GESTÃO DE NEGÓCIOS EM

COMUNICAÇÃO
AULA 3

Prof. André Corradini

 CONVERSA INICIAL

A criação de empregos em um país depende de diversos fatores, os quais

estão geralmente ligados às políticas econômicas, sociais e educacionais
adotadas, ao crescimento do país, ao estímulo à produção, enfim, fatores
determinados por diversas combinações que, muitas vezes, fogem do alcance
do trabalhador.
Conseguir um emprego “formal” pode ser o objetivo de muitos, da grande
maioria da população, e com certeza, de muitos de vocês que estão fazendo
este curso. Claro que isto não tem nada de errado, afinal, o sonho de um diploma
de conclusão do ensino superior abre portas e nos coloca em uma seleta parcela
da população.
Mas o que é preciso, além da conclusão do curso e, consequentemente,
da capacitação profissional, para se candidatar a determinada função e, com
isso, conseguir a tão esperada vaga de emprego? Convido você a uma reflexão:
será que o que você tem a oferecer ao mercado de trabalho, outras centenas de
pessoas também não têm? Do que você precisa para ser o diferencial neste
mercado tão competitivo? A resposta não é nenhuma surpresa. Não existem
fórmulas mágicas, muito menos atalhos milagrosos.
O que existem são atitudes, procedimentos que podem fazer grande
diferença. Conquistar e manter um lugar de destaque no mercado de trabalho
depende menos de uma posição inerente e mais do merecimento. Como
merecer? Com planejamento – minucioso, de um lado, e objetivo, de outro, além
de foco claro, organizado e exequível.
Depende, ainda, da implementação determinada, inteligente e estratégica
desse planejamento, com um olhar atento aos detalhes, às transformações no
entorno e sempre rápido e flexível à implementação dos ajustes de curso
necessários. Em outras palavras, trata-se de uma atividade empreendedora, de
um empreendimento. Nem sempre empreender é vencer. Porém, quase sempre,
a não ser em jogos de azar, vencer é empreender.
Onde queremos chegar? Que é preciso ter a consciência de que a gestão
de um negócio estará ligada ao empreendedorismo, e empreender pode
envolver diferentes situações, por exemplo, empreender a sua própria carreira.
Bernardi (2003, p.13) define empreendedor da seguinte forma:

Aquela pessoa que consegue reunir um perfil típico de personalidade

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 capaz de ser criativo, persistente, otimista, flexível e resistente a
frustrações, agressivo e com energia para realizar, hábil para equilibrar
seu “sonho” com realizações, que tenha senso de oportunidade,
dominância, autoconfiança, habilidade de relacionar-se, que seja
propenso ao risco e principalmente, que seja criativo.

No empreendedorismo, ter objetivos e estabelecer com clareza os passos

para cumpri-los é fundamental. Isso vale para sua empresa de comunicação ou
mesmo para a gestão de sua carreira como profissional da comunicação. Quanto
mais claro for seu plano, mais chances existem de ele ser bem aplicado e trazer
os resultados desejados. Aqui, na terceira aula, vamos aprofundar nossa
imersão no universo empreendedor, abordando os seguintes temas:

1. Ser empreendedor;
2. Relações interpessoais e liderança;
3. Competências e a gestão de carreiras;
4. Gestão de pessoas;
5. Coaching.

O posicionamento de uma empresa ou de um profissional no mercado o

conecta diretamente às atividades empreendedoras a serem exercidas. Um bom
empreendedor, necessariamente, desenvolverá características que façam com
que desempenhe uma boa liderança. E tenha a certeza de que liderar equipe e
projetos não é tarefa fácil, requer um posicionamento difícil; porém, a
possibilidade de se obter bons resultados pode compensar todo o esforço.

CONTEXTUALIZANDO

Segundo Wildauer (2010), “Empreendedorismo é a capacidade que uma

pessoa possui de formular uma ideia sobre um determinado produto ou serviço
em um mercado, seja essa ideia nova ou não”.
O empreendedor precisa ter a capacidade de transformar uma ideia em
atitudes concretas que a realizem, que a façam funcionar e, consequentemente,
a levem adiante.
Empreender não é aventurar-se. Deixemos claro, de partida, que gostar
ou ter habilidade para certa atividade não é o suficiente para tomá-la,
propriamente, como um negócio. É preciso mais. É necessário ter um
entendimento profissionalizado e sistematizado da maneira como essa atividade,
identificada como diferencial ou oportunidade, pode se transformar em uma
empresa rentável e perene.

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 No Brasil, entramos em uma “onda” de empreendedorismo, muitas vezes
pela necessidade, pois muitas pessoas perderam o emprego e a única opção
viável naquele momento foi “empreender” em alguma área. Muitos entraram
nessa sem qualquer planejamento, capacitação ou profissionalismo. E o
resultado disto, muitas vezes, não é o esperado.
O relatório especial O empreendedorismo e o mercado de trabalho,
divulgado em agosto de 2017 pelo Sebrae, traça um painel bastante claro de como
todas essas relações se refletem na evolução da atividade empreendedora no
Brasil.

Uma das características marcantes da economia brasileira dos últimos

anos foi o forte processo de retração econômica. [...] no 2.º trimestre
de 2014 teve início o período de 12 trimestres seguidos de queda do
PIB do trimestre, na comparação com o mesmo trimestre do ano
anterior. Isso levou à uma série implicações sobre o mercado de
trabalho, tais como:
 A queda do nível de pessoas ocupadas [...];
 O aumento da taxa de desemprego [...] e
 A retração do valor do rendimento médio real dos trabalhadores e
da massa total de salários da economia [...].
Caiu, portanto, o nível de formalização do trabalho [...]. No sentido
oposto [...], aumentou a proporção dos indivíduos à frente de um
empreendimento, como Donos de Negócio (Empregadores + Conta
Própria) [...] (Sebrae, 2017, p. 24)

A necessidade faz com que muitos se tornem “empreendedores” sem que

realmente estejam preparados para isso. O relatório do Sebrae traz a curva
recente de evolução do nível de empreendedorismo no Brasil.

Gráfico 1 – Nível de empreendedorismo (em %)

Fonte: IBGE, 2017, p. 27.

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 Empreender, sem dúvida alguma, é uma atividade que exige muito
planejamento, empenho, determinação e dedicação, dentre outras habilidades e
competências, e que não deve ser feita de uma hora para outra. O Plano de
Negócios é uma das principais maneiras de se iniciar um negócio, pois ele
também oferece a possibilidade de estudarmos profundamente a atividade que
se está pretendendo desenvolver.
De forma geral, a sociedade brasileira, apesar das dinâmicas
transformações em seu mercado recente de trabalho, ainda é voltada,
culturalmente, para uma atuação em moldes mais conservadores, que nem
sempre contemplam o empreendedorismo em seu horizonte.
Tal perspectiva está mudando, mas os empreendedores de hoje e do
futuro precisam se preparar para que o resultado seja um negócio sustentável e
competitivo.

TEMA 1 – SER EMPREENDEDOR

Você está preparado para empreender? Ou melhor, você já pensou em

ser um empreendedor? E por que empreender?
Começamos esta aula com algumas perguntas que você deve fazer a si
mesmo. E as respostas? Você deve tê-las ao longo das aulas.
Já mencionamos o fato de que muitas pessoas acabam entrando no
empreendedorismo por pura necessidade, sem qualquer planejamento, mas
vamos considerar que você realmente pensa e deseja empreender. Seria viável,
então, analisarmos qual deveria ser o perfil de um “candidato” a empreendedor,
ou seja, quais seriam suas habilidades para que as possibilidades e
probabilidades de ser bem-sucedido no empreendimento sejam maiores.
Segundo Filion e Dolabela (2000), os elementos que compõem o perfil de
um empreendedor são:

 Conceito de si – como nos enxergamos e como descrevemos nosso

sonho.
 Energia – o quanto nos dedicamos para tornarmos nosso sonho em
realidade, seja na quantidade, seja na qualidade.
 Liderança – conjunto de atitudes e comportamentos que faz com que
outros acompanhem a nossa visão, criando, dessa forma, parcerias de
negócios.

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  Compreensão do setor – sabermos interpretar e compreender o
mercado, lidando com seus ativos, com as pessoas envolvidas, com as
necessidades e dificuldades encontradas; termos condições de
apresentar vantagens e evitar desvantagens.
 Relações – reflexo do nosso capital de relacionamento, ou seja, como
nos relacionamos com os amigos, colegas e parentes; em outras
palavras, trata-se de nossa network.
 Espaço de si – o que é necessário para que nos conheçamos, para
sermos e crescermos no decorrer do tempo.

Vamos continuar analisando as características do empreendedor.

Wildauer (2010), em seu livro Plano de Negócios, Elementos constitutivos e
processo de elaboração, traz uma pesquisa realizada pela McBer e pelo
Management Systems International, “que resultou em uma cartilha onde são
apresentadas dez características do empreendedor e os trinta comportamentos
empreendedores que cada característica contempla”. O Sebrae distribui esta
cartilha para todo o Brasil.
Vamos a elas: inicialmente, vamos mostrar o conjunto das realizações.

1. Busca de oportunidades e iniciativa

 Faz as coisas antes de solicitado/antes de ser forçado pelas
circunstâncias.
 Age para expandir as atividades a novas áreas, produtos ou serviços.
 Aproveita oportunidades fora do comum para começar um projeto novo,
bem como para obter recursos, equipamentos e apoio interno.
2. Persistência
 Age diante de um obstáculo significativo.
 Age repetidamente ou muda para uma estratégia alternativa a fim de
enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
 Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho no atingimento de
metas.
3. Comprometimento
 Faz sacrifícios ou despende um esforço extraordinário para concluir
uma tarefa.
 Junta-se a demais colaboradores ou se coloca no lugar deles, se
necessário, para terminar um trabalho.

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  Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar
a boa vontade a longo prazo, acima dos ganhos a curto prazo.
4. Exigência de qualidade e eficiência
 Encontra maneiras de fazer as coisas de forma mais rápida, mais
adequada e mais barata.
 Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de
excelência.
 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho
seja terminado a tempo ou que atenda a padrões de qualidade
previamente combinados.
5. Correr riscos calculados
 Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
 Age para reduzir riscos ou controlar resultados.
 Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Agora temos o campo do planejamento:

6. Estabelecimento de metas
 Estabelece metas e objetivos que são desafiadores e que têm
significado pessoal.
 Tem visão a longo prazo.
 Estabelece objetivos de curto prazo mensuráveis.
7. Busca de informações
 Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores
e concorrentes.
 Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um
serviço.
 Consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial.
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos
 Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos
definidos.
 Revisa os planos feitos, baseando-se em informações sobre o
desempenho real em novas circunstâncias.
 Mantém registros numéricos e os utiliza para tomar decisões.

No campo do poder, o empreendedor inclui as seguintes características:

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 9. Persuasão e rede de contatos
 Utiliza estratégias para influenciar ou persuadir os outros.
 Utiliza pessoas-chave como agentes pata atingir seus objetivos.
 Age para desenvolver e manter relações profissionais.
10. Independência e autoconfiança
 Busca autonomia em relação às normas e controles de outros.
 Mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados
desanimadores.
 Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar uma
tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Conforme você pode observar em toda esta relação de caraterísticas,

empreender exige uma série de habilidades e conhecimentos, além de
características próprias para que as coisas possam se desenvolver conforme o
planejado.
O perfil do empreendedor é conhecido e característico, embora também
possam existir outros perfis que podem levar ao sucesso. Ainda de acordo com
as características do empreendedor, é necessário que façamos uma análise
sobre seu perfil em relação a sua formação, como destaca a reportagem da
revista PEGN sobre o estado de São Paulo.

Os empreendedores iniciais também têm escolaridade maior: 49,2%

completaram o ensino médio (segundo grau), enquanto 35,3% dos
estabelecidos chegaram a esse nível. Entre os estabelecidos, 37,1%
têm o ensino fundamental (primeiro grau) incompleto. A renda entre os
dois grupos é semelhante: em ambos, em torno de 33% têm uma renda
familiar mensal entre três e seis salários mínimos. Para Moreira, os
dados indicam a importância do empreendedorismo como “porta de
entrada” no mercado de trabalho. “Há uma presença mais expressiva
de mulheres e jovens entre os empreendedores mais recentes no
mercado, além da maior qualificação dos empreendedores recentes,
com maior escolaridade”, aponta. (Agência SEBRAE, 2017)

Este é um fator analisado pelos especialistas, conforme vimos na

reportagem, e que nos traz uma mudança neste perfil se relacionado aos novos
empreendedores.
Essa mudança ou evolução pela qual passa o país, em termos de perfil
dominante do empreendedor, é muito importante. É com base nesse novo olhar,
em muitos casos ainda nascente, enxergando no empreendedorismo uma
escolha baseada em oportunidades promissoras, que o país pode avançar e
abrir novos caminhos na contemporaneidade.

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 Em seu livro Empreendedorismo, o educador e consultor de
desenvolvimento organizacional Paulo Sertek salienta a importância do
empreendedor para o crescimento da economia de um país. Ele aponta também
o conhecimento como um elemento-chave para o negócio prosperar:

O empreendedor é uma figura extremamente importante para o

desenvolvimento de uma nação, pois sabemos que a maior parte dos
empregos gerados provém das micro e pequenas empresas. As
dificuldades para se iniciar um negócio são grandes, no entanto, ter
conhecimento sobre o seu negócio e saber como minimizá-las, tal
como abordamos neste livro, é o fator-chave para o sucesso. (Sertek,
2011, p. 225)

Conhecer a si próprio, suas habilidades e limitações, para superá-las,

conhecer o cliente-alvo e o mercado em detalhes e acompanhar sua evolução,
se possível em tempo real, conhecer sua equipe e parceiros e saber como extrair
ao máximo resultados positivos da atuação conjunta são aspectos importantes
para potencializar os ganhos do empreendimento. Estudo constante e humildade
para saber que sempre é possível aprender mais são pontos que fazem a
diferença, aqui, de forma muito positiva. São também atributos que
desenvolvemos ao atuar em posições de liderança.
Ao optar por empreender, o profissional, nas mais diversas áreas, também
passa para uma posição central, em que precisa fazer com que as coisas
aconteçam, precisa se expor, ir para o mercado e tornar sua proposta receptível.
Com o empreendedor, nasce um líder em potencial. Quanto mais desenvolvido,
mais frutos o negócio renderá.

Saiba mais
Tornar-se um empreendedor de sua própria carreira também é um grande
desafio. Assim como empreender em um negócio próprio, uma carreira
profissional deve ser conduzida e planejada. Veja esta matéria escrita pela vice-
reitora da Universidade Veiga de Almeida (UVA), Bia Balena, doutora em
Sociologia pela Universidade de Santiago de Compostela, na Espanha.
EMPREENDER na própria carreira é desafio para universitários, diz especialista.
Disponível em: <https://extra.globo.com/noticias/educacao/profissoes-de-
sucesso/empreender-na-propria-carreira-desafio-para-universitarios-diz-
especialista-20509146.html>. Acesso em: 4 dez. 2018.

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 TEMA 2 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS E LIDERANÇA

Na aula anterior, vimos as principais características que uma pessoa

deveria ter ou adquirir quando pensa em empreender.
A liderança é uma das características ou habilidades mais marcantes e
necessárias para empreender. Mas não é fácil ser um bom líder. Essa é uma
qualidade profissional que, por mais habilidade que tenhamos, deve ser
constantemente observada e desenvolvida. No quesito liderança, há sempre
algo a aprender, pois a essência do líder está na forma de percepção do
ambiente, de si mesmo e dos outros para, então, combinar esses elementos
com o intuito de obter os melhores resultados para todos, mantendo a equipe
motivada, o cliente satisfeito e a empresa rentável.
É importante analisar o funcionamento de uma equipe, e como se inserir
neste contexto. Sim, porque se você precisa liderar uma equipe é necessário
saber lidar com as pessoas de várias personalidades, jeitos e características.
Este relacionamento “interpessoal” é uma habilidade que deve ser adquirida,
caso você não a possua.
Segundo Machado (2007, p. 32), “O processo atividades-interações-
sentimentos não está diretamente relacionado com a competência técnica de
cada pessoa”, ou seja, a partir do momento em que começamos a participar de
um grupo, é preciso levar em consideração as diferenças de sentimentos e
conhecimentos que envolvem as pessoas participantes.
Para Ramirez (2004), “quando uma pessoa começa a participar de um
grupo, há uma base interna de diferenças, que engloba conhecimentos,
informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências anteriores, gostos,
crenças, valores e estilos comportamentais”.
Podemos comparar um líder ao maestro que rege uma orquestra. Quanto
mais bem regida a orquestra, mais bela será a música. No icônico Instituto
Inhotim, em Brumadinho (MG), há uma instalação da artista canadense Janet
Cardiff, Forty part motet (2001), que traduz muito bem como a harmonia se dá
por meio da delicada composição da voz de cada um e de todos.
Exposta em diversos espaços importantes no mundo, como o MoMA, em
Nova York, e a Bienal de Veneza, trata-se de uma instalação sonora baseada na
disposição de caixas de som em que se pode ouvir cada voz individualmente da
gravação do Coral da Catedral de Salisbury. Segue a apresentação da obra, pelo

10
 Instituto Inhotim: “Na instalação, a artista usa um alto-falante para cada voz, o
que permite ao espectador ouvir as diferentes vozes e perceber as diferentes
combinações e harmonias à medida que percorre a instalação”. (Janet Cardiff,
2018).
Liderar seria um exercício como este, de treinar e ouvir cada voz da
equipe e do mercado, permitindo a composição de um discurso polifônico e, ao
mesmo tempo, uníssono e coerente. Exercer uma liderança eficaz depende de
sensibilidade, intuição, técnica, experiência de vida e muito estudo.

Figura 1 – Instituto Inhotim, ícone da arte contemporânea

Fonte: Paulo Nabas/Shutterstock.

Agora, se você estiver se perguntando: “Mas minha empresa é MEI, sou

um prestador de serviço. Por que precisaria desenvolver minha liderança?”.
Porque um dos atributos-chaves de um empreendedor é a liderança, pois ele tem
de agir com segurança, tomar decisões por vezes muito rapidamente,
considerando as melhores opções diante apenas do quadro de informações e
percepções de que dispõe no momento. Um empreendedor, individual ou não,
deve entender, logo de início, que sua principal matéria-prima e seu ponto de
chegada são as pessoas, pois ele precisará ter clientes, precisará ter uma rede
de relacionamento, de fornecedores e, muitas vezes, de colaboradores, mesmo
que terceirizados. Identificar talentos e estabelecer uma rede de conexões
sinérgica e harmoniosa, que fale a mesma língua de sua empresa e compartilhe
de valores similares, é muito importante.
Um bom líder é também um bom negociador. Ele sabe observar e falar
com o mercado, incluindo os concorrentes, e extrair os sinais, as tendências e
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 as melhores oportunidades. Uma negociação bem-sucedida pode ser definida
como aquela em que todos os lados envolvidos ganham e ficam satisfeitos, em
um projeto estabelecido em confiança e reciprocidade. O resultado? Ganhos
sustentáveis e uma relação sólida e duradoura. Em outras palavras,
rentabilidade contínua e de longo prazo para a empresa.
Entretanto, na prática, o exercício da liderança ocorre de forma fluida. O
artigo “3 mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor”, publicado pela
organização de apoio ao empreendedorismo Endeavor Brasil, discute o perfil do
“empreendedor como líder” e aponta os três mitos do empreendedorismo. O
autor, Igor Piquet (2016), introduz: “Ser líder já é difícil, ser empreendedor e
ainda um bom líder é uma tarefa ainda mais desafiadora, mas não impossível”.
E traz o conceito do “líder nível 5”:

No livro Good to Great, o autor e consultor Jim Collins identifica a

presença de “líderes nível 5” como um dos principais pilares que
separam empresas fantásticas das boas e ruins. A definição de
liderança nível 5, para Collins, é um indivíduo que consegue agregar
destreza profissional com humildade pessoal e tem um foco constante
em resultados sustentáveis de longo prazo. O segredo desses líderes
para alcançar estes resultados estaria ligado à preocupação em
garantir que as melhores pessoas em seus times, e que todos, estejam
“remando na mesa direção”. (Piquet, 2016)

Piquet, então, aponta os três pontos que impediriam o empreendedor de

se tornar um líder bem-sucedido.

Quadro 1 – Três mitos sobre liderança que atrapalham o empreendedor, por Igor
Piquet

MITO 1: “Ao promover pelo melhor desempenho, o empreendedor

Liderança é sobre muitas vezes se esquece de ver se o indivíduo possui as
ambição e habilidades de se comunicar, motivar e desenvolver um time –
desempenho características que são essenciais a um bom líder.”

“A criação de um laço de identificação interpessoal é uma

MITO 2:
forma muito mais poderosa de liderar e inspirar equipes do
O líder não deve
que o medo supostamente transmitido por uma figura
demonstrar fraquezas
‘superior’”.
“A ideia do ‘líder nato’ também é figurinha carimbada no
folclore empresarial, o conceito de que as habilidades de
MITO 3:
liderança são herdadas geneticamente e adquiridas na
Liderança é um dom
nascença [...] não tem espaço no atual mercado competitivo e
globalizado.”
Fonte: Adaptado de Piquet, 2016.

Todos têm algum tipo de talento. Se você acha que não, é porque ainda
não o descobriu ou não o percebeu, mas pode ter certeza de que você é muito

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 bom em alguma coisa. O direcionamento e o aprendizado podem fazer com que
este talento possa ser muito bem aproveitado para a atividade que você planeja
desenvolver e empreender.
Saiba mais
Saiba mais sobre a instalação sonora Janet Cardiff, Forty part motet
(2001) no vídeo do canal KQED Arts. (Disponível em:
<https://youtu.be/rZXBia5kuqY>. Acesso em: 4 dez. 2018.)

TEMA 3 – COMPETÊNCIAS E GESTÃO DE CARREIRA

 Quais são suas principais habilidades?

 O que você faz de melhor?
 Você consegue se relacionar bem com sua equipe, seus colegas de
classe ou colegas de trabalho?

Não responda a essas perguntas agora. Pense, analise e é possível que

você demore para chegar a uma reposta, ou mesmo não as tenha neste
momento. Não se preocupe. Isso é algo para ser pensado e analisado, mas
antes você deve entender certos conceitos.
Vamos começar com as competências: para Maximiano (2004),
“competências são conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma
pessoa desempenhar atividades”.
Podemos dizer, então, que competências são as habilidades que você
tem ou que adquire para poder estudar, trabalhar, praticar esportes, enfim, como
diz a definição, para “desempenhar atividades”.
Fica claro que devem existir competências especificas para determinadas
atividades, como o empreendedorismo, por exemplo.
Trabalhar em uma empresa, em uma equipe exige que suas ações sejam
coordenadas com todos, para que os objetivos sejam alcançados. Nas
empresas, os relacionamentos profissionais são a chave para o desenvolvimento
de equipes eficientes e produtivas, que trabalham em sintonia com os objetivos
maiores.
Para Machado (2007):

Os seres humanos vivem em um permanente exercício de

sociabilidade, desde o nascimento até a morte. Surgem, assim, os
fenômenos de grupo: pessoas que se juntam com objetivos definidos
(ou não), criando projetos, defendendo causas, na vida pessoal ou
profissional. Nas empresas, as ações isoladas tornam-se cada vez

13
 mais difíceis. Atualmente, o grande diferencial competitivo são as
pessoas, os relacionamentos, a afetividade, a parceria e o
companheirismo. Portanto, trabalhar nossas competências é
essencial.

As competências podem ser desenvolvidas por meio da convivência, dos

estudos, da prática do dia a dia, dos conhecimentos acumulados durante a vida.
No ambiente profissional, é possível encontrar diferentes competências,
de acordo com as funções que os profissionais desempenham e com as
necessidades que os setores da empresa exigem. Por exemplo, um gerente
deve ter competências específicas para desempenhar o papel de líder de
equipes e diferentes das competências de um profissional que trabalha no
departamento de criação.
Machado (2007) faz uma descrição das principais competências,
baseadas em Maximiano (2004).

3.1 Competências gerenciais

Para Maximiano, as competências gerenciais se agrupem em quatro

categorias:

 Competências intelectuais – são aquelas usadas pelos administradores

para planejar ações, realizar análises, elaborar conceitos, definir
estratégias, ou seja, diz respeito a todas as formas de raciocínio.
As competências intelectuais também estão relacionadas ao acesso à
informação e à educação.
 Competências interpessoais – ocupam um lugar privilegiado entre as
outras competências. São usadas pelo líder no seu relacionamento com
subordinados, superiores, colegas, clientes, enfim, com todas as pessoas
que fazem parte da sua rotina. Existem algumas competências
interpessoais bastante relevantes para os administradores, como a
capacidade de aceitar as diferenças, entender que as pessoas podem ser
diferentes e possuem qualidades e defeitos que as fazem únicas. A
capacidade de empatia viabiliza uma comunicação mais aberta entre o
líder e a sua equipe.
 Competências técnicas – dizem respeito a conhecimentos específicos
sobre a função que o administrador ocupa. Por exemplo: se ele ocupa o
cargo de direção de uma escola, deve apresentar competências
relacionadas ao desempenho de sua função. Em qualquer situação, a
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 competência técnica estará relacionada com a experiência prática
adquirida. Podemos afirmar que, quanto mais o indivíduo é exposto a
experiências práticas, mais ele pode adquirir competência técnica.
 Competências intrapessoais – podem ser definidas como a capacidade
de autoanálise, ou seja, de refletir sobre si. São aspectos referentes a
essas competências: autocontrole, autoconhecimento, automotivação,
capacidade de organização pessoal e administração do próprio tempo. O
autoconhecimento permite que o indivíduo conheça suas potencialidades
e que possa identificar seus talentos, podendo assim, direcionar sua
carreira com mais sucesso.

O mercado de trabalho busca cada vez mais por profissionais com

competências específicas para as funções e esta é uma análise que você deve
fazer, tanto na posição de um profissional que trabalhará para uma empresa
como na posição de empreendedor, um líder de equipes.

3.2 Gestão de carreira

Empreendedor também faz gestão de carreira, como vimos nas aulas

anteriores. É preciso ter um pensamento criativo, no sentido de cenários futuros,
imaginando onde a empresa pode estar posteriormente e onde você, como
empreendedor, estará.
No caso de uma empresa que já começa ou que, em algum momento,
passa a ter mais funcionários, é muito importante oferecer perspectivas de
crescimento em um plano de carreira. Você pode estar pensando: “mas se eu
estiver iniciando ou tiver uma empresa pequena, por que devo fazer um plano
de carreira para meu/meus funcionário/funcionários?”. Pois bem, em uma
empresa menor, um funcionário dedicado, confiável e bem preparado pode fazer
muita diferença.
Isso vai deixá-lo mais livre para planejar os próximos passos, conquistar
e cuidar dos clientes e da imagem da empresa, sabendo que as atividades estão
sendo desenvolvidas por um profissional que tem sinergia com você e o seu
modelo de negócios, e que sabe transmitir a cultura da empresa de maneira
adequada aos clientes e aos negócios. Ele vai lhe dar a oportunidade de dedicar
seu tempo para pensar a empresa de forma estratégica, e atuar dessa forma.
Se você desejar partir, já de início, com o suporte de um ou mais

15
 empregados em sua empresa de comunicação, em vez de atuar como
empreendedor individual (e mesmo um MEI pode ter até um funcionário), quando
encontrar um profissional que faça toda a diferença para o seu negócio, não
poupe esforços em compartilhar com ele oportunidades de crescimento e
remuneração, os méritos e ganhos da empresa na medida em que ela for
crescendo.
Vale a pena investir em um profissional que agrega ao negócio. Treinar
custa tempo, energia e dinheiro, e nem sempre trará os resultados desejados ou
no tempo necessário. Então, reter talentos, não importa o porte da empresa, vale
muito a pena.
Afinal de contas, o que é um plano de carreira, e qual sua definição bem
clara e objetiva?
Na definição proposta no artigo “Plano de carreira: o que é e como criar”
(Sebrae, 2017), publicado recentemente pelo Sebrae Nacional:

Plano de carreira é um programa estruturado que estipula o caminho

que cada funcionário vai percorrer dentro de uma organização. Ele
determina as competências necessárias para cada posição hierárquica
e também qual é a expectativa da empresa em relação àquela posição.
De um lado, deve ser formulado para atrair e reter talentos. De outro,
o plano deve proporcionar ao funcionário a possibilidade de se
desenvolver cada vez mais. Tendo um plano de carreira, o profissional
pode saber por quais etapas passará na hierarquia da empresa e
quanto tempo ficará em cada uma delas. (Sebrae, 2017)

O texto traz uma abordagem que vem se difundindo em relação à questão

do plano de carreira, com a derivação em duas modalidades: Y ou W.

Quadro 2 – Planos de carreira em Y ou em W

“Inspirado pelo desenho da letra, esse plano sugere que, a partir

Plano de carreira de um determinado cargo, o funcionário encontra uma
em Y bifurcação: ele precisa escolher se segue carreira de
especialista ou de gestor.”

“Assim como o plano em Y apresenta dois caminhos possíveis

Plano de carreira de crescimento, o plano em W, sugere um terceiro que é o
em W misto dos outros dois. Em vez de seguir como especialista ou
gestor, o profissional pode se tornar um gestor de projetos.”

Fonte: Sebrae, 2017.

O artigo do Sebrae traz, ainda, orientações bastante assertivas quanto aos

pontos a contemplar para a elaboração de um plano de carreira:

Comece desenhando a estrutura organizacional da sua empresa hoje

e faça o exercício de projetá-la para o ano que vem. Nessa

16
 sobreposição, surgem muitos cargos novos, principalmente de
liderança? Faça também a seguinte reflexão: você está desenvolvendo
pessoas hoje para ocuparem esses cargos amanhã? Ou esses novos
profissionais virão de fora? Esse planejamento de contratação e
promoção interfere diretamente no plano de carreira dos seus
funcionários, por isso ele começa com a visão da empresa e depois de
se desdobra para cada área.
Escute seus funcionários. Descubra quais são as expectativas de
carreira e futuro que cada um tem dentro da empresa, inclusive preste
atenção naqueles que não sonham em ficar por muito tempo e nas
razões que eles apresentam para ter essa visão.
Use reuniões coletivas e momentos com o time para reforçar o espírito
dinâmico da organização, as novas vagas abertas e as possibilidades
de crescimento que cada um tem. Se você alinhar essa conversa
desde o dia da entrevista, todos os novos também entrarão sabendo
que são responsáveis por criar os próprios degraus, e não subir uma
escada que já foi construída. (Sebrae, 2017)

Aplique essas questões também ao seu plano individual de carreira.

Como vimos anteriormente, é importante que o profissional, mesmo ainda
atuando como funcionário de outras companhias, projete seu futuro no mercado
de trabalho – e muitas vezes esse futuro será como empreendedor. Avalie as
demandas do mercado, cruze-as com as tendências para buscar identificar os
nichos e as oportunidades nos próximos anos. Verifique, então, onde há espaço
para empreender.
Na área de comunicação, por exemplo, quais são os interesses do
público? E as necessidades de potenciais parceiros anunciantes, investidores,
clientes? Procure enxergar como você pude combinar essas informações,
oferecendo ao mercado um serviço e/ou produto de comunicação diferenciado e
atualizado, acompanhando as recentes e dinâmicas evoluções nas tecnologias
e conceitos em sua área de atuação.
Então, projete-se como empreendedor, procure imaginar onde você
deseja estar em um ano, após iniciar a implementação do projeto, e então no
segundo ano, no terceiro, em cinco, em dez anos e assim sucessivamente.
Visualize-se como empreendedor, projete ganhos, investimentos e crescimento.
Planeje sua empresa e sua carreira empreendedora. As oportunidades se
potencializam quando passamos a enxergar com clareza o mercado, nosso
negócio e onde queremos chegar com ele.
Saiba mais
O Sebrae Nacional traz o artigo “Plano de carreira: o que é e como criar”,
texto bem detalhado e prático sobre a elaboração de planos de carreira.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/plano-de-
carreira-o-que-e-e-como-criar,66d839f5192ed510VgnVCM1000004c00210aRC

17
 RD>. Acesso em: 4 dez. 2018.
E que tal aprender mais sobre liderança enquanto você assiste a uma de
suas séries favoritas? O artigo “5 séries viciantes da Netflix para quem quer ser
um líder melhor” traz a indicação de séries exibidas nesta plataforma em que se
pode aprender sobre liderança, como diz o texto introdutório, seja “pelo exemplo
ou pela falta dele”: 1. Dr. House; 2. Grey’s Anatomy; 3. Mindhunter; 4. Breaking
Bad; e 5. How to get away with murder. Vamos ver as séries indicadas. Você
pode fazer o exercício de avaliar se são exemplos do que um líder deve ou não
deve fazer. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/5-series-
viciantes-da- netflix-para-quem-quer-ser-um-lider-melhor>. Acesso em: 4 dez.
2018.

TEMA 4 – GESTÃO DE PESSOAS

É impossível empreender sem pensar nas pessoas que serão envolvidas

na atividade, quais serão suas funções e o que esperar como resultados.
Um empreendedor quase sempre está visando o melhor desempenho
possível de todos e somando-o com a alta produtividade. Consequentemente,
se os custos estiverem conforme o planejado, resultará em lucro, ou seja, alto
desempenho pode significar bons rendimentos financeiros. É uma conta que
parece simples se não envolvesse as pessoas e todas as suas particularidades.
Vimos, nas aulas anteriores, a relação de competências necessárias para
determinadas atividades, as habilidades e a possibilidade de trabalhar em grupo,
participando de uma equipe unida e eficiente. Mas para isso ser realmente
possível, é necessário que haja uma gestão das pessoas para formar uma
equipe de alta produtividade.
As empresas dependem das pessoas e do seu desempenho e, por isso,
a organização precisa analisar e atuar sobre o comportamento destas pessoas.
A gestão de pessoas é um dos aspectos mais desafiadores do negócio, e
também onde está uma de suas maiores riquezas. Relacionar-se é, de fato, uma
arte – que pode acelerar em muito o crescimento do negócio quando bem
recebida pelo público. Se, por um lado, é um desafio, por outro, sempre podemos
aprender e melhorar nossas habilidades como gestores de pessoas.
Na conhecida obra sobre liderança O monge e o executivo, o autor James
C. Hunter (2014) abre o quinto capítulo, sobre o ambiente, com uma epígrafe
emblemática de como uma equipe ou rede de trabalho pode ser mais produtiva
18
 quando compreende e se engaja com a proposta da empresa ou do projeto em
que estão envolvidos. Nas palavras do fundador da Hewlett-Packard, Bill Hewlett
(2014): “Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado
o ambiente adequado, eles o farão”.
Tal percepção se aplica tanto ao modelo convencional de produção, com
a contratação de funcionários, quanto aos atuais modelos de produção em rede,
em que, muitas vezes, vários empresários individuais ou empresas pequenas, em
números de funcionários, unem-se para atuar em determinada atividade ou
projeto. Nesse caso, você, como empreendedor, acionará sua rede de
fornecedores e colaboradores externos de acordo com o briefing que receber de
seu cliente e do atendimento que precisa proporcionar a ele em determinado
projeto.
Em ambos os casos, é preciso haver gerenciamento dos projetos em
curso, em que você pode aplicar o modelo PODC, que vimos nas aulas
anteriores, e a gestão de pessoas. O mais importante em relação à gestão de
pessoas é que os envolvidos compreendam com exatidão a cultura da empresa,
da marca, e o motivo por que é percebida de forma diferenciada no mercado.
Essa cultura deve ser apreendida pelos funcionários ou rede externa de
colaboradores, e transmitida aos stakeholders, incluindo clientes e fontes, com
quem se relacionarão.
Certifique-se de transmitir claramente e manter na lembrança de sua
equipe a visão, a missão e os valores da empresa. Certifique-se também de que
todos compreendem e se identificam com essas diretrizes, pois, no mercado,
sua equipe atua, efetivamente, como embaixadora de sua marca.
Crie um Código de Conduta para sua empresa, mesmo que seja pequena,
com linguagem clara, aspectos e padrões imprescindíveis, que podem ir desde a
fonte do e-mail e documentos a serem enviados ao cliente até horários de
ligações e a linguagem utilizada para dialogar com clientes e parceiros, seja em
interações pessoais, seja por escrito.
Existem vários modelos de gestão de pessoas desenvolvidos por
pesquisadores e especialistas na área. Fischer (2002) define modelo de gestão
de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho.
Vamos conhecer alguns destes modelos.

19
 4.1 Modelo autocrático

É aquele em que o poder de decisão está nas mãos da direção, do(s)

diretor(es) da empresa, deixando o restante dos colaboradores dependentes de
suas ordens. É um modelo antigo de gestão, que não se preocupa muito com o
desenvolvimento das pessoas. O foco é trazer resultados utilizando a equipe
como mão de obra substituível, desestimulando a comunicação, controlando
rigidamente e preferindo utilizar críticas em vez de motivar a equipe pela
valorização. Nem é preciso dizer que esse modelo não apresenta muitos
benefícios aos colaboradores e à empresa.

4.2 Modelo flexível

É um modelo em que o colaborador participa, considerando o fato de que

as decisões em conjunto podem levar ao crescimento da empresa. Esse modelo
valoriza o equilíbrio emocional tanto quanto as habilidades e competências da
equipe. Práticas como delegação de tarefas, feedbacks constantes e
reconhecimento das conquistas da equipe estão presentes em empresas que
adotam modelos de gestão de pessoas flexibilizados.
Os benefícios desse modelo são notórios, principalmente quando em
comparação ao primeiro modelo: o time de colaboradores é mais engajado e
motivado, e a empresa goza de bons resultados e baixo nível de estresse no
clima organizacional. Obviamente, é preciso preparação e certo “jogo de cintura”
ao adotar o modelo de gestão flexível para que as coisas não fujam
completamente do controle. Para que esse modelo funcione, tanto os
colaboradores quanto a gestão devem estar preparados para trabalhar sob essa
estrutura.

4.3 Modelos de gestão de pessoas por competência

Os modelos de gestão de pessoas por competência fazem parte de uma

gestão estratégica e focam em resultados que levam em conta o perfil
comportamental dos talentos que compõem a equipe, alinhando-os à cultura
organizacional da empresa.
Isto é, as habilidades e competências exigidas por cada cargo, bem como
as características individuais dos colaboradores são analisadas e combinadas,
e, com base nisso, é possível conseguir extrair o melhor desempenho de cada
20
 talento, certificando-se de que ele está feliz em executar as funções atribuídas a
seu cargo.
Esse modelo pode ser executado em todos os níveis da empresa e
demanda pesquisa e planejamento detalhado para que possa trazer bons
resultados. Para entender o perfil comportamental da equipe, é preciso realizar
um procedimento cíclico contínuo de quatro fases: mapeamento, avaliação,
desenvolvimento e monitoramento.
Embora existam diversos “modelos” de gestão de pessoas, é importante
que você tenha sensibilidade para entender as pessoas e, assim, poder criar e
gerenciar equipes de sucesso, em que todos possam trabalhar em prol dos
objetivos traçados.

TEMA 5 – COACHING

Segundo Chiavenato (2002),

o Coaching é uma ferramenta, um instrumento gerencial que se utiliza

de técnicas não diretivas para estimular o executivo a refletir sobre seu
comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa
para uma determinada situação de trabalho. Visa orientar o
desenvolvimento da carreira executiva e o aperfeiçoamento pessoal.

Iniciamos este tema com a definição acadêmica de Coaching para que

possamos entender melhor qual é a sua finalidade.
Para aprimorar habilidades voltadas tanto à gestão de carreira quanto à
gestão de pessoas, felizmente, é possível contar com diversas modalidades de
treinamento bastante eficazes na preparação do profissional, para que evolua de
um olhar operacional para uma visão mais ampla do ambiente e de sua atuação,
passando a exercitar uma abordagem mais estratégica, empreendedora e
criativa em termos empresariais.
No início é um exercício. Depois, o profissional vai percebendo que
consegue enxergar situações envolvendo desafios e tomadas de decisão
complexas em relação à gestão, com mais fluência e serenidade. Em um terceiro
momento, tudo isso acontecerá sem que ele sequer se dê conta, ou seja,
naturalmente.
Outro aspecto importante em relação ao preparo para gerir uma empresa,
projetos e pessoas, é que sempre há algo a aprender ou situações novas a
serem vivenciadas. O aprendizado não se esgota, pois o mercado e as pessoas
são dinâmicos, e sua combinação tem um alto potencial de apresentar novos

21
 desafios. O grau de maturidade, que tem aqui menos relação com idade e mais
com treino e preparo, em uma posição de gestão é que fará a diferença na forma
como o gestor lidará com as diversas situações apresentadas.
Blanco (2006) comenta que o coaching caracteriza-se como um processo
de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem;
em que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.
Apesar de existirem diversos conceitos sobre o que é coaching, Dingman
(2004), Blanco (2006) e Birch (2002) parecem concordar em alguns aspectos,
são eles:

 O coaching é orientado àqueles executivos em posição de liderança, que

não apresentam comportamento disfuncional.
 O coach não necessita dominar a área de atuação do coachee.
 O coach não oferece soluções, mas questionamentos por meio de
perguntas abertas e provocativas.
 Os coach e coachee devem estabelecer objetivos mensuráveis, definidos
e acordados prévia e mutuamente.
 O coaching tem como alguns de seus propósitos facilitar o
desenvolvimento do coach, por meio de sua progressão profissional e
pessoal, contribuindo para os resultados organizacionais.

Entre as opções de aprimoramento que permitem ao profissional que

desenvolva tais habilidades, estão o coaching e o mentoring, além de cursos à
distância ou presenciais na área, como aponta o Sebrae. Vamos conhecer um
pouco mais sobre elas.

Quadro 4 – Modalidades de treinamento

É uma estratégia na qual o aluno é o principal responsável pelo seu

Ensino a
aprendizado; por isso, recomenda-se um acompanhamento por parte da
distância
empresa ao longo do processo.
É a forma de treinamento mais recomendável para a implementação de
Cursos uma nova plataforma ou de um novo equipamento, por exemplo. Assim, o
presenciais colaborador pode demonstrar, na prática, que apreendeu os conceitos
ensinados.
É por meio do coaching que seus colaboradores podem se tornar mais
Coaching confiantes, acessando técnicas e metodologias para crescerem
individualmente e para se desenvolverem como líderes.

22
 Assim como o coaching, o mentoring também consiste em uma técnica de
treinamento que você deveria considerar em seus processos. Segundo a
Mentoring
especialista Sandra Betti, da MBA Empresarial, um mentor nos ajuda a
sermos pessoas melhores não apenas nos negócios, mas na vida.
Fonte: Sebrae, 2017.

Atualmente, outra modalidade que pode auxiliar bastante o profissional

em seus novos caminhos em relação à vida e à carreira vem se difundindo no
mercado. Trata-se do counselling, um processo de investigação pessoal
aprofundada entre o executivo e um conselheiro de carreiras (counsellor), que
tem por objetivo identificar e abrir novos caminhos de atuação profissional e
pessoal, como explica o psicólogo especialista em Recursos Humanos Rubem
Souza, fundador da RSA Executivos, consultoria de referência em hunting com
atuação no Sul do Brasil.
Além da vivência do coaching, Rubem Souza atua como counsellor. Ele
explica na obra Segredos e conselhos de um headhunter: desvendando
mistérios da seleção de executivos (2017), de que se trata:

Counselling é um processo de aconselhamento realizado por um

counsellor. Nasceu nos anos 1950, nos Estados Unidos, e se
estabeleceu com força na Europa nos anos 1970. A técnica atual foi
sistematizada a partir do trabalho do psicólogo americano Carl Rogers
(falecido em 1987) e prevê uma conversa objetiva centrada no cliente
com o objetivo de liberar um potencial de crescimento. [...] O
counsellor interpreta o contexto e ajuda o aconselhado a se
posicionar em relação ao mundo, ao mercado e, também, ao
projeto pessoal que pretende levar adiante. (Souza, 2017, p. 171,
grifos do autor)

Segundo o autor, há diferenças essenciais, quanto à finalidade, entre as

atividades de coaching, mentoring e counselling:

Counselling é diferente de coaching. O processo de coaching é

considerado a arte de fazer perguntas, com o coach provocando seu
pupilo a encontrar as respostas. É diferente do counselling, que eu
considero como a arte de responder às perguntas. Em cada uma das
sessões, o aconselhado sairá com pontos objetivos destacados pelo
counsellor a serem resolvidos. Também considero diferente do
mentoring. Nesse processo, um profissional mais velho fica
responsável por orientar um profissional mais novo, compartilhando
experiência adquirida ao longo de sua carreira. Ao contrário do
counselling, não tem um prazo definido para encerrar. Pode durar todo
o tempo em que ambos estiverem trabalhando juntos na mesma
empresa (Souza, 2017, p. 172)

Para o empreendedor, é importante ter a consciência de que investir em

sua própria qualificação como gestor é uma decisão que se refletirá
positivamente em seu empreendimento. Ao olhar para si mesmo de forma crítica

23
 e construtiva, ele ampliará sua capacidade de olhar para os outros e enxergar
suas habilidades e a melhor forma de despertá-las e/ou potencializá-las em prol
de seu negócio. Os melhores empresários, e essa é uma característica que se
sobressai na área de comunicação, são aqueles que têm a rara habilidade de
descobrir talentos.

TROCANDO IDEIAS

Leitura complementar
O papel do líder em um empreendimento para que este seja bem-
sucedido é, geralmente, determinante. Porém, na prática, é muito difícil exercer
um papel de liderança. O artigo “Cinco ferramentas indispensáveis para a
liderança” traz indicações referenciais de leitura para quem deseja aprimorar
seus atributos como líder e como empreendedor. Disponível em:
<https://www.hsm.com.br/cinco-ferramentas-indispensaveis-para-a-lideranca>.
O que você considera importante em um líder? Faça uma lista destas
habilidades que você julga importante e troque suas ideias com seus colegas.

NA PRÁTICA

Durante as aulas, pudemos notar que os conceitos de

empreendedorismo, liderança e gestão de pessoas estão inter-relacionados e
contribuem, quando afinados, para o crescimento da empresa. Partindo dessa
importante percepção, elabore um projeto de gestão de pessoas para sua
empresa, contemplando do estágio zero, de sua criação até o estágio em que
estará completando um ano de atividades: como ela será estruturada? Como se
dará a produção e o atendimento aos clientes? Você terá funcionários ou
investirá em um sistema de produção em rede, com colaboradores externos?
Como você lidará, em um ou m outro caso, com o relacionamento com sua
equipe e como fará para que compreenda com clareza seu negócio?

Resposta

O projeto elaborado de gestão de pessoas deve conter elementos de

planejamento que especifiquem a natureza do negócio, o produto e o modo de
produção escolhidos. Esse modo de produção deve ser justificado pelo formato
do negócio escolhido. Os modos de relacionamento com a equipe devem

24
 contemplar atributos de liderança apontados nesta aula, como humildade,
capacidade de ouvir e incentivo ao desenvolvimento dos profissionais. O projeto
deve prever, ainda, a elaboração de um Código de Conduta, que permita aos
envolvidos compreenderem os valores e o posicionamento da empresa e que
possa sistematizar a forma como se relacionarão com o mercado, em afinidade
com a postura e o discurso da marca.

FINALIZANDO

Ser um empreendedor ou ser um colaborador, um funcionário de uma

empresa? Desenvolver habilidades e competências para me tornar um líder em
uma organização, ou um líder de minha própria empresa?
Durante nossas aulas, várias perguntas foram feitas a você, para que você
pudesse analisar as situações e, com o conteúdo oferecido, também pudesse
responder às questões sobre seu futuro e sua carreira. Mas não se preocupe se
você ainda não se definiu. Isto é normal, pois decisões tão importantes assim
dependem de muito estudo, de análises profundas tanto de suas habilidades e
competências como do próprio desenvolvimento de nosso país.
Optar pelos caminhos do empreendedorismo pode ser muito
compensador, tanto no aspecto financeiro quanto de realização pessoal e
profissional. Porém, como vimos nesta aula, isso exige preparo e constante
atualização. Vimos, aqui, que esse é um tema especialmente relacionado com o
desenvolvimento da liderança. Aprofundamos, assim, o conceito e as tendências
em liderança e as formas de aplicá-lo à atividade empreendedora.
Também estudamos a maneira como todos esses aspectos se relacionam
com a gestão de carreira, assim como o quanto este é um aspecto importante para
reter talentos. Pudemos verificar que, mesmo empresas nascentes ou pequenas
devem se esforçar para manter bons profissionais em seu quadro.
Na sequência, aprofundamos o estudo sobre gestão de pessoas como um
aspecto muito relevante não apenas para manter a equipe motivada, mas para
que a empresa consiga se comunicar corretamente com os clientes e o mercado,
sem distorções. Verificamos que isso se aplica tanto a funcionários contratados,
integrantes do quadro interno, quanto a prestadores de serviço terceirizados, no
modelo cada vez mais difundido de produção em rede.
Verificamos também modalidades de treinamento que podem aprimorar
atributos de planejamento, gestão e liderança, aplicáveis tanto ao próprio
25
 empreendedor quanto a membros de sua equipe.
Pense, estude, reflita e não tenha pressa em definir seu caminho.
Procure se preparar o melhor possível para todos os desafios que ainda
virão, que, com certeza, o tornarão mais forte e com ainda mais conhecimentos.

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