GESTÃO E
COMPETITIVIDADE I
Adriana Greco Ferreira
Gestão e competitividade I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da gestão em um ambiente competitivo.
Identificar as principais funções de um gestor eficiente e eficaz.
Analisar as fontes de vantagem competitiva de um negócio.
Introdução
No mundo corporativo, é imprescindível que o gestor da organização
identifique os seus recursos e as suas capacidades, reconhecendo que
são fontes de vantagem competitiva capazes de torná-lo o melhor do
seu segmento. Para que tenha sucesso nesse ambiente competitivo, é
necessário que o gestor possua as competências e habilidades neces-
sárias para atingir os resultados organizacionais e manter o seu negócio
em atividade no longo prazo. Ainda, é vital que as organizações criem
estratégias compatíveis com as suas forças e fraquezas, e sejam referência
em relação aos seus concorrentes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito da importância da gestão em
um ambiente competitivo. Você vai estudar as principais funções de
um gestor eficiente e eficaz, bem como aprender sobre as fontes de
vantagem competitiva de um negócio.
A importância da gestão em um ambiente
competitivo
Atualmente, as organizações enfrentam alta competitividade e precisam
desenvolver vantagens competitivas para que consigam manter sua partici-
pação no mercado e perpetuar seus negócios. A competitividade consiste
na capacidade da organização de cumprir sua missão com maior sucesso do
que outras organizações. Trata-se da habilidade de atender às necessidades e
expectativas dos seus clientes melhor do que seus concorrentes.
2 Gestão e competitividade I
Segundo Chiavenato (2014), a competitividade consiste em fazer as coisas da forma
certa (ser eficiente) e fazer as coisas certas (ser eficaz) para obter vantagens em relação
aos concorrentes.
Nesse cenário, nota-se que as fontes tradicionais de vantagem competitiva,
como economia de escala, não são estratégias tão eficazes. Hoje, os gestores
precisam desenvolver uma mentalidade administrativa, abrangendo flexibili-
dade, velocidade, inovação e integração em suas atividades, conforme apontam
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). A competitividade acarreta um mundo de
negócios extremamente arriscado, em que os gestores precisam realizar altos
investimentos e saber que as consequências do fracasso podem ser altas. Por
isso, o desenvolvimento e a implantação de estratégias são importantes para
que as empresas alcancem sucesso em meio a esse ambiente competitivo.
Aos 116 anos, e depois de apresentar queda de vendas por quatro anos consecutivos,
a companhia Harley-Davidson notou que as suas motos já não atendiam às novas
gerações. Para mudar esse panorama, a empresa decidiu desenvolver e implantar uma
nova estratégia: produzir motocicletas elétricas e de pequeno porte. Isso porque a
sociedade apresentou uma nova tendência: a utilização de transportes compartilhados,
como bicicletas e patinetes elétricos.
Fonte: Adaptado de Aos 116... (2019).
Outro fator que o gestor deve considerar no ambiente competitivo é a
globalização. Com ela, passou-se a exigir níveis mais elevados de desempe-
nho das organizações, incluindo qualidade, custo, produtividade e eficiência
operacional, uma vez que novos mercados trazem competidores com forte
experiência e muito conhecimento e ricos em recursos. Vale ressaltar que a
globalização cria múltiplas oportunidades, mas também riscos. Ao entrar em
um mercado globalizado, a organização pode necessitar de um tempo razoável
de aprendizagem para competir em um novo mercado; nesse meio tempo, seu
Gestão e competitividade I 3
desempenho pode ser afetado. Outro problema é quando a organização diver-
sifica além de sua capacidade; com isso, o gestor não consegue administrar
adequadamente sua operação, gerando impactos negativos no desempenho
geral da organização.
Para saber mais sobre globalização, leia o tópico do livro Em busca da vantagem com-
petitiva, de Hayes (Editora Bookman, 2008), intitulado “O que é globalização?”, que trata
sobre os três fatores da globalização que impactaram a nova economia.
A organização que deseja entrar em um mercado globalizado precisa ela-
borar uma administração estratégica eficiente e testar o mercado doméstico,
para uma possível entrada no mercado internacional. Além disso, a gestão deve
optar pela entrada da organização somente quando existir uma oportunidade
viável e a empresa possuir as vantagens competitivas necessárias para seu
sucesso nesse mercado, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskisson (2008).
É importante ressaltar que os mercados globalizados apresentam opções
estratégicas atrativas, no entanto, não precisam ser considerados a única
fonte de competitividade estratégica. Mesmo considerando essa alternativa, é
fundamental que os gestores permaneçam comprometidos e estrategicamente
competitivos no mercado de origem.
Segundo Chiavenato (2014), devido à globalização, o mundo de negócios atual exige
a compreensão de outros idiomas, culturas e costumes. Assim, o gestor precisa ter
melhores condições de capacitação profissional e mobilização pessoal para desem-
penhar suas atividades.
A era da informação, impulsionada pela globalização, tem como base o
dinamismo da comunicação e a digitalização de serviços. No que tange às
organizações, as mudanças ocasionadas pelos avanços tecnológicos colabora-
4 Gestão e competitividade I
ram para o aumento da competitividade entre as organizações. Esses avanços
da tecnologia direcionam a rotina das empresas à utilização inteligente de dados
e automação e fomentam a tendência de as organizações dependerem cada
vez mais das informações para a rápida tomada de decisão. A capacidade do
gestor de acessar e conseguir extrair tanto dados armazenados internamente
como aqueles disponíveis na internet e em outros repositórios públicos permite
a criação de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, uma
vez que a informação e o conhecimento favorecem a geração de estratégias.
O conhecimento é um recurso fundamental no cenário competitivo, sendo
considerado uma valiosa vantagem competitiva. A sobrevivência da orga-
nização depende da sua capacidade de captar a inteligência, transformá-la
em conhecimento utilizável e disseminá-la por toda a sua estrutura. Dessa
maneira, cria-se valor para o negócio, e a organização obtém uma vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.
A construção do conhecimento organizacional só é possível mediante um ambiente
que fomente a aprendizagem contínua e favoreça o compartilhamento de experiências
e de informações entre seus colaboradores.
Vale salientar que o aprendizado constante proporciona à organização
um conjunto de novas habilidades, que permitem adaptar o seu ambiente à
medida que as mudanças ocorrem, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskis-
son (2008). Ainda, as organizações que conseguem aplicar o que aprenderam
desenvolvem flexibilidade estratégica e, consequentemente, conseguem lidar
melhor com ambientes mutáveis.
Acesse o link a seguir e leia uma reportagem que trata das estratégias das organizações
brasileiras para melhorar o seu posicionamento no mercado internacional.
https://qrgo.page.link/exjG2
Gestão e competitividade I 5
As principais funções do gestor
eficiente e eficaz
Além de superar os concorrentes no mercado, os gestores precisam desempe-
nhar funções importantes nas organizações para serem eficazes e eficientes.
Afinal de contas, é cada vez mais exigido um desempenho acima da média e
habilidades específicas para atuar na gestão de uma organização. Para alcançar
isso, o gestor precisa saber alocar corretamente os recursos organizacionais
(materiais, financeiros, de informação e tecnologia), bem como contar com
a ajuda de pessoas.
Hoje, gestores eficientes e eficazes não são considerados chefes, mas
líderes de equipe. No mundo corporativo, é indispensável que o gestor possua
o papel de liderança para lidar adequadamente com os seus colaboradores.
Por meio de clareza e exatidão na comunicação, o gestor consegue afetar o
comportamento e o desempenho dos funcionários, alcançando os objetivos
organizacionais. O papel do líder não é controlar cada atividade dos seus
subordinados, mas engajá-los e motivá-los, de forma que trabalhem em
uníssono com os objetivos estratégicos da organização.
Liderança consiste na capacidade de persuadir e influenciar pessoas por meio do
processo de comunicação.
O gestor eficiente e eficaz sabe negociar e delegar tarefas de forma
segura, respeitando e confiando no trabalho dos seus funcionários, mas
acompanhando constantemente o desenvolvimento de suas atividades. A
cadeia de comando deixa de ser relevante, uma vez que os gestores delegam
poderes a quaisquer colaboradores para fazerem o que for necessário, a
fim de atingir resultados. A estrutura organizacional passa a ser fluida,
com as pessoas sendo inseridas na tomada de decisão e as informações
sendo compartilhadas livremente, conforme lecionam Caravantes, Panno e
Kloeckner (2005). Como forma de controlar o desempenho, o gestor analisa
se as entregas foram realizadas dentro do prazo acordado e se as devidas
alterações foram executadas, quando necessárias.
6 Gestão e competitividade I
Um bom gestor é proativo e sempre busca novas informações e oportuni-
dades para realizar seu trabalho. Ele é eficiente e estimula seus funcionários a
produzirem cada vez mais. Devido à sua proatividade, não é um profissional
estagnado. Na verdade, ele constantemente busca novos desafios, engaja
pessoas e soluciona rapidamente os problemas. O gestor eficiente e eficaz
apresenta uma ampla visão estratégica para o seu crescimento profissional.
Dessa maneira, investe em novos conhecimentos, em cursos e especializações,
para não ficar estagnado na sua carreira. Além disso, o gestor deve estar
comprometido com os valores da organização. Além de representá-los, ele
deve incorporá-los nas atividades diárias no ambiente de trabalho. Para ser
bem-sucedido, ele deve apresentar inteligência emocional para lidar com
diferentes situações e pessoas distintas.
Ter uma visão de futuro e prever tendências que possam impactar a or-
ganização são atitudes essenciais dos gestores. Planejar é compreender o que
se pretende fazer no futuro e como isso deverá ser realizado. Por meio do
planejamento, são definidos os objetivos para o desempenho organizacional
futuro e decididos os recursos, as atividades e as competências necessários
para alcançá-los. Os bons gerentes consideram o planejamento como um ato
contínuo, que precisa ter unidade e coerência com os objetivos organizacionais.
Essa função auxilia a manter a eficácia organizacional nas atividades futuras.
Ademais, por meio do planejamento, o gestor pode se orientar em função dos
objetivos e das ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em métricas
e indicadores de desempenho.
Uma vez definido o planejamento, é importante que o gestor organize os
meios e os recursos para a execução do planejamento, que consiste na forma
como a organização pretende executar os seus planos. Para isso, são neces-
sários a divisão do trabalho e o arranjo e a alocação de tarefas, equipes ou
departamentos. Basicamente, o gestor precisa decidir quais pessoas possuem
habilidades essenciais para a execução do trabalho, garantindo que as metas
e os objetivos sejam atingidos.
Outra função importante dos gestores é acompanhar, monitorar e avaliar o
desempenho organizacional, para atingir as metas ou os objetivos estabelecidos.
Para tanto, o gestor mede o desempenho e compara com o padrão existente
(predeterminado pela organização); caso encontre desvios, deve corrigi-los
por meio de um novo plano de ação. Normalmente, os gestores utilizam como
indicadores de desempenho financeiro o orçamento de receitas, custos e
despesas. Isso permite que os resultados planejados sejam atingidos da melhor
maneira possível, conforme aponta Chiavenato (2014).
Gestão e competitividade I 7
Acesse o link a seguir e assista à palestra de Elizabeth Lyle no TED 2018, que trata sobre
como os futuros líderes devem gerenciar com mais agilidade, flexibilidade e confiança.
https://qrgo.page.link/jBYyt
A eficácia do gestor é normalmente considerada em termos do seu grau
de realização de metas. Entretanto, os funcionários podem considerar o líder
eficaz ou não em virtude de sua satisfação no trabalho. A aceitação das dire-
trizes e dos comandos de um líder se apoia nas expectativas dos colaboradores
de que suas respostas favoráveis acarretarão bons resultados. Assim, o gestor
funciona como instrumento para ajudar a alcançar os objetivos.
Um dos maiores desafios que a gestão possui no mercado é motivar os cola-
boradores para se sentirem comprometidos a alcançar os resultados esperados
e estimulá-los o suficiente para que sejam bem-sucedidos em seu trabalho.
Sabe-se que a motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situ-
ação que o envolve, conforme aponta Chiavenato (2014). Assim, a motivação
é diferente para cada pessoa, e cabe ao gestor reconhecer o que motiva seu
funcionário para que ele se sinta engajado no trabalho. É importante ressaltar
que o gestor seja automotivado, para que possa motivar seus funcionários.
Agindo dessa forma, ele planeja seu trabalho e compartilha o trabalho de
maneira igualitária e participativa, criando um ambiente de segurança capaz
de produzir o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores.
É essencial que o gestor realize constantemente feedback com os seus
colaboradores, promovendo uma ferramenta de aprendizado e aprimoramento
do trabalho. É por meio desse canal que o gestor mostra a sua percepção e
a sua avaliação em relação aos colaboradores, que podem ser positivas ou
negativas. Nesse segundo caso, é importante ressaltar ao colaborador que
suas tarefas e seu desempenho estão sendo monitorados e, acima de tudo,
que o gestor deseja o seu desenvolvimento. Com isso, cria-se uma relação
mútua de confiança e apoio, a fim de promover mudanças positivas tanto
para o funcionário quanto para a organização. O gestor também deve receber
feedback dos seus funcionários, sendo capaz de ouvir os comentários sobre seu
trabalho e ser humilde para reconhecer erros, caso existam. Dessa maneira, é
importante criar uma cultura dentro da organização, em que o feedback não
é imposto, e sim incentivado.
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Acesse o link a seguir e assista à palestra de Simon Sinek no TED de 2014. Nessa conversa,
o teórico sugere que o líder faz os seus funcionários se sentirem seguros quando os
reúne em um círculo de confiança.
https://qrgo.page.link/vMWjh
Análise das fontes de vantagem
competitiva de um negócio
A estratégia é importante para que as organizações se tornem competitivas e
tenham vantagens em relação aos seus concorrentes. Para isso, é necessário
que elas analisem se seus recursos e suas capacidades possuem potencial
estratégico para obter vantagem competitiva. Recursos podem ser classificados
como tangíveis e intangíveis. O recurso tangível se refere aos ativos que
podem ser vistos ou quantificados, como máquinas, computadores, móveis
e utensílios. O recurso intangível consiste em ativos que, geralmente, estão
enraizados na história da organização e foram acumulados ao longo do tempo,
como o capital intelectual.
Quanto menos observável for um recurso, maior será a vantagem competitiva que
se baseia nele.
A capacidade se refere à integração de recursos para executar uma tarefa
ou um conjunto de tarefas específicas, como uma atividade de pesquisa e
desenvolvimento de produtos. As organizações utilizam o modelo VRIO
para identificar as forças e fraquezas de seus recursos e suas capacidades e
classificá-los de acordo com quatro aspectos, para determinar seu potencial
competitivo: valor, raridade, imitabilidade e organização. Vejamos cada um
em detalhes a seguir.
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Valor
Para avaliar essa questão, é importante a seguinte pergunta: os recursos e
as capacidades proporcionam que a organização explore uma oportunidade
ambiental ou neutralize uma ameaça do ambiente? Caso a organização res-
ponda positivamente, então os recursos e capacidades são valiosos e podem
ser considerados como forças. Se a resposta for negativa, isso quer dizer que
os recursos e as capacidades são avaliados como fraquezas. Os recursos
e as capacidades são valiosos à medida que permitem melhorar a posição
competitiva da organização. Às vezes, os mesmos recursos e as mesmas
capacidades podem ser considerados forças em um mercado e fraquezas em
outro, conforme lecionam Barney e Hesterly (2011).
Raridade
Após compreender sobre o valor dos recursos e das capacidades, é importante
analisar a sua raridade. Quando um recurso ou uma capacidade não é con-
trolado por muitos concorrentes, pode-se dizer que se trata de uma vantagem
competitiva. Quando os recursos e as capacidades são valiosos, mas não são
raros, trata-se de fontes de paridade competitiva. Entretanto, se os recursos
ou capacidades são controlados por muitos concorrentes, dificilmente serão
considerados vantagem competitiva. Diante desse pensamento, surge o se-
guinte questionamento sobre a raridade: quantos concorrentes já possuem
determinados recursos e determinadas capacidades valiosos?
Geralmente, a maioria dos recursos e das capacidades não é valiosa nem
rara, constituindo apenas recursos e capacidades básicas para se manter em
paridade competitiva no mercado. A maioria das organizações possui recursos
e capacidades valiosos, entretanto, são consideradas fáceis de imitar, mantendo
o mesmo nível das outras organizações. Mesmo que a maioria dos recursos e
das capacidades de uma organização não seja capaz de criar uma vantagem
competitiva, a organização mantém a paridade, aumentando suas chances de
sobrevivência, de acordo com Barney e Hesterly (2011).
Até que ponto um recurso e uma capacidade valiosos devem ser consi-
derados raros para que tenham potencial de gerar vantagem competitiva?
Normalmente, o número de organizações que possuem recursos e capacidades
valiosos deve ser menor do que o número de organizações necessárias para
criar uma dinâmica de concorrência perfeita em um determinado setor, para
que esses recursos e capacidades possam ser considerados raros e uma fonte
potencial de vantagem competitiva, ainda conforme Barney e Hesterly (2011).
10 Gestão e competitividade I
Imitabilidade
Normalmente, organizações com recursos e capacidades raros e valiosos podem
ser consideradas inovadoras estratégicas, pois são capazes de implementar
estratégias que os concorrentes não conseguem, por não terem disponibilidade
de recursos e capacidades relevantes. Entretanto, esses recursos e capacidades
só podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações
que não possuem tais recursos e capacidades apresentem desvantagem de
custo para obtê-los ou desenvolvê-los, em comparação com aquelas que já os
possuem. Dessa maneira, pode-se dizer que esses recursos e capacidades são
imperfeitamente imitáveis. Assim, no que tange à imitabilidade, é realizada
a seguinte pergunta: as organizações que não têm recursos ou capacidades
enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los em
comparação às organizações que já os possuem?
A imitabilidade pode acontecer de duas maneiras: duplicação direta ou subs-
tituição de recursos. Organizações imitadoras podem tentar substituir recursos
por outros tão valiosos quanto. Se há recursos substitutos e as organizações
imitadoras não enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los, então, a
vantagem competitiva de outras organizações será apenas temporária. No
entanto, se esses recursos não tiverem substitutos ou se o custo de aquisição
for maior do que o de obtenção dos recursos originais, então, a vantagem
competitiva pode ser considerada sustentável, conforme lecionam Barney
e Hesterly (2011).
Organização
O potencial de uma organização ter vantagem competitiva depende do valor, da
raridade e da imitabilidade de seus recursos e suas capacidades. Para que esse
potencial seja maximizado, a organização deve estar organizada para explorá-
-los. Assim, levanta-se a seguinte questão: a organização está organizada para
explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e suas capacidades?
Inúmeros componentes da organização são importantes para responder
essa questão, incluindo a estrutura formal, seus sistemas formais e informais
de controle gerencial e sua política de remuneração. Esses componentes apre-
sentam capacidade limitada para gerar vantagem competitiva; entretanto,
quando combinados com outros recursos e outras capacidades, permitem
que a organização aproveite todo seu potencial para vantagem competitiva,
conforme lecionam Barney e Hesterly (2011).
Gestão e competitividade I 11
Para compreender o potencial de retorno associado à exploração de recur-
sos e capacidades de uma organização, as respostas às questões relacionadas
ao valor, à raridade, à imitabilidade e à organização devem ser agrupadas e
analisadas, conforme mostra o Quadro 1.
Quadro 1. Modelo VRIO
Custoso Explorado pela Implicações
Valioso? Raro? de imitar? organização? competitivas
Não — — Não Desvantagem
competitiva
Sim Não — Paridade competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva
sustentável
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011).
De acordo com Barney e Hesterly (2011), se um recurso e/ou capacidade
controlados pela organização não forem valiosos, a organização não conseguirá
implantar estratégias que explorem oportunidades ou neutralizem ameaças
ambientais. Dessa maneira, ela se encontra em desvantagem competitiva. Se
um recurso e/ou uma capacidade são valiosos, porém, são raros, sua exploração
para desenvolver e aplicar estratégias gerará paridade competitiva. Geral-
mente, a exploração de recursos não cria vantagem competitiva, mas, se deixar
de explorá-los, a organização fica em posição de desvantagem competitiva.
Dessa forma, pode-se afirmar que recursos valiosos que não são raros podem
ser considerados forças organizacionais.
Se um recurso e/ou uma capacidade são valiosos e raros, entretanto, são
custosos de imitar, a organização terá uma vantagem competitiva temporária.
Aquela empresa que explora esses recursos ou capacidades conquista uma
vantagem de pioneirismo. No entanto, ao observarem a vantagem competitiva,
os concorrentes poderão desenvolver ou adquirir os recursos ou as capacidades
12 Gestão e competitividade I
necessários para implementar essa estratégia, por meio da duplicação direta
ou da substituição, quando comparados com a organização pioneira.
Se um recurso e/ou uma capacidade são valiosos, raros e custosos
de imitar, se a empresa os explorar, haverá uma vantagem competitiva
sustentável. Nessa situação, os concorrentes encaram desvantagens de
custo significativas para imitar os recursos e as capacidades da organi-
zação bem-sucedida. Ainda que os concorrentes consigam adquirir ou
desenvolver os recursos e as capacidades em questão, os altos custos para
a sua realização os colocariam em desvantagem competitiva, de acordo
com Barney e Hesterly (2011).
Acesse o link a seguir e leia um artigo sobre a aplicação do modelo VRIO com base na
escala de enquadramento de recursos.
https://qrgo.page.link/3iyiY
A questão da organização serve como fator de ajuste no modelo VRIO.
Se uma organização tem recursos e capacidades valiosos, raros e custosos
de imitar, porém, não se organiza para aproveitá-los ao máximo, a sua
vantagem competitiva potencial pode se perder no meio do caminho. Então,
nesse caso, a organização passaria a obter uma paridade competitiva ou
desvantagem competitiva.
O modelo VRIO ajuda a identificar e analisar os recursos e as ca-
pacidades da organização e classificá-los como fontes de desvantagem
competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária
ou vantagem competitiva sustentável. Permite também verificar até que
ponto eles podem constituir forças ou fraquezas. Isso contribui para as
organizações realizarem estratégias que as ajudarão a se tornar mais com-
petitivas no mercado em relação aos seus concorrentes e atingir suas metas
organizacionais.
Gestão e competitividade I 13
Acesse o link a seguir e leia o artigo acadêmico de Oliveira, Gonçalves e Martins (2016)
intitulado “Desempenho organizacional: integração do modelo valor, raridade, imi-
tabilidade e organização com a gestão de projetos”, que mostra a importância do
modelo VRIO na gestão de projetos.
https://qrgo.page.link/iBU7A
AOS 116 anos, Harley-Davidson se reinventa para manter competitividade. IstoÉ Dinheiro,
2019. Disponível em: https://www.istoedinheiro.com.br/aos-116-anos-harley-davidson-
-se-reinventa-para-manter-competitividade/. Acesso em: 5 set. 2019.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes da organização.
3. ed. Barueri: Manole, 2014.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.
Leituras recomendadas
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Época Negócios, 2018. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/colunas/
Bolsa-de-Valores/noticia/2018/09/ibge-numero-de-mulheres-em-cargos-de-lideranca-
-caiu-nos-ultimos-4-anos.html. Acesso em: 5 set. 2019.
COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Rio de Janeiro: Best Seller, 2014.
GONÇALVES, C. A.; COELHO, M. F.; SOUZA, É. M. VRIO: vantagem competitiva sustentável
pela organização. Revista Ciências Administrativas, v. 17, n. 3, p. 819-855, 2011. Disponível
em: https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3294/pdf. Acesso em: 5 set. 2019.
GRANATO, L. Google revela que seus melhores gerentes têm estas qualidades. Exame,
2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/google-revela-que-seus-
-melhores-gerentes-tem-estas-qualidades/. Acesso em: 5 set. 2019.
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MATOS, J. (org.). Pesquisa talento da liderança nacional. ETALENT, 2016. Disponível em:
http://links.etalentmkt.com.br/digital/talentosdaliderancanacional/files/assets/basic-
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PICCHI, F. Gestão pode melhorar baixa competitividade do país. Época Negócios, 2019.
Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2019/03/
gestao-pode-ajudar-melhorar-baixa-competitividade-do-pais.html. Acesso em: 5
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SANCHES, P. L. B.; MACHADO, A. G. C. Estratégias de inovação sob a perspectiva da
Resource-Based View: análise e evidências em empresas de base tecnológica. Ges-
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