UNIDADE 2

Modelo Japonês e os Grupos

Objetivos
• Identificar os elementos da cultura, sociedade, economia e relações
industriais do Japão que contribuíram para a estrutura produtiva e a
organização do trabalho do modelo da Toyota.
• Explicar os diferenciais da organização do trabalho recomendada pela
produção enxuta em relação ao fordismo-taylorismo, atentando-se aos
pontos em comum entre as duas abordagens.
• Definir “trabalho em grupo” e mostrar as particularidades dos grupos
semiautônomos, de inspiração sueca, e dos chamados “grupos
enriquecidos”, de inspiração japonesa e difundidos no Ocidente.
• Apresentar as classificações para trabalho em grupo, explicando as
diferenças entre os tipos: autogeridos e supervisionados, on-line e off-line,
abertos e fechados.
• Discutir os ganhos obtidos com a introdução do conceito de grupos abertos.
• Demonstrar como a compreensão de relações de fronteira pode contribuir
para o melhor planejamento do trabalho em um sistema produtivo.

Conteúdos
• Os novos modelos de produção: o modelo japonês.
• A “revolução” contemporânea nas fábricas e a necessidade de organização,
produtividade, qualidade, flexibilidade e competitividade.
• Trabalho em grupo: tipos e casos.
• Grupos fechados e grupos abertos: repensando as relações de fronteira.

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Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, leia as orientações a seguir:

1) Para compreender a relação entre os conceitos aqui abordados, recorra

ao esquema de conceitos-chave. Esse recurso ajuda a ter uma visão mais
sistêmica desta obra.

2) Para checar seu aproveitamento, retorne aos objetivos da unidade,

verificando se está sendo capaz de atingi-los a contento. Responder
às questões autoavaliativas também ajuda a verificar como está seu
aprendizado em relação à proposta dessa disciplina.

3) Não deixe de recorrer aos materiais complementares descritos no

Conteúdo Digital Integrador. Grande parte do conhecimento sobre os
conteúdos abordados nesta unidade está contida nos textos e vídeos
indicados.

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 UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

1. INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos avançar mais um pouco na nossa
retomada histórica da organização do trabalho, até chegar
a um sistema que se tornou uma referência em produção e
competitividade: o modelo japonês (também chamado de
“produção enxuta”), em cuja adoção a Toyota foi pioneira.
Vamos entender o contexto socioeconômico que propiciou
o desenvolvimento desse sistema produtivo e os desdobramentos
para a organização do trabalho, pensando nos ganhos e perdas
para o envolvimento e a autonomia dos trabalhadores. Também
iremos explorar como esse modelo chegou ao Ocidente e
foi adaptado pelas empresas norte-americanas, procurando
atender a critérios de flexibilidade, organização, qualidade e
produtividade para se manterem competitivas. É importante
que tenhamos sempre em mente os pontos de ruptura e de
continuidade em relação aos princípios clássicos, atribuídos a
Taylor e Ford, estudados na Unidade 1.
Uma das modalidades de organização do trabalho difundidas
nessa “nova era” foi o trabalho em grupo. Provavelmente você já
ouviu falar sobre a “necessidade de trabalhar em equipe”, mas
não parou para pensar de onde surgiu essa suposta necessidade
e o que exatamente pode ser chamado de “grupo”. Vamos
estudar algumas classificações existentes sobre trabalho em
grupo, atentando para um tipo que segue algumas diretrizes
da escola denominada “Sociotécnica moderna” – os grupos
abertos, que promovem maior internalização de fronteiras,
melhorando a coordenação entre as etapas produtivas e as áreas
organizacionais.

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Esperamos que esta unidade contribua para seu

entendimento do mundo do trabalho contemporâneo. Bons
estudos!

2. Conteúdo Básico de Referência

O Conteúdo Básico de Referência apresenta, de
forma sucinta, os temas abordados nesta unidade. Para sua
compreensão integral, é necessário o aprofundamento pelo
estudo do Conteúdo Digital Integrador.

2.1. Os novos modelos de produção: o modelo

japonês

Em um ou mais momentos, você provavelmente se deparou

com menções ao chamado “sistema Toyota de produção” e
com personagens e termos como “Ohno”, “produção enxuta”,
“produção puxada”, “modelo japonês”, “just-in-time”, “sistemas
lean”. Agora que você já conheceu a esfera de estudo da
Organização do Trabalho e as principais escolas do saber nessa
área, vamos nos debruçar sobre algumas particularidades
implicadas na introdução dessa nova lógica de produção.
Vamos entender agora quais alterações na organização
do trabalho o modelo japonês inaugurou e como foi, de
fato, apropriado pelas empresas, considerando os contrastes
socioculturais de cada contexto. Queremos também discutir os
eventuais custos para o trabalho representados por essa nova
realidade produtiva.
A proposta, que teve a Toyota como berço, estende-se para
além de um aglomerado de técnicas e métodos, como “just-in-

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time”, “kanban” ou “kaizen”. O modelo japonês inaugurou novas

racionalidades na organização do trabalho, tendo como pilares o
trabalho em grupo e a participação dos operários. Ferreira et al.
(1991) contrastam o trabalho em grupo com o posto de trabalho
individual: no segundo caso, cada trabalhador ocuparia um posto
de trabalho determinado, enquanto, no trabalho em grupo, essa
relação não é fixa. A unidade considerada é o grupo, ao qual são
atrelados resultados e tarefas a serem cumpridas. Esse conceito
será aprofundado mais adiante.
A organização do trabalho sob o modelo japonês também
está pautada na participação. Os trabalhadores são envolvidos
com qualidade, gestão da produção, inovações tecnológicas. Ao
trabalhador não cabe uma única atividade, parcelizada, que não
leva em consideração o todo organizacional.
A polivalência operária é significativa, o que quer dizer
que o trabalho, em contraste com o modelo taylorista, não é
especializado. Um mesmo trabalhador está apto a desempenhar
diferentes funções em diferentes processos, além de realizar
atividades de manutenção, controle de qualidade e gestão
da produção. O envolvimento em inovação deve-se, em certa
medida, ao alto nível de qualificação dos operários japoneses
(desenvolvido tanto dentro como fora da organização, em
programas educacionais formais) e ao hábito de realizar reuniões
entre os funcionários.
Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) são uma
prática utilizada no Japão desde a década de 1960. Trata-se de
reuniões semanais, realizadas em grupos de seis a dez operários,
que visam discutir problemas de qualidade e propor melhorias,
as quais deveriam ser aprovadas pelas lideranças antes de serem
implementadas. Esse tipo de atividade, como os grupos para

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inovação e outros dispositivos organizacionais pautados no

grupo, é congruente com a cultura japonesa, em que o coletivo
se sobrepõe ao indivíduo.
Outro aspecto social do país que favoreceu esse modelo de
organização do trabalho foi a natureza das relações industriais ali
desenvolvidas. Diferentemente do que acontece no Brasil, onde,
em geral, os sindicatos organizam-se por região e categoria
profissional, no Japão existem sindicatos de empresas. A
organização, portanto, é espaço privilegiado para negociações e
debates, favorecendo discussões como os CCQs.
É importante lembrar que há outros aspectos socioculturais
do Japão que proporcionaram o florescimento desse tipo de
organização do trabalho. No apogeu da produção automotiva,
o emprego era dito vitalício, isto é, os cidadãos, em geral, ao
concluírem sua qualificação técnica formal, eram recrutados
por grandes empresas (de maior prestígio, em geral, que
as pequenas) e lá permaneciam até a aposentadoria. Eram
frequentes promoções por tempo de serviço.
Durante esses anos, o trabalhador não ocupava um cargo
específico na empresa, o que favoreceu o desenvolvimento
da polivalência. Realizando diferentes atividades e funções,
os trabalhadores japoneses tornaram-se flexíveis o suficiente
para exercer várias atribuições. Outro elemento que contribuiu
muito para as particularidades do modelo é a divisão sexual
do trabalho. As mulheres, após se casarem, dedicavam-se aos
cuidados dos filhos e do lar, enquanto o cônjuge se dedicava
quase integralmente à empresa, que ocupa espaço de destaque
na vida familiar dos japoneses. Isso, para alguns autores,
favoreceu o envolvimento diferenciado com qualidade, produção
e inovação e um ambiente de trabalho mais participativo quando
comparado ao então praticado pelas organizações ocidentais.

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Ferreira et al. (1991) também atribuem o sucesso do modelo

japonês ao tipo de relações mantidas entre as empresas. Os
fornecedores, de pequeno porte, adaptavam-se às exigências dos
grandes, havendo possibilidade nítida de se realizar “just-in-time”
externo (“puxada” da produção do fornecedor de acordo com a
demanda) e controle de qualidade total, outro diferencial desse
modelo em relação ao até então praticado no restante do mundo.
Essa posição de subordinação dos fornecedores em relação aos
clientes teria facilitado o modelo produtivo e de organização do
trabalho em questão.
Tais particularidades da cultura, estrutura social e das
relações industriais do Japão não impediram que outros países
adotassem os princípios de seu modelo. Principalmente a
partir da década de 1980, o modelo difundiu-se e tornou-se a
mais importante referência para as empresas, nos permitindo
falar em uma “revolução contemporânea” nas fábricas, com
desdobramentos que chegam até nossos dias.

Antes de prosseguir, faça as leituras recomendadas no

Tópico 3.1. Elas lhe darão uma compreensão mais profunda
sobre o tema discutido.

2.2. A “revolução” contemporânea nas fábricas e a

necessidade de organização, produtividade, quali�
dade, flexibilidade e competitividade

O crescimento da produção japonesa de automóveis

mobilizou um conjunto de reações nas empresas ocidentais, que
passaram a adotar métodos e técnicas inspirados no modelo
Toyota. No leque de inovações incorporadas, tiveram destaque

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aquelas relativas à qualidade, que desde então passou a ser

precondição para competir com os produtos japoneses.
Os CCQs foram muito difundidos, apesar de, após alguns
anos, terem sido abandonados nas empresas ocidentais. Uma
das razões para o insucesso dos CCQs, inclusive no Brasil, foi a
dificuldade de delegar poder decisório aos trabalhadores, em
espaços em que tradicionalmente a gestão tinha caráter mais
centralizador (FERRO; GRANDE, 1997).
A preocupação com qualidade expressou-se também com
a ampla adoção de iniciativas como a Qualidade Total (TQM –
Total Quality Management). Pautado em uma abordagem mais
sistêmica da qualidade, o método recomenda que todos os níveis
hierárquicos e áreas funcionais da empresa estejam envolvidos
com os assuntos da qualidade. Veja aqui uma nítida diferença
em relação à fábrica de inspiração fordista. Contrastando com
antigos paradigmas, a incorporação de elementos japoneses
no Ocidente significou que problemas de qualidade não
seriam tolerados, devendo ser identificados por todos e a todo
momento, sendo motivo, inclusive, para que a produção fosse
interrompida.
Esse movimento também implicou uma postura mais
preventiva, procurando enxergar os problemas nos processos
e produtos antes que estes se expressassem. Conceitos como
retrabalho e inspeção caíram em desuso, para dar espaço a uma
postura mais proativa diante da qualidade, quando comparado
ao praticado na produção em massa.
Para que os problemas com qualidade se tornassem
mais visíveis, era considerado fundamental que o ambiente de
trabalho estivesse limpo e organizado, mantendo somente os
materiais e equipamentos imprescindíveis para a produção. Essa

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nova mentalidade foi posta em prática por meio de ferramentas

como o 5S, sigla que representa as iniciais em japonês dos cinco
princípios do método: utilização, organização, limpeza, saúde e
autodisciplina.
Novamente, não basta que um trabalhador ou um setor
da empresa seja responsável por tais princípios. Essas diretrizes
devem ser incorporadas por todos na organização, que são
treinados para manter o ambiente adequado. Com o ambiente
limpo e organizado, problemas na produção são mais facilmente
detectáveis, o que também foi alcançado com a redução dos
níveis de estoque, uma das principais marcas da produção
enxuta.
Além da ênfase em qualidade, que teve desdobramentos
significativos para a organização do trabalho no Ocidente, a
produção “just-in-time” exigiu uma nova reordenação fabril.
Arranjos celulares passaram a ser mais frequentes, assim como
linhas em formato de “U”, que facilitam a movimentação dos
trabalhadores entre os postos de trabalho para o balanceamento
da capacidade.
A flexibilidade do novo modelo, que visava a produzir
conforme a demanda, exigia uma flexibilidade também dos
operários, cuja especialização, restrita a algumas tarefas, passou
a não ser vantajosa. Os trabalhadores, assim como na Toyota,
deveriam estar aptos a realizar muitas tarefas, atendendo às
necessidades crescentemente específicas dos consumidores,
tanto em termos de volume, quanto em termos de variedade.
Como já vimos, essa polivalência expressa-se no seio dos grupos.
Vamos estudá-los mais a fundo no próximo tópico.

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Antes, porém, de nos debruçarmos sobre o trabalho em

grupo, é importante que você estude os conteúdos indicados
no Tópico 3.2.

2.3. Trabalho em grupo: tipos e casos

Palavras como “trabalho em grupo”, “equipes”, “times” e

“trabalho em equipe” são frequentes na imprensa de negócios
(revistas de alcance do grande público, que tratam de negócios e
gestão de pessoas) e mesmo em artigos de periódicos científicos.
Apesar dos grupos serem centrais na organização do trabalho de
tradição sociotécnica, como estudamos na Unidade 1, foi com o
advento da produção enxuta que o conceito se popularizou e se
diversificou, assumindo diferentes formatos.

É importante ter em mente que os grupos sob o

referencial sociotécnico tiveram elementos bastante distintos
dos grupos sob o modelo da produção enxuta. Para aprofundar
essa discussão, leia o primeiro trabalho indicado no Tópico 3.3.

Inerente ao conceito de grupo está a ideia de interação.

Para haver grupo, e não simplesmente um aglomerado de
pessoas, é necessário que elas se relacionem. Outro pré-
requisito é que existam objetivos em comum, de modo que as
ações dos indivíduos tenham um mesmo direcionamento, um
mesmo norteador. O nível de análise, então, passa a ser o grupo,
e não mais cada indivíduo isoladamente. É bastante comum, por
exemplo, nas empresas que partem desse tipo de arranjo, que

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seus funcionários sejam remunerados a partir do desempenho

alcançado pelo grupo a que pertencem.
Outro aspecto subjacente ao conceito é que os grupos
são sistemas abertos. O que significa isso? O fato de pensarmos
o grupo enquanto unidade não significa que ele seja isolado
do restante da organização. Ao contrário, o grupo está em
permanente interação com a organização e seu ambiente sofre
suas influências e também os influencia. Existem fronteiras que
delimitam a unidade do grupo, porém é como se elas fossem
bastante porosas, com orifícios que permitem a comunicação e
as trocas com seu meio externo.
Existem muitas classificações para trabalho em grupo e, por
consequência, muitos tipos possíveis. Uma classificação bastante
conhecida é aquela que diferencia grupos autogeridos (ou
“autogerenciados” ou, ainda, “autodirigidos”) e supervisionados.
Nos primeiros, não há necessidade de supervisão externa. A
coordenação cotidiana das atividades e a solução dos problemas
cabem aos próprios membros do grupo, que também planejam
seu trabalho. Em geral, as decisões tomadas dizem respeito a
qualidade, cronograma e ritmo de trabalho, rotação, controle
de frequência e falta dos funcionários que fazem parte do grupo
e da distribuição do trabalho (NIJHOLT; BENDERS, 2007). Nos
grupos supervisionados, em contrapartida, a maior parte dessas
decisões cabe a um líder externo ao grupo.
Outra classificação conhecida é aquela que diferencia
grupos on-line de off-line:
• On-line: são grupos que realizam as atividades
cotidianas de trabalho, não existindo, portanto, posto
individual. Os grupos semiautônomos ou os grupos de
células produtivas, bastante difundidos pelo modelo
japonês, são exemplos de grupos online.

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• Off-line: são grupos que ocorrem fora da rotina de

trabalho, reunindo-se com frequência diária, semanal
ou mensal, ocupando apenas parte da jornada de
trabalho. Esses grupos geralmente têm um propósito
bem definido, como obter melhorias ou discutir solução
para algum problema. Os CCQs e os grupos de kaizen
são tipos de grupos off-line.
Alguns autores, como Salerno (1999), veem prejuízos para
o trabalhador que opera em grupos. Empresas inspiradas no
modelo da Toyota chamam de “grupo” o conjunto de operários
ao longo da linha de montagem, que devem garantir a produção
dentro do estágio que lhes foi atribuído, entregando no prazo
com qualidade e na quantidade correta ao seu “cliente interno”,
que, em geral, é um conjunto de operários que ocupa o estágio
imediatamente seguinte. Com a coordenação realizada dentro
desse “grupo”, os funcionários ajudam uns aos outros a finalizar
a parte da produção que lhes cabe. Vê-se que o balanceamento
da capacidade é absorvido dentro desses “grupos”, viabilizado a
partir de uma intensificação do ritmo de trabalho.

O segundo texto indicado no Tópico 3.3 ilustra como as

empresas brasileiras introduziram grupos off-line no início da
década de 1990. Confira.

2.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando

as relações de fronteira

Podemos, ainda, falar em “grupos abertos” e “grupos

fechados”:

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• Grupos fechados: têm membros predefinidos (são

compostos sempre pelos mesmos funcionários), que
devem, no seu cotidiano, executar uma determinada
parte do processo produtivo. Não necessariamente
operam um mesmo equipamento. Grupos fechados
são comuns em operações como embalagem,
acondicionamento e usinagem. Nem sempre os
trabalhadores são polivalentes, mas é importante
ressaltar que a divisão do trabalho é definida pelo
grupo. Pode ou não haver supervisão.
• Grupos abertos: não têm composição fixa (isto é, não
são sempre os mesmos funcionários que compõem o
grupo) e realizam ativamente outras atividades no seu
dia a dia, tais como programação da produção, trabalhos
técnicos nos equipamentos, segurança, atividades de
manutenção. Há diferentes âmbitos sobre os quais
podem se aplicar grupos abertos: todo o processo de
transformação, um turno da produção, uma categoria
profissional. As funções realizadas são diferenciadas e
os membros do grupo aberto, por consequência, são
remunerados distintamente.
Salerno (1999) define esses dois tipos de grupo como uma
subtipologia dos grupos de caráter semiautônomo. Os grupos
abertos inauguram uma novidade para nossa concepção de
organização, pois desafiam a ideia de seccionar a empresa em
áreas bem delimitadas. As fronteiras não residem nos limites
de um dado processo ou abrangem apenas suas atividades de
apoio, como manutenção e qualidade, mas são pensadas em
relação a setores ou departamentos. Apesar da noção de grupo
de referência ser mais difusa do que quando se fala em grupos
fechados, o conceito de grupos abertos reflete uma tendência

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ao envolvimento dos operários com as decisões tomadas na

organização e com as relações de fronteira. Até mesmo por
esse caráter difuso, haveria uma ênfase maior em “trabalhar
em grupo” do que em “trabalhar no grupo”, o que é facilmente
detectável em grupos fechados.
O grupo aberto não se delimita facilmente no curto prazo.
O núcleo definidor está atrelado aos eventos (imprevistos,
acontecimentos) a serem tratados. Diante do evento, o grupo
se auto-organiza, independentemente da posição ocupada
na hierarquia da empresa e da quantidade de membros. Essa
organização facilitaria a interface entre processos, internalizando
problemas que normalmente são de responsabilidade de setores
diferentes ou de grupos responsáveis por processos diferentes.
Há integração de funções de maneira mais harmoniosa. Na
concepção de grupos fechados, em geral, o espectro de ação dos
grupos é mais estreito, sendo os problemas de fronteira geridos
por terceiros, o que dificulta a coordenação.
O conceito de fronteiras remete à Sociotécnica, segundo
a qual os critérios de divisão do trabalho entre grupos deveriam
considerar três aspectos: tecnologia, tempo e território. Segundo
essa linha de pensamento, o espaço de atuação do grupo deveria
ser norteado por processos tecnológicos bem definidos, turnos
de trabalho e proximidade física, cuidando-se para que tal divisão
não dificultasse o fluxo de informações.
Uma literatura mais recente em Organização do Trabalho,
denominada de "Sociotécnica moderna", recomenda que essas
fronteiras sejam minimizadas, internalizando-as, como na
proposta de grupos abertos. Reduzem-se, assim, os problemas
de objetivos e metas distintas, e conflitos, ao se estabelecer
prioridades, e é favorecida a solução de problemas quando

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 UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

estes estão sob uma mesma alçada (lembre-se de que o núcleo

definidor desse tipo de grupo é justamente o “evento”). Um
melhor desempenho da produção estaria, portanto, associado
a essa melhor coordenação do trabalho nas áreas de interfaces
entre as atividades, e não necessariamente no trabalho realizado
dentro de cada processo.

A compreensão do conceito de fronteiras e grupos

abertos será facilitada pelo estudo dos materiais indicados no
Tópico 3.4.

Vídeo complementar ––––––––––––––––––––––––––––––––

Neste momento, é fundamental que você assista ao vídeo complementar.
• Para assistir ao vídeo pela Sala de Aula Virtual, clique no ícone
Videoaula, localizado na barra superior. Em seguida, selecione o nível
de seu curso (Graduação), a categoria (Disciplinar) e o tipo de vídeo
(Complementar). Por fim, clique no nome da disciplina para abrir a
lista de vídeos.
• Para assistir ao vídeo pelo seu CD, clique no botão “Vídeos” e
selecione: Organização do Trabalho – Vídeos Complementares –
Complementar 2.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. conteúdo digital integrador

O Conteúdo Digital Integrador representa uma condição
necessária e indispensável para você compreender integralmente
os conteúdos apresentados nesta unidade.

© Organização do Trabalho 63
UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

3.1. Os novos modelos de produção: o modelo

japonês

O artigo indicado a seguir trata do movimento dos círculos

de controle de qualidade no Japão, aprofundando-se no seu
contexto de surgimento e estabelecendo conversações com os
princípios tayloristas. O texto apresenta, ainda, cinco estudos de
caso e discussões sobre a divisão sexual do trabalho no Japão,
trazendo também alguns questionamentos sobre a incorporação
da técnica no Brasil.
• FREYSSENET, M.; HIRATA, H. S. Mudanças tecnológicas e
participação dos trabalhadores: os Círculos de Controle
de Qualidade no Japão. Revista de Administração
de Empresas, São Paulo, v. 25, n. 3, p. 5-21, jul./set.
1985. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?pid=S0034-75901985000300001&script=sci_
arttext>. Acesso em: 23 nov. 2015.
Em entrevista à professora Helena Hirata, o jornalista
Satoshi Kamata descreve as transformações na economia e na
sociedade japonesas, colocando em xeque alguns pilares sobre
os quais teria se edificado o “modelo japonês”.
• KAMATA, S. Outro lado do modelo japonês.
Entrevistadora: Helena Hirata. Revista Novos Estudos
Cebrap, São Paulo, n. 29, p. 148-155, mar. 1991.
Disponível em: <http://novosestudos.uol.com.br/v1/
files/uploads/contents/63/20080624_o_outro_lado_
do_modelo.pdf>. Acesso em: 23 nov. 2015.

64 © Organização do Trabalho
 UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

3.2. “revolução” contemporânea nas fábricas e a ne�

cessidade DE organização, produtividade, qualida�
de, flexibilidade e competitividade

Esse artigo indicado a seguir, da Revista de Administração de

Empresas, é excelente para sintetizarmos tudo o que estudamos
até agora. Wood Jr. traz uma visão sobre três significativos
modelos de organização do trabalho, revisitando a proposta
taylorista-fordista e as plantas da Volvo, de enfoque sociotécnico,
e apresentando os diferenciais da iniciativa da Toyota, muito
discutidos na época de publicação desse trabalho. O texto ainda
associa esses momentos às metáforas organizacionais, imagens
sobre organização que refletem o funcionamento e sua natureza
subjacentes a cada concepção.
• WOOD JR., T. Fordismo, toyotismo e volvismo: os
caminhos da indústria em busca do tempo perdido.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
32, n. 4, p. 6-18, set./out. 1992. Disponível em: <www.
scielo.br/pdf/rae/v32n4/a02v32n4.pdf>. Acesso em: 2
dez. 2015.
O trecho a seguir recupera algumas características da
produção enxuta, referentes a qualidade, produtividade e
trabalho.
• GROOVER, M. Produção enxuta. In: ______. Automação
industrial e sistemas de manufatura. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011, p. 37-38. Disponível na Biblioteca
Digital Pearson.
Assista, também, ao excelente vídeo do Prof. Hélio Teixeira
a respeito do histórico e das vantagens do sistema de produção
enxuta.

© Organização do Trabalho 65
UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

• TEIXEIRA, H. J. Produção enxuta. FEA-USP, 2014.

(Fundamentos de Administração, Aula 9). Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=cpqAJPk4a1
o&feature=youtu.be>. Acesso em: 2 dez. 2015.

3.3. Trabalho em grupo: tipos e casos

O artigo indicado a seguir apresenta uma pesquisa

realizada com empresas em Minas Gerais. Em suas seções
introdutórias, faz uma importante comparação entre os grupos
semiautônomos e aqueles introduzidos por ocasião do modelo
produtivo da Toyota. A discussão sobre os resultados enriquece
nossa compreensão sobre a tendência de adoção do trabalho
em grupo no Brasil.
• MOURA, F. L. C. et al. Difusão de trabalho em grupo e
autonomia na indústria brasileira: moda gerencial ou
transformação real? Resultados de pesquisa na região
metropolitana de Belo Horizonte. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., Rio
de Janeiro, out. 2008. Anais... 2008. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_
TN_STO_072_508_11857.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2015.
O trabalho indicado a seguir apresenta os resultados
de uma pesquisa realizada no Brasil sobre programas que
visam alavancar a qualidade e a produtividade, essenciais para
responder ao acirramento da competitividade. Conceda especial
atenção ao item “Círculos da Qualidade”, na página 40, que relata
como grupos off-line vinham sendo apropriados pelas empresas
no início dos anos 1990.

66 © Organização do Trabalho
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• FLEURY, A.; HUMPHREY, J. (Coords.). Recursos humanos

e a difusão e adaptação de novos métodos para a
qualidade no Brasil. Texto para discussão n. 326, IPEA,
1993. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/portal/
images/stories/PDFs/TDs/td_0326.pdf>. Acesso em: 2
dez. 2015.

3.4. Grupos fechados e grupos abertos: repensando

as relações de fronteira

O texto proposto a seguir é um trecho do trabalho de Livre-

Docência do Prof. Mário Sérgio Salerno. O autor discute dois
casos de trabalho em grupo, em que a problemática das relações
de fronteiras fica evidente.
• SALERNO, M. S. Novo nome, novas funções: supervisores
como apoio à produção numa fábrica de produtos
de limpeza (ACOND1) e numa fábrica de alimentos
(ALIMENT1). In: ______. Projeto organizacional de
produção integrada, flexível e de gestão democrática:
processos, grupos e espaços de comunicação-
negociação. Tese (Livre-Docência) –Departamento
de Engenharia de Produção, Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998, p. 134-
137. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/livredocencia/3/tde-24112014-121123/pt-
br.php>. Acesso em: 3 dez. 2015.
Por meio de um estudo de caso de uma refinaria de petróleo,
o artigo de Salerno e Aulicino, indicado a seguir, apresenta
critérios para um projeto organizacional integrado, pensando
nas relações entre operações, manutenção e Engenharia. Esse

© Organização do Trabalho 67
UNIDADE 2 – Modelo Japonês e os Grupos

trabalho ilustra como o conceito de relações de fronteira se

aplica na prática.
• SALERNO, M. S.; AULICINO, M. C. Engenharia,
manutenção e operação em processos contínuos:
elementos para o projeto de fronteiras organizacionais
móveis e interpenetrantes. Gestão & Produção, São
Carlos, v. 15, n. 2, p. 337-349, maio/ago. 2008. Disponível
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2008000200010>. Acesso em:
3 dez. 2015.

4. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se encontrar dificuldades em
responder as questões a seguir, você deverá revisar os conteúdos
estudados para sanar as suas dúvidas.
1) Das características elencadas a seguir, assinale aquela que, de acordo
com autores como Hirata e Zarifian (1991), foram fundamentais para o
desenvolvimento do sistema Toyota de produção:
a) O mercado consumidor de automóveis no Japão era menor que o dos
EUA, o que significava que um modelo de produção em massa, como
o praticado por lá, não seria viável, exigindo um sistema pautado em
outros objetivos de produção.
b) A eliminação de estoques tornava o sistema produtivo menos robusto,
o que significava que problemas de qualidade não seriam tolerados,
devendo ser demitido o operário responsável pelo problema.
c) A fabricação de pequenos lotes tornou-se possível graças a equipa-
mentos mais flexíveis e à jornada de trabalho reduzida do operariado
japonês.
d) Uma cultura marcada pelo coletivismo favoreceu a incorporação dos
CCQs no Brasil.

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2) Entre os itens elencados a seguir, assinale aquele que NÃO se associa ao

modelo da produção enxuta:
a) Maior qualificação dos trabalhadores.
b) Postura preventiva em relação à qualidade.
c) Autonomia para definir o método de trabalho.
d) Redução de estoques intermediários.
3) A respeito do tema “trabalho em grupo”, analise as assertivas a seguir:
I - Hoje em dia, trabalhar em grupo deve ser ensinado a todos os
funcionários, porque aumenta a produtividade.
II - Existem diferentes formatos de trabalho em grupo. Alguns concedem
maior autonomia ao trabalhador no planejamento do seu trabalho,
enquanto outros, na realidade, correspondem a um aglomerado de
trabalhadores que balanceiam a capacidade produtiva entre si.
III - As empresas brasileiras assumem que é importante promover o
trabalho em grupo, mas pesquisas têm detectado que elas não sabem,
de fato, o que é grupo e quais benefícios podem ser obtidos.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a análise correta.
a) A assertiva II está incorreta.
b) Todas as assertivas estão corretas.
c) As assertivas II e III são as únicas corretas.
d) As assertivas I e II são as únicas corretas.
4) Associe os números de I a III com as classificações de A a C. Em seguida,
assinale a alternativa que apresenta a associação correta.
I - Grupos semiautônomos.
II - Grupos de kaizen.
III - Equipe de pintura do Sr. João.

A. Supervisionado.
B. Off-line.
C. On-line.
a) I.B; II.A; III.C.
b) I.C; II.A; III.B.
c) I.B; II.C; III.A.
d) I.C; II.B; III.A.

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Gabarito
Confira, a seguir, as respostas corretas para as questões
autoavaliativas propostas:
1) a.
O mercado doméstico no Japão era muito diferente do norte-americano,
sendo necessária uma ampla variedade de veículos: carros de luxo,
caminhões grandes e pequenos, carros populares. A produção em massa,
como no modelo T da Ford, era inviável na realidade japonesa.
O poder de barganha dos sindicatos japoneses era muito grande. Com
leis trabalhistas claramente favoráveis ao operariado, a possibilidade de
demitir funcionários ficou muito restrita.
A facilitação do setup e a substituição do ferramentário dedicado
favoreceram a produção de lotes menores. Os trabalhadores japoneses
não aceitavam ser tratados como peças intercambiáveis como na fábrica
de inspiração fordista, porém sua jornada de trabalho sempre ocupou
grande parte do dia.
Os CCQs foram trazidos ao Brasil dentro do pacote de técnicas da
Qualidade Total, também recomendada pela produção enxuta, porém a
gestão centralizadora da maior parte das empresas impediu que fosse
incorporado como um mecanismo bottom-up de tomada de decisões
sobre qualidade.

2) c.
A flexibilidade embutida no modelo da produção enxuta somente se tornou
possível graças à polivalência dos trabalhadores, que poderiam ocupar
diferentes funções. Para tal polivalência se viabilizar, fazia-se necessária uma
mão de obra mais qualificada, que passou a receber treinamentos dentro
das fábricas. Para evitar defeitos e identificar problemas mais rapidamente,
uma postura mais preventiva em relação à qualidade é recomendada, com
iniciativas como o kaizen e os CCQs, para discutir melhorias. Em contraste
à produção em massa, a produção de lotes menores e a eliminação de
estoque entre as etapas produtivas tornaria possível que os problemas
na produção fossem mais facilmente detectáveis e que a produção fosse
“puxada”, conforme a necessidade do produto/insumo. Apesar de um maior

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envolvimento com a qualidade e manutenção e uma maior participação

nas decisões, a produção enxuta, conforme se difundiu no Ocidente, não
veio acompanhada da mesma autonomia dos grupos semiautônomos, por
exemplo. O método de trabalho não era definido pelos trabalhadores, o
que justifica a própria denominação de “grupos enriquecidos” atribuída por
Roberto Marx (1997) aos grupos de inspiração japonesa.

3) c.
Vamos analisar cada assertiva.
I - Está incorreta. O trabalho em grupo é uma alternativa de organização
do trabalho, podendo representar ganhos ou prejuízos para este,
dependendo da forma como é implementado. Diferentemente do
que se tem difundido, o grupo não necessariamente se reflete em
aumento de produtividade.
II - Retorne às críticas tecidas por Salerno (1999), mencionadas no Tópico
2. 3 desta unidade. Algumas empresas chamam de “grupo” uma linha
de produção em que o ajuste mútuo entre os operários facilita o
alcance das metas de um dado setor. Nesse caso, há intensificação do
trabalho e baixo grau de tomada de decisões. A assertiva está correta.
III - Para maior esclarecimento, consulte o trabalho de Moura et al.
(2008), indicado no Conteúdo Digital Integrador. Por influência de
gurus da gestão e da mídia de negócios, tem havido um boom na
implementação de trabalho em grupo; porém, as empresas não sabem
exatamente o que é um grupo e quais as vantagens e desvantagens
dessa organização do trabalho. Tem se observado uma adoção acrítica
de alguns modismos gerenciais, e o grupo está incluso nessas práticas.
A assertiva, portanto, está correta.

4) d.
I - Grupos semiautônomos reúnem-se no cotidiano da produção,
realizando em conjunto as atividades do dia a dia. Segundo a
classificação que estudamos, podem ser considerados grupos on-line.
II - Grupos de kaizen acontecem paralelamente à rotina da produção,
reunindo-se com certa frequência para discutir projetos de melhoria
contínua. São grupos off-line.
III - Quando se fala “equipe de pintura do Sr. João”, fica claro que o “Sr.
João” é o responsável por aquele grupo, que, portanto, tem caráter
supervisionado.

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5. considerações
Finalizamos mais uma etapa em direção a uma maior
compreensão das relações entre homem, trabalho e tecnologia.
A produção enxuta pode ser apontada como o modelo mais
influente nas relações de trabalho e nos sistemas de produção
atuais. Os critérios de flexibilidade e excelência em qualidade
inaugurados pelo modelo japonês têm grande impacto no
pensamento organizacional contemporâneo.
A concepção de trabalho em grupo foi questionada em
termos de autonomia e ganhos reais para a produção. Estudamos
as tipologias de grupo e como essa modalidade tem sido
incorporada pelas empresas, com foco na realidade brasileira.
Discutimos como o repensar das fronteiras intraorganizacionais
pode incrementar a coordenação do trabalho, organizando
grupos e trabalhadores em torno de eventos potenciais.
Agora você tem mais elementos para enriquecer sua
leitura a respeito do mundo do trabalho contemporâneo. Com os
pressupostos aqui apresentados, você está mais preparado para
se envolver na nossa discussão da Unidade 3, que irá abordar
o projeto organizacional e suas diferentes abordagens. Vamos
fazer menção a muitos conceitos desta unidade e da anterior;
por isso, é importante que você se sinta seguro em relação ao seu
aprendizado até aqui. Sua dedicação certamente é um diferencial
nessa trajetória. Preparado para nossa nova empreitada?

6. e-REFERÊNCIAS
BIANCO, M. F.; SALERNO, M. S. Como o TQM opera e o que muda nas empresas? Um
estudo a partir de empresas líderes no Brasil. Gestão & Produção, São Carlos, v. 8, n.
1., p. 56-67, abr. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
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FERREIRA, C. G. et al. Alternativas sueca, italiana e japonesa ao paradigma

fordista: elementos para uma discussão sobre o caso brasileiro. Cadernos do Cesit,
Campinas, n. 4, 1991. Disponível em: <http://www.cesit.net.br/cesit/images/
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FERRO, J. R.; GRANDE, M. M. Círculos de controle da qualidade no Brasil (CCQs) no
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HIRATA, H.; ZARIFIAN, P. Força e fragilidade do modelo japonês. Estudos Avançados, v.
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HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management,
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição. São
Paulo: Atlas, 1997.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
SALERNO, M. Projeto de organizações integradas e flexíveis. São Paulo: Atlas, 1999.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 10. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.

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