Gestão da

Produção e
Operações
1 INTRODUÇÃO E FUNDAMENTOS

A administração da produção trata da forma como as organizações

criam e entregam serviços e produtos. A função produção é fundamental
para a organização porque cria e entrega os bens e serviços que são a
razão de sua existência. A função produção é uma das três funções
centrais de qualquer organização. São elas:
 A função marketing (que inclui vendas): responsável por
comunicar os produtos e serviços da organização a seus mercados
para gerar pedidos de serviços e produtos dos clientes;
 A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por
desenvolver novos produtos e serviços ou modificá-los para gerar
futuros pedidos dos clientes;
 A função produção: responsável pela criação e entrega de serviços
e produtos com base nos pedidos dos clientes.

Quase todas as organizações possuem essas três funções centrais, já

que há a necessidade fundamental de vender seus produtos e serviços,
satisfazer os pedidos de seus clientes por produtos e serviços e criar
novos produtos e serviços para satisfazer a seus clientes no futuro,
entretanto existem também as funções de apoio, que permitem que as
funções centrais operem de modo eficaz
A importância das Funções da Produção são:
 Transformar recursos em bens e serviços: a principal função da
função de produção é transformar insumos (como matéria-prima,
capital e mão de obra) em outputs, sejam bens físicos ou serviços;
 Inovação e Desenvolvimento de Produtos: a inovação na
produção pode resultar em melhorias ou novos produtos. Para
 permanecer competitivo em um mercado em constante mudança,
isso é fundamental;
 Gestão de estoques: a gestão de estoques é uma parte importante
da função de produção, pois garante que haja matéria-prima
suficiente para a produção e que os produtos acabados sejam
armazenados e distribuídos de forma eficaz.

A Gestão da Qualidade
A gestão de qualidade é uma estratégia de busca contínua por
elevados padrões, visando melhorar o desempenho das pessoas, os
processos, os produtos e o próprio ambiente de trabalho. Ela refere-se ao
conjunto de procedimentos e técnicas utilizadas para garantir que os
produtos ou serviços atendam ou excedam regularmente as expectativas
dos clientes.
São muitos os benefícios de investir nessa estratégia, os quais
permeiam processos, áreas e equipes da organização, dentre eles
destacam-se:
 Aumento da satisfação dos clientes finais: a satisfação dos
clientes precisa ser uma preocupação primária, no entanto, sem
qualidade é quase impossível mantê-los satisfeitos e encantados com
o produto/empresa. Investir na qualidade é buscar um padrão de
excelência e atender da melhor maneira possível as necessidades e
os desejos dos clientes. Desse modo, será possível mantê-los felizes
e interessados, além de transformá-los em embaixadores da marca;
 Redução de custos por falhas: investir na qualidade é uma forma
de mitigar esses problemas, garantindo que sejam cada vez mais
escassos dentro da empresa. Assim, a organização em geral poderá
progredir, atuar de forma “enxuta” e realizar operações com maior
lucratividade;
 Crescimento da competitividade no mercado: empresas que se
preocupam com a qualidade podem promover uma série de
mudanças positivas. Os processos tornam-se mais ágeis, os produtos
mais potentes, os funcionários mais entusiasmados e o número de
erros/acidentes caem vigorosamente;
 Melhoria da imagem no mercado: a qualidade é um dos
elementos mais importantes, pois pode potencializar a imagem da
empresa, tornando-a mais bem-conceituada e desejada. Quando não
há o esforço nesse sentido, isso pode afundar a organização em um
amontoado de problemas, escândalos e reclamações.
 Nesse sentido, os objetivos da qualidade são:
 Foco no Cliente: o objetivo principal da gestão da qualidade é a
satisfação do cliente. O sucesso a longo prazo depende da
compreensão e satisfação das necessidades e desejos dos clientes;
 Liderança: os líderes são responsáveis pelo estabelecimento da
visão, direção e ambiente interno da organização. Eles devem criar e
manter um ambiente interno em que os funcionários possam se
dedicar totalmente à realização dos objetivos da empresa;
 Engajamento das pessoas: os líderes são responsáveis pelo
estabelecimento da visão, direção e ambiente interno da
organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno em que
os funcionários possam se dedicar totalmente à realização dos
objetivos da empresa;
 Abordagem de processo: compreender e administrar os processos
inter-relacionados, e como um sistema ajuda uma organização
atingir seus objetivos com eficiência e eficácia;
 Melhoria contínua: a melhoria contínua deve ser um objetivo
permanente da organização. Isso envolve a busca constante por
maneiras de melhorar todos os processos e práticas;
 Adequação às normas e regulamentos: garantir que todos os
processos, produtos e serviços estejam em conformidade com as
normas e regulamentos aplicáveis, tanto interna quanto externa.

Sistema De Gestão Da Qualidade

O conceito de garantia está associado ao risco potencial de não
qualidade. Isso significa que um produto, bem ou serviço tem garantia de
qualidade quando seu fornecedor estabelece um processo para seu
fornecimento, de modo que a probabilidade de falhas no produto seja
nula.
Os sistemas de garantia da qualidade foram inicialmente
desenvolvidos em razão da explícita exigência de clientes em alguns
segmentos de mercado, nos quais o custo da não qualidade do material
recebido era muitas vezes superior ao preço do material adquirido.
Nesse sentido, foi desenvolvido em 1987 a certificação A ISO 9001
que tem o propósito de ser um padrão internacional. Ela tinha a finalidade
de assegurar a qualidade de produtos e serviços ofertados por uma
organização. ISO 9001 fundamenta-se em 7 princípios:
1. Foco no cliente: organizações devem compreender e atender às
necessidades atuais e futuras dos clientes, buscando exceder suas
expectativas sempre que possível;
 2. Liderança: líderes devem estabelecer uma visão clara e objetivos
para a organização, além de criar um ambiente no qual as pessoas
possam contribuir para os objetivos da empresa;
3. Engajamento das pessoas: pessoas em todos os níveis da
organização são importantes para o seu sucesso. O engajamento,
capacitação e desenvolvimento das pessoas são essenciais para
melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade;

4. Abordagem de processo: organizações devem entender e

gerenciar atividades inter-relacionadas como um sistema de
processos, que permite a identificação, entendimento e gestão das
interações entre esses processos;
5. Melhoria contínua: a melhoria contínua é essencial para o sucesso
sustentado de uma organização. Isso inclui a identificação de
oportunidades de melhoria e a implementação de ações para
alcançar melhores resultados;
6. Abordagem de processos: decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações relevantes. As organizações devem
coletar e analisar dados para fundamentar suas decisões e garantir a
eficácia do sistema de gestão da qualidade;
7. Gestão de relacionamento: uma organização e seus fornecedores
são interdependentes e um relacionamento mutuamente benéfico
aumenta a capacidade de ambas as partes em criar valor.

Lean Manufacturing – Sistema e Produção Enxuta

Lean Manufacturing é sistema de gestão que busca aumentar a
eficiência e a produtividade reduzindo erros e redundâncias na produção
industrial. O modelo foi desenvolvido por Taiichi Ohno, um engenheiro da
fabricante de automóveis Toyota, e por esse o motivo também é ficou
conhecido como Sistema Toyota de Produção. A metodologia Lean
descreve 7 macros, áreas que serão foco de um processo de redução de
desperdícios na cadeia de produção industrial. São elas: Transporte,
inventario, movimentação, espera, produção excessiva, processamento
excessivo e defeitos.
A manufatura enxuta é incorporada na rotina produtiva das
empresas complementando os avanços da indústria 4.0. Com a
automação de serviços em grande escala, a troca de dados e a
remodelagem de etapas de produção e processos com uso de máquinas,
inteligência artificial e computadores, é ainda mais relevante que a
qualidade da gestão operacional acompanhe o ritmo dos avanços.
 Quando é feita uma revisão e “enxugamento” dos processos a
automação e a digitalização entram nas atividades que agregam mais
valor, evitando desperdícios de investimentos e baixa eficiência de
entregas.
Ao aplicar a manufatura enxuta é preciso compreender os cinco
princípios básicos. Nesse sistema de produção esses cinco princípios
atuam de forma simultânea, buscando maximizar os resultados e
minimizar as perdas, entregando ao cliente exatamente o que ele deseja e
no tempo certo. São eles:
 Identificar Valor: O valor é definido pelo cliente. Portanto, o
primeiro passo é identificar o que realmente agrega valor aos olhos
do cliente. Todas as atividades que não agregam valor são
consideradas desperdício e devem ser eliminadas ou reduzidas;
 Mapeamento de Fluxo de Valor: Após identificar o valor, o
próximo passo é mapear o fluxo de valor, ou seja, identificar todas as
etapas envolvidas no processo de produção, desde a matéria-prima
até o produto acabado, incluindo o fluxo de informações associado a
essas etapas;
 Criação de Fluxo Contínuo: Uma vez que o fluxo de valor tenha
sido mapeado, o objetivo é criar um fluxo contínuo de produção,
eliminando interrupções, gargalos e estoques intermediários. Isso
envolve a sincronização das operações para produzir apenas o que é
necessário, quando é necessário;
 Produção Puxada (Pull): A produção puxada significa produzir
somente quando há uma demanda real do cliente, evitando assim a
superprodução e o acúmulo de estoques desnecessários. Isso é
alcançado estabelecendo sistemas puxados onde o processo de
produção é acionado pela demanda do cliente;
 Busca pela Perfeição: O Lean Manufacturing é um processo
contínuo de melhoria. O objetivo final é buscar constantemente a
perfeição, eliminando todos os tipos de desperdícios, melhorando
continuamente os processos e promovendo uma cultura de inovação
e excelência.

Just in time
O Just in Time (JIT) é uma filosofia de gerenciamento do ambiente
produtivo centrada na redução de custos. Essa diminuição ocorre através
da eliminação de desperdícios e na melhoria contínua dos processos de
produção, com foco especial na redução dos estoques
 O objetivo do sistema Just in Time é eliminar todas as fontes de
desperdício, adquirindo a quantidade exata de matéria-prima. Além disso,
tem a intenção de produzir a quantidade exata de produtos no local e
tempo correto, com a mínima utilização de estoques.
O Just in Time funciona a partir da ideia de produção por demanda,
ou seja, a produção só começa a ser realizada quando é feito pedido. Em
outras palavras, primeiro a venda, depois a produção. Inclusive, essa é
uma das principais características da produção puxada do Sistema Toyota
de Produção.
Além disso, indo mais a fundo no sistema de produção, cada fase
produz somente o necessário para que seja possível ser realizada a
próxima fase. Isso ocasiona na redução do estoque, ou, até mesmo, na
eliminação dele. Aliás, quando é necessário estoque de matéria-prima,
armazena-se o mínimo possível para que a produção ocorra, com
programação para pouco tempo dentro do estoque.
Portanto, o uso adequado do Just in Time permite reduzir ao máximo
os prejuízos, muito comuns em empresas com excesso de produtos por
falta de rotatividade, por exemplo. Sendo assim, o Just in Time possui 4
elementos principais:
 Envolvimento das pessoas: todos os colaboradores devem estar
cientes dos objetivos e ganhos que o JIT traz para a organização. Por
isso, uma vez que a equipe está alinhada com o processo, o tempo e
esforço de aplicação são diminuídos. Os membros do time devem se
sentir motivados e encorajados a relatar problemas no processo e
propor melhorias;
 Layout: utiliza-se o layout celular, sempre que possível, quando se
deseja maximizar a flexibilidade de tarefas e a eficiência. Tal layout,
que tem formato de U, que facilita a comunicação entre os postos de
trabalho, além de permitir uma dinâmica maior aos colaboradores
por suas extremidades estarem mais próximas uma da outra;
 Organização: a organização é muito importante para manter a
funcionalidade do Just in Time, tanto da empresa quanto dos
colaboradores. O grande aliado da metodologia é o Kanban, pois a
partir da gestão visual que ele proporciona é possível que todos
acompanhem as atividades que estão sendo executadas e se
comprometam a realizar as suas;
 Sistema: são as tecnologias necessárias para o planejamento e
controle do processo produtivo. Elas proporcionam maiores chances
de a metodologia realmente dar certo, pois são responsáveis pela
assertividade do PCP.
 Utilizar o Just in Time como metodologia da empresa para seus
processos produtivos pode trazer grandes ganhos em toda cadeia
produtiva. Isso ocorre, principalmente, devido a capacidade de otimizar os
processos e buscar sempre reduzir ao máximo os estoques. Abaixo,
listamos os maiores benefícios do Just in Time:
 Redução de custos: eliminar desperdícios de matéria prima, tempo
e esforço dos colaboradores, diminui os custos da empresa Dessa
forma, a competitividade do negócio aumenta;
 Aumento da produtividade: por operar sob demanda, os
processos se tornam muito mais rápidos e enxutos. Por isso se
confere maior produtividade à companhia;
 Maior agilidade ao processo: com a eliminação do estoque
intermediário, a agilidade do processo cresce, dando mais dinâmica à
cadeia produtiva;
 Aumento da qualidade: com a busca pela máxima eficiência os
defeitos são diminuídos, neste sentido, a relação com o cliente
melhora, o que por sua vez torna a empresa mais competitiva no
mercado.

Porém, há algumas limitações do sistema quanto a sua aplicação.

Como exemplo, é muito difícil aplicar a metodologia Just in Time em
processos pouco previsíveis e com muitas oscilações, como o de produtos
muito personalizados.

2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Planejamento e Controle da Produção
PCP é a sigla para Planejamento e Controle da Produção. É uma
função essencial em empresas de manufatura, que envolve o
planejamento, programação e controle das atividades de produção para
garantir que os produtos sejam fabricados de forma eficiente, dentro do
prazo e atendendo às demandas dos clientes.
Devido às suas principais características, o PCP influencia todo o
negócio. As funções desse tipo de planejamento são baseadas em três
pilares:
 Planejamento da Produção: Esta fase envolve a previsão da
demanda futura, a determinação dos recursos necessários (mão de
obra, matéria-prima, equipamentos etc.) e a definição dos planos de
produção de curto, médio e longo prazo;
  Programação da Produção: Com base nos planos de produção, o
PCP desenvolve programas específicos para cada área ou
departamento da empresa, determinando o cronograma de produção
para garantir a entrega dos produtos dentro dos prazos
estabelecidos;
 Controle da Produção: Durante a execução das atividades de
produção, o PCP monitora o progresso em relação ao plano
estabelecido, identifica desvios ou problemas e toma medidas
corretivas para garantir que a produção permaneça no caminho
certo. Isso pode envolver ajustes na programação, realocação de
recursos ou resolução de problemas de qualidade.

A implantação do Planejamento e Controle da Produção (PCP)

geralmente segue várias etapas que se resumem em:
 Definição de estratégias: é como alinhar as operações de
produção com os objetivos estratégicos da empresa. Isso é feito
tomando em consideração elementos como recursos disponíveis,
concorrência no mercado e mercado;
 Planejamento de Capacidade: uma avaliação da capacidade
produtiva da empresa para atender à demanda prevista. Isso inclui
avaliar as capacidades de fornecedores, trabalhadores e máquinas;
 Monitoramento e Melhoria Contínua: após a implementação, é
crucial monitorar regularmente o desempenho do PCP em relação
aos objetivos e metas estabelecidos. Isso permite identificar áreas de
melhoria e ajustar os processos conforme necessário para garantir
que o PCP continue a atender às necessidades da empresa de forma
eficaz e eficiente.

As 6 Etapas do PCP
1. Previsão de demanda: a previsão de demanda é fundamental para
que seja feita uma projeção dos insumos e recursos necessários à
produção. É realizada uma estimativa da eficiência das máquinas e a
métrica de produção por tempo. Portanto, essa é a primeira fase que
dá início ao planejamento e controle da produção;
2. Planejamento da capacidade produtiva: na etapa de
planejamento da capacidade de produção, o analista de PCP levanta
os dados analisados na etapa anterior de previsão de demanda. O
fluxo de produção e o layout necessário são preparados. Assim, há a
tomada de decisão sobre futuras ações necessárias para garantir a
conformidade com o mercado numa distribuição de longo prazo;
 3. Planejamento Agregado da Produção (PAP): nessa etapa, é feito
o Planejamento Agregado da Produção (PAP) que consiste em um
documento de definição de estratégias a partir das etapas anteriores
levando em consideração a logística, o volume de produção, horas
extras, demissão de colaboradores, entre outros;
4. Plano Mestre de Produção (PMP): no Plano Mestre de Produção,
são levadas em conta as encomendas de pedidos de produção
confirmados e a demanda prevista. Idealmente é estabelecido para
um médio prazo e assim atualizado ciclicamente. A diferença entre o
PAP e o PMP é que este é mais detalhado, ajudando a definir o
planejamento de produção em um menor prazo e cumprindo a
demanda de forma adequada.
5. Programação Detalhada da Produção (PDP): a Programação
Detalhada da Produção determina a operação diária da organização,
que deve ser delimitada a curto prazo, por meio das seguintes
funções:
▬ Liberação de ordens: emite os documentos necessários para a
produção acontecer, assim que os recursos são disponibilizados
▬ Gestão dos materiais: é o controle de estoques e a definição de
reposição de matérias primas e de tamanho dos lotes
▬ Sequenciamento das ordens de produção: é a definição do
sequenciamento de máquinas para evitar a ociosidade e
promover a produtividade
6. Controle da Produção: por último, mas não menos importante, o
controle da produção é alcançado pela avaliação da conformidade
das ações realizadas de acordo com o planejamento desde a
primeira etapa. Este é realizado num momento pós-produção. Nesta
fase, são fornecidos relatórios sobre o desempenho das operações e
das máquinas, a fim de identificar gargalos e facilitar a tomada de
decisão.

Gerenciamento de Fluxo de Materiais

O gerenciamento de fluxo de materiais de retorno de produtos é uma
estratégia logística que visa controlar e otimizar o fluxo de produtos que
retornam ao ciclo de produção ou distribuição de uma empresa. Esses
produtos podem ser devolvidos por diversos motivos, como insatisfação
do cliente, defeitos de fabricação, excesso de estoque, entre outros.
O gerenciamento adequado do fluxo de materiais de retorno de
produtos é fundamental para as empresas, pois permite reduzir custos,
minimizar perdas e maximizar o valor agregado aos produtos. Além disso,
essa estratégia contribui para a satisfação do cliente, fortalecendo a
imagem da empresa no mercado.

Programação e Sequenciamento de Atividades

Produtivas
O sequenciamento da produção, uma das atividades que englobam o
Planejamento e Controle da Produção (PCP) – sistema de gerenciamento
de produção para prever, controlar e otimizar recursos para tornar a
gestão de todas as etapas de trabalho mais ágil – é considerada uma das
estratégias mais eficientes dentro de uma indústria.
Também conhecida por scheduling ou agendamento, trata-se de um
processo que busca identificar meios eficientes de controlar e organizar
todo o sistema de funcionamento da indústria. O processo busca definir
quais são as ordens de prioridade que devem ocorrer para atingir o
objetivo final.
Dentro do sistema de produção, o sequenciamento da produção tem
como objetivo alocar recursos para tarefas que serão executadas, tendo
sempre em vista a produção de saídas do tempo desejado, ou seja,
realizar todo o procedimento sem atrasos, perdas e com qualidade. Além
disso, questões relacionadas ao estoque, capacidade de produção e
qualidade do produto final precisam ser levadas em conta na hora de
definir a programação.
Este processo pode ser empregado em diversos setores da indústria,
com empresas de manufatura e de serviços e ainda está relacionado com
outras áreas do PCP, como no supply chain (cadeia de suprimentos,
processo que envolve toda a operação de uma empresa, desde a compra
da matéria prima até a entrega final ao consumidor, passando pela
produção e fabricação.
De uma maneira geral, o propósito do sequenciamento de produção
é organizar, padronizar e sistematizar as operações do processo
produtivo. Dessa forma, a empresa pode obter um processamento mais
seguro, facilitado, com menos custos, redução das perdas e, ainda,
aumento da produtividade — afinal, os esforços estarão focados de
maneira mais eficiente.
O procedimento também pode ser utilizado no gerenciamento das
tarefas de produção com o objetivo de conferir suporte à gerência nos
processos de tomada de decisão:
 Redução do tempo de produção: com um sequenciamento de
produção adequado, é possível melhorar o curso produtivo preciso
em função da complexidade das operações e das características ou
atributos do produto. Consequentemente, a empresa reduz o tempo
 de produção, diminui as perdas de mercadorias e, ainda, elimina
eventuais gargalos. O sistema é capaz de determinar de maneira
automática a melhor sequência para cada tipo de produção a partir
de definições de planejamento, organização e controle. Assim, o
tempo de processamento é reduzido, ao passo que os níveis de
produtividade são aperfeiçoados;
 Ganhos gerados: além da minimização de gargalos e da redução
de paradas técnicas por falta de peças, o sequenciamento de
produção permite que os gestores e/ou responsáveis pelo setor
verifiquem se o que foi planejado pelas áreas competentes está
sendo cumprido, ou seja, se os resultados estão sendo alcançados.
Outros ganhos conquistados com o procedimento são a possibilidade
de análise dos desvios do processo, a atuação imediata e pontual na
correção das falhas e a promoção eficaz da melhoria contínua;

 Diminuição da perda de estoque o recurso é considerado uma

excelente ferramenta no processo de diminuição de perda de
estoque, afinal, o sequenciamento de produção permite identificar a
técnica mais conveniente e oportuna para cada tipo de produto e/ou
processo produtivo. O resultado é a diminuição de erros de
processamento e, consequentemente, a redução dos itens perdidos
durante as operações;
 Melhor otimização de prazos: a técnica proporciona uma
compatibilidade adequada entre setores-chave do negócio, como a
produção e a área comercial. Isso porque o sequenciamento traz
uma comunicação mais eficaz entre os departamentos e um melhor
entendimento das seções como um todo. Dessa forma, é possível
otimizar os prazos, pois, as vendas serão estabelecidas de acordo
com a capacidade produtiva da empresa;
 Mais qualidade: devido à possibilidade de identificação dos pontos
fortes e fracos do processo produtivo, os gestores podem definir a
melhor ordem e/ou sequência de produção para obter melhoras na
qualidade final do produto e, assim, conquistar resultados cada vez
mais consistentes.

A Regra de Johnson
A Regra de Johnson é um método utilizado para minimizar o tempo
de espera em sistemas de produção, especialmente em ambientes de
manufatura. O objetivo principal é otimizar a sequência de tarefas em
máquinas ou processos de produção para reduzir o tempo total de
conclusão do trabalho.
A regra de Johnson é frequentemente aplicada em ambientes onde
há múltiplas tarefas a serem executadas em diferentes máquinas ou
estações de trabalho. Ela prioriza a ordem de execução das tarefas com
base nos tempos de processamento das máquinas, buscando minimizar o
tempo total de processamento. Para a aplicação dessa regra, devem ser
satisfeitas as seguintes condições:
 Os tempos de processamento das ordens (incluindo os setups)
devem ser conhecidos e constantes, bem como independentes da
sequência de processamento escolhida;
 Todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A
para a B;
 Não existem prioridades;
 As ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas
quando completadas.

Por fim, a regra de sequenciamento segundo Johson segue os

seguintes passos:
1. Selecionar o menor tempo entre todos na lista de tarefas;
2. Caso o menor tempo esteja na primeira etapa, deve ser alocado
como a primeira tarefa a ser realizada;
3. Caso o menor tempo esteja na segunda etapa, então deverá ser
alocado como a última tarefa a ser realizada.

Controle de Estoque
O Controle de estoque é a gestão dos fluxos de entrada e saída de
produtos. Seu objetivo é garantir a organização da provisão e as
quantidades corretas para suprir a demanda. Sua importância recai,
principalmente, pelo fato de o estoque ser composto pelos ativos do
negócio, a principal fonte de caixa. E por isso é tão importante estar
atento a esses dados e como eles impactam uma empresa. Por isso,
utilizar ferramentas de controle do processo de entrada e saída de
materiais pode ajudar.
Existem dois métodos de controle de estoque a revisão contínua
que calcula a recomposição de estoque visando intervalos de tempo
variáveis, porém quantidades fixas e a revisão periódica que calcula a
recomposição utilizando-se de intervalos de tempo fixos (predefinidos), no
entanto variáveis.
 A revisão contínua é um modelo de manutenção e controle do
estoque, onde o intuito é continuadamente verificar os níveis de material
e abastecê-lo com um pedido fixo, quando a quantidade chegar ao nível
de reposição. Quando falamos em aplicar esse método, devemos nos
atentar a três principais características: nível de estoque adequado,
intervalo de recomposição e tamanho do pedido de compra.
Já a revisão periódica ocorre em períodos de revisão fixos, o
objetivo é atingir um nível mínimo alvo do estoque com os pedidos a
serem feitos que, como devem sempre atingir um alvo predefinido, serão
variáveis em cada pedido e não mais fixos como na revisão contínua.

Inventário
O inventário é um processo de contagem do estoque de matéria-
prima, no qual você faz uma listagem completa com todos os itens
armazenados no estoque. Nesse procedimento, é possível ter
conhecimento do que falta, do que está em excesso e do que pode ter
passado da validade. O inventário tem um papel muito relevante para o
negócio. Ele ajuda a verificar se há algum erro, ou até mesmo extravios.
Com a ferramenta, tem como verificar se o controle está correto.
A realização de um inventário ajuda na redução de perdas, em um
atendimento mais preciso, pois você vai saber quando algum item está
em falta ou disponível. Logo, evita prometer algo ao cliente que não tem
como cumprir. A estratégia também contribui na transparência da
empresa, na confiabilidade da informação que circula no negócio e entre a
empresa e a fiscalização. Lembramos de que o fisco exige a prestação de
contas, incluindo os itens em estoque. Falhas nesse procedimento
acarretam multas e danos para a imagem do negócio.

3 GESTÃO DE ESTOQUE

Estoque é a quantidade de qualquer item ou recurso usado em uma

organização. Um sistema de estoque é um conjunto de políticas e
controles que monitoram os níveis de estoque e determinam quais níveis
devem ser mantidos, quando os estoques devem ser reabastecidos e
como os pedidos grandes devem ser. O estoque de produção se refere aos
itens que contribuem para a produção de produtos de uma empresa, ou
que dela fazem parte. Esse estoque é normalmente classificado em
matérias-primas, produtos acabados, peças componentes, suprimentos e
estoque em processo.
 O objetivo básico da análise do estoque na produção e nos serviços
de manutenção do estoque é especificar (1) quando os itens devem ser
solicitados e (2) o tamanho do pedido. Muitas empresas procuram fazer
acordos de longo prazo para atender às suas necessidades possivelmente
anuais. Esta situação muda de “quando” e “quanto solicitar” para
“quando” e “quanto entregar”.

Tipos de Estoque
A maioria dos negócios adota um dos principais tipos de estoque na
logística, que é referente às etapas de produção de uma mercadoria.
Dessa forma, o controle do armazenamento considera o tempo em que os
produtos ficarão armazenados e o espaço destinado a eles até o local
dentro do próprio estoque, caso seja utilizado um único armazém:
 Estoque de matéria-prima: esse estoque é destinado somente aos
materiais que serão usados na produção de algum produto, que pode
estar em estado bruto ou semibruto;
 Estoque em processo: também conhecido como Work In Process
(WIP), esse estoque serve para armazenar todos os produtos que
estão em processo de produção, independentemente se estiverem
no início ou no fim do processamento;
 Estoque de produtos acabados: uma vez que a produção está
completa, com os produtos completamente montados, eles estão
prontos para o consumo. Portanto, eles são direcionados aos pontos
de venda, permanecendo no estoque até que ocorra a transferência;
 Estoque em trânsito: refere-se às mercadorias que deixaram o
centro físico, mas cujo controle não é transferido para o comprador
ao mesmo tempo. Essas mercadorias ainda estão no controle da
empresa que envia a mercadoria e ainda fazem parte do estoque
avaliado dessa empresa;
 Estoque em consignação: tem o propósito de controlar o estoque
que está em poder de terceiros. Ou seja, saber o quanto de
mercadorias da empresa estão em poder de clientes, bem como
saber o quanto de mercadorias de fornecedores estão em poder da
empresa.

Níveis de Estoque
Os níveis de estoque são uma métrica relacionada ao volume de
produtos, mercadorias ou matérias-primas que uma empresa possui
armazenada em um determinado período.
 Esse indicador é fundamental para que as operações comerciais de
uma companhia funcionem de maneira eficiente, já que os níveis de
estoque impactam diretamente na capacidade da organização de atender
à demanda do mercado, cumprir prazos de entrega e gerenciar custos
operacionais.
Para determinar o nível de estoque é preciso seguir as seguintes
etapas:
 Equilíbrio entre oferta e demanda: garantir que haja produtos
suficientes para atender à demanda dos clientes sem exceder o
estoque é o principal objetivo ao determinar o nível de estoque;
 Aumento da Eficiência Operacional: estabelecer níveis
adequados de estoque garante que a produção não seja
interrompida por falta de matérias-primas ou componentes. Isso
ajuda a manter um ambiente de trabalho fluido e produtivo;
 Análise de Dados e Tomada de Decisão: a análise de dados de
vendas anteriores, tendências de mercado e outros fatores
geralmente é necessária para determinar o nível de estoque. Essa
análise ajuda nas escolhas de negócios e nas estratégias de
otimização futuras.

Estoque Mínimo
O estoque mínimo é um indicador que corresponde à quantidade
mínima de mercadorias que precisam ser mantidas pela empresa, de
modo a evitar o desabastecimento e o excesso de produtos estocados.
Na prática, quando a empresa atinge essa quantidade de produtos
armazenados, é necessário realizar uma nova ordem de compra. Isso
torna-se um indicativo de que o estoque está suficiente apenas para cobrir
a demanda até o prazo oferecido pelo fornecedor para a entrega do
produto. O estoque mínimo poder se calculado da seguinte forma:

Est. mínimo = consumo médio diário x tempo de reposição

Vamos a um exemplo: seu produto teve um consumo de 120

unidades em um mês, logo, o consumo médio diário é de 4 unidades (120
unidades/30 dias). Se o tempo para reposição é de 15 dias, seu estoque
de segurança é de 60 unidades (15 dias x 4 unidades).

Estoque Máximo
O modelo de estoque máximo se baseia no histórico de pedidos e
tempo que os fornecedores demoram para fazer o reabastecimento. O
objetivo é equilibrar a disponibilidade de produtos com a demanda, ou
seja, garantir que a empresa atenderá todos os pedidos, sem acumular
mercadorias.
O estoque máximo é a quantidade ideal de produtos ou matérias-
primas que uma empresa deve armazenar em suas instalações. O nível de
armazenamento precisa levar em consideração a demanda sazonal do
negócio e os custos associados, como aluguel do espaço e manutenção.
Quando o estoque atinge esse limite, o reabastecimento precisa ser
interrompido até que as quantidades de produtos caiam abaixo desse
ponto, evitando o excesso de inventário e economizando dinheiro.
Para calcular o estoque máximo, você deve considerar o tempo que
os fornecedores levam para entregar as mercadorias e a demanda do
período:

Est. Máximo = Tempo médio de reabastecimento x demanda

Por exemplo, se levar 5 dias para o fornecedor repor as mercadorias

e você vende em média 20 unidades por dia, o seu estoque seria de 100
unidades.

Estoque Médio
O estoque médio é um indicador que mensura o número médio de
produtos disponíveis em estoque, em um período específico. A métrica é
mensurada a partir do cálculo da média entre o estoque inicial e o estoque
final do período a ser considerado:
Est. Médio = Est. Inicial + Est. Final
Tempo

Vamos a um exemplo prático: imagine uma loja virtual que vende

canecas decorativas. Se ela tinha 200 unidades em janeiro e 350 unidades
em dezembro, o cálculo do estoque é feito somando 200 e 350 e, então,
dividindo por 12 meses. Assim o Estoque médio seria de
aproximadamente 220 canecas.

Reposição de Estoque
A reposição de estoque é a prática de restabelecer os níveis de
estoques de uma empresa, garantindo que haja uma quantidade
adequada de mercadorias disponíveis para atender à demanda dos
clientes.
É um processo fundamental para o funcionamento eficiente de
qualquer negócio que envolva a gestão de produtos físicos. É feita uma
análise cuidadosa dos níveis atuais de estoque, a previsão de vendas
futuras e a determinação de quantidades apropriadas para
reabastecimento.
A reposição de estoque visa evitar situações de escassez, garantindo
que as mercadorias estejam sempre disponíveis para os consumidores no
momento certo. Uma gestão de estoque eficaz otimiza os processos
internos da organização e contribui para a satisfação do cliente, pois
assegura a continuidade do fornecimento de produtos desejados.

Ponto de Reposição
O ponto de reposição ajuda a evitar novas remessas de produtos que
ainda não são necessários, o que onera o caixa da empresa. Além disso,
esse estoque sobressalente também pode ser uma questão em termos de
armazenamento. Ou seja, o controle de estoque interfere de várias formas
no funcionamento do seu negócio.
Para calcular o ponto de pedido, é necessário levar em consideração
alguns fatores. São eles:
 Consumo Médio (CM): a média diária de itens consumidos na sua
operação;
 Tempo de Reposição (TR): quantos dias se passam do início do
processo de orçamento, passando pelo pedido das unidades e a
chegada da nova remessa à sua empresa;
 Estoque de Segurança (ES): a quantidade mínima que se deve ter
em estoque de um item para que, sem que haja acumulação
desnecessária, você possa suprir às demandas variáveis por um
produto ou serviço.

Assim o ponto de reposição é calculado da seguinte forma:

PR = CM x TR
ES
Digamos que uma transportadora deseja calcular quando é o
momento de repor o seu estoque de óleo de motor para um determinado
veículo. São consumidas 4 unidades desse óleo diariamente e o
fornecedor consegue enviar uma nova remessa em apenas 5 dias. Por
essa agilidade, o estoque de segurança é de apenas 20 unidades. Assim o
Ponto de reposição é de 40 unidades.

4 GESTÃO DA CAPACIDADE
 A capacidade produtiva de uma empresa é a quantidade máxima que
uma equipe consegue produzir em um determinado período e com todos
os recursos necessários disponíveis. Pode ser expressa em volume de
produto fabricado ou números de atendimentos no caso da prestação de
serviço. Dessa forma, é possível saber a produtividade da empresa por
dia, por semana, por mês, em um trimestre, no ano etc.
A ideia de que quanto mais uma equipe produz melhor, não funciona
para todos os tipos de negócio. A mentalidade ideal é que a capacidade
produtiva estabelecida pela empresa atenda a demanda de pedidos que
ela possui. Isso porque se houver um excesso de estoque ou a falta dele, o
ritmo da produção será diretamente afetado, criando um ciclo vicioso
onde a equipe acelera e depois se retrai. Sem contar os desperdícios
gerados e os gastos com armazenamento.
Por isso, é importante que o ambiente de produção seja bem
gerenciado em todos os seus aspectos para que a equipe consiga ter um
bom desempenho. Alguns detalhes devem estar sempre no radar do
gestor como:
 tempo necessário para o  Pausas obrigatórias de
acionamento das máquinas descanso;
(alguns equipamentos têm
métodos específicos de uso);  trocas de turnos de
funcionários;
 organização do espaço de
produção para evitar  manutenções programadas;
acúmulos de lixo, pessoas  limpeza da área de trabalho,
trombando no caminho, entre outros.
materiais longe do local de
uso etc.;

Existem quatro tipos de classificação para a capacidade produtiva.

São eles:
 Capacidade Produtiva Instalada: a capacidade produtiva
instalada é uma previsão baseada na suposição do ideal máximo de
aproveitamento da equipe. Isso porque ela vai desconsiderar todas
as interferências e perdas como paradas, manutenções, troca de
turno, carga horária real, entre outros fatores. Ela serve como ponto
de partida para as análises seguintes e para as tomadas de decisão,
ajudando a fazer comparações mais assertivas com a realidade. De
maneira simplificada, a capacidade instalada seria o resultado da
multiplicação da quantidade de produtos produzida por hora, por
exemplo, pelo total de horas de um dia (24 horas);
▬ CPI = Produtividade x Tempo Máximo (hipotético)
  Capacidade Produtiva Disponível: a capacidade produtiva
disponível também não considera perdas, interrupções e outros
fatores, mas a diferença é que esse tipo leva em consideração o
rendimento máximo disponível com recursos existentes. Por
exemplo, uma equipe de 20 pessoas produz 5 cadeiras por hora,
trabalhando 8 horas. Então, a capacidade produtiva é 40 cadeiras por
dia. Se o objetivo é aumentar a produção, será preciso de mais
funcionários, mais maquinário, aumentar o espaço de trabalho etc.;
▬ CPD = Produtividade x Tempo
 Capacidade Produtiva Efetiva: a capacidade produtiva efetiva é
uma previsão mais próxima da realidade, pois leva em conta as
perdas existentes em um processo de produção como paradas para
manutenção, trocas de turno, abastecimento, testes e mais. Para
chegar no resultado, o gestor calcula a média em porcentagem de
perda diária na produção da empresa e desconta do valor estipulado
para capacidade de produção disponível;
▬ CPE = CPD – Perdas Programadas
 Capacidade produtiva realizada: a capacidade produtiva
realizada oferece uma previsão ainda mais próxima do real, pois ela
também considera as perdas e as pausas não previstas.
▬ CPR = CPE – Perdas Não Programadas

Tomando como exemplo uma fábrica que produz 150 vasos de barro
por dia, tem carga horária de 8h/dia e possui índices de perda programada
de 4% e de perda não programada de 1,5%, a capacidade produtiva é:
 CPI  150 x 24 horas = 3.600 vasos por dia;
 CPD  150 x 8 horas = 1.200 vasos por dia;
 CPE  1.200 – 4% de perda programada = 1.152 vasos por dia;
 CPR  1.152 – 1,5% de perda não programada = 1.134 vasos por
dia;

Balanceamento de Linha de Montagem

O balanceamento de linha é uma forma de organizar a produção de
uma indústria através de um nivelamento da carga produtiva entre os
processos e centros de trabalho, dessa maneira é possível evitar gargalos
e otimizar o uso da capacidade produtiva.
O balanceamento de linha tem por objetivo, obter um melhor
equilíbrio de carga de trabalho entre os operadores e os equipamentos.
Em outras palavras, a técnica consiste na alocação de tarefas às estações
de trabalho que formam a linha, de maneira que todas as estações
demandem aproximadamente o mesmo tempo para execução da tarefa.
Uma linha balanceada caracteriza-se por:
 Apresentar uma carga de trabalho bem distribuída, permitindo que
cada tarefa seja realizada com atenção adequada, melhorando a
qualidade geral do produto;
 Reduzir os custos operacionais, uma vez que ele evita atrasos
desnecessários na produção e reduz o tempo de inatividade de
máquinas e trabalhadores;
 Redefinir a organização de uma linha de montagem alterando o seu
layout de forma estrategicamente eficaz, visando melhorar o
balanceamento de carga de trabalho e execução de tarefas;

Demanda Sazonal
A demanda sazonal é aquela que se modifica de tempos em tempos,
de forma específica. Diz respeito àquele tipo de produto ou serviço que
tem uma curva diferenciada na demanda em determinadas épocas,
enquanto em outras oscila numa faixa bem menor ou até mesmo muito
baixa.
Em alguns ramos do mercado, essas alterações são muito
perceptíveis. Por exemplo, em áreas ligadas ao turismo, como hotéis e
gastronomia, os meses de verão e férias têm uma movimentação muito
maior que o restante do ano. Quem trabalha com presentes, chocolates ou
perfumes percebe um grande aumento na demanda próximo a datas
como dia das mães, dia dos namorados e festas de fim de ano.
A demanda é até certo ponto previsível, apesar das flutuações. As
empresas podem usar dados históricos para predizer se a demanda
aumentará ou diminuirá em um determinado período do ano.

GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS E

5 PATRIMONIAIS

A administração dos recursos materiais engloba a sequência de

operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do
bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, final- mente, em sua distribuição ao consumidor final.
A figura a seguir demonstra esse ciclo.

Já a administração de recursos patrimoniais trata da sequência

de operações que, assim como a administração dos recursos materiais,
tem início na identificação do fornecedor, passando pela compra e
recebimento do bem, para de- pois lidar com sua conservação,
manutenção ou, quando for o caso, alienação.
A Figura a seguir esquematiza as principais áreas dentro da
administração de recursos materiais e patrimoniais
Controle de Ativos
O controle de ativos é um processo de gestão que tem como objetivo
criar um banco de dados contendo informações sobre todos os ativos da
empresa e seus processos, desde a aquisição, manutenção, entre outras
informações relevantes.
Um dos objetivos principais do controle de ativos é monitorar os bens
que a empresa possui com o intuito de investir em melhorias na empresa,
seja através de softwares, equipamentos melhores ou mais modernos e
também na infraestrutura da organização.
Tudo isso contribui para aprimorar o desempenho dos colaboradores
e permitir que a empresa chegue mais perto do seu objetivo. Com o
controle desses ativos, é possível analisar os dados e avaliar os benefícios
reais e lucros que a aquisição desses bens traz. Por isso, é importante
fazer essa gestão que se inicia desde o momento que é feita a compra do
ativo até o fim de sua utilidade.
Um sistema de controle de Ativos é composto pelos seguintes
componentes:
 Avaliação e Registro: envolve avaliar o valor dos ativos quando
adquiridos e ao longo do tempo, levando em consideração
depreciação, amortização e reavaliação. A empresa faz o registro
dessas informações em um sistema contábil;
 Gestão da Manutenção: refere-se ao planejamento e execução de
atividades de manutenção para ativos físicos para garantir que
permaneçam em boas condições operacionais e tenham uma vida
útil prolongada;
 Gestão de riscos: inclui a identificação, análise e redução de riscos
que afetam os ativos, como danos, deterioração, roubo ou perda de
valor;
 Alocação e Utilização Eficiente: trata-se de garantir que os ativos
sejam usados de forma eficiente para atingir os objetivos
operacionais e estratégicos da organização;
 Políticas de Desinvestimento: estabelece padrões e
procedimentos para a disposição ou venda de ativos que não são
mais necessários ou não aumentam o valor da organização;
  Conformidade e Regulação: certifique-se de que a gestão de
ativos esteja em conformidade com as leis, regulamentos e padrões
aplicáveis, incluindo aqueles relacionados a impostos, meio ambiente
e segurança;
 Tecnologia da Informação: a utilização de sistemas de informação
de gestão de ativos, como Enterprise Asset Management (EAM) ou
Enterprise Resource Management (ERP), ajuda na tomada de
decisões, automatiza processos e aumenta a precisão dos dados.

6 SISTEMAS MRPS, ERPS E E-SCM

O Sistema de Gestão Integrada (SGI é uma solução que vem

sendo adotada por muitas organizações com o objetivo de reunir
informações relevantes de diversas áreas em um só ambiente de trabalho.
O SGI é um conjunto de processos e dados que engloba todas as
áreas de uma organização, disponibilizado em um único ambiente de
trabalho, em um único sistema. Esse modelo de gestão faz com que o
controle dessas informações seja centralizado, facilitando o trabalho dos
gestores e, com isso, otimizando o tempo e auxiliando na tomada de
decisões.
O processo de implementação de um SGI segue, de forma geral, 4
etapas:
 Planejamento: visa definir o caminho que será seguido desde a
situação atual até a efetiva implementação do sistema. Nesse
cenário, é fundamental planejar cada uma das etapas e estabelecer
os objetivos com o SGI;
 Preparação: durante a qual será estabelecida a política do SGI, que
deve ser divulgada, entendida e cumprida por todos os níveis da
organização. É o momento de reunir os colaboradores para a
adaptação ao novo modelo.
 Implantação: compreende as atividades de disseminação da
documentação desenvolvida na etapa anterior, o entendimento das
responsabilidades e autoridades de cada um e a mudança efetiva da
forma de trabalhar. Na prática, é a partir desse momento que se
iniciam as atividades com a gestão integrada. É fundamental
 monitorar o progresso das adaptações e averiguar se os profissionais
estão conduzindo de acordo.
 Detalhamento e implementação: nesta etapa, deve-se
estabelecer a forma mais adequada para prover a conscientização
dos colaboradores e realizar auditorias internas para verificar a
adequação do sistema.

Algumas das Vantagens do SGI são:

 Padronização dos processos e documentos: o uso de
fluxogramas e a integração dos dados em um só ambiente possibilita
o estabelecimento de padrões mais efetivos. A padronização também
permite atividades mais bem otimizadas para os colaboradores, que
não precisam planejar processos rotineiros. Eles passam a ser feitos
a partir de etapas pré-estabelecidas, sem demandar tanto tempo;
 Aumento significativo da produtividade: com a padronização,
outro impacto é o aumento na produtividade das equipes, que
dedicam sua atenção às atividades menos repetitivas. Assim,
melhoram a produção e a qualidade das entregas;
 Redução de custos operacionais: No SGI, alguns padrões como o
Procedimento Operacional Padrão podem impactar diretamente nos
resultados financeiros da empresa. Isso porque o sistema evita
falhas, reduz riscos e pode rapidamente identificar e corrigir
gargalos. Com o melhor aproveitamento, não só o aumento da
produtividade como também a redução de custos gera resultados
positivos ao caixa;
 Processos mais eficientes e menos burocráticos: com a visão
ampliada sobre os processos e a circulação das informações, o
núcleo da empresa passará a ter cada vez menos burocracias e
tarefas repetitivas.

Sistema MRP
MRP significa Manufacturing Resource Planning (Planejamento de
Recursos de Produção) e basicamente é o módulo ou sistema que calcula
quantos materiais a sua indústria precisa ter para atender o plano de
produção e as necessidades de seus clientes.
A ideia central do conceito do MRP, ou seja, o que é MRP e como
funciona o MRP, é conseguir calcular a necessidade de materiais em
quantidade e em qual momento para um horizonte futuro pré-
determinado, desde que se possua informações básicas da estrutura do
produto (ou listas de materiais) e o lead time (tempo de fabricação ou
compra) de cada um dos itens na estrutura desses produtos.
O sistema de planejamento das necessidades de materiais exige
certos registos de dados para funcionamento, que seguem nos seguintes
passos:
 Plano Mestre de Produção (MPS): nessa etapa temos como
principal objetivo entender o que precisa ser produzido, olhando
sempre pela ótica de fabricação de produtos acabados. No MPS
encontramos as informações de quais, quantos e quando precisamos
produzir os produtos acabados para atender nossa combinação da
carteira de pedido com a previsão de vendas. As principais entradas
e saídas para essa etapa são:
▬ Entradas: Carteira de pedidos, previsão de vendas, registros de
estoque.
▬ Saída: Programa-mestre de produção.

 Explosão das Necessidades de Materiais: Para determinar as

necessidades de matéria prima e produtos semiacabados, o MRP
utiliza a BOM (bill of materials – lista de materiais ou estrutura do
produto) e o leadtime de fornecimento e produção dos componentes
filhos da lista de materiais para determinar a necessidade de
fabricação e compra de todos, com o objetivo de atender o MPS sem
faltas ou sobras. O conceito do cálculo da necessidade de materiais é
baseado na estrutura do produto. Conhecer todos os componentes
de determinado produto permite calcular exatamente a quantidade
necessária para fabricação ou compra. As saídas e entradas são:
▬ Entrada: Plano mestre de produção, lista de materiais, registros
de estoque.

7 Aplicação Prática e Casos de Estudo

▬ Saída: Ordens de compra, ordens de trabalho, plano de
materiais.