CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CURSO: Engenharia de Produção

DISCIPLINA: Gestão da Tecnologia

COORDENADOR: Carlos Rodrigues Pereira

CONTEUDISTA: Carlos Alberto Chaves

AULA 10 – TÍTULO

O Papel do Gerente de Operação e a Inovação Tecnológica

META
Ter noções sobre a as responsabilidades diretas e indiretas do gerente de operações, bem
como sua importância para a inovação tecnológica nas empresas.

OBJETIVOS

Ao final da aula os alunos (as) deverão ser capazes de descrever as responsabilidades do

gerente de operações, bem como sua forma de atuação para o sucesso da inovação nas
empresas.

Esperamos que após o estudo do conteúdo desta aula o aluno (a) seja capaz de:
Relacionar as responsabilidades diretas do gerente de operações;
Descrever as responsabilidades diretas do gerente de operações;
Relacionar as responsabilidades indiretas do gerente de operações;
Descrever as responsabilidades indiretas do gerente de operações;
Descrever as características e exigências para se tornar um competente gestor de
inovação.

PRÉ-REQUISITOS: É importante lembrar os conceitos vistos na Aula 4 - Princípios-

chave para aumento do Poder Competitivo da Empresa, no assunto relacionado a “Gestão
da qualidade total”,
Obs.: Pelas características abordadas nos artigos utilizados para construção da
sequência deste texto, Gerente e Gestor, que têm características hierárquicas diferentes,
serão tratados, neste texto, como tendo significados semelhantes.
Gerente de operações é o profissional responsável pela Gerência de operações (ou
administração da produção) de uma organização. Exerce responsabilidade particular de
administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção (reunião de
recursos destinados à produção de bens e serviços) da organização.

Responsabilidades diretas

 Entendimento dos objetivos estratégicos da produção: o gerente de operações deve

saber onde a sua operação se situa no contexto da organização. Deve-se saber os
objetivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo.

 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: O gerente de

operações deve saber colocar a sua estratégia de produção a serviço da estratégia
global da empresa. Envolve também reconciliação da pressão dos requisitos do
mercado com a capacidade dos recursos da produção.

 Projeto (design) dos produtos, serviços e processos de produção. "Projeto", nesse

sentido, é a atividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física de
produtos, serviços e processos.

 Planejamento e Controle de Produção (PCP): Planejamento e controle é a atividade

de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a
execução do que foi previsto. Inclui Gerência da cadeia de suprimento (supply chain
management), Planejamento de Requisição de materiais (MRP, ou materials
requirement planning), planejamento e controle just-in-time, e também planejamento
e controle de operações de projeto.

 Melhoria do desempenho da produção. Aqui se insere a administração da qualidade

total (total quality management, ou TQM).
Responsabilidades indiretas

Inclui a interação com as áreas de marketing, e o relacionamento com as demais áreas da

organização:

 Com a função marketing, recebe como entrada as exigências de mercado, e como saída
o entendimento das capacitações e restrições dos processos de produção.

 Com a função desenvolvimento de produto / serviço, recebe como entrada a idéia de

novos produtos e serviços, e como saída a informação de capacitações e restrições dos
processos de produção.

 Com a função contábil-financeira, recebe como entrada pedidos de dados para análise
financeira para desempenho e decisões, e fornece como saída os dados relevantes.

 Com a função de recursos humanos, recebe como entrada o desenvolvimento de

recrutamento e treinamento, e fornece como saída o entendimento das necessidades
de recursos humanos.

 Com a função de informação, tecnologia e suporte técnico, recebe como entrada o

fornecimento de sistemas para projeto, planejamento e controle e melhoria, e fornece
como saída o entendimento das necessidades de sistema e infraestrutura.

Também é responsabilidade indireta do gerente de operações a interação e o

conhecimento sobre o contexto em que a produção se insere: a globalização
(internacionalização), proteção ambiental (adequação às normas e padrões técnicos),
responsabilidade social (segurança de funcionários e relação com vizinhos da
organização), consciência tecnológica (tecnologia de processo e tecnologias gerais de
grande impacto: por exemplo, a internet), gestão do conhecimento (documentação,
aprendizado, etc.), proteção da produção, entre outras.

Certificação profissional

Embora seja uma área de conhecimento já estabelecida, o profissional da gerência de

operações ainda não tem à sua disposição uma organização internacional que certifique-
o de acordo com padrões estabelecidos na indústria (como é o caso da certificação PMP-
PMI para gerentes de projeto). Há, no entanto, algumas iniciativas nesse sentido, como o
recente esforço da associação britânica The Institute of Operations Management para
estabelecer um padrão para a área e certificar profissionais que aderem a ele.
Nos Estados Unidos a APICS - Association for Operations Management - www.apics.org
- oferece a Certificação CPIM - Certified in Production and Inventory Management, ou
Gerência de Operações. No Brasil existe o escritório da ABAI - Associação Brasileira de
Administração Industrial. www.abai.com.br

OBS.: O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era
considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que conta com mais de
650.000 associados – em mais de 185 países. O escritório central localiza-se em Newtown
Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus
principias objetivos são:

 formular padrões profissionais de gestão de projetos;

 gerar conhecimento por intermédio da investigação;

 promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de

certificação.

Atuação na inovação tecnológica (Por Rondani, B.)

Nas últimas décadas, as empresas passaram por alguns importantes avanços gerenciais.
O foco na qualidade forçou as empresas a desenvolverem processos de produção mais
rigorosos. Em seguida a onda do Lean e Six Sigma, estimulou as empresas a adotarem
processos empresariais ainda mais severos, eliminando lacunas e criando controles
rígidos. Por fim, as empresas adotaram o Downsizing e o Outsourcing, onde qualquer
tarefa que pudesse ser eliminada era eliminada e qualquer trabalho que pudesse ser
terceirizado por um menor custo era terceirizado.

Neste processo evolutivo das empresas, ao mesmo tempo em que elas se tornaram
melhores estruturadas e eficientes, tornaram-se também muito rígidas e, paradoxalmente,
frágeis frente as bruscas mudanças do mercado e do ambiente. Em um cenário
competitivo cada vez mais dependente da inovação, os avanços gerenciais alcançados nas
décadas anteriores passaram a ser seu maior entrave. A partir daí desenvolver
competências para inovar passou a ser o principal desafio organizacional das empresas.
Considerando a crescente importância da inovação e o acelerado ritmo em que é
demandada, as empresas passaram cada vez mais a tratá-la como um processo gerencial.
Assim como finanças, marketing, produção e vendas, a inovação também passou a
demandar profissionais capacitados e especializados. As empresas entendem que não
podem mais depender da genialidade individual de um líder extraordinário. Ao mesmo
tempo, é cada vez mais compartilhada a ideia de que a inovação não pode ser restringida
a um departamento ou função (como P&D, TI, marketing ou alta direção).

Entretanto, inovação é um conceito muito amplo e remete a diversas definições, sem

padrão de indústria ou sem uma "certificação" validada. Esse conceito apresenta uma
variabilidade enorme entre industrias e até mesmo dentro da própria empresa. Inovação
pode ser a incorporação de uma nova tecnologia em um produto, um produto ou serviço
totalmente novo, pode ser de processo produtivo ou gerencial, pode ser organizacional ou
de modelo de negócios. Sendo assim o que faz e quais habilidades deve possuir um gestor
da inovação?

Uma boa forma de responder a essa pergunta é observando o que as empresas procuram,
como elas especificam perfis para seus agentes de recrutamento encontrarem no mercado.
A partir da análise de alguns desses perfis identificam-se as seguintes características
comuns.

O gestor da inovação deve ser capaz de traduzir os desafios estratégicos da sua empresa
na construção de um portfólio de projetos e iniciativas de inovação. Ao mesmo tempo
deve ser capaz de realimentar a formulação da estratégia da sua empresa com informações
sobre as tendências e mudanças no ambiente externo. Neste sentido atividades como
definição de escopo de projetos de desenvolvimento tecnológico, avaliação de
propriedade intelectual e acompanhamento do desenvolvimento científico são
fundamentais para este gestor.

Um líder de inovação de sucesso será um executivo altamente flexível e adaptável capaz

de gerar valor sustentável e crescimento empresarial. Ele deverá criar e implementar as
melhores práticas existentes para uma abordagem holística para a inovação. Deverá ser
capaz de criar ou integrar-se a ecossistemas para transformar as oportunidades de
inovação em negócios.
Para alcançar tudo isso, certos traços de liderança são imprescindíveis. Conhecimento
técnico e boa visão de negócios aliados a habilidade de aplicar técnicas e ferramentas é
fundamental. Também é desejável que se tenha agilidade no aprendizado, como um
aprendiz incansável e versátil aberto a mudanças assimilando através de sucessos e
fracassos. Apreciação a desafios e agilidade estratégica é outro ponto forte.

O gestor da inovação deve ser capaz de cocriar o futuro e antecipar-se a tendências.

Articuladamente deve trabalhar com predições claras e executando planos de curto, médio
e longo prazo. Este profissional deve fornecer à sua organização o pensamento crítico
necessário para determinar as abordagens que melhor se adequam a cada desafio, julgar
quais ideias criativas e sugestões podem funcionar e quais não.

Mas, acima de tudo, um líder de inovação deve ser orientado para a ação, gostar de
trabalhar duro e ser cheio de energia, superando metas com sucesso e estimulando a si e
aos outros sempre em busca de melhores resultados. Tudo isso com integridade e
inspirando confiança, sem hesitar em admitir erros e falar a verdade.

Tornar-se um líder em inovação não acontece do dia para a noite, exige formação,
experiência e muita dedicação. Os cursos tradicionais não são suficientes para formar
gestores da inovação. É necessária uma formação específica que permita um
entendimento aplicado de negócios aliado a um repertório pessoal de habilidades,
ferramentas e processos, que inclui a compreensão de vários modelos de negócios,
proposições e operações. O gestor da inovação não é um superprofissional do qual a
empresa depende para inovar, mas uma pessoa que alia boa formação a características
pessoais distintas capazes de estimular os outros a inovarem. É preciso investir cada vez
mais em cursos capazes de fazer com que os potenciais gestores da inovação tenham
acesso às ferramentas e conhecimentos necessários para alcançar o sucesso neste
caminho.

Referências:

<https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerente_de_operações>

Rondani, B. Afinal, o que faz um gestor da inovação? 1999. Disponível em:

<http://www.mosaico.com.br/?canal=1&pg=show_noticias_informativa&in=724&path
=Noticias>. Acesso em 23/04/2018.