WBA0121_V3.

GESTÃO ESTRATÉGICA DA
INFORMAÇÃO
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Cassio Rodolfo Aveiro da SIlva

GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
 3

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_____________________________________________________________________________
Silva, Cassio Rodolfo Aveiro da
S586g Gestão estratégica da informação / Cassio Rodolfo
Aveiro da Silva. – São Paulo: Platos Soluções Educacionais
Educacionais S.A., 2022.
32 p.

ISBN 978-65-5356-311-7

1. Gestão da informação. 2. Tecnologia. 3. Transmissão

da informação. I. Título.
CDD 025.04
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O

2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

SUMÁRIO

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

Definições básicas e importância da informação______________ 07

Relação entre Estratégia e Informação________________________ 19

Estratégias de gestão e informação ___________________________ 31

Softwares, tendências e gestão do conhecimento_____________ 43

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Apresentação da disciplina

Atualmente, vivemos em uma era totalmente tecnológica e digital, em

que a informação se tornou um dos bens mais valiosos, principalmente,
no meio empresarial. Saber como adquiri-la, identificar se realmente
trata-se de uma informação útil, ter a capacidade de aplicá-la de maneira
estratégica e obter conhecimento ao longo do processo é fundamental
para o alcance dos objetivos e metas de uma organização.

Antes, as empresas sofriam com a escassez de informações,

principalmente pela falta de meios adequados para seu
compartilhamento e disseminação. Com os atuais avanços tecnológicos
essa realidade mudou, assim como os desafios, que agora estão
focados em maneiras de lidar com o excesso de informações e filtrar as
realmente úteis aos processos internos e externos da organização.

Logo, para se tornar um gestor de sucesso, você precisa ter as

competências e habilidades necessárias para compreender todo o
contexto que engloba a informação, como a forma em que ela se
apresenta, como é transmitida, os recursos e sistemas associados e
como ver a informação de maneira estratégica.

Felizmente, você tem a oportunidade de se tornar um especialista nesse

assunto por meio desta disciplina, Gestão Estratégica da Informação,
que apresentará pontos importantes acerca de estratégia, informação
e tecnologia da informação, oferecendo habilidade extra a respeito da
gestão do conhecimento.

O objetivo desta disciplina é transmitir a você conhecimentos que tratam

da importância e dos conceitos básicos da informação; dos softwares e
6

sistemas que podem ser utilizados para o planejamento e execução dos

planos de negócios orientados à informação; de como desenvolver sua
capacidade estratégica e aplicá-la de forma satisfatória; e, de modo geral,
de como crescer no ramo corporativo por meio do desenvolvimento
adequado de uma excelente gestão estratégica da informação e da
Tecnologia da Informação (TI), indispensável diante do imenso volume de
informações e tecnologias que se desenvolvem cada vez mais.

Então, prepare-se! Você está prestes a mudar sua visão acerca da gestão
da informação: uma mudança para melhor; uma mudança estratégica
que lhe trará frutos e sucesso profissional, ao mesmo tempo que
lhe permitirá ficar atualizado em relação às tendências de mercado
referentes às tecnologias informacionais.
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Definições básicas e importância

da informação
Autoria: Prof. Me. Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva

Objetivos
• Compreender as definições e tipologias associadas à
informação.

• Abordar conceitualmente o que são Sistemas de

Informação.

• Caracterizar as leis que regem a informação.

• Abordar o fluxo de atividades relacionadas à

informação.
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1. Conceituando Informação

A informação é uma das principais ferramentas para o desenvolvimento

da humanidade, podendo gerar grandes catástrofes ou enormes
avanços no âmbito pessoal e principalmente no profissional (KROENKE,
2012). Antes de você começar a aprender como utilizar a informação
de maneira a obter, por exemplo, vantagem empresarial, é importante
conhecer de fato o que é informação.

Na realidade, você será introduzido aos conceitos de Informação, Dados

e Conhecimento. Saiba que há uma relação hierárquica entre eles
(BEAL, 2004). Tem-se que um aglomerado de dados dará origem a uma
informação, e um conjunto dela, ao conhecimento (LAUDON; LAUDON,
2014). Porém, não é tão simples assim. A transformação de dados em
informação ocorrerá apenas se for agregado valor a estes dados. De
maneira análoga, um conhecimento será obtido apenas se for agregada à
informação uma série de elementos importantes (BEAL, 2004).

Para O’Brien (2004), Laudon e Laudon (2014), e Turban, McLean

e Wetherbe (2004) as definições de dado, de informação e de
conhecimento. Apesar de uma discreta variação entre eles, podem ser
expostas como:

• Dados: são os arquivos brutos, fatos físicos ou não, de fácil

estruturação, transferência e armazenamento em banco de dados
(computadores), obtidos de forma qualitativa ou quantitativa.

• Informação: é o conjunto de dados aos quais são atribuídos um

significado após serem coletados e estruturados.

• Conhecimento: é um condensado de experiências e informações

que fornecem a capacidade de desenvolver uma estrutura de
avaliação de ações ou mesmo de novas informações. Comumente,
 9

o conhecimento pode ser tático (uma capacidade ou habilidade)

ou explícito (palpável por meio de documentos ou arquivos).

Com tais conceituações, você pode se aprofundar no mundo da

informação, começando com suas classificações e tipologias.

1.1 A informação e sua Tipologia

A informação tem origem diversificada, com diferentes objetivos, formas

de organização e consequentemente diferentes classificações. A seguir,
você conhecerá alguns tipos de informações definidas por Beal (2004) e
Laudon e Laudon (2014):

• Informação de nível empresarial: com o objetivo de promover

um monitoramento e controle de fatores internos e externos de
uma empresa em nível institucional.

• Informação de nível gerencial: voltada a auxiliar a tomada de

decisão relacionada ao planejamento e avaliação de processos.

• Informação de nível operacional: relacionada ao espaço

individual de ação de um operador em suas atividades e à sua
responsabilidade e autoplanejamento.

• Informação de caráter informal: não palpável, de origem

geralmente verbal pela reunião de dados coletados por exemplo
em palestras, exposições, seminários, visitas técnicas e congressos,
ou mesmo em conversas cotidianas com fornecedores, clientes e
colegas de trabalho, ou, ainda, expostos em redes sociais.

• Informação de caráter formal: originada a partir de uma base de

dados, como artigos científicos, patentes de produtos, catálogos e
manuais, registros da empresa e dados de imprensa.
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• Informação estruturada: obtida pela estruturação prévia de

dados durante sua coleta, como um formulário que já trará
organização e filtragem na aquisição de dados.

• Informação não estruturada: sem padrão preestabelecido, como

a informação exposta em um artigo de revista.

• Informação funcional: relacionada às atividades mantenedoras

de uma organização. Obrigatoriamente é uma informação
estruturada e de nível operacional ou gerencial. Exemplos desse
tipo de informação são notas de entrada e saída em um setor, ou o
custo de desenvolvimento de um projeto.

• Informação cotidiana/convívio: que influencia o comportamento

dos indivíduos que a recebem, de característica não estruturada,
mas com alcance em todos os níveis hierárquicos, como jornal
interno, placas de aviso/advertência e reuniões de serviço.

• Informação estratégica: considerada por diversos especialistas

a essencial no processo de melhoria empresarial, reduzindo as
incertezas nas tomadas de decisão e apresentando alternativas
melhores para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados.

Claramente há várias formas de informação, o que exige meios pelos

quais seja possível organizá-las, acessá-las, armazená-las ou até mesmo
atualizá-las: os Sistemas de Informação.

2. Por que utilizar os Sistemas de Informação?

O’Brien (2004) e Beal (2004) descrevem os Sistemas de Informação (SI)

como conglomerado de componentes ou elementos que interagem
entre si com o propósito de alcançar determinados objetivos: aquisição,
processamento, armazenamento e transmissão de informações,
auxiliando eficazmente os membros de uma instituição a observar,
 11

avaliar e tomar as melhores decisões em meio a situações desafiadores

ou simplesmente rotineiras – pontos que justificam a essencialidade da
utilização de sistemas de informação.

Você pode observar na Figura 1 uma representação esquemática e

funcional de um Sistema de Informação.

Figura 1 – Esquematização funcional de um Sistema de Informação

Fonte: adaptada de Beal (2004) e de Laudon e Laudon (2014).

Beal (2004) e Kroenke (2012) afirmam que os Sistemas de Informação

(SI) apresentam:

• Portas de entrada: dados brutos capturados e estruturados para

um posterior processamento.

• Mecanismos de processamento: etapa de transformação dos

dados em informação, que pode ser promovida de diferentes
formas, pois depende das características organizações da empresa.

• Portas de saída: disseminação das saídas úteis (informações

processadas) a um público-alvo externo ou interno de diferentes
níveis hierárquicos da empresa.
12

• Retroalimentação: comumente conhecida como etapa de

feedback, relacionando as saídas com os objetivos iniciais de
entrada, é um retorno crítico que permite avaliar todo o processo
de geração de informações e promover uma melhoria contínua
nos sistemas de informação.

Você pode perceber que os sistemas de informação constituem o início,

o meio, o fim e até mesmo o recomeço no que tange ao processo
que vai desde dados brutos até o conhecimento, passando pela
caracterização da informação.

2.1 Tipos de Sistemas de Informações

Há basicamente dois grandes grupos de SI: os manuais e os baseados

em Tecnologia da Informação (TI) (BEAL, 2004).

Imagine que os colaboradores de uma empresa realizam manualmente

o processamento de dados (por exemplo, a realização de análises
estatísticas ou monitoramento de parâmetros em máquinas) e
confeccionem os relatórios conclusivos do processo (informações de
saída). Nesse tipo de situação há um SI manual. Já no caso em que a
empresa faz uso de hardwares e softwares destinados à informação
(infraestrutura da Tecnologia da Informação) para realizar todo o
processamento dos dados brutos e sua conversão em informações úteis,
tem-se claramente sistemas de informações automatizados ou baseados
em TI (LAUDON; LAUDON, 2014; BEAL, 2004).

Pensando do ponto de vista competitivo entre organizações ou do

próprio aumento de performance das empresas, existem os Sistemas
de Informação Estratégica, destinados exclusivamente ao grupo de
gestão estratégica da organização. O sistema visa fornecer informações
estruturadas, de grande apelo visual, geradas a partir de dados brutos
de fontes internas e externas, comparados, simulados e analisados
de inúmeras formas simples e/ou complexas. O objetivo é simples:
 13

aumentar o potencial de acerto em tomadas de decisões estratégicas.

Há no mercado alguns sistemas que você deve conhecer, como os
Sistemas de Suporte à Decisão (SSD) (BEAL, 2004).

3. Informação e seu grande valor coorporativo

Você já deve ter percebido que a informação tem grande importância

para as organizações. Beal (2004) apresenta quatro pontos principais em
uma empresa, pelos quais pode-se perceber o valor da informação:

• Produção: a informação pode ser utilizada como um meio

eficiente de agregar valor a um bem ou serviço. Você pode
observar isso, por exemplo, na inserção de multimídias e
computadores de bordo em automóveis. Agregam valor porque
são sistemas de informação que processam, por exemplo, dados
como condições de tráfego, gerando informações de melhores
rotas, ou que fazem a aquisição de dados referentes aos
componentes veiculares e exibem ao motorista informações de
desempenho e condição atual do veículo.

• Tomada de decisão: a informação bem estruturada advinda de

dados seguros e confiáveis reduz drasticamente as incertezas e
permite melhores escolhas com menores riscos e no momento
oportuno. Claro que a tomada de decisão também depende da
capacidade do gestor em compreender a informação, mas o
acesso a ela favorece muito ações assertivas.

• Performance: a informação promove uma qualidade

na comunicação empresarial, ou seja, uma garantia de
intercambialidade de práticas, informações e ideias entre as
unidades de uma mesma organização como também em relação
aos seus concorrentes como forma de realizar um comparativo e
avaliação de desempenho (benchmark).
14

• Comportamento: a informação contribui também para a

determinação do comportamento individual dos colaboradores ou
grupo de funcionários de uma empresa; seja internamente, para
incentivar uma meta comum e busca por objetivos institucionais,
seja externamente, para influenciar fornecedores e clientes.

No entanto, deve-se notar que para que a informação influencie

positivamente os quatro pontos citados, deve haver uma sistematização
comportamental da informação, considerando-a como parte da
empresa, um ativo, um bem econômico a ser gerido de forma
estratégica. Dessa forma, foram propostas sete Leis da Informação
(McGEE; PRUSAK, 1994; BEAL, 2004), as quais você conhecerá a seguir:

• 1ª Lei – Compartilhamento Ilimitado: há uma certa

particularidade ao considerar a informação como um ativo
empresarial, pois diferente dos tradicionais, o ativo informação
pode ser utilizado simultaneamente por inúmeros colaboradores,
não sendo consumida durante esse processo. Mas há uma linha
tênue entre compartilhamento e replicação de informações.
A primeira permite uma melhor compreensão e integração
entre processos internos e fortalecimento de vínculos externos
de relacionamento entre clientes, fornecedores, parceiros e
acionistas. Já a replicação, ou seja, a redundância de dados e
informações, apenas geram custos adicionais de armazenamento
em sistemas de informação.

• 2ª Lei – Mais utilização, maior valor: outro ponto que distingue

a informação dos demais ativos comuns é que seu valor não
é reduzido à medida que é utilizada, pelo contrário: o valor da
informação aumenta quanto mais é utilizada. Para tal, é necessário
que as pessoas saibam que ela existe, onde está armazenada,
como ter acesso a ela e obviamente como utilizá-la. Além disso,
a recepção de uma informação adaptada às necessidades
linguísticas do indivíduo e em um bom nível de detalhamento
contribuem para um potencial maior de uso da informação.
 15

• 3ª Lei – Prazo de Validade: a informação não perde valor com

o uso, mas perde à medida que o tempo passa. Isto é, à medida
que você tem uma informação, mas não a usa, você está minando
o seu valor. Um típico exemplo é ao se obter uma informação a
respeito de planos de projetos de uma concorrente. Enquanto
o tempo passa e o plano da concorrente vai se desenvolvendo,
a descoberta da informação sem utilização perderá seu valor. A
informação induz a uma ação rápida na maioria dos casos.

• 4ª Lei – Mais precisão, maior valor: a informação tem um

valor potencial maior se for mais útil, e acima de tudo, confiável.
Você deve compreender que a precisão nunca será de 100%,
mas quanto maior for esse percentual, melhor. O que não pode
haver são as ditas informações inexatas, abaixo de um nível
considerado adequado (desinformação), que geram prejuízos em
vez de benefícios.

• 5ª Lei – Combinação de Informações, maior valor: a informação

combinada ou integrada é fundamental, e pode ser obtida com
a utilização de sistemas de gestão da informação integrados que
unem setores por meio do conceito de módulos adicionáveis. Essa
ação permite uma visão sistêmica da planta empresarial como um
todo, e uma inter-relação entre dados e informações.

• 6ª Lei – Mais informação não significa melhor informação:

quanto maior a quantia de recursos relacionados aos ativos
comuns, melhor para a empresa. Para a informação, essa regra
não é válida. Com a tecnologia da informação em crescente
expansão, a informação tornou-se um bem superabundante.
O desafio a ser superado pelas organizações é o excesso de
informação, e não sua escassez.

• 7ª Lei – Autorregeneração: a informação tem a capacidade de se

multiplicar, renovar sua importância pelas práticas de reciclagem
de informações ou novas finalidades de uso. O que ocorre na
prática é que os dados antes usados para uma dada informação
16

podem ser restruturados e recombinados gerando novas

informações, daí o conceito de autorregeneração.

4. Fluxo organizacional de informação

A informação para ser efetivamente eficiente e alcançável àqueles que

a necessitam, deve ter um fluxo sistemático dentro de uma empresa,
independentemente se é uma informação estruturada, não estruturada,
física ou digital. A Figura 2 apresenta visualmente este fluxo.

Figura 2 – Modelo de fluxo de informação em uma empresa

Fonte: adaptada de Beal (2004).

De acordo com o exposto por Beal (2004), na etapa de identificação

a gestão deve definir as informações necessárias à organização e de
qual fonte externa deve-se obter os dados/informações matéria-
 17

prima. Etapa de grande importância, pois a descoberta de requisitos

informacionais bem-feita é recompensada por informação mais útil,
significando melhoria em processos e produtos ou nas relações com
usuários externos; além disso, contribui para a execução da segunda
etapa que é a aquisição dos dados e/ou informações externas que
de fato atenderão às necessidades informacionais. Não é uma etapa
pontual e sim iterativa, que alimenta os processos da empresa no que
tange à necessidade de informação.

Com relação à terceira etapa que é o tratamento, Laudon e Laudon

(2014) acreditam que é um processo para formatar, organizar,
estruturar, classificar, analisar e extrair o potencial de uso da
informação. Deixa a informação moldada ao seu usuário, facilitando a
funcionalidade da próxima etapa, que é a distribuição, na qual haverá
uma disseminação da informação a quem a necessita. Deve-se ter uma
excelente rede de comunicação, sobretudo interna, potencializando e
estimulando o uso da informação, que é a etapa subsequente e a mais
importante. Ela engloba uma gestão eficiente para que a informação seja
utilizada, caso contrário ela perderá seu valor com o tempo. A utilização
constante promove a combinação de informações, criando-se, assim,
novas informações (lei da autorregeneração) e consequentemente
novos conhecimentos, isto é, um uso contínuo da informação gera um
crescimento também contínuo de aprendizado na organização.

As etapas de destino das informações compreendem o

armazenamento ou o descarte. Na primeira deve ser promovida uma
conservação de dados e informações, possibilitando sua recorrente
utilização. Entram em cena os bancos de dados informacionais. Já
em relação ao descarte, é importante realizar a identificação de
informações obsoletas e seu posterior descarte de acordo com o
sistema rigoroso de cada empresa, a fim de evitar, por exemplo,
vazamento de dados confidenciais coorporativos. Evita-se a
redundância de informações.
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Você deve ter em mente que as informações têm um alto valor potencial
para uma organização. Logo, é importante realizar uma aquisição de
dados coerente para serem tratados e transformados em informação útil.
Esta, por sua vez, utilizada constantemente de maneira compartilhada e
preferencialmente de forma estratégica, gerará conhecimentos contínuos
à empresa, que refletirá em um aumento de faturamento e consequente
lucratividade. Além disso, a melhor forma de gestão da informação pode
ser alcançada com a utilização de sistemas de informação. Muitas vezes
um sistema de informação é na verdade um subsistema. Você pode
considerar a organização um grande sistema “mestre”, e os sistemas
tecnológicos de cada setor ou unidades, subsistemas, assim como
também é um sistema de informação.

Referências
BEAL, A. Gestão Estratégica da Informação: como transformar a Informação e a
Tecnologia de Informação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas
Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
KROENKE, D. Sistemas de Informação Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2012.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. Tradução: Célia
Taniwaki. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
TURBAN, E.; McLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão. 3.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
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Relação entre Estratégia e

Informação
Autoria: Prof. Me. Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva

Objetivos
• Compreender o conceito de estratégia corporativa.

• Aprender planejamento estratégico.

• Caracterizar as relações entre estratégia e

informação.

• Abordar como associar a tecnologia da informação à

estratégia.
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1. Conceituando estratégia no âmbito da

informação

Os conceitos de informação e estratégia têm se entrelaçado cada vez

mais, uma vez que utilizar a informação de forma preestabelecida e
direcionada a um objetivo torna-se uma grande vantagem competitiva.

Você sabia que a estratégia tem uma origem militar? Sim, ela surgiu
com a finalidade de auxiliar o planejamento de ações militares diante
dos inimigos. É evidente que este conceito evoluiu à medida que
a estratégia se mostrava vantajosa também para outros setores,
chegando então ao meio corporativo, no qual ganhou mais força e
estimulou o desenvolvimento e a criação de vários modelos e métodos
de desenvolvimento de estratégia se difundiram (BEAL, 2004). Segundo
Porter (1996), um dos grandes nomes do conceito estratégia, esta pode
ser definida como um conjunto de ações e atividades da organização,
diferentes dos concorrentes, com o intuito de agregar maior valor aos
olhos dos clientes a um custo mais baixo.

Para esclarecer, você pode compreender estratégia (à vista da

prática empresarial) como um composto de tomada de decisões para
definir objetivos em relação a um dado período e/ou para identificar
claramente soluções para a organização superar seus obstáculos
comerciais e atingir suas metas. Desta forma, tenha em mente que a
estratégia pode ser associada a diversos ramos organizacionais, como à
criação de novos produtos, ao crescimento de faturamento, à redução
de problemas recorrentes, à formação de alianças comerciais e à
redução de custos, entre outros (BEAL, 2004).

Para Mintzberg (2003), a estratégia exige uma observação e

interpretação do contexto da organização para desenvolver uma
sequência de decisões e ações que caracterizarão as estratégias
 21

propriamente ditas, a serem adotadas. Além disso, a estratégia sempre

estará vinculada ao tempo, ou seja, aos prazos estabelecidos para o
alcance dos objetivos. Dependendo deste prazo a estratégia precisa
ser reavaliada, pois tudo muda com o tempo: clientes, mercado, meios
de comunicação, sistemas de venda e distribuição, e principalmente
a informação, um dos pontos-chave no sucesso de uma organização
(LAUDON; LAUDON, 2014).

Portanto, é de grande importância que você compreenda como, quando

e porque o planejamento estratégico evolui, para que depois você
compreenda como aplicá-lo à informação.

2. Conhecendo o Planejamento Estratégico

Saiba que planejar é uma visão geral de como preparar-se para o futuro,
saber qual direção seguir e o que é preciso para alcançar com sucesso as
metas traçadas. O planejamento estratégico já foi símbolo de liderança,
tanto que surgiu nas décadas de 1960 e 1970 o termo estrategista. Este
profissional era responsável por elaborar instruções detalhadas para
cada uma das ações a serem seguidas ao longo do prazo estabelecido
no plano (BEAL, 2004).

Como dito anteriormente, a estratégia evoluiu e com ela o planejamento

estratégico passou a ser direcionado com constância de finalidade,
o que de modo geral facilitou para as empresas alcançarem os
objetivos corporativos. Tais objetivos, segundo Beal (2004), podem
ser classificados em dois tipos: os fixos, também conhecidos como
permanentes (direcionados à missão da empresa), e os estratégicos
(situacionais, perecíveis e de curto e/ou médio prazo). O conjunto desses
objetivos representam o plano de negócio corporativo atual e futuro de
uma empresa. A Figura 1 exemplifica essa relação.
22

Figura 1 – Combinação de objetivos no planejamento empresarial

Fonte: adaptada de Beal (2004).

O planejamento estratégico representa essa união de objetivos, os

quais, de praxe, devem ser reunidos em um único documento, a fim de
promover uma visão clara e integrada de metas, além do fato de que os
objetivos permanentes tendem a ser auxiliados pelos estratégicos ao
longo do tempo (BEAL, 2004).

Como você pode ver, a estratégia ou plano estratégico não é um

processo estático e muito menos exclusivo de um indivíduo ou grupo
específico de pessoas. Segundo Mintzberg (2003), a estratégia deve ser
democrática, reunindo o maior número de colaboradores na hora de
definir o rumo que a organização deve tomar, ou seja, as tomadas de
decisões devem ser geradas desde o nível operacional à alta direção,
passando pelo nível gerencial. A justificativa para isso é aumentar a
capacidade de ideias e soluções por meio da aquisição de informações
advindas de fontes tanto interna como externa à empresa, gerando a
chamada vantagem competitiva (LAUDON; LAUDON, 2014).

Em relação à vantagem competitiva, um dos conceitos mais utilizados

para esse propósito é o modelo das forças competitivas de Michael
Porter (PORTER, 1996). Este modelo visa fornecer uma visão real
 23

da empresa, dos seus concorrentes e de seu próprio ambiente

organizacional; uma visão sistemática de negócios, a qual pode definir o
destino de sucesso ou fracasso corporativo com base na análise de cinco
forças competitivas (LAUDON; LAUDON, 2014):

• Tradicionais concorrentes: sempre haverá outras organizações

planejando e desenvolvendo novos produtos e/ou serviços,
buscando ser mais eficientes e conquistando mais clientes.

• Novas empresas: durante o tempo todo haverá novas

empresas entrando no mercado. Elas não têm “amarras” como
equipamentos e instalações antigas, e empregam colaborados
jovens mais inovadores, que são mais motivados e que ainda
podem receber menos. Esses pontos favoráveis podem ser
também fraquezas, pensando que haverá inexperiência e baixo
reconhecimento.

• Substitutos: existem na maioria dos setores, serviços e produtos

substitutos direcionados aos clientes que por algum motivo (como
a alta de preços) não puderam adquirir seus produtos/serviços
favoritos. O problema é que quanto maior a quantidade de
substitutos, menos controle de preço uma empresa terá, e assim
menor será sua margem de ganho.

• Clientes: atrair e reter clientes significa obter lucro. Ao fidelizar

um cliente para sua organização, você tem a liberdade de cobrar
preços mais altos. Estes clientes, porém, podem adquirir mais
poder ao terem fácil acesso a diferentes produtos e serviços
(compras pela internet), podendo mudar a qualquer hora entre
empresas concorrentes.

• Fornecedores: podem impactar profundamente uma empresa

se por exemplo elevarem seus preços mais rápido do que ela,
prejudicando a margem de ganho. Logo, é interessante obter o
maior número de fornecedores possível, garantindo, assim, o
controle em relação a preços, prazos de entrega e qualidade.
24

Percebeu algo familiar nesse modelo? O conceito tende a fazer com que
haja uma consideração das informações obtidas de cada um dos cinco
pontos de análise para gerar as melhores estratégias de ação, isto é,
deve haver uma relação estreita entre estratégia e informação.

3. Informação e Estratégia, qual a relação?

A estratégia não existe se não houver uma informação como matéria-

prima para seu desenvolvimento. Essa informação vem dos ambientes
interno e externo à empresa. De posse dela, os responsáveis pela
estratégia empresarial podem identificar situações, visualizar
alternativas, realizar escolhas e tomar as melhores decisões estratégicas,
de modo a promover uma relação harmônica da organização com o
ambiente em que ela está inserida e obter crescimento da organização
ou mesmo sobrevivência desta. Tudo por meio de mudanças nos
processos e estruturas organizacionais resultantes dos planos de ação
(BEAL, 2004). A Figura 2 apresenta visualmente e de forma simples essa
relação entre informação e estratégia.

Figura 2 – Sistema de elaboração de estratégia com base em

informação

Fonte: adaptada de Beal (2004).

 25

Segundo Beal (2004) e Laudon e Laudon (2014), a própria informação

também deve ser gerida de forma estratégica, isto é, fluxos e redes de
comunicação para disseminação, bem como a obtenção, tratamento e
significação da informação devem ser trabalhados com o planejamento
estratégico como forma de preparar-se, por exemplo, para o surgimento de
novas exigências e consequentemente novas necessidades informacionais.

Um exemplo bem interessante da relação informação-estratégia é

a venda de produtos farmacêuticos. De costume, você já deve ter
ouvido falar dos representantes comerciais que entram em hospitais,
clínicas e consultórios oferecendo amostras grátis, brindes e quase
nada de informação útil. Uma ação estratégica adotada assertivamente
por algumas empresas do ramo farmacêutico é primeiramente
assumir que não só os médicos, mas os clientes/pacientes e todos
os demais profissionais que prescrevem seus medicamentos são
fontes de dados, e consequentemente, de informações, as quais
são transmitidas aos colaboradores de venda em treinamentos
referentes às propriedades medicinais dos medicamentos. Além
disso, nas visitas estes vendedores carregam consigo notebooks com
inúmeras informações adicionais, como resultados de testes clínicos,
por exemplo. Como resultado, o público-alvo (médicos) passou a
prescrever os medicamentos ofertados, ou seja, reagiu positivamente a
essa utilização estratégica da informação (DAVENPORT, 2001).

Segundo Laudon e Laudon (2014), as organizações estão tentando

melhorar continuamente sua eficiência comercial com o objetivo
principal de aumentar sua lucratividade. Para tal, das diversas
ferramentas disponíveis, os gestores e administradores são unânimes
em dizer que a tecnologia e a informação (sistemas de informação)
são as mais importantes para alcançar os desejados altos níveis de
produtividade, eficiência e faturamento. Agir de maneira estratégica
para resolver problemas/desafios empresariais é possível com o uso da
informação, uma vez que esta tem dimensões amplas: organizacional,
humana e tecnológica. O conjunto completo de desafios.
26

É preciso compreender então como utilizar a tecnologia e a informação

ao seu favor, isto é, aprofundar-se na tecnologia da informação para o
processo de planejamento estratégico.

4. Tecnologia da informação e estratégia

Há certo tempo, a Tecnologia da informação (TI) era sinônimo de

custos indesejáveis. Isso porque computadores, softwares e redes
de comunicação eram custosos. Porém, essa realidade mudou, e
praticamente todas as empresas contam com uma infraestrutura
de TI, seja ela simples ou avançada, com a finalidade de coletar
dados, e processar e armazenar o maior número de informações
possível. A tecnologia da informação permite estreitar a relação entre
colaboradores, setores de trabalho e organizações (BEAL, 2004).

A tecnologia da informação promoveu um enorme avanço no

planejamento estratégico baseado em informação. Isto porque,
antes, usada apenas para automatizar etapas manuais, ela passou a
enriquecer o processo organizacional, melhorando o fluxo informacional
e possibilitando, assim, maior acesso e compartilhamento de
informações com os colaboradores, os quais podem utilizá-las de
maneira simultânea, agilizando o processo de tomada de decisão e o
desenvolvimento de novos planos de negócio (O’BRIEN, 2004; LAUDON;
LAUDON, 2014). Segundo Beal (2004), a TI permitiu às organizações
reduzirem as barreiras de comunicação e disseminarem mais
informação útil, tornando-as mais eficientes e produtivas.

A nível técnico, o planejamento estratégico da empresa associado

à tecnologia da informação pode ter uma ou até mesmo as duas
características a seguir (LAUDON; LAUDON, 2014):

• Planejamento para continuidade dos negócios: identificação por

meio da informação interna, de planos de negócios críticos a fim
de restaurar suas operações normais.
 27

• Planejamento para recuperação de desastres: estratégias

para recuperar infraestrutura de informação e de comunicação
após eventual desastre técnico. Foco na preservação dos
sistemas de informação.

Essas características apresentadas são interessantes para que você,

ao gerenciar uma empresa, fique atento e se planeje para eventuais
fenômenos que comprometam a infraestrutura de TI, afinal de contas,
informações importantes da organização estão armazenadas em tais
sistemas (LAUDON; LAUDON, 2014).

Davenport (2001) faz outra observação importante ao refletir que a

tecnologia da informação deve estar presente em uma organização
de forma suficiente, ou seja, nem em escassez nem em exagero. Não
adianta ter uma tecnologia “de ponta” desnecessariamente. Deve-se
haver um equilíbrio entre recursos e investimento para promover uma
utilização satisfatória e adequada dessa ferramenta nos processos
empresariais no que tange à cultura organizacional e comportamental
referente ao trabalho orientado à informação.

Muitos sistemas de informação, por exemplo, ficam aquém de suas

capacidades porque não lhes é extraído todo seu potencial, pois as
empresas acabam inserindo mais e mais tecnologia avançada em vez de
reverem seus processos operacionais e comportamentais de colaboradores
em relação à TI (BEAL, 2004). As empresas pagam um alto valor para uma
baixa performance. É preciso ter cuidado com fornecedores que podem
oferecer a você uma tecnologia “empurrada”, uma promessa de solução
sem a compreensão do real problema (O’BRIEN, 2004).

Laudon e Laudon (2014) chamam a atenção para o fato de que muitas

empresas subestimam os custos para realização de uma avaliação e
identificação adequada de prestadores de serviços ou consultores da
tecnologia da informação. É importante que a organização, se for o caso,
troque de prestador ou aperfeiçoe seus próprios softwares internos
de informação para que sejam compatíveis com as atualizações da
tecnologia de terceiros, e assim não restrinjam os benefícios esperados.
28

O princípio essencial da estratégia organizacional baseada na tecnologia

da informação é que esta sirva para o plano de negócios, e não o
contrário. As empresas tornam-se mais lucrativas se conseguirem
alinhar a tecnologia aos seus objetivos. No entanto, inúmeras pesquisas
mostram que apenas 25% das empresas conseguem realizar esse
alinhamento entre planos de negócios e TI (LAUDON; LAUDON, 2014). É
como se a tecnologia da informação assumisse vida própria e passasse a
não atender às necessidades da organização.

Você precisa se perguntar: como a tecnologia da informação

pode contribuir para o alcance das metas estratégicas, e como ela
aprimorará os planos de negócio? Utilizar a TI simplesmente por
utilizar não garante crescimento e lucratividade (LAUDON; LAUDON,
2014). Deve haver uma integração entre aspectos sociais e técnicos na
hora de implementar a tecnologia da informação, e com um propósito
claro, estratégico e de participação de todas as áreas da empresa que
serão afetadas pela TI (BEAL, 2004).

A relação entre tecnologia da informação e estratégia corporativa pode

ser considerada “uma via de mão dupla”. É possível que o planejamento
estratégico seja desenvolvido com base na oportunidade de utilização
estratégia da TI para alavancar os negócios, ou ao contrário, que a
tecnologia da informação seja estruturada e definida com base na
estratégia empresarial preestabelecida (BEAL, 2004).

A seguir você verá dois casos práticos relacionados à temática. O

primeiro referente à TI projetada a partir de um plano estratégico, e o
segundo com a estratégia formulada a partir de oportunidades trazidas
com a tecnologia da informação (BEAL, 2004):

• Caso 1: uma rede mundial de lojas de varejo desenvolve seus

projetos somente a partir das necessidades da organização.
Assim, seu CIO (Chief Information Officer/Diretor de Tecnologia da
informação) reúne-se duas vezes por ano com os representantes
 29

de suas filiais espalhadas em diversos países e estabelece qual

será o plano anual de utilização de tecnologia da informação. As
metas empresariais são sempre voltadas ao “baixo custo e com
preço baixo” e “todo dia de preço baixo”. A partir desse ponto,
os projetos de TI são elaborados e apresentados a um grupo
de avaliação internacional, e definem-se os prazos para seus
desenvolvimentos. Um projeto de grande sucesso foi o uso do
sistema wireless nas lojas, que permitiu aos funcionários saberem,
por exemplo, a quantidade de produto disponível na prateleira, em
estoque ou quanto já foi vendido, entre outras informações, sem
precisarem se deslocar ao um computador fixo: tudo por meio do
acesso à informação por dispositivos móveis como smartphones.

• Caso 2: uma empresa precisava ter vantagem competitiva em

relação a seus concorrentes, e aumentar seus lucros (como
toda empresa). No entanto, seu plano de negócio é inserido em
um ramo no qual os preços e produtos são muito parecidos,
não dando margem para mudanças drásticas. Logo, o desafio
era: qual estratégia utilizar? Eis que surgiu a oportunidade: a
empresa descobriu a existência de uma tecnologia da informação
baseada no Customer Relationship Management (CRM – gestão do
relacionamento com o cliente). Sistemas deste tipo são capazes de
coletar e integrar dados provenientes dos clientes da organização,
e processar e gerar informações, as quais são distribuídas para
vários setores de relacionamento com o cliente espalhados pela
empresa, melhorando o atendimento, e consequentemente, as
vendas. A partir dessa oportunidade, a empresa passou a elaborar
seu plano estratégico com base na atração de novos clientes e
principalmente (e menos custoso) na retenção dos atuais clientes.
A organização passou então a ter maior lucratividade, e seus
clientes passaram a ter um atendimento personalizado em relação
aos produtos e serviços prestados.

Portanto, é fundamental compreender que há uma relação entre a

estratégia corporativa e a informação e/ou a tecnologia da informação,
30

e que o planejamento estratégico orientado à informação promove

benefícios e a chamada vantagem competitiva no mercado, fundamental
para que a empresa cresça em meio ao ambiente que a circunda,
baseado em pessoas, concorrentes, novas culturas e necessidades
informacionais. O uso adequado de uma TI necessária e suficiente,
amplamente compreendida por todas as áreas da organização, melhora
os planos de negócios e as relações com clientes e fornecedores. A
tecnologia depende das estratégias corporativas assim como estas
também dependem das oportunidades advindas com a informação e
com os sistemas e tecnologias de informação, uma relação mútua com o
propósito de trazer sucesso à organização.

Referências
BEAL, A. Gestão Estratégica da Informação: como transformar a Informação e a
Tecnologia de Informação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas
Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta para
o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2001.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. Tradução: Célia
Taniwaki. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
PORTER, M. E. What’s strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, nov./
dec. 1996.
 31

Estratégias de gestão e
informação
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva

Objetivos
• Compreender a importância da gestão de
informação e TI diante da gestão estratégica
corporativa.

• Adquirir uma visão geral acerca da gestão

estratégica da informação.

• Obter conhecimento detalhado de cada uma das

fases de planejamento, execução e avaliação da
gestão informacional.
32

1. Informação e TI vistas de forma estratégica

Com os ganhos e vantagens do uso da informação e da Tecnologia

da Informação (TI), o meio corporativo tem apresentado uma
tendência mundial em tratar estes conceitos de forma totalmente
estratégica (LAUDON; LAUDON, 2014). Logo, diversas metodologias são
desenvolvidas para promover uma Gestão Estratégica da Informação,
isto é, uma administração eficiente e produtiva dos recursos
informacionais e de comunicação, direcionada ao planejamento
estratégico da organização. Tal planejamento é desenvolvido com base
nos objetivos permanentes (focados na missão e cultura empresarial) e
estratégicos (metas de curto prazo).

Observe que apesar de haver o termo “estratégica”, a gestão da

informação não vai descartar os objetivos permanentes da empresa, e
sim alcançá-los por meio dos objetivos estratégicos (BEAL, 2004).

Em uma organização, de modo geral é desenvolvido o Planejamento

Estratégico Empresarial (PEE), basicamente composto por estratégias
de TI e de negócio, e consequentemente de ações de melhoria nas
infraestruturas de TI e de negócios. Tratando-se da informação,
haverá também o Planejamento Estratégico de Informação (PEI)
implementando objetivos de informatização de processos na organização;
e o Sistema de Planejamento Estratégico da Informação (SPEI),
baseado na identificação de oportunidades computacionais orientadas à
informação com potencial para auxiliar os objetivos (AKABANE, 2012).

Para Davenport (2001), a gestão da informação não é uma simples

administração da informação ou da infraestrutura da TI. Exige-se algo
a mais. Segundo o autor, deve haver uma gestão das pessoas voltada à
relação destas com a utilização da informação. Por exemplo, você pode
se deparar com uma equipe em que as pessoas não compartilham
informações ou, ao contrário, sobrecarregam umas às outras com imensa
 33

quantia informacional. Em outros casos, a organização não contará com

grupo de especialista e gestores em informações, ou a própria empresa
terá crenças e culturas que não encorajam a comunicação e a troca de
conhecimentos (advindos com o câmbio de informações).

2. O passo a passo da gestão estratégica da

informação

Saiba que como toda gestão, é necessário que haja uma sistematização
e desenvolvimento de etapas ou fases para que um objetivo seja
alcançado. Pensando na gestão estratégica da informação, esta pode
ser definida como um conjunto de três fases subsequentes e ao
mesmo tempo interativas entre si, que de acordo com Beal (2004) são
associadas a três níveis de concepções informacionais. Você pode ver a
exemplificação dessa relação na Figura 1.

Figura 1 – Fases e concepções da gestão estratégica da informação

Fonte: adaptada de Beal (2004).

34

Você pode observar que há inicialmente um planejamento baseado na

definição de objetivos estratégicos e permanentes relacionados aos
planos de negócios, à informação disponibilizada e aos sistemas de
tecnologia de informação. A partir dessa fase, segue-se para a fase de
execução dos planos estratégicos, extremamente dependente da rede
de comunicação e da TI e sua infraestrutura. Por fim, avalia-se de forma
contínua os resultados, a adequação e a aplicação efetiva das duas fases
anteriores (BEAL, 2004).

A seguir você verá de maneira mais aprofundada cada uma dessas fases.

2.1 Fase 1: Planejamento Estratégico Informacional

Ao entrar no contexto do planejamento estratégico, você deve

compreender que sua base será a informação e a tecnologia da
informação. Dessa forma, os planos estratégicos devem ser direcionados
de tal maneira que os recursos de informatização sejam alocados
nas áreas corretas e disponibilizados a responsáveis previamente
preparados e familiarizados com necessidades informacionais, com
tecnologias e com sistemas de informação (BEAL, 2004).

No que tange aos responsáveis pela gestão da informação, é

necessário haver um grupo específico e direcionado a esta prática,
mas que leve em conta também as informações coletadas em todos
os níveis hierárquicos (BEAL, 2004). A importância de se criar uma
equipe de estratégias está no fato de que por meio dela a empresa
terá suporte necessário para a tomada de decisão em relação a
como, quando e porque haverá a necessidade de investimento em
informação e tecnologia (LAUDON; LAUDON, 2014).

É nesse ponto que ocorrem muitos dos erros corporativos no

planejamento estratégico informacional. Comumente as organizações em
vez de uma equipe, definem apenas um único indivíduo, o “estrategista”
responsável por estabelecer quais prioridades informacionais e de TI
 35

serão necessárias, sem interagir e levar em consideração a opinião dos

setores que demandam tais necessidades. O problema dessa atitude,
chamada por Beal (2004) de “tecnocêntrica”, é o fato de impedir um
olhar amplo para necessidades que não estão diretamente relacionadas
à informação, como a forma e o meio pelos quais os colaboradores
compartilham informação, e sua possível sobrecarga ou escassez.

Outro erro comum a ser evitado é desenvolver apenas os planejamentos

de Tecnologia de Informação e Sistemas de Informação (SI), esquecendo
do planejamento da informação especificamente, pois trata-se de três
concepções de planejamento e estratégia distintos entre si, apesar de se
relacionarem (BEAL, 2004). O plano informacional de ação deve promover
um eficiente fluxo de informações, à medida que o plano de SI identifica
soluções computacionais para suportar tal fluxo e para promover o
processamento de dados e/ou informações. Já o plano tecnológico
destina-se à seleção de softwares, hardwares e demais infraestruturas de
TI que darão suporte aos outros dois planos (LAUDON; LAUDON, 2014).

Para facilitar seu entendimento, imagine que o planejamento estratégico

da informação possa ser dividido em três etapas conceituais conforme
dito anteriormente: estratégias de corporação, informação e tecnologia
da informação. É necessário e essencial criar um alinhamento entre as
três etapas que, segundo Foina (2002), podem e devem ser definidas de
maneira simultânea, em paralelo. Dessa forma, será garantida a troca
contínua e consistente de informações.

De praxe, o que ocorre é desenvolver as estratégias corporativas com

base nas oportunidades de negócios ou mesmo de recursos tecnológicos,
estabelecendo as estratégias de informação e de TI a partir disso. O
ponto-chave é que, ao longo do caminho, as descobertas tecnológicas
permitem uma reestruturação das próprias estratégicas empresarias, ou
seja, uma evolução mútua entre as estratégias (BEAL, 2004).

Você deve ter a habilidade de adquirir conhecimento e percepção

de realizar uma análise não apenas dos objetivos da organização,
36

mas também dos elementos circundantes no contexto empresarial

(LAUDON; LAUDON, 2014). Para exemplificar, imagine que há duas
empresas do mesmo ramo de negócio (venda de produtos pela
internet), porém, cada uma tem suas próprias necessidades e
prioridades. Logo, elas provavelmente terão estratégias diferentes
uma da outra. Uma pode focar a agilidade e a rapidez com entregas,
enquanto a outra, o atendimento personalizado ao cliente. Assim,
a estratégia de uma será a obtenção de informações a respeito da
relação fornecedores-estoque-distribuição com o auxílio da TI como
o sistema ERP (Enterprise Resource Planning, ou Gestão de Recursos
Empresariais). A outra precisará obter informações a respeito de
características de consumo que definem os clientes-alvo, atuais
e futuros, com o apoio da TI baseada no sistema CRM (Customer
Relationship Management, ou Gestão de Relacionamento com o Cliente).
Percebe a relação entre estratégia corporativa, de informação e de TI
nesse exemplo?

Claro que essa relação é facilitada, segundo Beal (2004), pela definição clara
e prévia dos objetivos e metas da organização, ou pela visualização das
diretrizes adotadas pela alta direção. Assim, os planejamentos estratégicos
da informação e da TI tornam-se menos morosos e mais eficientes.

Em relação ao planejamento da informação, este inicia-se coletando

informação corporativas e dos SI disponíveis, isto é, verifica-se se as
informações e sistemas de informações têm potencial suficiente; se
existe ausência de dados em um determinado setor; se há disfunções de
informações; ou se há a oportunidade de melhoria nos fluxos e/ou nos
sistemas de proteção à informação (LAUDON; LAUDON, 2014).

Na sequência de elaboração do plano informacional, realiza-se

uma análise e avaliação das soluções propostas para a superação
dos desafios empresariais e das propostas de melhoria, sempre
visando ao quanto estas podem potencializar o uso da informação
a favor da missão e metas corporativas. Assim, na prática haverá
 37

decisões estratégicas que darão mais ênfase a uma informação de

um determinado setor em relação a outro. Segundo Beal (2004),
nesse momento entra em cena o PEI (Planejamento Estratégico da
Informação), formalizando o planejamento informacional em um
documento único distinto do Planejamento Estratégico da TI (PETI).

No PETI o foco é resolver questões relacionadas à tecnologia, e para

isso também precisa inicialmente de um prognóstico das necessidades
e manejos de recursos de TI, com base nas metas elaboradas pelo PEI.
De maneira análoga ao plano de informação é realizada na sequência a
etapa de análises de soluções, investimentos, projetos e reorganização
da estrutura de TI, de modo a otimizá-la (BEAL, 2004).

O PETI é finalizado com a formalização, também em documento

próprio, constando suas diretrizes e prioridades referentes ao apoio
à implementação do PEI; impactos nos planos de negócios; relação de
custo-benefício e os eventuais riscos (BEAL, 2004).

Um detalhe muito importante tanto para o PEI quanto para o PETI é a

atualização periódica de ambos, visando manter o alinhamento com
a estratégia corporativa. É prática comum, segundo Beal (2004), que
essa atualização ocorra a cada seis meses. Pontos fundamentais dessa
ação estão nas possíveis alterações em fluxos informacionais, em
investimentos de TI e nos objetivos estratégicos (perecíveis e mutáveis
de acordo com as necessidades).

2.2 Fase 2: Execução Estratégica Informacional

Com o planejamento estratégico da informação definido

adequadamente, a próxima fase é a execução estratégica deste
planejamento, em que as estratégias de informação e de TI são, de fato,
implementadas na organização. Esta ação pode trazer a necessidade
de mudanças nos tipos e na utilização de SI e TI, além de novos
treinamentos de funcionários (BEAL, 2004).
38

Segundo O’Brien (2004), dependendo do tamanho e do alcance

corporativo, o PETI na hora de sua execução pode ramificar-se em planos
de operação. Trata-se de uma divisão para realização de atividades
detalhadas propostas no plano estratégico. Em geral, envolvem a
definição de cronogramas de execução, etapas a serem desenvolvidas,
alocação e investimentos em recursos internos e externos, orçamentos e
outros. Alguns destes planos operacionais também estarão relacionados
às mudanças necessárias à execução do “plano mestre”. Nesse contexto
entra o conceito de Gestão da Mudança (BEAL, 2004):

• Uma gestão voltada às pessoas essencialmente, no que tange

a reação, adaptação e aceitação das mudanças propostas aos
colaboradores. Isto porque é comum, na fase de execução,
haver alterações nos processos de trabalho e na estrutura
organizacional, e com elas uma rejeição por parte de alguns
funcionários. A gestão de mudanças tem o objetivo de reduzir esse
risco por meio da união interativa entre cultura organizacional,
capacitação funcional, sistemas, tecnologias e estrutura
hierárquica da empresa. Na realidade, esta gestão tem um caráter
preventivo, informando-se previamente a mudança e avaliando o
impacto dessa “notícia” para saber como agir e evitar potenciais
barreiras às novas alterações. Deve-se estimular e desenvolver
o comprometimento de cada indivíduo em todos os níveis
organizacionais.

Além do desafio imposto pelas mudanças, haverá também a necessidade

de evitar que ocorra uma concorrência entre os objetivos permanentes
e estratégicos durante a execução. O plano estratégico e os planos
operacionais de execução devem ser os mais amplos possíveis, atingindo
por igual todos os setores e unidades empresariais. Desta forma, evita-se
que equipes ou departamentos entrem em uma disputa pelos recursos
disponíveis diante da utilização da informação (BEAL, 2004).

No entanto, não basta que haja boa gestão de mudanças e um equilíbrio

entre recursos, objetivos e prioridades. Processos direcionados
 39

especificamente à TI devem ser considerados durante a fase de

execução (AKABANE, 2012):

• Gestão de riscos de investimentos – monitoramento das ações

para o aumento do sucesso e redução dos riscos no processo de
implementação das estratégias de TI.

• Recursos necessários – identificação dos recursos e seus

respectivos custos relacionados.

• Ciclo de vida em TI – avaliação e administração de softwares de

informação quanto à sua tendência a se tornarem obsoletos.

• Gestão de serviço – alinhamento entre os usuários que

utilizarão a TI e informação para realização dos serviços, quanto a
desempenho, prazos e funcionalidade.

• Gestão de problemas – suporte aos usuários, às redes de

comunicação e estações de trabalho vinculadas à TI.

• Gestão de configuração – montagem e configuração da

infraestrutura de TI (hardwares e softwares).

• Gestão funcional – voltada a garantir que os recursos de TI

atendam às necessidades de performance.

• Gestão de segurança – fundamental para segurança de dados

e informações de extrema importância, ou mesmo de segredo
empresarial. Para tal, restrições de acesso, proteção contra
extravio de informação e ação corretiva para problemas de TI
identificados devem ser definidos.

• Gestão de terceirizados – administração da contratação de

serviços terceirizados e controle de desempenho destes.

• Gestão de disponibilidade – garantia de que os recursos de TI

estarão disponíveis sempre que forem solicitados para uso.
40

• Gestão de interação entre projetos – análises de ciclo de vida de

projetos e desenvolvimento simultâneo destes, otimizando, assim,
os resultados esperados e as metas globais.

Uma prática importante e que tem trazido bons resultados na execução da

estratégia é delegar gerentes de projetos em cada setor ou unidade, e um
gerente geral. Segundo Beal (2004) e O’Brien (2004), isto é assertivo porque
reduz o risco de um grupo ou equipe centralizar seus esforços apenas em
seus objetivos e não na meta estratégica global da organização.

2.3 Fase 3: Avaliação de Performance

Segundo Beal (2004), a última fase é a avaliação criteriosa das anteriores,

ou seja, avaliar se o planejamento estratégico da informação foi de fato
bem desenvolvido e executado. Isso quer dizer que nesta fase você deve
se perguntar: o plano está sendo executado? Se não, por que não? Os
resultados obtidos são os esperados? Precisa alterar ou adaptar o plano
em função das últimas mudanças que ocorreram?

Ao fazer tais questionamentos, você consegue identificar os problemas

prováveis no planejamento (se não surtir efeito) e na execução (se não
for realizada como previsto), e consequentemente buscar as melhores
soluções (AKABANE, 2012).

A melhor forma de avaliar é estabelecer uma pontuação, um valor ou

um indicador. Este último é uma expressão matemática que representa
uma medida quantitativa relacionada aos processos. O emprego de
indicadores para avaliação permite uma visão geral da performance da
empresa ou setor. Segundo Beal (2004), há dois tipos de indicadores:

• De resultados – expressam dados da produtividade, do setor de

finanças, potencial competitivo.
 41

• De influência aos resultados – uso de recursos, qualidade,

eficiência, inovação e flexibilidade, entre outros.

Há também os sistemas de medição de desempenho, que segundo

Beal (2004), O’Brien (2004) e Akabane (2012), têm a função principal de
identificar os fatores determinantes de performance, voltando os olhos
da empresa para eles e gerindo estratégias orientadas a estes pontos.

Contudo, muitas organizações acreditam que os indicadores relacionados

à gestão da informação não são preocupantes, não dando a devida
atenção aos resultados obtidos com as atividades informacionais.
Muitas vezes isso se deve ao fato de parecer difícil medir um evento
informacional (BEAL, 2004). Para evitar esse fato, deve-se definir um
indicador baseado em resultados potencializados pelo uso estratégico
da informação. Por exemplo, avaliar não apenas se os resultados foram
bons ou ruins, mas sim qual foi a influência da informação e da TI nesses
resultados. Outro exemplo apresentado por Laudon e Laudon (2014) é
avaliar a performance individual por meio da análise de como cada um
compartilha, gere e utiliza a informação; e como isso pode estimular um
dado comportamento, seja ele desejável ou não.

A tecnologia da informação também precisa de indicadores para avaliar

seu desempenho, e assim descobrir se é necessária uma atualização
de sua infraestrutura ou treinamento de usuários. Muitos desses
indicadores são operacionais, como tempo de resposta do sistema
e frequência de erros tecnológicos, mas apenas permitem avaliar a
própria área de TI. Para a análise do desempenho da gestão estratégica
da informação e da TI, os indicadores devem estar associados aos
objetivos empresariais (permanentes e estratégicos) para poderem
expor à organização o valor que essa gestão agrega aos planos de
negócios (BEAL, 2004). Você deve avaliar a atuação da TI por meio de
pontos que indiquem, por exemplo, como ela é percebida pelo usuário,
ou qual o seu valor para os planos corporativos, ou ainda qual a
influência na qualidade operacional (AKABANE, 2012).
42

Portanto, ter a capacidade de visualizar a informação e a tecnologia da

informação de forma estratégica, compreendendo intimamente suas
fases de planejamento, execução e avaliação, permitirá a você promover
uma gestão estratégica satisfatória da informação, e com ela obter os
melhores resultados possíveis para as metas e objetivos empresariais
previamente definidos. E lembre-se: a base dessa prática assertiva
é ter conhecimento das concepções estratégicas da corporação, da
informação e da TI de maneira totalmente alinhada e coesa.

Referências
AKABANE, G. K. Gestão estratégica da tecnologia da informação: conceitos,
metodologias, planejamento e avaliações. São Paulo: Grupo GEN, 2012.
BEAL, A. Gestão Estratégica da Informação: como transformar a Informação e a
Tecnologia de Informação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas
Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para
o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2001.
FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão. São
Paulo: Atlas, 2002.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. Tradução: Célia
Taniwaki. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
 43

Softwares, tendências e gestão do

conhecimento
Autoria: Prof. Me. Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva

Objetivos
• Conhecer as principais ferramentas de TI essenciais
à informação.

• Apreender a respeito de softwares, sistemas e

tendências da tecnologia da informação.

• Compreender a importância da gestão do

conhecimento.
44

1. Gestão da Informação e TI aplicadas aos

negócios

Uma certeza da qual você deve ter plena convicção é que a

Tecnologia da Informação (TI) é cada vez mais indispensável para o
desenvolvimento de ações de gestão estratégica da informação no
meio corporativo. Isto porque a TI e consequentemente os sistemas de
informação são os responsáveis por adquirir os dados e transformá-los
em informação utilizada pelas equipes de gestão para elaborar os planos
estratégicos, ou seja, planos de negócio orientados para informação e/
ou a partir dela (BEAL, 2004; LAUDON; LAUDON, 2014).

Logo, é essencial que você compreenda claramente as principais

funções da Tecnologia da Informação nas empresas. Antes, atividades
como otimizar, reduzir e monitorar, relacionadas aos custos, eram
as características que definiam a TI. Contudo, com o crescente olhar
estratégico para essa tecnologia e considerando-a em conjunto
com a informação, um ativo da organização, as atuais funções que
conceitualizam a TI podem ser (BEAL, 2004):

• Integralização de aplicações e dados;

• Garantia de segurança na troca de dados e informações entre

empresas, e entre estas e seus clientes e fornecedores;

• Automatização de processos e negócios;

• Identificação automática de problemas com solução proativa;

• Promoção do cooperativismo entre setores e unidades.

A gestão eficiente, objetiva e estratégica da TI (e da informação) permite

utilizar as funções citadas para obter inúmeras vantagens e melhorar a
 45

performance empresarial tanto para o alcance das metas estratégicas

quanto eficiência e qualidade operacional (LAUDON; LAUDON, 2014).

Claramente, a quantidade de softwares (sistemas) com alta

capacidade computacional disponíveis no mercado para otimizar,
melhorar e alavancar as empresas aumenta exponencialmente. A
maioria tem foco em aumentar a produtividade, agregar valor aos
negócios e, sobretudo, auxiliar nas tomadas de decisão (BEAL, 2004).
A seguir, você conhecerá um pouco das principais tecnologias da
informação utilizadas pelas organizações.

1.1 VoIP

Se a utilização da informação é uma prática essencial para as

empresas, então é de extrema importância que haja uma ótima rede
de comunicação. Investir em comunicação tanto interna quanto
externa traz vantagens econômicas como a redução de retrabalhos na
produção ou na prestação de serviços; a melhora no relacionamento
com o cliente; além, é claro, das oportunidades estratégicas serem
aumentadas (O’BRIEN, 2004).

Uma tecnologia de destaque no meio das comunicações é a Voz sobre

IP (VoIP) capaz de transmitir a “voz” utilizando infraestrutura de TI
inicialmente definida para a distribuição de dados. Isto é, você tem
a possibilidade de conversar com outra pessoa ou grupo de pessoas
pela internet, sem a necessidade de planos de telefonia. É o que está
presente em praticamente todas as redes sociais, por exemplo, que
permitem além de chamadas de voz, videochamadas (BEAL, 2004;
LAUDON; LAUDON, 2014).

A vantagem da utilização dessa tecnologia está justamente na redução

de gastos antes direcionados a recursos e infraestruturas para o tráfego
tradicional de voz e da redução no pagamento de planos e tarifas com
ligações telefônicas (BEAL, 2004).
46

1.2 Wireless

Você provavelmente já conhece essa tecnologia que permite transmitir

(enviar e receber) dados sem a utilização de fios, simplesmente por
meio de ondas de rádio. De extrema facilidade de conexão com
a internet, você elimina a necessidade de infraestrutura física de
grande volume. De maneira estratégica, o wireless possibilita que
uma organização acesse seu banco de dados de qualquer lugar,
em qualquer momento. Isso traz agilidade aos planos de negócios,
maior fluxo informacional de qualidade e consequentemente maior
operacionalidade e produtividade (BEAL, 2004).

Claro que você já faz parte de uma geração que tende a ver a tecnologia
wireless como algo simples e cotidiano, que não representa, em
termos corporativos, um grande diferencial. Porém, Laudon e Laudon
(2014) trazem um exemplo da vantagem dessa tecnologia no mundo
dos esportes: a equipe de beisebol do San Francisco Giants, após
adquirir uma rede wireless de alta velocidade, percebeu que seus fãs
aumentaram. A tecnologia empregada pela equipe possibilitou que
seus torcedores mantivessem informações atualizadas por meio de
seus próprios dispositivos móveis, como pontuações, resultados dos
adversários, destaques da partida… tudo ao mesmo tempo em que
assistem ao jogo ao vivo no estádio, sem contar o marketing indireto
que essas pessoas promovem para o time por meio dos posts e
compartilhamentos em redes sociais. Trata-se de “liberar” aos clientes
um acesso à informação de maneira rápida, facilitada e interativa.

1.3 Business Intelligence

Muitas empresas têm a capacidade de prever resultados e antecipar

decisões diante dos possíveis desafios ou problemas. Você pode se
perguntar: como isso é possível? A resposta é simples: por meio do
Business Intelligence (BI). Uma ferramenta da TI destinada a oferecer
 47

informações de maneira estratégica a usuários específicos a partir da

análise de um grande volume de dados. No dia a dia, o BI permitirá
que você tenha uma visão abrangente de todos as informações
(internas e externas) relacionadas à empresa, e como estas podem
contribuir para promover mudanças significativas no quesito
melhorias, eficiência e adaptação às mutações que ocorrem nos
planos de negócio (LAUDON; LAUDON, 2014).

O BI permite à organização identificar e dar sentido ao seu negócio por

meio da avaliação de tendências de mercado; medir sua performance;
melhorar o estreitamento de relações com terceiros e até mesmo criar
oportunidades de negócio como a venda de informações para outras
corporações, prática muito comum nessa era tecnológica da informação
(O’BRIEN, 2004; BEAL, 2004).

Como exemplo, imagine um grande hospital que adotou a BI. Com

essa tecnologia em plena atividade, a organização pode acompanhar
as entradas no hospital (informações como faixa etária, endereço,
especialidade da consulta etc.), cruzar dados e prever cenários
de atividades hospitalares específicas (procedimentos e cirurgias
por convênio). Como indicadores podem ser gerados rankings de
faturamento por especialidade em um determinado período e a
perspectiva de ganhos nos períodos subsequentes (BEAL, 2004).

1.4 Software de apoio ao trabalho colaborativo

Este software nada mais é do que um sistema que auxilia o

compartilhamento de informações entre um grupo de pessoas, que
realiza um trabalho corporativo com atividades desenvolvidas de forma
simultânea. Todo tipo de informação pode ser compartilhado em
tempo real pela equipe, por exemplo, agendas individuais de atividades,
documentos e reuniões remotas. Tais softwares comumente recebem o
nome de workgroup (grupo de trabalho) (BEAL, 2004).
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1.5 Software de gestão eletrônica de documentos

Mais conhecido como GED, o sistema de gestão eletrônica de documentos

visa gerir o ciclo de vida e a importância dos documentos corporativos,
além de agilizar buscas, disseminação e a proteção desses documentos.
Para grandes volumes, o GED permite à empresa um controle maior sobre
prazos por meio processamento acelerado de dados, além de sugerir o
descarte de informações obsoletas (BEAL, 2004).

1.6 Workflow

Sistema de automatização do fluxo de trabalho destinado, como o

próprio nome sugere, a automatizar tarefas e procedimentos dentro
da organização. Para tal, o software desenvolve uma sequência de
normas de trabalho e atividades de distribuição informacional sem a
necessidade de um agente humano, desde de que haja uma cultura de
tarefas rotineiras na organização (BEAL, 2004).

1.7 Serviços Web

Popularmente chamado de Web Services, este programa reúne tecnologias

distintas com o intuito de facilitar e aprimorar a oferta de serviços
de informação. A base desse sistema é promover uma comunicação
com outros aplicativos por meio de mensagens no padrão XML (que
estrutura a informação em uma página da internet acessível a pessoas e
computadores). Dessa forma, é possibilitada a troca de informações de
maneira transparente e ininterrupta (LAUDON; LAUDON, 2014).

A primeira aplicação dessa tecnologia no Brasil foi com a implementação

do “House Cheque On-line”, um terminal de consulta de cheques que
possibilitou às pessoas realizar consultas de verificação na internet
(de fundos, se eram roubados ou não, dados cadastrais e históricos de
crédito), o que antes era feito de maneira morosa por meio de ligações
telefônicas (BEAL, 2004).
 49

1.8 Software de gestão da cadeia de suprimentos

Também denominado Supply Chain Management (SCM), este

software contribui para gerenciar as relações com os fornecedores e
distribuidores, levantando informações a respeito de logística, variações
de preços, níveis de estoque, insumos necessários, prazos de entrega e
eficiência em serviços. Permite aos gestores terem uma visão uniforme
da cadeia produtiva, e assim tomarem a melhor decisão com o objetivo
de reduzir o tempo e o custo no processo de produção, desde a fonte
até o consumidor final (LAUDON; LAUDON, 2014).

Beal (2004) apresenta um exemplo da utilização positiva do SCM

em uma rede de hambúrgueres que provavelmente você já ouviu
falar: a McDonald’s®. No começo dos anos 2000 a empresa contava
com 580 filiais em todo território nacional, e precisava garantir que
todos os produtos (matéria-prima) vindos de inúmeros fornecedores
diferentes chegassem às unidades sem atraso. Para isso, a organização
implementou o SCM (algo inovador na época), e os pedidos, antes
recebidos por um grupo grande de funcionários via telefonia, passaram
a ser realizados pela internet, com um tempo de processamento que
passou de treze para seis minutos, e um número de colaboradores
que foi reduzido para apenas três indivíduos. Além disso, o sistema
previa reposições automáticas com base no histórico de vendas de
cada unidade, retirando essa função do gerente local e, desta forma,
liberando-o para outras atividades mais importantes.

É perceptível como a informação e a TI podem ser amplamente

utilizadas e potencializadas nas aplicações em planos de negócio de uma
empresa. Segundo Laudon e Laudon (2014), tem-se no momento uma
era contemporânea de inteligência e tecnologia empresarial totalmente
orientada à informação que auxilia a gestão estratégica em tempo real
e com resultados amplamente visíveis. Porém, é preciso saber lidar com
inteligência com essas práticas informacionais.
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2. Gestão do conhecimento

Mesmo sabendo dos benefícios de uma gestão estratégica da

informação e da TI, muitos gestores obtém mais êxito que outros. O
segredo de tais gestores se destacarem está no fato de possuírem mais
conhecimento a respeito da empresa, por exemplo, como desenvolver,
produzir e distribuir serviços e/ou produtos. Trata-se de uma capacidade
(de adquirir conhecimento) que cada um tem, individual e única
(LAUDON; LAUDON, 2014).

Ou fator importante é evitar criar um conhecimento que seja restrito

a áreas isoladas ou a um grupo de pessoas específico. Para tal,
você deve pôr em prática a gestão do conhecimento. De acordo
com Davenport (2001), essa gestão engloba atividades sistêmicas e
regras organizacionais para que se possa absorver a melhor e maior
quantidade de conhecimento disponível.

Especialistas como Laudon e Laudon (2014), Beal (2004) e O’Brien (2004)

são unânimes em dizer que para desenvolver uma adequada gestão do
conhecimento, é preciso ter em mãos ferramentas e metodologias de
longo alcance organizacional, isto é, atividades que envolvam todas as
partes, níveis e unidades da empresa, como a realização de reuniões
frequentes (presenciais ou virtuais), treinamentos e mapeamento de
capacidades e habilidades, bem como a elaboração de projetos de forma
multidisciplinar com grupos de pesquisa.

Mas, antes de tudo, você precisa compreender que o conhecimento

pode se apresentar de duas formas: tática ou explícita. O primeiro
conhecimento relaciona-se àquele que dificilmente pode ser
documentado ou repassado por meio de ensinamento a outras pessoas,
como a competência de liderança (você percebe quem a tem, mas não
consegue de forma clara explicar como se desenvolve tal característica
ou como transmiti-la). Com o conhecimento explícito a situação é
 51

contrária, ou seja, você consegue registrar o conhecimento em forma de

roteiros e documentos, além de ensiná-los aos demais (BEAL, 2004).

Apesar da classificação citada, é importante saber que tais

conhecimentos interagem entre si e são dependentes um do outro,
completando-se mutuamente. Por exemplo, saber fazer algo de maneira
eficiente, passível de ser “ensinada” aos demais colegas de trabalho, mas
ao mesmo tempo de uma forma que não possa ser “copiada” por outras
empresas, é um ponto positivo e desejado (LAUDON; LAUDON, 2014).

No entanto, se você tem um determinado conhecimento e não o

compartilha ou o aplica na resolução de problemas, saiba que isso é o
mesmo que nada, não acrescenta valor à organização. Muitas vezes,
essa falha de omitir conhecimento está associada à falta de ferramentas
ou sabedoria acerca de como transmitir o conhecimento. Assim, a
melhor forma de lidar com tipos de conhecimento e de disseminá-los
pela corporação é por meio dos Sistemas de Gestão do Conhecimento
(SGC). Para Laudon e Laudon (2014), os SGC permitem aprimorar a
qualidade e uso do conhecimento adquirido, direcionando-o para
auxiliar a tomada de decisão. Trata-se de uma ferramenta eficaz
para o compartilhamento tanto do conhecimento tático quanto do
conhecimento explícito. A gestão do conhecimento auxiliada pelos SGC
pode e deve ser desenvolvida estrategicamente de duas formas:

• Estratégia de codificação – voltada ao conhecimento explícito,

em que este pode ser “codificado” com a reunião de informações
importantes armazenadas em banco de dados com acesso
disponível para que os colaborados possam utilizar tal
conhecimento sem a necessidade de contatarem o responsável
pela sua criação.

• Estratégia de personificação – orientada ao conhecimento

tático, estreitamente relacionado ao responsável por seu
desenvolvimento, necessitando de um contato direto com outras
pessoas para ser efetivamente transmitido (treinamentos). Neste
52

caso o SGC disponibiliza a informação a respeito de quem é o

detentor do conhecimento que se deseja, e facilita a comunicação
com este indivíduo.

Para Davenport (2001), existem sete pontos fundamentais na gestão

do conhecimento que trarão sucesso à organização e que são
potencializados pelos SGC:

I. Apresentar uma cultura voltada ao conhecimento;

II. Criar uma infraestrutura de TI direcionada ao apoio de decisões;

III. Vincular a gestão do conhecimento ao valor econômico

representativo da empresa;

IV. Identificar claramente as relações com os clientes e as atividades

operacionais para que ambas possam ser alinhadas;

V. Motivar contínua e objetivamente os colaborados para que

compartilhem, usem e criem conhecimento;

VI. Evitar uma estruturação demasiada da gestão do conhecimento.

Não se pode “complicar as coisas”, e sim facilitar a fluidez natural
do conhecimento entre as pessoas;

VII. Ampliar a forma e os meios de transmissão do conhecimento

tanto para o contato pessoa-a-pessoa quanto para o
compartilhamento a longa distância.

Além dos pontos apresentados, para uma gestão do conhecimento

estratégica você precisa compreender que, assim como ocorre com a
informação, nem todo o conhecimento tem o mesmo valor na busca
dos objetivos empresariais, sendo necessário delegar ações focadas na
aquisição de conhecimento útil ao negócio e que agreguem valor a este,
gerando melhoria de performance, vantagem competitiva e excelência
no relacionamento com o cliente (BEAL, 2004).
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Obviamente que os SGC são melhorados com o tempo por meios das
otimizações em TI, mas o ponto fundamental para melhoria significativa
são as pessoas envolvidas e como elas se relacionam e se comunicam
no ambiente de trabalho. Assim, é certo que uma adequada gestão do
conhecimento dependa essencialmente de uma eficiente gestão da
informação, e sendo esta tratada de forma estratégia, o conhecimento
também será visto de maneira estratégica.

Na prática, você precisará trabalhar e identificar conhecimentos

potenciais que podem ser internos ou externos ao ambiente da
empresa, e até mesmo aqueles localizados “dentro” da cabeça dos
colaboradores. Como uma solução para essa análise e aquisição de
conhecimento útil, Laudon e Laudon (2014) apresentam os Sistemas de
Gestão Integrada do Conhecimento (SGIC), caracterizados por serem
de utilização geral, abrangendo toda a organização em relação à coleta,
armazenamento e disseminação de conhecimento.

O diferencial é que estes softwares possibilitam um armazenamento

facilitado de dados não estruturados (contido na “cabeça” do indivíduo)
como técnicas e macetes desenvolvidas pelos colaboradores ao longo
do tempo. Além disso, os SGIC disponibilizam ferramentas de apoio e
colaboração, e contam com um subsistema de gestão do aprendizado
com a função de disponibilizar e avaliar treinamentos e capacitações
(LAUDON; LAUDON, 2014).

Apesar da disponibilidade dos SGIC, há um desafio associado à gestão

do conhecimento de que você precisa estar ciente: como criar uma
classificação esquemática e adequada das informações de modo
a organizá-las em categorias úteis? É um desafio, pois assim que
identificado, um conhecimento útil deve ser categorizado para que
no futuro sua localização seja facilitada. Até esse ponto tudo bem,
o problema está em conseguir classificar um enorme volume de
conhecimentos gerados por uma empresa, principalmente se for a
primeira vez que essa atividade será realizada. Felizmente, você pode
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contar com mais uma tecnologia informacional: os Sistemas de Gestão

de Conteúdo, que assumem a responsabilidade de “etiquetar” os
conhecimentos, armazená-los em um banco de dados e, paralelamente,
apresentar uma interface amigável aos usuários que buscarão um
conhecimento corporativo (LAUDON; LAUDON, 2014).

Portanto, você tem à sua disposição diversas ferramentas e softwares

voltados a proporcionar uma utilização assertiva da informação e
consequentemente da tecnologia da informação, e desta forma,
desenvolver seus planos de negócio estratégicos estabelecidos. Contudo,
para alcançar seus objetivos, não basta ter estes insumos disponíveis,
é precisar ter o conhecimento para extrair o potencial informacional
máximo, ou seja, transformar tecnologia em ótima informação e
promover a utilização eficaz e eficiente dessa informação. Torna-se
fundamental desenvolver uma adequada gestão do conhecimento
auxiliadas pelos SGC, possibilitando compartilhar em todos os níveis e
setores os conhecimentos explícitos e táticos criados pela organização.

Referências
BEAL, A. Gestão Estratégica da Informação: como transformar a Informação e a
Tecnologia de Informação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas
Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para
o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2001.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. Tradução: Célia
Taniwaki. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2014.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da
Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
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