CAPÍTULO 4 - TENDÊNCIAS ATUAIS DAS

EMPRESAS (MANUTENÇÃO – SETOR

ESTRATÉGICO DE APOIO)

4. INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, busca-se uma visão mais estratégica sobre o tema:
como a manutenção se relaciona estrategicamente com a empresa e com a
qualidade.
Conteúdo desta unidade
Falaremos sobre como a competitividade é influenciada pela estratégia
e pela qualidade; sobre o que é uma vantagem competitiva e como a
manutenção pode ser encarada como uma.

Sejam bem-vindos(as)!
 4.1. FATOR COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS

O que é ser competitivo? Esta é uma questão relevante, que deve ser
respondida adequadamente para que as organizações que desejam sobreviver
diante de todas as mudanças que acontecem no mundo atualmente consigam
este intento de forma satisfatória.
Se há uma lição que deve ser aprendida é que a força sucumbe a
inteligência. A raça humana é um exemplo clássico dessa verdade. A
adaptação a novas realidades vem se comprovando, sistematicamente, como
uma forma eficiente de sobreviver nesse planeta.
Fazendo-se um comparativo, com fins didáticos, da teoria evolucionista
de Darwin com o mercado atual, poder-se-á entender, com maior clareza, os
desafios apresentados hoje para esta gigantesca tarefa.
Sobrevivência denota a ideia de sobrevida, ou seja, viver mais um
pouquinho. Darwin descreve que as espécies sobrevivem em função da
competição por alimentos. As melhor adaptadas conseguem sua alimentação e
as menos, morrem de fome.
A adaptação ocorre em função de mutações genéticas aleatórias, em
que as menos convenientes sucumbem, prevalecendo somente as que
agregam vantagens competitivas.
As organizações, em um ambiente capitalista, sobrevivem em função
de seus clientes. Estes compõem o ambiente de caça. Os mais adaptados
sobrevivem e os menos, sucumbirão. Tão simples quanto isso.
Como muitas vezes na história desse planeta, o ecossistema sofre
alterações e espécies que eram bem adaptadas até um determinado instante,
acabam sucumbindo rapidamente em termos geográficos. O ambiente de caça
para as empresas é o mercado. Cada uma tem demarcado o seu território –
market share –, e toda vez que ocorre alguma mudança climática (política,
econômica, tecnológica, etc.) ocorre a necessidade de uma nova adaptação.
De novo, só sobreviverão as mais aptas. Vale citar algumas gigantes que
pereceram por não se adaptar: a Blockbuster (2013), a Kodak (2012), Itaútec
(2013), Mappin (2010), entre outras.
 Em uma conotação bem macroscópica, nos tempos de Ford, quando a
indústria consolidou suas bases, vivia-se em um ambiente de demanda
contida. Tudo o que se fabricasse possuiria vasto mercado, e a “caça
procurava o caçador”. Não havia um esforço direcionado, pois o mercado, com
ofertas reduzidas até então, consumia o que havia a disposição.
O mundo, depois da Segunda Guerra Mundial, com a nossa sociedade
destruída, buscava a sua reconstrução. No Japão, a Toyota, procurando
sobreviver, sofreu uma mutação alterando a sua forma de atuar. Criou novas
técnicas administrativas que valorizavam a pouca “caça” que tinha a seu
alcance. A adaptação foi tão bem-sucedida que mudou o ecossistema
(mercado) como um todo em poucos anos. Passou a produzir produtos
baratos, de boa qualidade e em prazos reduzidos, destruindo a competição e
ampliando sua capacidade de sobrevivência. O vitorioso EUA, na década de
70, teve que se curvar diante de seu antigo inimigo e juntar-se a ele em suas
novas práticas, assim como o resto do mundo.
A evolução da indústria, nesse instante, acentuou-se drasticamente,
promovendo um período de desenvolvimento tecnológico como nunca havida
se sonhado até então. Os anos 80 foram surreais com produtos revolucionários
como walkman, câmera de vídeo portátil, videocassete, entre outros. As
décadas seguintes também não deixaram a desejar com a popularização da
internet, do telefone celular, do computador pessoal e de seus aplicativos. Tudo
isso mudou o mercado profundamente e de forma irreversível. Se no início de
século XX, havia uma demanda contida, no começo do século XIX há uma
economia globalizada produzindo um excesso de ofertas à disposição na ponta
dos dedos de seu consumidor. Fato esse conhecido como empoderamento do
cliente.
No meio de toda essa transformação, houve um determinado instante
em que o mercado deixou de comprar e as organizações passaram a ter que
vender. Em um mercado comprador, a competição é praticamente inexistente,
porém, em um mercado vendedor, a competição passa a ser brutal e um item
crítico para a sobrevivência, em que a definição do público-alvo, do preço, do
prazo de entrega e da qualidade são básicos e a busca de um diferencial que
assegure a sobrevida, mesmo que breve, é diária.
 Jack Welck, presidente da General Eletric Company (COHEN, 1999),
fez a seguinte afirmação: "a mudança, agora, parece que não mais ocorre
algumas vezes por semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de
forma incomum é forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios".
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão
como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos
os níveis da organização” (SENGE, 1998). Senge entende a organização como
um organismo vivo, no qual todos são aprendizes e têm a mesma capacidade
de aprender. Com o aumento da complexidade e do dinamismo dos negócios,
será impossível alguém aprender sozinho para depois repassar o
conhecimento. Todos terão que executar essa função. A velocidade com que
isso acontecerá deverá ser o diferencial mais importante em que aprende-se
em grupo para se criar resultados e, assim, atingir novos padrões de raciocínio.
O Brasil tem um grande desafio a ser enfrentado. Vivemos um contexto
político que retardou significativamente a abertura de nosso mercado. Isso
aconteceu no governo Collor no início da década de 1990. Por muito tempo,
permaneceu fora do mercado internacional e, quando resolveu abrir as suas
fronteiras, o fez sem nenhum planejamento. A indústria nacional sente o braço
pesado da competição internacional, da falta de incentivo e das altas cargas
tributárias. Empresas multinacionais, por forças de suas matrizes, implantam
tecnologias e formas administrativas de ponta enquanto a nacional, muitas
vezes, não tem acesso a essas facilidades.

Se os processos de mudança não têm sido completos

fracassos, também é verdade que poucos têm sido sucessos
estrondosos (KOTTER, 1995); a grande maioria situa-se entre
esses dois extremos, e as consequências são visíveis: perda
de tempo, energia e dinheiro, danos à motivação de gerentes e
empregados, etc. (Hernandez & Caldas, 2001)

Fato é que muitas de nossas empresas, genuinamente nacionais, se

parecem mais com a administração dos tempos de Ford do que as WCM.
Pensamento: Uma empresa não precisa ser grande para ter uma boa gestão.
Nosso país tem sim empreendedores ousados, mas infelizmente precisamos
de gestores competentes para que os negócios possam vingar em um
ambiente extremamente competitivo como o experienciado hoje.
 4.2. COMO A ESTRATÉGIA E A QUALIDADE
INFLUENCIAM NA COMPETITIVIDADE

"Não existe vento a favor para quem não sabe aonde

ir." (Sêneca, pensador romano)

4.2.1. ESTRATÉGIA
Muitas vezes, pode-se observar pessoas com dificuldades em entender
o que se quer dizer por definir e implantar uma estratégia para uma
determinada empresa, pois parece ser algo muito complexo, que vai requerer
mão de obra especializada e que deve solicitar investimentos de vulto, tanto
para criá-la quanto para geri-la. Isso pode ser verdade ou não, depende do
porte da organização em vista. Montar uma estratégia para uma empresa onde
duas pessoas trabalham deve dar muito menos trabalho do que para uma
organização multinacional com diversas plantas espalhadas pelo mundo. Isso
precisa ser mais ou menos intuitivo.
Quando saímos em uma viagem, a primeira coisa a se determinar é
para onde se deseja ir. Daí verifica-se o ponto de partida e, a partir disso,
podemos definir algumas outras coisas.

Figura 14 - do ponto A para o B (Fonte: autor)

O GPS tradicional nos ajuda com esse trabalho, mas o WAZE se

destaca dos demais por ser uma rede social, além de um excelente GPS:
disponibiliza informações on-line adicionadas pelos próprios usuários. A
informação chega de forma muito rápida, orientando sempre o melhor caminho.
Note que ele fornece sistematicamente opções de rotas alternativas para que
você decida qual a melhor.

Figura 15 - logotipo da WAZE29

As variáveis vão desde informações de trânsito, buracos na pista,

localização de radares, acidentes até a hora que se deve chegar ao destino.
Assim fica fácil demais planejar.
Qualquer planejamento segue exatamente as mesmas etapas.
Primeiro, decide-se onde se quer chegar (cenário futuro), depois, verifica-se o
local de partida (cenário atual), assim, pode-se determinar o melhor caminho
(estratégia).
Vamos supor que na viagem que gostaríamos de fazer, desejássemos
visitar certos lugares interessantes de se conhecer. Montaríamos um itinerário
que permitiria conhecê-los nos momentos oportunos (plano estratégico).

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 Figura 16 - Estratégia (Fonte: autor)

Para construção de cenários, é necessário levar em conta tanto o

ambiente externo como o interno. Ninguém vai querer pegar a estrada com o
carro debaixo de chuva e com enchente, por exemplo. São eventos que não
podemos controlar, mas, mesmo assim, estão presentes e podem ou devem
influenciar no resultado final da empreitada. O ambiente interno está sob nosso
controle e deve ser controlado para que não comprometa os objetivos: pegar o
dinheiro para a viagem, abastecer o carro, reservar o hotel, verificar a estrada
que vai utilizar, quanto tempo demora para chegar ao primeiro destino, o
seguro do carro, o seguro de viagem, verificar se não esqueceu as crianças e
assim por diante. As mulheres fazem isso com uma naturalidade que pode até
gerar alguma inveja aos homens que, em sua maioria, são tudo “sem noção”.
Suponhamos uma viagem de São Paulo para a Bahia pela costa
marítima brasileira. A ideia é ir de carro para poder parar onde achar melhor e
desfrutar da paisagem. Então, tomou-se algumas decisões estratégicas. O
tempo estimado de ida seria de sete dias pernoitando em cinco lugares
diferentes. Dois dias seriam destinados a conhecer Salvador, na casa de um
amigo. No oitavo, o casal deveria estar de volta para São Paulo, pois teriam
compromissos agendados. A opção estratégica foi fazer a viagem com um
carro alugado e fora de temporada, pois poderiam deixar o carro na locadora
em Salvador e pegar um avião de volta. O tempo que gastariam em cada hotel
seria variável, de acordo com o nível de satisfação que proporcionasse. Não
precisariam se preocupar com a reserva de quartos, pois haveriam muitos à
disposição. A viagem deveria ocorrer no início de outono, depois das férias ou
começo da primavera, quando as temperaturas estão amenas e pode-se
aproveitar melhor o passeio. A estratégia está definida e a ideia parece ser
maravilhosa.

Figura 17 - Férias na praia (Fonte: Pixaplay30)

Agora, vamos ao planejamento tático. É quando os problemas

começam a acontecer. Terão que agendar a data de saída e de chegada. Para
isso, teriam que liberar suas agendas e verificar com o amigo essa
possibilidade; definir quais as cidades em que pousariam, os hotéis e o custo
de cada um; verificar a disponibilidade do carro desejado na locadora, fazer a
reserva e verificar o custo disso; definir o itinerário, providenciar a verba,
contatar a seguradora e assim por diante.
Você pensa que acabou? Mas não. Vamos para o operacional, que é a
viagem propriamente dita: preparar as malas, liberar a agenda, buscar o carro
e assim por diante até a chegada em São Paulo no oitavo dia.
Temos, então, três fases. A criação da ideia como um todo, quando se
definem os cenários e como se deseja executar o plano. Depois, cada um dos
dois executará tarefas de cunho tático: qual hotel, qual estrada, quanto tempo,
que carro escolher etc. Isso até chegar no operacional, que é a viagem
propriamente dita ou o “mãos a obra”.
Tão simples quanto isso e faz parte do cotidiano de nossas vidas
pessoais. Então, como deixar de fazer o mesmo com uma empresa, que tem
muito mais gente envolvida e maiores riscos de falha?

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10/03/2017 15:59