Empreendedorismo e Empresa
Familiar
PROF. Ms JOSÉ MANOEL VIDAL PIÑEIRO
e-mail: [email protected]
Prof. Vidal
A Empresa Familiar
Geradoras de 2 mi. de empregos diretos
Participação no PIB em:
12% do segmento agrobusiness
34% da indústria
54% de serviços
Tirando as estatais (já privatizadas) e as
multinacionais, 95% das maiores empresas
são familiares (a maioria na segunda
geração).
Fonte BNDES
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A Empresa Familiar
De cada 100 empresas, 30 chegam à
segunda geração e somente 5 chegam
à terceira;
Os investimentos estrangeiros
aumentaram (em 2000) para 54% sua
participação no mercado das fusões e
aquisições, cerca de 455 ao total;
A estimativa de investimento direto
para 2002 foi de 25 bilhões de dólares.
Fonte BNDES
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A Empresa Familiar
O Brasil tem entre 6 e 8 milhões de
empresas, sendo que 90% destas são
empresas familiares;
Perfil: da padaria ou tinturaria da
esquina, à grandes corporações
(grupos Votorantim e Pão de Açúcar).
Fonte: Você S.A.
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A Empresa Familiar
Panorama Mundial
Das 500 maiores empresas americanas,
35% são familiares (publicação revista
Fortune);
Na Alemanha, as pequenas e médias
empresas possuem 100% de controle
familiar. São responsáveis por 2/3 dos
empregos do país.
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A Empresa Familiar
Dados estatísticos no Brasil e no exterior
indicam que o principal motivo das
empresas familiares sucumbirem é a falha
no processo sucessório.
De cada 100 empresas que vão à falência,
65 quebraram por falta de planejamento
sucessório.
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EMPREENDEDOR
Meio louco, meio gênio.
Acredita no que faz.
Comprometido.
Orientado para o futuro.
Criativo e inovador.
Corre riscos calculados.
Tem força de vontade e fé.
Perseverante.
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PERSEVERANÇA
Faliu um negócio aos 31 anos de idade.
Foi derrotado em uma eleição para o
legislativo com 32 anos.
Faliu outra vez no negócio aos 34 anos.
Superou a morte de sua namorada aos
35.
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PERSEVERANÇA
Teve um colapso nervoso quando
tinha 36.
Perdeu uma eleição com idade de
38.
Perdeu nas eleições para o
congresso aos 43, 46, 48 anos.
Perdeu uma disputa para o senado
aos 55.
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PERSEVERANÇA
Fracassou na tentativa de tornar-se
vice-presidente aos 56 anos.
Perdeu uma disputa senatorial aos
58 anos.
Foi eleito presidente dos estados
unidos aos 60 anos.
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PERSEVERANÇA
Poderia ele ter se tornado
presidente se tivesse visto
suas perdas como fracasso?
Abraham Lincoln
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ORIGEM DA EMPRESA FAMILIAR NO
BRASIL
O início foi marcado pelas empresas rurais
adquiridas por doação dos senhores feudais aos
colonos, época em que se subdividiam as
capitanias hereditárias.
As capitanias deram origem ao empreendedorismo
rural - São Vicente e Pernambuco com plantio de
cana para produção de açúcar.
200 anos depois, as empresas eram de café.
Com o fim do império e o enfraquecimento do café,
surge um novo impulsionador da economia:
A INDÚSTRIA
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ORIGEM DA EMPRESA FAMILIAR NO
BRASIL
A modernização de alguns agricultores, fez com
que a industrialização se difundisse no Brasil,
impulsionada fortemente pela imigração.
O impulso desenvolvimentista brasileiro foi
decorrente de empresas familiares:
indústrias de eletrodomésticos, autopeças,
automobilística, siderurgia e atualização do
comércio (final da década de 40 e início da de 50).
Tudo ocorreu até o Governo Militar implantar o
monopólio de algumas empresas.
Prof. Vidal
EMPRESA FAMILIAR
“A empresa para
ser considerada
familiar, tem que
chegar à segunda
geração. Só a
partir daí é que
passa a criar uma
ideologia...”
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EMPRESA FAMILIAR
“...Neste aspecto o fundador traz a
empresa baseada em conceitos
pessoais, após a segunda geração
é que estes conceitos se ampliam
e passam a abranger a família
como um todo.”
João Bosco Lodi
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EMPRESA FAMILIAR NO FINAL DOS
ANOS 90
FERRAMENTAS DE MELHORIA:
Estabelecer uma relação dinâmica entre a
empresa e as pessoas que a comanda (visão
sistêmica);
Transferência do poder e do comando mais cedo
- é mais eficaz;
Desaparecimento da cultura do fundador - o
homem entrou no sec. XX, não é o mesmo que
está saindo;
A ascensão da mulher-herdeira no processo de
sucessão levará a novos desenvolvimentos
administrativos.
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EMPRESA FAMILIAR:
PARAÍSO DOS COMPRADORES
A prioridade não é
manter a empresa,
mas assegurar o
futuro da família.
Ex.: Cassio Muniz,
Diários Associados,
Lojas Ducal...
Prof. Vidal
EMPRESA FAMILIAR
POR QUE AS EMPRESAS
FAMILIARES ESTÃO SENDO
VENDIDAS?
Acomodação das gerações sucessoras
Evitar expor a família às tensões do
negócio fora de sua competência
Prof. Vidal
DILEMA DA EMPRESA FAMILIAR
Pai rico, filho nobre, neto pobre
Essas seis palavras, sempre
representaram um pesadelo para os
eventuais herdeiros dos grupos
familiares.
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PADRÃO HISTÓRICO
Tipicamente a empresa tem uma fase inicial de
crescimento e expansão, sob a direção de seu
criador.
Em seguida vem a segunda geração, que pode
se chamar de “administradores do sucesso”.
Nessa fase a empresa continua indo bem, tendo
lucro, pode até ser líder de mercado, mas
deixou de inovar. Os gestores estão satisfeitos,
não pensam em mudar nada em uma fórmula
que deu certo.
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PADRÃO HISTÓRICO
A terceira geração é a dos administradores da
estagnação, onde surgem concorrentes mais
competentes e mais criativos, os gestores não
conseguem fazer nada para mudar esta rota de
declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher.
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DESTINO DAS EMPRESAS FAMILIARES
BRASILEIRAS
Empresa Destino
Grupo Matarazzo De líder nacional, a
um pequeno
grupo com
interesses
agrícolas e
imobiliários
Problemas de sucessão
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DESTINO DAS EMPRESAS FAMILIARES
BRASILEIRAS
Empresa Destino
Dreher Maior produtora
brasileira de
conhaques, vinhos
vendida à americana
Heublein – Problema:
morte prematura de Carlos Dreher Neto.
Prof. Vidal
ROUPA SUJA SE LAVA EM CASA!!!!!
Evite que os desentendimentos
familiares se tornem de domínio
público, principalmente diante
de clientes e/ou fornecedores.
Prof. Vidal
ROUPA SUJA SE LAVA EM CASA!!!!!
MANTENHA A
BOA
IMAGEM.
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EMPRESA FAMILIAR
Identificação do estágio em que a empresa
se encontra:
Jovem família empresária:
Geração mais velha: abaixo de 40 anos
Geração mais jovem com filhos (se
houver) abaixo de 18 anos.
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JOVEM FAMILIA EMPRESÁRIA
Desafios chaves:
Tomar decisões entre trabalho e
família;
Educar os filhos.
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EMPRESA FAMILIAR
Entrada na empresa familiar:
Geração mais velha: até 55 anos;
Geração mais jovem: entre
adolescência e os 30 anos.
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ENTRADA NA EMPRESA FAMILIAR
Desafio chave:
Separar e individualizar a geração
mais nova e administrar a transição
da meia idade.
Prof. Vidal
TRABALHO EM CONJUNTO
Geração mais velha: entre 50 e 65 anos;
Geração mais jovem: entre 20 e 45
anos. Nesta etapa os filhos estão
construindo novas famílias.
Prof. Vidal
TRABALHO EM CONJUNTO
Desafio chave:
Promover cooperação e
comunicação entre gerações e
administração de conflitos.
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TRANSFERÊNCIA DE GERAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO DOS NEGÓCIOS
Geração mais velha com 60 ou
mais anos;
Fase de maior estudo de
especialistas, mas de menor
compreensão da família em
relação ao seu negócio.
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2
Capital
A EMPRESA FAMILIAR
4 5
7 Cada pessoa envolvida numa empresa
1 3
familiar pode ser posicionada num dos
6
Família Empresa sete setores dos subsistemas:
1. Membros da família que não têm capital nem trabalho na
empresa;
2. Acionistas que não são membros da família mas que não
trabalham na empresa;
3. Empregados que não são membros da família;
4. Membros da família que têm ações na empresa mas que
não trabalham nela;
5. Acionistas que não são membros da família mas que
trabalham na empresa;
6. Membros da família que trabalham na empresa mas não
têm ações;
7. Membros da família que têm ações e trabalham na
empresa.
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TRANSFERÊNCIA DE GERAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO DOS NEGÓCIOS
Desafio chave:
Transferência de uma geração para a
outra.
Prof. Vidal
TRANSFERÊNCIA DE GERAÇÃO NA
ADMINISTRAÇÃO DOS NEGÓCIOS
O que fazer?
Planejar e encaminhar a sucessão com o
fundador ou sucedido ainda vivo.
Tratar da sucessão quando a empresa
vai indo bem.
Tocar o assunto quando o fundador ou
sucedido estiver convencido; caso
contrário não inicie o processo.
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CULTURA FAMILIAR
ASPECTOS POSITIVOS
Afeição e dedicação - lealdade e
empenho para o sucesso;
Partilhar de ideais e normas
(conhecimento);
Flexibilidade (de trabalho, tempo e
dinheiro, levando à rápida adaptação às
novas circunstâncias;
Pensamento a longo prazo;
Estabilidade;
Rapidez nas decisões;
Confiabilidade e orgulho.
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CULTURA FAMILIAR
ASPECTOS NEGATIVOS
Rigidez de posicionamentos e dificuldade em
romper padrões e adotar novos paradigmas;
Legitimidade e poder (dependendo da etapa
em que a família se encontra 1ª, 2ª e 3ª
gerações;
Sucessão (troca de comando e adoção de
novas idéias – profissionalização;
Questões emocionais;
Os desafios (ajustes à modernização,
administração das transições, levantamento
de capital e problema de controle
relacionado à sócios).
Prof. Vidal
PROFISSIONALIZAÇÃO
O DILEMA
Prof. Vidal
PROFISSIONALIZAÇÃO
As palavras profissional e
profissionalização são mágicas.
Geralmente, elas são associadas com o
processo de mudança estrutural, que
reflete um desejo de mudança por parte
das empresas familiares.
Prof. Vidal
PROFISSIONALIZAÇÃO
“É preciso lembrar que, para uma empresa
se tornar Profissional, o primeiro passo não
é contratar administradores profissionais
que não pertençam à família. O
fundamental é a atitude que a família
assume diante da profissionalização”.
Domingos Ricca
Prof. Vidal
PROBLEMAS DA
PROFISSIONALIZAÇÃO
Tentativas de mudanças rápidas demais,
ou, manutenção do estado anterior
O profissional deve exercer a diplomacia
ao mesmo tempo em que exerce
autoridade
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O FUTURO É HOJE
Os indivíduos precisam ser flexíveis
Revolução de conceitos e comportamento
Conhecimentos atualizados
Múltiplas habilidades e boa reputação (capital
dos que vendem o próprio serviço)
O futuro pertence às pessoas que usam a
cabeça e conhecem o mercado onde atuam.
Prof. Vidal
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Forma de convívio harmônico e perene das
organizações.
“Governança corporativa
É o sistema que assegura aos sócios-
proprietários o governo estratégico da
empresa e a efetiva monitoração da diretoria
executiva. A relação entre propriedade e
gestão se dá através do conselho de
administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais
para o exercício do controle” IBGC
Prof. Vidal
GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS
EMPRESAS FAMILIARES
É o sistema que engloba:
▪ Todas as relações entre acionistas;
▪ Todas as ações entre acionistas e sua
empresa, e;
▪ A forma como os acionistas administram suas
empresas.
Deve proporcionar aos acionistas também:
transparência, resultado e responsabilidade
pelos resultados.
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MARCAS ETERNAS
Maizena - matéria-prima 1874 - início da
produção 1930
Nestlé chega ao Brasil em 1876 - produção
do Leite Moça 1890
Emulsão de Scott - primeiros lotes 1885 -
produção 1905
Hering – 1880
Singer - 1888
Antarctica - 1888
Brahma - 1888
Geléia Colombo - 1894 (Confeitaria Colombo)
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MARCAS ETERNAS
✓ Ita-sal - 1899 fundada em Macau RN
✓ Caracu-cerveja - 1899
✓ União-açúcar - 1910
✓ Biotônico Fontoura - 1910
✓ Ford - 1910 Chegam os 1ºs carros
importados - montadora nacional em 1919
✓ Aspirina - 1912
✓ Cera Parquetina - 1898
✓ Peixe-Goiabada em lata - 1898
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Da Empresa Familiar
à Governança Corporativa
E, MAIS IMPORTANTE DO QUE
TUDO EM UM TEMPO COMO O
NOSSO, DE CONSTANTES
TRANFORMAÇÕES:
LEMBRE-SE SEMPRE QUE NADA HÁ DE
PERMANENTE, EXCETO A MUDANÇA.
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EMPRESA FAMILIAR
PARA PENSAR!!!!
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE
RELAÇÕES HUMANAS
AS SEIS PALAVRAS MAIS
IMPORTANTES:
ADMITO QUE O ERRO FOI
MEU
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE
RELAÇÕES HUMANAS
AS CINCO PALAVRAS MAIS
IMPORTANTES:
VOCÊ FEZ UM BOM
TRABALHO
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE RELAÇÕES
HUMANAS
AS QUATRO PALAVRAS MAIS
IMPORTANTES:
QUAL A SUA OPINIÃO?
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE
RELAÇÕES HUMANAS
AS TRÊS PALAVRAS MAIS
IMPORTANTES:
FAÇA O FAVOR
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE RELAÇÕES
HUMANAS
AS DUAS PALAVRAS MAIS
IMPORTANTES:
MUITO OBRIGADO
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE RELAÇÕES
HUMANAS
A PALAVRA MAIS IMPORTANTE:
NÓS
Prof. Vidal
SETE LIÇÕES SOBRE RELAÇÕES
HUMANAS
A PALAVRA MENOS
IMPORTANTE:
EU
Prof. Vidal
GRATO PELA OPORTUNIDADE
SEJAM FELIZES!
Prof. Vidal
