada diretamente com as técnicas e ferramentas de
planejamento estratégico, conteúdo discorrido no âmbito da Administração
Estratégica, sendo referência no processo de coleta e análise de informações visando
antecipar-se às mudanças, baseadas no comportamento da concorrência e dos
consumidores. Nesta visão, a IC está conectada à observação estratégica, tecnológica
e a pesquisa de mercado, o que levou a ser considerada como uma atividade
fundamental no plano estratégico de ações, e como efeito disso, sendo vista como
recurso de melhoria contínua (MARITZ; DU TOIT, 2018).
Conforme levantamento realizado nas bases de dados Spell e Periódicos
CAPES, identificou-se que, nos últimos anos (2016-2022), a Inteligência Competitiva
tem contribuído para antecipar e modificar possíveis cenários organizacionais
(CRACO et al., 2016; aperfeiçoar processos de planejamento estratégico (CHRISTO;
ANDALÉCIO, 2016); melhorar as comunicações, especialmente aquelas relacionadas
à estratégia (ALMEIDA; HIRATA, 2016); garantir uma tomada de decisão mais
eficiente e eficaz pela organização (RODRIGUES; SOUSA, 2022). Estas contribuições
da IC reforçam a necessidade e relevância de investigações a respeito da temática.

2.2 PROCESSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A Inteligência Competitiva pode ser classificada de duas formas: como produto

e como processo. O produto da IC é o resultado do processo implementado, a
informação ou conhecimento obtido para fins estratégicos (RIBEIRO; OLIVEIRA
JUNIOR, 2021). Em relação ao processo, este tem modelos diferentes sugeridos por
autores que variam entre quatro e sete etapas (CARVALHO, 2021). Os modelos de
processos de implementação possuem algumas diferenças na quantidade de etapas
ou pela nomenclatura adotada, mas o conteúdo abordado por estas é semelhante,
onde a maioria considera que o processo encerre na fase de disseminação.
Para esta investigação foi adotado o modelo apresentado por Gomes e Braga
(2004), que apresenta cinco etapas e é comumente chamado de Sistema de
Inteligência Competitiva, sendo definido por Carvalho (2000) como um conjunto de
tarefas com a finalidade de monitorar o ambiente competitivo e construir a inteligência
a partir de dados e informações, para que seja utilizada na tomada de decisão. Neste
modelo, uma fase é adicionada antes da primeira etapa do processo de
implementação, a qual refere-se à atividade de compreender as necessidades de
inteligência da organização com o intuito de definir as metas para o SIC (GOMES;
BRAGA, 2017).

5
 O subprocesso inicial, apresentado como a Identificação das Necessidades de
Inteligência, tem a missão de retratar quais os pontos que precisam de atenção e como
isso deverá ser feito considerando o ambiente externo. Estabelecer os Key Intelligence
Topic (KIT) e Key Intelligence Questions (KIQ) que são, respectivamente, os objetivos
gerais e específicos que possibilitem o direcionamento do processo de IC nas
empresas (HERRING, 1999). Na segunda etapa do ciclo da IC, retratada como
Identificação das Necessidades de Informação, tem o objetivo de detectar e compilar
quais informações deverão ser exploradas nos próximos estágios do processo, com o
intuito de responder aos tópicos e questões-chave identificados anteriormente
(GOMES; BRAGA, 2017).
Na fase da Coleta de Informação, destaca-se a organização do levantamento
de dados na ação de identificar e classificar as informações recolhidas provenientes
de diversas fontes, como concorrentes, tendências de mercado e funcionários-chave,
que possuam materiais relevantes e confiáveis para complementar a fase anterior
(CARVALHO, 2021). Em seguida, inicia-se a etapa de Análise de Informação, que
possui as características de selecionar, analisar e validar as informações coletadas
com auxílio de métodos ou ferramentas de gestão, a depender do objetivo final
(CARVALHO, 2021).
Ao finalizar a fase de análise, segue-se para etapa de Disseminação de
Inteligência, por meio da entrega do produto gerado no estágio anterior para os
respectivos usuários em um formato claro, objetivo e coerente (GOMES; BRAGA,
2017; MARÓSTICA; MARÓSTICA; BRANCO, 2020), como por exemplo: reuniões,
relatórios, apresentações, etc., e conferindo possíveis recomendações para
preservação da vantagem competitiva. A etapa final é responsável pela Avaliação do
produto e processo de inteligência, com objetivo de identificar falhas ou pontos
positivos e o impacto da IC dentro da organização (GOMES; BRAGA, 2017;
MARÓSTICA; MARÓSTICA; BRANCO, 2020).
Conclui-se que o processo de Inteligência Competitiva somente agrega valor
quando produz resultados efetivos ao ser posta em prática pelos seus usuários na
tomada de decisão. Para garantir que a função da IC obtenha sucesso na sua
operacionalização, diversas outras atividades devem ser desempenhadas dentro da
organização (GOMES; BRAGA, 2017; MARÓSTICA; MARÓSTICA; BRANCO, 2020).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A presente pesquisa é de natureza qualitativa quanto aos meios de abordagem,

pois, conforme destacam Silva e Menezes (2000, p. 20), a pesquisa qualitativa tem a
característica de interpretar fenômenos e atribuir significados, unido à utilização do
ambiente que se estuda como fonte de dados e a ação do pesquisador sendo
fundamental para análise das informações coletadas, além de promover um estudo
mais aprofundado. Quanto aos objetivos, esta pesquisa é classificada como descritiva,
que possui o intuito de recolher mais informações sobre determinado tema, que
possam ser capazes de embasar e gerar respostas ao problema proposto em
questões de como e o que (SORDI, 2017).
A estratégia de pesquisa utilizada foi a Pesquisa-Ação. A pesquisa-ação se
insere na abordagem qualitativa como um modelo teórico que promove a participação
ativa do pesquisador e demais participantes inseridos no processo de pesquisa,
vinculando com a transformação direta do fenômeno estudado (THIOLLENT, 2009).
Para aplicação dessa estratégia neste trabalho, utilizou-se o modelo de operação que
apresenta o processo de quatro fases interdependentes, sendo estas: fase

6
exploratória; fase analítica; fase ativa; e fase avaliativa (LODI; THIOLLENT;
SAUERBRONN, 2018).
Visto isso, para este estudo, ocorreu a conciliação entre as fases do processo
de implantação da Inteligência Competitiva com o processo de Pesquisa-Ação para
realização da pesquisa, conforme abordado no quadro 1:

Quadro 1 - Configuração da aplicação da metodologia de pesquisa

Fonte: Elaborada pela autora (2023).

A partir da conciliação entre as fases da pesquisa-ação e do processo de
inteligência competitiva (GOMES; BRAGA, 2017), evidencia-se que para cada etapa
houve a adoção de técnicas de coleta e análise específicos as necessidades de cada
fase, de modo a alinhar-se ao objetivo geral do estudo.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

O objeto de estudo escolhido foi a empresa AM Corretora de Seguros LTDA,

trata-se de uma organização de pequeno porte de natureza privada, localizada em
Fortaleza/CE, atuando no ramo de serviços através da corretagem de seguros. Os
principais serviços oferecidos são vendas de seguros em geral, desde seguros de
automóvel até seguros de responsabilidade civil profissional, com uma gama diversa
de clientes, incluindo jovens, adultos, empresas, condomínios etc.
A organização escolhida não utiliza nenhum modelo de gestão estratégica que
monitore o ambiente externo para colher informações que auxiliem no processo de

7
tomada de decisão, seja para obter vantagens diante de seus competidores ou
proporcionar os serviços de acordo com a necessidade de seus clientes. Portanto,
será indicado a partir das próximas subseções, como ocorreu o processo de
implementação da Inteligência Competitiva por meio da metodologia de pesquisa-
ação.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INTELIGÊNCIA E INFORMAÇÃO

A fase exploratória da pesquisa-ação aplicada neste estudo, teve o foco em

identificar as necessidades de inteligência e informação, seguindo as ações propostas
na seção de metodologia (Quadro 1). Nesse contexto, foram realizadas três
entrevistas semiestruturadas, o roteiro foi elaborado com três perguntas gerais sobre
as influências do ambiente externo nas operações da empresa, sendo aplicado aos
sócios e a gerente geral da organização, no intuito de visualizar quais os pontos
sensíveis a serem abordados nessa primeira etapa.
As entrevistas foram analisadas por meio de análise de conteúdo, que se trata
de conhecer as variáveis de natureza psicológica, sociológica, histórica etc., através
de um processo dedutivo baseado em indicadores presentes em mensagens captadas
(DELLAGNELO; SILVA, 2005). Em seguida, elencou-se categorias a posteriori, que
correspondem as sínteses coletadas após processamento dos resultados e
apresentam os pontos em comum entre os atores do estudo (CARMO, 2018).
Ao coletar as respostas, verificou-se a convergência nos achados quanto às
oportunidades de investimento, pontuando a importância em abranger novos produtos
dentro do mercado, a fim de ampliar a carteira e melhorar os resultados financeiros. A
gerente geral da organização estudada relatou:
Eu acredito que um ponto que dá para citar no nosso caso, algo que eu
já visualizo na empresa diariamente, seria a questão dos benefícios,
produtos voltados para o benefício. Hoje em dia as pessoas estão muito
mais preocupadas com essa questão dos cuidados em relação à saúde,
com a saúde como um todo, eu diria. Então eu creio que seja um ponto
que nós podemos explorar mais.
Referente às decisões críticas, o sócio majoritário considerou como decisão
crítica a ser analisada, a questão da diferenciação frente a concorrência em função do
crescimento do mercado, visando trabalhar um modelo de serviço diferenciado,
conforme sua fala:
Observando o ambiente externo, a decisão para analisar é de como a
empresa pode se destacar perante a concorrência, porque como o
mercado vem crescendo cada vez mais, e querendo ou não existe uma
boa procura, acho que vale a pena pensar em como nós podemos
trabalhar para que os clientes enxerguem que o nosso serviço é
diferenciado.
Já a respeito dos desafios críticos, os entrevistados ponderaram sobre o
acompanhamento das mudanças no mercado para adaptação aos novos padrões de
negócios, bem como, o monitoramento de ações de concorrentes e verificação das
necessidades de clientes nesse ramo, visto o grande volume de corretores e as
particularidades requisitadas por cada consumidor. A sócia da organização conclui:
Primeiramente, lidar com vendas é um desafio porque tem clientes que
o perfil não é o mais fácil de lidar, mas que a gente já sabe como falar
para que eles entendam e feche a renovação do seguro [...]. A questão
também da concorrência, é um mercado que qualquer pessoa pode
entrar, vender seguro, receber comissão e pronto. Fica mais cansativo
porque a gente tem que lutar com as nossas armas para vender o nosso
serviço.

8
 Diante do material coletado com as entrevistas semiestruturadas, identificou-se
a necessidade de inteligência para a definição de monitoramento extensivo sobre os
players, que correspondem a tópicos com dados e informações sobre mercados
específicos, a fim de traçar um perfil ou uma avaliação pontual sobre determinado
player (HERRING, 1999), nesse caso, serão clientes e competidores. O KIT e KIQs
definidos foram:
KIT: Monitoramento dos serviços oferecidos por competidores e demanda dos
clientes.
KIQ 1: Quais as ações de concorrentes para venda de produtos diversificados?
KIQ 2: Quais produtos os concorrentes vendem atualmente?
KIQ 3: Quais as necessidades específicas dos clientes na procura por seguros?
A partir disso, foi realizado o trabalho de identificar quais informações são
necessárias para suprir essas questões. Para a primeira questão-chave (KIQ 1),
sugeriu-se a realização de uma pesquisa de mercado com pelo menos dois
concorrentes, a fim de delinear seu comportamento na venda de produtos
diversificados. Já para o KIQ 2, foi proposta a elaboração de uma lista de quais os
produtos são vendidos pelos competidores investigados neste tempo da pesquisa.
Para o KIQ 3, indicou-se mapear as necessidades apresentadas pelos clientes na
procura por um seguro, bem como, possíveis problemas com os serviços prestados,
a fim de verificar e analisar os pontos sensíveis relatados com recorrência pelos
consumidores do serviço em geral.
Após isso, seguiu-se para a fase analítica da pesquisa-ação com a apresentação
do KIT e KIQs para a organização de estudo por meio de conversação com os
entrevistados, e o início da articulação para coleta das informações necessárias.
Inicialmente, a primeira etapa delineada para recolher as informações deu-se por
definir quais os concorrentes seriam analisados, e quais mecanismos seriam
adequados para captar as ações ou práticas realizadas pelos competidores para
finalizar a venda de produtos não convencionais no mercado de seguros, sendo as
fontes para coleta das informações a respeito dos KIQs 1 e 2, as observações
pessoais dos participantes, além das redes sociais e sites dos concorrentes.
Referente ao KIQ 3, foram estipuladas perguntas diretas aos clientes na
execução da venda com auxílio do método de evocação de palavras (VERGARA,
2005), na intenção de mapear as necessidades para possibilitar um atendimento mais
personalizado e traçar os perfis para oferta de produtos diversificados no ramo, unido
a utilização do site Reclame Aqui, a fim de buscar os pontos críticos no serviço das
corretoras relatados pelos clientes observando o que mais se repetia.

4.3 COLETA, ARMAZENAMENTO E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES

Neste estudo, a fase ativa da pesquisa-ação abordou a atividade de coleta de

informações, que realiza a organização do levantamento de dados, bem como a
identificação e classificação das informações captadas, conforme processo de
inteligência competitiva. Assim como, a análise das informações, a qual se encarrega
de selecionar e transformar os dados brutos apanhados na coleta, para consolidar o
produto de inteligência (CARVALHO, 2021).
Para atender o primeiro KIQ, foram coletadas as informações a partir das a)
observações pessoais da pesquisadora, somado a b) buscas nos sites dos
concorrentes selecionados para apurar insumos relevantes na fonte indicada. Diante
disso, foi observado que a forma de abordagem do concorrente X para realizar a venda
de seus produtos era baseada em demonstração da utilidade do produto por meio de

9
frases de efeito. Já a abordagem utilizada pelo concorrente Y para comercialização de
produtos diversificados, no intuito de apontar a necessidade da aquisição e evidenciar
a finalidade, baseia-se no levantamento de dados e comprovações para
argumentação, como leis e relatos.
Referente ao segundo KIQ, verificou-se que os concorrentes X e Y discriminam
igualmente os produtos comercializados em duas seções: soluções pessoais e
soluções para empresas. Durante a coleta das informações para a segunda questão-
chave, foi possível observar que ambas as empresas competidoras possuem o
mesmo portfólio de comercialização, que abrange pouca diferenciação nos produtos
ofertados.
Para o terceiro KIQ, a coleta de informações ocorreu em duas etapas. A
primeira etapa baseou-se em utilizar o método de evocação de palavras (VERGARA,
2005), com 30 clientes escolhidos conforme acessibilidade e conveniência que
pertencem a carteira da empresa objeto de estudo. Dessa maneira, foi solicitado aos
respondentes que indicassem através de uma palavra o que os fazia considerar a
aquisição de um seguro. Com o resultado da evocação, encontrou-se algumas
repetições da palavra “segurança”, sendo mencionada oito vezes, diferente de outras
três palavras que se limitaram a somente uma vez, sendo estas: tranquilidade,
confiança e precaução.
Na segunda etapa de coleta do terceiro KIQ, foi realizada uma pesquisa através
do site ReclameAqui para identificar quais as reclamações mais recorrentes a respeito
dos serviços de corretoras de seguros. Para isto, aplicou-se no campo de busca o
descritor corretora de seguros, indicando que os principais tipos de problemas
relatados por consumidores dos serviços foram: mau atendimento (860 reclamações);
problemas diversos, sem categoria, ligados principalmente a situações de cobrança
indevida (629 reclamações); e demora no andamento dos processos (426
reclamações).
Terminada a fase de coleta, inicia-se a etapa de análise das informações
captadas utilizando as técnicas selecionadas, a fim de indicar se as informações estão
em conformidade para atender aos KIQs desenvolvidos. A fim de auxiliar na escolha
da ferramenta mais adequada para analisar as informações coletadas, aplicou-se o
método Framework FAROUT (FLEISHER, BENSOUSSAN, 2000) de maneira
comprovatória, para as técnicas de benchmarking e Análise Temática.
Em face do primeiro KIQ, foi realizada uma análise comparativa entre a maneira
que a organização objeto deste estudo tratava a venda dos produtos diversificados,
em relação aos outros competidores analisados. O primeiro ponto observado foi o fato
que a empresa estudada não possui websites ou redes sociais como forma de
captação de clientes, diferente dos concorrentes X e Y, que mantém a promoção
desses sistemas para aproximar-se dos seus possíveis consumidores. Sobre a
questão apontada, verificou-se que o método adotado pela empresa objeto de estudo
para atingir os clientes objetivando a comercialização de produtos diversificados, se
dá através do marketing de indicação, no qual os clientes que já são fidelizados
retornam buscando contratar outros produtos de seguro e indicam para outros
clientes.
No segundo KIQ, conforme identificado na coleta de informações, os
competidores X e Y possuem a mesma carteira de produtos comercializados,
separados em soluções pessoais e soluções empresariais igualmente. Ao realizar a
comparação com a organização pesquisada, identificou-se que esta também
comercializa os mesmos produtos, porém, foi percebido que há uma preocupação em

10
alavancar o volume de vendas com produtos de benefícios pessoais, como: planos de
saúde, seguros de vida e responsabilidade civil.
Em relação ao terceiro KIQ, foi observado que a partir do método de evocação
de palavras, utilizando a questão-estímulo a fim de identificar as necessidades
específicas dos clientes ao adquirir um seguro, a informação que mais se repetia era
a palavra “segurança”, e quanto a busca feita no site ReclameAqui, o problema mais
citado foi a questão do mau atendimento. A reflexão diante das repetições encontradas
com a coleta dessas informações, é que ao procurar o serviço estudado nesta
pesquisa para adquirir um produto de seguro, o cliente deposita implicitamente a
necessidade de estar resguardado diante de qualquer ocorrência. Logo, o ponto de
sensibilidade identifica-se na demanda por atendimento perante uma ocasião de risco,
e não ser atendido da forma como se espera que seja.
Um dos principais pontos identificados na fase de análise, foi a diferença no
modo que os competidores analisados e a organização estudada retratam a
importância e utilidade dos produtos de seguro diversificados, no objetivo de vender
outros ramos para seus clientes. Ainda, observou-se que os produtos comercializados
pelos concorrentes analisados são apresentados de maneira igual aos consumidores,
demonstrando amplitude na venda de seus produtos sem trazer especificidade ao
negócio. Além disso, identificou-se por meio da análise temática que a grande maioria
dos clientes procuram o serviço estudado em busca de segurança, em contrapartida,
é possível observar que o mau atendimento em ocasiões de risco é o principal motivo
das reclamações dos consumidores do serviço, ponto que deve ser evitado para
preservar a relação com clientes.
Dessa maneira, obteve-se êxito na aplicação da matriz FAROUT na escolha
das técnicas mais adequadas para análise das informações coletadas, possibilitando
a consolidação do produto de Inteligência, tendo sua estruturação detalhada no
subprocesso de disseminação do produto de Inteligência.

4.4 DISSEMINAÇÃO DO PRODUTO DE INTELIGÊNCIA

Para esta pesquisa, a fase avaliativa da pesquisa-ação correspondeu a fase de

disseminação do produto de Inteligência, cuja finalidade foi identificar o formato mais
adequado para entrega aos gestores, ou tomadores de decisão, a fim de o tornar mais
acessível, estando claro, coerente e prático (GOMES; BRAGA, 2017), contendo
possíveis recomendações para manutenção da vantagem competitiva.
Nesse sentido, foi definido a elaboração de um Sumário Executivo com o
resumo das informações apanhadas durante o processo, bem como, as orientações
que agreguem valor e auxiliem no processo decisório no alcance da vantagem
competitiva. A escolha do formato foi indicada mediante o contexto ao qual a empresa
de estudo se insere, visto que o Sumário Executivo consegue atender as
necessidades de organizações de pequeno porte que precisam de informações
concisas e acessíveis.
Considerando a estruturação do produto de inteligência diante do formato
determinado e das necessidades da empresa estudada, verificou-se a linguagem
formal para desenvolvimento do conteúdo a ser abordado no sumário, com
distribuição focada, a ser entregue para os sócios majoritários e a gerente geral da
organização. Dessa forma, foi disponibilizado o produto de forma impressa no mural
da sala da gestão, bem como, salvo como arquivo digital na nuvem do sistema
utilizado pela empresa. A periodicidade definida para envio do Sumário Executivo foi
mensalmente, pontualmente na reunião mensal dos gestores.

11
 Os tópicos selecionados para estruturação do produto abrangeram a questão
da abordagem dos concorrentes X e Y na comercialização de produtos diversificados
de acordo com as informações coletadas, indicando a possibilidade de ser
desenvolvido outro meio de contato com a organização estudada, como sites,
assistentes virtuais e redes sociais. Além disso, indicou-se participação em eventos e
feiras voltadas para o ramo atuante, a fim de buscar mais conhecimento nos produtos
vendidos. Ainda, foi indicado atividades com foco no atendimento ao cliente, como
SAC automatizado e funcionários exclusivos, dando ênfase em melhorias para esta
tarefa.
A entrega do produto de inteligência consolidado no formato de Sumário
Executivo foi realizada para os sócios e a gerente geral da organização estudada
através de uma conversação na qual foram explanados os principais aspectos
encontrados mediante o processo de Inteligência Competitiva desenvolvido. Ainda
nesse mesmo momento, foi orientado como se daria a aplicação das recomendações
indicadas no produto, assim como, a integração do processo de Inteligência
Competitiva como um suporte à gestão permanente na empresa objeto de estudo.
Foram levantados os pontos necessários a serem trabalhados para
permanência da atividade de IC na organização, sendo estes: reunião mensal para
discussão e verificação de possíveis sinais de melhoria em relação a mudanças
externas; análise de novos produtos ou produtos em ascensão no mercado, a fim de
desenvolver técnicas competitivas; e montar uma estratégia de gerenciamento de
informações, para facilitar o acesso à dados importantes quando requisitado.
Referente a disseminação do produto de inteligência para a organização de
estudo, todos os participantes expuseram uma opinião positiva como feedback em
relação as constatações e recomendações apontadas no documento apresentado. De
modo geral, houve o consenso em relação ao desempenho das atividades, perante a
elaboração de um planejamento estratégico detalhado. Em suma, Domenes e Urdan
(2019) concluem que além da dedicação e interesse dispostos pelos profissionais de
Inteligência Competitiva, as empresas também carecem de estar preparadas para
aperfeiçoar seus objetivos, metas e processos.

4.5 ANÁLISE DO PROCESSO E DIFICULDADES PERCEBIDAS NA

IMPLEMENTAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ORGANIZAÇÃO

De maneira geral, cabe a discussão sobre as dificuldades no processo de

implementação de Inteligência Competitiva na organização de estudo. Inicialmente,
convém ressaltar o fato do porte organizacional da empresa estudada.
Por ser uma organização de pequeno porte com estrutura familiar, as práticas
de gestão exercidas são mínimas, ponto que demandou uma atenção maior para
desenvolvimento do processo. Por ser uma organização que não possui o hábito de
organizar e realizar registros de dados importantes, as informações inerentes a
empresa de estudo não estavam dispostas de maneira estruturada e organizada.
Nesse sentido, Reginato e Gracioli (2012) apontam que o gerenciamento das
informações de forma eficaz e estratégica colabora para um bom planejamento, ponto
este que não era trabalhado na organização estudada, pois o cenário atual de
competitividade requer que as empresas sejam proativas em suas ações, a fim de
alcançar a vantagem de negócios.
A princípio, referente ao subprocesso de identificação das necessidades de
Inteligência, verificou-se que durante as entrevistas realizadas com os sujeitos
participantes da pesquisa, os pontos críticos indicados tinham características muito

12
amplas e internas, além de apresentar pouca objetividade, o que dificultou o processo
de estruturação dos KITs e KIQs neste caso (HERRING, 1999). Dessa maneira, a
etapa de identificação das necessidades de informação mostrou-se desafiadora no
quesito de organizar os dados advindos das entrevistas, após a indicação do tópico e
questões-chave, e realizar o filtro das informações mais importantes que deveriam
constar na fase de coleta, bem como, definir como a atividade deveria ser executada
para atender as questões elaboradas.
Ademais, um outro desafio foi a seleção das fontes de informação mais
adequadas que dispusessem dos dados indicados para suprir as necessidades
informacionais estabelecidas pelos KIQs determinados, devido à origem dos insumos
derivar de competidores e clientes. Barbosa (2006) confirma que se torna difícil apurar
as fontes de informação que contenham os recursos necessários, visto a variedade
crescente deste mecanismo. Para a fase de coleta, um dos pontos críticos
identificados relacionou-se em apanhar as informações referente aos concorrentes
analisados, em função do primeiro KIQ estipulado, visto que o conteúdo necessário
era subjetivo e variável, sendo alterada de acordo com o perfil de cada cliente.
Já na etapa de análise das informações, o maior desafio foi identificar as
técnicas de análise mais apropriadas para verificação das informações coletadas. No
âmbito de validar os dados apanhados, os métodos de análise levantados na
subseção 4.2 apresentaram nível baixo no primeiro critério, correspondendo a pouca
orientação para o futuro. Apesar disso, as técnicas de análise utilizadas nesta
pesquisa indicaram níveis mais altos nos demais critérios apresentados na matriz
FAROUT, reforçando a eficácia na verificação das informações para atender os KIQs
estabelecidos.
Na última etapa da IC trabalhada neste estudo, referente a fase de
disseminação do produto de Inteligência consolidado, um dos pontos sensíveis referiu-
se à estruturação do produto de Inteligência, visto que as possíveis recomendações
indicadas para o desenvolvimento e aplicação precisaram considerar as
particularidades da organização, bem como, o período contemplado pelo produto
idealizado. O motivo deste desafio foi a questão das limitações da organização,
considerando a acessibilidade do produto unido a compreensão dos usuários, e a
disposição de pessoal para realização das atividades propostas.
Portanto, considera-se que os desafios identificados durante o processo de
implementação da IC na empresa objeto de estudo decorreram em virtude da estrutura
organizacional, diante da escassez por práticas de gestão aplicadas ao negócio.
Nesse cenário, a Inteligência Competitiva enquadrou-se como uma atividade de
suporte introdutória, construindo hábitos para possibilitar e fomentar o
desenvolvimento de novas técnicas de gestão.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como principal objetivo discorrer sobre o processo de

implementação da Inteligência Competitiva em uma pequena organização de serviços,
através da aplicação da metodologia de Pesquisa-Ação. Desse modo, foi ponderado
sobre as etapas de Identificação das Necessidades de Inteligência e Informação,
abordando as fases exploratória e analítica da pesquisa-ação, assim como, as etapas
de Coleta e Análise das Informações na fase ativa, finalizando com a Disseminação
do produto de Inteligência, sob a ótica da fase avaliativa.
Em vista disso, concretizou-se as ações propostas definidas na seção de
metodologia. A priori, foram levantados os possíveis pontos que cabiam a operação

13
do processo de IC, seguido do aprofundamento destas questões por meio das
entrevistas semiestruturadas com os tomadores de decisão na organização estudada,
resultando na definição do tópico-chave a respeito do monitoramento dos serviços
oferecidos por competidores e demanda dos clientes, acompanhado de três questões-
chave para especificar o processo de busca de informações.
Após isso, o KIT e os KIQs foram apresentados aos sujeitos participantes da
pesquisa, verificando as informações necessárias que atenderam as necessidades
levantadas. Em seguida, foi elencado as fontes de informação para coleta das
informações, sendo os sites e redes de contato dos concorrentes analisados, além do
contato com clientes da organização e a utilização do site de reclamação ReclameAqui
para somar à análise.
A partir desse ponto, a fase de coleta de informações trabalhou com base nas
fontes indicadas, captando os dados necessários para subsidiar a fase de análise.
Com isso, foi identificado que as empresas competidoras selecionadas utilizavam
abordagens diferentes na venda dos produtos diversificados, mas que possuíam a
mesma configuração de produtos comercializados. Ainda, verificou-se a partir do
método de evocação de palavras e os relatos vistos no ReclameAqui, que as
necessidades específicas dos clientes relacionadas ao serviço estudado se baseiam
em segurança e bom atendimento.
Através da análise das informações coletadas, com a utilização das técnicas de
análise validadas, foi percebido que a organização de estudo não realizava os
mesmos métodos de abordagem aos clientes, pontuando uma fraqueza e possível
ameaça. Ademais, concluiu-se que a empresa estudada dispõe de uma preocupação
maior no ramo de benefícios pessoais, comparado aos concorrentes analisados. Na
questão da demanda dos consumidores, a análise possibilitou a observação de
tópicos a serem desenvolvidos para suprir as necessidades dos clientes, como
estratégias de atendimento individualizado.
Diante disso, obteve-se a conclusão das informações para estruturação do
produto de Inteligência na fase de Disseminação. Nesse contexto, foi considerado as
características da organização objeto de estudo no intuito de construir um documento
acessível e facilitado, para alcance da eficácia no processo de implementação da IC.
Visto isso, o formato apropriado foi o Sumário Executivo, contendo as sínteses das
constatações levantadas e das recomendações indicadas, com a linguagem formal e
a periodicidade mensal para envio do produto, visando a distribuição focada.
Convém salientar as dificuldades percebidas no processo de implementação,
como: a ausência de ferramentas de gestão que ordenassem as informações
necessárias na organização estudada; subjetividade e abrangência nos dados
dispostos pelos concorrentes analisados, assim como, nos relatos de clientes
referentes aos problemas com o serviço estudado; e a seleção dos principais pontos
para apresentar a organização junto das orientações recomendadas, considerando
suas especificidades.
Contudo, este estudo apresentou como limitação a impossibilidade de realizar
a última etapa do ciclo de implementação de IC, referente a fase de Avaliação do
processo ou do produto de Inteligência implementado, visto o tempo disposto para
desenvolvimento deste estudo. Para outros estudos, cabe a sugestão do
desdobramento de todas as etapas do processo de implantação da Inteligência
Competitiva unido ao estudo da competitividade como base teórica, especialmente em
organizações de pequeno porte, no objetivo de avaliar todos os aspectos pertinentes
a aplicação do processo. Ainda, é importante estimular o uso da metodologia de

14
Pesquisa-Ação em trabalhos do campo das Ciências Sociais Aplicadas, aproximando
a teoria estudada e a prática vivenciada no mercado.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, F. C. de; HIRATA, P. Entendendo e implantando um sistema de

inteligência competitiva. REGE Revista de Gestão, [S. l.], v. 23, n. 2, p. 111-122,
2016. DOI: 10.1016/j.rege.2014.12.001. Disponível em:
https://www.revistas.usp.br/rege/article/view/121126. Acesso em: 15 jun. 2023.
ANDRADE, Í. W.; AZEVEDO, A. W. Visão geral de dois métodos de análise de
informações para inteligência competitiva. Revista Inteligência Competitiva, [S. l.],
v. 8, não. 1 pág. 23– 43, 2018. DOI: 10.24883/IberoamericanIC.v8i1.245. Disponível
em: https://iberoamericanic.org/rev/article/view/245. Acesso em: 31 de maio. 2023.
BARBOSA, R. Uso de fontes de informação para a inteligência competitiva: um
estudo da influência do porte das empresas sobre o comportamento informacional.
Encontros Bibli: revista eletrônica de biblioteconomia e ciência da informação,
[S. l.], v. 11, n. 1, p. 91– 102, 2006. DOI: 10.5007/1518-2924.2006v11nesp1p91.
Disponível em: https://periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/view/1518-
2924.2006v11nesp1p91. Acesso em: 31 maio. 2023.
CARMO, J. R. O conceito de categorização: um estudo com base na literatura
da área da Ciência da Informação. 2018. 88 f. Dissertação (Mestrado em Ciência
da Informação) – Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2018. Disponível em:
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/189933/PCIN0178-
D.pdf?sequence=- 1&isAllowed=y. Acesso em 31 maio. 2023.
CARVALHO, D. E. Inteligência Competitiva: uma ferramenta de apoio estratégico às
empresas brasileiras / Competitive Intelligence: a strategic support tool for Brazilian
companies. Brazilian Journal of Business, [S. l.], v. 3, n. 1, p. 2–15, 2021. DOI:
10.34140/bjbv3n1-001. Disponível em:
https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BJB/article/view/22596. Acesso em:
31 maio. 2023.
CHRISTO, R. B.; ANDALECIO, A. M. Inteligência competitiva como estratégia de
gestão empresarial: Estudo em uma empresa de comércio de produtos veterinários.
Revista Inteligência Competitiva, [S. l.], v. 6, n. 2, p. 51–90, 2016. DOI:
10.24883/IberoamericanIC.v6i2.154. Disponível em:
https://iberoamericanic.org/rev/article/view/154. Acesso em: 31 maio. 2023.
COLAUTO, R. D. et al. Os fatores críticos de sucesso como suporte ao sistema de
inteligência competitiva: o caso de uma empresa brasileira. Revista de
Administração Mackenzie, [S. l.], v. 5, n. 2, p. 119-146, 2004.
CRACO, T. et al. Inteligência competitiva como processo para a formulação da
estratégia organizacional: um estudo utilizando os sinais fracos das organizações.
Revista Inteligência Competitiva, [S. l.], v. 6, n. 2, p. 181–199, 2016. DOI:
10.24883/IberoamericanIC.v6i2.163. Disponível em:
https://iberoamericanic.org/rev/article/view/163. Acesso em: 16 jun. 2023.
CRUZ, D. F. et al. Inteligência competitiva em organizações de serviços: uma revisão
sistemática da literatura. Revista Produção Online, [S. l.], v. 15, n. 1, p. 50–77,
2015. DOI: 10.14488/1676-1901.v15i1.1663. Disponível em:

15
https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/1663. Acesso em: 31 maio. 2023.
DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, R. C. Análise de conteúdo e sua aplicação na
pesquisa em administração. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (Org.). Pesquisa
qualitativa em administração: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
DOMENES, P. M.; URDAN, A. T. O processo de implantação da inteligência
competitiva em uma empresa de facilities services. Revista Administração em
Diálogo - RAD, [S. l.], v. 21, n. 3, p. 115–130, 2019. DOI: 10.23925/2178-
0080.2019v21i3.41691. Disponível
em:https://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/41691. Acesso em: 15 jun.
2023. FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços:
operações, estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2000.
FLEISHER, C. S.; BENSOUSSAN, B. E.; FAROUT, R. A way to manage CI analysis.
Competitive Intelligence Magazine, [S. l.], v. 3, n. 2, p. 37-40, 2000.
FULD, L. The new competitor intelligence. New York: Wiley, 1995.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva tempos big data. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2017.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: como transformar informação em
um negócio lucrativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HERRING, J. P. Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence
Needs. Competitive Intelligence Review, [S. l.], v. 10, n. 2, p. 4-14, 1999.
HOFFMANN, W. A. M. Monitoramento da informação e inteligência competitiva:
realidade organizacional. InCID: Revista de Ciência da Informação e
Documentação, [S. l.], v. 2 n. 2, n. 2, p. 125-144, 2011. Disponível em:
10.11606/issn.2178-2075.v2i2p125-144. Acesso em: 31 maio 2023.
HÜBNER, R. Inteligência Competitiva em uma Empresa Líder de Mercado. 2003.
138 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Regional de
Blumenau, Blumenau, 2003. Disponível em:
https://bu.furb.br//docs/TE/2003/262230_1_1.pdf. Acesso em: 31 maio 2023.
KAHANER, L. Competitive Intelligence: how to gather, analyse and use information
to move your business to top. New York: Touchstone, 1997.
LODI, M. D. F.; THIOLLENT, M. J. M.; SAUERBRONN, J. F. R. Uma discussão
acerca do uso da pesquisa-ação em Administração e Ciências Contábeis.
Sociedade, Contabilidade e Gestão, [S. l.], v. 13, n. 1, p. 57-68, 2018.
MARITZ, R.; DU TOIT, A. The practice turn within strategy: Competitive intelligence
as integrating practice. South African Journal of Economic and Management
Sciences, [S. l.], v. 21, n. 1, 2018. DOI: 10.4102/sajems.v21i1.2059.
MARÓSTICA, E.; MARÓSTICA, N. A. C.; BRANCO, V. R. C. Inteligência de
mercado. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2020.
OLIVEIRA, P. H.; TELES, E. L. Relações de dependência informacional entre os
processos de administração estratégica e de inteligência competitiva. Revista
Inteligência Competitiva, [S. l.], v. 5, n. 2, p. 17–39, 2015. DOI:
10.24883/IberoamericanIC.v5i2.115. Disponível em:
https://iberoamericanic.org/rev/article/view/115. Acesso em: 31 maio 2023.
PRESCOTT, J. E.; MILLER, S. H. Inteligência competitiva na prática: estudos de
casos diretamente do campo de batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

16
REGINATO, C. E. R.; GRACIOLI, O. D. Gerenciamento estratégico da informação
por meio da utilização da inteligência competitiva e da gestão do conhecimento: um
estudo aplicado à indústria moveleira do RS. Gestão & Produção, [S. l.], v. 19, p.
705-716, 2012.
RIBEIRO, A. C. M. L.; OLIVEIRA JUNIOR, A. de. Inteligência Competitiva: revisão
sistemática da produção nacional. Perspectivas em Ciência da Informação, [S. l.],
v. 26, n. 3, p. 74–95, set. 2021.
RODRIGUES, M. G.; SOUSA, J. C. D. Empresas Inteligentes: Os benefícios do uso
da inteligência competitiva como estratégia de gestão. ID on line REVISTA DE
PSICOLOGIA, v. 16, n. 60, p. 42–57, 2022. DOI:
https://doi.org/10.14295/idonline.v16i60.3399. Disponível em:
https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/3399. Acesso em: 15 jun. 2023.
SANTARÉM, V.; VITORIANO, M. C. C. P. Gestão da informação, fluxos
informacionais e memória organizacional como elementos da inteligência
competitiva. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, [S. l.], v. 6, n. 1, p. 158–
170, 2016. Disponível em:
https://periodicos.ufpb.br/index.php/pgc/article/view/27387. Acesso em: 24 abr. 2023.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de
dissertação. Florianópolis: UFSC/PPGEP/LED, 2000.
SORDI, J. O. Desenvolvimento de projeto de pesquisa. São Paulo: Saraiva, 2017.
TARAPANOFF, K. Inteligência, informação e conhecimento em corporações.
Brasília: IBICT, UNESCO, 2006.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. 10. ed. São Paulo: Cortez, 2009.
TYSON, K. Guide to competitive intelligence: gathering, analyzing, and using
competitive intelligence. Chicago: Kirk Tyson, 1998.
VALENTIM, M. L. P. (Org.). Informação, conhecimento e inteligência
organizacional. 2. ed. Marília: FUNDEPE, 2007. 278p.
VALENTIM, M. L. P. O processo de inteligência competitiva organizacional. In:
VALENTIM, M. L. P. (Org.). Informação, conhecimento e inteligência
organizacional. 2. ed. Marília: FUNDEPE, 2006.
VALENTIM, M. L. P.; SOUZA, J. S. F. de. Fluxos de informação que subsidiam o
processo de inteligência competitiva. Encontros Bibli: revista eletrônica de
biblioteconomia e ciência da informação, [S. l.], v. 18, n. 38, p. 87–106, 2013.
DOI: 10.5007/1518- 2924.2013v18n38p87. Disponível em:
https://periodicos.ufsc.br/index.php/eb/article/view/1518-2924.2013v18n38p87.
Acesso em: 31 maio. 2023.
VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

17