Administração Financeira e
Orçamentária
Adm. Leandro Gonçalves Cristovam
1
Visão Geral da Administração Financeira
O que é Administração Financeira?
Que investimentos deveriam ser feitos?
Onde e como obter financiamentos?
Como gerir as atividades do dia-a-dia?
Ross, Westerfield e Jordam(1997)
Preocupa-se com as decisões de investimentos,
financiamentos e
Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção
e análise da utilização dos recursos.
Sanvicente (1997)
2
ADMINISTRADOR
DEVE ESTAR ATENTO ÀS INFORMAÇÕES:
ECONÔMICAS
DO MERCADO
LEGISLATIVAS
HUMANAS
E PRINCIPALMENTE AS CONTÁBEIS TEM
TÉCNICAS PARA INFORMAR A ATUAL SITUAÇÃO
DA EMPRESA E ESTABELECER METAS
FUTURAS.
3
ADMINISTRADOR
4
Funções do Administrador Financeiro
A obtenção de recursos monetários para que a
empresa desenvolva suas atividades,
Análise da maneira (eficácia) como os recursos
são utilizados pelas diversas áreas.
O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997)
Realizar análise e planejamento financeiro, tomar
decisões de investimentos, financiamentos.
Gitman (2008)
5
Decisões da Administração Financeira
1) Orçamento de Capital – identificar as
oportunidades de investimentos.
2) Estrutura de Capital – identificar as formas de
financiamentos disponíveis para a empresa,
3) Gestão do Capital de Giro – administração dos
ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que
tenha recursos para continuar suas operações.
Ross, Westerfield e Jordam (1998)
6
Relacionamento da Administração Financeira
1) ECONOMIA: maioria das organizações
operam dentro da economia. Utiliza-se teorias
econômicas, análise oferta x procura,
estratégias de maximização do lucro e teoria de
preços, análise marginal.
2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis,
regime de caixa e competência, demonstrações
contábeis, controle, avaliação.
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Conceitos Financeiros Básicos
Valor do dinheiro no tempo
Valor Futuro (VF) - Capitalização
Valor Presente (VP) - Descapitalização
VF = VP (1 + i )n
Risco: a variabilidade de retornos associada a
um ativo.
Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes
de investimentos durante um determinado
período de tempo.
Carteira: conjunto ou grupo de ativos.
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Conceitos Financeiros Básicos
Avaliação: o processo que une Risco e
Retorno para determinar o valor de um ativo.
Qual é o valor de um Ativo?
É o valor presente dos benéficos futuros ou
seja de todos os seus fluxos de caixa futuros,
trazidos a valor presente em uma
determinada data focal, durante um período
relevante.
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Elaboração e acompanhamento do planejamento financeiro
Planos Financeiros a longo prazo
(estratégicos): ações para um período distante,
direciona a formulação dos planos e orçamentos
a curto prazo.
Planos Financeiros a curto prazo
(operacionais): ações planejadas para o curto
prazo, acompanhando as previsões e seus
reflexos.
Gitman (1997)
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Planejamento Financeiro
Objetivos
–Análise das alternativas de investimentos e financiamentos
–Projetar as implicacoes das decisões
–Decidir que caminhos tomar
–Avaliar desempenho após tomadas as decisões
–Direcionar medidas corretivas
Visão integrada da situação financeira da empresa,
refletindo todas as decisões tomadas
Planejamento Financeiro x Planejamento Financeiro
de Curto prazo de Longo Prazo
(foco liquidez) (foco rentabilidade)
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Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo)
Plan. Fin. de Curto Prazo “Visão das Árvores”
– Fluxos de caixa
– Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa
– Mais associado à operação maior nível de detalhe
– Cobre decisões passadas e recentes menor incerteza
– Tesouraria
– GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa.
Plan. Fin. de Longo Prazo “Visão da Floresta
– Resultados e posição patrimonial
– Investimentos e fontes de capital
– Mais associado ao negócio em geral menor nível de detalhe
– Incorpora também decisões futuras maior incerteza
– Controladoria
– GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada. 12
Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa
Entradas de Caixa Saídas de Caixa
Recebimento de vendas Pagamentos de despesas
Resgates de aplicações financeiras Pagamentos de insumos
Recebimentos de vendas de ativos
Recebimentos de novos
X Pagamentos de dívidas (principal e
juros)
financiamentos Pagamentos de compras de ativos
Integralização de capital Pagamentos de impostos
Distribuição de resultados
Incertezas
Vendas à vista Gastos inesperados
Atrasos, inadimplência Compras à vista
Pagamentos antecipados de Indexadores, taxa de câmbio, etc.
clientes, etc.
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Nível Mínimo de Caixa
Planejamento de Curto Prazo – Como Cobrir Faltas de Caixa
Orçamento de Caixa –tomar crédito de curto prazo (p.ex.
conta garantida, capital de giro,
Orçamento de Caixa desconto de recebíveis)
–resgatar aplicações
Saldo Inicial de Disponibilidades
–descontos para receber antecipado
(+) Entradas de Caixa
(-) Saídas de Caixa –negociar postergação de pagamento,
(=) Saldo Final de Disponibilidades etc.
(-) Saldo Mínimo de Como Aplicar Sobras de Caixa
Disponibilidades –Aplicar em títulos ou fundos
(=) Excesso / Falta de Caixa
–Negociar descontos para antecipar
pagamentos
–Negociar resgate antecipado de
dívidas
–Negociar condições para compras em
lotes maiores, etc.
Estabelecer limites operacionais, p.ex.
–Falta : Desestimular vendas a prazo
– Sobra : Estimular compras à vista 14
Administração do Capital de Giro
CAIXA
COMPRAS
M.P.
RECEBIMENTO
CONTAS A ESTOQUES DE
VENDAS
RECEBER M. P.
A VISTA
VENDAS A
PRAZO PRODUÇÃO
PRODUTO
Pagamento de ACABADO Sanvicente (1997)
Compras
15
Administração do Capital de Giro
Atenção principal é para o saldo de caixa,
avaliando o impacto das decisões operacionais e
financeiras sobre esta conta.
EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos
Fixos = Passivo exigível Longo Prazo +
Patrimônio Líquido.
CDG = (Caixa + outros ativos
circulantes) – passivos circulantes.
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Administração do Capital de Giro
Administração de Caixa e Bancos
Manter o investimento em Caixa o mais baixo
possível, “cobre cedo, pague tarde”,
Manutenção da liquidez,
Motivos para se manter saldos em Caixa:
a) Para efetuar transações do dia-a-dia,
b) Por precaução,
c) Para tirar proveito de oportunidades especiais
17
Administração do Capital de Giro
Princípios da administração do saldo
de disponibilidades – caixa e bancos
1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a
liquidez da empresa,
2) Girar os estoques com maior rapidez possível
evitando faltas,
3) Cobrar os recebimentos o mais rápido possível
sem comprometer vendas futuras.
Gitman (1997)
18
Administração do Capital de Giro
A dinâmica financeira: Ciclos Econômico,
Operacional e Financeiro (em nº de dias)
Compra Vendas à prazo
de M.P.
PME PMCR
Pedido
Ciclo de Caixa
PMCP Pagamento
Compra MP Recebimento Vendas
Ciclo Operacional
Ciclo econômico
19
Administração do Capital de Giro
Ciclo Operacional = período desde a aquisição
de estoques de matérias primas até o
recebimento das vendas.
CO = PME + PMCR
Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as
movimentações de entrada e saída efetiva de
caixa. Vai do pagamento da compra até o
recebimento das vendas.
CF = (PME + PMCR) - PMCP
20
Administração do Capital de Giro
Empresas que tem ciclos de caixa positivos,
exigem financiamentos de estoques e contas a
receber,
PMCP > PME = Contas a pagar financiam
uma parte das vendas,
Quanto maior o ciclo de caixa , pior.
Ciclo de caixa depende de gestão das contas
estoques, contas a receber e contas a pagar.
21
Administração do Capital de Giro
Fontes de Financiamento do CDG:
Estoques Fornecedores Auto-
Finan
Duplicatas a receber
ciame
Outros Passivos nto
Necessidade de
Outros Ativos Capital de Giro
NCDG
Investimentos
em CDG
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Administração do Capital de Giro
Fontes de Capital de Giro:
Capital Empréstimos
de Giro Líquido Financiamentos
PATRIMÔNIO Fontes
ATIVO
LÍQUIDO
PERMANENTE
•Capital Próprio,
•Capital de Terceiros,
•Autofinanciamento (Lucros Retidos)
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Administração do Capital de Giro
CDG Positivo = AC > PC ou CCL +
CDG Negativo = AC < PC ou CCL –
CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0
CCL representa folga financeira de curto
prazo,
Quanto maior o CCL, maior a folga
financeira da empresa, maior a liquidez,
porém deve-se administrar bem o CCL.
Analisar Liquidez com Rentabilidade.
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Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
Por que as empresas Concedem Crédito?
Componentes da política de Crédito: Condições de
venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança
Informações de crédito:
– Demonstrações financeiras,
– Relatórios de crédito sobre o comportamento de
pagamentos do cliente,
– Bancos,
– O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.
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Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
Avaliação e escore de crédito: os 5 C’s de
crédito:
1. Caráter – disposição em pagar,
2. Capacidade de pagar a dívida,
3. Capital – reservas financeiras do cliente,
4. Colateral – Garantias oferecidas
5. Condições econômicas gerais no setor de
atividade do cliente
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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
Investimento significativo,
Políticas de venda e crédito estão interligadas
com a política de estoques,
Tipos de estoques:
• Estoques de matéria-prima,
• Estoques de produção em processo,
• Estoque de produtos acabados.
27
Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
Custos de estoques:
• Custos de armazenamento e controle,
• Seguros e impostos,
• Perdas devido a obsolescência, deterioração ou
furto,
• O custo de oportunidade do capital investido nos
estoques.
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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
Enfoque ABC:
Grupo A
% Valor 57 % Grupo B
27 % Grupo C
16 %
10 %
40 %
% nº de
50 %
itens no
estoque
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Administração do Capital de Giro
Lote econômico: enfoque para o estabelecimento
de um nível ótimo de estoques.
LE = (2T x F / CC) 1/2
T = total de encomendas,
F = Custo de reabastecimento,
CC = Custo de recarregamento.
LE = Lote econômico em unidades.
30
Administração do Capital de Giro
Lote econômico:
Estoques (Unidades)
Emissão do pedido
Estoque Nível mínimo de estoques
Tempo de Tempo
de de
Seg.
entrega entrega
Tempo
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PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Preço unitário x Quantidade = p x q
() Custos Variáveis Custo unitário x Quantidade = cv x q
(-) Despesas Operacionais Variáveis Desp. unitária x Quantidade = dv x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO q x (p – cv - dv)
(-) Custos Fixos CFx
() Despesas Operacionais Fixas DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR) q x (p – cv – dv) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras
Ponto de Equilíbrio Operacional
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
Lucro Operacional = 0
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LÍQUIDO
CFx + DFx
PEO = ----------------
(=) Lucro por Ação Ordinária (LPA)
p – cv – dv
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PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Preço unitário x Quantidade = p x q
() Custos Variáveis Custo unitário x Quantidade = cv x q
(-) Despesas Operacionais Variáveis Desp. unitária x Quantidade = dv x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO q x (p – cv - dv)
(-) Custos Fixos CFx
() Despesas Operacionais Fixas DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR q x (p – cv – dv) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras
PEE
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
Lucro Desejado LD
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LÍQUIDO
CFx + DFx + L.D.
PEE = ----------------
(=) Lucro por Ação (LPA)
p – cv – dv
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PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Preço unitário x Quantidade = p x q
() Custos Variáveis Custo unitário x Quantidade = c x q
(-) Despesas Operacionais Variáveis Desp. unitária x Quantidade = d x q
(-) Custos Fixos CFx
() Despesas Operacionais Fixas DFx
(+) Depreciação e Amortização D.A.
(=) EBITDA ou LAJIRDA q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm
Ponto de Equilíbrio de Caixa
EBITDA = 0
LAJIRDA
CFx + DFx – D.A.
PEC = -------------------------
p – cv – dv
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PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Preço unitário x Quantidade = p x q
()Custos Variáveis Custo unitário x Quantidade = c x q
(-)Despesas Operacionais Variáveis Despesas unitária x Quantidade = d x q
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO q x (p – c - d)
(-) Custos Fixos CFx
() Despesas Operacionais Fixas DFx
(=) LUCRO OPERACIONAL q x (p – c – d) – CFx – DFx
() Despesas Financeiras DFn
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFn
() Imposto de Renda Ponto de Equilíbrio Financeiro
LAIR = 0
(=) LUCRO LÍQUIDO
(=) Lucro por Ação (LPA)
CFx + DFx + DFn
PEF = ------------------------
p – cv – dv 35
PEO E ALAVANCAGEM
GAO - Alavancagem Operacional: Uso potencial de
Custos Fixos para aumentar os efeitos de mudanças
nas vendas sobre o LAJIR;
GAF - Alavancagem Financeira: Uso de encargos
financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de
variação do LAJIR sobre o LPA.
GAT - Alavancagem Total: efeito combinado da
Alavancagem Operacional e Financeira.
Res. Operacional Resultado
GAO = GAF =
Receitas Res. Operacional
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ALAVANCAGEM: EXEMPLO
[ + 50 % ]
Vendas (unidades) 20.000 30.000
Receitas de vendas 100.000 150.000 [ + 60 % ]
GAO = 1,2
(-) Custos Operacionais Variáveis (40.000) (60.000) [ + 50 % ]
(-) Custos Operacionais Fixos (10.000) (10.000)
(=) Lucro Operacional (LAJIR) 50.000 80.000
[ + 60 % ]
(-) Juros (20.000) (20.000)
(=) LAIR 30.000 60.000
(-) IR (T = 40 % ) (12.000) (24.000) [ + 300% ]
GAF = 5,0
(=) Lucro após IR 18.000 36.000 [ + 60 % ]
(-) Dividendos A. Preferenciais (12.000) (12.000)
(=) Lucro Líquido 6.000 24.000
Lucro por Ação LPA 1,2 4,8 [ + 300% ]
GAT = 6,0
(5.000 A Ordinárias) [ + 300 % ] [ + 50 % ]
Receita de Vendas: 5/u; Custo Variável: 2 unidade x vendas/unidade
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DECISÕES DE ALAVANCAGEM
Decisões sobre alavancagem
Gastos Fixos
(operacionais ou
operacional:
financeiros) geram – Terceirização
efeito de alavanca – Subcontratação
– Parcerias
– Automação / Robotização
Multiplica os
efeitos de mercado
Decisões sobre alavancagem
financeira:
– Capitalização
– Distribuição de resultados
– Endividamento
– Fusões
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DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Aumento de alavancagem financeira:
$
Novas dívidas Reduzir capital
Redução de alavancagem financeira:
$
Aumento Capital Saldar dívidas
Maior endividamento maior Desp. Juros maior
Alavancagem Financeira
maior risco maior expectativa de retorno
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Custo de Capital
Taxa de retorno que uma empresa precisa obter
sobre os seus investimentos para manter o seu
valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN)
Afetado por:
– Risco do negócio/operacional,
– Risco financeiro
– Custos depois dos impostos são
considerados relevantes
Empresas procuram manter composição ótima de
financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.
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Custo das Fontes específicas de Capital
Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos
Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR)
Custo da Ação Ordinária: Ks
– Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de
preços de ativos de capital (WACC)
Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o
custo de uma emissão de Ações Ordinárias.
Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo
anual da ação / recebimento líquido proveniente da
venda de novas ações ordinárias.
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Custo Médio e Ponderado de Capital
Reflete, na média, o custo de financiamento a
longo prazo de uma empresa. (GITMAN)
Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) =
[((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] +
[ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] +
[ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp]
Empresa deve aceitar projetos de investimentos
que obtenham um retorno igual ou superior ao seu
Custo Médio e Ponderado de Capital.
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Estrutura de Capital
Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio
dos custos e benefícios dos empréstimos para
minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.)
Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros
Risco Operacional e Risco Financeiro,
Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é
maximizado quando seu custo de capital é
minimizado:
Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de
IR)) / CMePC.
43
