GESTÃO DO RISCO NA CADEIA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO

DE COMBUSTÍVEIS: o caso da

BP Moçambique, LDA

Célia Eugénio Chaissé Paúa

Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Gestão Empresarial

Orientador
Prof. Doutora Ana Lúcia Martins, Professora Auxiliar, Departamento de Marketing,
Operações e Gestão Geral, ISCTE Business School

Julho, 2015
RESUMO

As cadeias de bastecimento têm vindo, desde o século passado, a sofrer mudanças profundas a
nível do seu ambiente organizacional e os diferentes intervenientes têm estado a enfrentar
pressões cada vez maiores, em resultado do aumento significativo da procura de seus
serviços.

Segundo Christopher (2011), o mercado mundial está longe de ser considerado estático,
fechado, regulamentado e caracterizado por pouco desempenho logístico devido à
globalização que trouxe um modelo de mercado aberto, sem restrições e padrões, ou seja, para
um mercado cada vez mais competitivo e desregulamentado. Carvalho (2010) sustenta esta
teoria dizendo que milhares de novos produtos e serviços foram sendo introduzidos nos vários
mercados no decorrer do século passado (XX) graças à globalização. A crescente
complexidade e interligação das cadeias de abastecimento modernas exige que os gestores
identifiquem as vulnerabilidades ao risco de disrupção e desenvolvam planos de mitigação e
contigência para as minimizar.

Pretende-se, com este trabalho, dar um contributo para a percepção e gestão de riscos
inerentes à cadeia de abastecimento de combustíveis, considerando a potencialidade dos
riscos provocarem disrupções nos abastecimentos de combustíveis. Nesta pesquisa será usado
o método de estudo de caso por ser o mais adequado ao objectivo da presente tese e, para o
efeito, será adoptado o método de entrevistas a pessoas de áreas relevantes bem como a
revisão de documentos ou registos importantes ligados ao tema em estudo.

Com base na implementação da ferramenta de análise dos modos de falha e efeitos (FMEA)
numa perpectiva integrada, e, tendo em conta o nível de criticidade das referidas falhas, foi
possível concluir que, o aumento da vulnerabilidade da cadeia de abastecimento de
combustíveis terra e de aviação da BP Moçambique, resulta em parte da inexistência, em
Moçambique, de infra-estruturas oceânicas suficientes para a recepção e armazenamento de
combustíveis, não obstante este ser o pilar mais crítico para o desempenho adequado da
actividade de comercialização de combustíveis. Foi igualmente possível concluir que
Moçambique enfrenta problemas à nível do tráfego urbano e interurbano, bem como a nível
das condições de transitabilidade das vias de acesso aos clientes finais, potenciando o
aumento de atrasos, tanto de chegada do combustível aos pontos de armazenagem
secundários, como aos consumidores finais, entre outros resultados tais como a falta de
colaboração e cooperação entre os membros que compõem a cadeia de abastecimento. São
disponibilizadas recomendações quanto ao desenvolvimento de planos de mitigação e
contingência para a cadeia de abastecimento analisada.

Palavras Chave: Cadeia de abastecimento; Vulnerabilidade da cadeia de abastecimento à

disrupção; Mapeamento da cadeia de abastecimento; Gestão integrada do risco na cadeia de
abastecimento (criando resiliência).

Classificação JEL: M10 – General Business Administrator; Y40 - Dissertations

i
Summary

Since the past century the supply chains have been experiencing deep changes at their
organizational environment and, the different stakeholders have been going through
increasing pressures as a result of significant increment of their services demand.

As per Christopher (2011), the world market is far from being considered static, closed,
regulated and characterized by lower logistic performance due to the globalization that
brought along an open market model without restrictions and pattern, in other words a market
much more competitive and deregulated. Carvalho (2010) sustains this theory stating that
thousands of new products and services have been introduced at various markets during the
course of last century (XX) through globalization. The ongoing complexity and interlink of
the modern supply chain requires that the managers identify the vulnerability of the risk of
disruption and develop mitigation and contingency plans to minimize them.

The aim of this work is to provide a relevant contribution to the understanding and
management of the fuels supply chain risks considering the potential of these risks to create a
total fuels supply disruption. At this research will be used the case study method as it
matches with objective of this thesis and an interview with key people of the industry
approach will be adopted as well as the review of important documents and or papers related
to this subject.

Based on the implementation of the mistake modes and effects (FMEA) tool analysis in an
integrated perspective, and taken into account the criticality of such mistakes, it has been
concluded that the increasing vulnerability of the ground and aviation fuels supply chain of
BP Mozambique is due to from one end inexistence in Mozambique of sufficient oceanic
infrastructures for reception and storage of fuels besides the fact of this be key and critical for
the performance of the fuels business. It has also been concluded that Mozambique faces
urban and inter-urban traffic problems as well as road accesses to the final customers’
destination which increases the risk of delays on the arrival of the fuels at secondary storage
points, final consumers amongst other results extensively mentioned on chapters IV and V of
the present research which also mentions lack of cooperation and collaboration amongst
supply chain members.

Key words: Supply chain; Vulnerability of the supply chain to disruption; Supply chain
mapping; Supply chain risk integrated management (raising resilience).

Classificação JEL: M10 – General Business Adminsitration; Y40 - Dissertations

ii
 AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo Alfredo Paúa pela paciência, incentivo e apoio incansável e aos meus filhos
Alfredo Júnior, Nigel e Mellanie que vezes sem conta não me tiveram presente para os
acompanhar... estendendo igualmente os meus agradecimentos à toda família.

A todos os Professores do ISCTE que contribuiram para o crescimento intelectual, pessoal e

profissional da tuma do mestrado em gestão de empresas da 11ª edição, em especial a
Professora Doutora Ana Lúcia Martins, orientadora do presente trabalho por ter acreditado e
me orientado com muita paciência, dedicação e sobretudo pelas observações e críticas
construtivas quanto à estrutura, conteúdo do texto e acima de tudo pelo encorrajamento e
apoio moral.

A BP Moçambique LDA, por ter dado apoio financeiro e ter permitido realizar esta tese na
empresa, e a todos os colegas da BP Moçambique, LDA que se puseram à disposição para
prestar as suas contribuições durante a fase de recolha de dados tendo contribuido para o
enriquecimento deste trabalho, sem deixar de mencionar os colegas de fora de Moçambique
Dumisani Damane e Kevin Bower e Trevor Pires ... o meu muito, muito, ... mas muito
obrigado mesmo!

iii
Glossário

Perturbação (disturbance) é definida como um evento previsível ou imprevisível, que afecta

negativamente e diretamente a operação normal e a estabilidade de uma organização ou de
uma cadeia de abastecimento (Barroso et al., 2008).

Vulnerabilidade (vulnerability) da cadeia de abastecimento: “é a exposição da cadeia de

abastecimento ao risco de disrupção, decorente dos riscos para as operações dentro da
organização em interação com a cadeia de abastecimento e com o ambiente externo (Waters,
2011:101)”.

Mapeamento da cadeia de abastecimento (supply chain mapping) define-se como uma

representação dos membros de uma cadeia de abastecimento e das ligações entre estes. O
processo de mapeamento deve ilustrar as diferentes entidades, a direcção do fluxo de
materiais (unidirecional ou bidirecional) e as relações entre as entidades (Gardener e Cooper,
2003).

Risco na cadeia de abastecimento “consiste em qualquer coisa que possa interromper o fluxo
normal de materiais ao longo da cadeia de abastecimento (Waters, 2011:99)”.

Gestão do risco na cadeia de abastecimento é a capacidade de gerir e limitar a frequência e o

impacto do risco (Heckmann et al., 2015).

iv
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

ÍNDICE
Resumo ............................................................................................................................................i

Summary.........................................................................................................................................ii

Agradecimentos..............................................................................................................................iii

Glossário.........................................................................................................................................iv

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................... 1

1.1. Relevância do tema ............................................................................................................................... 1

1.2. Objectivos .............................................................................................................................................. 2

1.2.1. Geral .............................................................................................................................................. 2

1.2.2 Específicos ....................................................................................................................................... 2

1.3 Questão de estudo ................................................................................................................................. 3

1.4 Abordagem metodológica ...................................................................................................................... 3

1.5 Delimitação e âmbito da pesquisa ......................................................................................................... 4

1.6 Estrutura da pesquisa ............................................................................................................................. 4

2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................................................ 6

2.1 Logística e cadeia de abastecimento ...................................................................................................... 6

2.2 O Risco na cadeia de abastecimento ...................................................................................................... 8

2.3 Gestão do risco na cadeia de abastecimento....................................................................................... 12

2.3.1 Metodologia para gestão do risco segundo Waters ..................................................................... 13

2.3.2 Metodologia para gestão do risco segundo Christopher .............................................................. 19

2.3.3 Análise dos modos de falhas e efeitos (fmea)............................................................................... 22

2.4 Como alcançar a integração e resiliência na cadeia de abastecimento ............................................... 23

2.4.1 Gestão dos 4Rs e a competição da cadeia de abastecimento .......................................................... 26

2.5 Investigação recente em gestão do risco na cadeia de abastecimento ............................................... 27

3. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................................................ 28

 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

3.1 Metodologia por caso de estudo ......................................................................................................... 28

3.2 Fase de desenvolvimento empírico da investigação ............................................................................ 29

3.3 Instrumentos de recolha de dados....................................................................................................... 29

3.4 Recolha de dados ................................................................................................................................. 30

3.5 Tratamento dos dados ......................................................................................................................... 31

3.6 Ética ...................................................................................................................................................... 32

4. CASO DE ESTUDO ................................................................................................................................... 33

4.1 A BP Moçambique ................................................................................................................................ 33

4.1.1 Estrutura da organização............................................................................................................... 34

4.1.2 Quota de mercado......................................................................................................................... 34

4.1.3 Desafios da gestão na BP............................................................................................................... 36

4.2 Descrição do diagrama da cadeia logística a ser analisado .................................................................. 36

4.3 Análise dos riscos nos processos .......................................................................................................... 44

4.3.1 Colocação de encomendas à Imopetro ......................................................................................... 45

4.3.2 Atracação do navio no cais ............................................................................................................ 47

4.3.3 Descarga do navio para o tanque de armazenagem do terminal oceânico .................................. 49

4.3.4 Recertificação da qualidade de produto (caso de combustíveis de aviação) .............................. 53

4.3.5 Enchimento dos camiões de distribuição ..................................................................................... 55

4.3.6 Transferência de combustível via rodoviária para os postos de abastecimento .......................... 57

4.3.7 Descarga do camião tanque no Aeroporto ou Bombas de Combustíveis ................................... 60

4.3.8 Abastecimento de viaturas para o caso de postos de abastecimento ......................................... 62

4.3.9 Enchimento dos camiões de reabastecimento de aviões ............................................................ 64

4.3.10 Transporte para o lado ar e abastecimento de aviões .............................................................. 64

4.4. Breve Resumo Geral do Estudo de Caso ......................................................................................... 66

5.CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................... 67

 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

5.1 Recomendações ................................................................................................................................... 67

5.2 Conclusões............................................................................................................................................ 70

5.3 Limitações aos resultados obtidos ....................................................................................................... 72

5.4 Investigação futura .............................................................................................................................. 72

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 74

Índice de Figuras

Figura 1: Logística e movimento de materiais..............................................................................................7

Figura 2: Estrutura de uma cadeia de abastecimento típica..........................................................................8

Figura 3: Três etapas de gestão do risco na cadeia de abastecimento.........................................................13

Figura 4: Sumãrio de identificação de risco................................................................................................14

Figura 5: Matrix de tolerâcia de risco..........................................................................................................16

Figura 6: Acções de mitigação.....................................................................................................................17

Figura 7: Etapas para gestão do risco na cadeia de abastecimento..............................................................20

Figura 8: Vantagem competitiva e os 3Cs...................................................................................................22

Figura 9: Tipo de ligação de processos de negócio entre empresas............................................................24

Figura 10: Como criar uma cadeia de abastecimento resiliente..................................................................26

Figura 11: Grelha utilizada para efeios do FMEA.......................................................................................31

Figura 12: Sistema de pontuação de avalição de risco................................................................................32

Figura 13: Estrutura da BP Moçambique, LDA..........................................................................................34

Figura 14: Mapeamento da cdeia de abastecimento de JetA-1....................................................................38

Figura 15: Mapeamento da cdeia de abastecimento de Diesel e gasolina...................................................39

Figura 16: Variação de vendas....................................................................................................................41

Figura 17: Importações de combustível......................................................................................................42

Figura 18: Valor das importações...............................................................................................................42

Figura 19: evolução do movimento no Aeroporto de Maputo (nr de aeronaves).......................................43

 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Índice de Tabelas

Tabela 1: Opções de lidar com o risco........................................................................................................18

Tabela 2: Correspondência entre as questões de investigação e objectivos específicoos...........................28

Tabela 3: FMEA do processo - colocação de encomendas à Imopetro.......................................................48

Tabela 4: FMEA do processo - atracação do navio para descarga.............................................................48

Tabela 5: FMEA do processo - decarga do navio nos tanques do terminal oceânico................................52

Tabela 6: FMEA do processo - recertificação de qualidade do produto recebido do navio.......................54

Tabela 7: FMEA do processo - enchimento do camião de distribuição......................................................56

Tabela 8: FMEA do processo - condução do camião paraa a estação de serviço/aviação..........................58

Tabela 9: FMEA do processo - descarga do camião na estação de serviço/aviação...................................61

Tabela 10: FMEA do processo - abastecimento de veículos na estação de serviço....................................63

Tabela 11: FMEA do processo - abastecimento de aviões..........................................................................65

ANEXOS

Anexo i: Lista do pessoal entrevistado no âmbito da tese: “Gestão do risco na cadeia logística de
abastecimento de combustíveis”.

Anexo ii: Guião de perguntas para entrevistas no âmbito da tese: “Gestão do risco na cadeia logística de
abastecimento de combustíveis - BP Moçambique, LDA”.

Anexo iii: Contrato de confidencialidade, para o uso de informação classificada da companhia BP

Moçambique, LDA

Anexo iv: Análises de conteúdo aos entrevistados das diferentes áreas no âmbito da tese: “Gestão
do risco na cadeia logística de abastecimento de combustíveis - BP Moçambique, LDA”.
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

1. INTRODUÇÃO

As cadeias de abastecimento apresentam actualmente níveis de complexidade cada vez maiores,

exigindo das organizações uma maior integração e interligação. Essa complexidade deriva de
inúmeros factores de entre os quais se destacam, o número de entidades e níveis de envolvimento
existentes entre si, a dependência delas em relação à cadeia, a procura de um atendimento em
horizontes temporais mais curtos, acordos de parceria e a globalização do mercado.

Associado a estes aspectos estão as melhores práticas (just in time “JIT”), que consideram a
necessidade de resposta eficiente e rápida dos diferentes intervenientes no processo, visando
aumentar a competitividade entre eles. Neste ambiente tornou-se crítico identificar as
vulnerabilidades da cadeia de abastecimento a perturbações, e definir estratégias e políticas
operacionais para reduzir os efeitos destas perturbações na cadeia de abastecimento.

Em Moçambique, a visão genérica das Gasolineiras relativamente a gestão de risco na cadeia de

abastecimento não é nova, fruto da influência das casas mãe com maior experiência nesta
matéria, por um lado, e, por outro, devido à globalização referida anteriormente e que tem
impulsionado as empresas em termos de adesão às iniciativas de gestão do risco.

No entanto, a nível específico prevalecem lacunas muito sérias, na medida em que, segundo
informações fornecidas pelos Gestores e Técnicos das Gasolineiras que operam no país e
entrevistados no âmbito da presente dissertação, as Gasolineiras dedicam pouca atenção à análise
dos riscos de disrupção que podem ocorrer nas suas cadeias de abastecimento. Entende-se de
acordo com Chistopher (2011), que uma análise do risco de disrupção numa perspectiva end-to-
end (integrada), envolvendo todos os membros da cadeia de abastecimento, é fundamental para a
sustentabilidade operacional das empresas do ramo, e ajuda a evitar a acumulação de fragilidades
no processo devido às disrupções.

1.1. Relevância do tema

De acordo com o Programa Integrado de Investimentos do Governo da República de
Moçambique, aprovado pela 32ª sessão do conselho de ministros (2013:5), a economia de
Moçambique tem registado um crescimento assinalável nas últimas décadas, fruto da
globalização, destacando-se positivamente face aos seus pares africanos. Desde o ano 2000 que a
economia moçambicana regista uma taxa média de crescimento de 7,2% ao ano, com maior
destaque para a redução da pobreza e melhoria do ambiente de negócios. A Direcção de Estudos

1
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

e Planificação do Ministério da Energia (2000-2011:36-43), diz igualmente que, no período entre

2000 e 2011, a venda dos cinco principais produtos petrolíferos (Gasóleo, Gasolina, Jet-A1,
petróleo de iluminação e Diesel oil) cresceu, em média, cerca de 6% ao ano.

Christopher (2011), refere que a volatilidade dos mercados actuais mostra que a cadeia logística
de abastecimento está cada vez mais vulnerável a choques e descontinuidades no negócio, em
resultado de problemas económicos (descida acentuada do preço de petróleo no mercado
internacional), o que torna a distribuição de combustíveis menos atractiva em termos económicos
para as zonas mais recôndidas do país. Adicionalmente, os problemas políticos idênticos aos que
se viveram em Moçambique em 2014, com a eclosão do conflito armado na Zona Centro do país,
tornaram o processo logístico de abastecimento de combustíveis mais difícil de concretizar.
“Estes aspectos reforçam a necessidade dos sistemas serem cada vez mais resilientes, ou seja,
cada vez mais capazes de resistir a eventos inesperados e encontrarem um novo ponto de
equilíbrio, sendo por isso prioritário que as instituições assegurem o reconhecimento e a gestão
dos perigos e riscos a que estão sujeitos a nível dos pontos críticos da cadeia de abastecimento,
bem como a correcta manutenção dos seus stocks estratégicos” (Christopher, 2011:24).

De acordo com Christopher (2011), normalmente os gestores concentram-se nos riscos mais
óbvios, denotando falta de visão equilibrada sobre todos os riscos inerentes à sua actividade e
isso pode acidentalmente elevar os níveis globais de risco e vulnerabilidades da sua cadeia de
abastecimento.

1.2. Objectivos
Tendo por base o contexto apresentado, neste subcapítulo são apresentados os objectivos desta
pesquisa, os quais se subdividem em objectivo geral e específicos.

1.2.1. Geral
A presente dissertação tem como objectivo geral identificar os riscos decorrentes do processo
logístico de abastecimento de combustível de aviação e de veículos a nível da Companhia BP
Moçambique e propor acções de melhoria (recomendações) para reduzir o nível de exposição da
empresa ao risco de disrupção no abastecimento de combustíveis, revendo os sistemas de
controlo existentes para minimizar o impacto em caso destes ocorrerem.

1.2.2 Específicos
Tendo presente o objectivo geral da presente tese, são vários os objectivos parcelares
(específicos) identificados, nomeadamente:

2
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

 O mapeamento da estrutura da cadeia de abastecimento de combustíveis terra e de

aviação da BP Moçambique;
 A identificação das actuais práticas de gestão do risco operacional na cadeia de
abastecimento de combustíveis terra e de aviação da BP Moçambique, que podem
provocar uma disrupção no fornecimento de combustíveis, desde a colocação da
encomenda à Imopetro (empresa exclusiva de importação de combustível no País) até à
entrega do produto aos clientes finais;
 A identificação das actuais práticas de gestão de risco operacional na cadeia de
abastecimento de combustíveis a nível da Companhia BP Moçambique e rever e aplicar
técnicas de análise e gestão do risco operacional na cadeia de abastecimento da BP
Moçambique;
 Sugerir melhorias às práticas de gestão do risco operacional, para responder e reforçar as
exigências do actual estágio de desenvolvimento do mercado moçambicano de
combustíveis, bem como estimar o impacto qualitativo destas propostas de melhoria.

1.3 Questão de estudo

Tendo por base o objectivo geral e os objectivos específicos acima propostos, esta investigação
propõe-se responder às seguintes questões de investigação (QI):

QI1: As práticas actuais de gestão de risco na cadeia de abastecimento da BP Moçambique são

as mais adequadas para os desafios que enfrenta?

QI2: Quais as acções de melhoria a desenvolver no sentido de mitigar e/ou reduzir o risco de
quebra de continuidade da cadeia de abastecimento de combustíveis da BP Moçambique?

1.4 Abordagem metodológica

Nesta pesquisa será usado o método por estudo de caso por ser o mais adequado ao objectivo
proposto, de acordo com Yin (2009).

Segundo Yin (2009:4) não existe uma fórmula que indica como usar o método de estudo de caso.
A escolha dependerá em larga medida das questões de investigação. Quanto mais as questões
tendem a explicar circunstâncias presentes (ex: como ou porquê), mais o método de estudo de
caso será relevante. De acordo com o mesmo autor (2009), as questões “como” e “porquê” são
mais explanatórias e, por isso, mais apropriadas para uso em estudos de caso, histórias e

3
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

experiências, enquanto método de pesquisa preferido. Com efeito, este tipo de questões aborda
ligações operacionais, que devem ser acompanhadas durante um determinado período de tempo.

Tendo em conta que a investigação se reporta a uma situação contemporânea, segundo Yin
(2009), reforça-se a adequação de utilização de caso de estudo como a metodologia a adoptar.

Sendo um caso de estudo único, as conclusões que venham a ser retiradas desta investigação
ajustam-se apenas ao caso de estudo analisado, não podendo ser generalizadas para outras
empresas ou para a indústria (Yin, 2009).

1.5 Delimitação e âmbito da pesquisa

Tratando-se de um estudo de caso único, pretende-se analisar a cadeia de abastecimento de
combustível da Companhia BP Moçambique, desde: (i) a colocação de encomendas à Imopetro
(fonte original do produto) por parte dos consumidores primários (Terminais Oceânicos da BP
Moçambique); (ii) a atracação e descarga do navio no terminal oceânico com os produtos
petrolíferos encomendados; (iii) os testes de controlo de qualidade do produto para recertificação
e aprovação para uso; (iv) enchimento do camião de distribuição; (v) transporte do produto para
os pontos de armazenagem secundários (postos de venda a retalho e aviação da BP
Moçambique); (vi) descarga do camião de distribuição (postos de venda a retalho e aviação da
BP Moçambique); (vii) abastecimento de viaturas nos postos de abastecimento de combustíveis
terra; até (viii) enchimento do camião de abastecimento de aviões; (ix) abastecimento de aviões
nos aeroportos (postos de abastecimento de aviões).

1.6 Estrutura da pesquisa

O presente estudo está subdividido em cinco capítulos, sendo a introdução o primeiro capítulo.
Neste foi definida a pertinência do tema a abordar, os objectivos a atingir com a investigação, a
metodologia geral a utilizar e o âmbito em que ela se irá desenvolver.

O Segundo capítulo está reservado à revisão da literatura, onde os conceitos fundamentais que
fundamentam o corpo conceptual que sustenta a investigação serão apresentados. Serão
abordados aspectos relativamente à logística, à cadeia de abastecimento, ao risco na cadeia de
abastecimento. Serão igualmente apresentadas ferramentas para gestão do risco, a forma como se
pode alcançar uma cadeia de abastecimento resiliente, como fazer uma abordagem integrada do
risco e a comparação dos pontos de vista de diferentes autores, em resultado de investigações
recentes nesta área.

4
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

No capítulo subsequente, o terceiro, apresentar-se-á a metodologia usada para desenvolver o

caso de estudo e, um subcapítulo sobre a Ética que envolveu a recolha e a análie dos dados nesta
dissertação.

O quarto capítulo será dedicado à apresentação do caso de estudo. Este incia-se com a
apresentação da organização, seguindo-se o mapeamento da cadeia de abastecimento da empresa
que serve como base para o estudo e posterior identificação dos principais processos da cadeia de
abastecimento, os modos de falha (deficiências) e efeitos para cada processo abordado. São
também apresentados os controlos actualmente instituidos e os planos de mitigação em curso
para minimizar o risco, sendo posteriormente avaliados os riscos, sob o ponto de vista das suas
vulnerabilidades, avançando-se propostas concretas de acções de mitigação extra, para evitar a
ocorrência de uma eventual discontinuidade da cadeia de abastecimento de combustíveis a nível
da companhia objecto de estudo.

Finalmente, no capítulo cinco, apresentar-se-ão as conclusões e recomendações do presente

estudo.

5
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

2. REVISÃO DA LITERATURA

Tendo em conta o objectivo apresentado no Capítulo 1, pretende-se neste capítulo disponibilizar

o suporte conceptual para que esse objectivo seja atingido. Como tal, serão abordados conceitos
relacionados com os constrangimentos associados à gestão da cadeia de abastecimento (riscos na
cadeia de abastecimento), analisados os modelos teóricos de identificação, avaliação e gestão dos
factores de risco e alguns pontos de vista de outros autores no que concerne a esta matéria.

2.1 Logística e cadeia de abastecimento

Segundo o (CSCMP) Council of Supply Chain Manangement Professionals (2013:117), a
logistica é, a nível da cadeia de abastecimento, a parte da gestão que se encarrega do
planeamento, implementação e controlo eficaz e eficiente do fluxo e armazenagem de matérias-
primas, serviços e informação relacionada, de forma bidirecional, desde o ponto de origem até ao
consumidor final visando satisfazer as necessidades dos clientes.

Christopher (2011) diz que a logística é o processo de gestão estratégica de aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais e equipamento, que termina no inventário (e nos
fluxos de informação relacionados) promovido pelas organizações, através dos seus canais de
marketing, por forma a maximizar a rentabilidade actual destas, numa relação custo-benefício,
no cumprimento das encomendas a elas confiadas.

Para Waters (2011:36-38), “logística está relacionada com a gestão de bens tangíveis e
intangíveis” e a movimentação de materiais provenientes de fornecedores para dentro de uma
organização deve chamar-se logística de entrada ou logística interna, sendo que a
movimentação de materiais para fora da organização e para os clientes se deve chamar de
logística de saída ou de logística externa; ele adianta ainda que a movimentação interna de
materiais dentro da organização é geralmente descrita como a gestão de materiais”, como
mostra a Figura 1.

No entanto, a definição de Waters não inclui os serviços como fazendo parte da logística como o
faz o Council of Supply Chain Management Professionals na sua definição.

6
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Figura 1. Logística e movimento de materiais

Logística ou gestão da cadeia de abastecimento

◄▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ►
Logística de entrada (interna) Gestão de materiais Logística de saída (externa)
◄▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ► ◄▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬► ◄ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ►

Fornecedor Organização Cliente

Fonte: Waters (2011:36)

Christopher (2011:03) define a Gestão da Cadeia de Abastecimento como sendo: “a gestão das
relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, a fim de agregar valor superior ao
cliente, a um custo menor, ao longo da cadeia de abastecimento, como um todo.”

Segundo o Council of Supply Chain Manangement Professionals (CSCMP) (2013), a gestão da

cadeia de abastecimento engloba o planeamento e a gestão de todas as actividades envolvidas no
processo de aquisição e fornecimento, conversão e todas as actividades da gestão logística.
Adicionalmente, a cadeia de abastecimento inclui a coordenação e colaboração de todos os
intervenientes (parceiros da cadeia), que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de
serviços, terceiros e clientes.

Waters (2011) apresenta um ponto de vista mais simples, afirmando que a cadeia de
abastecimento tem um único produto que se desloca pelas diferentes organizações, sendo que
cada organização agrega valor ao mesmo.

Na Figura 2 apresenta-se a teoria de Waters relacionada com a Gestão da Cadeia de

Abastecimento.

No seguimento da Figura 2, o autor sugere que a cadeia de abastecimento seja definida de forma
mais precisa, como uma rede de organizações mutuamente ligadas e interdependentes, que
trabalham em conjunto visando controlar, gerir e melhorar o fluxo de materiais e informações,
desde os fornecedores até aos consumidores finais.

7
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Figura 2. Estrutura de uma cadeia de abastecimento típica

Logística interna (operações de produção) Gestão de materiais Logística externa (operações de revenda)
(através de operações e troca de informação bidirecional)

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Consumidor Consumidor Consumidor

Terciário Secundário Primário Primário Secundário Terciário
Fontes Consumidores
Originais Finais

Focus
Organizacional

Fonte: Waters (2011:39)

A adopção da definição acima é igualmente defendida por Christopher (2011:5), incidindo sobre
“o valor”, - “uma rede de organizações que estão ligadas por meio de relações a montante e a
jusante nos diferentes processos e actividades que produzem valor na forma de produtos e
serviços em prol do cliente final” e, entende que esta definição devia ser tomada actualmente
como gestão da cadeia de procura (demand chain), por forma a reflectir o que tem acontecido no
mercado, pois este tem sido guiado pela procura e não pelos abastecimentos efectuados aos
diferentes fornecedores.

Waters (2011:37) afirma que “o significado do arranjo de organizações interligadas da figura

acima, sob o ponto de vista de risco, tem a ver com o facto de que o risco para uma destas
organizações poder ser transferido para todos os membros que fazem parte desta cadeia”.

2.2 O Risco na cadeia de abastecimento

Waters (2011) define o risco como uma ameaça que pode resultar em algo de imprevisível que
pode acontecer e que pode culminar com a interrupção do curso normal das actividades, ou
impedimento da realização de actividades previamente planeadas.

8
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Diz ainda este autor que os riscos ocorrem porque não se tem certeza do que pode acontecer no
futuro mesmo usando as melhores ferramentas ou técnicas de previsão. Existe sempre incerteza
sobre eventos futuros e é exactamente esta incerteza que trás consigo o risco.

Zsidisin (2003) propõe como definição de risco na cadeia de abastecimento, a ocorrência de um

incidente, no qual as companhias afectadas não conseguem ter a capacidade ou competência
necessária para superar as consequências.

Christopher e Lee (2004) dizem que o risco é por vezes interpretado como recursos não
confiáveis e incertos, criando interrupção na cadeia de abastecimento. Acrescentam ainda que o
risco pode ser explicado como a incerteza entre oferta e procura nos processos da cadeia de
abastecimento.

Juttner et al. (2005) definem o risco na cadeia de abastecimento como a possibilidade e efeito da
incompatibilidade entre a procura e o fornecimento.

Peck (2006), por sua vez, define o risco na cadeia de abastecimento como algo que culmina com
a disrupção, ou que impede a movimentacão de informação, materiais ou produtos desde o
fornecedor inicial até a entrega do produto ao consumidor final.

Svenson (2004), Christopher e Peck (2004) e Christopher e Chapman (2002) e indicam que a
vulnerabilidade da cadeia de abastecimento relaciona-se com a exposição desta a perturbações
graves, decorrentes não só de riscos internos, como também de riscos externos à mesma.

Christopher (2011:190) vai ainda mais longe procurando analisar não só as vulnerabilidades da
cadeia de abastecimento, como também os riscos internos, os quais, para este autor, “surgem
como resultado da forma como a cadeia de abastecimento é estruturada e gerida, enquanto os
externos podem surgir de desastres naturais, guerras, terrorismo e epidemias, ou de restrições
legais impostas pelo governo. Este autor acrescenta que, no actual ambiente volátil de negócios,
o maior risco para a continuidade do negócio recai sobre a cadeia de abastecimento”. A posição
de Christopher é secundada por Waters (2011:101), o qual afirma que “a vulnerabilidade da
cadeia de abastecimento é a exposição desta ao risco de disrrupção, decorrente de riscos
operacionais dentro da organização, em interação com a cadeia de abastecimento e com o
ambiente externo”. Estes riscos, segundo o autor, podem resultar de:

1. Riscos internos decorrentes de operações dentro da organização (como acidentes,

fiabilidade do equipamento, perda de um sistema de tecnologia de informação, erro
humano e aspectos relacionados com qualidade) e riscos decorrentes directamente da
tomada de decisões pelos gestores (como selecção do tamanho da encomenda, níveis de

9
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

stock considerados mais seguros, problemas financeiros e planos de entrega de

encomendas).

2. Riscos resultantes da cadeia de abastecimento, considerados externos à organização, mas

internos à cadeia de abastecimento e que decorem da interação entre os membros da
cadeia de abastecimento, de entre os quais se destacam: (i) os riscos decorentes dos
fornecedores (fiabilidade, disponibilidade de materiais, tempo que se leva desde a
colocação até à entrega de encomendas, problemas nas entregas e a acção da indústria);
(ii) os riscos decorrentes dos consumidores ou clientes (variação na procura, pagamentos,
problemas com o processamento de ordens e requisitos customizados). A maior causa
destes riscos específicos tem a ver com a cooperação inadequada entre os membros da
cadeia e a falta de visibilidade.

3. Riscos externos a cadeia de abastecimento que decorem da interação com o seu ambiente
(acidente, legislação, situação climática, apreesão do grupo, crime, desatrês naturais,
guerra, entre outros).

O conjunto dos riscos acima mencionados, segundo Waters (2011:101), define “a

vulnerabilidade da cadeia de abastecimento ao risco de disrupção”.

Ainda no âmbito da análise do risco na cadeia de abastecimento Christopher (2011:193-194)

refere “ser paradoxal o facto de grande parte das organizações, no desempenho das suas
actividades, negligenciarem aspectos relacionados com a continuidade de negócio, e se focarem
mais em aspectos ligados às Tecnologias de Informação (IT) e gestão de processos internos,
ignorando a ampla dimensão do risco em toda a cadeia logística de abastecimento. No entanto,
referem estes autores, o maior risco para a continuidade do negócio reside na falta de
interdependência e ampla sintonia de todas as fases do processo em que o negócio em si é apenas
uma parte deste”.

Christopher e Peck (2004) e Christopher (2011) referem igualmente que é importante que as
organizações cuja actividade se baseia na logística façam auditorias aos seus processos, por
forma a identificarem os maiores riscos a eles associados, em toda a cadeia logística de
abastecimento. Esta auditoria, segundo estes autores, deve examinar os potenciais riscos que
possam levar a disrupção ou interrupção do negócio a partir de cinco origens, a saber
(Christopher, 2011:193-194): (i) “Risco de Fornecimento: as organizações devem identificar ao
nível deste risco as vulnerabilidades associadas ao seu negócio (aquisiççao de produtos em
grupo, dependência de fornecedores chave e fraca gestão da cadeia de abastecimento); (ii) Risco
de Procura: é importante saber quão volátil é a procura e até que ponto ela pode representar a

10
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

distorção na percepção das necessidades de procura ao longo da cadeia de abastecimento e

causar o efeito chicote. Existirão interacções paralelas onde a procura de outros produtos pode
afectar a procura dos produtos que constituem o negócio base da empresa/organização; (iii)
Risco de Processo: as organizações devem saber quão resilientes são os seus processos. Será
que as organizações entendem a origem das variações que vão ocorrendo a nível dos seus
processos de fabrico? Onde estão os pontos fracos? Qual é a disponibilidade da capacidade
adicional, em caso de necessidade?; (iv) Risco no Controlo: é mportante saber a probabilidade
com que os distúrbios e distorções causados (as) pelos próprios sistemas de controlo interno
possam acontecer. Referem-se, neste caso, às quantidades dos pedidos, o tamanho dos lotes e à
política de gestão de stocks, que na parte dos stocks de segurança podem ir além da realidade. As
próprias regras de tomada de decisões de uma organização podem causar caos, devendo as
organizações verificar se os sistemas e políticas estabelecidas pelo negócio podem permitir e até
causar perturbações na cadeia de abastecimento; (v) Risco Ambiental: é importante saber em
que pontos da cadeia de abastecimento, como um todo, a organização está vulnerável a forças
externas e que tipo de eventos externos extremos não podem ser evitados, por forma a avaliar o
seu impacto”.

Thun e Hoenig (2011) afirmam haver necessidade de investigar e analisar os riscos relevantes,
por meio do conhecimento acerca da probabilidade de ocorrência de cada evento, representada
pelas ameaças às quais a empresa está sujeita, bem como pelas vulnerabilidades desta e das
consequências ou impactos oriundos desses eventos na cadeia de abastecimento.

A este respeito, Christopher (2011) sugere que seja estabelecido um perfil de risco de negócio
que pode ampliar o foco e melhorar a visão dos pontos de vulnerabilidade da cadeia de
abastecimento, bem como a sua probabilidade de disrupção. Em certa medida, esta abordagem é
representada da seguinte forma:

Risco na cadeia de abastecimento = Probabilidade de disrupção X Impacto

Christopher (2011:194) afirma ainda que a “determinação das principais vulnerabilidades da

cadeia de abastecimento pressupõe o estabelecimento de probabilidades de descontinuidade,
traçando objectivamente o perfil do risco e estabelecendo os caminhos críticos da cadeia de
abastecimento, risco este que possui obrigatoriamente três componentes, sendo que 1ª tem a ver
com o evento de risco em si, incluindo a identificação da sua causa ou fonte e efeito ou
consequência; a 2ª e a 3ª componentes, referem - se à probabilidade de ocorrência do evento e ao
impacto financeiro, respectivamente”.

11
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Christopher (2011) acrescenta que a identificação objectiva de acções de melhoria visando

minimizar as causas que deram origem a um determinado risco permite alterar a probabilidade
de ocorrência de risco, bem como a severidade do mesmo, entendida como sendo o impacto
financeiro, resultante da ocorrência do risco.

Heckmann et al. (2014) bem como o Hoenig e Thun (2011) compartilham do mesmo ponto de
vista, ao afirmarem que os riscos internos a cadeia de abastecimento têm maior probabilidade de
ocorrência e menor impacto, ao passo que os riscos externos a cadeia de abastecimento têm um
impacto maior e menor probabilidade de ocorência.

Waters (2011) resume estas reflexões dizendo que o elevado número de eventos acabados de
mencionar pode afectar as operações de uma vasta e complexa cadeia de abastecimento. Estes
eventos, inesperados, que definem os riscos e potenciam as oportunidades de melhoria da gestão
de risco na cadeia de abastecimento, constituem a função primordial da gestão destes mesmos
riscos.

Waters (2011) refere a importância dos gestores séniores entenderem que as decisões
estratégicas que tomam têm um impacto directo/ indirecto sobre o perfil dos riscos da sua
organização, havendo necessidade de examinar antes a forma como essas decisões poderão
afectar a vulnerabilidade das suas Empresas.

2.3 Gestão do risco na cadeia de abastecimento

Rajabinasr et al. (2013) referem que a gestão do risco na cadeia de abastecimento é definida
como gestão do risco que implica tanto o aspecto estratégico como o operacional, de modo a
fazer-se avaliação tanto a curto quanto a longo prazo. Estes autores acrescentam ainda que a
capacidade de resposta tem a ver com a iniciativa de gestão do risco e com a capacidade que a
organização tem de responder rapidamente a mudanças do mercado e a disrupções potenciais
presentes na cadeia de abastecimento.

Segundo o mesmo estudo, a gestão do risco é o processo de tomada de decisão relativamente ao

risco, onde soluções são aplicadas por forma a reduzir a severidade, entendida como o impacto
financeiro relativo ao risco e à probabilidade de ocorrência do mesmo. Isto é, a aplicação de
acções de gestão do risco servem para prevenir, reduzir, transferir e mesmo aceitar o risco.

Waters (2011:76) compartilha da definição do Christopher (2011) relativamente a gestão de

risco, ao defini-la como “um processo sistemático de identificação, análise e resposta ao risco em
toda a organização”. Waters (2011) defende ser necessário criar processos formais que permitam

12
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

identificar, priorizar e planear os riscos associados a cada organização, de modo a que os

resultados possam ser comunicados a todos os intervenientes. Por seu turno, Verlag (2006:8)
define a gestão de risco na cadeia de abastecimento como um conceito que integra todas as
estratégias e medidas, bem como o conhecimento das instituições sobre os processos e
tecnologias que possam ser usadas no âmbito técnico, pessoal e organizacional, visando reduzir o
risco a nível da cadeia de abastecimento.

São várias as aproximações que podem ser encontradas na literatura quanto à metodologia para
se fazer a gestão do risco. Nos subcapítulos seguintes abordam-se as perspectivas de Waters
(2011) e de Christopher (2011).

2.3.1 Metodologia para gestão do risco segundo Waters

A Figura 3 apresenta as três etapas principais para a gestão do risco na cadeia de abastecimento,
segundo Waters (2011).

Figura 3: Três Etapas da Gestão do Risco na Cadeia de Abastecimento

1ª Etapa 2ª Etapa 3ª Etapa

Preparação IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE RESPOSTA Monitorização/Controlo

Fonte: Waters (2011:92)

Segundo Waters (2011), a fase preparatória começa no momento em que a importância da gestão
de risco na cadeia de abastecimento é reconhecida pela organização e pela equipa de gestão
sénior da mesma, tornando-se parte integrante deste processo. A seguir descreve-se o racional de
Waters (2011:92), relativamente a cada uma das etapas de gestão de risco na cadeia de
abastecimento:

1ª Etapa - identificação do risco na cadeia de abastecimento: Nesta fase, as instituições

devem examinar a cadeia de abastecimento, como um todo, definindo as actividades de forma
separada e relacionada, estudando de forma sistemática todas as actividades inerentes ao
processo, para que possam, com objectividade, determinar as áreas de risco, como mostra a
Figura 4.

Esta é uma actividade chave, que visa identificar uma lista dos riscos mais significativos,
relacionados com a gestão da cadeia de abastecimento. Existem várias formas e opções de

13
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

recolher a respectiva informação como sejam a entrevista a pessoas experientes e que estejam
familiarizadas com as condições das operações e têm conhecimento da organização, suas
operações e o ambiente em si, o que acaba por levar a resultados aceitáveis.

Em suma, o procedimento geral para identificar o risco na cadeia de abastecimento, divide o

processo todo da cadeia de abastecimento numa série de operações distintas, estuda os detalhes
de cada operação e, sistematicamente, analisa os riscos em cada um, segundo a estrutura da
Figura 4.

Figura 4: Sumário de Identificação de Risco

Ferramentas e procedimentos
formais

Inputs Identificação Outputs

Detalhes da cadeia de abastecimento, Formação da lista de riscos Lista de riscos, possíveis eventos,
operações, produtos, etc significativos consequências, etc.

Fonte: Waters (2011:109)

Segundo Waters (2011:110), o procedimento geral para identificação do risco inclui cinco
passos: (i) Definição do processo da cadeia de abastecimento como um todo; (ii) Divisão do
processo da cadeia de abastecimento em séries distintas e operações relacionadas; (iii)
Consideração dos detalhes de cada operação de forma sistemática; (iv) Identificação dos riscos
em cada operação e suas diferentes facetas (formas); (v) Descrição dos riscos mais significativos
num registo apropriado.

No quarto passo, são várias as ferramentas que podem ser usadas para a identificação do risco
(tal como a análise de dados do passado, reflexões, análises de causa e efeito, árvores de falhas,
mapeamento de processos, FMEA, matrizes de probabilidade e impacto e planeamento de
cenários). A selecção da ferramenta ideal depende da complexidade das operações.

O processo de identificação do risco mencionado acima leva à produção de registos de riscos

significativos para a cadeia de abastecimento. No entanto, existem sempre problemas para além
das dificuldades de identificar o próprio risco. Walters (2011) refere que alguns gestores são
relutantes quando se trata de admitir que os riscos existem e que têm de tomar providências
apropriadas para lidarem com os mesmos. Nestes casos o mais importante é os gestores tomarem
as providências necessárias em relação aos riscos listados e fazerem a respectiva análise de
acordo com cada risco.

14
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

A classificação dos riscos é obtida através do seu posicionamento na matriz de tolerância ao

risco da organização que, segundo Waters (2011:141-143) e Thun e Hoenig (2011:242-46)
(Figura 5), conjuga a severidade (impacto financeiro) e a frequência esperadas para os diversos
riscos inerentes aos processos, para três diferentes cenários (nível de risco residual, inerente e
objectivo), o que deverá permitir: (i) avaliar a exposição dos vários processos aos riscos,
considerando a influência dos controlos existentes (risco residual) e pode ser classificado como
risco de nível C; (ii) determinar a influência do ambiente de controlo existente na redução do
nível das exposições (risco inerente) e pode ser classificado como risco de nível B; (iii)
identificar o impacto das oportunidades de melhoria na redução das exposições mais
significativas (risco objectivo) e pode ser classificado como risco de nível A.

Todo este processo deve desencadear-se em volta da Matriz de probabilidade e impacto como
mostra a Figura 5, a ser definida internamente e ajustada à dimensão da organização.

Cada Risco deve ser avaliado em duas dimensões: (i) Frequência (probabilidade de ocorrência
do risco) e; (ii) Severidade (impacto financeiro em caso de ocorrência do risco).

Cada dimensão deve ter uma escala com intervalos numéricos conforme ilustra a matriz de
tolerância de probabilidade e impacto acima referida. Deve ser igualmente avaliado o Impacto
Reputational de cada risco, por forma a obter o incremento da severidade, decorrente da perda de
confiança dos clientes ou do mercado em caso de roptura de stock, Waters (2011:142).

2ª Etapa – análise dos riscos (Medição de Risco): Esta fase pressupõe a mensuração do risco,
ou seja, o cálculo da frequência e da severidade do risco, representadas pelo número de vezes
que o mesmo evento de risco pode ocorrer e pelo impacto financeiro do mesmo em caso de se
concretizar a sua ocorrência.

Depois da determinação do impacto de cada risco, os gestores selecionam os de maior impacto

potencial e dão prioridades. Existem duas abordagens para tal, onde a primeira está relacionada
com a descrição qualitativa das formas do risco, sendo a segunda relacionada com análises
quantitativas com mais detalhe, objectividade e informação importante. A análise quantitativa do
risco, ou seja, o seu impacto, baseia-se em dois factores importantes: (i) a probabilidade de
ocorrência do risco e; (ii) a severidade (consequência), ou seja, o impacto financeiro resultante
caso o risco se concretize. O produto destes dois factores dá um valor esperado. Com base neste
resultado os gestores podem priorizar os riscos, de acordo com o seu impacto, o que lhes ajuda a
decidir sobre em quais dos riscos se devem alocar mais recursos que possibilitem a redução do
impacto destes. O resultado desta fase pressupõe a elaboração de uma lista de prioridades ao
nível dos riscos identificados, bem como das consequências previstas.

15
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Figura 5: Matriz de tolerância de riscos (Probabilidade e Impacto) - avaliação da exposição aos

riscos)

Severidade 1 2 3 4 5
Médio Alto Alto Catastrófico Catastrófico
Acima de
1 M$
5

A
Baixo Médio Alto Alto Catastrófico
500.000 $ a 4
1 M$

Baixo Baixo Médio Alto Alto

50.000 $ 3
a 500.000 $
B
Insignificante Baixo Baixo Médio Alto
5.000 $ a 2
50.000 $

Insignificante Baixo Baixo Médio

Insignificante
Abaixo de 1
5.000 $ C

Menos Uma vez por Uma vez Uma vez Mais do que Frequência
de uma vez Ano a a uma por Por mês Uma vez
em cada Vez em Trimestre a uma vez por Por mês
5 Anos Cada 5 a uma vez Trimestre
anos Por ano

Fonte: Elaborado com base em Waters (2011:141-143) e Thun e Hoenig (2011:242-46)

Os tipos de risco podem ser demonstrados em diferentes diagramas, tais como a análise ABC,
mapeamento do risco ou a matriz de probabilidade e impacto. No que concerne às ferramentas de
análise são várias as sugeridas por Waters (2011), entre as quais o FMEA (análise dos modos de
falha e efeito), a análise de cenários, a simulação e os modelos de network. No final do processo
da análise dos riscos, os gestores, devem desenhar respostas apropriadas para reduzir (através da
implementação de acções para evitar a ocorrência do risco de avultados danos) ou mitigar o risco
de ocorrência (atraves da redução da gravidade ou severidade do risco). Estas respostas são
abordadas na etapa seguinte.

3ª Etapa - concepção de respostas adequadas ao risco (Controlo e Mitigação de Risco):

Trata-se da fase em que se exige dos gestores o conhecimento da gravidade dos riscos
identificados e dos diferentes meios existentes para a minimização dos mesmos. Existem vários
tipos de resposta, mas as três mais comuns são: i) a prevenção (que pressupõe a redução da
probabilidade de ocorrência de um determinado evento de risco), ii) a mitigação (que pressupõe
a redução das consequências do risco) e iii) a resposta ao risco (que tem a ver com a avaliação
16
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

dos acontecimentos reais antes de decidir sobre uma determinada resposta). O resultado para este
terceiro passo consiste na identificação de uma resposta que seja mais apropriada para cada tipo
de risco. Deste cenário podemos classificar os resultados e decidir sobre o destino a dar ao
tratamento destes riscos.

As formas mais usuais do tipo de resposta são: ignorar o risco, reduzir a sua probabilidade de
ocorrência, reduzir as suas consequências, transferir o risco, traçar planos de contingência,
adaptar-se a este, opor-se ou mudá-lo para um ambiente diferente como indica a Figura 6.

A Tabela 1 apresenta as diversas opções de lidar com o risco e o próximo estágio está
relacionado com a transição destes métodos gerais para acções específicas, acções essas que
podem passar pelo aumento dos níveis de stock, aumento da capacidade de armazenagem,
melhoramento da agilidade, colocação da encomenda, melhoria das projecções, melhoria da
colaboração (reduzir a probabilidade do risco), classificação dos fornecedores, adopção da
decisão de aceitar o risco, racionalização da gama de produtos, uso de contractos de
obrigatoriedade bem como o uso do seguro (transferir o risco para outra organização). Uma vez
desenvolvida a lista de possíveis respostas ao risco, os gestores devem escolher as mais
apropriadas.

Depois de desenhar a resposta, o passo a seguir é a sua implementação.

Figura 6: Acções de Mitigação

Severidade 1 2 3 4 5
Acima de
1 M$
5

Transferir
500.000 $ a Seguro 4
1 M$ Prevenir
Contratos de outsourcing

50.000 $ 3
a 500.000
$ Reduzir
Engenharia de Processos
5.000 $ a 2
50.000 $
Aceitar Substituição de Sistemas de IT

Abaixo de 1
5.000 $

Menos de Uma Uma vez Uma vez Acima de

uma vez vez por por por mes a uma vez Frequência
em cada 5 ano e trimeste uma vez por mes
anos uma vez r a uma por
em cada vez por trimestre
17
5 anos ano
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Fonte: Elaborado com base em Waters (2011:141-143) e Thun e Hoenig (2011:242-46)

Tabela 1: Opções para lidar com o risco

Acção Quando Como Quem

Prevenir A empresa está perante uma Não encorajando o exercício de Detentor do referido processo
situação que a pode colocar actividades que conduzam ao na cadeia de abastecimento
fora do negócio referido risco
Reduzir Estamos perante uma Alterando a tendência e Detentor do referido processo
roptura severa dos sistemas proveniência da ocorrência do na cadeia de abastecimento
de TI que suportam os evento, através da análise dos
processos de negócio através impactos mais elevados dos
da influência dos resultados eventos ocorridos
já conhecidos
Transferir O evento influencia apenas a Assegurando se vale a pena Detentor do referido processo
determinadas áreas de financiar a perda na cadeia de abastecimento
negócio da companhia

Aceitar O evento tem um pequeno Aceitando (mas não ignorando) Detentor do referido processo
Impacto no Negócio na cadeia de abastecimento

Fonte: Waters 2011:152-169

Esta pode ser feita em duas partes: (i) implementação que pressupõe a preparação da organização
para lidar com o evento de risco e; (ii) a activação que implica desenvolver as actividades
requeridas para mitigar o risco. Muitas vezes um evento crítico faz com que haja activação, mas
pode ser difícil identificar a causa específica.

As três etapas acima descritas integram as principais actividades desta fase de concepção de
respostas ao risco.

Considerando que as circunstâncias em que os riscos ocorrem têm tendência para uma mudança
constante, os gestores devem controlar as respostas que equacionam para fazer face ao risco – o
que pressupõe a implementação de processos de revisão periódica das soluções implementadas, o
exame da existência de novos riscos, ajustando os planos e melhorando os procedimentos, tendo
em conta que a gestão do risco na cadeia de abastecimento deve ser considerada como um ciclo
contínuo e não como um simples procedimento.

Adicionalmente, Waters (2011:92-93) sugere uma lista extra e mais completa de actividades que
devem ser desenvolvidas pelas organizações no processo de gestão de risco na cadeia de
abastecimento, nomeadamente: (i) “O reconhecimento da importância e dos benefícios que a
gestão do risco tráz para as organizações. Nesta fase é importante o envolvimento dos gestores
séniores das empresas para o entendimento, aprovação, definição e criação de infra-estruturas
organizacionais necessárias para fazer face ao risco; (ii) A análise da estrutura de risco na
organização, bem como das atitudes e políticas implementadas para a gestão do mesmo – que

18
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

pressupõe a revisão do âmbito, expectativas e resultados esperados em relação a gestão do risco

na cadeia de abastecimento; (iii) A definição da estratégia do risco na cadeia de abastecimento,
por forma a contextualizar quaisquer outras decisões, inclusive as atitudes relativamente ao risco,
objectivos, métodos e procedimentos; (iv) A condução adequada dos processos de auditoria,
detalhadando a cadeia de abastecimento e definindo os objectivos da gestão do risco
(particularmente, se esta se refere a toda a cadeia de abastecimento ou a uma determinada parte
desta); (v) O uso das técnicas acima prescritas para identificar os riscos associados as operações
da cadeia de abastecimento - tanto actuais como potenciais; (vi) O apuramento da probabilidade
de ocorrência dos eventos de risco; (vii) A análise das consequências de eventos e seus valores
esperados, bem como o estabelecimento de relações entre os riscos, eventos, respostas e
consequências; (viii) O uso das consequências para priorizar os riscos, identificar as prioridades
mais importantes e atribuir recursos para o fecho das acções; (ix) A projecção de respostas
adequadas de solução para os riscos identificados, elencando com pormenor as melhores
alternativas; (x) A planificação do processo de implementação de respostas, assim como do
processo de comunicação dos resultados obtidos, procurando obter apoio, atribuindo
responsabilidades, treinando o pessoal, definindo procedimentos e etc; (xi) A monitorização das
operações, visando verificar se há factos que realmente ocorrem ou se há eventos críticos ou
operações que possam estar fora de controlo da gestão da empresa; (xii) A implementação,
sempre que necessário, de respostas planificadas, saindo de ideias teóricas para acções práticas e
positivas, verificando se as coisas funcionam como planeado e tomando as acções necessária
para gerir o risco; (xiii) O Controlo de respostas, ajustando os procedimentos para que a
organização mantenha as melhores respostas possíveis ao risco, actualizando a matriz de risco;
(xiv) A reanálise do topo da lista (ou um ponto específico da mesma) para manter vivo o
processo de gestão do risco na cadeia de abastecimento.”

A metodologia de Waters (2011), acima descrita, sugere uma abordagem à gestão de risco na
cadeia de abastecimento. A tarefa não é fácil de realizar, apresentando, deste modo, um grande
desafio aos gestores que a tiverem que implementar. Segundo este mesmo autor o sucesso de
todo este processo, depende do passo cinco, o qual analisa as actividades na cadeia de
abastecimento e identifica os riscos associados a estas actividades.

2.3.2 Metodologia para gestão do risco segundo Christopher

Christopher (2011), partilha da opinião de Waters, ou seja, defende também que a gestão de risco
é um processo que pressupõe a identificação, análise e resposta sistemática aos riscos inerentes à
actividade das organizações.

19
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

A sua proposta para a gestão do risco na cadeia de abastecimento é composta por sete etapas
sequenciais como mostra a Figura 7:

Figura 7: Etapas para a gestão do risco na cadeia de abastecimento

Entender a Melhorar a Identificar os Gerir os Melhorar a

cadeia de cadeia de caminhos caminhos visibilidade da
abastecimento abastecimento críticos críticos rede

Trabalhar conjuntamente com os clientes Criar uma equipa

e fornecedores de serviços para melhorar de continuidade da
os procedimentos de gestão do risco na cadeia de
cadeia de abastecimento abastecimento

Fonte: Adaptado de Christopher (2011:198)

1ª etapa: entender a cadeia de abastecimento

Segundo Christopher (2011) é necessário ter um nível detalhado do entendimento da cadeia de

abastecimento, o qual pressupõe a percepção da rede da qual a empresa faz parte, incluindo os
chamados fornecedores de primeira linha, de segunda e terceira linha, bem como os clientes de
primeira, segunda ou terceira linha se se tiver que gerir e mitigar o risco. Muitas das vezes, os
fornecedores de primeira linha são dependentes dos de segunda linha ou mesmo de terceira linha
para a sua continuidade e, nem sempre os riscos envolvidos com o fornecedor de segunda linha,
que fornece aos de primeira linha, são considerados. Numa situação em que a cadeia de
abastecimento é complexa e que não seja prático fazer o mapeamento completo da rede, é
apropriado escolher, com detalhe, apenas os caminhos críticos e fazer o mapeamento dos
processos.

2ª etapa: Melhorar a cadeia de abastecimento

Segundo Christopher (2011), uma das formas de melhorar a cadeia de abastecimento é a

simplificação, desenvolvendo processos mais estáveis e com resultados previsíveis, estáveis e
desejados, por forma a reduzir a variabilidade. Ele propõe o uso de six sigma para a melhoria
contínua das organizações, orientando-as na busca de dados que possibilitem um maior controle
e melhoria da capacidade de redução da complexidade e variabilidade nos processos da cadeia de
abastecimento.

3ª etapa: identificar os caminhos críticos

Segundo Christopher (2011:200-206), “a vulnerabilidade de uma cadeia de abastecimento é

determinada pelo risco de falha de um dos seus nós ou ligações.Dada a complexidade de
determinadas cadeias de abastecimento, a questão é definir que nós e ligações compõem os
20
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

caminhos críticos que devem ser geridos pela organização para minimizar a vulnerabilidade que
as mesmas têm a nível da rede”.

Segundo Christopher e Peck (2004:13), “os caminhos críticos têm normalmente as seguintes
características: (i) Lead time (tempo de espera) representado pela demora entre a emissão e envio
do pedido até a satisfação do mesmo ao cliente; (ii) Existência de um único fornecedor sem
alternativas a curto prazo; (iii) Dependência de infra- estruturas dedicadas (por exemplo, portos,
determinados tipos de transportes terrestrês ou sistemas de informação); (iv) Alto nível de
concentração de fornecedores e clientes; (v) Alto nível de identificação de riscos (por exemplo,
risco de fornecimento, procura, processo, controlo e risco ambiental)”.

4ª etapa: Gerir os caminhos críticos

Uma vez identificados os caminhos críticos, a questão a seguir é como mitigar ou minimizar o
risco. Existem diversas ferramentas que podem ser usadas entre as quais o desenvolvimento de
planos de contingência por forma a determinar as acções a serem desenvolvidas no caso de
ocorrência de alguma falha.

5ª etapa: Melhorar a visibilidade da rede

Muitas cadeias de abastecimento sofrem de visibilidade limitada quando uma entidade específica
na rede não tem conhecimento do estado das operações a montante e a jusante no que concerne
aos níveis de stock e fluxo deste. À medida que a cadeia de abastecimento progride, torna-se
difícil a tomada de medidas eficazes caso surja algum problema. A partilha de informação ao
longo da cadeia de abastecimento constitui a base da visibilidade ao longo da cadeia de
abastecimento (Christopher 2011).

6ª etapa: estabelecer uma equipa de continuidade da cadeia de abastecimento

Todos os estágios posteriores do processo de gestão do risco na cadeia de abastecimento

requerem a criação de sistemas e recursos. Um desses sistemas é a criação de uma equipa
permanente e multifuncional de gestão da continuidade da cadeia de abastecimento.

Christopher (2011) defende que grande parte das organizações, no desempenho das suas
actividades, têm negligenciado aspectos relacionados com a continuidade de negócio, dando
maior importância aos aspectos ligados às Tecnologias de Informação (IT) e gestão de processos
internos, ignorando a ampla dimensão do risco em toda a cadeia logística de abastecimento.
Segundo Christopher (2011:205), “esta é uma questão paradoxal, se considerarmos que o maior
risco para a continuidade de negócio reside na falta de interdependência e ampla sintonia de
todas as fases do processo, em que o negócio em si é apenas uma parte deste”.

21
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

7ª etapa: trabalhar com clientes e fornecedores

Dada a complexidade das redes de abastecimento, deve-se gerir melhor o risco nas operações a
montante e a jusante da empresa principal. O autor reforça a necessidade de cada elo da cadeia
implementar procedimentos de gestão de risco junto dos seus fornecedores e clientes de primeira
linha, situação que tornaria a cadeia de abastecimento muito mais resiliente (Christopher, 2011).

Diz ainda Christopher (2011:205) que “uma cadeia de abastecimento bem gerida pode
proporcionar uma série de importantes benefícios para as empresas do ramo, aumentando a sua
competitividade e incrementado a rentabilidade de seus negócios”. Esse sucesso no mercado
pode ser representado por um simples modelo, baseado no triângulo logístico, como mostra a
Figura 8.

Figura 8. Vantagem competitiva e os três Cs

Clientes
Necessidade de busca de benefícios a
preços aceitáveis

valor valor

Companhia Concorrentes

Activos e utilização Diferenciais de custo Activos e utilização

Fonte: Ohmae, The Mind of the Strategist Books, (1983), citado por Christopher (2011:4)

De acordo com Christopher (2011) a vantagem competitiva passa pela capacidade das
organizações se diferenciarem aos olhos dos seus clientes e concorrentes e por operarem a custos
mais baixos o que as torna mais competitivas e com maiores possibilidades de obter ganhos
financeiros significativos.

2.3.3 Análise dos modos de falhas e efeitos (fmea)

FMEA (análise dos modos de falha e efeitos) é uma técnica que permite identificar e avaliar
sistemáticamente os modos de falha, ou seja, as deficiências inerentes a cada processo. No caso
da cadeia de abastecimento, a análise dos modos de falha começa pela listagem de todos os
processos ou actividades relacionadas, identificando sistematicamente modos de falha e os

22
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

efeitos de cada elemento, produzindo no final do processo de análise, um registo de riscos de

forma efectiva (Waters: 2011). No FMEA considera-se, para cada falha potencial, o seguinte: (i)
a probabilidade de ocorência da falha – frequência; (ii) a magnitude das consequências da falha –
severidade; (iii) a probabilidade de que acções correctivas sejam tomadas antes que a falha se
torne crítica. Para cada um destes factores é definida uma pontuação que deriva de uma escala
qualitativa. Multiplicadas as pontuações de cada factor gera-se um número de prioridade de
risco. Este número demonstra, fundamentalmente, onde exactamente os gestores devem imprimir
esforços significativos, visando mitigar os riscos identificados, através da implementação de
acções de melhoria, que mitiguem a ocorrência dos mesmos, (Waters 2011).

Christopher (2011) propõe, para a identificação dos nós e ligações que devem ser priorizadas
pela organização, ferramentas de suporte de sistemas de gestão de risco na cadeia de
abastecimento, tais como a Análise de Modos de Falha e Efeitos (Failure Mode and Effect
Analisys - FMEA), usada para providenciar uma abordagem mais sistemática para identificar
onde a atenção da organização se deve concentrar. É uma ferramenta frequentemente associada à
gestão integrada da qualidade total da empresa. O FMEA olha para cada nó e ligação e coloca as
três perguntas fundamentais: (i) O que pode correr mal?; (ii) Que tipo de efeito poderá esta falha
causar?; (iii) Quais são as principais razões para esta falha?. O passo seguinte é atribuído a
avaliação de qualquer possibilidade ou oportunidade de falha, de acordo com o seguinte critério:
(i) Qual é o impacto financeiro da falha, ou seja, a severidade do efeito de falha?; (ii) Qual é a
probabilidade desta falha ocorrer?; (iii) Qual é a probabilidade desta falha ser detectada?

2.4 Como alcançar a integração e resiliência na cadeia de abastecimento

Como foi mencionado anteriormente, qualquer cadeia de abastecimento está sujeita a eventos
inesperados que podem ter impacto no seu desempenho. Em consequência, é necessário
desenvolver resiliência, ou seja, a capacidade da cadeia de abastecimento voltar ao estado de
equilíbrio após uma perturbação, podendo ser o seu estado original ou um novo ponto desejado.

Chistopher (2011) aponta como um dos factores para atingir a excelência na gestão do risco, a
flexibilidade e agilidade da cadeia de abastecimento e um dos pré requisitos é o alto nível de
colaboração e gestão dos fornecedores chave e o envolvimentos destes no processo de
integração. Stemmler (2006), aborda aspectos relacionados com a colaboração dizendo que,
deve-se ter em conta os níveis de integração que variam do tipo de ligação existente com a
organização principal.

23
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

A Figura 9 representa uma cadeia de abastecimento com várias camadas, onde a organização
principal tem “n” fornecedores e “n” clientes. O importante nestas circunstâncias é saber que
nem todos os fornecedores e clientes participam no processo de integração da cadeia de
abastecimento, se não apenas aqueles estrategicamente importantes para a organização principal.
Por outro lado, podem existir integrações isoladas, entre fornecedores e clientes da mesma cadeia
de abastecimento da organização principal, sem que estas interacções participem directamente.

Figura 9: Tipo de Ligação de processos de negócio entre empresas

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Consumidor Consumidor Consumidor

Terciário Secundário Primário Primário Secundário Terciário
Fontes Consumidores
Originais Finais

Organização
Principal

Ligação de processo gerido

Ligação de processo monitorado
Ligação de processo não gerido
Ligação de processo não membro
Membros da cadeia de abastecimentos da organização principal
Não membro da cadeia de abastecimento da organização principal

Fonte: Lambert, Cooper, e Pagh (1998:7)

24
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

A integração da cadeia de abastecimento como dito por Christopher (2011) ao abordar a

resiliência, possibilita uma maior agilidade e consistência na obtenção de informações
necessárias para análises estratégicas e uma implementação mais eficiente das soluções
definidas. Além disso, a integração permite uma ampla análise sobre o planeamento da rede, na
medida em que habilita as organizações a ter uma maior visibilidade dos seus processos de
procura e de gestão de stoks ao longo da cadeia de abastecimento, (Lambert et al. : 1998).

Segundo Waters (2011:192), os princípios gerais da gestão integrada da cadeia de abastecimento

são os mesmos da gestão de risco de uma organização, nomeadamente:

 Evitar disrupções na cadeia de abastecimento e manter um fluxo livre de materiais -

objectivo principal da gestão integrada do risco na cadeia de abastecimento;

 Gerir de forma integrada o risco na cadeia de abastecimento, bem como de todos os

riscos que a afectam, com vista a reduzir os efeitos dos mesmos;

 Adoptar métodos razoáveis para controlar os próprios riscos. Assegurar uma maior
visibilidade do processo de gestão do risco na cadeia de abastecimento, garantindo a
compreensão contínua entre os diferentes membros da cadeia, bem como a cooperação,
comunicação e a interligação dos sistemas de apoio.

 Garantir o correcto funcionamento da cadeia de abastecimento, atraves do

desenvolvimento de uma cultura de gestão de riscos em toda a cadeia.

 Apostar na abordagem integrada da gestão do risco na cadeia de abastecimento, que tem

como principais actividades a identificação, análise e resposta de riscos, embora a
integração se possa tornar muito mais complicada que a simples gestão do risco na cadeia
de abastecimento.

 Alcançar resultados da gestão integrada de uma cadeia de abastecimento, pressupondo a

invulnerabilidade da mesma aos riscos, num cenário em que seja resiliente e ágil o
suficiente para, rapidamente, se recuperar de eventos inesperados.

Lambert et al. (1998:6) compartilham da mesma opinião do Christopher (2011) e vão mais longe
dizendo que, a partilha eficiente de informação ao longo da cadeia de abastecimento permite uma
maior visibilidade do perfil de riscos e eventuais mudanças que possam ocorrer. Quanto maior a
resiliência da cadeia de abastecimento, mais próxima esta estará do nível de excelência na gestão
do risco. A Figura10 sustenta o que defende Christopher (2011) relativamente a resiliência.

25
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Figura 10: Como criar uma cadeia de abastecimento resiliente

Mapear e analisar Decisões e critérios

os caminhos na escolha dos
críticos fornecedores
1) Reengenharia da
Compreender a cadeia de abastecimento Base estratégica
cadeia de de fornecimento
abastecimento

Desenvolvimento
Registar riscos da
do fornecedor
cadeia de
Princípios de
abastecimento
projectos da cadeia
de abastecimento 2) Colaboração na cadeia de
Cadeia de abastecimento
Reflexão de
abastecimento
opções reais
resiliente

Eficiência/ Planeamento
Cadeia de
redundância colaborativo
abastecimento
inteligente

4) Criar uma cultura de gestão de 3) Agilidade

risco ca cadeia de abastecimento

Definir equipas de Considerar factores Visibilidade

continuidade da cadeia de risco nas tomadas
de abastecimento de decisão
Velocidade de
Liderança e aceleração
responsabilidade ao
nível da administração

Fonte: Christopher (2011:207)

2.4.1 Gestão dos 4Rs e a competição da cadeia de abastecimento

De acordo com Christopher (2011:23-24) “a competição entre as cadeias de abastecimento pode
ser orientada por diversos princípios, entre eles os 4Rs: Responsiveness (capacidade de resposta
num horizonte temporal curto), Reliability (Confiança), Resilience (Resiliência) e Relationships
(relacionamentos)”. Christopher (2011) diz que, actualmente não há disputa entre entidades

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 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

isoladas e independentes, dado que as empresas passam a ser parte integrante de uma cadeia de
abastecimento que irá competir com outras para oferecer o melhor valor agregado, menor tempo

de resposta e maior confiabilidade/fidelização. Uma das estratégias actuais é a aplicação da

dinâmica just-in-time, que tem sido exigida pelos mercados atuasis às empresas, isto é, a
capacidade de atender as necessidades dos clientes, demonstrando a habilidade da movimentação
não somente da empresa, bem como da cadeia como um todo em tempos cada vez menores e
com soluções cada vez mais flexíveis e customizadas.

2.5 Investigação recente em gestão do risco na cadeia de abastecimento

Juttner (2005) afirma que embora a gestão de risco na cadeia de abastecimento tenha ganho
alguma dimensão e atenção nos últimos anos, continuam escassos estudos acerca desta matéria a
nível académico. Para este autor, uma análise eficaz sobre os principais riscos relacionados com
a cadeia de abastecimento, pressupõe a realização de um trabalho de base (empírico) no âmbito
da gestão do risco na cadeia de abastecimento, usando ferramentas apropriadas.

Juttner (2005:131) e Hoenig e Thun (2011) sobre esta matéria indicam que,“embora as
organizações implementem a gestão de risco específico à organização, existe pouca evidência da
gestão de riscos a nível da cadeia de abastecimento” e Tang (2006) afirma que apenas uma
minoria de estudos nas organizações têm apresentado métodos adequados de gestão de risco,
embora tenham consciência das consequências dos riscos inerentes às suas cadeias de
abastecimento, por isso têm um trabalho longo em termos de actualização desses instrumentos de
execução para a identificação de riscos, análise e controlo, a fim de estabelecerem uma gestão de
riscos da cadeia de abastecimento eficaz e criarem cadeias de abastecimento seguras e
resilientes.

Waters (2011:109) indica que os Gestores são relutantes em admitir quaisquer riscos, pois isso
sugere algum tipo de falha ou fraqueza e inevitavelmente concentram-se nos riscos pelos quais
são responsáveis em vez dos mais significativos.

Segundo Heckmann et al. (2015), a crescente disrupção observada na cadeia de abastecimento,

nos últimos anos, desafia objectivamente as empresas sobre a necessidade de dispensarem cada
vez maior atenção à gestão de riscos na cadeia de abastecimento. De acordo ainda com estes
autores, infelizmente, ainda não existe um entendimento exacto sobre o verdadeiro significado
do risco na cadeia de abastecimento, bem como sobre que informações devem ser monitoradas
pelas empresas em matérias de riscos, e como a gestão e a redução destes riscos deve ser
concebida à luz da heterogeneidade dos mesmos.

27
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Da análise das diferentes abordagens apresentadas acima conclui-se que as organizações estão
cada vez mais atentas à crescente importância da gestão interna de risco inerente à sua
actividade, não obstante prevalecerem lacunas quanto ao entendimento exacto sobre o verdadeiro
significado do risco na cadeia de abastecimento. Possíveis razões apontam para as barreiras
existentes a nível do processo de implementação de determinadas abordagens, tanto a nível da
cadeia de abastecimento, como a nível da transparência, que constitui, em todo este processo, a
maior barreira.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Descrevem-se neste capítulo, a metodologia e os métodos adoptados para a realização desta

pesquisa por forma a responder às Questões de Investigação e ao encontro dos objectivos gerais
e específicos mencionados no subcapítulo 1.2. A Tabela 2 salienta a correspondência entre os
objectivos parcelares e as Questões de investigação.

Tabela 2 – Correspondência entre as Questões de Investigação e os objectivos parcelares.

Questões de QI1: As práticas atuais de gestão de risco na QI2: Quais as acções de melhoria a desenvolver
investigação cadeia de abastecimento da BP Moçambique no sentido de mitigar o risco dedisrupção da
são as mais adequadas para os desafios que cadeia de abastecimento de combustíveis da BP
enfrenta? Moçambique?
Objectivos O mapeamento da estrutura da cadeia de Aplicção de técnicas de análise e gestão do risco
parcelares abastecimento de combustíveis operacional na cadeia de abastecimento da BP
Moçambique
A identificação, ao longo da cadeia de Sugestão de melhores práticas de gestão do risco
abastecimento de combustíveis de possíveis para responder e reforçar as exigências do actual
eventos de risco operacional que podem estágio de desenvolvimento do mercado
provocar uma disrupção no fornecimento de moçambicano de combustíveis, bem como
combustíveis estimar o impacto qualitativo destas propostas de
melhoria
A identificação das actuais práticas de gestão
de risco operacional na cadeia de
abastecimento de combustíveis

3.1 Metodologia por caso de estudo

Nesta pesquisa será usado o método de estudo de caso por, de acordo com Yin (2009), ser o mais
adequado ao objectivo proposto para o nosso trabalho.

Um dos aspectos referidos como relevante para um estudo de caso, segundo Yin (2009), é o
acesso à informação importante onde as questões a colocar “como” e “porquê” serão mais
28
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

apropriadas por se tratar de relato histórico, questões abordando ligações operacionais e

experiências, pois serão mais explanatórias e constituirão o método preferido da pesquisa.

Nesta fase, e para a realização deste trabalho, apesar da investigadora ser funcionária da empresa
em análise, assumiu-se o papel de estudante/investigador perante a empresa. A interpretação dos
dados procurou ser isenta e objectiva.

3.2 Fase de desenvolvimento empírico da investigação

Em primeiro lugar será feita uma apresentação sumária da empresa BP Moçambique LDA, a
abordagem do seu posicionamento no sector da indústria petrolífera em Moçambique, a
descrição e análise da sua cadeia de abastecimento, abordagem dos aspectos discutidos durante
as entrevistas semiestruturadas que permitirão identificar as principais actividades da empresa,
com vista a entender o fluxo inerente aos diferentes processos pertinentes na cadeia de
abastecimento de combustível.

Será em seguida realizado o mapeamento dos processos da cadeia de abastecimento, a

identificação dos perigos e dos riscos associados a esses processos, a avaliação e classificação
desses mesmos riscos, com base nas medidas de mitigação em curso e o avanço de medidas de
reforço das mesmas.

3.3 Instrumentos de recolha de dados

Na presente investigação, o caso a analisar é a BP Moçambique. Tendo em conta os objectivos
definidos, iremos através de um roteiro de perguntas específicas aos diferentes aspectos
relevantes de cada processo abrangido pela cadeia de abastecimento de combustíveis, entrevistar
de forma estruturada aos Colaboradores desta empresa, visando adquirir informação relevante
para a realização do trabalho.

Para a recolha de dados serão realizadas entrevistas semiestruturadas envolvendo os Gestores de

primeira linha da BP Moçambique, bem como os Gestores Intermédios, Supervisores e
Operadores, motoristas de camiões tanque de distribuição distribuição (ver lista de colaboradores
entrevistados em anexo I) da mesma, focalizando não só nos principais processos, como também
nas principais actividades e etapas que constituem a cadeia de abastecimento desta empresa. Será
igualmente elaborado o mapeamento das principais etapas da cadeia de abastecimento da
empresa em análise, desde a colocação de encomenda das quantidades de combustível a empresa
importadora de combustíveis, os fornecedores primários até a entrega do produto aos
consumidores finais (clientes).

29
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Para cada processo, além de auscultar os entrevistados sobre as actividades principais do

processo, serão colocadas perguntas específicas em torno do risco inerente a este processo, que
possa contribuir negativamente e interromper o fluxo normal na cadeia de abastecimento de
combustível. (Ver guião de entrevistas em anexo II).

Outra forma de recolha de informação será feita através da análise de relatórios facultados pela
empresa objecto da presente tese (BP Moçambique), bem como de outras entidades ligadas ao
processo (Aeroportos de Moçambique, Ministério da Energia, Linhas Aéreas de Moçambique,
IMOPETRO, entre outras), nomeadamente: (i) Relatórios de importação de combustíveis terra e
de aviação facultados pela IMOPETRO (Empresa Moçambicana responsável pela Importação de
Combustíveis); (ii) Relatórios da Empresa Aeroportos de Moçambique relacionados com o
crescimento da procura de voos; (iii) Relatórios referentes ao estádio actual de desenvolvimento
das infra-estruturas rodoviárias para o escoamento dos produtos petrolíferos para as zonas mais
recônditas do país e para as capitais províncias, onde circulam os voos domésticos e
internacionais (trata-se de relatórios sobre o estado das estradas e sobre os objectivos estratégicos
do Governo, visando melhorar as principais vias de acesso rodoviário aos principais
consumidores, tanto de combustíveis como de outros produtos); e trata-se também de relatórios
do INE (Instituto Nacional de Estatística); iv) Relatórios do Ministério de Energia, relativamente
às estatísticas de energia (produtos petrolíferos).

3.4 Recolha de dados

Para a recolha de dados, e por forma a ao encontro dos objectivos da presente tese, foram
efectuadas entrevistas utilizando um questionário semi-estruturado, a diferentes grupos de
trabalhadores (dependendo do processo em análise). Estas entrevistas tiveram duração
aproximada de 2 horas quando tivesse mais de uma pessoa e 45 minutos a 1 hora para casos de
entrevista à uma pessoa apenas. O objectivo era de obter o conteúdo necessário utilizado no
mapeamento e na descrição das actividades de cada processo. As entrevistas decorreram entre
Novembro de 2013 e Dezembro de 2014. A dimensão da janela temporal deveu-se não só ao
facto de se terem encontrado situações de contradição de informação o que levou à procura de
evidências adicionais, como também à indisponibilidade de pessoas chave para o apuramento de
dados específicos de determinados processos.

30
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

3.5 Tratamento dos dados

O tratamento dos dados foi feito através da análise do conteúdo, por um lado, e por outro,
construindo uma análise de riscos com base nas actividades relacionadas com os diferentes
processos identificados como críticos da cadeia de abastecimento de combustíveis da BP
Moçambique, pautada nas técnicas de análise dos modos de falha e dos efeitos (FMEA)
abordado por Waters (2011:146).

A ferramenta a ser usada será a FMEA (Failure Mode & Effects Analysis) por ser a que melhor
se ajusta ao objectivo deste caso de estudo (ver Figura 11). Considerando que, tal como referido
no Capítulo 2, o FMEA tem por objectivo identificar e avaliar sistematicamente os modos de
falha e efeitos de cada processo integrante da cadeia de abastecimento, produzindo no final do
processo de análise um registo de riscos de forma efectiva, e uma vez que a presente tese procura
identificar e avaliar os referidos modos de falha e os seus efeitos a nível da cadeia de
abastecimento da BP Moçambique, concluiu-se, então, que esta ferramenta é a mais adequada
para o tratamento e a analise da informação recolhida sobre os processos a analisar.

Figura 11 – Grelha utilizada para efeitos do FMEA

EFEITO ACÇÕES DE
ACTIVIDADE/ MODOS DE CAUSA DA CONTROLOS RESPONSÁVEL E
POTENCIAL DA S O D RPN C CORREÇÃO/PREV
PROCESSO FALHA FALHA EXISTENTES DATA
FALHA ENÇÃO

O FMEA proposto por Waters (2011), apresenta um formulário de análise estruturado em 12

colunas. A primeira coluna corresponde à etapa de identificação do processo/actividade,
descrevendo de forma sumária e directa; a segunda e terceira colunas descrevem os modos de
falha e seus efeitos associados ao processo identificado; a quarta coluna corresponde ao índice de
severidade do impacto (S) que, segundo Vandenbrande (1998), resulta de uma análide do efeito
do risco para avaliação de sua gravidade que se estima numa escala de 1 à 10 conforme o
quadroX; a quinta coluna refere-se as causas potenciais das falhas e relacionada a esta está a
coluna seis que representa o grau de ocorrência (probabilidade) das falhas (O); na sétima coluna
refere-se aos controlos actuais; e seguida, a oitava coluna, representa o grau de detecção da falha
(D) e exprime a capacidade de controle e actuação no processo para evitar ou minimizar as
causas do risco e é igualmente estimado numa escala de 1 à 10. A nona coluna refere-se ao
número de prioridade do risco, o qual resulta da multiplicação dos valores estimados para cada
um dos três índices anteriores (S, O e D) que determina exactamente onde os gestores devem
aplicar –se mais para gestão do risco. A décima coluna representa o grau de criticidade do risco
(C), sendo que a décima primeira representa acções correctivas ou de prevenção a serem
implementadas para mitigar ou eliminar o risco e a décima segunda e última representa o

31
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

responsável por fechar a acção e a respectiva data limite para o fecho. A formulação usada é a
que se apresenta na Figura 11.

Tendo por base Vandenbrande (1998), foram usadas escalas de 10 pontos para quantificar a
Severidade, a Probabilidade de Ocorrência e o Grau de Detecção. A classificação do risco é feita
mediante a criação de um sistema de pontuação, como mostra a Figura 12 a qual é utilizada para
criar uma pontuação combinada prioritária, multiplicando as três pontuações juntas e por forma a
obter o grau de exposição ao risco.

Figura 12 : Sistema de pontuação da avaliação do risco:

S= Severidade 1. Nenhum impacto / impacto baixo sobre o processo 1-2

2. Impacto baixo/Deterioração mínima sobre o processo 3-4
3. Impacto moderado/ efeito moderado sobre o processo 5-6
exigindo acções dos envolvidos
4. Alto impacto/efeitto crítico necessitando acção urgente 7-8
5. Altíssimo impacto/ efeito catastrófico que causa perda 9-10
de controle do processo e fatalidades
O= Probabilidade de ocorrência 1. Remota/ Altamente improvável que ocorra 1-2
2. Baixa/ ocorre mas em casos isolados. A probabilidade é 3-4
baixa
3. Moderada/ tem probabilidade razoável de ocorrerência 5-6
4. Alta/ ocorre com regularidade 7-8
5. Muito alta/ ocorre inevitavelmente 9-10
D= Grau de detecção 1. Muito alta/os controlos actuais certamente irão detectar 1-2
2. Alta/ probabilidade de detecção alta, logo após a sua 3-4
ocorrência
3. Moderada/ há probabilidade moderada de detecção num 5-6
período razoável de tempo.
4. Improvável/ improvável que seja detectado num período 7-8
razoável de tempo para que uma acção possa ser tomada
com resultado
5. Detectabilidade efectivamente nula/ não será detectado 9-10

Fonte: Vandenbrande (1998)

3.6 Ética
Por questões relacionadas com a ética e dontologia profissional, houve necessidade de assinar
um contrato de confidencialidade, para o uso de informação classificada da Companhia BP
Moçambique, para a presente tese, tendo em conta o interesse, criticidade e relevância do tema
em abordagem para esta empresa. A referida autorização faz referência aos limites de tolerância
relativos a informação a ser abordada a nível das entrevistas a serem realizadas junto dos
diferentes Gestores e Técnicos da empresa e outros Colaboradores pertencentes a determinadas
áreas relevantes para o estudo (Ver em anexo III).

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 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4. CASO DE ESTUDO

Este capítulo apresenta um breve historial da BP Moçambique, bem como a implementação das
técnicas de análise e avaliação de risco efectuadas aos processos críticos da cadeia de
abastecimento desta Companhia, estando subdividido em 4 subcapítulos. É igualmente
apresentada neste capítulo a descrição da cadeia a ser analisada, os modos de falha abordados
durante as entrevistas nas diferentes áreas que compõem o processo, bem como a forma como é
gerido o risco na cadeia de abastecimento de combustíveis a nível da empresa objecto do
presente estudo. Avançam-se também neste capítulo algumas propostas de melhoria e de análise
dos benefícios da implementação da gestão integrada de riscos na cadeia de abastecimento de
combustíveis, bem como as principais conclusões do presente estudo de caso.

4.1 A BP Moçambique
A BP Moçambique é essencialmente uma empresa de comercialização e distribuição de produtos
petrolíferos: combustíveis terra, da aviação e lubrificantes. Esta empresa iniciou a sua actividade
em Moçambique no ano de 1920, em parceria com a Shell, tendo nessa altura ficado a gestão da
organização da companhia a cargo da BP. Em 1978, a Shell vendeu a sua participação à BP
Moçambique, tendo esta última ficado com 100% do capital. Em 1975, aquando da
independência, a BP Moçambique operava em 53 locais (postos de abastecimento de veículos e
aviação), três depósitos regionais (Sul, Centro e Norte) e mais de 10 depósitos provinciais. As
províncias e cidades de Maputo, Beira e Nampula tinham a maior concentração de estações de
serviço. Devido a aspectos relacionados com eficiência e optimização da rede, todos os depósitos
provinciais foram fechados (rebase strategy - permanência voltada apenas nos core markets), e
permaneceram apenas os depósitos da Matola (Maputo), Munhava (Beira) e Nacala (Nampula).
A estratégia de rebase mencionada acima, deixou como alternativas aos restantes locais: fechar,
entregar aos concorrentes ou entregar a um agente nomeado pela BP para explorar. Os Doze (12)
locais foram fechados ou transferidos, como foi o caso de postos de abastecimento localizados na
Zambézia, Chimoio, Tete, Cabo Delgado, Nampula, Inhambane e Gaza, assim como vinte e uma
(21) contas de comércio internacional (CI), espalhadas pelo País, foram fechadas.
A BP está representada em 3 segmentos de negócio:
O primeiro segmento de negócio é o de Retalho “BP FVC” – comercialização de gasóleo e
gasolina. Este é o sector de venda de combustíveis terra. Está actualmente representada em

33
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Maputo, Beira, Nampula (Nacala) com um total de 32 postos de abastecimento, 16 estações de

serviço, 3 terminais oceânicos. A instalação oceânica da BP na Matola que abastecia todo o
Maputo e também Mpumalanga (África do Sul) acabou encerrando as infra-estruturas de
armazenagem de produto; a Instalação da BP na Beira - Munhava abastece a Zâmbia, o
Zimbabwe, o Malawi e o Botswana.
O Segundo segmento de negócio é o de Aviação – comercialização de combustíveis de aviação
e encontra-se representada em 8 províncias, as quais dispõem de voos regulares da companhia
aérea nacional – a LAM, a estrangeira SAA Airlink e outras companhias com aeronaves de
pequeno porte que fazem escala nos diversos aeroportos do País.
O terceiro segmento de negócio é o de Óleos BP Moçambique – sector que se dedica única e
exclusivamente à revenda de lubrificantes.

4.1.1 Estrutura da organização

A BP Moçambique conta com 150 funcionários de um total de 320 trabalhadores no passado.
Esta situação deveu-se a restruturações periódicas que a organização tem vindo a fazer por forma
a melhorar os processos de gestão da empresa visando a rentabilização do negócio. A Figura 13
abaixo mostra a estrutura de Direcção da BP Moçambique.
Figura 13: Estrutura da BP Moçambique, LDA

Fonte: Intranet, BP Moçambique, LDA

A BP Moçambique é parte integrante da Multinacional denominada BP Group (British
Petroleum Group). Tem como visão “ser mundialmente reconhecida como uma empresa
competitiva e fortemente orientada para o progresso e diferenciação do mercado. Esta mantém a
liderança do mercado no que concerne a aspectos de qualidade e segurança nos produtos que
comercializa.A Inovação, Responsabilidade, Progresso e Orientação para Resultados são os
valores pelos quais se rege a BP Moçambique e são transversais ao Grupo BP e presentes na
actuação diária da Companhia à nível do mundo”; (bp intranet site, 2012).

4.1.2 Quota de mercado

Segundo o Ministério da Energia (2000-2011:36-41), “o volume total de combustíveis que o
mercado moçambicano importou em 2011 (Mogas, Jet A-1, gasolina sem chumbo e diesel de

34
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

baixo enxofre) foi de 920.000 metros cúbicos, contra 535.000 metros cúbicos importados no ano
de 2000, o que representa um aumento de 73%”. O mesmo estudo indica que são quatro as
grandes empresas petrolíferas que operam no mercado moçambicano: Petromoc (com 45% de
quota de mercado); BP (com 16,7% de quota de mercado); Total (com uma quota de mercado de
14,2%); Petrogal (com 11,2% de quota de mercado) e outras empresas (que em conjunto
representam uma quota de mercado de 12,9%). A quota de mercado da BP Moçambique baixou
de 26,3% em 2007 para 16,7% em 2011, devido a implementação da estratégia de rebase
(reestruturação do negócio para melhorar a eficiência e optimização da rede em que todos os
depósitos provinciais foram fechados tendo a BP ficado apenas nos core markets), continuando a
posicionar-se na segunda posição, sendo que a primeira posição é ocupada pela empresa estatal
Petromoc com 45% de quota em 2011 contra 33,2% em 2007.
A Petromoc está em posição de liderança no mercado devido ao seu poder de distribuição e
presença nas áreas rurais (dado o seu papel social de empresa pública) onde as actividades
agrícolas ocorrem, enquanto a presença da BP Moçambique é predominantemente urbana, uma
vez ter decidido sair de alguns pontos do País onde a sua presença era dominante por questões de
optimização do negócio e permanência no meracado core apenas.
A reacção à crise global levou a BP a encerrar as suas actividades em países como Namíbia,
Botswana, Tanzania, Zâmbia, Zimbabwe e Malawi, tendo ficado apenas com as operações em
Moçambique e na África do Sul – BP Intranet (2011). A BP Moçambique, enquanto parte
integrante do Grupo BP, não ficou indiferente a esta dinâmica, ao partilhar a mesma visão, os
mesmos valores e os pilares estratégicos da empresa mãe. Numa lógica de transformação
internacional e face aos objectivos delineados pelo Grupo BP, 2010 foi o ano em que a BP
Moçambique iniciou a construção de um modelo organizativo que melhor contribuiria para a
sustentabilidade e competitividade da empresa, a longo prazo (reformas na empresa, adopção de
políticas de negócio mais sustentáveis “joint ventures”, entre outros).
Em termos de volume de negócios, a BP Moçambique está a ser influenciada negativamente pelo
aumento da concorrência no mercado, combinado com a aplicação da estratégia de redução do
número de locais onde opera e pela diminuição dos investimentos no que concerne a construção
de novas instalações. Segundo o Director Geral (entrevista), estima–se que este cenário se venha
a manter nos próximos anos e estará ligado à fraca capacidade infra-estrutural da empresa,
consequência do encerramento dos tanques de armazenagem no terminal da Matola e Nacala,
que é deveras paradoxal, pois tem se assistido o aumento da procura de combustíveis no mercado
Moçambicano.

35
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

A BP está a operar também no transporte de produtos petrolíferos refinados para o Zimbabwe,

através de um pipeline ligado a instalação oceânica do Terminal da Beira, Província de Sofala.
Este negócio tem vindo a contribuir de forma bastante significativa para o crescimento da
empresa em Moçambique.

4.1.3 Desafios da gestão na BP

Um dos grandes problemas que o sector petrolífero nacional está a enfrentar tem a ver com a
prática de preços tabelados pelo governo.
Em resultado desta política as Gasolineiras que operam no país vendem os seus produtos
(Gasóleo, Gasolina, Avgas e Petróleo de Iluminação) a preços abaixo do mercado. Em Setembro
de 2010 o Governo da República de Moçambique procedeu a uma revisão em alta do preço de
combustíveis líquidos e, em protesto, registou-se um levantamento popular que culminou com
elevadíssimos danos materiais e humanos com impactos significativamente negativos sobre a
economia. Em resultado da referida greve e, movido por causas políticas e sociais, o Governo
voltou atrás, tomando medidas que asseguraram a manutenção do preço de combustível nos
níveis abaixo do mercado, através da concessão de subsídios por litro às Gasolineiras, permitindo
aos transportadores colectivos e semi-colectivos de passageiros operarem em condições
operacionais aceitáveis em termos de custo final do preço de transporte para a população.
Outro desafio que a bp moçambique enfrenta é o facto de não ter infra-estruturas próprias para
armazenagem de produto na bp Matola e estar a usar outras congéneres para hospedar o seu
produto.

4.2 Descrição do diagrama da cadeia logística a ser analisado

O processo de negócio selecionado para o presente estudo de caso tem a ver com a cadeia de
abastecimento de combustíveis de aviação e combustíveis terra, desde a colocação de
encomendas a IMOPETRO até a entrega do produto ao cliente final nos postos de abastecimento
ou aeroportos, conforme destacam as Figuras 12 e 13. São considerados parte integrante deste
diagrama, por fazerem parte das principais etapas que compõem a cadeia de abastecimento de
combustíveis, a IMOPETRO (Empresa autorizada pelo governo moçambicano para proceder à
importação de combustíveis), o Terminal Oceânico da BP Matola (ponto de recepção e
armazenamento primário de combustíveis para posterior distribuição), a SGS (empresa que faz o
transporte de amostras de combustíveis para JFT (Joint Fuel Technology de Joanesburgo), para
efeitos de recertificação de qualidade dos combustíveis da aviação, antes da distribuição pelos
diferentes postos de venda finais, a Aero-instalação de Mavalane e as Estações de Serviço ou

36
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Bombas de Combustíveis Terra, como são vulgarmente chamadas (pontos de armazenagem

secundários, para posterior venda dos produtos ao cliente final), localizados no Aeroporto
Internacional de Maputo, no caso dos produtos de aviação, e nas diferentes bombas de
combustível espalhadas pela cidade de Maputo, para os combustíveis terra.
Numa situação em que a cadeia de abastecimento é complexa e que não seja prático fazer o
mapeamento completo da rede, é apropriado escolher, com detalhe, apenas os caminhos críticos,
- Chistopher (2011), daí o mapeamento dos processos que se apresentam a seguir nas figuras 14
e 15.
O mapeamento retrata a cadeia logística de abastecimento de combustíveis em Moçambique que
se inicia com a colocação das encomendas à Imopetro (empresa nacional autorizada a importar
combustíveis para toda a indústria gasolineira), encomenda essa que chega fisicamente por via
marítima e termina com a disponibilização do produto ao cliente final na estação de serviço ou
posto aeroportuário.
De acordo com as Figuras 14 e 15, a IMOPETRO coloca as encomendas do volume de
combustível que o País necessita junto as refinarias do médio oriente, após recepção do volume
da encomenda (necessidades) por parte das gasolineiras que operam em Moçambique.
Esta encomenda é enviada pelas refinarias por via marítima através de navios tanque até aos
Portos de Moçambique, local onde os mesmos atracam. O processo a seguir é de recebimento do
navio e descarga do combustível via tubagem para tanques de armazenamento do produto nos
terminais oceânicos (Matola - Sul, Beira - Centro e Nacala - Norte).
A IMOPETRO faz a gestão das quantidades de combustível a enviar para cada gasolineira,
envios esses que têm sido feitos através de pipeline a partir do cais do Porto de Maputo, Beira e
Nacala para os tanques de armazenagem (base de armazenagem primária).

37
 Figura 14: Mapeamento da Cadeia de Abastecimento de JetA-1
Logística interna (operações de produção) Gestão de materiais Logística externa (operações de revenda)
(através de operações)

Fornecedor Fornecedor Consumidor Consumidor Consumidor

Secundário Primário Primário Secundário Terciário
Fontes Consumidores
Originais inais

Terminal de Nacala
Refinaria à nível global Tanques da BP Aeroporto
Nampula e Pemba

BP Terminal da Beira

Transporte via marítima Abastecimento de aviões

Tanques da BP Aeroporto Aeroporto
Imopetro coloca ordem Beira, Quelimane e Tete

Petro-
moc

Hospedagem de
produto/Outras Congéneres Tanques da BP Aeroporto
Refinaria à nível global Maputo

Terminal de Maputo
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis
Figura 15: Mapeamento da Cadeia de Abastecimento de Diesel e Gasolina

Logística interna (operações de produção) Gestão de materiais Logística externa (operações de revenda)

(através de operações)

Fornecedor Fornecedor Fornecedor Consumidor Consumidor

Terciário Secundário Primário Primário Secundário
Fontes Consumidores
Originais Finais

BP
Refinaria à nível global
Terminal de Nacala
Total

Engen

IPG

Petro-
Terminal da Beira
moc Imopetro coloca ordem Transporte via marítima
Tanques de armazenamento/
Puma reabastecimento de veículos

Galp

Sasol Hospedagem de
Refinaria à nível global produto/Outras Congéneres

Teste de Qualidade

39

Terminal de Maputo
Para o caso do terminal oceânico da BP Matola em Maputo, a descarga do navio não é efetuada
directamente para os tanques da BP mas sim, para os tanques de duas congéneres (uma para
combustíveis terra e outra para combustíveis de aviação). Esta situação deve-se ao estado da BP,
o qual levou ao encerramento de operações. A BP decidiu transferir o risco para outras
congéneres, tendo assinado um contrato de hospedagem de produto sob o pagamento de uma
quantia mensal para o efeito. Procede-se depois à descarga do navio e repouso do produto, à
colheita de amostra no tanque e envio para recertificação do produto. A análise é feita por uma
empresa Sul Africana certificada para este efeito, a Global Fuel Technology (GFT). Quando os
resultados dos testes de qualidade de produto estão conforme, liberta-se o tanque para uso. É
importante ressalvar que uma vez colocado o combustível nos tanques do terminal oceânico de
cada companhia de comercialização de combustíveis (BP, Petromoc, Total, Galp, Impetro,
Puma, entre outras), a IMOPETRO considera que o produto está entregue a cada gasolineira e o
tempo de armazenamento, tratamento e utilização posterior depende da programação,
procedimentos e políticas de cada Companhia.
Segue-se à posterior a transferência do produto em camiões tanque para os pontos de venda
finais por via rodoviária, nomeadamente, Aeroportos (para o caso de combustíveis da aviação) e
para as estações de serviço ou postos de abastecimento de veículos (para o caso de combustíveis
terra).
Para o caso dos combustíveis de aviação, após recepção do camião tanque de distribuição de
produto, fazem-se testes de confirmação de qualidade de combustível, descarga do camião nos
tanques de armazenagem secundária da BP no Aeroporto de Mavalane e esta, por sua vez, faz o
enchimento dos camiões de reabastecimento, transporte e venda do combustível por via de
camiões tanque de reabastecimento aos clientes finais que são as Transportadoras Aéreas
Nacionais e Internacionais no Aeroporto Internacional de Mavalane em Maputo. Em caso de
ruptura de stock no ponto de armazenamento do aeroporto de Maputo, são criadas condições
para transferência de combustível por via rodoviária de outra base secundária da Air BP mais
próxima, neste caso da Beira para Maputo. Nestas circunstâncias, é contratada uma empresa
externa de transporte de combustíveis.
No que concerne a cadeia de abastecimento de combustíveis terra, que é o caso da Figura 15, o
processo não difere tanto da figura 14 e é menos complicado, porque não há necessidade de
recertificação de qualidade do combustível por um laboratório internacional. Aquando da
descarga do navio no posto de armazenagem primário, procede-se ao teste de qualidade de
combustível feito localmente e há libertação imediata do tanque de armazenagem para uso e
enchimento dos camiões de distribuição. A distribuição é feita por via rodoviária por camiões
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

tanque e após descarga, nos postos de armazenagem secundários (estações de serviço), o

combustível é vendido directamente aos clientes finais. A informação relacionada com a
previsão da procura e da capacidade de armazenagem é um aspecto fundamental, para a gestão
da cadeia de abastecimento, pois assegura que, em caso de ausência de stock no ponto de
armazenagem primário, haja transferência de combustíveis de outros pontos de armazenagem
secundário, o que, em certa medida, resulta na complexidade da cadeia de abastecimento e
incremento de risco. Uma questão comum a todas as empresas do ramo, tem a ver com a
flutuação da procura para horizontes temporais curtos (próprio dia), como de mostra na Figura
16, colocando deste modo um desafio nas empresas no que concerne a programação atempada e
flexibilidade na resposta.

Figura 16: Variação de vendas referente a duas semanas

Fonte: BP Mavalane: Jet Fuel Progression / Sales Forecast 1st June -15th June

A Figura 16 mostra a flutuação diária das vendas num período de duas semanas (de 1 à 15 de
Junho), demonstrando que a variação da procura é elevada pelo que tem sido um desafio para a
BP Moçambique, no que concerne a programação de stocks e o cálculo da quantidade ideal de
combustível necessária, para satisfazer os níveis de procura.
A dispersão dada pelo desvio padrão da amostra é de 39.333,95 litros (a média é de 82.044
litros) significando que a amostra apresenta valores espalhados, o que sustenta o desafio acima
referido, concernente a programação e flexibilidade de resposta relativamente a procura.
A Figura 17 ilustra a evolução das importações de combustíveis em Moçambique no período
compreendido entre 2000 e 2011.

41
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Figura 17: Importações de Combustível

Fonte: Ministério da Energia - Estatísticas de energia, (2000-2011:38)

Ainda de acordo com a Direcção de Estudos e Planificação do Ministério da Energia (2000-

2011), no período de 2006 e 2011 as importações registaram aumentos, em média, de 10,7% ao
ano devido, em grande parte, à importações de gasolina (+120% desde 2006) e gasóleo (+72%),
tendo o maior volume sido atingido em 2001, com a importação de mais de 920 mil metros
cúbicos de crude.
Relativamente às despesas de importação de combustíveis, a Direcção de Estudos e Planificação
do Ministério da Energia (2000-2011:36-43), refere que Moçambique atingiu um recorde de 631
milhões de dólares americanos em 2008 devido ao pico atingido no preço dos combustíveis
praticados ao nível do mercado internacional.
A mesma fonte refere que os preços de combustíveis voltaram a baixar em 2009 e o preço médio
por tonelada importada diminuiu 46%. A partir dessa altura assistiu-se a uma subida associada ao
aumento da procura de combustíveis (em +19% em 2010 e em +25% em 2011), o que fez com
que a despesa com a importação dos combustíveis aumentasse em 2011 para 907 milhões de
dólares. Neste período a factura de gasóleo quase duplicou. A Figura 18 ilustra a evolução do
valor das importações de combustíveis em Moçambique no período compreendido entre 2000 e
2011.
Figura 18: Valor das Importações

Fonte: Ministério da Energia - Estatísticas de energia, 2000-2011

42
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

De acordo com o Programa Integrado de Investimentos do Governo da República de

Moçambique, aprovado pela 32ª sessão do conselho de ministros (2013:5), a economia de
Moçambique tem registado um crescimento assinalável nas últimas décadas, fruto da
globalização, destacando-se positivamente face aos seus pares africanos. Desde o ano 2000 que a
economia moçambicana regista uma taxa média de crescimento de 7,2% ao ano, com maior
destaque para a redução da pobreza e melhoria do ambiente de negócios.
O mesmo documento (2013:5) indica ainda que o ano de 2012 constituiu o ponto de viragem
importante para o País pelo facto de os grandes projectos de investimento no sector mineiro
terem iniciado a exportação de carvão. Paralelamente a esta actividade, registou-se a descoberta
de importantes reservas de gás natural na bacia do Rovuma (zona norte), colocando o País no
centro das atenções de grandes empresas internacionais na área de energia, o que aumentou a
procura de voos internacionais com destino a Moçambique e de voos domésticos com destino à
zona norte do país (ver figura 19), em resultado da descoberta de zonas de apetência ao negócio
em Moçambique.
O crescimento evidenciado na Figura 19, tem desafiado de certa maneira as Companhias que
operam em Moçambique na área de prestação de serviços de reabastecimento de combustíveis de
aviação e combustíveis de automóveis, na medida em que, por um lado a capacidade de
armazenagem de combustíveis nos terminais oceânicos e respectivos aeroportos é extremamente
limitada (fraca capacidade infra-estrutural) e, por outro, as Companhias Petrolíferas para
colocarem os seus produtos (gasóleo, gasolina, Jet fuel ou AVGas) nos diferentes postos de
abastecimento de combustíveis terra e de aviação nos aeroportos espalhados pelos diferentes
pontos estratégicos do país, deparam-se com inúmeras dificuldades, devido ao avançado nível de
degradação das vias de acesso, bem como à dependência de fornecedores únicos, entre outros
motivos.
Figura 19: Evolução do Movimento no Aeroporto de Maputo (Nº de aeronaves) 2012/2013

Fonte: Aeroportos de Moçambique, 2013

43
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

De acordo com o Programa Integrado de Investimentos do Governo da República de

Moçambique, aprovado pela 32ª sessão do conselho de ministros (2013:5), no conjunto dos
países da África Austral, Moçambique é o que possui uma das menos desenvolvidas infra-
estruturas de transporte. A sua rede rodoviária, que é de vital importância para o país, não
satisfaz a crescente procura, não só pela sua fraca densidade, mas também pelo estado geral das
vias. A rede viária classificada (cerca de 30.000 quilómetros) possui menos de 20% de estradas
asfaltadas (5.649 km), estando em condições boas e equitativas somente em cerca de 67% do seu
cumprimento total, oferecendo acesso a unicamente 32% da população.
Quanto à capacidade infra-estrutural de armazenamento de combustíveis, o país conta apenas
com três Terminais Oceânicos, dos quais apenas dois se encontram capacitados para armazenar
jet fuel (combustível da aviação). Adicionalmente, o país enfrenta sérias dificuldades de
transitabilidade, pelas razões mencionadas no parágrafo anterior (poucas estradas asfaltadas),
principalmente no período chuvoso, com riscos de avaria e capotagem dos camiões, roubo e
contaminação do produto, entre outros, com consequências por vezes drásticas para os
distribuidores de combustíveis e para a população que vive ao longo dessas vias, acabando por
comprometer a movimentação livre e eficiente de materiais e produtos e inviabilizando a
eficiência na cadeia logística.

4.3 Análise dos riscos nos processos

Os processos que compõeam a cadeia de abastecimento de combustíveis da BP Moçambique,
LDA, serão analisados usando a ferramenta FMEA.
Christopher (2011:194) afirma que a “determinação das principais vulnerabilidades da cadeia de
abastecimento pressupõe o estabelecimento de probabilidades de descontinuidade, traçando
objectivamente o perfil do risco e estabelecendo os caminhos críticos da cadeia de
abastecimento”. O autor refere ainda que (2011:194) “a identificação objectiva de acções de
melhoria visando minimizar as causas que deram origem a um determinado risco permite alterar
a probabilidade de ocorrência de risco, bem como a severidade do mesmo, entendida como
sendo o impacto financeiro, resultante da ocorrência do risco”. Neste contexto, serão analisados
individualmente os vários processos que fazem aprte da cadeia de abastecimento da BP
Moçambique, e que foram identificados nas Figuras 14 e 15, em termos dos pontos de risco que
apresentam, das possíveis consequências desses riscos e das iniciativas que estão em práticas no
sentido de identificar e minimizar o impacto desses riscos. Serão igualmente abordadas possíveis
iniciáticas a implementar para corrir e/ou melhorar as acções actuais de prevenção e detecção
dos riscos.

44
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.1 Colocação de encomendas à Imopetro

As encomendas de importação de combustíveis líquidos pelas diferentes gasolineiras que operam
no mercado Moçambicano são colocadas à Imopetro, empresa estatal autorizada a importar
combustíveis líquidos vindos do mercado internacional para Moçambique.

No âmbito deste trabalho, foram entrevistados seis colaboradores com experiência na área de
supply, dos quais três fazem parte do departamento de supply.

Estes foram unánimes em afirmar que as potenciais falhas deste processo são três, as
mencionados na Tabela A1 no anexo IV, e que fazem parte da análise do risco envolvido neste
processo.

Os riscos que foram identificados no processo descrito e que podem ter impacto sobre a operação
global da cadeia de abastecimento estão representados no FMEA da Tabela 3.

No entender dos gestores do topo, entrevistados no âmbito deste processo, o lead time entre a
colocação da encomenda por parte das gasolineiras à Imopetro e a satisfação de pedidos por
parte desta, tem sido algumas vezes elevado, originando ruptura de stock em pontos de
abastecimento secundários. Esta situação faz com que se recorra a empréstimos entre as
diferentes congéneres que quando não são aceites, acaba-se entrando em disrupção por
insuficiência de quantidades de combustível para entrega aos pontos de venda finais.

Da análise do PROCESSO1: Colocação de encomenda à Imopetro conclui-se que, apesar do

impacto financeiro (severidade) da falha relacionada com a não recepção, pela IMOPETRO, da
informação sobre a ecomenda, ser o mais significativo, a falha relativa à insuficiência da
dimensão da encomenda feita pelas Gasolineiras à IMOPETRO é a que apresenta maior risco em
termos de prioridade, havendo por isso necessidade de se implementar acções de melhoria
identificadas para a minimização do risco e que pressupõem, nomeadamente: (i) A criação de um
fórum de análise e debate dos aspectos relacionados com os consumos de combustível, com
maior enfoque nas estatísticas dos consumos anteriores, bem como na projecção de futuros
consumos, do comportamento do mercado relativamente à procura, das necessides de
financiamento bancário, entre outros aspectos relevantes, envolvendo as Gasolineiras e a
IMOPETRO. Pretende-se que este fórum seja um canal para que as Gasolineiras possam fazer
entre si acordos de ajuda mútua, em caso de uma entrar em out of stock.

45
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 3- FMEA do processo da colocação de encomendas por parte das gasolineiras à Imopetro

EFEITO ACÇÕES DE
MODOS DE CAUSA DA CONTROLOS RESPONSÁVEL E
POTENCIAL DA S O D RPN C CORREÇÃO/PREV
FALHA FALHA EXISTENTES DATA
FALHA ENÇÃO

Informação não Não entrega da Erro na Protocolo de Reverificação por Imopetro - cinco
recebida pela carga à BP comunicação confirmação das parte da Imopetro dias antes do
Imopetro atempadamente. quantidades com cada lançamento dos
solicitadas antes gasolineira, na pedidos.
do envio da véspera de
8 3 2 48 24
encomenda total lançamento dos
para as refinarias, pedidos às
por via de refinarias.
reconfirmação por
escrito
Falha do Remetente recebe Imopetro deverá Imopetro
sistema de IT uma notificação testar sua
da BP ou da do não envio da comunicação com
8 Imopetro 3 mensagem ou 2 48 24 todas gasolineiras
apercebe-se dela numa base diária
em suspenso no
outbox
Pedido recebido Erro de Reconfirmação da Reverificação das Gasolineiras
não é na digitação das dimensão da quantidades por
quantidade certa. quantidades encomenda por parte de cada
para menos parte de cada gasolineira, na
gasolineira véspera de
6 2 8 96 12
consulta de
quantidades para
lançamento dos
pedidos por parte
da Imopetro.
Envio tardio de Disrupção nos Atraso no Reconfirmação da Acordo de datas gasolineiras
pedidos por parte postos de envio das dimensão da específicas para
das gasolineiras abastecimento encomendas encomenda para colocação de
5 por parte das 2 cada gasolineira 8 80 10 encomendas
gasolineiras por parte da
Imopetro
Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

Estes esforços para alcançar a maior coordenação e colaboração entre fornecedores, com
transparência de toda a operação, gestão da informação e gestão da procura, com o objectivo
comum de satisfazer o cliente, podem ser vistos como as estratégias que caracterizam uma cadeia
de abastecimento integrada, como refere Lambert et al., (1998). Estes autores defendem que, a
cadeia de abastecimento não é um canal de negócios, mas sim uma rede de múltiplos negócios de
relacionamentos, onde se oferece a oportunidade de integração e gestão intra e inter empresas;
(ii) A reverificação da quantidade de combustível encomendada por parte de cada Gasolineira,
na véspera da data de consulta pela Imopetro, para respectiva comunicação às refinarias. O
reforço do protocolo de confirmação das encomendas, responsabiliza as partes intervenientes

46
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

neste processo (a Imopetro e as Gasolineiras) relativamente às encomendas que devem ser feitas
junto das refinarias.

Verifica-se então que parte considerável das falhas referidas neste processo resulta da fraca
comunicação entre os diferentes intervenientes no processo, o que por vezes provoca atrasos na
recepção de combustível, com todas as implicações daí resultantes.

4.3.2 Atracação do navio no cais

Para que a actividade da atracação de um navio ocorra num determinado porto do país, com a
normalidade regulamentar necessária, é solicitado, com antecipação, um conhecedor das
condições de navegabilidade do porto (o rebocador), que conhece bem o terreno e actua como
auxiliar fundamental para que o comandante possa trilhar a rota correctamente e possa atracar o
navio no local correcto.
No âmbito deste processo foram entrevistados cinco funcionários cujas respostas estão tratadas
na Tabela A2 do anexo IV. A Tabela 4 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.
Relativamente ao processo de Atracação de Navios para Descarga de Combustível nos Tanques
do Terminal Oceânico, os entrevistados defendem que as condições climatéricas adversas à
atracação/desatracação de Navios nos Portos de Maputo constituem parte integrante das
deficiências com maior impacto ao nível deste processo, por se tratar de fenómenos naturais,

sobre os quais o ser humano não tem total controlo, contrariamente as causas que podem ser
controladas e geridas por este, nomeadamente, as relacionadas com o calado, na medida em que
as areias que se acumulam ao longo da via de acesso ao cais de atracação de Navios, que podem
eventualmente provocar o encalhamento destes, por falta de espaço, podem ser facilmente
removidas através da tecnologia existente para este efeito. A tecnologia actualmente existente
permite, sob controlo e gestão humana mitigar os efeitos da acumulação da areia, através de
dragagens com periodicidade curta, bem como da melhoria do controlo e gestão dos acessos
(entradas e saídas de navios) a nível dos Portos de Maputo.

47
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 4-FMEA do Processo:Atracação do navio para descarga no tanque do Terminal Oceânico

EFEITO ACÇÕES DE
MODOS DE CONTROLOS RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C CORREÇÃO/PREV
FALHA EXISTENTES E DATA
FALHA ENÇÃO

Impossibilidade Permanência do Condições Serviços Para além de Portos e

de atracação do navio de climátérias marítimos trabalharem com caminhos de
navio de combustível no alto adversas à circulam as autoridades ferro de
combustível no mar (falta ou atraso atracação. calendários das marítimas, devem Moçambique
cais de abastecimento marés e estado firmar contratos
às gasolineiras) do tempo em com o instituto
8 4 geral todos os 2 64 32 nacional de
meses e metereologia para
actualizam-nos mais informações
continuamente e actualizações
sempre que
houver previsão
de mau tempo
Permanência do Encalhamento do Constante Melhorar a Portos e
navio de navio que deve monitoria do programação de Caminhos de
combustível no alto libertar o acesso canal de acesso descarga do navio ferro de
mar ao cais para incluindo de combustível, Moçambique
entrada do navio Negociação de conjugando as
de combustível saída do navio e necessidades e
(existência de cedência de prioridades do
apenas um único espaço ao navio País (começar a
canal de entrada e de combustível. descarregar em
5 saída de navios). 4 2 40 20 Nacala depois
Beira e depois
Maputo) para
permitir que o
navio esteja
menos carregado
ee que possa
atracar com maior
calado

Impossibilidade Permanência do Encalhamento do Constante Melhorar a Portos e

de desatracação navio de navio que deve monitorização do programação de Caminhos de
do navio que combustível no alto libertar o acesso canal de acesso descarga do navio ferro de
deve libertar o mar ao cais para incluindo de combustível, Moçambique
acesso ao cais entrada do navio Negociação de conjugando as
para o navio de de combustível saída do navio e necessidades do
5 4 2 40 20
combustível (existência de cedência de País.Olhar para
apenas um único espaço ao navio prioridades(começ
canal de entrada e de combustível. ar a descarregar
saída de navios). em Nacala depois
Beira e depois
Maputo)
Condições de Controlo dos Aumento das Portos e
navegabilidade ( calados dos profundidades dos caminhos de
limitação do navios que canais de acesso ferro
calado disponível transportam no Porto de
no porto) combustível. Maputo por causa
O Maputo Port da extrema
& Development limitação de
5 3 Comapny 2 30 15 calado.
informa a hora em
que há a maré
alta que poderá
facultar a
aproximação do
navio até à bóia.
Acumulação de Navegadores em Analisar ao longo Portos e
areia ao longo da alerta para fazer do tempo a caminhos de
rota de acesso ao dragagens acumulação de ferro
Cais. frequentes e areias na rota de
5 6 3 90 30
afastamento de entrada/saída de
areias sempre que navios e fazer a
a rota se mostra respectiva limpeza
com muita areia

Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

Com efeito, da análise do PROCESSO2: Atracação do Navio no Porto conclui-se que a falha
com maior impacto financeiro (Severidade) está relacionada com a impossibilidade de atracação

48
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

de um navio de combustível no cais, devido ao agravamento de condições climatéricas. No

entanto, em termos de prioridade, a deficiência relativa à impossibilidade de desatracação do
navio do cais, em virtude da acumulação de areia ao longo da via de acesso, é a que apresenta
maior risco, devendo o proprietário do Porto (CFM – Caminhos de Ferro de Moçambique)
implementar acções que assegurem o controlo permanete do nível de acumulação de areias ao
longo da via de acesso ao cais que garantam a respectiva limpeza. No entanto, tendo por base os
entrevistados no âmbito deste subprocesso, as acções visando a minimização deste risco passam
pela(o): (i) Implemtação de acordos com o Instituto Nacional de Metereologia, visando o
fornecimento atempado de informações actualizadas sobre a previsão do tempo; (ii) Análise de
prioridades de descarga de Navios, por forma a reduzir o peso destes e potenciar a sua
navegabilidade nos portos de menor profundidade (considerando a elevada profundidade do
Porto de Nacala, a Imopetro deve priorizar as descargas de combustível destinadas ao Porto de
Nacala, depois as destinadas ao Porto da Beira e finalmente ao Porto de Maputo, que se afigura o
menos profundo de entre os três maiores portos de Moçambique); (iii) Aumento das
profundidades dos canais de acesso a nível do porto de Maputo por causa da extrema limitação
de calado; (iv) Análise técnica do processo de acumulação de areias na rota de entrada/saída de
navios e assegur meios técnicos e tecnológicos para a respectiva limpeza.

4.3.3 Descarga do navio para o tanque de armazenagem do terminal oceânico

A transferência do produto do navio para o tanque de armazenagem do terminal oceânico
respeita, em Moçambique, determinados procedimentos, que passam pela delegação à SGS (Oil,
Gas / Chemical), a responsabilidade de gerir aspectos relacionados com a quantidade e qualidade
dos combustíveis, na medida em que, em relação a qualidade, depois da colheita da amostra e
testagem laboratorial de aceitação do mesmo pode haver discrepâncias nas especificações, que
podem levar a reprovação deste, pelas Gasolineiras e impedir a sua descarga e posterior stock
out.
De acordo com os entrevistados no âmbito deste processo, a nível das quantidades, afigura-se
importante a intervenção da OGS (oil & gas services) que faz o alinhamento do plano de
descarga para os tanques dos terminais oceânicos com os representantes das diferentes
companhias petrolíferas, relativamente as prioridades de descarga, definido juntamente com a
tripulação dos Navios. Esta sequência, segundo os entrevistados, é deveras importante, na
medida em que, permite que as gasolineiras que ainda necessitam de criar mais espaço para
receber determinadas quantidades de produto, aproveitem este tempo para transferir
determinadas quantidades de produto para os pontos de armazenagem secundários.

49
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

No âmbito deste processo foram entrevistados seis funcionários cujas respostas estão tratadas na
Tabela A3 do anexo IV. A Tabela 5 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.
Da análise do PROCESSO3: Descarga do navio conclui-se que a falha com maior impacto
financeiro (severidade) está relacionada com a explosão durante a descarga do Navio devido a
falha do sistema de prevenção de derrames, resultante do elevado caudal de bombagem de
combustível (dez mil metros cúbicos por minuto). O elevado nível de sensibilidade relacionado
com esta deficiência tem a ver com o facto da quantidade de combustível que pode ser
derramada em pouco tempo, poder ser elevadíssima, com todas as consequências financeiras e
ambientais daí resultantes. Esta falha, ocorre normalmente em resultado da presença de fontes de
ignição no local durante o derrame. A mitigação passa pela rigorosidade na implementação de
procedimentos de verificação e proibição de entrada de fontes de ignição na área operacional,
bem como pela implementação e instalação de sistemas electrónicos digitais de controlo de
quantidades durante a descarga.
Estes sistemas devem estar parametrizados para emitir alertas aos supervisores de descarga, a
partir de um determinado nível de enchimento do tanque e comunicarem aos operadores do
navio, da necessidade de baixarem o caudal e paragem da bombagem de forma atempada.
Apesar do impacto financeiro deste risco ser o mais significativo, em termos de prioridade este
apresenta uma priorização de risco baixa na medida em que, em caso de derrame e contacto com
fontes de ignição, ter-se-ia uma explosão tendo em conta as toneladas de combustíveis presentes
no local, o pessoal operacional presente e moradores das residências circunvizinhas o que
resultaria num autêntico desastre, se os terminais não fossem locais fechados e muito bem
vigiados, onde emanam regras de segurança muito severas, o que faz com que o grau de detecção
de entrada de fontes de ignição seja muito alto, baixando deste modo o nível de risco.

Adicionalmente, a patrulha contínua durante a trajectória da bombagem de combustível será uma

medida correctiva para minimizar este risco. A nível deste processo o risco de derrame de
combustível foi identificado, pelos entrevistados, como sendo o risco de maior criticidade,
devido a falha do sistema de prevenção de derrames, que pode culminar com a interupção do
processo de bombagem de combustível, para o tanque de armazenagem. A medida de mitigação
deste risco passa pela rigorosidade das auditorias sistemáticas e melhoramento da qualidade dos
planos de manutenção preventiva dos equipamentos de segurança críticos.

Outro risco que se mostra elevado tem a ver com a demora e incapacidade de resposta em caso
de emergência relacionada com derrame no mar durante o processo de bombagem de produto,
por não existir de momento um procedimento que define o tipo de intervenção que cada

50
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

companhia deve ter e muito menos um exercício que capacite os intervenientes a estarem prontos
para responderem uma situação de emergência desta natureza. Sugere-se no entanto que, seja
desenvolvido um framework que defina essas responsabilidades e que passo a passo descreva o
processo de gestão da emergência desta natureza, devendo o mesmo ser compartilhado e
exercitado por todos de forma para verificar a sua eficácia e prontidão de todas as companhias
que possam ser directamente afectadas.

Adicionalmente, a patrulha contínua durante a trajectória da bombagem de combustível será uma

medida correctiva para minimizar este risco. A nível deste processo o risco de derrame de
combustível foi identificado, pelos entrevistados, como sendo o risco de maior criticidade,
devido a falha do sistema de prevenção de derrames, que pode culminar com a interupção do
processo de bombagem de combustível, para o tanque de armazenagem. A medida de mitigação
deste risco passa pela rigorosidade das auditorias sistemáticas e melhoramento da qualidade dos
planos de manutenção preventiva dos equipamentos de segurança críticos.

51
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 5-FMEA do Processo:Descarga do navio

EFEITO ACÇÕES DE
MODOS DE CAUSA DA CONTROLOS RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S O D RPN C CORREÇÃO/PREVEN
FALHA FALHA EXISTENTES E DATA
FALHA ÇÃO

Adiamento da Atraso na Irregularidades Recepção da Criar processos para Imopetro.

hora da descarga do navio com a documentação reconfirmação da
descarga do documentação do navio antes documentação
6 2 2 24 12
navio vinda com o da chegada do relevante antes da
navio mesmo ao País. aproximação do
navio ao cais.
Avaria do Técnicos de Verificação das MPDC
equipamento manutenção condições do (Maputo Port
disponíveis (por equipamento antes da and
parte do navio atracação do navio e Development
e do terminal/ Company )/
MPDC- Terminal da BP
6 2 Maputo port 4 48 12
and
development
company )
para fazer face
a este tipo de
avarias.
Contaminaçã Produto fora de Baldeamentos Sensibilização Impedir a atracação Imopetro.
o do especificação (transferência do contínua de não de navios se os
combustível produto de um baldeamentos certificados de
navio para outro no alto mar por origem forem
no alto mar)/ parte da suspeitos de algum
nivel elevado de Imopetro aos baldeamento no alto
6 presença de 6 fornecedores 2 72 36 mar enquanto se
água ou mesmo de combustível discute a
alteração de possibilidade da
outros imopetro passar a
parâmetros. usar os standards
da BP para selecção
de navios.
Derrame do Contaminação do Falha no Existência de Criação de uma SGS/BP
combustível meio ambiente controlo das mais de um ferramenta
quantidades sistema de independente de
durante a controlo de controlo de
descarga quantidades quantidades
descarregadas recebidas que alerte
e recebidas sobre o quase
8 2 tanto no navio 6 96 16 enchimento e que
como no posssa desligar
terminal de automaticamente
recepção. todo os sistema de
bombagem numa
altura de tanque pré-
determinada
Ruptura das Inspecções e Inspecções e testes trimestralmente
tubagens ou testes das tubagens,
mangueiras periódicos às mangueiras e seus
tubagens e agregados por
8 3 mangueiras e 3 72 24 entidades externas
seus agregados independentes e
por parte dos credenciadas para tal
operadores dos
mesmos.
Explosão Derrame Fonte de ignição Procedimento Patrulha contínua de
durante a presente durante de verificação e toda a trajectória da
descarga o derrame proibição de bombagem
10 2 entrada de 1 20 20
fontes de
ignição na área
operacional
Derrame do Interrupção do Falha do sistema Testagens de Implementação e BP/ CFM (
combustível processo de de prevenção de funcionalidade auditorias caminhos de
bombagem de derrames periódicas sistemáticas na fero de
combustível para o 6 3 segundo o 8 144 18 qualidade dos planos Moçambique)
tanque de plano de de manutenção
armazenagem manutenção preventiva de
preventiva equipamentos de
Derrame do Contaminação Falta de clareza Inexistente segurança
Desenvolvercríticos
um BP/ CFM (
combustível contínua do mar e de um pllano cenário e seu caminhos de
no mar de emergência respectivo fero de
para casos de procedimento que Moçambique)
derrame durante defina o tipo de
6 a descarga do 2 8 96 12 intervenção de cada
produto para os gasolineira para
tanques dos casos de emergência
teerminais. relacionada com
derrame no mar e
testar a eficácia

Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN– Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

52
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.4 Recertificação da qualidade de produto (caso de combustíveis de aviação)

Segundo Bower K. (2009:13) os compromissos contratuais requerem que os produtos entregues
a clientes estejam em total conformidade com as especificações relevantes e que sejam
manuseados de acordo com as normas e/ou regulamentos aplicáveis a nível da indústria. De
acordo ainda com este autor, é importante que se mantenha o fácil acesso a esta documentação
de controlo de qualidade, em caso de disputa, tanto da qualidade do combustível, como dos
incidentes que possam envolver aeronaves. Os regulamentos da Air BP exigem que sejam feitos
testes de controlo de qualidade do combustível num laboratório previamente aprovado pela BP.
Uma lista de laboratórios aprovados para fazer testes em prol da BP é mantida e disponibilizada
pela Product Quality Function. Para produtos de aviação (Jet-A1) as amostras devem ser
colhidas após recepção e repouso do tanque e entregues a SGS para enviá-las ao laboratório da
BP em Johannesburgo, onde são efectuados os testes de recertificação do tanque.

No âmbito deste processo foram entrevistados seis funcionários cujas respostas estão tratadas na
Tabela A4 do anexo IV. A Tabela 6 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO4: Recertificação da qualidade do produto recebido do navio conclui-

se que todas as falhas têm o mesmo impacto financeiro. No entanto, a falha relacionada com a
não identifição do produto fora de especificação, apresenta a nível deste processo o maior nível
de criticidade, na medida em que a referida deficiência e segundo os entrevistados à nível deste
processo, resulta da não aprovação (reprovação) das amostras enviadas para testes de
recertificação laboratorial.
Não menos importante é a criticidade relacionada com acidentes de carro durante o transporte
das amostras de produto de Maputo para o laboratório especializado em Johanesburgo (caso de
JetA-1) que geralmente resultam da urgência e ou não observância dos cuidados de uma
condução segura.

53
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 6- FMEA do Processo: Recertificação da qualidade do produto recebido do navio

EFEITO ACÇÕES DE RESPONSÁ
MODOS DE CONTROLOS
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C CORREÇÃO/PREVENÇ VEL E
FALHA EXISTENTES
FALHA ÃO DATA

Acidente de Atraso na Urgência e/ou não Ver a possibilidade de Imopetro.

carro durante aprovação do observância dos criar condições de
o transporte tanque para cuidados de uma testagem dos
das amostras distribuição condução segura. parâmetros de produto
de produto de que se testam em
Maputo para o Johanesburgo a nível
laboratório 7 2 10 140 14 interno (nacional - no
especializado cais ou dentro do
em laboratório do terminal
Joanesburgo da BP) e evitar viagens
(caso de JetA- distantes para testagem
1). de produto.

Não identificar Distribuição de Falta de Verificações Auditorias a qualidade Air BP

que o produto produto fora de integridade do peiódicas através das verificações Global
está fora de especificação equipamento de inspeções aos efectuadas para Quality
especificação 7 usado 4 equipamentos de 4 112 28 garantir a integridade Manager
controle de das operações dos
qualidade equipamentos de
controle de qualidade
Não libertação Disrupção nos Amostras enviadas Protocolo de Ter certeza que, a Equipa de
do tanque para terminais para testes de gestão de empresa importadora Supply /Im
uso e aeroportuários recertificação qualidade antes e de combustíveis tem os opetro
distribuição de identificadas com durante a descarga termos de referência e
combustível 7 parâmetros fora de 4 4 112 28 que os requisitos vão
especificação ao encontro dos
chumbam standards exigidos
pela BP

Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN– Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

A minimização dos riscos inerentes às duas deficiências atrás mencionadas e de acordo com os
entrevistados no âmbito dese processo passa por: (i) assegurar a certeza de que, a empresa
importadora de combustíveis tem os termos de referência e que os requisitos vão de encontro
com os standards exigidos pela BP; (ii) garantir a criação de condições de testagem do produto a
nível interno-nacional (no cais ou dentro do laboratório do terminal da BP) evitando viagens
longas para testagem do produto; (iii) assegurar a instalação de um laboratório de certificação de
qualidade dentro do cais de Maputo, Beira e Nacala ajustado aos padrões internacionalmente
aceites pelo grupo BP, por forma a mitigar o risco de disrupção, devido a demora que este
processo envolve. Entende-se que o maior risco neste processo tem a ver com acidentes durante
o transporte de amostras para África do Sul, visando a certificação dos mesmos devido a
inobservância das regras de condução, ou devido a necessidade de urgência em chegar ao
laboratório da África do Sul mais cedo e voltar, em tempo útil para Maputo.

54
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.5 Enchimento dos camiões de distribuição

Os entrevistados no âmbito deste processo afirmam que, o processo de enchimento de camiões
de distribuição considerado crítico é feito segundo o plano diário de entregas de encomendas. No
entanto, por razões de segurança, a BP Moçambique teve de encerrar as operações de recepção
de navios e armazenagem de produto no terminal da Matola, tendo assinado um contracto de
hospedagem de seus produtos (JetA-1, Gasóleo e Gasolina) noutras gasolineiras congéneres
(Petromoc para JetA-1 e Total para gasóleo e gasolina). Esta situação, segundo os entrevistados,
tem trazido constrangimentos de vária ordem, que tem culminado com boicotes no acto de
enchimento dos camiões.

No âmbito deste processo foram entrevistados nove funcionários cujas respostas estão tratadas
na Tabela A5 do Anexo IV.

A Tabela 7 apresenta a análise dos principais riscos associados ao presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO5: Enchimento do camião tanque de distribuição conclui-se que a

falha com maior nível de criticidade tem a ver com o tempo de enchimento de camiões, tanto na
congénere que hospeda o combustível de aviação da BP Moçambique, como na congénere que
hospeda o combustível terra desta Companhia. O facto de a BP Moçambique depender de um
único fornecedor para os dois produtos e, sem alternativas a curto prazo, faz, na optica dos
entrevistados, com que o Lead time (tempo de espera), representado pela demora entre a emissão
do pedido de reposição de stocks pelas instalações, até a satisfação do pedido ao cliente, seja
muito elevado, culminando com a roptura de stocks e consequente disrupçoes nos
abastecimentos.
Esta situação verifica-se pela dependência da BP Moçambique em infra-estruturas de
armazenagem da concorrência, conforme referido acima, podendo esta situação, por motivos de
concorrencia, abrir espaço para provaveis boicotes, a nível dos carregamentos de camiões da BP
Moçambique. Para minimizar esta deficiência sugere-se a terceirização da actividade de
transporte e distribuição de combustíveis, por parte da BP Moçambique, uma vez esta não
possuir infra-estruturas próprias para o armazenamento do produto.

A outra falha com maior criticidade tem a ver com a indisponibilidade de veículos/ motoristas,
para carregamento de combustível devido, no entender dos entrevistados, ao incorrecto
agendamento dos carregamentos (envio de horários incompactíveis com a disponibilidade de
veículos e/ou motoristas). Propõe-se para este caso específico, a criação de um software de
gestão e controlo do ponto de situação e disponibilidade tanto de veículos como de motoristas,

55
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

tendo em conta as manutenções planeadas de veículos e ausências de motoristas por motivos de

saúde, férias e outros.

Tabela 7- FMEA do Processo: Enchimento do camião de distribuição

EFEITO
MODOS DE CONTROLOS ACÇÕES DE RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C
FALHA EXISTENTES CORREÇÃO/PREVENÇÃO E DATA
FALHA

Veículo Atraso na Incorrecto Agendamento de Deve-se criar um

indisponível chegada do agendamento de veículos / software de gestão e
para veículo para carregamentos condutores feito controlo do ponto de
carregamento carregamento (envio de horários manualmente situação e
5 incompactíveis 5 4 100 25 disponibilidade de BP Matola
com a veículos e condutores
disponibilidade de tendo em conta
veículos e manutenções, ausências
motoristas) por doenças e férias.
Carregamento Disrupção nos Boicote nos Identificação e Terceirizar a actividade BP Head
do camião com postos de carregamentos comunicação pelos de transporte e Office
duração abastecimento de (carregamento de motoristas no distribuição de
superior ao veículos e aviões. camiões no boicote combustíveis uma vez a
previsto 8 concorrente) por 8 8 512 64 BP não ter infra-
falta de infra- estruturas próprias.
estruturas de
armazenagem de
combustível na BP.
Sobre Derrame de Falha do sensor do Dispositivos de Testagens mensais dos BP Matola
enchimento do produto corte automático alerta de alarmes de nível alto e
camião de excesso do quantidade muito alto, instalados nos
6 3 2 36 18
nível excessiva e são camiões.
periodicamente
testados
Contaminação do Falha no controlo Existência de mais Criação de uma BP Matola
meio ambiente das quantidades de um sistema de ferramenta independente
durante o controlo de de controle de
enchimento quantidades a quantidades durante o
encher com enchimento que alerte
autorização da sobre o quase
8 3 2 48 24
pessoa sénior enchimento e que possa
presente desligar automaticamente
todo os sistema de
bombagem numa altura
de tanque pré-
determinada.
Explosão Perdas humanas e Presença de fonte Proibição de Reforçar a verificação BP Matola
materiais de ignição no local entrada na área dos utentes da área
de derrame operacional com operacional relativamente
10 2 qualquer tipo de 2 40 20 a existência ou não de
fonte de ignição qualquer fonte de ignição
antes de se fazerem ao
local.
Falta de Disrupção nos Falha no Existência de um Criar um modelo BP Matola
combustível na postos de monitoramento dos processo de automático de alerta que
base de abastecimento de stocks controlo de possa chamar atenção
armazenagem veículos e aviões. 6 (quantidades 4 quantidades / 24 em caso de existência de
primária levantadas e stocks erro.
quantidades em
tanque)
Enchimento Contaminação do Falha na seleção Codificação das Criação de gruas BP Matola
com produto/mistura da válvula do válvulas através dedicadas a cada tipo de
combustível entre dois tanque de um das cores produto. Constante
errado produtos produto específico correspondentes sensibilização da
diferentes no 6 3 ao tipo de produto 2 36 18 necessidade de fazer a
camião reverificação antes da
seleção do tipo de
produto e tanque a ser
usado para enchimento

Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

56
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.6 Transferência de combustível via rodoviária para os postos de abastecimento

O transporte de combustível via rodoviária é, segundo os entrevistados no âmbito deste processo,
o mais utilizado devido a sua abrangência em termos de cobertura territorial, por poder abranger
e satisfazer as necessidades de combustiveis não só na cidade cidade bem como nas zonas mais
recôndidas do país, onde outros meios de transporte não conseguem chegar, nomeadamente
distritos e localidades de domiciliação de empresas de cultivo de cana de açucar, tabaco,
algodão, castanha de cajú, entre outros produtos, e suas respectivas fábricas de processamento.
Os entrevistados referem que embora o transporte rodoviário seja considerado responsável pela
maior percentagem de custos das empresas de comercialização de combustíveis, é visto a nível
da estratégia de negócio das Gasolineiras como a chave do processo logístico, tendo em conta a
inexistência de soluções tecnológicas/operacionais mais sofisticadas como é o caso de pipelines
intra e interurbanos de escoamento de combustíveis, por exemplo, usados na vizinha África do
Sul e Zimbábwe, para satisfazer as necessidades da economia destes países.

No âmbito deste processo foram entrevistados sete funcionários cujas respostas estão tratadas na
Tabela A6 do anexo IV. A Tabela 8 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO 6: Condução do camião para a estação de serviço / aviação conclui-

se que as falhas com maior nível de criticidade tem a ver com os atrasos de chegada de camiões
de trasporte de combustível aos postos de abstecimento de aviões e veículos, bem como com as
disrupções que ocorrem a nível dos abastecimentos destes. Apontam-se como causas, o intenso
tráfico que se regista a nível das cidades com maior enfoque para a cidade de Maputo por um
lado, e, por outro, devido ao corte das vias de acesso aos diferentes consumidores espalhados

57
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 8- FMEA do Processo: Condução do camião para a estação de serviço/ aviação

EFEITO
MODOS DE CONTROLOS ACÇÕES DE RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C
FALHA EXISTENTES CORREÇÃO/PREVENÇÃO E DATA
FALHA

Acidente durante Atraso na chegada Má condução Condutores Reforçar a vigilância aos BP Matola
a condução ao posto de equipados de outros utentes da via
abstecimento de técnicas de pública durante a condução
veículos ou de condução
aviões 8 3 defensiva e 4 96 24
refrescamentos e
gestão da fadiga e
cansaço, testes
médicos
Atraso na Disrupção nos Tráfego intenso e Inexistente Criar condições de fazer o BP Matola
chegada ao abastecimentos de avançado estado carregamento das primeiras
posto de aviões e veículos de degradação das entregas do dia na véspera.
abastecimento vias de acesso Firmar acordo de
de veículos ou 8 para as zonas 5 10 400 40 hospedagem de produto
de aviões remotas com mais uma gasolineira
para evitar dependência de
um único fornecedor.

Acidente com o Condutores Aumentar a periodicidade BP Matola

camião tanque de equipados de de treino de condução
distribuição técnicas de defensiva
condução
8 6 defensiva e 2 96 48
refrescamentos e
gestão da fadiga e
cansaço, testes
médicos
Avaria do camião Implementação Contínua sensibilização de BP Matola
a caminho do consistente dos cumprimento de processos.
ponto de entrega planos de
8 5 5 200 40
manutenção
preventiva da frota
automóvel
Pagamento da Excesso de carga Inexistentência de Os camiões são enchidos BP Matola
multa por parte da no camião de básculas para na sua capacidade total,
BP, por não haver distribuição do cálculo que vai acima da tonelagem
possibilidade de combustível, por causa da distância
distribuir a carga detectado nas entre os dois pontos e a
por eixos balanças da ANE capacidade de carga
(Administração destes. Sendo assim deve-
Nacional de se providenciar camiões
6 2 10 120 12
Estradas) de tanque de maior tonelagem
Michafutene e que possam levar qauntidae
Macia (limites de suficiente para a atender as
carga por eixo) necessidades do cliente
sem execeder a carga
aceite por eixo.

Derrame durante Contamição do Compartimento Verificação do Fazer uma verificação BP Matola

a condução meio ambiente 5 mal fechado 1 veículo antes da 5 25 5 sempre que parar o carro.
condução
Disrupção nos Clientes Problemas sócio- Inexistente criar stock de segurança BP Matola
abastecimentos insatisfeitos por políticos/ conflito nos pontos de
de veículos e falta de produto militar/ abastecimento aos
aviões disponíveis para Levantamento automóveis tendo em conta
efectuarem os seus popular cortam as naõ só o nível de procura e
voos ou 8 vias de acesso 3 10 240 24 a variação dessa procura
abastecimento de como também a ocorrência
veículos de atrasos na entrega
regular de combustível

Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

58
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Os riscos atrás referidos foram considerados pelos entrevistados no âmbito deste processo como
sendo riscos com uma severidade significativa, por não existirem controlos que possam mitigar o
seu impacto a nível da conta de exploração das companhias petrolíferas que operam no país. Para
minimizar estes riscos sugere-se por um lado a criação de condições que assegurem o
carregamento das primeiras entregas do dia na véspera e, por outro, que a BP Moçambique
deverá firmar acordos de hospedagem de seus produtos com mais gasolineiras, por forma a evitar
a natural dependência de um único fornecedor.

Outro aspecto que mereceu atenção dos entrevistados no âmbito deste processo, tem a ver com a
falta de eficiência e por vezes do profissionalismo por parte das congéneres que hospedam
produto da BP Moçambique nos seus tanques, na medida em que, os atrasos por eles cometidos a
nível do processo de entrega do produto devido por vezes à boicotes, influenciam negativamente
na satisfação de pedidos, distribuição e entrega das encomendas planeadas para o dia, chegando
várias vezes a situações de disrupções, principalmente nos postos de abastecimento de veículos.
A este respeito e como referiu Verlag (2006), a dependência de abastecimento por um número
reduzido ou um único fornecedor, pode levar a um caso extremo e resultar num aumento
significativo de risco de fornecimento, na medida em que a falha de um fornecedor pode
provocar uma disrupção séria no processo de produção da organização. A outra causa dos atrasos
na chegada aos postos de armazenagem primários está relacionada com o avançado estado de
degradação das vias de acesso, que não facilitam a condução contribuindo negativamente nos
lead times e infelizmente o Programa Integrado de Investimentos aprovado na 32ª sessão do
conselho de ministros (2013:27), apontou que, “no conjunto dos Países da África Austral,
Moçambique é o que possui uma das menos desenvolvidas infra-estruturas de transportes da
região. A sua rede rodoviária, que é de vital importância para o País, não satisfaz a crescente
procura não só pela sua fraca densidade mas também pelo estado geral das vias. A rede viária
classificada (cerca de 30.000 km) possui menos de 20% de estradas asfaltadas (5.649 km),
estando em condições boas e equitativas somente em cerca de 67% do seu cumprimento total,
oferecendo acesso a unicamente 32% da população”. Uma outra melhoria identificada consiste
na implementação de uma ferramenta que permita a optimização do processo de programação de
entregas, que pode permitir a redução de custos. Trata-se de uma ferramenta que vai permitir
uma melhor alocação dos pedidos à frota disponível e motoristas disponíveis e com indicação de
rotas possíveis e potenciais, tornando deste modo eficiente a gestão de carregamentos, pessoal,
transporte e a rotação do processo de distribuição de combustíveis.

59
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.7 Descarga do camião tanque no Aeroporto ou Bombas de Combustíveis

De acordo com a informação prestada pelos Gestores e Técnicos entrevistados no âmbito da
presete tese, o processo de entrega do produto através de camiões tanque (descarga de
combustível). Segundo os entrevistados, é uma tarefa identificada como crítica porque a
materializar-se o risco pode causar perdas consideráveis em pessoas, materiais e/ou ao meio
ambiente.

No âmbito deste processo foram entrevistados cinco funcionários cujas respostas estão tratadas
na Tabela A7 do anexo IV.

A Tabela 9 apresenta a análise dos principais riscos associados ao presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO 7: Descarga do camião na estação de serviço/ aviação conclui-se que

as falhas com maior nível de criticidade tem a ver com a contaminação de combustível no tanque
receptor devido a erros relacionados com a troca de selos do tipo de produto nos compartimentos
de camiões que transportam dois tipos de produto, assim como ao derrame de combustível no
tanque receptor que pode levar a explosão do mesmo em caso de presença e contacto com uma
fonte de ignição, devido a incorrecta medição do nível de combustível nos tanques receptores
(para menos). Apesar de existirem controlos para minimizar estas deficiências, que passam pela
localização dos tanques de armazenagem do tipo de combustível em espaços diferentes e pela
reconfirmação das medições do nível de combustível em tanque, é necessário enfatizar a
necessidade de selar os camiões, logo após o enchimento com etiquetas codificadas para cada
tipo de produto, para o primeiro risco, para o caso do segundo risco, envolver no mínimo duas
pessoas da estação de serviço ou da instalação aeroportuária no processo de reconfirmação da
quantidade do produto em tanque, antes e depois da recepção do produto.

De acordo com os entrevistados no âmbito deste processo, sempre que os camiões tanque vão
fazer a reposição de stocks nas estações de serviço e/ou nas aero instalações, levam normalmente
dois tipos de produto, podendo esta situação provocar a troca de etiquetas identificadoras do
produto, no acto de selagem dos compartimentos após enchimento, o que pode provocar erros de
descarga, a nível dos tanques da estação de serviço. Para este caso específico sugere-se a
introdução de camiões dedicados a um único tipo de produto, por forma a eliminar este tipo de
incidentes como é o caso de JetA-1.
Relativamente ao risco de derrame de produto, propõe-se o reforço dos controlos relacionados
com manutenções periódicas do equipamento, (testagem das mangueiras, tubagens, verificações
das juntas, entre outros), verificações da efectividade dos treinos dos colaboradores operacionais

60
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

e o reforço da vigilância a nível da estação de serviço e/ou da aero instalação, visando controlar
possível presença de fontes de ignição.

Tabela 9- FMEA do Processo: Descarga do camião na estação de serviço/aviação

EFEITO ACÇÕES DE RESPONSÁ
MODOS DE CONTROLOS
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C CORREÇÃO/PREVENÇÃ VEL E
FALHA EXISTENTES
FALHA O DATA

Derrame no Contaminação ao Incorrecta seleção Verificação de Criar fóruns de BP estação

tanque meio ambiente de válvulas todas as válvulas discussão de incidentes de serviço
receptor por forma a ter acontecidos por esta ou
certeza de que causa e compartilhar as aeroporto
8 2 1 16 16
estão fechadas, lições.
excepto as válvulas
do tanque a
receber
Incorrecta Medição feita é Envolver no mínimo BP estação
medição do nível reconfirmada duas pessoas da de serviço
de combustível no estação de serviço ou ou
tanque receptor aeroporto para a aeroporto
8 para menos, antes 2 2 32 16 reconfirmação da
da descarga quantidade em tanque
antes e depois da
recepção.
Falha do sistema Testagens Não confiar nestes BP estação
de corte periódicas destes sistemas como auxílio de serviço
automático sistemas de de verificação de ou
instalado num nível segurança e treino enchimento mas como aeroporto
8 alto pré 3 e capacitação do 1 24 24 ferramentas de ajuda
determinado pessoal que em caso de erro de
desempenha estas cálculo
tarefas

Derrame na Contaminação ao Roptura da Sistema de Fazer verificações de BP estação

mangueira meio ambiente mangueira de manutenção e desempenho desta de serviço
descarga testagem de alta tarefa no tereno. ou
7 1 1 7 7
pressão de aeroporto
mangueiras
periódicas.
Explosão Perdas humanas e Presença de fontes Controlo de Aumento do nível de BP estação
materiais de ignição no presença de fontes vigilância por parte dos de serviço
momento do de ignição por seguranças tanto nos ou
derrame parte do segurança postos de abstecimento aeroporto
e informação de como na aviação
proibição à fontes
10 1 2 20 10
de ignição patentes
nos cartazes na
bomba de
abastecimento

Perdas humanas e Electricidade Aterramentos que Contínua testagem dos BP estação

operacionais estática permitam a instrumentos usados de serviço
dissipação de para teste por forma a ou
10 1 1 10 10
cargas eléctricas ter certeza da aeroporto
para terra integridade e
funcionalidade destes.
Contaminação Disrupção Erro na selagem Localização do Enfatizar a necessidade BP
de combustível temporária nos dos tipo de de selar logo o camião terminal da
abastecimentos compartimentos do combustível em após enchimento com Matola
camião espaços diferentes etiquetas codificadas
8 transportando dois 3 4 96 24 para cada tipo de
tipos de produto produto. Cada
carregamento deve ser
de apenas um tipo de
produto.
Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

61
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.8 Abastecimento de viaturas para o caso de postos de abastecimento

O processo de abastecimento de veículos e aviões é, segundo os entrevistados uma tarefa crítica
e deve ser desempenhada com muita atenção.

No âmbito deste processo foram entrevistados seis funcionários cujas respostas estão tratadas na
Tabela A8 do anexo IV. A Tabela 10 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO 8: Abastecimento de veículos na estação de serviço conclui-se que

as falhas com maior nível de criticidade tem a ver com a impossibilidade de abastecimento de
veículos, bem assim com uma explosão na estação de serviço devido fundamentalmente, a erros
relacionados com a fraca capacidade de armazenagem do produto, consubstanciada na limitação
do volume de armazenamento do mesmo, bem como ao derrame do produto e contacto do
mesmo com alguma fonte de ignição. Para a minimização do risco relacionado com a capacidade
de armazenagem do produto sugere-se o aumento de infraestruturas, visando incrementar a
capacidade de resposta da BP Moçambique a procura de combustíveis cada vez mais crescente
em Moçambique e relativamente ao segundo risco propõe-se o aumento do nível de vigilância
por parte dos seguranças das instalações, por forma a evitar determinadas tragédias, que, com um
controlo rigorosso podem ser evitadas. A este respeito, os entrevistados no âmbito deste
processo, mostraram-se preocupados quanto as frequentes impossibilidades de abastecimento de
veículos nas Bombas de Gasolina por eles exploradas, principalmente, nos finais de semana
longos (dias de feriados e tolerâncias de ponto) devido no entender destes, a capacidade limitada
de armazenamento do produto a nível dos diferentes postos de abastecimento da BP
Moçambique, o que limita a capacidade de resposta da companhia face a crescente evolução que
se verifica a nível do parque automóvel do País.

Propõe-se, para este risco, a revisão do controlo do processo de hospedagem de produto junto de
outras companhias, assegurando que nos fins de semana longos, estes garantam o abastecimento
de mais um dia de stock, ou que se assegure o aumento da capacidade de armazenagem do
produto em todas as bombas de combustível da BP.

Quanto a deficiência relacionada com explosão devido a presença de eventuais fontes de ignição
numa situação de derrame, as consequências podem transformar-se em fatalidades se tomar-se
em conta, que parte considerável de Bombas de Gasolina e/ou Estações de Serviço estão
localizados em locais de acesso geral ao público, que desconhece dos perigos que uma fonte de
ignição pode representar neste ambiente.

62
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 10- FMEA do Processo: Abastecimento de veículos na estação de serviço

EFEITO ACÇÕES DE
MODOS DE CONTROLOS RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C CORREÇÃO/PREVENÇÃ
FALHA EXISTENTES E DATA
FALHA O

Sobre- Contaminação ao Incorrecta seleção Reverificação e Criar fóruns de BP estação de

enchimento meio ambiente de quantidades reconfirmação de discussão de incidentes serviço
durante o quantidades antes acontecidos por esta
abastecimento do do início do causa e compartilhar as
8 3 2 48 24
veículo abastecimento causas e lições
junto ao cliente específicas de cada
incidente

Falha do sistema Testagens Encorajar auditorias BP estação de

de corte periódicas destes sem pré aviso para serviço
automático sistemas/ testagem da
8 instalado na pistola 2 manutenção 2 32 16 funcionalidade e
de abastecimento integridade dos
dispositivos de
segurança.
Explosão Perdas humanas e Derrame e Controlo de Aumento do nível de BP estação de
materiais contacto com fonte presença de fontes vogilância por parte dos serviço ou
de ignição de ignição seguranças nos postos aeroporto
(informes de de abastecimento
10 2 proibição à fontes 6 120 20
de ignição patentes
na bomba de
abastecimento)

Electricidade Aterramentos que Contínua manutenção e BP estação de

estática permitam a testagem da serviço ou
dissipação de funcionalidade destes aeroporto
10 2 2 40 20
cargas eléctricas equipamentos.
para terra

Impossibilidade Roptura de stock Fraca capacidade Inesistente Aumento de infra- BP

de nos finais de de armazenagem estruturas para
abastecimento semana longos (limitação do capacidade de
8 5 10 400 40
de veículos volume de armazenagem
armazenagem)

Contaminação Abastecimento Erro na seleção da Pistolas (bicos) de Colaboradores em BP estação de

de combustível com combustivel pistola de abastecimnto constante estado de serviço
incorrecto e avaria abastecimento sinalizadas com alerta na hora de
do sistema de 6 específico do 2 cores respectivas 2 24 12 selecionar o bico
injenção do veículo veículo a do tipo de correcto (sessões
reabastecer combustível constantes de
sensibilização)
Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN– Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

63
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

4.3.9 Enchimento dos camiões de reabastecimento de aviões

Esta análise é em tudo igual à do processo cinco, ou seja, de “enchimento do camião de
distribuição”.

4.3.10 Transporte para o lado ar e abastecimento de aviões

O transporte do combustível das bases de armazenagem primárias para os consumidores finais
no lado ar é feito via rodoviária através de camiões tanque, sendo que a capacidade destes varia
de 9m³ à 42m³ e quando atrelado a capacidade pode chegar à 60m³. O processo de
reabastecimento de aviões é muito sensível e exige muita atenção por parte do operador. Os
riscos associados a esta actividade são chamados de MAR ( Major Accident Risks), porque, a
tornarem-se realidade podem culminar com fatalidades.

No âmbito deste processo foram entrevistados nove funcionários cujas respostas estão tratadas
na Tabela A9 do anexo IV. A Tabela 11 apresenta a análise dos principais riscos associados ao
presente subprocesso.

Da análise do PROCESSO 9: Abastecimento de aviões conclui-se que, a deficiência com maior

nível de criticidade tem a ver com a eventual explosão do avião e do camião de abastecimento de
combustível, resultantes, por um lado, da falha do sistema de acopolamento no bocal receptor de
combustível do avião, com o coupling de abastecimento do camião durante o processo de
bombagem do produto para o avião e por outro lado, do derrame de combustível apartir dos
ventiladores do avião no decorrer do processo de reabastecimento. Em caso de contacto do
combustível derramado dos ventiladores do avião ou da disconexão do coupling durante o
processo de abastecimento do avião à pressão, com alguma fonte de ignição (ex: motor quente
do avião ou escape quente do camião abastecedor) esta situação pode provocar explosão, com
consequências drásticas a nível da contaminação do meio ambiente e perdas humanas e
materiais.

64
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Tabela 11: FMEA do Processo: Abastecimento de aviões

EFEITO
MODOS DE CONTROLOS ACÇÕES DE RESPONSÁVEL
POTENCIAL DA S CAUSA DA FALHA O D RPN C
FALHA EXISTENTES CORREÇÃO/PREVENÇÃO E DATA
FALHA

Sobre Contaminação ao Incorrecta seleção Reverificação e Criar fóruns de discussão Air BP Staff
enchimento meio ambiente de quantidades reconfirmação de de incidentes acontecidos
8 2 quantidades junto 2 32 16 por esta causa
ao cliente

Falha do sistema Testagens Auditoria da testagem e do Companhia

de acoplamento periódicas destes cumprimento destes aérea e BP
entre o bocal de sistemas/ processos numa base
abastecimento do manutenções periódica
avião com o
10 2 3 60 20
coupling
(adaptador fêmea)
da mangueira de
abastecimento do
camião
Explosão Perdas humanas e Derrame e Controlo de Discutir com as diversas Air BP Staff
materiais contacto com fonte presença de fontes companhias usuárias do
de ignição ( motor de ignição espaço do lado ar por
quente do avião ou (informes de forma inculcar a
escape do camião proibição à fontes necessidade da vigilância
abastecedor) de ignição patentes conjunta e a todo
na bomba de momento de situações de
10 2 5 100 20
abastecimento) presença de fontes de
ignição tanto pelos
usuários do lado ar como
pelos passageiros durante
a entrada e saída do avião
e não tolerar qualquer
situação econtrada.
Electricidade Aterramentos que Contínua testagem de Air BP Staff
estática permitam a funcionalidades destes.
10 2 dissipação de 3 60 20
cargas eléctricas
para terra
Abastecimento Contaminação do Erro na seleção do Protocolo de Colaboradores em Air BP Staff
com combustível camião de certificação de constante estado de alerta
combustível abastecimento ou pedidos e na hora de selecionar o
errado incorrecta verificação do tipo bico correcto (sessões
informação do tipo de combustível constantes de
8 3 2 48 24
de combustível que solicitado por via sensibilização)
o avião consome telefone ou rádio
antes da saída do
camião para
abastecimento
Contaminação Queda do avião e Abastecimento do Protocolo de Colaboradores em Air BP Staff
do produto no perdas humanas e avião com certificação de constante estado de alerta
avião materiais combustível errado pedidos e na hora de selecionar o
e partida do avião verificação do tipo bico correcto (sessões
de combustível constantes de
10 2 3 60 20
solicitado por via sensibilização)
telefone ou rádio
antes da saída do
camião para
abastecimento
Legenda: S- Severidade; O- Probabilidade de ocorrência da falha; D- Grau de detecção; RPN- Nr de prioridade do risco; C- Nível de criticidade

Ademais, esta situação pode, de acordo com os entrevistados no âmbito deste processo, culminar
com a impossibilidade de abastecimento de aviões, bem como com a demora da equipa de
emergência do aeroporto na resposta a este tipo de situação até que se criem condições para a
reposição do processo normal de abastecimento, o que normalmente leva tempo, criando

65
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

disrupções temporárias dos processos de reabastecimentos de aviões, com consequentes

transtornos que uma situação desta natureza cria aos passageiros.
Para minimizar este risco, sugere-se que para além dos processos de testagem periódica dos
sistemas de abastecimento e das manutenções efectuadas ao equipamento, haja um rigoroso
controlo da presenças de fontes de ignição e que se redobem esforços de vigilância no que
concerne ao nível de alerta de todo o pessoal usuário da placa de abastecimento de aviões (lado
ar), especialmente no período de embarque e desembarque de passageiros, enquanto estiver a
decorrer o processo de reabastecimento do avião. Deve-se igualmente investir na formação do
pessoal das diferentes companhias que operam na placa (lado ar) de abastecimento de aviões, em
matéria de segurança e cumprimento de procedimentos a ela inerentes, previlegiando a
realização de auditorias internas e externas ao processo, por forma a dar lhe a credibilidade
necessária de acordo com as boas práticas internacionais sobre a matéria.
Outra deficiência de maior criticidade tem a ver com o abastecimento de aviões com combustível
errado, na medida em que, os aviões de pequeno porte e parecidos, podem consumir
combustíveis diferentes (JetA-1 ou Avgas). O abastecimento de um avião ou aeronave com
combustível errado cria normalmente uma disrupção em todo o processo de abastecimento, uma
vez que esta falha culmina frequentemente com o despenhamento dos aviões após o
levantamento do voo, levantado o estado de emergência em toda a placa e companhias
abastecedoras de combustível e aeroporto no geral o que impossibilita o atendimento das
necessidades de outras companhias aéreas, em termos de abastecimento de combustível, até que
se resolva a emergência. A solução desta situação passa pelo reforço da sensibilização do pessoal
que opera nas companhias de abastecimento de combustível de aviação, no sentido de prestarem
maior cuidado possível e cumprirem, com o elevado rigor de todas as regras e procedimentos
relativos aos abastecimentos de aviões, acção essa que deve ser complementada, com acções
concretas e objectivas de treinamento de todo o pessoal operacional do lado ar.

4.4. Breve Resumo Geral do Estudo de Caso

O objectivo deste subcapítulo é dar uma visão geral do trabalho realizado no âmbito deste
capítulo, baseado na profunda análise dos riscos inerentes a cadeia de abastecimento de
combustíveis da BP Moçambique numa perspectiva end-to-end (integrada). Através do FMEA,
foi possível analisar os modos de falha e os seus efeitos ao longo da cadeia de abastecimento da
BP Moçambique e sugerir acções de melhoria para mitigar os riscos identificados como sendo de
maior criticidade. A informação tratada no FMEA foi obtida com base em dados recolhidos
durante as entrevistas efectuadas nas diferentes áreas que compõem cada processo identificado
como crítico. Entende-se que caso as medidas correctivas propostas neste capítulo venham a ser

66
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

implementadas e/ou adoptadas pela BP Moçambique de forma partilhada com as demais

empresas intervenientes neste processo, estariam criadas as condições necessárias para tornar a
cadeia de abastecimento de combustíveis mais resiliente aos riscos de disrupção. Em suma,
pretende-se aqui salientar que todos os aspectos referidos na introdução deste capítulo foram
analisados e tratados na íntegra.

5.CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Depois de terem sido analisados os processos chave das actividades da BP Moçambique, muito
concretamente os relacionados com a sua cadeia logística de abastecimento, verificados os
perigos e riscos que podem ocorrer em cada um dos processos e analisadas as acções de
prevenção e mitigação em curso, foram avançadas propostas de melhoria. Neste capítulo
pretende-se fazer uma súmuila das recomendações avançadas no Capítulo 4, produzir conclusões
sobre os objectivos propostos, salientar as limitações aos resultados encontrados e deixar pistas
para investigação futura.

5.1 Recomendações
Em resultado da análise realizada no capítulo anterior, sugere-se a implementação dos seguintes
processos de gestão de Risco Operacional, em paralelo com outros intervenientes da cadeia
logística de abastecimento de combustíveis, visando a melhoria da performance do negócio da
empresa e da visão da mesma sobre o risco, tendo em conta as fases de gestão de risco abordadas
por Waters (2011:92) e referidas no capítulo 2 da revisão da literatura da presente dissertação,
nomeadamente a Identificação, Medição, Controlo e Acompanhamento:

1) A gestão de Risco Operacional na Cadeia de Abastecimento de Combustíveis da BP

Moçambique deve assentar-se na estrutura de processos, beneficiando de uma percepção mais
abrangente dos riscos, em resultado de uma visão end-to-end das actividades desenvolvidas ao
longo da cadeia de valor de cada processo e cada membro que compõe a cadeia.

2) A BP Moçambique deve igualmente adoptar, de uma forma cada vez mais marcante e
abrangente, princípios e práticas que garantam uma eficiente gestão do risco operacional em toda
a cadeia de abastecimento de combustíveis, nomeadamente através da definição e documentação
desses princípios, bem como da implementação dos respectivos mecanismos de controlo, de que
são exemplos, a segregação de funções, as linhas de responsabilidade e as respectivas
autorizações, os relatórios de excepção, a contratação de seguros e outsourcing, os planos de
contingência e aculturar os outros membros da cadeia de abastecimento atravès da partilha de

67
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

ferramentas de gestão de risco e de quase incidentes, bem como dos incidentes e, formação
interna / externa relacionada com a gestão desses mesmos processos.

3) A responsabilidade pela gestão dos processos deve ser atribuída aos detentores de processos,
que devem ser designados pela Direcção Geral da Companhia e, que no âmbito da gestão do
risco operacional na cadeia de abastecimento de combustíveis da BP Moçambique na perspectiva
integrada, devem desempenhar as seguintes actividades: (i) Mapear os processos, incluindo as
entidades externas com as quais se relaciona; (ii) Caracterizar as perdas operacionais capturadas
no contexto dos seus processos, incluindo as entidades com as quais se relaciona e que sejam
externas a organização; (iii) Realizar a análise dos riscos inerentes aos seus processos, incluindo
das entidades com as quais se realaciona e que sejam externas a organização; (iv) Identificar e
implementar acções adequadas para mitigar a exposições ao risco, contribuindo para o reforço do
ambiente de controlo interno e; (v) Monitorar os indicadores de risco. Todo este processo deve
desencadear-se em volta de uma Matriz de Tolerância de Risco (RAM) a ser definida
internamente e ajustada a dimensão da Companhia, tendo presente as propostas avançadas no
capítulo 2 da presente dissertação.

4) A implementação dos instrumentos de gestão de Risco Operacional acima referidos na cadeia

de abastecimento da BP Moçambique, irá permitir a Companhia, face a impossibilidade actual de
manter a dinâmica de operação de negócio, devido aos problemas de inexistência de
infraestruturas, redefinir o seu “modus operandi”, por forma a optimizar o equipamento (frota) e
recursos humanos em sua posse. Estaríamos a ir ao encontro do defendido por Christopher
(2011), ou seja, que a resiliência da cadeia de abastecimento pressupõe um reconhecimento de
que quando decisões estratégicas são tomadas como por exemplo, a mudança de instalações,
fornecedores ou a alteração das fontes de abastecimento, o seu impacto sobre o perfil de risco da
cadeia de abastecimento deve ser totalmente compreendido, por forma a fazer a reengenharia da
cadeia de abastecimento, ou parte dela e assegurar a mitigação ou eliminação dos riscos de
disrupção em caso de necessidade.

5) A gestão do Risco Operacional assente nos instrumentos de gestão atrás referidos permitirá a
BP Moçambique optimizar a sua frota de distribuição de combustíveis, através da
implementação de estratégias assentes na política de outsourcing (contratação de serviços de
distribuição de combustíveis, onde a BP Moçambique imponha os níveis mínimos diários e
mensais de entregas de combustíveis aos seus postos de venda finais, por forma a evitar
eventuais ropturas de estoques, impondo penalizações que no limite podem levar a Companhia a
rescindir o contrato em caso de incumprimento). Neste caso específico a intenção vai no sentido

68
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

de a BP Moçambique continuar a importar combustível normalmente, armazenando-o nas suas

congéneres como tem vindo a fazer e, apenas o carregamento e distribuição passar para a
responsabilidade de outsourcers.

Com o “outsourcing” de transporte e distribuição de combustíveis da Companhia, ficariam

superadas de forma objectiva as insuficiências actualmente existentes na maioria dos processos
de transporte, fornecendo à Empresa uma melhor programação, desenvolvimento e roteirização
da frota existente, ressalvando-se vantagens como: (i) A consolidação dos modos de carga; (ii) O
encurtamento drástico dos tempos de espera de carga e descarga, na medida em que as áreas de
expedição/recebimento teriam mais tempo para dinamizar as operações e permitir a libertação
dos veículos o mais rapidamente possível; (iii) A redução do tempo de atendimento aos clientes;
(iv) O aumento da pontualidade das entregas; (v) A redução de erros nos pedidos e na facturação,
promovendo o aumento percentual de pedidos e entregas perfeitas. Em suma, o transporte
colaborativo poderá unir os parceiros de uma cadeia de abastecimento e prestadores de serviços
logísticos com o intuito de eliminar as falhas do planeamento e da execução do transporte, tendo
como principal objectivo optimizar o desempenho operacional de todas as partes envolvidas na
colaboração. Esta prática, poderia providenciar a BP Moçambique uma melhor maximização dos
recursos de transporte, havendo exemplos em que uma colaboração apenas entre a companhia e
os seus transportadores, apresentaria melhorias na comunicação e na visibilidade do transporte
das cargas.

6) Relativamente à optimização dos recursos humanos, a BP Moçambique deve assegurar o

cumprimento dos procedimentos da Companhia que pressupõem a existência de um número
mínimo de 1,5% de motoristas acima da frota de carros de distribuição existentes, por forma a
minimizar os constrangimentos actualmente existentes a nível deste processo, resultantes da
inexistência de pessoal para responder à eventuais necessidades, melhorando a flexibilidade nas
operações de enchimento de camiões e distribuição pelos diferentes postos. Olhando para o
universo de trabalhadores que a BP Matola tem e as actividades actualmente em curso,
depreende-se que, realmente o número de motoristas é inferior ao número da frota de camiões
existente, por um lado, e, por outro, nota-se que no geral, parte da mão de obra está sendo
subaproveitada. Trata-se de operadores que no passado, estavam alocados as actividades de
manuseamento de combustíveis na casa das bombas “pump house”, e que actualmente, devido a
suspensão de operações nas actuais infra-estruturas de armazenagem de produto da BP Terminal
da Matola e as respectivas operações de manuseamento, estes ficaram com actividades diárias
reduzidas. A proposta neste aspecto específico é de, rentabilização deste pessoal, caso a BP
Moçambique queira manter o actual modo de operação, enviando os mesmos para o treino de

69
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

condução defensiva e, colocando-os em processo de espera “standby” na instalação, para

poderem agilizar os movimentos dos camiões no processo de carregamento.

7) Para o caso de camiões que regressam a instalação tardiamente, os operadores em espera

“standby”, poderiam proceder com o enchimento e parqueamento dos camiões na instalação
oceânica facultando o início de actividades de distribuição o mais cedo possível, no dia seguinte.
Entende-se que esta prática, poderia melhorar os tempos de entrega e da roteirização, e, os
tempos de espera para enchimento dos camiõs nas congéneres seriam drasticamente encurtados,
na medida em que as áreas de expedição/recebimento de combustível iriam dinamizar as
operações e permitiriam a libertação dos veículos o mais rapidamente possível, melhorando deste
modo a pontualidade das entregas, com consequente mitigação de ruptura de estoques “stock
outs” nos pontos de venda.

Para além da transformação de parte da sua mão de obra em trabalhadores multifacetados

“multiskills”, com vista a maximização destes, uma vez que, conforme dito anteriormente, parte
destes estão subaproveitados, esta situação poderia ser ainda melhor respondida com o
reencaminhamento destes para a empresa contratada e, exclusivamente dedicada a recepção,
armazenagem e entregas aos postos de venda, sugerida no subcapítulo de investigações futuras.

5.2 Conclusões
Considerando que o caso de estudo específico da BP Moçambique, objecto desta dissertação,
focaliza-se na análise do risco inerente a cadeia de abastecimento de combustíveis desta
companhia e aos riscos fundamentais identificados e inerentes aos seus processos, pode-se
concluir que:

i. A cadeia de abastecimento da BP Moçambique não é complexa, uma vez o mapeamento

dos caminhos críticos ter revelado essa simplicidade, embora o arranjo actual de
hospedagem de combustível em outras congéneres (por inexistência de infra-estruturas
oceânicas para recepção e armazenagem de combustível) aumente os nós e ligações
interconectadas a esta, tornando-a complexa.

ii. A inexistência de infra-estruturas oceânicas para recepção e armazenagem de

combustível nos últimos 3 anos e a consequente interupção de actividades dos Terminais
Oceânicos localizados no Porto de Nacala (já em funcionamento desde início do ano de
2015, após ter sido interrompido por 3 anos) e Porto de Maputo (que continua encerrado
por tempo indeterminado), bem como a falta de informação sobre estoques ao longo da
cadeia de abastecimento, faz com que a companhia aumente a sua vulnerabilidade à

70
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

atrasos e disrupções a nível da cadeia de abastecimento de combustíveis da organização,

embora o pilar de infra-estruturas se mostre o mais crítico para o desempenho adequado
da actividade da Companhia. A adopção de um único fornecedor para cada tipo de
produto (combustíveis terra e de aviação) torna a BP vulnerável ao risco de disrupção. A
insuficiência do número de motoristas de distribuição de combustível, tem também,
contribuído para longos lead times e disrupções nos postos de venda finais, especialmente
nas estações de serviço. A falta de flexibilidade a nível dos horários de funcionamento
das companhias que fazem hospedagem de combustivel da BP Moçambique e os atrasos
na chegada de combustível aos diversos pontos de armazenagem primários devido ao
intenso tráfico e más condições de transitabilidade das vias de acesso aos clientes finais
são outros factores que tem contribuido para a disrupção na cadeia de abastecimento da
empresa objecto deste estudo;
iii. Após a revisão dos modelos de gestão de risco implementados na BP Moçambique, nota-
se a inexistência de um processo de gestão de risco específico a cadeia de abastecimento
de combustíveis e muito menos um exercício abrangendo empresas identificadas num
processo de mapeamento dos caminhos críticos da cadeia de abastecimento de
combustíveis.

Uma vez as situações acima mencionadas resultarem no incremento de falhas de carácter

operacional e técnico que por vezes provocam a descontinuidade das actividades da Empresa,
com impactos negativos a nível da cadeia logística de abastecimento da Companhia, bem como a
nível financeiro, sobretudo quando as consequências acima referidas materializam-se,
fundamentalmente, no surgimento inesperado de riscos de disrupção a nível do abastecimento,
na perda de vendas, clientes e, em última análise, na perda de credibilidade da empresa no
mercado, que se mostra cada vez mais agressivo e competitivo, a aplicação das técnicas de
gestão de risco (FMEA) irão proprocionar a empresa objecto deste estudo a mitigação e
minimização do risco de disrupção, melhoria nos processos e controlos de gestão de risco de
forma integrada e eficaz. A gestão de risco de forma integrada irá igualmente proporcionar a
alavancagem de um processo colaborativo, no qual os fornecedores, produtores, distribuidores e
clientes em geral estão fechados num relacionamento cooperativo com a Companhia, criando
benefícios para toda a cadeia de abastecimento da Empresa e para cada participante desta, uma
vez as iniciativas de colaboração garantirem que as informações internas e externas fluem
livremente, visando o melhoramento do processo de planeamento estratégico da Companhia.

71
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

5.3 Limitações aos resultados obtidos

Salienta-se a limitação à generalização dos resultados desta dissertação, na medida em que os
mesmos se referem a um caso de estudo único (BP Moçambique). Adicionalmente, o facto de a
proponente desta tese trabalhar nesta Companhia, permitiu-lhe ter acesso privilegiado e
facilitado à informação, o que igualmente pode ser um entrave a uma visão sem vícios. No
entanto, estas limitações nada tem a ver com problemas que a autora possa ter tido na recolha de
dados ou quaisquer outros ao longo da realização deste trabalho de investigação e a análise dos
dados bem como a construção de soluções foram realizdas com base em total independência
pessoal sobre os dados recolhidos.

5.4 Investigação futura

Para investigações futuras e no seguimento do trabalho realizado no âmbito desta dissertação
seria interessante fazer-se um estudo comparativo entre as gasolineiras que operam no mercado
moçambicano, por forma a avaliar as diferenças existentes entre elas, relativamente à forma
como cada uma gere os seus riscos a nível da cadeia de abastecimento. Adicionalmente sugere-se
a realização da análise do nível de concretização das sugestões desenvolvidas no âmbito da
presente tese, caso a BP Moçambique e as restantes organizações envolvidas neste processo as
implementem o que permitiria avaliar o sucesso das iniciativas aqui propostas e do seu grau de
concretização.

Tendo em conta que, actualmente, a BP Moçambique recorre a concorrentes para estes

suportarem algumas das actividades da sua cadeia logística, com todas as consequências daí
resultantes em termos de eficiência de negócio, sugere-se que esta Companhia aborde uma ou
duas das maiores transportadoras de combustíveis que operam no mercado, no sentido de um
possível interesse de introduzir, a montante, trabalhos de recepção e armazenagem dos seus
produtos. Este cenário permitiria que as empresas de transporte respondessem quer a BP
Moçambique quer a qualquer outra interessada nos serviços destes, relacionados com o processo
de armazenagem e entrega de combustíveis nos postos de venda de forma profissional,
independente e transparente, na medida em que não teriam como actividade principal a venda
deste produto, ou seja as gasolineiras que hospedam poduto nunca estariam em directa
competição com a BP Moçambique ou com uma outra companhia cuja actividade core
(principal) seja a venda de combustíveis. Isto acontecendo, haveriam vantagens quer para as
transportadoras assim como para a BP Moçambique e outras possíveis gasolineiras actualmente
estabelecidas ou novas gasolineiras que quisessem entrar para o mercado de comercialização de
combustíveis.
72
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

Sugere-se igualmente, e para investigações futuras, uma vez não estar no âmbito deste trabalho, a
análise e estudo de mercado de combustíveis detalhado visando a criação de uma empresa
independente de armazenagem e distribuição de combustíveis. Entende-se que este estudo, por si
só, deveria constituir tema para um trabalho de dissertação futuro, nesta área, na medida em que
o sector de Distribuição de Combustíveis, embora altamente competitivo, tem um enorme
potencial ainda por explorar o qual exige a existência de alianças estratégicas para a sua
materialização. Citam-se exemplos como a prática da partilha de tanques de armazenamento de
combustíveis, de transporte e distribuição, e de unidades administrativas. As entrevistas
realizadas com os Executivos e Técnicos da BP Moçambique permitiram analisar com maior
profundidade a necessidade de criação de um ambiente favorável, para formação de uma futura
aliança estratégica entre as gasolineiras que não têm tanques de armazenagem primários e as
transportadoras de combustíveis, tercerizando desta forma a armazenagem e distribuição de
combustível no país. Assim sendo, estariam a ser criadas condições que iriam ao encontro do
princípio mencionado na Figura 11, o qual sustenta a competição entre as cadeias de
abastecimento orientada por diversos princípios em que os 4Rs nomeadamente, Responsiveness
(Rapidez), Reliability (Confiança), Resilience (Resiliência) e Relationships (relacionamentos)
fazem parte, e passariam as empresas a usufruir de vantagens competitivas do mercado global,
diferenciando-se de seus concorrentes, sob ponto de vista dos seus clientes e a operar a um custo
menor, oferecendo melhor valor agregado, menor tempo de resposta e maior confiabilidade e
fidelização.

73
 Gestão do Risco na Cadeia Logística de Abastecimento de Combustíveis

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76
ANEXOS
ANEXO I

LISTA DO PESSOAL ENTREVISTADO NO ÂMBITO DA TESE: “Gestão do risco na

cadeia logística de abastecimento de combustíveis”.

1º PROCESSO: Colocação de Encomendas à Imopetro

Nome do Entrevistado Função

Ábida Patel Supply Manager

Virgínia Beca Malalane Supply Operator: commercial Optimization

Dumisani Damane Air BP Africa Supply Manager

Ilídio dos Santos Supply administrator

Kevin Bower Air BP Global Product Quality Manager

Martinho Guambe Director Geral

2º PROCESSO: Atracação do navio no cais

Nome do Entrevistado Função

Jacinto Rupia Standards & Assurance Manager : Logistics

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Paulo Langa Pump Operator

Isastro Nhaguaga Transport Supervisor

Vasco Cossa Pump Operator

3º PROCESSO: Descarga do navio para o tanque de armazenagem do terminal oceânico

Nome do Entrevistado Função

Jacinto Rupia Standards & Assurance Manager : Logistics

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Paulo Langa Pump Operator

Isastro Nhaguaga Transport Supervisor

Vasco Cossa Pump Operator

David Uareno Shift Supervisor

4º PROCESSO: Recertificação da qualidade do produto recebido do navio

Nome do Entrevistado Função

Jacinto Rupia Standards & Assurance Manager : Logistics

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Kevin Bower Deputy Global Product Quality Manager

SGS Driver SGS (Oil, Gas & Chemical)

Anselmo Vembane Air BP Senior Supervisor

David Uareno Shift Supervisor

5º PROCESSO: Enchimento do camião tanque de distribuição

Nome do Entrevistado Função

Dulce Chongo Commercial & Industry key Account Manager

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Fernando Manga South Territory Manager

Isastro Nhaguaga Transport Supervisor

Sina Tamele Bulk Vehicle Operator

Emídio José Bulk Vehicle Operator

Jaime Tembe Bulk Vehicle Operator

José Massinga Bulk Vehicle Operator

Paulino Zaqueu Deputy Global Product Quality Manager

6º PROCESSO: Condução do camião para a estação de serviço / aviação

Nome do Entrevistado Função

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Isastro Nhaguaga Transport Supervisor

Sina Tamele Bulk Vehicle Operator

Emídio José Bulk Vehicle Operator

Jaime Tembe Bulk Vehicle Operator

José Massinga Bulk Vehicle Operator

Paulino Zaqueu Deputy Global Product Quality Manager

7º PROCESSO: Descarga do camião na estação de serviço/ aviação

Nome do Entrevistado Função

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Paulino Zaqueu Bulk Vehicle Operator

Sina Tamele Bulk Vehicle Operator

Emídio José Bulk Vehicle Operator

Jaime Tembe Bulk Vehicle Operator

8º PROCESSO: Abastecimento de veículos na estação de serviço

Nome do Entrevistado Função

Orlando Miambo Storage & Handling Operations Supervisor

Jacinto Rupia Standards & Assurance Manager: Logistics

Sina Tamele Bulk Vehicle Operator

Dulce Chongo Commercial & Industry key Account Manager

Fernando Manga South Territory Manager

José Massinga Bulk Vehicle Operator

9º PROCESSO: Abastecimento de aviões

Nome do Entrevistado Função

André Cumbane Air BP Supervisor

António Give Air BP Maintenance

Anselmo Vembane Air BP Shift Supervisor

Bartolomeu Menete Air BP Shift supervisor

Domindos Issufo Air BP Maintenance

Inácio Nhantsave Air BP Operator

Jorge Bucuana Air BP Operator

Jorge Mabombo Air BP Operator

Tomás Augusto Air BP Operator

ANEXO II

GUIÃO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTAS NO ÂMBITO DA TESE: “Gestão do

risco na cadeia logística de abastecimento de combustíveis- BP Moçambique, LDA”.

Waters (2011:170), ao identificar os riscos, um procedimento geral divide o processo de toda

a cadeia de abastecimento em uma série de operações distintas, que depois faz o estudo
detalhado de cada um e sistemáticamente avalia os riscos envolvidos em cada um deles.
Assim, um procedimento razoável divide sistematicamente uma cadeia de abastecimento em
partes distintas, e, em seguida, uma sessão de brainstorming examina cada parte, por sua vez
e faz as perguntas relacionadas. Este procedimento é repetido para cada processo que compõe
a cadeia de abastecimento e dá uma lista ordenada com opções de como lidar com os riscos.

1. Qual é a principal actividade desta área?

2. Que processos chave fazem parte desta actividade e que podem influenciar na cadeia
de abastecimento?
3. Que perigos e riscos estão associados a estes processos?
4. Qual é a probabilidade de ocorrência e impacto se estes riscos se materializarem
relativamente a cadeia de abastecimento?
5. Existe algum procedimento de gestão desses perigos e riscos? Qual? E como é que
funciona?
6. Que medidas estão a ser implementadas para mitigar o impacto ou eliminar os riscos
identificados?
7. Tem alguma idéia de como é que se pode melhorar a gestão destes riscos e evitar a
disrupção na cadeia de abastecimento?

Esta abordagem (entrevista), embora simples, requere um grande esforço e para além de
simples faculta muita informação relacionada.
ANEXO III:

CONTRATO DE CONFIDENCIALIDADE PARA O USO DE INFORMAÇÃO

CLASSIFICADA DA COMPANHIA BP MOÇAMBIQUE, LDA
ANEXO IV

ANÁLISES DE CONTEÚDO AOS ENTREVISTADOS DAS DIFERENTES ÁREAS NO

ÂMBITO DA TESE: “Gestão do risco na cadeia logística de abastecimento de combustíveis-
BP Moçambique, LDA”.

Tabela A1: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 1: Colocação da encomenda

à Imopetro

PROCESSO1: Colocação de encomenda à Imopetro

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Informação não recebida pela Imopetro 6
Dimensão da encomenda insuficiente 6
Envio tardio de pedidos por parte das gasolineiras 5

Tabela A2: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 2: atracação do navio no

porto

PROCESSO 2: Atracação do navio no porto

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Impossibilidade de atracação do navio de combustível no cais 5
Impossibilidade de desatracação do navio que deve livrar o 5
acesso ao cais para o navio de combustível
Falta de espaço para atracação do navio de combustível 4
 Tabela A3: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 3: Descarga do navio

PROCESSO 3: Descarga do navio

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Explosão durante a descarga 5
Derrame durante a descarga 5
Adiamento da hora de descarga do navio 4
Contaminação do combustível 2

Tabela A4: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 4: Recertificação da

qualidade do produto recebido do navio

PROCESSO 4: Recertificação da qualidade do produto recebido do navio

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Não identificar que o combustível está fora de especificação 5

Acidente de carro durante o transporte das amostras de 4

produto de Maputo para o laboratório em Johanesburgo (caso
de JetA-1).

Não libertação do tanque para uso e distribuição de 4

combustível
 Tabela A5: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 5: Enchimento do camião
tanque de distribuição

PROCESSO 5: Enchimento do camião tanque de distribuição

Potencial falha abordada Número de pessoas que

identifica o tópico

Veículo indisponível para carregamento de combustível 6

Carregamento do camião com duração superior ao previsto 5

Sobre enchimento do camião 5

Enchimento do camião com combustível errado 4

Explosão 3

Falta de combustível na base de armazenagem primária 3

Tabela A6: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 6: Condução do camião para
a estação de serviço / aviação

PROCESSO 6: Condução do camião para a estação de serviço / aviação

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Acidente durante a condução 6
Atraso na chegada ao posto de abastecimento de veículos ou 6
de aviões

Impossibilidade de acesso físico ao local de entrega (conflito 3

militar / levantamento popular cortam as vias de acesso)

Derrame durante a viagem 1

 Tabela A7: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo7: Descarga do camião na
estação de serviço/ aviação

PROCESSO 7: Descarga do camião na estação de serviço/ aviação

Potencial falha abordada Número de pessoas que

identifica o tópico
Derrame apartir do tanque receptor 6
Contaminação do combustível 5
Explosão 3

Tabela A8: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 8: Descarga do camião na

estação de serviço/ aviação

PROCESSO 8: Abastecimento de veículos na estação de serviço

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Sobre-enchimento 6
Explosão 6
Contaminação do combustível 5

Tabela A9: Análise de conteúdo às entrevistas sobre o processo 9: Abastecimento de aviões

PROCESSO 9: Abastecimento de aviões

Potencial falha abordada Número de pessoas que
identifica o tópico
Sobre-enchimento 9
Contaminação do combustível 9
Abastecimento do avião com combustível errado 9
Explosão 9