Índice

AULA 1 – RECRUTAMENTO e SELEÇÃO - I.............................................04

Introdução................................................................................................ 04
Recrutamento........................................................................................... 06
Fontes de Recrutamento...........................................................................07
Seleção..................................................................................................... 09
Técnicas de Seleção................................................................................. 09
Exercícios.................................................................................................. 13
AULA 2 – RECRUTAMENTO e SELEÇÃO - II............................................14
Recrutamento Interno...............................................................................15
Recrutamento Externo.............................................................................. 17
Etapas da Seleção.................................................................................... 20
Exercícios.................................................................................................. 24
AULA 3 – A ENTREVISTA.....................................................................25
1º.Passo: Condições físicas e materiais....................................................25
2º.Passo: Estudar o candidato em potencial.............................................26
3º.Passo: Priorizar tópicos determinantes................................................27
4º.Passo: Técnicas de condução...............................................................30
5º.Passo: Atitude...................................................................................... 31
6º.Passo: Conclusão.................................................................................. 31
7º.Passo: Decisão final.............................................................................. 32
Exercícios.................................................................................................. 34
AULA 4 – ANÁLISE e DESCRIÇÃO de CARGOS.......................................35
1º.Passo: Entrevista.................................................................................. 35
2º.Passo: Processo.................................................................................... 45
3º.Passo: Formato..................................................................................... 46
4º.Passo: Redação.................................................................................... 47
5º.Passo: Revisão...................................................................................... 48
Exercícios.................................................................................................. 50
AULA 5 – INTEGRAÇÃO de NOVOS FUNCIONÁRIOS...............................51
Finalidades e Vantagens...........................................................................51
Quando integrar........................................................................................ 52
Formas de Elaboração do Manual.............................................................53
Conteúdo do Manual................................................................................. 53
Manual Eletrônico..................................................................................... 54
Exercícios.................................................................................................. 57
AULA 6 – O CLIENTE INTERNO.............................................................58
Vantagens de incentivar o Cliente Interno................................................58
Como satisfazer o Cliente Interno.............................................................59
Reflexões.................................................................................................. 61
Exercícios.................................................................................................. 65
AULA 7 – DEPARTAMENTO PESSOAL - I...............................................66
Admissão de Empregados.........................................................................66
Contrato de Trabalho................................................................................ 67
Outros tipos de Contrato...........................................................................69
Leis Trabalhistas....................................................................................... 71
Orgãos Fiscalizadores...............................................................................72
Exercícios.................................................................................................. 74
AULA 8 – PROGRAMAS ASSISTENCIAIS................................................75
PIS/PASEP.................................................................................................. 75
INSS.......................................................................................................... 76
FGTS......................................................................................................... 80
Exercícios.................................................................................................. 84
AULA 9 – DEPARTAMENTO PESSOAL - II..............................................85
Empregado............................................................................................... 85
Admissão.................................................................................................. 86

1
 Registro.................................................................................................... 87
Carteira de Trabalho................................................................................. 89
Exercícios.................................................................................................. 91
AULA 10 - REMUNERAÇÃO..................................................................92
Processo de Administração de Remuneração...........................................93
Componentes da Remuneração................................................................94
Desafios.................................................................................................... 96
Exercícios.................................................................................................. 98
AULA 11 – SALÁRIO - I.......................................................................99
Formas de Pagamento de Salário.............................................................99
Extras..................................................................................................... 100
Adicionais............................................................................................... 100
Salário-Família........................................................................................ 102
Salário-Maternidade................................................................................103
Exercícios................................................................................................ 105
AULA 12 – JORNADA de TRABALHO e MARCAÇÃO de PONTO...............106
Jornada de Trabalho................................................................................106
Marcação de Ponto................................................................................. 116
Exercícios................................................................................................ 120
AULA 13 – SALÁRIO II.......................................................................121
Décimo Terceiro Salário..........................................................................121
Férias...................................................................................................... 122
Faltas Justificadas................................................................................... 124
Exercícios................................................................................................ 126
AULA 14 – TÉRMINO DO CONTRATO..................................................127
Terminologias......................................................................................... 127
Rescisão Contratual................................................................................ 128
Justa Causa............................................................................................. 130
Tabela de Incidências na Rescisão Contratual........................................133
Exercícios................................................................................................ 135
ANEXOS – MODELOS de DOCUMENTOS e FORMULÁRIOS....................136
Modelos Diversos.................................................................................... 136

2
AULA 1: Recrutamento e Seleção - I

INTRODUÇÃO
Diariamente, desafios são apresentados ao mundo corporativo e cabe ao profissional
de Recursos Humanos escolher ferramentas que facilitem seu trabalho e gerem
resultados positivos.
Dentro desta realidade, soma-se ainda uma constante preocupação de oferecer um
produto de qualidade e que atenda às necessidades dos clientes.
Essa questão tornou-se um verdadeiro fator de sobrevivência para as organizações.
No entanto, para fornecer qualidade é indispensável estar ciente de que a empresa
deve contar com profissionais competentes e que se identifiquem com o negócio.
Mas para ter recursos humanos capacitados, a corporação deve investir no
desenvolvimento das equipes, sendo ainda necessário usar corretamente as
ferramentas disponíveis.
Alguns instrumentos organizacionais são vistos com certa desconfiança por
profissionais de várias áreas.
E quando a ferramenta utilizada envolve "avaliação", a questão é vista com uma
pontinha a mais de preocupação.
O que poucas pessoas consideram, é que esta pode ser uma oportunidade de rever
conceitos e comportamentos que melhoraram o desempenho de quem é submetido ao
processo.
Esta é a grande oportunidade da área de RH ganhar credibilidade, pois todas as
ferramentas até então utilizadas, como a Avaliação de Desempenho, não
necessariamente impactavam nas mudanças e nem no levantamento das necessidades
de treinamento.
A Gestão de Pessoas é essencial, pois faz com que as organizações dêem importância
ao desenvolvimento de seus recursos humanos.
Ela também oferece condição para que os colaboradores reconheçam que precisam
preocupar-se com o auto-desenvolvimento.
De acordo com Fisher & Fleury, a melhor definição para a Gestão de Pessoas é que ela
é "o conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho"
A importância da área de Recursos Humanos tornou-se um fator chave de sucesso
dentro das organizações, pois era uma estrutura altamente modulada e burocrática.
Hoje ela caminha para uma estrutura flexível, adaptável, tornando-se colaborador da
Gestão de Recursos Humanos qualquer pessoa que tem comprometimento com a
empresa.
Este curso foi preparado para pessoas que atuam ou desejam atuar na área de
Recursos Humanos, e que desejam obter idéias de como desempenhar bem o seu papel
na organização, tendo uma postura ativa e sabendo usar uma visão de futuro.

Seja bem-vindo!!!

Uma das primeiras diretrizes do departamento de Recursos Humanos é atrair,

desenvolver e reter profissionais que possam fazer a diferença.
Este desafio começa, portanto, com a atração de talentos no mercado de trabalho, ou
seja, com a atividade de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.
Recrutamento é a busca de recursos humanos para suprir as necessidades da empresa.
Já o objetivo da Seleção, é escolher a pessoa mais adequada para preencher esta vaga.
Como porta de entrada, esta atividade tem fundamental importância e revela, por meio
da capacidade de atrair bons profissionais, a imagem que a empresa tem no mercado
de trabalho.
Uma empresa que possua funcionários capacitados, eficientes, produtivos e
competentes passará esta imagem também como imagem da empresa.
A imagem dos funcionários é parte integrante da imagem da empresa.
Ela pode ser decisiva na hora de transmitir credibilidade e confiança.

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RECRUTAMENTO

É importante que as empresas definam uma política de recrutamento, em que seu

posicionamento fique transparente para os funcionários quanto à prioridade a ser dada
quando uma vaga é aberta.
Se INTERNAMENTE, fomentando o desenvolvimento e carreira, ou EXTERNAMENTE,
focando a renovação.
O Recrutamento, portanto, pode ser INTERNO, quando abrange a comunidade de
funcionários, ou EXTERNO, quando aciona o mercado de trabalho.

A) Interno

O Recrutamento Interno estimula o desenvolvimento profissional, implica menores

custos, normalmente é mais rápido e ainda tem uma margem de erro mais controlada.
Muitos profissionais de qualidade buscam empresas onde existem políticas de
crescimento interno, promoções e valorização de seu trabalho.
Apesar dos benefícios vistos, o Recrutamento Interno pode ser um problema e se tornar
fonte de insatisfação, caso não seja suportado por regras claras e específicas e que
possam evitar os desvios e apadrinhamentos.
B)Externo
O Recrutamento Externo contribui para a renovação da área ou da empresa,
agregando novas competências não disponíveis no quadro de funcionários existente.
Ao contrário do Interno, implica maiores custos, e normalmente é um processo mais
lento e que exige muito mais cuidado.
O recrutamento externo sofre influência direta das oscilações do mercado de trabalho,
ou seja, tem relação com a disponibilidade ou não de bons profissionais no momento
em que se busca por eles.
Quanto maior a urgência, maior deve ser a atenção do recrutador ao efetuar o
processo.
Uma contratação feita às pressas, sem uma análise adequada, pode gerar,
eventualmente, prejuízos e problemas extremamente graves à empresa.

FONTES DE RECRUTAMENTO
Diversas fontes podem ser acionadas no processo de Recrutamento. Para cada
necessidade, existem fontes mais adequadas e outras menos.
Elas podem variar de acordo com:
a) tipo de profissional
b) confidencialidade do processo
c) recursos disponíveis
d) urgência
A seguir veremos as fontes mais comuns e suas principais características:
A) Cadastro próprio, alimentado por procura espontânea ou indicações;
Muitos recrutadores efetuam com freqüência pesquisas de profissionais disponíveis no
mercado.
Armazenam informações sobre candidatos que eventualmente não tenham sido
selecionados e ainda retém informações sobre indicações de pessoas de sua confiança.
B) Universidades e Escolas Técnicas Profissionalizantes;
Muitos estabelecimentos de ensino incentivam a colocação de alunos no mercado de
trabalho.
Seja divulgando ou mesmo estabelecendo convênios com empresas que estejam aptas
ou interessadas em recebê-los, seja para funções estagiárias ou mesmo para
efetivações diretas.
C) Entidades de Classe, Associações ou Grupos Informais;
Assim como os estabelecimentos de ensino, estas entidades também podem ser fonte
de candidatos aptos a alguns tipos de vagas que a empresa necessita.

D) Anúncios em jornais, revistas e outras mídias impressas;

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Este tipo de seleção vem sofrendo uma queda nos últimos anos, em função de seus
custos elevados e também do tempo longo que acaba despendendo para o processo de
recrutamento.
E) Empresas especializadas em recrutamento e seleção;
As agências de emprego fazem o encaminhamento de pessoas às vagas
correspondentes ao seu perfil.
Algumas, inclusive, terceirizam o processo de entrevista e seleção (geralmente
supervisionados ou normatizados pela própria empresa).
F) Internet;
Este método é muito acionado, sobretudo de duas formas:
- currículos enviados por e-mails ou através de cadastro no site da empresa.
- Através de empresas terceirizadas que criam portais na internet, onde tanto o
candidato quanto a empresa que buscam uma vaga podem cadastrar-se de acordo com
seus perfis, para que seus dados sejam cruzados.
Na aula seguinte iremos nos aprofundar sobre todos estes métodos, sobretudo este
último (internet), que é o mais utilizado atualmente.

SELEÇÃO
Depois do processo de recrutamento, entra o processo de seleção, ou seja, de escolha
dos candidatos recrutados "mais adequado" para a posição, área ou organização.
É primordial, para que se comece a fazer este processo, a definição das competências -
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias - para o perfil da vaga
correspondente.
Para o início adequado do processo de seleção, devemos pressupor uma razão superior
a 2:1, ou seja, superior a dois candidatos por vaga, para a viabilização do processo.
Logo, devem existir candidatos recrutados em número suficiente, dentro de pré-
requisitos definidos, para que o processo seja válido.
Desta forma, permite-se a verificação comparativa, em maior ou menor grau de
profundidade, em relação à existência das competências definidas no perfil.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Nos processos de seleção existem diversas técnicas que contribuem para a redução da
margem de erro das contratações, especialmente das externas.
Veremos à seguir as principais características destas técnicas.
Lembre-se que, como pressuposto básico, é imprescindível que se saiba o máximo de
informações do perfil desejado para estruturar um processo alinhado às necessidades
da função e as estratégias organizacionais.

a) entrevista;
Certamente é a técnica mais universal de seleção de pessoal, sendo em muitos
processos, a única e definitiva. Elas podem ser individuais ou coletivas.
Quando utilizadas como único instrumento do processo seletivo, o ideal é que sejam
realizadas mais de uma entrevista e checados ou complementados os dados obtidos.
Um elemento que ajuda bastante na elaboração de uma entrevista é a elaboração
prévia de um roteiro.

b) testes de conhecimento;
São testes ou provas destinadas a apurar conhecimentos ou habilidades como, por
exemplo, idiomas, conhecimentos gerais, matemática financeira dentre outros.
Os testes podem, eventualmente, ser aplicados pela Internet, com significativo ganho
de tempo.
Podem assemelhar-se também aos testes de QI, com questões de tipos variados que
pretendem avaliar a capacidade de raciocínio, de visualização, criatividade, entre
outros.

c) testes específicos;
São testes ou provas elaborados a partir das características ou particularidades do
cargo ou da área de atuação.

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Este tipo de teste requer, por parte do candidato, uma habilidade específica para o
enquadramento no perfil desejado.
Segundo algumas estatísticas, cerca de 40% das pessoas passam por este tipo de teste
num processo de seleção.
d) testes psicológicos;
Podem ser de dois tipos: os psicométricos, que medem as aptidões individuais; e os de
personalidade, que identificam os traços e o temperamento.
Por mais que representem uma importante ajuda no processo seletivo, requerem que
sua aplicação seja feita por um psicólogo, com formação adequada e registro no
respectivo Conselho Regional.
Apesar de não ser reconhecida pelo CRP, a grafologia (estudo das letras) é utilizada por
muitos selecionadores como uma espécie de teste de avaliação de candidatos.
A letra é vista quase como um desenho e o psicólogo avalia como o candidato utiliza o
espaço do papel, qual lado do papel ele prefere, entre outros critérios.
e) dinâmicas de grupo;
Esta técnica é utilizada como uma forma de nivelar pessoas em um mesmo ambiente e
submetidas a uma mesma situação de teste, para que se possa investigar como cada
uma dessas pessoas se comporta diante da questão apresentada.
Ela também permite ao recrutador ganhar tempo, pois oferece a oportunidade de
analisar vários candidatos ao mesmo tempo.
Assim, é possível fazer uma triagem bastante precisa para decidir quais daqueles
candidatos serão levados para a entrevista individual, que é normalmente o passo
seguinte no processo de recrutamento e seleção.
Nas dinâmicas de grupo, podem ser buscados os seguintes valores gerais:
- iniciativa;
- determinação;
- criatividade;
- conhecimento;
- habilidades de relacionamento
Não há como se avaliar de forma muito clara, a personalidade de cada candidato,
APENAS com a dinâmica de grupo.
Justamente por isso, é recomendável que ela sirva como "filtragem" para uma posterior
entrevista individual com aqueles que tiveram os melhores desempenhos.
Exemplo de uma dinâmica: Propõe-se a um grupo de 10 pessoas um problema
hipotético: "Cairá em 20 minutos uma bomba atômica; existe um abrigo especial, mas
que só acolhe onze pessoas".
Além dos 10 participantes da dinâmica, que já têm lugar assegurado, propõe-se que
escolham, em consenso, uma única pessoa a mais para levar, entre três que estão fora
do abrigo: um doente terminal, uma freira e uma menina.
A discussão certamente pegará fogo, porque cada pessoa tem uma carga cultural,
emocional, social, familiar, que a fará ter uma prioridade diferente da prioridade do
vizinho.
Alguns pensarão em deixar de fora o doente terminal (vai morrer mesmo...) e levar a
menina (porque ela tem ainda uma vida inteira pela frente). Mas e a freira?
A intenção, nesta dinâmica de grupo, não é encontrar uma solução correta para o
problema proposto, mas basicamente identificar REAÇÕES de cada pessoa mediante
determinada situação. Dentre elas, podemos citar:
- como cada pessoa trabalha o consenso;
- como consegue liderar ou como aceita a liderança;
- como organiza a apresentação de suas idéias;
- como usa seu poder de argumentação com os outros;

AULA 2: Recrutamento e Seleção - II

Vamos dar continuidade nesta aula ao nosso estudo de RECRUTAMENTO e SELEÇÃO,
primeiros assuntos vistos em nosso curso de Recursos Humanos.
Nesta aula vamos nos aprofundar um pouco nas formas de recrutamento e seleção
vistas na aula anterior, entender melhor suas funções e aprender a desenvolvê-las de
acordo com as necessidades da empresa.
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Recrutamento e Seleção são atividades estratégicas na medida em que representam
uma área de contribuição direta com os resultados e pelas quais chegam os
profissionais que vão fazer parte da empresa.
A empresa deve se constituir em um local de desejo para os profissionais de talento e
para o mercado. O desafio é construir essa imagem que poderá ser utilizada pelo
recrutador, para atrair profissionais interna e externamente.
Empresas que não conseguem firmar uma boa imagem como empregadoras,
certamente terão dificuldades de atrair e, principalmente, de reter profissionais em
seus quadros.
A capacidade de planejamento de pessoal e a estratégia de negócios da organização
são essenciais para que a atividade de recrutamento possa ser ativada de forma
preventiva.
Bom planejamento e boa imagem no mercado são armas poderosas para que o
profissional de recrutamento e seleção possa atuar de forma estratégica.
Não existe a perfeita equação "a pessoa certa para o lugar certo", em uma perspectiva
que considera a empresa como um lugar estático.
Não é incomum que, em processos mais demorados, os perfis sejam alterados diversas
vezes, para desespero dos recrutadores.
Hoje em dia as organizações são dinâmicas e, em certas ocasiões, buscam profissionais
diferentes que possam ajudá-las a acelerar processos de mudança.
Na verdade, uma coisa é ligada a outra. Vivemos num mercado dinâmico, onde as
variações demandam que as corporações sejam dinâmicas, flexíveis, adaptáveis às
mudanças.
E não poderia ser diferente com os funcionários que são recrutados.
Ainda neste aspecto, a atividade de recrutamento e seleção tem parte substancial da
responsabilidade pelo cultivo da diversidade nas organizações.
Inclusive em alguns casos para atender à exigências legais, como é o caso da Lei
referente às cotas para portadores de condições especiais.
Como vimos na aula anterior, existem dois tipos de recrutamento: INTERNO e
EXTERNO. Vamos rever as principais características de cada um deles, e ver a partir de
agora como eles podem ser feitos.
O passo inicial é uma clara definição das características necessárias, responsabilidades,
desafios, objetivos e contribuição esperada dessa pessoa, dentro do desenho
organizacional.
Esta clara definição possibilitará maior sucesso na busca do profissional mais
adequado, evitando-se desta maneira, erros que podem comprometer seriamente a
empresa.

RECRUTAMENTO INTERNO

Pense numa maneira de recrutar funcionários, barata, prática e que motive os

profissionais da empresa. Se você pensou em fazer um recrutamento interno, acertou
em cheio.
A prática de ocupar vagas em aberto com os próprios funcionários é comum em muitas
empresas, já que representa uma boa oportunidade de economizar e motivar os
funcionários.
O ideal é que o RH, ao buscar uma nova vaga, inicie sua procura internamente, e caso
não encontre a pessoa, busque no mercado (ou mesmo fazer os dois processos ao
mesmo tempo).
O recrutamento interno apresenta como principais vantagens, tanto para a empresa
quanto para o funcionário:
- a empresa economiza porque os custos são menores;
- é uma maneira de reter talentos na empresa;
- os funcionários são estimulados e valorizam a empresa;
- maior rapidez no preenchimento da vaga;
- maior probabilidade de acerto na escolha do candidato;
- aproveitamento dos investimentos feito na formação de pessoal.
Em contrapartida, ele apresenta algumas desvantagens, que são:
- podem ocorrer problemas de desmotivação para os não promovidos;

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- dificuldades de escolha por parte da chefia, o que pode gerar conflitos, se não há
consenso.

Normalmente, as vagas devem ser anunciadas no jornal interno, nos quadros de aviso
e na Intranet.
Entretanto, a maioria das pessoas acaba sabendo por outro funcionário, neste caso o
boca-a-boca é uma das formas mais eficientes.
Na Volkswagen, por exemplo, todas as posições em aberto são reveladas primeiro para
o público interno.
O analista de marketing e qualificação corporativa da empresa, Marcos Quege, afirma
que só recorre às pessoas de fora quando não há mais jeito mesmo: "Quando não
conseguimos cobrir a vaga com alguém da Volks, primeiro recorremos à base de
currículos que temos na Web, em nosso site. Depois, apela-se para o networking e se,
mesmo assim, a vaga não conseguir ser preenchida, aí sim se tenta um candidato com
a consultoria".
Repare que estamos falando de uma das maiores multinacionais do planeta.
Anualmente, apenas sua matriz no Brasil recruta cerca de 200 funcionários internos.
Na área executiva, no entanto, normalmente as vagas não são abertas internamente, e
como são funções estratégicas, muitas vezes deve-se procurar a pessoa adequada na
concorrência ou junto aos seus conhecidos.
Vale sempre ressaltar que, mesmo com os benefícios vistos, o Recrutamento Interno
pode ser um problema e se tornar fonte de insatisfação, caso não seja suportado por
regras claras e específicas e que possam evitar os desvios e apadrinhamentos.
Ou seja, a partir do momento em que se optou por essa modalidade de recrutamento, o
RH deve ser o mais transparente possível no processo de escolha, inclusive gerando as
mesmas oportunidades de participação neste processo, de pessoas que tiverem função
ou competência equivalente.
Além de ser uma questão de ética, conduzindo este procedimento com clareza, o
Recrutador estará evitando uma série de problemas que eventualmente podem ser
criados com a má execução do mesmo, como deixar funcionários insatisfeitos,
sentindo-se injustiçados, desvalorizados ou mesmo desrespeitados.
Resumindo, sugerimos que você siga os seguintes passos, ao buscar preencher uma
nova vaga dentro da empresa:
1) Informe seus funcionários da abertura dessa vaga (seja através de mural da
empresa, jornal da empresa, e-mail ou mesmo em reuniões com os funcionários).
2) Inicie um processo de seleção com os interessados, de forma homogênea e
clara.
Independente da escolha de qual forma de recrutamento (interna ou externa)
será utilizada, o Processo de Seleção é comum aos dois (com exceção, é claro, de que
num processo de seleção de um recrutamento interno, muitas informações sobre o
funcionário já serão de pleno conhecimento do recrutador).

RECRUTAMENTO EXTERNO

Quando o Recrutamento Interno não oferece possibilidades de se preencher

satisfatoriamente uma vaga (ou até mesmo quando a política da empresa não
contempla opinião de que o Recrutamento Interno seja prioritário), devemos partir para
o Recrutamento Externo.
O recrutamento externo apresenta como principais vantagens:
- ‘sangue novo’ e novas perspectivas à organização;
- é, em muitos casos, mais barato que formar um profissional;
- pode trazer novos conhecimentos do mercado e da indústria, importantes para
a expansão da organização.
Em contrapartida, oferece as seguintes desvantagens:
- é geralmente mais demorado e mais caro que o recrutamento interno;
- é menos seguro, podendo recrutar-se a pessoa inadequada;
- pode levar à desmotivação dentro da empresa;
- pode exigir da parte do recrutado um período de ajustamento e orientação.

8
Na aula passada vimos as diversas formas de procedermos com o Recrutamento
Externo, inclusive o método que estudaremos mais agora: a internet.
Atualmente, o recrutamento on-line é a forma mais inteligente de se procurar
candidatos.
Existe uma série de funcionalidades que organizam cada processo seletivo de modo
que cada candidato em cada vaga, mantenha seus status atualizado, tal como:
avaliações do recrutador - entrevistas e dinâmicas -, testes on-line etc.
Isso facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das áreas coligadas
como: Administração de Pessoal, Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento,
Planejamento de Carreira, já que todas as informações podem ser compartilhadas.
As empresas podem manter um contato mais personalizado com os candidatos,
enviando mensagens de atualização, agradecimento, informando sobre os processos
seletivos etc., podendo atingir um grande público individualmente, melhorando a
sintonia com todos os profissionais.
Podem contar ainda com eficientes agentes de busca de vagas, recebendo por e-mail
as vagas que tem relação com seu perfil/objetivo profissional.
Como podemos observar, o recrutamento on-line é uma tendência irreversível.
Portanto, os recrutadores que não possuem bons conhecimentos em Internet e
pesquisa, precisam se aperfeiçoar rapidamente.
Em contrapartida, as empresas que ainda não têm uma área de recrutamento on-line
devem acelerar seu planejamento nesse sentido.
Pois, aquelas que já possuem aumentaram substancialmente a eficiência de sua área
de recrutamento e seleção, obtendo números bastante positivos nos processos
seletivos onde sem dúvida alguma o custo/benefício é seu maior diferencial.
É importante ressaltar que empresas e profissionais devem saber utilizar a Internet
com inteligência, responsabilidade e segurança.
Afinal, os candidatos só irão cadastrar suas informações em sites de empresas que
comprovem a confidencialidade de seus processos.
Acima de tudo, a privacidade das informações cadastradas só pode ser conquistada
com um bom sistema de recrutamento on-line.
Entre os principais diferenciais das empresas que oferecem este serviço na internet,
estão:
- acesso à base exclusiva de candidatos;
- gestão da entrega dos e-mails e quaisquer comunicações enviadas aos
candidatos;
- entrevistas e dinâmicas de grupo on-line;
- candidatura on-line e envio de currículo;
- sistema avançado de busca de vagas e agentes de busca ativos;
- portal na Intranet para recrutamento interno;
- promoção da sua empresa e acesso em qualquer lugar do mundo;
- publicação de vagas no seu website, na sua Intranet e em outros sites de
emprego.
Confira abaixo uma relação de sites de empresas que possuem este tipo de serviço:
http://www.catho.com.br
http://www.manager.com.br
http://www.ceviu.com.br
http://www.curriculum.com.br
http://www.infoemprego.com.br
http://www.empregos.com.br
http://www.guiadeempregos.com.br

ETAPAS DA SELEÇÃO
Uma vez concluído o processo de RECRUTAMENTO, pensaremos nas etapas do
processo de SELEÇÃO.
As etapas que são encontradas na maioria dos casos são:
A) Filtragem de Currículos;
A FILTRAGEM de currículos nada mais é do que o processo de separação inicial, onde se
eliminam aqueles candidatos que possuem nenhuma ou poucas das características
desejadas para o perfil.

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Entre estas características, são exemplos: sexo, idade, disponibilidade de horário, de
viagens, etc., ou mesmo, habilidades ou capacitações como cursos, formação,
experiência, etc.
Realizando esta filtragem e eliminando algumas pessoas neste processo, estaremos,
antes de qualquer coisa, otimizando nossa busca, economizando tempo (o nosso e,
inclusive, o da pessoa), e aumentando as chances de chegarmos ao processo de
seleção com os candidatos mais adequados à vaga.

B) Aplicação de Testes;
A APLICAÇÃO DE TESTES é a parte do processo de seleção onde efetuamos uma
avaliação dos candidatos.
Como vimos na aula anterior, existem três tipos básicos de testes:
1) de conhecimento: vão identificar no candidato a existência (ou ausência) de algumas
características, dentre as quais podemos citar:
- conhecimento de idiomas;
- capacidade de raciocínio;
- percepção;
- criatividade;
- aptidão para funções como matemática básica;
- vocabulário, gramática e ortografia;
A existência ou não de algumas destas características pode ser essencial para o
desempenho de alguma função ou competência, portanto, precisa ser detectada.
Em determinadas áreas, por exemplo, a falta do domínio de nossa língua pode ser o
diferencial numa negociação comercial, e pode representar o fechamento ou não de
um bom negócio para empresa.
Devemos sempre lembrar aquela premissa de que "a imagem da empresa é também a
imagem do funcionário que a representa, e vice-versa".
Mas devemos fazer uma ressalva de que estes testes devem ser preparados de acordo
com a realidade de cada empresa e de cada função.
Não podemos esperar e, sobretudo, usar como referência resultados de um mesmo
teste aplicados com pessoas de formações bem diferentes, que estejam em processo
para duas vagas distintas.

2) específicos: vão identificar aptidões peculiares, algumas vezes de ordem técnica,

para a execução de determinada atividade.
Para uma vaga de técnico de manutenção de rede, por exemplo, pode-se aplicar testes
específicos, simulando situações que normalmente ocorrem nesta atividade, para
avaliar sua capacidade em desempenhar a função em questão.
Esta atividade deve naturalmente ser supervisionada por um profissional da empresa
que domine o assunto, para que o candidato possa ser avaliado corretamente.
Os testes de conhecimento específico muitas vezes podem identificar as diferenças
entre teoria e prática da função que, de acordo com as necessidades da vaga, podem
ser fundamentais na hora da escolha.
Podem também, em alguns casos, avaliar níveis de aptidão que podem ser
fundamentais em casos de segurança, não somente para o funcionário que se esteja
contratando, mas inclusive com os demais funcionários e a empresa como um todo.
Pense, por exemplo, nos riscos que se correria, ao contratar uma pessoa para trabalhar
com manipulação de produtos químicos, que não tivesse prática com a função.

3) psicológicos: tratam-se de um complemento para o processo de seleção, que

possibilitam visualizar ou constatar características de comportamento pessoal, social
ou cognitivas dos candidatos.
Com relação à finalidade destes testes, dependem diretamente do método que se
baseiam (Testes de Velocidade, ou Rapidez, e Testes de Potência, ou Nível).
- Os testes puros de velocidade medem a rapidez de raciocínio ou execução de
determinada tarefa.
Caracterizam-se pelo tempo certo de administração e pelo fato de serem homogêneos,
isto é, medirem os mesmos fatos comuns em todos os itens, muito fáceis para se terem
como variáveis apenas a rapidez de execução.

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 - Os testes puros de potência são aqueles que medem, não a rapidez da
execução, mas a qualidade da mesma. Avaliam a potencialidade do indivíduo em
relação a alguma característica.
Os itens apresentam-se em dificuldade crescente – teste heterogêneo - e isso toma
mais tempo para a sua realização. Não se pode dizer que o tempo é ilimitado, pois isso
implicaria ter-se que estar à disposição do testando.
Não esqueça, no entanto, que para que um teste psicológico cumpra com os seus
objetivos como instrumento de medida cientificamente válido, é necessário que o usem
de forma adequada.
É imprescindível o controle em relação à sua utilização, limitando-lhe a venda e o uso a
pessoas habilitadas para tal, e também evitando a divulgação de seu conteúdo.
A necessidade de se permitir a administração dos testes somente a pessoas preparadas
é importantíssima pois, evidentemente, um mínimo de preparo é necessário, variando a
qualidade do treinamento de acordo com a complexidade do instrumento.
- Os testes de personalidade exigem maior esforço e compreensão por parte do
aplicador, por exemplo.

C) Recolhimento de Referências;
O recolhimento de referências deve antes de mais nada, levar em conta que não
podemos julgar uma pessoa tão somente pelo seu passado.
Porém, a prática nos mostra que estudando o passado de uma pessoa, podemos
deduzir como a pessoa poderá reagir em determinadas situações, sobretudo se essa
reação for repetida em empregos diferentes.
Ressalve-se que todos merecem uma segunda chance, devemos estar atentos de que
esta chance seja realmente a segunda, e não esteja sendo a quinta ou sexta.
Comportamentos negativos constantemente repetitivos são um sinal de que devemos
descartar esta pessoa, mesmo em detrimento de testes anteriores bem-sucedidos.

AULA 3: A Entrevista

Nesta aula iremos nos aprofundar na etapa que pode ser considerada a mais
importante no processo de Recrutamento e Seleção: A ENTREVISTA.
Vamos separar aqui a entrevista que, muitas vezes, ocorre no final do processo
seletivo, a qual é feita com o requisitante da vaga (gerente de setor, diretor,
coordenador, etc.), e vamos nos aprofundar com a entrevista conduzida pelo
Departamento de Recursos Humanos.
A entrevista representa um momento fundamental no processo de recrutamento.
Provavelmente trata-se da primeira vez que recrutador e candidato se encontram,
podendo dar origem a uma colaboração com vantagens recíprocas.
Este é um momento que gera tensões bilaterais, já que ambas as partes se encontram
pressionadas.
Por um lado, o recrutador tem necessidade de encontrar o profissional certo e, por
outro, o candidato submete-se a uma prova que poderá determinar ou não o seu futuro
profissional.
Para que ambos atinjam os objetivos, é necessário que ambas as partes obtenham
informações necessárias à tomada de decisão e esta deve decorrer num clima
favorável.
Dividiremos a entrevista em sete passos, para que possamos estudar seu procedimento
de forma bem estruturada.
Veremos a seguir quais são estes passos:

1º.PASSO: CONDIÇÕES FÍSICAS E MATERIAIS

Uma entrevista assemelha-se a uma relação de negócios, onde a atenção ao pormenor

deve ser levada em conta. Para que esta comunicação decorra sem interferências é
necessário criar as seguintes condições:

A) A entrevista deverá decorrer num espaço suficientemente isolado de sons

externos, que garanta a privacidade;
11
- Tanto o recrutador quanto o entrevistado necessitam estar focados na entrevista,
para que o desempenho de ambos seja o mais favorável possível. Sons, ruídos e
quaisquer barulhos externos podem interromper esta concentração.

B) A entrevista deverá decorrer num espaço adequadamente iluminado, para

permitir a observação de parte a parte;
- A importância, de ambas as partes, de se olhar nos olhos do interlocutor de forma
constante, pode demonstrar atenção e aceitação ao que está sendo dito, mas isto não
significa que seus olhos não podem desviar-se uma vez ou outra.

C) A entrevista deverá decorrer num espaço que disponha de uma mesa do

tipo de reuniões, para que a relação seja o mais igualitária possível;
- O recrutador deve assumir uma atitude igualitária, anulando a possível relação
interrogador/interrogado, pois, na realidade, trata-se de uma relação entre dois
quadros, que se encontram para tratar de um interesse comum;

D) A entrevista precisa decorrer num espaço onde não deverá haver telefone,
ou este estar desligado, e onde devem ser evitadas quaisquer interrupções;
- Além da questão da quebra de concentração, as interrupções podem ser sinais de
desrespeito ao candidato, bem como uma fonte de problemas para o bom andamento
da agenda de entrevistas.

E) Condições Gerais;
- O recrutador deve controlar o tempo necessário para cada entrevista. Uma hora é a
média, mas esta é variável em função do ritmo da entrevista;
- O recrutador não deve fazer os outros candidatos esperarem, para não conduzi-los a
uma tensão indesejável;

2º.PASSO: ESTUDAR O CANDIDATO EM POTENCIAL

Embora se pretenda que a entrevista decorra com transparência, é natural que o

candidato, sem faltar à verdade, omita os aspectos menos positivos e realce os fatores
que o valorizem ou facilitem a ocorrência de uma decisão que lhe seja favorável.
A tendência natural pode levá-lo a:
- Estimar por baixo o salário pretendido, o seu nível de responsabilidades ou os
resultados alcançados, embora possam existir candidatos, quer pela sua modéstia se
sub-valorizem, ou que omitam as suas realizações. Você deverá estar atento a ambos
os casos para que o valor real não se desvirtue;
- a que o stress provocado pela situação da entrevista origine atitudes que mascaram a
sua personalidade, podendo desencadear bloqueios na comunicação, incontinência
verbal ou, por exemplo, excessos de reserva ou de afirmação.
Antes de realizar qualquer entrevista de recrutamento, a empresa deve definir os
requisitos da função para a qual se precisa de um colaborador.
Estes requisitos estão descritos no chamado "job profile", que identifica as qualidades
necessárias para um bom desempenho do cargo.
Este documento deve servir de base a todo o processo e nunca ser esquecido ao longo
das várias fases.

3º.PASSO: PRIORIZAR TÓPICOS DETERMINANTES

Embora não exista uma regra geral para a escolha destes tópicos, os mais utilizados
são os que veremos a seguir:

A) Histórico do candidato a nível pessoal, escolar e profissional;

- Para entender o candidato, é fundamental conhecer o seu percurso a estes níveis,
detectar incoerências, lacunas, os ritmos de progressão, aquilo que o exalta e aquilo de
que não quer falar, as decisões e opções que foi tomando, os porquês e as
conseqüências.

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Este é geralmente um tema que vem sendo bem estudado pelo seu interlocutor, que
procurará adaptar as suas perguntas à lição preparada, podendo assim omitir
informações pertinentes.
Cabe ao entrevistador contrariar esta tendência, interrompendo-o com perguntas
concretas, obrigando-o a precisar elementos que ele desejaria omitir, a quantificar
dados, lembrar datas ou a centrar-se em fatos.

B) As funções desempenhadas;
- É um tema indispensável para obter a maior parte das informações sobre as
competências profissionais do candidato e porque nos faculta uma multiplicidade de
indícios sobre a sua personalidade.

C) As empresas anteriores;
- Falar das empresas onde o candidato já trabalhou ou trabalha, das suas estruturas
orgânicas é um tema que permite clarificar as responsabilidades assumidas e o nível
hierárquico em que se posicionou.
Ao descrever isto, torna-se possível aferir o tipo de empresa com a qual o candidato
mais se identifica e perceber como se integrará na empresa.

D) As relações do candidato com a chefia;

- Este tema permite entender como o candidato exercerá as funções de chefia ou como
reagirá ao tipo de chefia que poderá encontrar.
Aqui, o discurso deverá incidir nas próprias experiências como chefia ou chefiado.
Como organizou determinada ação ou projeto, como coordenou, quais as dificuldades e
como as ultrapassou, qual o impacto dos colegas, etc.

E) As motivações;
- Este tema pretende descobrir que fatores movem o interlocutor para se candidatar
àquela empresa e àquele cargo. "Porque se candidatou a este emprego?", é uma
pergunta inevitável.
A partir desta, uma seqüência de outras se seguem para precisar qual o projeto
profissional do candidato e perceber se este se enquadra nos objetivos da função e do
perfil pretendidos.
Há motivações socialmente corretas, que ficam bem a quem as veicula, e outras que
são desagradáveis de assumir ou mesmo vergonhosas.
Há que saber distinguir as motivações que o candidato assume e as que evita.
Será fácil dizer que pretende atingir maior realização profissional e alargar as suas
responsabilidades, mas pode ser difícil assumir que o seu objetivo é ganhar mais ou ter
um horário mais reduzido.

F) Reviver emoções;
- Quando o candidato revive os conteúdos emocionais, estes tendem a fazê-lo
experimentar as mesmas emoções, sendo, por isso, possível obter informação rica
sobre a sua personalidade e prever reações do interlocutor em determinadas
circunstâncias.

G) Os conteúdos abstratos;
- Estes são o refúgio do candidato. Contar a sua história de forma sintetizada, pintando-
a de cor-de-rosa, é fácil. O candidato poderá evitar falar de dados concretos.
Por exemplo: "Tive uma infância feliz, estudei como os outros, procurei o meu primeiro
emprego com "x" anos, desenvolvi "n" atividades".
Este tipo de discurso é pouco comprometedor, competindo ao entrevistador direcioná-
lo para fatos, para um discurso concreto, utilizando algumas perguntas estratégicas,
como:
Qual a profissão dos pais (podendo determinar aqui a classe social), que notas teve? Foi
sempre bom aluno? Quais as disciplinas mais fracas e o que fez para passar? O que
aconteceu no primeiro emprego?
Estas descrições e a forma como são relatadas, falam mais do candidato do que a
apresentação por este feita inicialmente.

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H) As atividades extra profissionais;
- É um tema que poderá conter aspectos importantes sobre a personalidade do
candidato.
A quantidade e qualidade dos hobbies podem representar uma vida preenchida,
uma pessoa com iniciativa, atividade, capacidade de desempenho, assim como o nível
de responsabilidades que é capaz de assumir.

I) Conhecer a empresa e a função;

- Mostrar conhecer os direitos, deveres, remuneração, contrapartidas e todos os
pormenores essenciais ao seu eventual dia-a-dia na nova função, são essenciais para
que o candidato manifeste se está verdadeiramente interessado ou não pela vaga em
aberto.
As expressões, palavras e comportamentos permitirão ao entrevistador avaliar a
possibilidade de integrá-lo ou não na empresa (caso tenha o perfil adequado e
demonstre interesse, ou não).
Até mesmo de negociar a sua integração (caso tenha o perfil adequado, mas a oferta
da empresa não corresponda às suas expectativas).
A abordagem destes temas, durante a entrevista, não obedece a qualquer sequência
ou ordem pré-definida.
Eles deverão surgir com o evoluir do diálogo, serão determinados pelas respostas do
interlocutor e pela necessidade de recolher elementos relativos ao perfil da função,
objetivo que deve ter sempre presente.

4º.PASSO: TÉCNICAS DE CONDUÇÃO

O objetivo da entrevista é determinar qual o candidato que melhor se posiciona para
preencher a vaga, quer ao nível das competências profissionais (o saber e querer
fazer), quer ao nível pessoal, de forma que as suas motivações e maneira de ser se
enquadrem nos objetivos e cultura da empresa.
Assim, a entrevista deverá permitir prognosticar o comportamento profissional e social
do candidato, através das suas palavras e atitudes.
O entrevistador deverá assumir uma postura natural, mas estudada para obter todas as
informações necessárias sem bloquear o candidato.
Para isso sugere-se um conjunto de regras e procedimentos que lhe permitam atingir
os seguintes objetivos:
a) Assumir uma atitude igualitária, anulando a possível relação dominador/dominado
ou de interrogador/interrogado, pois na realidade trata-se de uma relação entre dois
quadros que se encontram para tratar de um interesse comum;
b) Saber escutar, para lançar questões que permitam aprofundar a conversa e
esclarecer dúvidas;
c) Colocar as perguntas certas, uma de cada vez. Procure não reformular as perguntas
se o interlocutor ficar tenso ou calado e não colocar perguntas que influenciem a
resposta.
d) Seja curioso e persista na mesma temática enquanto subsistirem pontos pouco
claros;
e) Sempre que o candidato utilizar chavões, termos técnicos da sua área de atividade,
procure que ele os aprofunde, explique e relacione.

5º.PASSO: ATITUDE
- Desconfie de si próprio. O estatuto e poder que é naturalmente associado ao
entrevistador, assim como as mensagens verbais ou corporais que transmite, são o
maior emissor de interferências de comunicação.
Podem gerar comportamentos no candidato tão dispares como o mutismo, a tentativa
de sedução ou a cumplicidade, mascarando assim a sua realidade.

6º.PASSO: CONCLUSÃO
Para concluir a entrevista, o entrevistador deverá fazer uma síntese de todos os
aspectos importantes durante a interação com o potencial candidato.

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Apresentar os pontos fortes, pontos fracos, aspectos positivos, lacunas para o perfil da
função pretendida e obter feedback sobre os mesmos, permitirá que o candidato
esclareça alguns pontos pouco claros ou coloque algumas questões.
Seguidamente, o entrevistador poderá concluir que:

A) O candidato lhe interessa;

Neste caso, você pode dar a boa notícia ou aguardar por novos candidatos sem
pronunciar o interesse que tem.
Mas analise as seguintes conseqüências:
- Se não der a boa notícia, corre o risco de perder o candidato, pois quem procura
emprego estará certamente envolvido em vários processos de seleção;
- Se der a boa notícia, transmita o calendário dos passos seguintes como a eventual
realização de testes psicológicos, entrevista com o responsável direto ou a data em que
há perspectiva de entrada na empresa;

B) Ainda tem dúvidas sobre o candidato;

Se estiver numa fase inicial de seleção, onde ainda não o pode comparar com outros
candidatos, dê-lhe uma data certa em que telefonará a transmitir-lhe a sua decisão;

C) O candidato não lhe interessa;

Neste caso, transmita-lhe de imediato a sua decisão, para o interlocutor significa a
hipótese de se empenhar em outra tentativa.
Não deixe os seus candidatos sem resposta. Se a decisão de não recrutar o candidato
for feita de forma rápida e correta, este não ficará com uma má imagem da empresa.

7º.PASSO: DECISÃO FINAL

Após a triagem feita, o entrevistador pode-se deparar com diversas situações.
Encontrar um único candidato com o perfil adequado, ou vários.
Se encontrar só um, contacte-o de imediato para não o perder.
Se forem vários, então procure alguém que traga valor acrescentado à equipe de
trabalho (empresa), alguém que possa completar pelo menos algumas das lacunas
existentes.
Se a equipe carece de um profissional com competências técnicas, pode apostar em
alguém mais experiente, se existir estagnação, procure optar por um colaborador com
capacidade de iniciativa e de liderança, capaz de impulsionar a mudança.
Em qualquer dos casos, não só este candidato poderá resolver um problema que se
esgote no presente, como poderá ter potencial para evoluir para funções mais
exigentes.
Uma vez que estudamos os principais passos de uma entrevista, cabe acrescentarmos
algumas dicas úteis, que também estão incluídas neste processo:
- Sempre que possível, prepare suas perguntas antecipadamente;
- Instigue questões abertas, especialmente as que começam com “como”, “por que” ou
“o que”, e encoraje o entrevistado a descrever, explicar ou exemplificar algo;
- Faça uma pergunta por vez, e não tente misturar mais de um tema na mesma
pergunta;
- Resista ao impulso de incluir opinião ou tentar antecipar na pergunta uma possível
resposta do seu entrevistado;
- Grave e transcreva suas entrevistas, compare-as com as técnicas que você conhece, e
tente melhorá-las;
- Estude entrevistas publicadas na imprensa - as boas e as ruins;
Uma vez contratado, transferido ou promovido um profissional, é fundamental que a
área de RH disponha de instrumentos de acompanhamento, por um tempo variável de
acordo com a complexidade da posição, visando à validação do processo ou a sua
revisão.
A área de recrutamento e seleção, que efetivamente compartilhou todo o processo,
dispõe de elementos que podem contribuir nessa fase inicial, dando maior segurança
ao novo profissional e ao requisitante.

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É cada vez mais clara a importância estratégica do recrutamento e seleção como
atividade que agrega resultados, contribui para a viabilização da estratégia de negócios
e interfere no clima organizacional.
Na mesma proporção, aumenta também a responsabilidade que a área de RH assume
perante alguns aspectos muito sensíveis em qualquer organização e em qualquer
cenário, como por exemplo, ÉTICA E RESPEITO.
Ética, por lidar com informações reservadas dos candidatos que, em razão do interesse
ou das necessidades, abrem informações pessoais que não podem e não devem ser
utilizadas inadequadamente. Respeito, desde o tratamento dado no primeiro
atendimento aos candidatos, o cumprimento dos horários combinados e,
principalmente, os feedbacks e as respostas dentro do tempo acertado.

AULA 4: Análise e Descrição de Cargos

Nas aulas passadas aprendemos sobre Recrutamento e Seleção de Funcionários.

Dando continuidade aos nossos estudos, hoje começaremos a aprender uma
importante função de Recursos Humanos, que não só facilita o nosso trabalho na hora
de efetuarmos o processo de recrutamento, como também otimiza toda estrutura
organizacional da empresa: ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS.
Esta é a função que enumera as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que
tornam diferentes os outros cargos existentes na organização.
Ela estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.
Vamos dividir este trabalho em etapas, para que possamos compreender melhor todos
os seus passos e seu funcionamento.

1º.PASSO: ENTREVISTA

Para o melhor entendimento de como funcionam os sistemas de informações e os

processos gerenciais da empresa, o recrutador se transformará novamente em
entrevistador.
Deverá processar muitas informações e resumi-las a um volume gerenciável de dados
relevantes.
Para preparar boas descrições de cargo, é necessário o entendimento dos inter-
relacionamentos, importantes entre as diversas áreas da empresa.
Esse entendimento permitirá fazer análises dos processos gerenciais e como eles
interferem na maneira como cada área está organizada, em termos de estrutura de
cargos.
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que não se
conformam com as nossas expectativas.
É necessário captar não só o que está explícito, mas também o que está implícito nas
declarações das pessoas que estamos entrevistando, para elaborar descrições de
cargo.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para refletir de
maneira fidedigna a realidade da empresa.
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o
cargo de uma forma sistemática.
A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no
dia-a-dia da empresa.
Um entrevistador preparado poderá levantar questões importantes, tanto para a
descrição do cargo como para o aprimoramento da estrutura organizacional, e seu
funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da empresa.
O entrevistador deverá manter sempre uma linha de comunicação permanentemente
aberta com todas as pessoas entrevistadas, ou que responderam ao questionário para
descrição de cargo.

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Todo o tempo que se puder gastar no contato com os ocupantes dos cargos,
esclarecendo dúvidas, será extremamente produtivo em termos de credibilidade e
aceitação das políticas de administração salarial da empresa.
Vamos destacar agora alguns pontos importantes que devem ser seguidos neste
processo de entrevista:
a) Experiência prévia do entrevistador;
- O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados cargos
para facilitar o processo de análise e descrição de cargo.
Essa experiência não elimina a necessidade de validar suas informações junto ao
ocupante do cargo ou aos superiores deste.
b) Iniciar entrevistas com gerentes, coordenadores e supervisores;
- Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é interessante começar as
descrições de cargo pelos cargos de gerência.
Quando o entrevistador tem um conhecimento global de cada área, a descrição dos
demais cargos torna-se mais fácil.
Você pode pedir inicialmente ao entrevistado para lhe dar uma visão geral do cargo,
em termos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto de
como vem evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser esclarecedor.
Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificações importantes ocorreram
nas atribuições, nos objetivos, nas condições de trabalho, no organograma, nas
responsabilidades do cargo.
Além disso, existe uma lista de perguntas típicas que podem ser feitas para estes
cargos. Selecionamos abaixo as mais comuns e mais apropriadas:
1 - Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
2 - Quais são as principais atividades que você dirige, supervisiona ou controla? (Esta
pergunta pode gerar muitas outras. Pode tomar algum tempo para cobrir todas as
atribuições do cargo).
3 - Qual a participação do seu cargo na definição de políticas, objetivos, normas e
procedimentos para sua área?
4 - Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo prazos para o seu
cargo?
5 - Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as correções dos planos e
objetivos do seu trabalho?
6 - Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado do trabalho dos
membros da sua equipe?
7 - Quais as principais complexidades do seu cargo?
8 - Quais os principais desafios do seu cargo? Você poderia dar dois ou três exemplos
de objetivos que seriam desafiantes, porém não impossíveis?
9 - Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máximo de sua habilidade
para atingir seus objetivos?
10 - Qual a autonomia do seu cargo em relação à movimentação de pessoal, mudanças
na organização, mudanças em cargos da sua área, métodos de trabalho etc.?
11 - Qual a autonomia do seu cargo em relação a despesas, investimentos?
12 - Qual a autonomia do cargo em relação à formação de sua equipe (seleção,
treinamento, etc.)?
13 - Como o seu superior pode saber se você está tendo um desempenho satisfatório
em relação aos objetivos estabelecidos para o seu cargo?
14 - Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados como representativos para
o seu cargo?
15 - Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utilizada para medir o seu
desempenho?

c) Prosseguir entrevistas com demais cargos;

- Uma vez apuradas as informações globais de cada área com os cargos de gerência,
devem ser entrevistados todos os demais cargos subordinados a eles.
Devido às peculiaridades de cada função, naturalmente devemos elaborar perguntas
distintas para cada área da empresa.
Separamos os setores mais importantes de uma empresa e vamos apresentar
exemplos de perguntas típicas de cada um.

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Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Recursos Humanos:
1 - Quais as características relevantes da força de trabalho utilizada pela empresa?
2 - Quais as responsabilidades e autonomia do cargo em relação às políticas, normas
ou procedimentos, no que se refere a: recrutamento e seleção; administração salarial;
treinamento e desenvolvimento; movimentação de pessoal em geral; assistência e
serviços a funcionários?
3 - Existe algum tipo de planejamento de longo prazo, de que o cargo participe?
4 - Como é feito o recrutamento e seleção de pessoal?
5 - Como são integrados os novos funcionários?
6 - Como são administrados os salários de cada nível da organização? Que informações
de mercado são utilizadas?
7 - Existem sistemas formais para administração de cargos e salários? Como
funcionam?
8 - Como funciona o programa de treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos? É feito algum planejamento?
9 - Existe um plano/programa de promoções ou sucessões? Como funciona?
10 - Existe uma política de aumentos por mérito? Como funciona?
11 - Existe um programa de avaliação de desempenho? Como funciona?
12 - Como funcionam os procedimentos para desligamento de funcionários?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Vendas:

1 - Como é organizada a área de vendas a nível nacional/ regional/local?
2 - Quais são as principais regiões atendidas?
3 - Quais os produtos vendidos e seus principais concorrentes?
4 - Qual a situação da empresa em termos de participação de mercado?
5 - Como é feito o plano de vendas? Como são estabelecidos os objetivos?
6 - Como e quando são feitas campanhas/promoções de vendas?
7 - Existe alguma situação de sazonalidade para venda de algum produto? Que
circunstâncias de mercado podem beneficiar ou prejudicar as vendas?
8 - Como são determinados os preços? Quem pode alterar listas de preços e dar
descontos?
9 - Como são determinadas as margens de lucro?
10 - Como é o recrutamento das equipes de vendas?
11 - É proporcionado treinamento específico para o pessoal novo na área?
12 - Como são desenvolvidos os incentivos para as equipes de vendas?
13 - Como é feito o acompanhamento sobre o progresso e resultado dos trabalhos das
equipes?
14 - Que tipos de relatórios, análises, previsões são feitos?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Compras /

Suprimentos:
1 - Quais as características dos produtos comprados? Como são classificados os
materiais comrados (matéria-prima, material de embalagem, material improdutivo,
etc.)?
2 - Quantos fornecedores existem, em média, para os principais itens comprados?
3 - Como é feito o planejamento de compras? Qual a participação das demais áreas da
empresa nesse processo?
4 - Como são selecionados os fornecedores?
5 - Como são especificados os produtos a serem comprados? Qual o papel de outras
áreas da empresa nesse aspecto?
6 - Como são desenvolvidos novos fornecedores?
7 - Quais as autonomias para negociação de preços, prazos, etc.?
8 - Como são controlados os estoques? Existe uma política definida?
9 - Como são tratadas as situações de contingência (mudanças bruscas em programas
de produção, perspectiva de falta de mercadoria no mercado, aumentos extraordinários
de preços etc.)?
10 - Existem itens importados? Como são feitas essas compras e em interação com
quais áreas da empresa?

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Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área Financeira:
1 - Qual a principal preocupação do cargo com relação às finanças da empresa?
2 - Como é feito o planejamento financeiro? Quais os seus objetivos de
curto/médio/longo prazos?
3 - Como é feito o cash-flow e qual o seu objetivo?
4 - Como a empresa capta, aloca, aplica recursos financeiros? A empresa é tipicamente
geradora ou tomadora de recursos financeiros?
5 - Qual a participação do cargo na elaboração de orçamentos anuais, envolvendo
despesas, receitas, investimentos, etc.?
6 - Qual a política de relacionamento bancário e o papel do cargo na sua
definição/execução?
7 - Como é feita a projeção de cenários econômicos, envolvendo estimativas de
inflação, câmbio, juros etc.?
8 - Existem situações de contingências? Quais as decisões que o cargo deve tomar
nessas situações?
9 - Que tipos de relatórios, análises, avaliações o cargo deve preparar?
10 - Qual a interação do cargo com outras áreas correlatas, tais como Contabilidade,
Controladoria, Auditoria etc.?
11 - Como funciona a Tesouraria, no que se refere a Contas a Pagar, Contas a Receber,
etc.? 12 - Qual a política e como funciona a concessão de crédito a clientes?
13 - Qual a interação do cargo com outras áreas da empresa?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Marketing /

Propaganda:
1 - Como se posicionam os produtos/serviços da empresa no mercado?
2 - Qual a participação da empresa no mercado por linha de produto?
3 - Que tipo de concorrência existe?
4 - Quais são os principais clientes/consumidores/usuários dos produtos/serviços da
empresa?
5 - São utilizadas pesquisas de mercado?
6 - Qual o papel do seu cargo no desenvolvimento ou lançamento de um novo
produto?
7 - Como são estabelecidos os objetivos de crescimento, participação de mercado,
posicionamento de produtos e como são feitos os planos e programas para consecução
desses objetivos?
8 - Qual o potencial dos mercados onde a empresa atua?
9 - Que outras restrições, ameaças, ou oportunidades existem no mercado?
10 - Qual o grau de utilização de publicidade e seu efeito sobre as vendas?
11 - Como o seu cargo contribui para a definição dos planos e programas de
publicidade?
12 - Qual a sua participação no planejamento e execução de campanhas publicitárias?
13 - Como é decidida a utilização das mídias?
14 - Como são estabelecidos os orçamentos para publicidade e como é feita sua
administração?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área Jurídica:

1 - Qual a natureza dos assuntos legais sob responsabilidade do seu cargo? (por
exemplo, trabalhista, tributário, societário, comercial etc.)
2 - Quando a área jurídica é acionada e como se dá sua intervenção?
3 - Qual o papel do cargo na fase anterior a uma ação judicial? Existem negociações
com as partes envolvidas?
4 - Por que e como acontece um processo judicial?
5 - Quando e por que uma pendência legal entra na fase contenciosa?
6 - Como são analisados os aspectos financeiros envolvidos numa questão legal?
7 - Como são definidos os acordos sobre processos? Em que fases do processo esses
acordos podem acontecer? Como são definidas as questões sobre valores de
indenizações a pagar ou a receber?
8 - Qual o volume de recursos envolvidos em ações judiciais (anualmente, por
exemplo)?

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 9 - Que tipo de assistência o cargo presta a outras áreas da empresa?
10 - Que tipos de restrições, ameaças, oportunidades existem no contexto de atuação
da empresa, que podem influenciar nos resultados do seu trabalho?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Controladoria /

Contabilidade:
1 - Como são definidos os sistemas, normas e procedimentos contábeis? Como e por
que meio são registrados os eventos contábeis?
2 - Qual o papel do cargo na elaboração de orçamentos, previsões, planos econômico-
financeiros?
3 - Que tipo de feedback o cargo fornece a outras áreas da empresa em relação a
análises sobre despesas, receitas, custos, investimentos?
4 - Como é feito o planejamento tributário e qual a influência que o seu cargo exerce
sobre sua execução?
5 - Que influência o seu cargo exerce sobre questões legais, envolvendo as diversas
atividades da empresa?
6 - Que tipo de assistência legal o cargo recebe? Quem fornece essa assistência?
7 - Que tipos de análises e controles você supervisiona e como você pode contribuir
para os resultados? (Por exemplo, controles de contas a pagar, contas a receber,
estoques etc.)
8 - Existe uma auditoria interna? São utilizados auditores externos? Qual o escopo
dessas auditorias e como o cargo interage com os auditores?
9 - Qual a autonomia ou responsabilidade do cargo em relação a alterações nas normas
e procedimentos contábeis? A empresa é Matriz?
10 - O cargo exerce influência em decisões gerenciais envolvendo investimentos, ou
projetos de outros departamentos (nos aspectos financeiros)?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Engenharia:

1 - Você poderia dar uma visão geral sucinta das instalações?
2 - Qual o grau de sofisticação tecnológica das instalações?
3 - Como são feitas as modificações em instalações e como ocorrem esses processos?
4 - Quais os objetivos das modificações?
5 - Qual a sua participação nos planos para expansão da capacidade instalada?
6 - Como o seu cargo interage com os demais departamentos da área industrial? Quais
os objetivos dessas interações?
7 - Qual o impacto que o seu cargo exerce sobre a qualidade final dos produtos?
8 - Qual a influência da engenharia nos processos de produção?
9 - O seu cargo tem autonomia para modificar processos na área industrial?
10 - Qual a complexidade tecnologia empregada no processo produtivo?
11 - Qual a sua participação nos planos de atualização tecnológica, aumento de
capacidade produtiva etc.?
12 - Qual a relação que o cargo tem com a medição e/ou avaliação do resultado final do
processo produtivo?
13 - Qual o impacto que o seu cargo exerce sobre a qualidade final dos produtos?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Produção:

1 - Qual a responsabilidade do cargo no processo de definição do volume de produção?
2 - Como é feita a previsão e planejamento do volume e tipos de produtos a ser
fabricados?
3 - O tipo de material utilizado na produção exige algum conhecimento ou habilidade
especial para exercer as funções do cargo?
4 - Como é feito o controle dos estoques de matérias-primas e outros materiais? E dos
produtos acabados ou em processo?
5 - Como é administrado o fluxo dos produtos após a fase de produção?
6 - Quando e como o seu cargo precisa interagir com o com o gerente geral de
produção?
7 - Quais os principais números relacionados com a atividade produtiva (quantidades,
custos de produção etc.)?
8 - Quais as principais características dos produtos fabricados?

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9 - Quais os objetivos e responsabilidades do seu cargo em relação ao planejamento e
controle da produção?
10 - Como o seu cargo pode contribuir para melhorar a produtividade das linhas de
produção?
11 - Como é feito o planejamento da manutenção das instalações?
12 - Qual a sua autonomia em relação às principais normas e procedimentos da área de
produção?
13 - Quais as principais decisões que você precisa tomar durante o processo produtivo?
14 - Como é feito o controle das horas trabalhadas pelo pessoal de produção?
15 - Como é feito o controle da produção?
16 - Como é feito o controle da qualidade?

Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área de Pesquisa e

Desenvolvimento:
1 - Como são feitos os planos para desenvolvimento de novos produtos?
2 - Qual o principal enfoque da pesquisa na empresa? Desenvolver novas tecnologias?
Desenvolver aplicação de tecnologias a novos produtos? Adaptações e
aperfeiçoamentos dos produtos existentes?
3 - Qual o ciclo de desenvolvimento de um novo produto? Quais suas fases e tempo de
desenvolvimento?
4 - Que interações o cargo tem com outras áreas da empresa no desenvolvimento dos
seus projetos?
5 - Como são analisados e testados os produtos em desenvolvimento?
6 - Quais as políticas e objetivos relacionando custos a características do produto?
7 - Quem pode sugerir alterações de produtos ou novos produtos para
desenvolvimento? De onde vem o principal "feedback" para a área de pesquisa e
desenvolvimento?
8 - Como são feitos os aperfeiçoamentos nos processos de produção? Qual a interação
de P&D com a linha de produção?

2º.PASSO: PROCESSO
O processo de descrição de cargos visa levantar as informações sobre as diversas
atividades e tarefas que constituem o conjunto de responsabilidades de cada cargo
dentro da empresa.
Ele não deve ser entendido como um processo estático, onde uma vez feitas as
descrições, não há mais necessidade de se pensar no assunto.
Muito ao contrário, este é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica
das mudanças na empresa e nos cargos.
Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou
melhorar as descrições de cargo existentes.
É uma oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus
objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas
metas.

A) Cargos de Gerência, Coordenação e Supervisão;

Os ocupantes destes cargos podem fazer suas próprias descrições de cargo, após um
treinamento especial numa reunião de cerca de uma hora.
A revisão dessas descrições tradicionalmente é feita por um analista de cargos, numa
entrevista individual com cada ocupante de cargo.

B) Cargos Administrativos / Operacionais;

O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os
ocupantes dos cargos tenham o mínimo de habilidade para escrever. Caso haja
problemas para escrever, as descrições podem ser feitas pelo chefe imediato.
A revisão dessas descrições deve ser feita da mesma forma que a dos cargos
gerenciais.

3º.PASSO: FORMATO

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Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve ser com a maneira como o
cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio / longo prazo.
Quem dá a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante do cargo. A pessoa que está
no cargo, mediante sua forma de atuação, pode dar contribuições importantes para
melhorar o "desenho" do cargo.
Para os cargos de liderança, coordenação ou equivalentes, a descrição de cargo pode
conter os seguintes tópicos:
- identificação
- missão do cargo ou função básica
- principais responsabilidades
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo:
- principais desafios/complexidades;
- posição na estrutura organizacional;
- relacionamentos internos e externos.
Para os cargos administrativos / operacionais, a descrição de cargo basicamente
contém os mesmos tópicos, apenas com um enfoque voltado para as características
dessas funções.

4º.PASSO: REDAÇÃO

A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa descrição de cargo é
sumariamente importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo.
Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não
conheça o cargo.
Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes numa reunião de avaliação de
cargos tentando discutir sobre os cargos das diversas áreas e departamentos da
empresa.
Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num dia. Portanto as descrições de
cargo deverão ter um texto curto, porém esclarecedor.
Em seguida listaremos aquilo que deve ser dado ênfase, de acordo com o tipo de cargo,
quando você fizer a redação da descrição dos mesmos:

A) Cargos Administrativos;
Nestes cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar:
- fluxo das tarefas;
- ciclo das tarefas;
- tipos de controles, relatórios preparados;
- periodicidade e prazos das tarefas;
- relacionamentos com outras áreas.

B) Cargos Operacionais;
A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar:
- tipos de operações executadas;
- fases/fluxo/ciclo das tarefas;
- tipos de máquinas operadas;
- tipos de materiais e ferramentas utilizados;
- quantidade/qualidade exigidas do trabalho;
- anotações, controles da produção.

C) Cargos Técnicos e Especializados;

Para melhor descrever estes cargos, analise:
- qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);
- como funciona o processo de trabalho;
- qual o ciclo das atividades;
- que áreas são atendidas;
- qual o objetivo da prestação do serviço.

D) Cargos Gerenciais;
Procure analisar responsabilidades do cargo em relação à:

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- estratégias;
- políticas;
- estabelecimento de objetivos;
- elaboração de planos de ação;
- responsabilidades por supervisão e controle;
- responsabilidades por gerência de pessoas.

5º.PASSO: REVISÃO
Este passo é importante porque encerra o ciclo do processo.
Você teve uma visão global dos cargos, colheu suas descrições, os analisou, redigiu sua
descrição final e, por fim, deverá submetê-la à revisão (tendo você modificado alguma
descrição de cargo ou não, da versão original).
Os gerentes e diretores devem analisar a versão final das descrições de cargo.
As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença de um
executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de
cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação envolvidos.
A revisão das descrições de cargo possui uma importância fundamental na otimização
dos cargos e da estrutura organizacional da empresa, pois poderá mostrar, entre outras
coisas, algumas das seguintes situações:

A) Tarefas "órfãs": responsabilidades que ninguém assume;

Podem ser descobertas verdadeiras lacunas de trabalhos que estão situados entre a
responsabilidade e competência de pessoas distintas, mas não estão sendo feitos por
ambas.

B) Superposições de tarefas: tarefas feitas por pessoas diferentes, sem

necessidade da duplicação de esforços;
Funcionários podem estar desperdiçando partes de seu horário de trabalho, porque
determinada tarefa já está sendo feita simultaneamente por outro funcionário.

C) Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que

continuam a serem feitas;
A política de um determinado setor pode estar desatualizada, seja com a troca de seu
superior, seja pelo mau gerenciamento do mesmo, e podem ser detectadas tarefas
inúteis, que já não tem mais nenhuma utilidade (ou nunca tiveram), e que gastam
tempo dos funcionários com elas.
Nesta aula vimos o que é o Processo de ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS, como
funciona, e seus benefícios para toda a empresa, incluindo o Departamento de
Recursos Humanos que, com essa tarefa realizada, pode organizar com muito mais
clareza o trabalho de recrutamento e seleção de novos funcionários.

AULA 5: Integração de Novos Funcionários

Vamos estudar nesta aula uma etapa muito importante posterior à contratação de um
funcionário: a sua INTEGRAÇÃO.
Por incrível que pareça, algumas empresas, e não pense que são somente aquelas
pequenas, não possuem um programa estruturado de integração.
Quando falamos em integração neste texto, deve-se ficar bem claro de que se trata da
recepção do novo colaborador à empresa.
Ou seja, a integração de novos funcionários, tendo em vista a preocupação com a sua
inserção em um novo contexto ou, melhor ainda, auxiliá-lo na descoberta de um mundo
desconhecido.

FINALIDADES E VANTAGENS
A integração possui várias finalidades. Dentre elas, destacamos como principais:
a) Integração de novos funcionários;
b) Integração de colaboradores terceirizados;
c) Programas de treinamento interno;
23
d) Comunicação eficaz com funcionários;
e) Responder eventuais dúvidas dos funcionários em relação aos seus direitos e
obrigações;
f) Apresentação institucional da empresa;
E quais são as vantagens de se aplicar um programa estruturado de integração de
colaboradores?
São várias, entre elas:
a) Atender os requisitos da ISO 9000:2000.
b) Manter o pessoal motivado.
c) Reduzir o tempo de integração e adaptação de novos colaboradores.
d) Aumentar a produtividade.
e) Evitar distorções na percepção da empresa.
f) Melhor divulgação das políticas e benefícios oferecidos pela empresa.
g) Poupar tempo aos que buscam e aos que fornecem informações

QUANDO INTEGRAR

O melhor momento de se realizar a integração é o primeiro dia de trabalho, pois o

funcionário já faz parte do quadro. Além disso, a empresa não correrá riscos caso
ocorra algum tipo de acidente: quedas, torções, fraturas, cortes ou ainda problemas
mais graves.
Muitas organizações optam em realizar esse treinamento durante o processo de
admissão, considerando o candidato como visitante.
Porém dependendo do ramo de atividade e do grau de risco da empresa, torna-se
muito perigoso, propiciando tanto para o futuro funcionário quanto para a empresa
vulnerabilidade a acidentes imprevistos.
É claro que a chance desses acontecimentos ocorrerem é mínima, porém existe.
Mas cuidado para que o treinamento de integração seja realizado no início de suas
tarefas, pois caso aconteça alguns dias após o seu ingresso, o novo funcionário já
poderá estar "contaminado" com alguns vícios que a empresa deseja eliminar.
Essa demora também pode possibilitar que o novo funcionário tenha recebido
orientações e informações errôneas por parte de outros funcionários que não conhecem
o assunto e não passaram por uma integração.

FORMAS DE ELABORAÇÃO DO MANUAL

Como ponto de partida para a elaboração de um programa de integração, é necessário

pensar em um manual, que pode ser criado basicamente de duas formas:

A) Formato eletrônico;
- Disponibilizado através de um portal de internet, intranet ou através de um software,
e colocado à disposição do novo funcionário no seu ingresso.
É a forma que vem sendo mais utilizada, e iremos nos aprofundar neste método mais
adiante.
B) Formato escrito;
Um livro ou uma apostila - seu formato irá variar de acordo com a necessidade e a
disponibilidade da empresa em confeccionar o material - que trará todas as
informações necessárias para minimizar o impacto da descoberta e da inserção em um
novo mundo.
Existem outras inúmeras formas e maneiras de se confeccionar um manual. Cabe a
cada gestor de RH, junto com a empresa, definir a melhor alternativa.
Por exemplo, a exibição de um filme institucional, apresentação de modelos para
manuseio dos produtos que a empresa trabalha, entre outras.
CONTEÚDO DO MANUAL
O que demanda maior tempo e muita dedicação é a definição de quais assuntos e de
que maneira (linguagem) eles serão abordados no manual.
Como dica, busque dentro da organização os departamentos considerados principais e
que possuem maior rotatividade do número de vagas, pois esses poderão fornecer
informações importantíssimas para a confecção do manual.

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 Já é de conhecimento de todos que devemos disponibilizar no manual a missão, a
visão, os valores, a história, os produtos, os clientes, enfim toda informação para que
se possa conhecer a empresa.
Informações do tipo: benefícios, regras de conduta, direitos, deveres e noções de
segurança no trabalho também devem constar, para que possamos amenizar e,
pensando positivamente, evitar possíveis acidentes no ambiente organizacional.
É valioso também colocar, no manual, mensagens de motivação no final e no início,
uma palavra positiva e de boas-vindas do diretor, superintendente, fundador, ou seja, o
representante mais significativo da empresa.
Não se deve jamais esquecer, no momento da entrega do manual, de solicitar uma
assinatura do treinando (funcionário) para que a empresa possa ter mais uma
confirmação da realização da integração.
Se analisarmos juridicamente, a partir do momento em que for concluída a confecção
do manual, poderemos incluir uma cláusula no contrato de trabalho do funcionário
informando as regras, as normas, os direitos e os deveres.
Essas informações formam um adendo ao contrato de trabalho, a fim de que seja
reconhecido o recibo de entrega do manual, caso futuramente a empresa necessite de
provas em uma reclamação trabalhista.
Além disso, se torna uma ferramenta para exigir determinadas atitudes e posturas dos
funcionários.

MANUAL ELETRÔNICO
Como já havíamos mencionado anteriormente, esta forma é uma das mais adotadas
atualmente, sobretudo pelas grandes empresas.
Vamos ver as principais características deste tipo de manual, como ele deve ser
composto e o porquê de estar sendo o modelo mais usado.
Antes de qualquer coisa, vamos lembrar que o manual é uma solução que visa integrar
e manter os colaboradores sempre atualizados sobre os diversos assuntos que
interagem nas relações internas da empresa, objetivando a motivação e o desempenho
das equipes.
O manual eletrônico é formado por um conjunto de aplicativos, disponibilizados aos
funcionários através da sua intranet ou internet, permitindo que este possa eliminar
suas dúvidas e curiosidades de acordo com o seu próprio ritmo, necessidades e tempo
disponível.
Pode ser disponibilizado de acordo com as seguintes soluções:
- solução simples, concentrada em um único aplicativo, normalmente utilizando
tecnologia flash;
- portal do funcionário, uma solução mais abrangente que visa atender todas as
necessidades presentes e futuras dos funcionários.
Mas, quais são as vantagens da implantação de uma solução eletrônica na integração
de colaboradores?
Entre elas, podemos citar:
a) Economia;
b) Uniformização das Informações;
c) Facilidade de atualização;
d) Flexibilidade: cada um assiste de acordo com a sua agenda.
e) Interatividade e facilidade de leitura.
f) Permite navegação seqüencial ou através de menus (localização rápida).
Por ser mais fácil de ser manuseado, ele pode ter informações mais completas.
Vamos relembrar as informações mais importantes que devem fazer parte do
conteúdo deste manual:
Histórico da Empresa;
a) Aspectos técnicos do negócio;
b) Estrutura Organizacional;
c) Quem é quem na estrutura;
d) Localização Geográfica;
e) Linha de Produtos;
f) Missão e Valores;
g) Políticas de Recursos Humanos;

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h) Normas de Segurança;
i) Benefícios;
Vale ressaltar que não existe um modelo único, uma receita para confeccionar um
manual ou para treinar os funcionários. Há exemplos que necessitam de adaptações de
acordo com a cultura de cada empresa.
Mas, cuidado para que no decorrer dos dias, meses e anos a integração não caia no
esquecimento e no descaso de quem irá realizá-la, pois com certeza o treinador
conhece tudo, ou quase tudo, e quem está ingressando estará descobrindo um novo
mundo.
Com isso, a equipe de Recursos Humanos e a empresa podem demonstrar para todos -
inclusive para a sociedade e para o mercado repleto de candidatos qualificados que
buscam uma recolocação - a sua preocupação em integrar as pessoas e amenizar o
"trauma" do primeiro dia de trabalho.
Em suma, todos os envolvidos ganham, pois funcionários treinados e conscientes
produzem com mais qualidade, agilidade e motivação.
Nesta aula, aprendemos a lidar com a INTEGRAÇÃO de um funcionário, nos moldes
normais e no método mais moderno que vem sendo utilizado em grande escala
atualmente.

AULA 6: O Cliente Interno

Dentre os clientes de uma empresa, podemos classificá-los de duas formas: Clientes

Externos e Clientes Internos.
O entendimento mais comum é que Clientes Externos são aqueles que compram da
empresa.
Mas, podemos afirmar também que, incluem-se todas as pessoas ou organizações
externas à empresa que com ela mantêm algum tipo de relacionamento comercial ou
institucional.
Tanto as que compram seus produtos, seus fornecedores, fiscais do governo,
prestadores de serviços, instituições, entre outras.
Já os CLIENTES INTERNOS são as pessoas que fazem parte do corpo da organização:
seus dirigentes e funcionários.

VANTAGENS DE INCENTIVAR O CLIENTE INTERNO

Dizer que os clientes internos devem ser colocados em primeiro lugar, pode parecer em
desacordo com o entendimento geral de que o cliente externo é que deve ser tratado
como um rei, como o “patrão da empresa”, "aquele que sempre tem razão".
Porém, para atendê-lo melhor, antes é preciso ter os clientes internos motivados para
que eles possam refletir essa situação no atendimento.
O bom atendimento ao cliente interno começa nas relações interpessoais, entre
aqueles que trabalham na empresa, acarretando:

A) No bom funcionamento da organização;

- Num local de trabalho, quando as pessoas se tratam bem, o fluxo de papéis,
informações, produtos ou serviços “giram” melhor e mais rapidamente.
Já quando os clientes internos se tratam mal, a tendência é que as atividades internas
funcionem mais lentamente, comprometendo os resultados dos produtos ou serviços.

B) Na imagem da organização pelo cliente externo;

- O cliente externo tende a perceber o clima ruim gerado em uma empresa, onde as
pessoas não se relacionam bem.
(”Que empresa estranha! As pessoas estão sempre mal-humoradas. Não gosto nem de
comprar lá, dá mal-estar…”). São expressões muito comuns dos clientes em situações
como essas.

C) Na saúde das pessoas;

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Num ambiente onde prevalece o mal-estar, o rancor, as intrigas, geram stress e criam-
se condições para ocorrência de problemas como gastrite, úlcera, etc.

COMO SATISFAZER O CLIENTE INTERNO

Para que o cliente interno esteja sempre estimulado ao exercício constante da

excelência no atendimento ao cliente externo, é essencial que sejam colocadas em
prática ações de bom atendimento a ele.
Entre estas ações ou métodos, podemos citar como as mais eficazes:
a) Tornar claras a filosofia, as políticas, os métodos, os comportamentos,
procedimentos e formas de trabalho estabelecido pela organização, para proporcionar
a excelência no atendimento ao cliente;
b) Dar exemplo de ação e de visão positiva do trabalho, agindo com ética e
profissionalismo nas atitudes e no cumprimento dos seus compromissos com seus
clientes externos e internos;
c) Nunca agir de acordo com a expressão: “Faça como eu digo, mas não faça como eu
faço”, especialmente na relação com o cliente;
d) Criar um ambiente físico de trabalho adequado que seja aprazível e motivador ao
cliente interno, e que dê boa impressão ao cliente externo;
e) Trabalhar no sentido que seu público interno desenvolva espírito de camaradagem e
trabalho em equipe;
f) Mostrar que para a organização eles são importantes, como profissionais e seres
humanos;
g) Recompensar as ações realizadas e motivar os empregados para a excelência no
atendimento ao cliente;
h) Delegar autoridade suficiente para que os funcionários possam tomar decisões que
satisfaçam o cliente, e apoiá-los nessas ações;
i) Ouvir as opiniões de seus funcionários, deixando-os sentir que são valorizados e
ouvidos. Colocar em prática, sempre que possível, as idéias deles e informar-lhes o
porquê de algumas não terem sido postas em exercício;
j) Matricular-se e aos seus empregados em cursos de atendimento ao cliente. Ambos
devem se desenvolver nesse sentido e terem harmonia de conceitos e práticas;
l) Manter uma equipe de linha de frente do atendimento, composta de excelentes
profissionais, os mais treinados, os melhores, os mais inteligentes, os mais motivados e
bem remunerados;
m) Definir metas ousadas de atendimento. Ter profissionais sempre dispostos a superá-
las e dar-lhes feedback sobre o seu desempenho, elogiando o trabalho bem feito e
mostrando que os bons resultados são reconhecidos, como também, ter visão e
condições de orientar nas correções de rumo;
n) Ser sempre amigo, cortês e cordial para com seu pessoal para que eles também o
sejam com os seus clientes;
o) Sempre que a empresa se destacar nos resultados ou atendimento, comemorar com
eles. Dividir o mérito até financeiramente, se possível.
Com este tipo de postura, proporcionando exemplos e ações concretas, o executivo
estará preparando e atendendo bem ao cliente interno.
Com isso ele se tornará um “corpo” interno bem preparado e motivado, com estímulos
para buscar e alcançar a excelência no atendimento ao cliente externo.

A) Pessoas guardam sentimentos e ressentimentos;

- Não esquecem tão facilmente aquela bronca, aquele desaforo ou injustiça a que foram
submetidos.
Portanto, tenha cuidado ao repreender alguém e, principalmente, cuide de seu tom de
voz e com as palavras que profere.

B) Pergunte, questione, peça sugestões;

- As pessoas quando se sentem peças importantes de algo tendem a ajudar.
E não esqueça, esta ajuda vem de graça, a maioria quer apenas se sentir parte da
construção de algo.

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C)Cuidado com o excesso de “sinceridade”;
Muitos têm o chamado “pavio curto” e explodem com facilidade. Após a raiva passar,
voltam a conversar com as pessoas atingidas como se nada tivesse acontecido.
Cuidado, as pessoas são diferentes dos cães, que após levarem um chute voltam a
“abanar o rabo” como se nada houvesse ocorrido.

D) Tenha um meio organizado de comunicar tudo o que acontece na empresa.

Se você não tem tempo ou hábito, delegue a função à outra pessoa que possa realizar,
afinal todos os dias existe novidades, e seus colaboradores, quanto mais informados,
melhor poderão responder aos desafios do dia-a-dia.

AULA 7: Departamento Pessoal - I

Para desenvolver suas atividades, a empresa precisa de pessoas.

Essas pessoas, que constituem os recursos, são muito importantes para que a empresa
possa atingir seus objetivos.
A empresa será tão mais eficiente quanto mais eficientes forem as pessoas que a
compõem.
De nada adianta a empresa dispor de ótimos recursos materiais e de excelentes
recursos técnico-administrativos, se não possuir recursos humanos capacitados e
motivados para utilizá-los.
Para conseguir bons recursos humanos, a empresa deve:
A) recrutar e selecionar pessoas com aptidões desejadas;
B) desenvolver essas aptidões individuais mediante programas de treinamento;
C) motivar os empregados por meio de incentivos.
O setor responsável por essas atividades chama-se: DEPARTAMENTO PESSOAL.
Nesta aula começaremos a ver algumas de suas funções e estudar como as mesmas
devem ser executadas.

ADMISSÃO DE EMPREGADOS
Para que se faça possível a admissão de empregado, torna-se indispensável que ele
possua e apresente, no Departamento Pessoal, a seguinte documentação, que é
obrigatória, conforme normas do Ministério do Trabalho:
a) Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, obrigatória para o exercício de
qualquer emprego, inclusive de natureza rural, mesmo em caráter temporário;
b) Atestado de Saúde Ocupacional - ASO;
c) título de eleitor, para os maiores 18 de anos;
d)certificado de reservista ou de alistamento militar, para os empregados brasileiros do
sexo masculino com idade entre 18 e 45 anos;
e) certidão de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade - RG, conforme o caso;
f) CPF, para empregados cujos rendimentos estejam sujeitos ao desconto do Imposto
de Renda na fonte (art. 34, inciso II, RIR);
g) Documento de Inscrição no PIS/PASEP - DIPIS, ou anotação correspondente na CTPS;
h) cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de
recebimento de salário-família;
i) Cartão da Criança que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinação. Deve
ser apresentado o original do Cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ;
j) Carteira Nacional de Habilitação (CNH), para os empregados que exercerão o cargo
de motorista ou qualquer outra função que envolva a condução de veículo de
propriedade da empresa;
l) carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os
empregados que exercerem profissões regulamentadas;
m) registro de habilitação na DRT, anotado na CTPS, para os que exercerem as
profissões de: agenciadores de propaganda, publicitários, jornalistas, atuários,
arquivistas, técnicos de arquivo, radialistas, sociólogos, vigilantes bancários,
secretárias executivas (com curso superior), técnico em secretariado (de 2º grau) e
técnico de segurança do trabalho;

CONTRATO DE TRABALHO
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Quanto à sua duração, o contrato de trabalho pode ser por prazo determinado ou
indeterminado, sendo este último a regra geral, em face do princípio da continuidade.
Entende-se que o Contrato de Trabalho deva acompanhar os seguintes princípios:
- subordinação jurídica e hierárquica;
- dependência econômica;
- continuidade;
- pessoalidade;
A princípio, esse tipo de contrato só pode ser realizado por prazo indeterminado, sendo
que a lei permite as seguintes exceções, por prazos determinados:

A) Contrato de Experiência: - Período inicial do contrato de trabalho, para analisar

capacidade e adaptação do empregado.
É limitado ao máximo de 90 (noventa) dias.
A partir disso, caso não ocorra a rescisão contratual, ele passará automaticamente a
ser por prazo indeterminado, com as obrigações legais decorrentes.

B) Contrato Temporário: - É aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para
atender à necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente,
ou a acréscimo extraordinário de serviços.
A duração do trabalho temporário não poderá ultrapassar de 3 (três) meses, salvo
autorização expressa do Ministério do Trabalho.

C) Contrato com Prazo Certo: Considera-se como de prazo certo ou determinado, o

contrato de trabalho cuja vigência dependa de termo prefixado ou da execução de
serviços especificados, ou ainda da realização de certo acontecimento suscetível de
previsão aproximada.
O contrato por prazo determinado só será válido em se tratando de serviço cuja
natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo, de atividades
empresariais de caráter transitório ou por experiência.

OUTROS TIPOS DE CONTRATO

A) Estágio; - Objetiva propiciar treinamento aos estudantes, na área na qual

pretendem se formar.
Deve ser realizado totalmente de acordo com as exigências da Lei, sob pena de
nulidade e reconhecimento de vínculo de emprego.
Conforme a Lei 6494/77, Art. 1º, § 3º, eles devem propiciar a complementação do
ensino e da aprendizagem. Devem ser planejados, executados, acompanhados e
avaliados em conformidade com os currículos, programas e calendários escolares.

B) Aprendiz; - Contrato de aprendizagem é o contrato de trabalho especial, ajustado

por escrito e por prazo determinado, em que o empregador se compromete a assegurar
ao maior de 14 (quatorze) e menor de 18 (dezoito) anos, inscrito em programa de
aprendizagem, formação técnico-profissional metódica, compatível com o seu
desenvolvimento físico, moral e psicológico, e o aprendiz, a executar, com zelo e
diligência, as tarefas necessárias a essa formação.

C) Cooperativas; - As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza

jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar
serviços aos associados.
Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, não existe vínculo
empregatício entre ela e seus associados, nem entre estes e os tomadores de serviços
daquela.
De acordo com o seu artigo 3º da Lei nº. 5.674/71, no contrato de sociedade
cooperativa, as pessoas se obrigam reciprocamente a contribuir com bens e serviços
para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de
lucro.

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D) Franquia; - A Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao
direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema
operacional, desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta
ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.

E) Locação de mão-de-obra; - Na locação de mão-de-obra quem angaria os

trabalhadores os coloca simplesmente à disposição de um empresário de quem
recebem as ordens, com quem se relacionam constante e diretamente, inserindo-se no
meio empresarial do tomador do serviço, muito mais do que no de quem os contratou
ou remunera; o locador é apenas um intermediário.

F) Empreitada; - Prevista no Código Civil, artigos 610 a 626, se trata da contratação

de uma obra. Perante a legislação trabalhista, apenas torna responsável o empreiteiro
quando do inadimplemento das obrigações decorrentes da contratação (CLT, art. 455).

G) Subempreitada; - Nos contratos de subempreitada responderá o subempreiteiro

pelas obrigações derivadas do contrato de trabalho que celebrar, cabendo, todavia, aos
empregados o direito de reclamação contra o empreiteiro principal pelo
inadimplemento daquelas obrigações por parte do primeiro.

H) Terceirização; - É o ato pelo qual a empresa produtora, mediante contrato,

entrega a outra empresa certa tarefa (atividades ou serviços não incluídos nos seus fins
sociais) para que esta a realize habitualmente com empregados desta; transporte,
limpeza e restaurante são exemplos típicos.
É muito importante ressalvarmos que todas estas formas e modalidades de trabalho
estão normatizadas em leis trabalhistas.
Cabe ao profissional de Recursos Humanos, sobretudo quando no exercício das
atividades ligadas ao Departamento Pessoal, estar atualizado quanto à estas leis, assim
como estar ciente de quais são os órgãos fiscalizadores e o que lhes competem.

LEIS TRABALHISTAS
No Brasil, mais especificamente no Governo de Getúlio Vargas, foi instituída a maior
legislação trabalhista do País, a CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas.
Representada pela popular carteira de trabalho, onde o trabalhador brasileiro passou a
ser reconhecido pelos seus direitos, além de receber benefícios como férias, décimo-
terceiro salário, FGTS, aposentadoria, entre outros.
Foi uma solução para garantir um sustento mínimo para as necessidades do
trabalhador e de sua família, frente ao capitalismo selvagem, voltada a vida de
consumo crescente.
A CLT, no entanto, foi criada com uma visão homogênea do mercado de trabalho, além
de ter sido baseada em um cenário totalmente diferente daquele que lidamos nos dias
de hoje.
Atualmente, a CLT vem sendo foco de constantes debates em nossa sociedade, com
diversas propostas de atualizações e modificações em algumas de suas leis.
É importante estarmos sempre atualizados e atentos a estes debates e suas
consequências, além de, é claro, acompanharmos cada revisão dessa legislação.
A CLT pode ser encontrada na íntegra, sempre atualizada, no seguinte endereço
eletrônico:
http://www.trt02.gov.br/geral/tribunal2/legis/CLT/INDICE.html

AULA 8: Impostos em Programas Assistenciais

Nesta aula vamos aprender sobre alguns programas assistenciais do governo, com os
quais temos que lidar também nos cálculos de remuneração dos funcionários.
Vamos conhecer alguns destes programas, aprender a efetuar os cálculos incidentes
sobre eles, e saber quando deverão ser aplicados.

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PIS / PASEP

O fundo PIS / PASEP é resultado da unificação dos programas de Integração Social (PIS)
e de Formação do Patrimônio do Servidor Público (PASEP).
O Programa de Integração Social (PIS) é um fundo formado por contribuições mensais
feitas pelas empresas, calculadas sobre seus faturamentos.
Esses recursos são pagos ao trabalhador em forma de rendimentos ou abonos salariais,
nas seguintes condições:

A) Rendimentos; Quem ganha mais de dois salários mínimos mensais recebe o

rendimento anual das parcelas depositadas pelo empregador.
No entanto, apenas os trabalhadores cadastrados no PIS até 4 de outubro de 1988 têm
esse direito garantido.
Isso porque, a partir dessa data, os recursos do PIS passaram a ser destinados ao
Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), que é responsável pelo programa de Seguro-
Desemprego.

B) Abonos Salariais; O abono salarial - equivalente a um salário mínimo (R$ 545,00) -

é pago apenas aos trabalhadores que ganharam até dois salários mínimos (R$ 930,00)
por mês, no último ano (valor do salário mínimo de 2008).
Além disso, o trabalhador deverá estar cadastrado no PIS há pelo menos 5 anos, ter
trabalhado com carteira assinada no último ano pelo menos 30 dias e ter sido incluído
pelo empregador na Relação Anual de Informações Sociais (Rais).
Além do abono e dos rendimentos, os recursos acumulados na conta do PIS poderão ser
sacados pelo funcionário nas seguintes situações:
- aposentadoria;
- invalidez permanente;
- se o trabalhador for portador do vírus do HIV ou tiver câncer;
- se entrar para a reserva, no caso de militares;
Se o trabalhador falecer, o saldo será pago aos dependentes.
Os rendimentos e o abono salarial são pagos nas agências da Caixa Econômica Federal.
O beneficiário só precisa levar o número de inscrição do PIS e um documento de
identificação.

INSS
O Instituto Nacional do Seguro Social, ou simplesmente INSS, é a autarquia competente
no Brasil para o recebimento de contribuições para a manutenção do Regime Geral da
Previdência Social.
É responsável pelo pagamento da aposentadoria, pensão por morte, auxílio-doença,
auxílio-acidente, entre outros benefícios previstos em lei.
O INSS trabalha junto com a Dataprev, empresa de tecnologia que faz o processamento
de todos os dados da previdência.
Está subordinado ao Ministério da Previdência Social.
Além do Regime Geral, os Estados e Municípios podem instituir os seus regimes
próprios, financiados por contribuições específicas.
Parte das contribuições são efetivadas por desconto na folha de pagamento, antes do
funcionário da empresa receber o valor total de seu salário.
Mas, existe um limite máximo para o desconto do INSS.
Quando o empregado tiver como salário um valor superior ao limite máximo de
contribuição, só é admissível descontar do salário um valor estabelecido, chamado de
teto.
Todos os meses, o funcionário terá descontado na sua folha de pagamento o valor
referente ao INSS.
As porcentagens de desconto irão variar dependendo do salário de cada um.
Como a tabela com as alíquotas correspondentes a cada faixa salarial é
constantemente atualizada, é imprescindível que você verifique sempre suas
alterações.
O local mais confiável de se fazer esta verificação é dentro do próprio site da
previdência, através do seguinte link:

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http://www.previdencia.gov.br/pg_secundarias/paginas_perfis/
perfil_comprevidencia_04_02.asp
Nele, encontraremos a seguinte tabela:
Faixa Salarial Alíquota

Até R$ 1.106,90 8,00%

De R$ 1.106,91 a R$ 1.844,83 9,00%
De R$ 1.844,84 até R$ 3.689,66 11,00%

(tabela vigente a partir de Janeiro de 2011)

Além do valor deduzido na fonte, conforme a tabela acima, a empresa tem que
recolher, a título de INSS, 20% do valor da folha, independente de terem salários acima
do teto máximo definido.
Como já dito anteriormente, a Previdência Social, por intermédio do INSS, oferece
vários benefícios e serviços.
São 10 modalidades de benefícios previdenciários, 1 (um) benefício assistencial e 2
(dois) serviços previdenciários. São eles:

A) Benefícios Previdenciários;
Aposentadoria por idade: têm direito ao benefício os trabalhadores urbanos do sexo
masculino aos 65 anos e do sexo feminino aos 60 anos de idade. Os trabalhadores
rurais podem pedir aposentadoria por idade com cinco anos a menos: aos 60 anos,
homens, e aos 55 anos, mulheres. Para solicitar o benefício, os trabalhadores urbanos
inscritos a partir de 25 de julho de 1991 precisam comprovar 180 contribuições
mensais. Os rurais têm de provar, com documentos, 180 meses de trabalho no campo
(MPAS).
Aposentadoria por invalidez: benefício concedido aos trabalhadores que, por
doença ou acidente, forem considerados pela perícia médica da Previdência Social
incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o
sustento (MPAS).
Aposentadoria por tempo de contribuição
Aposentadoria especial: benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em
condições prejudiciais à saúde ou à integridade física (MPAS). Para ter direito à
aposentadoria especial, o trabalhador deverá comprovar, além do tempo de trabalho,
efetiva exposição aos agentes físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais
pelo período exigido para a concessão do benefício (15, 20 ou 25 anos).
Auxílio-doença: benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar por doença
ou acidente por mais de 15 dias consecutivos. No caso dos trabalhadores com carteira
assinada, os primeiros 15 dias são pagos pelo empregador, e a Previdência Social paga
a partir do 16º dia de afastamento do trabalho. No caso do contribuinte individual
(empresário, profissionais liberais, trabalhadores por conta própria, entre outros), a
Previdência paga todo o período da doença ou do acidente (desde que o trabalhador
tenha requerido o benefício). Para ter direito ao benefício, o trabalhador tem de
contribuir para a Previdência Social por, no mínimo, 12 meses. Esse prazo não será
exigido em caso de acidente de qualquer natureza (por acidente de trabalho ou fora do
trabalho). Para concessão de auxílio-doença é necessária a comprovação da
incapacidade em exame realizado pela perícia médica da Previdência Social (MPAS).
Auxílio-acidente: benefício pago ao trabalhador que sofre um acidente e fica com
sequelas que reduzem sua capacidade de trabalho. É concedido para segurados que
recebiam auxílio-doença. Têm direito ao auxílio-acidente o trabalhador empregado, o
trabalhador avulso e o segurador especial. O empregado doméstico, o contribuinte
individual e o facultativo não recebem o benefício (MPAS).
Auxílio-reclusão: os dependentes do segurado que for preso, por qualquer motivo,
têm direito a receber o auxílio-reclusão durante todo o período da reclusão. O benefício
será pago se o trabalhador não estiver recebendo salário da empresa, auxílio-doença,
aposentadoria ou abono de permanência em serviço (MPAS).

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Pensão por morte: benefício pago à família do trabalhador quando ele morre. Para
concessão de pensão por morte não há tempo mínimo de contribuição, mas é
necessário que o óbito tenha ocorrido enquanto o trabalhador detinha a qualidade de
segurado (MPAS).
Salário-maternidade: as trabalhadoras que contribuem para a Previdência Social têm
direito ao salário-maternidade nos 120 dias em que ficam afastadas do emprego em
virtude do parto. O benefício foi estendido também para as mães adotivas (MPAS).
Salário-família, para complementar a renda familiar concedida a menores de
14 anos que frequentam a escola: benefício pago aos trabalhadores com salário
mensal de até R$ R$ 710,08 para auxiliar no sustento dos filhos com até 14 anos
incompletos ou inválidos (MPAS).

B) Benefício Assistencial;
Benefício Assistencial ao Idoso e ao Deficiente: devido a pessoas que não têm
condições financeiras de contribuir para a Previdência Social. Têm direito ao amparo
assistencial os idosos a partir de 65 anos de idade que não exerçam atividade
remunerada e os portadores de deficiência incapacitados para o trabalho e vida
independente (MPAS).

C) Serviços Previdenciários;
Reabilitação Profissional.
Serviço Social.
FGTS
O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) é constituído pelo total dos depósitos
mensais que os empregadores depositam nas contas FGTS, abertas na Caixa
Econômica Federal em nome dos seus empregados, cuja finalidade é dar suporte
financeiro aos trabalhadores, criação de um pecúlio, principalmente na hipótese de
demissão sem justa causa.
Os recursos do FGTS são destinados ainda a aplicações nas áreas de habitação,
saneamento e infra-estrutura.
Todo trabalhador, regido pela Consolidação das Leis do Trabalho, deve possuir uma
conta de FGTS na Caixa Econômica Federal para cada vínculo empregatício existente,
onde o empregador deve depositar o valor referente a 8% do salário bruto desse
trabalhador, a exceção do menor aprendiz cujo recolhimento deve importar em 2% da
sua remuneração.
Para promover o recolhimento do FGTS, o empregador deve utilizar o Sistema Empresa
de Recolhimento do FGTS e Informação à Previdência Social – SEFIP, para
recolhimentos regulares e a Guia de Recolhimento Rescisório do FGTS – GRRF, para os
recolhimentos rescisórios, inclusive a Multa rescisória.
As guias de recolhimento somente são geradas após a transmissão dos arquivos pelo
Conectividade Social, canal de relacionamento entre o empregador e a Caixa,
viabilizado pela certificação eletrônica.
Os arquivos SEFIP e GRRF apresentam informações da empresa e dos trabalhadores,
bem como possibilitam ajustes cadastrais dos mesmos.
Quem tem direito ao FGTS?
- Trabalhadores urbanos e rurais, regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT;
- Diretor não empregado, ou seja, que não pertence ao quadro de pessoal da empresa,
mas que tenha sido equiparado a empregado;
- Trabalhadores avulsos, como estivadores, conferentes, vigias portuários, etc.;
- Empregados domésticos cujos empregadores optaram pelo recolhimento do FGTS.
Quem não tem direito ao FGTS?
- Trabalhadores eventuais que prestam serviços provisórios, não estando sujeitos a
ordem e a horário, e que não exerçam tarefas ligadas à atividade principal do tomador
de serviços;
- Trabalhadores autônomos;
- Servidores públicos civis e militares, sujeitos ao regime trabalhista próprio;
Quando o trabalhador é demitido sem justa causa, o empregador é obrigado a fazer o
depósito a título de multa rescisória na conta do trabalhador. Essa multa corresponde a

33
40% do valor do somatório dos depósitos efetuados na conta do trabalhador,
devidamente corrigidos.
A conta vinculada FGTS do trabalhador recebe no dia 10 de cada mês rendimentos e
atualização monetária similar àquela aplicada às contas de poupança, com aniversário
no mesmo dia e taxa de juros de 3% ao ano.
Regras para o saque:

A) Em caso de demissão sem justa causa;

- Apresentar Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho, devidamente homologado
junto ao Sindicato da Categoria ou Ministério do Trabalhado, no caso de contrato de
trabalho que ultrapasse um ano de duração.

B) Com pedido de demissão do trabalhador;

- O trabalhador somente terá direto de saque passados três anos da demissão e se o
mesmo não contrair nenhum vínculo trabalhista celetista.
Ou seja, deverá passar por um período de três anos fora do regime do FGTS.
Além disso, após completar os três anos, o trabalhador deverá procurar a Caixa
Econômica Federal somente a partir do mês de seu próximo aniversário.

C) Para aquisição da casa própria;

- Caso o trabalhador tenha mais de dois anos de contribuição, pode usar o saldo como
complemento para compra de casa própria, caso o mesmo ainda não possua uma.
- O saldo também pode ser usado para aquisição de material para construção.
- É permitido, ainda, o uso do FGTS para amortização, liquidação ou abatimento de
parte de prestação de financiamento habitacional contraído no âmbito do SFH ou com
recursos do Fundo de Garantia.
D) por motivo de doença;
- Trabalhadores que portem as doenças SIDA (Aids no Brasil) e Neoplasia Maligna
(Câncer) podem efetuar saque do saldo de sua conta vinculada.
Deverá o trabalhador comparecer à Caixa com o laudo histopatológico e atestado
médico no qual conste descrição e CID da doença, carimbo, assinatura e CRM do
médico responsável, além da CTPS.
Também é admitido o saque do FGTS quando o trabalhador ou qualquer de seus
dependentes estiverem em estágio terminal de vida.

E) Outras situações;
- Em caso de desastre natural que resulte em decretação de calamidade pública ou
situação de emergência devidamente reconhecida pelo Governo Federal, também é
permitido o saque do FGTS, desde que autorizado por Lei.
- O FGTS pode ser liberado, ainda, nos casos de aposentadoria, falecimento e para
trabalhadores com mais de 70 anos.

AULA 9: Departamento Pessoal - II

Até hoje, ainda temos empresas que mantêm o Departamento Pessoal. No entanto, as
empresas vêm percebendo que já não é mais possível tratar a sua organização apenas
como uma máquina, visando apenas o lucro, que seus colaboradores têm sentimentos
e que somente altos salários não satisfazem. É necessário investir em qualidade de
vida, ou seja, as empresas estão percebendo a necessidade de trazer, cada vez mais, o
colaborador para perto da empresa, fazendo investimentos, não visando apenas o
retorno imediato e sim uma motivação para o trabalhador, o que seguramente vai
retornar para empresa, pois um funcionário motivado certamente produz mais.
Para isso, sai o Departamento Pessoal e entra Recursos Humanos, onde o responsável
não somente elabora a folha de pagamento, mas também se responsabiliza por
projetos voltados ao bem-estar do funcionário, programas de motivação, investimento
em treinamento de funcionários, dentre outras atribuições voltadas à área humana da
empresa.
Agora que vimos o conceito de Departamento Pessoal e Recursos Humanos em um
conceito histórico e atual, vamos entender o conceito de empregado.
34
EMPREGADO
Para que um colaborador seja considerado empregado é necessário que o mesmo
preencha cinco requisitos básicos:
A) Continuidade; - O colaborador prestará serviço de forma continua, em horário pré-
estabelecido pelo empregador.
B) Subordinação; - O colaborador "deve" obedecer às ordens de seu empregador ou
representante legal.
C) Onerosidade;- Vem do ônus, ou seja, o colaborador prestará serviço ao
empregador mediante pagamento de um salário.
D) Pessoalidade; - Apenas o funcionário poderá, em relação ao empregador, prestar o
serviço contratado, ainda que seu irmão ou primo sejam qualificados.
E) Alteridade. - O colaborador presta serviço por conta, sem assumir qualquer risco
em relação à dificuldade financeira da empresa, ou seja, pode até ter participação nos
lucros e resultados, mas nunca nos prejuízos.

ADMISSÃO
Após o candidato ter passado pela fase de seleção, responsabilidade esta do
departamento de recrutamento e seleção, ou eventualmente quando a empresa for
pequena, pelo supervisor de Recursos Humanos e o supervisor da área, dará início ao
procedimento para contratação do candidato.
Nessa fase iremos iniciar pela solicitação dos devidos documentos.
O Departamento Pessoal ou RH, não pode reter nenhum tipo de documento de
identificação pessoal do empregado, ainda que este seja apresentado em forma de
fotocópia.
A empresa, necessitando dos documentos, terá o prazo de 5 (cinco) dias para extrair os
dados necessários e devolvê-los ao empregado. A retenção dos referidos documentos
constitui infrações penais, puníveis com pena de prisão simples de 1(um) a 3 (três)
meses ou com multa (Lei nº. 5.553/68).
É proibida a adoção de qualquer prática discriminatória para efeito de admissão de
empregado, manutenção do contrato de trabalho, por motivo de sexo, origem, raça,
cor, estado civil, situação familiar ou idade (art. 7º, XXXIII-CF).
Desta forma constitui crime, a empresa que:
a) exigir das mulheres teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou qualquer
outro procedimento relativo à esterilização ou o estado de gravidez para a admissão;
b) exigir do candidato atestado de antecedente;
c) induzir ou instigar à esterilização genética;
d) promover controle de natalidade, salvo o oferecimento de serviços e de
aconselhamentos ou planejamento familiar, realizadas através de instituições públicas
ou privadas, submetidas às normas do Sistema Único de Saúde - SUS.
A não observação destes dispostos acarretará a detenção de dois anos, multa do
empregador, de seu representante legal, bem como multa administrativa de dez vezes
o valor do maior salário pago pelo empregador, elevado em 50% em caso de
reincidência, e a proibição de obter empréstimos com financiamentos junto a
instituições financeiras.
A rescisão contratual por ato discriminatório faculta o empregado optar pela:
- readmissão com ressarcimento integral de todo o período de afastamento, mediante
pagamento das remunerações devidas, corrigidas monetariamente, acrescidos de juros
legais;
- percepção em dobro da remuneração do período de afastamento, corrigida
monetariamente e acrescida dos juros legais (Lei nº. 9.029, de 13.04/1995).

REGISTRO
Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos
trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme
instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho.
Além da qualificação civil ou profissional de cada trabalhador, deverão ser anotados
todos os dados relativos à sua admissão no emprego, duração e efetividade do

35
trabalho, a férias, acidentes e demais circunstâncias que interessem à proteção do
trabalhador.
O empregado deverá ser registrado no momento em que passar a prestar serviço à
empresa. Não existe prazo de tolerância para o registro. Não se deve confundir a
ausência de prazo para registro, com o prazo de devolução da CTPS.
O registro pode ser feito em livros, fichas, sistema eletrônico ou informatizado que
utilize meio magnético ou óptico (neste caso é necessário fazer um memorial descritivo
e protocolá-lo junto ao DRT).
O registro deve conter obrigatoriamente as seguintes informações:
a) identificação do empregado, com número, série e UF da Carteira de Trabalho e
Previdência Social - CTPS;
b) data de admissão e, quando o funcionário for desligado, a data da demissão;
c) remuneração e forma de pagamento;
d) local e horário de trabalho
e) concessão de férias;
f) identificação da conta vinculada ao FGTS e da conta do PIS/ PASEP;
g) acidente de trabalho e doença profissional, quando tiverem ocorrido.
O registro de empregado deverá estar sempre atualizado e numerado sequencialmente
por estabelecimento.
Além do registro de funcionário, devem ser preenchidos outros documentos, conforme
veremos a seguir:

CARTEIRA DE TRABALHO
Para registrar o empregado, serão necessárias as seguintes anotações na carteira de
trabalho, que deverá ser devolvida no prazo máximo de 48 horas:

- Preencher na página Contrato de Trabalho os dados da empresa, cargo, data de

admissão e remuneração específica.
Caso o candidato tenha registro de outra empresa, verificar se foi dada a baixa desse
registro anterior, caso não o tenha feito, informar ao candidato.
Obs.: O empregado pode trabalhar em outra empresa, desde que, seja em horários
diferentes.
- Preencher na parte da opção pelo FGTS:
a) Data da opção - será a mesma data de admissão do funcionário.
b) Banco Depositário - Nome do Banco onde será depositado o FGTS.
c) Agência - Nº. da Agência depositária.
d) Praça - Cidade em que está localizada a agência
e) Estado - A Unidade de Federação onde se situa o banco
f) Empresa - Nome da Empresa
- As Anotações Gerais devem ser preenchidas nas seguintes hipóteses:
a) Cadastro do PIS (se for o 1º emprego)
b) Termo de contrato de experiência;
c) Promoções
d) Alterações de dados do empregador, como Razão Social ou mudança de endereço.
Além do registro do funcionário, devemos ainda verificar para efeito de Contribuição
Sindical, quando da admissão, se o funcionário já sofreu ou não o desconto referente ao
ano.
Caso ele não tenha contribuído e esteja sendo admitido a partir do mês de março,
iremos efetuar o desconto na folha do mês seguinte ao da admissão. E, ainda,
anualmente atualizar com o desconto efetuado na folha.

AULA 10: Remuneração

A partir desta aula estaremos falando sobre REMUNERAÇÃO. Estudaremos seu conceito
para depois podermos começar a verificar suas formas.
Foi-se o tempo em que as negociações eram feitas na base da troca de produtos. Hoje,
o dinheiro é a base de tudo.
As pessoas prestam serviços a alguém em troca de remuneração, pois para comprar
coisas e pagar dívidas, necessitam essencialmente de dinheiro.
É aí que entra o papel do RH: planejar políticas de remuneração eficazes.
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Ao longo de muitas décadas, o conceito de cargo baseado na divisão e estruturação de
tarefas vem sendo o grande balizador de diversas atividades da gestão de RH.
Como conseqüência, os produtos mais visíveis são os conhecidos Planos de Cargos e
Salários, que utilizando diversas metodologias de avaliação, foram responsáveis pelo
grande desenvolvimento técnico dos profissionais de remuneração.
É necessário admitir que esta contribuição técnica teve um papel fundamental para a
área de RH durante os longos anos em que as empresas estiveram, de certa forma,
protegidas das grandes turbulências.
Com a mudança radical provocada pela inserção da nossa economia no cenário
globalizado e do acirramento da competição juntamente com o reposicionamento do
papel da área de RH nas organizações para um foco muito mais estratégico do que
operacional, a atividade de compensação de recursos humanos - remuneração e
benefícios - passou por considerável revisão nos seus conceitos e, conseqüentemente,
nos seus métodos.
Com o aumento da dinâmica das transformações organizacionais, o conceito de cargo
teve sua importância drasticamente reduzida e novos conceitos, como competências,
começaram a ser utilizados.
Além disso, face à necessidade das empresas desenvolverem mecanismos para
reconhecer, de modo mais efetivo, a contribuição com os resultados, os sistemas
tradicionais de cargos e salários passaram a não mais atender a demanda da moderna
gestão de pessoas.
Por outro lado, a estabilização da economia gerou uma nova dinâmica no processo das
negociações sindicais e das correções salariais e, por conseqüência, deu novos
contornos à prática das famosas pesquisas de remuneração.
Novos tempos, novas necessidades.

PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE REMUNERAÇÃO

Um processo de administração de remuneração, na sua forma mais clássica ou

incorporando novos conceitos, considera uma série de etapas importantes para a
construção de um plano que tenha sustentação técnica e, ao mesmo tempo,
credibilidade perante seus principais usuários: os gestores de pessoas.

A) 1ª.ETAPA: Mapeamento das Posições; - Sempre em linha com a dinâmica do

modelo de gestão e estrutura organizacional, envolvendo o tipo e quantidade de
funções, tanto o esperado pelo modelo quanto aquelas existentes de fato.
Por exemplo, uma organização pode definir que na sua estrutura deverão existir
apenas cinco níveis hierárquicos, incluindo o comando e a base, mas, na realidade,
podem existir áreas com seis ou sete níveis, o que requer uma atenção especial.
Nesta etapa são também elaboradas as descrições.

B) 2ª.ETAPA: Análise e entendimento das posições e das competências

necessárias para seus ocupantes; - Nesta etapa, procura-se entender a razão da
existência de cada posição, especialmente daquelas imprescindíveis ou críticas para a
área em que estão inseridas.
Devem-se analisar as razões das eventuais distorções entre o desenho esperado e o
real e definir as competências necessárias - especialmente conhecimentos e
habilidades - para um desempenho "competente" de cada função.

C) 3ª.ETAPA: Avaliação; - Esta avaliação deve ocorrer segundo parâmetros e

métodos definidos previamente, seguida de eventual classificação das posições em
grupos de contribuição estratégica equivalentes.
Esses grupos devem ser comparados no mercado e aos quais são atribuídas as faixas
salariais com as amplitudes definidas pela organização.
Ou seja, faixas mais largas ou mais estreitas, dependendo da estrutura da organização;
mais verticalizadas ou mais achatadas, e do nível de flexibilidade que se deseja para a
gestão salarial.

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D) 4ª.ETAPA: Validação da estrutura pelas principais lideranças; - Esta etapa é
fundamental e constitui a "cola" do sistema, sem a qual qualquer posicionamento
técnico perde seu valor.
Por mais claras que estejam as avaliações do ponto de vista dos avaliadores, é
importante que elas sejam aceitas pelas lideranças das outras áreas.
É importante ter em mente que, na grande maioria das empresas, todo cargo da
"minha" área vale mais do que o cargo do "vizinho".
Razão pela qual a validação, com uso e contorno dos aspectos políticos e do bom senso
sobre a técnica, é imprescindível.
E) 5ª.ETAPA: Definição da política contendo o posicionamento desejado; - Por
exemplo: em relação ao mercado, à concorrência, à relação salário fixo versus variável,
aos incentivos de curto prazo versus incentivos de longo prazo e, ainda, em relação aos
benefícios ou remuneração indireta.

COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO
Vamos ver agora os componentes da remuneração que uma pessoa recebe em uma
empresa em troca dos seus serviços.

A) Salário-base;
É o salário referência do cargo ou da posição, definido segundo diversos parâmetros,
deste o valor relativo interno até as referências de mercado.
Trata-se de parcela fixa, independente da contribuição efetiva do ocupante da posição
e, legalmente, não pode ser reduzido, exceto em circunstâncias muito especiais.
Por esta razão, constitui uma base de custo fixo.
A tendência para o salário-base é de representar cada vez mais uma parcela menor no
composto da remuneração total, especialmente para as posições de maior contribuição
estratégica.
Outra evolução é o alargamento da amplitude das faixas de salário-base, as chamadas
bandas largas.
Em sintonia com os modelos organizacionais de estruturas mais achatadas e funções
mais complexas, de modo a permitir uma maior flexibilidade na administração salarial.

B) Benefícios; É o chamado salário indireto e também se constitui em parcela fixa da

remuneração.
Os mais comuns são:
- planos de assistência médica;
- seguro de vida;
- alimentação;
- transporte;
- previdência privada;
A tendência que tem se verificado em organizações mais modernas é a de adoção de
planos flexíveis, como uma cesta de livre escolha, por exemplo, que possam se adaptar
às necessidades das pessoas.
No Brasil, o componente “benefícios” assume um papel essencial, visto que as políticas
públicas têm sido insuficientes para disponibilizar serviços básicos, como assistência
médica e transportes.
As empresas, por sua vez, acabam tendo um poder de negociação que o funcionário
não teria isoladamente.

C) Remuneração Variável; É a parcela normalmente atrelada a resultados. Costuma

ocorrer de duas formas:
- Incentivos de Curto Prazo - comissões, bônus, programas de participação nos lucros
ou resultados (PLR´s) etc.
- Incentivos de Longo Prazo - geralmente Planos de Opção de Ações ou equivalentes.
Este é o componente que mais tem crescido em contraposição ao salário-base, por
constituir-se "em custo variável" e em fator "motivador" para a busca de resultados.

D) Especiais;

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São programas e campanhas de incentivo, normalmente direcionados para objetivos e
áreas específicas como vendas e marketing, inovação etc.
É necessário ressaltar que as empresas podem adotar, e muitas o fazem de maneira
brilhante, campanhas de reconhecimento que não representam remuneração, mas se
constituem em importantes mecanismos de motivação e melhoria do clima, entre
outras finalidades.

DESAFIOS
O equilíbrio entre os diversos componentes deve respeitar o momento da organização e
contribuir para a viabilização dos seus objetivos.
Assim, um programa de remuneração variável agressivo pode ser mais adequado para
empresas em fase de crescimento.
Enquanto que um foco maior no salário fixo pode ser mais apropriado para empresas
em razoável grau de estabilidade.
De qualquer forma, a tendência verificada nos últimos anos é uma distribuição em que
a parcela variável, atrelada a resultados efetivos, vem sendo cada vez mais expressiva,
chegando, em alguns casos, a representar 70% da remuneração total.
São grandes os desafios da moderna gestão de remuneração. Entre eles, os mais
significativos no nosso entender são:

A) Alinhar o modelo com a estratégia organizacional de curto, médio e longo

prazos; Em outras palavras, o sistema deve servir à estratégia maior da organização e
não se constituir, por melhor que seja sua constituição técnica e metodológica, em um
sistema isolado.

B) Atrelar a gestão da remuneração ao valor efetivo da contribuição e

agregação de valor de cada profissional, diferenciando os falsos iguais; Não se
sustenta mais, isoladamente, a premissa de salários iguais para funções iguais.

C) Contribuir para a atração e retenção de talentos;

A percepção de uma remuneração justa, adequada ao mercado, à performance e aos
resultados, é um dos fatores decisivos, embora também não isoladamente, para a
permanência de bons profissionais em uma determinada organização.

AULA 11: Salário - I

Agora que estudamos conceito de remuneração, iremos aprender sobre as suas
diversas formas e variações e a forma como são aplicadas.

FORMAS DE PAGAMENTO DE SALÁRIO

Ao se concluir determinado período de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou mensal,

terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo este fixado em seu contrato
de trabalho e inscrito na CTPS.
Note-se que o critério a ser adotado para a fixação do salário nada tem a ver com os
intervalos que se pagam ao empregado.
Exemplo: um empregado com sua base de cálculo em horas pode receber por mês. Sua
base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é mensal.
A) Salário Mensal; - É estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no
fim de cada mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para
todos os fins, o período de 30 (trinta) dias.
Não se leva em consideração se este mês tem 28, 29 ou 31 dias.
Nessa forma de pagamento de salários, deverá o empregador pagar ao seu empregado
até o quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado o sábado como dia útil.
B) Salário Quinzenal; - É estabelecido com base em quinze dias do mês, devendo o
valor apurado ser pago até o 5º dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos serão
efetuados no dia 20 do mês correspondente e no dia 5 do mês subsequente.
C) Salário Semanal; - Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado até o
5º (quinto) dia da semana vencida.

39
D) Salário Comissão; A comissão é a forma de salário pelo qual o empregado recebe
um percentual do produto cuja venda intermedeia.
É sempre assegurada ao empregado a percepção de, no mínimo, um salário-mínimo ou
salário normativo da categoria profissional em questão.

EXTRAS
A duração normal de trabalho é de 7 (sete) horas e 33 (trinta e três) minutos diários e
de 44 (quarenta e quatro) horas semanais, salvo casos especiais previstos em lei.
Tal jornada pode ser acrescida de horas suplementares, em número não excedente a
duas, diárias, mediante acordo por escrito entre o empregado e o empregador, ou
contrato coletivo de trabalho.
Neste caso, as horas extras deverão sofrer um acréscimo de, pelo menos, 50%
(cinqüenta por cento) sobre o valor da hora normal.
No caso de haver horas extraordinárias em domingos e feriados, o acréscimo será de
100% (cem por cento) sobre a hora normal.
Ressalvamos que, em determinadas categorias profissionais, os empregados logram
maiores percentuais sobre as horas, mediante acordos ou dissídios coletivos.

ADICIONAIS

A) Adicional Noturno; - Considera-se noturno o trabalho realizado entre as 22 (vinte

e duas) horas de um dia e as 5 (cinco) horas do dia seguinte; isso para o trabalhador
urbano.
Já para o trabalhador rural que trabalha na lavoura, o trabalho noturno é das 21 (vinte e
uma) horas de um dia às 5 (cinco) horas do dia seguinte.
Para o rural que trabalha na pecuária, é das 20 (vinte) horas de um dia às 4 (quatro)
horas do outro.
Para o trabalhador urbano, a hora noturna tem a duração normal de 52 (cinqüenta e
dois) minutos e 30 (trinta) segundos.
Para o trabalhador rural, a hora tem a mesma que a diurna, ou seja, 60 (sessenta)
minutos.
Para o trabalhador urbano, além da redução da hora normal, incide o adicional noturno
de pelo menos 20% (vinte por cento) sobre o valor da hora normal diurna.
Para o trabalhador rural, não existe a vantagem da redução da hora; em contrapartida,
o adicional noturno é de, pelo menos, 25% (vinte e cinco por cento) sobre o valor da
hora normal diurna.
No caso de o empregado fazer horas extras noturnas, deve-se aplicar o adicional de
horas extras sobre o valor da hora noturna.

B) Adicional de Periculosidade; - São consideradas atividades ou operações

perigosas, aquelas que, por sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem o contato
permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco acentuado.
O empregado que trabalha em condições de periculosidade faz jus a um adicional de
30% (trinta por cento) sobre o salário que percebe.
Se o empregado já recebe o adicional de insalubridade, poderá optar em receber este
ou aquele.

C) Adicional de Insalubridade; - São consideradas insalubres as atividades que, por

sua natureza, condições ou métodos de trabalho, expõem o empregado a agentes
nocivos à saúde, acima dos limites e tolerância fixados em razão da natureza e da
intensidade do agente e o tempo de exposição aos seus efeitos.
A insalubridade será caracterizada e classificada em consonância com as normas
baixadas pelo Ministério do Trabalho.
O exercício de trabalho em condições insalubres assegura ao empregado um adicional
equivalente a (conforme Súmula 17 do TST):
- 40% (quarenta por cento) sobre o salário mínimo, para a insalubridade de grau
máximo;
- 20% (vinte por cento) sobre o salário mínimo, para a insalubridade de grau médio;

40
- 10% (dez por cento) sobre o salário mínimo, para a insalubridade de grau mínimo.

SALÁRIO-FAMÍLIA

Também é benefício da Previdência Social, mas com características especiais, porque,

além de devido a segurados em atividade, funciona em regime de compensação.
Os valores do salário-família seguem uma tabela que é constantemente atualizada pelo
Governo Federal.
Ele é devido com relação a cada filho menor de 14 anos, ou inválido, sem limite do
número de filhos; e também dão direito a ele, nas mesmas condições, o enteado e o
menor sem recursos, quando o segurado é tutor dele.
Quando o pai e a mãe são segurados, o salário-família é devido aos dois.

A) Salário-Família quanto ao seu pagamento; A empresa paga o salário-família

dos seus empregados e desconta o total pago do valor das contribuições que tem a
recolher.
Quando a empresa não paga os salários por mês, o salário-família deve ser pago com o
último pagamento relativo ao mês.
No caso de trabalhador avulso, é o sindicato ou Órgão Gestor de Mão-de-Obra que
paga, mediante convênio com o INSS.
O salário-família não se incorpora ao salário e, por isso, não incide sobre ele o desconto
da contribuição para a previdência social.

B) Salário-Família quanto aos seus demais beneficiados; - O salário-família é

devido também ao empregado ou trabalhador avulso que está recebendo auxílio-
doença, aposentadoria por invalidez ou por idade, e a qualquer outro aposentado de
mais de 65 (sessenta e cinco) anos de idade, se homem, e 60 (sessenta) anos, se
mulher.
Nesses casos, a previdência social faz o pagamento diretamente junto com outro
benefício, mas o salário-família não se incorpora a ele.

SALÁRIO-MATERNIDADE

É o benefício a que tem direito a segurada da Previdência Social por ocasião do parto.
O INSS exige da segurada carência de dez contribuições mensais para conceder o
salário-maternidade.
A) Salário-Maternidade quanto às suas condições; É devido à segurada gestante,
empregada (inclusive as domésticas), trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas
condições da legislação trabalhista.

B) Salário-Maternidade quanto ao seu valor; A renda mensal do salário-

maternidade é correspondente:
- para a empregada, ao seu salário integral;
- para a empregada doméstica, ao valor do seu último salário de contribuição;
- para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua última remuneração correspondente a um
mês de trabalho;
- para a segurada especial, a um salário mínimo;
- para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salário-maternidade
consiste em 1/12 avos da soma dos 12 últimos salários de contribuição, apurados em
um período não superior a 15 meses.

C) Salário-Maternidade quanto ao seu pagamento; O salário-maternidade é pago:

- a partir do 8º (oitavo) mês de gestação, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde - SUS;
- a partir da data do parto, com apresentação da Certidão de Nascimento e do atestado
médico;
Quando o parto ocorrer sem acompanhamento médico, a comprovação ficará a cargo
da perícia médica do INSS.

41
D) Salário-Maternidade quanto ao seu período de recebimento; O salário-
maternidade é pago:
- por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91 dias após
o parto;
- em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado médico fornecido
pelo Sistema Único de Saúde, durante duas semanas.

E) Salário-Maternidade quanto à sua localidade de recebimento; O salário-

maternidade é pago pela empresa, a qual se ressarce do valor despendido na guia de
recolhimento (GPS).

F) Salário-Maternidade quanto à sua duração; É devido à empregada gestante,

independentemente de carência, durante 28 dias antes e 91 dias depois do parto; esse
período vale como tempo de contribuição.
Em alguns casos excepcionais, os períodos de repouso antes e depois do parto podem
ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado médico oficial.

G) Salário-Maternidade quanto à demissão da gestante; O salário-maternidade

só é devido enquanto existe a relação de emprego.
A empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com os
ônus trabalhistas da demissão.

AULA 12: Jornada de Trabalho e Marcação de Ponto

JORNADA DE TRABALHO

No Brasil, há quem defina o período de trabalho como jornada de trabalho; outros,

inclusive a Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT, preferem duração do trabalho. O
fato é que, de uma ou de outra forma, o empregado participa com suas funções na
empresa sempre vinculado a um período de horas.
O período pode ser presencial ou não-presencial. Presencial quando o empregado
exerce suas funções no local, modo e hora definidos. Não-presencial quando o
empregado exerce suas funções em local modo e hora não definidos.
Um exemplo da primeira situação é o exercício típico de um auxiliar de escritório, que
tem endereço certo, função definida e horário de entrada, intervalo e saída pré-
estipulados de trabalho.
Para a segunda situação temos o motorista, que pode não ter endereço certo e horário
de entrada, intervalo e saída não definidos.
Assim, chegamos a uma diferenciação no cumprimento do trabalho, pois jornada de
trabalho é o período de tempo que o empregado fica à disposição do empregador,
executando ou não sua função, mas sob sua dependência. Período de trabalho requer
início e fim definidos de horário e trabalho sob a direção do empregador.
A duração do trabalho, então, pode ser disposta de qualquer maneira, não se
vinculando a um padrão comum aos empregadores.
Essa ausência de padrão, porém, não permite ao empregador o exercício livre do
período de trabalho, devendo se submeter nas normas constitucional, legal e
normativas da relação trabalhista.
A Constituição Federal de 1988, em seu art. 7º inciso XIII, e a Consolidação das Leis
Trabalhistas, em seu art. 58, passaram a determinar que a jornada de trabalho não
ultrapassasse as: 8 horas diárias e 44 horas semanais
A limitação da jornada de trabalho, atualmente vigente, não impossibilita que ela seja
menor, apenas assegura um limite máximo. Embora, ainda, exista uma extensão
através do regime de compensação e prorrogação das horas.
Nota: Para se compor as horas trabalhadas por dia, não se deve computar o período de
intervalo concedido ao empregado. Exemplo: das 8:00 às 17:00 com 1:00 hora de
intervalo, temos 9 horas na empresa, mas 8 horas de trabalho, excluindo o intervalo.
(CLT art. 71§2)

42
Deve-se considerar que algumas atividades - ou por força de lei ou acordo coletivo -,
possuem jornadas especiais, por exemplo:
PROFISSÃO LIMITE DE HORAS DIA
Bancários 6 horas
Telefonista 6 horas
Operadores de Cinema 6 horas
Jornalista 5 horas
Médico 4 horas
Radiologista 4 horas

O empregador pode formular período de jornada no contrato de trabalho de acordo

com suas necessidades, basta não ferir a proteção da lei. Assim podemos ter
empregado horista, diarista ou mensalista.
Temos registrado na ordem econômica do trabalho uma jornada especial com regime
de 12 x 36; ou seja, 12 horas de trabalho e 36 horas de descanso.
Essa jornada, embora não prevista na lei, tem sido adotada por diversas normas
coletivas (Sindicato) e tolerada pela jurisprudência pela típica necessidade das
empresas com alguns seguimentos específicos, tais como área de saúde e segurança.
Devo ressaltar que a justiça aceita tal prática mediante a existência da norma coletiva
e a impossibilidade da empresa em implantar outro horário.
Caso não exista a norma coletiva criando este horário, a empresa sofrerá com as
penalidades previstas e a possibilidade de arcar com o pagamento das horas extras.
Para todos os fins legais, admitidas pela jurisprudência e fiscalização, um empregado
que trabalha 8 (oito) horas por dia e no máximo 44 (quarenta e quatro) horas na
semana, tem carga mensal de 220 horas.
A interpretação mais aceita pela jurisprudência para entendermos a formulação dessas
220 horas, é admitirmos um mês comercial de 5 (cinco) semanas. Assim:
44 horas por semana (x) 5 semanas (=) 220 horas por mês;
36 horas por semana (x) 5 semanas (=) 180 horas por mês;
40 horas por semana (x) 5 semanas (=) 200 horas por mês;
30 horas por semana (x) 5 semanas (=) 150 horas por mês.
Importante! Não é aceita pela legislação pátria a alteração da jornada de trabalho com
prejuízos ao empregado. Será nulo, todo e qualquer acordo entre as partes, mesmo que
seja reduzida na proporção do salário e com declaração expressa do empregado. É
fundamental, diante de um quadro necessário à redução a participação por negociação
coletiva (Sindicato) e Delegacia Regional do Trabalho (DRT).
Pode-se admitir que as principais características de duração de jornada podem se
resumir em 8 (oito):

A) Hora Diurna; Entende-se como hora diurna àquela praticada entre as 05:00 horas
e 22:00 horas.

B) Hora Noturna; A CLT preceitua no art. 73 § 2º que o horário noturno é aquele

praticado entre as 22:00 horas e 05:00 horas, caracterizando assim para o trabalhador
urbano, já em outra relação de trabalho, exemplo rural ou advogado, este horário sofre
alteração, porém, a legislação entendendo haver um desgaste maior do organismo
humano, criou algumas variantes em relação à hora diurna.
À exemplo dessas variantes surge o seguinte quadro:
PERÍODO TEMPO REDUÇÃO TEMPO EFETIVO
22:00 às 23:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
23:00 às 00:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
00:00 às 01:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
01:00 às 02:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
02:00 às 03:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
03:00 às 04:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
04:00 às 05:00 1:00 hora 7 min.e 30 seg. 52 min.e 30 seg.
TOTAL 7:00 horas 52 min. 30 seg.
Dessa forma a legislação definiu que às 7 (sete) horas noturnas trabalhadas equivalem
a 8 (horas). Nesse caso um trabalhador só pode ter mais 1 (uma) hora acrescida à sua
jornada, visando o período para descanso ou refeição.Destarte, o empregado trabalha 7
(sete) horas, mas recebe 8 (oito) horas para todos os fins legais. Foi uma forma
43
encontrada pelo legislador para repor o desgaste biológico que enfrenta quem trabalha
à noite, sendo considerada um período penoso de trabalho.
O Estado, entendendo que é impossível que algumas funções não sejam exercidas no
horário noturno, acresceu à jornada diurna um adicional para compensar o exercício
penoso nesse horário.Destarte, visando a apuração do valor, a hora noturna recebe um
adicional especial, determinado como adicional noturno. Esse adicional é no mínimo
20% (vinte por cento) (CLT art. 73), sendo certo que alguns acordos ou convenções
coletivas determinam percentual maior.
Se um trabalhador com mesmo cargo diurno ganha R$ 10,00 (dez) reais por hora, esse
mesmo cargo no período noturno ganhará R$12,00 (doze) reais
(R$ 10,00 + R$ 2,00 [R$ 10,00 x 20%] de adicional noturno)
Se o empregado trabalha o mês todo no período noturno e ganha R$ 1.000,00 (mil)
reais de salário, ele receberá seu salário total acrescido dos 20% (vinte por cento) do
adicional noturno.
(R$ 1.000,00 + R$ 200,00 de adicional noturno = R$ 1.200,00)
O empregado pode exercer horas extras no período noturno, devendo ser remunerado
com base nas regras das horas extras e acrescido dos 20% do adicional noturno.
Supressão: O adicional noturno pode ser suprimido, cancelado, extinto, caso o
empregado mude o seu turno de trabalho, deixando de trabalhar no período noturno e
passando a trabalhar no período diurno.
Importante! Ao menor de 18 anos de idade é proibido o trabalho em horário noturno
(CLT art. 404).

C) Horas Extras; As expressões horas extras ou horas suplementares equivalem-se, e

tais fenômenos ocorrem quando o empregado excede na quantidade de horas
contratualmente determinadas. Por exemplo, um empregado trabalha das 09:00 às
18:00 horas com 1:00 hora de intervalo para repouso e alimentação, se ele entrar antes
das 9:00, não cumprir total ou parcial o seu horário de intervalo, ou ainda, sair após as
18:00 horas, confirmando estar à disposição ou exercendo a atividade para o
empregador, caracteriza-se a hora extra ou hora suplementar.
Porém, esse fenômeno não ocorre isolado, ele é parte de um acordo escrito pré-
estabelecido entre o empregador e o empregado, denominado como Acordo de
Prorrogação.
O acordo de prorrogação visa atender o empregador, que por natureza da circunstância
do momento requer do empregado uma disponibilidade maior de seu horário
contratual.
A legislação do trabalho (CLT art. 59) visando garantir proteção ao empregado e não
deixar o limite do tempo por conveniência do empregador, procurou limitar esta
prorrogação a: 2 horas diárias.
Poderá ser substituído o acordo individual entre as partes, pelo acordo coletivo de
trabalho; ou seja, havendo previsão nesse acordo não há necessidade de termo de
prorrogação entre as partes.
Dentro desse aspecto, o legislador constituinte tratou de criar mecanismo que pudesse
dar vantagem também ao empregado, pois num primeiro momento o excedente estaria
apenas atingindo a atividade econômica do empregador. Assim a CLT art. 59 § 1º
determinou que a duração das horas extras fosse acrescida de no mínimo: 50% nos
dias normais e 100% nos domingos e feriados.
É comum encontrar nos acordos ou convenções coletivas percentuais diferenciados,
variando pela quantidade de hora ou dia da semana.
A fórmula para calcular tal adicional sobre as horas normais pode ser assim
considerada:
Salário / Mês Jornada / Valor do Adicional Valor à pagar
Mês Salário-Hora de 50% por Hora
A B C D E
R$ 1.000,00 220 horas A dividido por B 50% de C C+D
calculando >>>> R$ 4,54 R$ 2,27 R$ 6,81
Nota: O limite de 2 (duas) horas pode ser rompido quando a empresa encontra-se em
situação de emergência, entendida como tal, aquela que coloque em risco as
atividades econômicas da empresa, podendo acarretar prejuízos manifestos.
44
Apresentando esse quadro, o empregador deverá comunicar o órgão do trabalho local
competente (normalmente a DRT) num prazo de 10 (dez) dias, e pagará o adicional das
horas extras no percentual de 25% (vinte e cinco por cento). Mas, de forma nenhuma
deverá ultrapassar 12 (doze) horas total de trabalho diário. CLT art. 61 §§ 1º e 2º.
As variações entre 5 (cinco) e 10 (dez) minutos diários não serão computadas como
horas extras (CLT art. 58 § 1º).
O empregado comissionado também recebe horas extras, calculando sobre o valor das
comissões a elas referentes (TST - Súmula 340).
Gratificação por tempo de serviço e gorjeta integram a base de cálculo das horas
extras (TST – Súmula 264 e Súmula 354).
Cancelamento das Horas Extras: A supressão, pelo empregador, do serviço
suplementar prestado com habitualidade, durante pelo menos um ano, assegura ao
empregado o direito à indenização correspondente ao valor de um mês das horas
suprimidas para cada ano ou fração igual ou superior a seis meses de prestação de
serviço acima da jornada normal. O cálculo observará a média das horas suplementares
efetivamente trabalhadas nos últimos doze meses, multiplicada pelo valor da hora
extra do dia da supressão. (TST - Súmula 291).
Importante! Nas atividades insalubres, assim consideradas as constantes dos quadros
mencionados no capítulo "Da Segurança e da Medicina do Trabalho", ou que neles
venham a ser incluídas por ato do Ministro do Trabalho, quaisquer prorrogações só
poderão ser acordadas mediante licença prévia das autoridades competentes em
matéria de medicina do trabalho, as quais, para esse efeito, procederão aos
necessários exames locais e à verificação dos métodos e processos de trabalho, quer
diretamente, quer por intermédio de autoridades sanitárias federais, estaduais e
municipais, com quem entrarão em entendimento para tal fim.

D) Hora Compensatória ou Banco de Horas; O empregador pode adotar um

procedimento de concentrar sua atividade num período da semana, mas deverá
proporcionar ao empregado redução noutro dia.
Dessa forma o empregador pode romper a barreira das 8 (oito) horas diárias, mas não
poderá ultrapassar a das 10 (dez) horas diárias e 44 (quarenta e quatro) semanais.
Podendo compensar em qualquer época, não necessariamente na mesma semana. A
esse fenômeno dá-se o título de Horas de Compensação ou Acordo de Compensação.
Procurou ainda o legislador (CLT art. 59 § 2º) limitar o período, sendo válido a
compensação que vigore por 1 (um) ano.
O período anual será contado a partir do momento que o acordo for firmado entre as
partes empresa e sindicato ou implantação do regime de compensação, caso haja
previsão na norma coletiva. O acordo, então, prestigiará aqueles presente no momento
da celebração e recepcionará os demais admitidos, mediante anuência, no decurso do
período.
Após esse período, havendo interesse do empregador, deverá ser firmado novo acordo.
Não há na norma jurídica uma determinação do período de início de fim, porém tem
sido uma prática as empresas adotarem o exercício do ano letivo para o controle da
compensação.
Na ocorrência da rescisão contratual, as horas realizadas no período de compensação
ou banco de horas devem ser pagas como horas extras, incidindo, inclusive, como
reflexo nas verbas rescisórias. Também deverá ser saldado como horas extras, as horas
de compensação ou banco de horas que ultrapassarem o vencimento de 1 ano do
acordo de compensação.
O acordo de compensação não ajustado e seguido corretamente poderá ser
descaracterizado, e permitirá o empregado reclamar as horas extras.

E) Hora Turno ou Revezamento; Constituição Federal art. 7 inciso XIV e Instrução

Normativa nº. 64/2006 do MTE: quando o empregador tem sua atividade econômica
estabelecida na forma de turnos, ou seja, a empresa tem serviço manhã, tarde e noite
e empregados trabalhando nesses períodos em sistema de rodízio, é atribuído a essa
forma de trabalho a chamada hora por turno. Independente do tipo da atividade da
empresa ou da função do empregado, se este pode ter seu turno alterado, um dia

45
trabalha pela manhã, noutro à tarde e outro à noite, ele fatalmente cumpre duração de
turno e logo tem limite diário de 6 (seis) horas.
O empregador que adotar sistema fixo de turno e não de revezamento, não estará
vinculado ao turno de 6 (seis) horas, podendo assim utilizar a jornada de 8 (oito) horas.
Entende-se por sistema fixo aquele que o empregado não faz rodízio de trabalho entre
manhã, tarde ou noite.
Nota: O intervalo na duração da jornada diária (ex. 15 minutos) ou no descanso
semanal (domingo ou feriado), não descaracteriza o turno ininterrupto. Lembrando que
não é considerado tempo de trabalho o intervalo para refeição.

F) Horas Sobreaviso ou Prontidão; É aquela existente quando o empregado se

mantém a disposição ou de prontidão a empresa. Esse tipo de hora tem previsão legal
(CLT art. 244 § 2º) para a categoria dos ferroviários, mas a jurisprudência, ao longo do
tempo, consagrou às outras atividades. Assim, caracteriza-se a hora sobreaviso
independente do local de trabalho, categoria do empregado, distância, instrumento de
trabalho, mas sim o fato principal do empregado estar à disposição do empregador
aguardando suas ordens, impedindo assim que ele possa exercer alguma atividade
pessoal sem descumprir sua função. A doutrina tem esclarecido que a configuração se
dá pelo fato do empregado ser tolhido do seu direito de ir e vir; ou seja, aguardando as
ordens em sua residência.
Quando o empregado exercer efetivamente as horas de sobreaviso, o empregador
deverá remunerar a hora normal com o acréscimo de 33,33% ou 1/3 do valor.
Exemplo: Salário-Base de R$ 1.000,00
R$ 1.000,00 / 220 hs = R$ 4,54. + 33,33% = R$ 6,05
Difere-se o sobreaviso do regime de prontidão, pois este existe quando o empregado
permanece nas dependências do empregador aguardando ordens. As horas de espera,
então, serão remuneradas com acréscimo de 66,6%, ou 2/3 do valor normal.
Exemplo: Salário-Base de R$ 1.000,00
R$ 1.000,00 / 220 hs = R$ 4,54. + 66,66% = R$ 7,57.

G) Hora Descanso ou Intervalo; A essa hora atribuí-se o tempo utilizado pelo

empregado para repouso ou alimentação.
Essa duração de descanso pode se dar dentro do seu horário contratual (9:00 às 12:00
– pára 1 hora – 13:00 às 18:00), ou ainda de uma jornada de trabalho de um dia, pela
jornada de trabalho de outro dia (trabalha no dia 20/09/01 – das 09:00 às 18:00 horas
e só volta no dia 21/09/01 às 9:00 horas) tempo, nesse exemplo 15 (quinze) horas de
descanso.
Assim, é possível utilizar uma tabela para esses intervalos, vejamos:
PERÍODO DURAÇÃO DO INTERVALO
até 4 horas 00:00 minutos
de 4 a 6 horas 00:15 minutos
acima de 6 horas 01:00 hora
entre um dia e o outro 11:00 horas
entre uma semana e a outra 24:00 horas – DSR
Na CLT as previsões dos intervalos são determinadas, e caso não haja previsão em
norma coletiva, os intervalos concedidos pela empresa devem ser considerados como
horário de trabalho normal.
O entendimento se dá pelo fato de não haver previsão legal e o empregado se
encontrar à disposição do empregador. Exemplo: intervalo para o café manhã ou tarde.
Importante! Uma empresa pode permitir que o intervalo seja superior à 1:00 hora, com
a possibilidade de chegar até 2:00 horas (CLT art. 71) ou, ainda, existir intervalo
superior, devendo ser consentido através de acordo ou convenção coletiva. A
legislação, ainda, orienta que o descanso semanal deve ser, preferencialmente aos
domingos da semana ou, no mês, obrigatoriamente, um domingo no mínimo.
Determinadas funções possuem características próprias de sua natureza e vincula-se a
uma proteção maior de segurança e saúde no trabalho, por essa razão a lei
determinada que tenham pequenos intervalos.

46
Exemplos dessas funções são: digitador, datilógrafos e assemelhados. A legislação é
clara e determina que a cada 0:90 (noventa) minutos haja 0:10 (dez) minutos de
intervalo, não deduzido de sua jornada de trabalho.
Há na Norma Regulamentadora 17 da Segurança e Saúde do Trabalhador, a orientação
de a cada 0:50 (cinqüenta) minutos conceder 0:10 (dez) minutos de intervalo.
Nota: Se o intervalo para descanso for suprimido, o período trabalhado deverá ser
remunerado como acréscimo de horas extras.
Qualquer que seja o período de intervalo intra-jornada de trabalho, não integra a
contagem da jornada de trabalho diária (CLT art. 71 §2º). O intervalo de 1:00 (uma)
hora pode ser reduzido mediante autorização do Ministro do Trabalho, quando
verificado a existência de refeitório no local e a inexistência de horas extras na
empresa.
O trabalhador rural tem seu intervalo um pouco diferente do intervalo do empregado
urbano.
Nos serviços intermitentes, que são executados em duas ou mais etapas diárias, não
serão computados como tempo de serviço os intervalos entre etapas, desde que haja
ressalva de tal hipótese na CTPS do empregado (Lei 5.889/73 art.6º).
H) Hora “In Itinere” ou Itinerário; Não há previsão na CLT para essa característica
de hora, mas a jurisprudência tem consagrado o período gasto pelo empregado no
percurso casa – trabalho – trabalho – casa – quando a empresa fornece transporte
particular pela inexistência do transporte público ou local de difícil acesso.
Esse período então passa a integrar a jornada de trabalho, devendo ser considerado na
remuneração mensal. (TST – Súmula – 90 – 324 - 325).

MARCAÇÃO DE PONTO

Para o empregador é primordial adotar um sistema de controle do registro da jornada

de trabalho praticada pelo empregado. A ausência desse controle é um dos maiores
problemas enfrentados pelas empresas na justiça do trabalho, devendo, então, receber
uma atenção especial, não só na existência, mas também no treinamento do
empregado que irá operacionalizar o sistema, bem como uma política clara e extensiva
aos empregados, que condigam com as atividades da empresa.
Dessa forma, temos algumas opções que podem ser adotadas, e cada qual requer um
procedimento diferente e adoção de controle específico, sempre visando o
cumprimento da lei.
Vamos ver a seguir quais os principais sistemas de controle, bem como suas
características:

A) Manual; - É o controle feito de forma transcrita pelo empregado, diretamente num

livro ou folha individual de presença, apropriados para o registro. É imprescindível
conter os dados do empregador (nome, CNPJ e endereço) e do empregado (nome,
cargo, horário de trabalho contratual, número de registro, período a que se refere o
apontamento e espaço para assinatura).
Deve o registro transcrito ser fiel ao fato, ou seja, a justiça não tolera registro com hora
fictícia, pré-assinalada; por exemplo, empregado que registra ter entrado todos os dias
às 8:00 horas, o que é impossível na prática.

B) Mecânico; - Sistema utilizado com relógio mecânico e cartão de ponto. Deve ser
preenchido os dados do empregador ou colar uma etiqueta sem rasuras, o empregado
registrará o seu horário no sistema de marcação mecânica.

C) Eletrônico ou Digital; - Atualmente o mais utilizado, podendo servir como crachá

de identificação e no verso tarja magnética para registrar no relógio digital. A
impressão da folha de ponto no final do mês não pode fugir aos itens já citados acima.
Seja qual for o modelo adotado, o registro é pessoal e a assinatura no apontamento
mensal deve ser adotada.
Alguns tribunais têm exigido a assinatura, mesmo no eletrônico, pois há entendimento
de que sendo possível alterar os dados, é direito do empregado ter o conhecimento do

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fechamento, de tal sorte que se a assinatura não for lançada é nulo os registros na
folha de apontamento.
Os registros devem ser feitos obrigatoriamente no horário de entrada e saída.
Mencionar no corpo da folha ou cartão de ponto o horário de intervalo. Nada impede de
que o empregado registre todos os movimentos (entrada – saída para intervalo –
retorno do intervalo – término da jornada).
Importante! O empregador que possuir até 10 (dez) empregados, não é obrigado a
utilizar nenhum sistema de controle (CLT art. 74), porém não é aconselhável adotar
esta opção, porque na prática o ônus para o empregador numa eventual reclamação
trabalhista é alto. A empresa que adotar registros manuais, mecânicos ou eletrônicos
individualizados de controle de horário de trabalho, contendo a hora de entrada e
saída, bem como a pré-assinalação do período de repouso ou alimentação, fica
dispensada do uso de quadro horário. A legislação selecionou duas funções (CLT art.
62 inciso I e II) que passaram a requerer forma diferenciada no seu tratamento, seja
pela impossibilidade de registrar ou da autoridade no trabalho.
Estas funções, que requerem uma forma diferente de controle, são:

A) Atividade Externa; Nesse caso devem ser entendidas as situações que não são
compatíveis como fixação de horário, aquelas que impossibilitam a fiscalização pela
empresa. A impossibilidade pode ser de natureza geográfica, operacional, percursos,
período e assemelhados. Não se vincula exclusivamente à função, mas ao fato que
impede o empregado registrar o seu horário. Algumas funções se aproximam desse
caso (caminhoneiro, viajantes, motorista de praça, corretor de seguro externo, etc.).
Não é o fato de o empregado exercer atividade externa que o dispensa da marcação do
ponto, mas da impossibilidade de controle da empresa.

B) Gerente; A doutrina tem admitido como gerente aquele que tem cargo de gestão,
entendendo como tal aquele com poderes para admitir, demitir, comprar, vender, ter
subordinados, o que se apresenta como empregador. É o executivo que, pela natureza
de suas funções, preposto, viagens, reuniões, fica impedido de cumprir a marcação de
ponto. Normalmente, tem poderes de comando com procuração e, na ausência do
proprietário, é a figura mais próxima frente a terceiros. A questão não é ser gerente,
mas ter poderes de proprietário.
Há casos do empregado prestar serviços fora do estabelecimento da empresa, nesses
casos deve ser usado sistema de controle externo (ficha, folha de controle, etc.).
Importante! A doutrina ainda discute a relação entre a função e o salário, onde a
função, para se beneficiar da dispensa da marcação, deve representar 40% (quarenta
por cento) acima da média salarial dos demais empregados. Esse entendimento é
controvertido e questionável pela exclusividade da relação econômica e não
operacional, o que seria mais praticável na relação do trabalho.
Quando verificado que o empregado preenche as características da atividade externa
ou gerente, é necessário mencionar na CTPS (anotações gerais) que o mesmo
encontra-se desobrigado da marcação de ponto com base na CLT art. 62.

AULA 13: Salário - II

Vamos ver agora outros eventos que incidem sobre a folha de pagamento dos
funcionários

DÉCIMO-TERCEIRO SALÁRIO

Instituído pela Lei nº. 4.090-62, complementada pela Lei nº. 4.749-65, refere-se ao
pagamento anual de 1/12 avos da remuneração devida em dezembro por mês de
serviço do ano correspondente.
A fração igual ou superior a quinze dias de trabalho dará direito 1/12 avos.
O pagamento do 13º deverá ser efetuado da seguinte forma:
- 50% (cinqüenta por cento), quando houver solicitação do empregado por escrito, no
mês de janeiro, para ser pago quando da concessão de suas férias;

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- ou, quando não solicitado, até o dia 30 de novembro, a título de adiantamento da
gratificação natalina.
Os outros 50% (cinqüenta por cento) deverão ser pagos até o dia 20 de dezembro
quando, então, sofrerá todos os descontos devidos, levando-se em consideração o total
da gratificação.
Quando de sua antecipação, deverá ser recolhido apenas o FGTS.
Os descontos de INSS e IRRF deverão ser feitos em separado, quando do pagamento da
segunda parcela.
Quando o aviso-prévio for indenizado, sobre a parte do 13º salário que se refere ao
aviso-prévio não haverá incidência do INSS.
O 13º salário deverá ser pago proporcionalmente em caso de rescisão de contrato sem
justa causa.

FÉRIAS
Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência do contrato
de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da remuneração, na seguinte
proporção:

- 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 (cinco) dias;
- 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze) faltas;
- 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e três) faltas;
- 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e duas)
faltas;
Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as injustificadas, pois não
acarretam à redução das férias as ausências consideradas legais.
Não são considerados, também, para esse efeito, os atrasos e as faltas de meio
expediente, nem aquelas ausências que, embora injustificadas, tenham sido abonadas
pela empresa.
O trabalhador perde direito a férias quando, no curso do período aquisitivo:
- permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;
- deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de salários, em
decorrência de paralisação total ou parcial dos serviços da empresa;
- pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias subseqüentes à sua
saída;
- permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por mais de 180 (cento e
oitenta) dias.
Com relação à concessão de férias, deverá ser comunicada ao empregado, por
escrito, com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias.
Dessa comunicação, o empregado deverá dar o recibo.
Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigência da Lei nº. 7.414-85), o
referido prazo mínimo de antecedência era fixado em 10 (dez) dias.O "aviso de férias"
deve ser feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo a que se referem as
férias. O empregado dá o ciente no documento.
A concessão das férias deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio e
na ficha ou folha do livro, ou ficha de Registro de Empregados.
Existem também as férias coletivas, que poderão ser concedidas a todos os
empregados da empresa ou de determinado estabelecimento ou setores.
Poderão ser concedidas em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior
a 10 (dez) dias.
Para tanto, a empresa deverá:
- comunicar à DRT as datas de início e fim das férias, com antecedência mínima de 15
(quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
- enviar ao sindicato representante da categoria profissional cópia da comunicação feita
à DRT, no mesmo prazo;
- afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.
A microempresa encontra-se dispensada do cumprimento das obrigações
anteriormente elancadas.

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Os empregados contratados há menos de 12 (doze) meses gozarão, na oportunidade,
férias proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a partir do primeiro dia de
gozo.
Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores ao direito do empregado, a
empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes, como complemento de pagamento de
férias, evitando-se, assim, o prejuízo salarial.
O empregado tem direito de converter um terço de suas férias em abono pecuniário.
Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 (trinta) dias de férias poderá optar
em descansar todo o período, ou apenas durante 20 (vinte) dias, recebendo os dias
restantes (1/3 de trinta dias) em dinheiro.
Observa-se que, no mês em que o empregado sai de férias, tendo optado pelo abono, a
remuneração equivalerá a 40 dias, sendo:
- 20 (vinte) dias - férias em descanso;
- 10 (dez) dias - férias pecuniárias;
- 10 (dez) dias - salário pelos dias trabalhados no mês.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 (quinze) dias antes
do término do período aquisitivo.
Após esse prazo, a concessão do abono ficará a critério do empregador.
Em seu artigo 7º, inciso XVII, a Constituição de 1988 dá ao trabalhador um adicional
de 1/3 (um terço) sobre a remuneração de férias, por ocasião do gozo dessas.
Aplica-se o pagamento deste dispositivo também sobre as férias indenizadas, nas
rescisões de contrato de trabalho.
Sempre que as férias forem concedidas após o prazo legal (período concessivo),
serão remuneradas em dobro.
A dobra ocorre apenas em relação à remuneração, isto é, o empregado tem direito à
remuneração correspondente a 60 (sessenta) dias, descansando apenas 30 (trinta).

FALTAS JUSTIFICADAS
O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário nos
seguintes casos:
- até dois dias consecutivos, em caso de falecimento de cônjuge, ascendente,
descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua CTPS, viva sob sua dependência
econômica;
- até três dias consecutivos em virtude de casamento;
- até cinco dias consecutivos, após o nascimento do filho (licença-paternidade);
- por um dia em cada doze meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue
devidamente comprovada;
- até dois dias consecutivos, ou não, para fins de se alistar como eleitor;
- no período de tempo em que tiver que cumprir as exigências do serviço militar
(alistamento, exames médicos, etc.);
- por um dia anual, para carimbar o certificado de reservista;
- pelo tempo necessário, quando servir como testemunha em processos judiciais, ou
jurado, quando convocado.

AULA 14: Término do Contrato

TERMINOLOGIAS
O término do contrato obviamente é precedido de uma relação contratual.
Encontramos nos estudos da relação contratual, tanto no trabalho, como nas demais,
várias terminologias que definem mais adequadamente a forma do fim do contrato:

A) Resolução do Contrato; É uma forma que cabe a parte usar para por fim ao
contrato por via judicial. Podemos entender que ocorre quando o empregado pede na
justiça o fim do contrato, podendo ser utilizado o art. 483 da CLT.

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B) Resilição do Contrato; É a declaração de vontade de uma das partes, ou de
ambas, para por fim ao contrato de forma convencional. Exemplo: despedido sem justa
causa, o pedido de demissão e o término do contrato por prazo determinado.

C) Rescisão do Contrato; É a forma de por fim ao contrato em razão de lesão

contratual. Forma-se pelo descumprimento das partes, recíproca ou não, sendo válidos
os artigos 482 e 483 da CLT.

D) Cessação do Contrato; É o fim da relação contratual por motivo de morte. Isso

pode ocorrer sendo empregado ou empregador.
Mas, o que temos praticado é simplesmente denominar RESCISÃO, para qualquer
forma de fim do contrato de trabalho, talvez pela facilidade em se dizer que “acabou”,
independente do motivo.
Para qualquer situação acima mencionada a empresa deve confirmar, antes de
qualquer coisa, se a relação contratual possui:
A) mais de um ano
B) menos de um ano
Deve-se usar de cautela quando a rescisão ocorrer com contratos com menos de um
ano e dos com mais de um ano, pois há diferença de direitos também em relação ao
tempo, não só na forma.

RESCISÃO CONTRATUAL
Podemos definir que a rescisão é o momento de rompimento contratual, onde o
empregador ou empregado resolve não dar continuidade à relação de emprego,
devendo saldar os direitos legais.
Deverão ser pagos na rescisão os direitos assegurados por lei, podendo também ser
efetuados os devidos descontos.
O instrumento de rescisão ou recibo de quitação, qualquer que seja a causa ou forma
de dissolução do contrato, deve ter especificada a natureza de cada parcela paga ao
empregado e discriminado o seu valor, sendo válida a quitação, apenas relativamente
às mesmas parcelas, CLT art. 477 § 2º.
Qualquer compensação no pagamento de que trata o parágrafo anterior não poderá
exceder o equivalente a um mês de remuneração do empregado, CLT art. 477 § 3º.
Visando facilitar a interpretação das verbas rescisórias a serem pagas por lei,
considerando a extensão de cada instituto, como férias, décimo terceiro, FGTS, aviso
prévio, etc., adaptamos uma tabela, que pode ser visualizada na página 134.
Os descontos: contribuição previdenciária, imposto de renda, pensão alimentícia,
contribuição sindical, vale transporte são atribuídos por força de lei.
Outros descontos, como por exemplo, vale refeição, assistência médica, cesta básica,
seguro de vida, danos, etc., devem possuir autorização por escrito do empregado.
A rescisão deve ser sempre pré-avisada, tanto pelo empregador como pelo
empregado, constituindo o aviso prévio.
O pagamento da rescisão deverá ser feito:

A) até o primeiro dia útil imediato ao término do contrato determinado ou aviso prévio
trabalhado;

B) até o décimo dia consecutivo da data de notificação da demissão, quando o aviso

prévio é indenizado ou há dispensa de seu cumprimento;
Nota: Ocorrendo atraso no pagamento da rescisão, deverá a empresa pagar multa para
o empregado e para o governo. A multa para empregado é de 1 (um) salário base. Já a
parte do governo equivale, atualmente, a 160 (UFIRs), recolhido na guia darf.
Importante!
Há situações que se desenvolvem, quando do pagamento da rescisão, que
impossibilitam a forma de crédito para o credor ex-empregado (ordem de pagamento,
depósito em dinheiro em conta corrente ou poupança) e surge a questão de como agir
nesses casos.

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A CLT não prescreve nenhuma forma, mas a empresa pode se valer do Código Civil e
utilizar da forma de pagamento por CONSIGNAÇÃO, que existe disponível,
principalmente nos Bancos do Estado.
A exigência legal, para finalizar essa possibilidade de crédito, é documentar junto à
empresa e provar que enviou mensagem ao ex-empregado da localidade e valor onde o
crédito se encontra disponível. Código Civil (Lei n.° 10.406/2002) art. 334 e seguintes.
No caso de morte do empregado, o pagamento da rescisão se dá no prazo de até
10 (dez) dias da data do óbito pela impossibilidade de se aplicar o aviso prévio. Mas em
razão da circunstância surge a questão de quem tem direito ao crédito rescisório. Tal
questão é respondida pela Lei 6.858/80, esclarecendo que o crédito será pago àquele
autorizado perante a Previdência Social ou na forma da legislação específica dos
servidores civis e militares, e, na sua falta, aos sucessores previstos na lei civil,
indicados em alvará judicial, independente de inventário ou arrolamento.
Os contratos com mais de um ano devem ser homologados na Delegacia
Regional do Trabalho, que compõe a região ou no Sindicato da categoria, inclusive
em caso de morte, sendo vedado ao sindicato cobrar qualquer taxa. (Instrução
Normativa 3/2002)

JUSTA CAUSA
Conforme preceitua o Artigo 482 da CLT, o funcionário pode ser demitido por justa
causa pelos seguintes motivos:

a) ato de improbidade;

b) incontinência de conduta ou mau procedimento;

c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador,

quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou
for prejudicial ao serviço;

d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido

suspensão da execução da pena;

e) desídia no desempenho das respectivas funções;

f) embriaguez habitual ou em serviço;

g) violação de segredo da empresa;

h) ato de indisciplina ou de insubordinação;

i) abandono de emprego;

j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou
ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de
outrem;

k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o

empregador e superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de
outrem;

l) prática constante de jogos de azar.

Nos casos do item “f” (embriaguez habitual ou em serviço), cada vez mais o RH tem
encaminhado o funcionário para tratamento, por interpretarem o alcoolismo como
doença e não como um motivo para demissão.
A caracterização da “justa causa” deve respeitar o disposto no Artigo 482 da CLT.
Todavia, compete ao Empregador observar certas cautelas que podem se apresentar
como limitadores da justa causa, como por exemplo: a reação do empregador deve ser

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imediata, dentro de um tempo razoável para apuração dos fatos, sob pena de
caracterizar o perdão tácito ao ilícito cometido pelo empregado.
Vamos esclarecer abaixo o vocabulário de alguns termos empregados no texto acima:

Improbidade: São atitudes que revelam claramente desonestidade, abuso, fraude ou

má-fé.

Incontinência de conduta ou mau procedimento: Restrita ao campo do abuso ou

desvio da sexualidade, quando afetar o nível de moralidade média da sociedade,
revestindo ofensa ao pudor, enquanto que, no mau procedimento, o empregado
pretende causar um prejuízo, real ou potencial, dolosamente, por má-fé.
Negociação habitual: A prática habitual do empregado em exercer qualquer
atividade que não seja a inerente ao seu contrato de trabalho pode caracterizar-se
como concorrência efetiva ou provocar prejuízo ao próprio trabalho, ou de seus
colegas.

Condenação Criminal: A simples condenação criminal do empregado impossibilita o

cumprimento do contrato de trabalho.

Desídia: A constante prática de atos que evidenciam a negligência do trabalhador para

com as suas obrigações contratuais, como ausências constantes e não justificadas,
excessivos atrasos no cumprimento do horário de trabalho ou excesso de erros em
seus afazeres, caracterizam a desídia.

Embriaguez habitual ou em serviço: Embriaguez habitual, seja alcoólica ou por

qualquer outro tipo de tóxico, pode transformar o empregado numa pessoa incapaz de
cumprir com suas funções, vulnerável a acidentes do trabalho, além de problemas de
convívio com os demais funcionários.

Violação de Segredo da Empresa: Caracteriza-se pela divulgação de fatos ou

informações que possam causar prejuízos à empresa.
Indisciplina ou insubordinação: O não cumprimento ao regulamento do empregador
constitui ato de indisciplina e, por sua vez, o não atendimento às ordens do
empregador ou de seu preposto, constituí ato de insubordinação.

Abandono de Emprego: A jurisprudência fixou em 30 dias a ausência injustificada do

empregado. Todavia, esse prazo poderá ser menor, se ficar provado a intenção do
empregado em abandonar o emprego.

Ato lesivo da honra e boa fama: Salvo a legítima defesa, atitudes que ofendam,
agridam ou desrespeitem os colegas de trabalho ou o empregador constituem motivo
de justa rescisão. Atos lesivos contra o empregador, mesmo que praticados fora do
ambiente de trabalhado, constitui justo motivo para rescisão.

Jogos de azar: Toda e qualquer prática constante de jogos de azar poderá constituir-
se em motivo para justa causa.

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 TABELA DE INCIDÊNCIAS NA RESCISÃO CONTRATUAL

Exemplo de Cálculo

Com base nas incidências da tabela anterior e demais cálculos trabalhistas, vamos
fazer uma simulação de cálculo de uma rescisão contratual, considerando os seguintes
elementos como base:
Admissão: 01/06/06
Desligamento: 14/03/08
Causa: demissão sem justa causa
Salário-Base: R$ 800,00
Jornada Mensal: 220 horas
Férias: não gozou férias
Horas Extras c/60%: 7 horas
Aviso Prévio: Indenizado

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 VENCIMENTOS
AVISO PRÉVIO (indenização) R$ 800,00
13º.SALÁRIO (02/12 avos) R$ 133,33
13º.SALÁRIO (01/12 avos – indenizado) R$ 66,67
FÉRIAS VENCIDAS (2006/2007) R$ 800,00
FÉRIAS PROPORCIONAIS (10/12 avos) R$ 666,67
FÉRIAS ADICIONAIS (1/3) R$ 488,89
SALDO DE SALÁRIO (14 dias) R$ 373,33
HORAS EXTRAS C/60% (7 horas) R$ 40,72
DSR 24/6 (padrão) R$ 10,18
SOMA R$ 3.379,79

DESCONTOS
INSS SOBRE SALÁRIO R$ 32,45
INSS SOBRE 13º.SALÁRIO R$ 10,20
IRRF SOBRE FÉRIAS R$ 129,77
SOMA R$ 162,42

LÍQUIDO A RECEBER R$ 3.217,37

Obs.: Os cálculos de INSS e IRRF dependem da tabela em vigor

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