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INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

148 minutos

 Aula 1 - Conceitos e métodos de gestão

 Aula 2 - Sistemas de produção e fluxo Imprimir

 Aula 3 - Análise de falhas e indicadores de desempenho

 Aula 4 - Custos e análise de viabilidade econômica

 Aula 5 - Revisão da unidade

 Referências

Aula 1

CONCEITOS E MÉTODOS DE GESTÃO

Nela, vamos estudar os conceitos e fundamentos da gestão da produção. Você já parou para pensar
sobre o que é um sistema de produção? Como gerenciar uma produção?
25 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante, desejamos boas-vindas à aula de Gestão da Produção e Manutenção.

Nela, vamos estudar os conceitos e fundamentos da gestão da produção. Você já parou para pensar sobre o
que é um sistema de produção? Como gerenciar uma produção? Nesta aula você poderá refletir sobre essas
questões, pois conhecerá os principais conceitos envolvidos na produção, qualidade, produtividade e métodos
de gestão da produção.

A compreensão dos conceitos de produção e gestão da produção e da importância da qualidade e da

produtividade para uma organização é crucial para o seu desenvolvimento no decorrer desta unidade. Por
isso, recomendamos que realize a sua leitura com atenção.

Após esta aula, espera-se que você compreenda os conceitos em torno da gestão da produção e entenda
como os processos produtivos são organizados e gerenciados.

Tenha uma ótima leitura!

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Vamos iniciar nossa disciplina conceituando o que é produção. A produção pode ser definida como uma
atividade que tem a finalidade de satisfazer as necessidades do ser humano através de um processo de
criação de valor (FERREIRA, 2016). Ela consiste na transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) – as
entradas são recursos, podendo ser insumos, matérias-primas, capital, mão de obra e informações; enquanto
as saídas são recursos transformados, que resultam em bens, serviços e informações (FERREIRA, 2016; PINTO,
2015).

Figura 1 | Modelo simplificado de um sistema produtivo

Fonte: elaborada pela autora.

Inicialmente, a produção era realizada apenas para consumo próprio. Porém, nossos ancestrais perceberam
que, ao invés de produzir individualmente tudo o que consumiam, seria mais vantajoso aumentar a
quantidade produzida daquilo que possuíam com mais facilidade e adquirir aquilo que não produziam através
de trocas, procedimento conhecido como escambo (SIQUEIRA, 2009).

No século XVIII, após a invenção da máquina a vapor, mudou-se a forma de produzir. No ambiente fabril, a
força humana foi substituída pela força mecanizada, marco que ficou conhecido como a Revolução Industrial.
A mecanização levou à divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2003) e as atividades passaram a ser realizadas de
forma padronizada, devido ao fato de as máquinas executarem tarefas de modo repetitivo (SIQUEIRA, 2009).
Com todas essas mudanças, houve a necessidade de organização e distribuição de máquinas, treinamento de
pessoas e controle de recursos, para que houvesse uma produção mais eficiente.

Com a globalização e as mudanças organizacionais ocorridas ao longo dos anos, as empresas precisaram
reinventar a forma de gerir e realizar suas tarefas, para se manter competitivas no mercado. Atualmente, a
gestão da produção auxilia as organizações a flexibilizar seus sistemas de produção, com rapidez no projeto e
na implementação de novos produtos, melhorando o tempo de processamento (lead time), aumentando a
qualidade e proporcionando o menor custo possível, a fim de atender às necessidades dos clientes (FERREIRA,
2016).

Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que os gestores de produção são colaboradores que possuem a
responsabilidade de administrar os recursos envolvidos na função de produção. Em busca de melhores
resultados, os gestores de produção medem as atividades através de análises de desempenho, resultando na

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melhora da qualidade, redução de custos e aumento da produtividade, aumentando assim a margem de lucro
das empresas e mantendo os preços de seus produtos ou serviços competitivos (FERREIRA, 2016).

Ferreira (2016) também afirma que o princípio da gestão da produção é a melhoria do desempenho
estratégico em:

Custo: reduzir os custos dos processos de produção, resultando em maiores margens de lucro e preços
competitivos.

Qualidade: manter a qualidade dos processos e produtos, de modo a agregar valor, atendendo aos
requisitos exigidos pelos clientes.

Desempenho de entrega: garantir a confiabilidade e cumprimentos dos prazos de entrega.

Flexibilidade: ter boa capacidade de reação às situações repentinas e inesperadas.

Inovação e cuidados com o meio ambiente, buscando processos de produção mais limpos.

Segundo Albertin e Pontes (2016), a importância da gestão da produção pode ser resumida em: apoiar a
fabricação; minimizar as entradas (inputs); maximizar saídas (outputs); otimizar e controlar os recursos;
quantificar ou atingir os objetivos e metas de produção; e operar e lidar com instalações, maquinários e
insumos através da mão de obra.

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CONCEITOS DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA

A palavra qualidade é muito utilizada no meio empresarial, mas você sabe a sua definição? Existem diversos
conceitos para isso:

Para Armand Feigenbaum, qualidade é o perfeito contentamento do usuário.

Para William Edwards Deming, a qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito.

Para Joseph Moses Juran, qualidade é adequação ao uso.

Para Philip Crosby, a qualidade é a conformidade com as exigências do consumidor.

De modo geral, podemos afirmar que a qualidade está relacionada com a satisfação do cliente.

Muito antes de o ser humano pensar sobre o conceito e fundamentos da qualidade, já era de sua natureza a
busca por procedimentos que permitissem a normatização de processos produtivos. Tem-se registro de que o
primeiro manual de qualidade foi criado no Egito Antigo. Chamado Livro dos Mortos, ele previa a
padronização do processo de embalsamento de cadáveres, e seu conteúdo era tão eficaz que permitiu que as
múmias se mantivessem intactas por milhares de anos.

Durante a evolução da qualidade, houve caracterizações em períodos da história denominados “Eras da

Qualidade”, conforme a Figura 2:

Figura 2 | Eras da Qualidade

Fonte: elaborada pela autora.

As principais características de cada era são:

Inspeção: conformidade do produto com um padrão; inspeção do produto acabado, sem análise do
processo.

Controle estatístico: inspeção por amostragem; setores responsáveis pela qualidade; ferramentas
estatísticas da qualidade para detecção de variações no processo produtivo.

Garantia da qualidade: foco na prevenção de defeitos; envolvimento de todos os setores da empresa;

criação de sistemas de qualidade; conceito de qualidade total.
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Gestão da qualidade total: foco na gestão; envolvimento integral da empresa; superação das
expectativas do cliente; surgimentos das normas ISO (BARROS; BONAFINI, 2014).

A qualidade determina que processos sejam realizados da melhor forma, garantindo assim melhor eficácia
(atingir os objetivos e metas estipuladas) e eficiência (tarefa bem executada e da forma correta). Assim,
através de análises de desempenho, as empresas buscam melhorar sua qualidade, reduzir seus custos e
aumentar a produtividade (FERREIRA, 2016).

Durante o processo de controle e avaliação das operações, indicadores de desempenho são utilizados para
auxiliar no monitoramento das atividades em comparação com metas e parâmetros predefinidos, correções
necessárias, melhorias, etc. Uma das principais métricas de desempenho é a produtividade.

A produtividade está diretamente relacionada à eficiência da produção e à relação entre custo e benefício;
entre o que é produzido (outputs) e os recursos utilizados para produzir (inputs) (FERREIRA, 2016).
output
P rodutividade =
input

Ferreira (2016) afirma que, em gestão da produção, a produtividade pode ser subdividida em duas definições:

a. Produtividade parcial: é a relação entre o output e o input de um dos recursos. Exemplos:

produtividade da mão de obra, produtividade da máquina, produtividade de capital, etc.

b. Produtividade total: é a relação entre os outputs totais e a soma de todos os inputs.

O aumento da produtividade não significa descuidar da qualidade. A melhoria da produtividade resulta em

benefícios como: redução ou eliminação de desperdícios, melhor aproveitamento dos recursos, satisfação do
cliente, redução dos preços, aumento da competitividade e da margem de lucros.

Figura 3 | Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade

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Fonte: FERREIRA (2016, p.149).

A Figura 3 demonstra que o aumento de produtividade está vinculado aos fatos de:

Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.

Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.

Produzir mais output usando menor nível de inputs.

MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Conforme visto, os processos produtivos eram descomplicados e manuais. Entretanto, com a evolução da
produção ao longo dos anos, os sistemas de gestão precisaram se reinventar, envolvendo a aplicação de
novas ferramentas, o que resultou em maiores benefícios para as organizações.

Existem diversos métodos de gestão da produção e manutenção que foram criados no decorrer dos anos.
Nesta aula vamos abordar brevemente alguns deles:

1. Ciclo PDCA
É um método de gestão que apresenta seus procedimentos de forma cíclica para manter ou melhorar
atividades na organização. Sua função é planejar metas e métodos, executá-los conforme o previsto, verificar
os resultados e agir para corrigir a rota ou melhorar os resultados. Depois de um ciclo estar completo, outro é
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iniciado, garantindo a busca contínua pela qualidade, conforme demonstra a Figura 4.

Figura 4 | Ciclo PDCA

Fonte: Ferreira e Silva (2016, p.84).

2. Just In Time (JIT)

É a eliminação de todo desperdício e a melhoria contínua da produtividade.

Minimização dos prazos de fabricação de produtos finais, mantendo sempre inventário mínimo.

Redução contínua dos níveis de inventário.

Redução de setup.

Redução dos tamanhos dos lotes fabricados.

Sistema puxado de produção.

Eliminação de defeitos, evitando retrabalhos.

Manutenção preventiva.

3. TPM (Manutenção Produtiva Total)

É uma abordagem cujo objetivo é atualizar o equipamento para que funcione melhor e exija menos
manutenção. A responsabilidade de manter o bom funcionamento do equipamento é dividida entre diversos
departamentos, os operadores executam reparos básicos e a equipe de manutenção redesenha e reconfigura
o equipamento para torná-lo mais confiável e fácil de funcionar. A Figura 5 apresenta os oito pilares da TPM.

Figura 5 | Oito pilares da TPM

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Fonte: Souza Junior (2018, [s. p.]).

4. SMED (Setup Rápido)

Possui a finalidade de redução do tempo de configuração (setup):

Converte etapas de configuração para serem externas.

Simplifica a configuração interna.

Elimina operações não essenciais.

Cria instruções de trabalho padronizadas.

Permite a fabricação em lotes menores, reduz o estoque e melhora a capacidade de resposta do cliente.

5. Lean Manufacturing
Também conhecida como produção enxuta, é uma filosofia que visa à eliminação dos desperdícios e criação
de valor. Seu principal objetivo é realizar somente atividades que realmente sejam necessárias, com menos
recursos, menos tempo e menos mão de obra, mantendo a qualidade dos produtos e processos e
proporcionando o produto ideal aos seus clientes.

Os princípios fundamentais são:

Valor.

Fluxo de Valor.

Fluxo Contínuo.

Sistema Puxado.

Busca da Perfeição.

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6. Engenharia Simultânea
É a atuação da gestão da produção ainda na etapa de desenvolvimento do produto, auxiliando a ampliar a
qualidade do projeto, reduzir prazos, integrar as partes envolvidas no processo e facilitar a introdução de
novos métodos e tecnologias na produção.

7. Consórcio Modular
É a estratégia de compartilhamento das responsabilidades e atuação dos fornecedores no processo
produtivo. Tem como objetivo reduzir custos de produção, estoques, tempo de produção e investimentos
(PRODUÇÃO..., 2013).

8. Células de Produção
É a definição de uma ordem sequencial de pessoas, máquinas, materiais e métodos do processo produtivo
(OLIVEIRA, 2013). Seu objetivo é integrar as atividades produtivas, transformando-as em pequenas unidades
de manufatura.

9. Outsourcing
Trata-se da terceirização total ou parcial de processos para uma empresa ou pessoa externa. Normalmente,
essa estratégia é adotada a fim de reduzir custos.

10. Seis Sigma

É uma estratégia que visa diminuir a variabilidade do processo produtivo, ou seja, garante uma produção mais
conforme (FERREIRA, 2016).

VIDEO RESUMO

Este vídeo tem o intuito de reforçar os assuntos abordados na aula. Conhecer os conceitos e fundamentos da
gestão de produção é essencial para o seu desenvolvimento profissional. Desta forma, você poderá
recapitular as informações, sanando dúvidas que possam ter surgido no decorrer da aula.

A gestão da produção é essencial para as organizações, melhorando sua qualidade, reduzindo custos e
aumentando a produtividade, de modo a aumentar a margem de lucratividade e manter os preços de
produtos ou serviços competitivos.

 Saiba mais
Para complementar seu conhecimento e explorar mais sobre a história da Gestão da Produção, leia a
publicação A história da Gestão de Produção e Operações, do autor Henrique Luiz Corrêa.

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Aula 2

SISTEMAS DE PRODUÇÃO E FLUXO

Nesta aula, vamos estudar os conceitos de sistemas produtivos, sua origem, conhecer brevemente como
as Revoluções Industriais influenciaram sua evolução e, ainda, como os sistemas de produção são
classificados.
24 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante!

Nesta aula, vamos estudar os conceitos de sistemas produtivos, sua origem, conhecer brevemente como as
Revoluções Industriais influenciaram sua evolução e, ainda, como os sistemas de produção são classificados.

Conhecer os sistemas produtivos existentes, o fluxo de materiais e informações e como os arranjos físicos
impactam na eficiência de uma linha produtiva é essencial para o seu desenvolvimento profissional e
acadêmico; por isso, realize a sua leitura com atenção.

Após esta aula, espera-se que você compreenda os conceitos de sistemas produtivos e possa tomar decisões
mais assertivas sobre o fluxo de materiais e arranjo físico mais adequado para cada cenário.

Tenha uma ótima leitura!

SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Conforme visto no início desta unidade, os sistemas produtivos têm como finalidade efetuar transformações
que irão gerar resultados desejados pela organização. Isso consiste na transformação de uma entrada (input)
em saída (output), com mais valor (SIQUEIRA, 2009).

O sistema de produção de uma empresa reflete sua história, cultura e visão de negócio, além de influenciar
diretamente na sua estrutura e na organização de operações da produção (SIQUEIRA, 2009).

Com a Revolução Industrial, mudanças significativas ocorreram na administração da produção. O trabalho que
era artesanal e executado em pequena escala passou a ser gradualmente substituído por uma produção em
grande escala, auxiliada por maquinários e grande demanda de trabalho humano (SIMÊNCIO, 2017). Essas
alterações nos processos produtivos atingiram também os níveis econômicos e sociais, pois o artesão, que
antes controlava todo o processo produtivo, passou a trabalhar para um patrão, que controlava o processo, a
matéria-prima, o produto final e os lucros (COELHO, 2016).

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Os sistemas de produção foram evoluindo ao longo dos anos em função das exigências de mercado e
aplicação de novas tecnologias, gerando avanços significativos para as organizações (FERREIRA, 2016),
conforme Figura 1.

Figura 1 | Evolução no sistema de produção

Fonte: Coelho (2016, p. 15).

A 1ª Revolução Industrial, que ocorreu no final do século XVIII e foi marcada pela ascensão da energia
mecânica e de máquinas a vapor, ficou conhecida pela mecanização da indústria têxtil. Já a 2ª Revolução
Industrial ocorreu no final do século XIV, e nela as fábricas passaram a utilizar energia elétrica e métodos
científicos para administração da produção. Ficou conhecida pela produção em massa e pelo Fordismo.

A 3ª Revolução Industrial surgiu no início dos anos 70 e ficou conhecida pela automação e pelo surgimento de
equipamentos eletrônicos, telecomunicação, computadores e tecnologias da informação. Essa revolução
trouxe processos produtivos automatizados e o modo de produção chamado Toyotismo.

Já a 4ª Revolução Industrial é o cenário que estamos vivendo. Conhecida como Indústria 4.0, sua principal
característica é a integração de tecnologias como inteligência artificial, robótica, internet das coisas,
identificação por radiofrequência e computação em nuvem, promovendo a digitalização das informações e
análise de dados, tornando assim a indústria mais eficiente e produtiva.

Existem diversas formas de classificar os sistemas produtivos, porém, uma das mais aceitas é por volume e
variedade de produção, conforme a Figura 2. Dessa forma, Siqueira (2009) classifica os sistemas produtivos
em cinco classes:

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Produção contínua: caracterizada por grandes volumes de produção e pouca, ou nenhuma, variação de
produtos. Exemplos: indústrias petroquímicas, de cimento, de papel e das cervejarias.

Produção em massa: ou linha de produção, é caracterizada por ter grandes volumes de produção,
pouca variação de produtos e fluxo intermitente, ou seja, ocorrem interrupções. Exemplos: indústrias de
eletrodomésticos; têxtil e montadoras.

Produção em lotes: constitui volumes médios de produção e média variação de produtos. Exemplos:
indústrias farmacêuticas, de cerâmicas e de alimentos.

Produção por encomendas: apresenta grande variação dos produtos e baixo volume de produção.
Exemplos: fábricas de aviões, navios, prestação de serviços.

Produção por projetos: um único produto é desenvolvido exclusivamente para atender a uma
necessidade específica de um cliente. Exemplos: obras de engenharia civil, satélites espaciais, tubulações
para usinas de açúcar e álcool.

Figura 2 | Classificação dos sistemas produtivos fabris

Fonte: Siqueira (2009, p. 58).

Assim, administrar um sistema produtivo, na prática, é tomar decisões sobre o que e como produzir, e
identificar quais recursos serão necessários durante o processo de produção. Segundo Siqueira (2009), o
planejamento da atividade de produção deve seguir basicamente três raciocínios simples:

Comprar os recursos necessários para produção, de acordo com o volume e variedade, que atendam à
demanda prevista.

Iniciar a produção de acordo com o momento previsto para que as vendas ocorram.

Sabendo o momento em que o início ocorrerá, decidir quando efetuar a compra dos recursos
necessários.

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FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAÇÕES

Fluxo de materiais, no contexto de gestão da produção, pode ser definido como o fluxo físico de materiais no
intuito de agregar valor, ou seja, identificar qual caminho deve ser percorrido para que meus inputs sejam
transformados em outputs (FERREIRA, 2016).

O mapeamento de processo ou fluxo auxilia no desenvolvimento de novos produtos ou processos, na

compreensão e no planejamento de sua execução. Também é utilizado para melhoria dos processos atuais de
uma organização. A ferramenta SIPOC explica como um processo funciona de maneira macro, conforme
Figura 3.

Figura 3 | Ferramenta SIPOC

Supplier
Pessoa ou organização provedora dos inputs para o processo

Inputs
Materiais, recursos, informações necessárias para a execução do processo

Process
Atividades estruturadas de maneira que transformem entradas em saídas,
provendo valor aos clientes e stakeholders

Outputs
Os produtos ou serviços resultantes do processo

Customer
Receptores dos resultados do processo

Fonte: Ferreira (2016, p. 83).

Para gerenciar um fluxo de materiais é necessário conhecer as estratégias adotadas pela empresa e o tipo de
sistema que utiliza — puxado ou empurrado.

Sistema Puxado de Produção: inicia a execução da operação a partir dos pedidos dos clientes.

Sistema Empurrado de Produção: executa suas operações antecipadamente aos pedidos dos clientes,
operando com uma previsão da demanda.
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A gestão de materiais otimiza os serviços da empresa, reduz os custos de produção e oferece ao cliente o
produto esperado e sem prejuízos, pois elimina as variáveis que podem atrapalhar o processo de produção. A
administração do fluxo de materiais inclui inúmeras tarefas, como:

1. Compras: tem por finalidade suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las

quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificando se a
empresa recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciando armazenagem (DIAS, 2010).

2. Movimentação de materiais: a movimentação de materiais é classificada conforme suas atividades

funcionais: Granel; Cargas unitárias; Embalagem; Armazenamento; Vias de transporte; Análise de dados.
Os custos com a movimentação de materiais podem interferir diretamente no custo final. O acréscimo no
custo do produto pode proporcionar maior valor agregado a ele, mas no caso da movimentação não há
contribuição.

3. Armazenagem de materiais: as características físicas e químicas do material definem quais os métodos

de manuseio e estocagem (DIAS, 2010). As categorias podem ser: gás, líquidos e sólidos.

Um sistema adequado de armazenagem racionaliza perdas de materiais, defeitos de peças e até

extravios. Uma armazenagem otimizada permite a máxima utilização do espaço, utilização eficiente dos
recursos, fácil acessibilidade a todos os itens e boa organização.

4. Gestão e controle de estoque: estoque é definido como “quaisquer quantidades de bens físicos que
sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”. (FRANCISCHINI; GURGEL,
2002). Pode ser de quatro tipos:

Estoque de matérias-primas.

Estoque de materiais em processo.

Estoque de produtos auxiliares.

Estoque de produtos acabados.

O ideal de desempenho de uma empresa é manter estoque zero; entretanto, o custo para isso pode ser
maior que o de manutenção. Desta forma, deve-se manter o mínimo de estoque possível.

5. Distribuição Física: pode ser conceituada como a utilização de canais de distribuição com finalidade de
maximizar a sua contribuição para a lucratividade, por meio do equilíbrio entre as necessidades de
atendimento ao cliente e os custos embutidos (DIAS, 2010).

ARRANJO FÍSICO DE PRODUÇÃO

O arranjo físico ou layout está relacionado com a disposição ou localização das pessoas, máquinas,
equipamentos e serviços no espaço disponível para a produção (SIMÊNCIO, 2017; SIQUEIRA, 2009).

O arranjo físico determina os processos, e suas mudanças implicam em alterações no fluxo e na

produtividade, afetando os custos e a eficácia geral da produção. “O impacto de um layout bem planejado e
corretamente implantado sobre as operações não é pequeno” (SIQUEIRA, 2009, p. 98). Um layout mal
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projetado pode levar a fluxos longos, movimentações desnecessárias, estoques, filas de espera de clientes,
aumento do lead time e, consequentemente, aumento de custos.

O objetivo do layout é minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo produtivo, estipulando a

localização de cada elemento, o formato da produção e o fluxo do produto durante todo o processo produtivo
(SIMÊNCIO, 2017).

Usualmente, os layouts produtivos são classificados em:

Arranjo funcional (ou por processo): os recursos são agrupados em locais específicos, conforme suas
funções, como mostra a Figura 4. Normalmente, são empregados na fabricação de produtos sob
encomenda, adequando-os às necessidades de cada cliente durante sua operação (SIMÊNCIO, 2017;
SIQUEIRA, 2009).

Suas principais vantagens são: menor investimento de capital, flexibilização dos meios de produção,
baixo impacto na produção, custo fixo reduzido, maior atuação da supervisão e satisfação do trabalhador
(SIMÊNCIO, 2017).

As desvantagens são: necessidade de maior área de trabalho, mão de obra qualificada, inspeções
frequentes, maior tempo de produção e aumento na movimentação de materiais (SIMÊNCIO, 2017).

Figura 4 | Exemplo de layout funcional

Fonte: Siqueira (2009, p.100).

Arranjo em linha: os equipamentos são dispostos de maneira fixa, de acordo com a sequência linear de
operações, e os colaboradores ficam parados (SIMÊNCIO, 2017). O produto se desloca, normalmente,
através de uma esteira até a próxima etapa, como o exemplo demonstrado na Figura 5. Esse tipo de
arranjo também é conhecido como linha de produção ou linha de montagem (SIMÊNCIO, 2017; SIQUEIRA,
2009).

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As principais vantagens são: baixo custo de produção por unidade, baixo custo com mão de obra, alta
produtividade, baixo estoque de materiais durante o processo. Suas desvantagens: alto custo dos
equipamentos e manutenção, trabalho repetitivo, podem ocorrer gargalos e, caso ocorram problemas na
linha, todo o processo é paralisado (SIMÊNCIO, 2017).

Figura 5 | Exemplo de Layout em linha em forma de U

Fonte: Siqueira (2009, p. 101).

Arranjo por células de produção: trata-se de um misto de arranjo funcional e em linha (SIQUEIRA,
2009). Possui uma ordem sequencial de pessoas, máquinas, materiais e métodos do processo produtivo
(OLIVEIRA, 2013), como demonstrado na Figura 6. Seu objetivo é integrar as atividades produtivas,
transformando-as em pequenas unidades de manufatura.

Diversas máquinas efetuam todo o processamento do produto e, no interior dessas células, o material se
desloca em linha e busca os processos necessários para sua produção.

Figura 6 | Exemplo de célula de produção

Fonte: Siqueira (2009, p. 101).

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Arranjo por posição fixa ou posicional: os recursos transformados não se movem entre os recursos
transformadores (FERREIRA, 2016), ou seja, o produto se mantém fixo no processo produtivo e os
equipamentos, máquinas e pessoas se movimentam para o processamento (SIMÊNCIO, 2017), como
mostra a Figura 7.

As principais vantagens são: redução no manuseio dos produtos, menor tempo de deslocamento dos
materiais, redução nas interrupções da produção, maior flexibilidade, ambiente mais limpo e organizado.
As desvantagens são: custo elevado, dificuldade no transporte do produto e alto custo para sua
movimentação (SIMÊNCIO, 2017).

Figura 7 | Exemplo de layout de posição fixa

Fonte: Siqueira (2009, p. 102).

VÍDEO RESUMO

Este vídeo tem o intuito de reforçar os assuntos abordados na aula. Serão discutidos os conceitos de sistemas
produtivos, fluxo de materiais e layout. Desta forma, você poderá recapitular as informações, sanando todas
as dúvidas que possam ter surgido no decorrer da aula.

A escolha inadequada de sistemas produtivos, do fluxo de materiais e do arranjo físico podem impactar na
produtividade, custos, tempo de processamento da organização e, consequentemente, na satisfação do
cliente.

 Saiba mais
Para complementar seu conhecimento e explorar mais sobre a Indústria 4.0, também chamada de
Quarta Revolução Industrial, leia a matéria Indústria 4.0: entenda seus conceitos e fundamentos.

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Aula 3

ANÁLISE DE FALHAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

Nesta aula, vamos estudar os conceitos de manutenção, falhas, análises de falhas, algumas ferramentas
de análises e indicadores de desempenho.
24 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante!

Nesta aula, vamos estudar os conceitos de manutenção, falhas, análises de falhas, algumas ferramentas de
análises e indicadores de desempenho.

Conhecer a importância do papel da manutenção no gerenciamento das falhas, prevendo, evitando e se

antecipando, permite que as organizações tenham menos paradas na produção, aumentando a sua
produtividade e eficiência.

Compreender as ferramentas de análise de falhas e utilizar indicadores de desempenho são cruciais para o
seu desenvolvimento profissional. Desta forma, realize a sua leitura com atenção.

Após esta aula, espera-se que você compreenda os conceitos de falhas e análise de falhas, saiba preencher
corretamente formulários de controle de falhas potenciais e consiga calcular os índices de desempenho.

Tenha uma ótima leitura!

CONCEITOS BÁSICOS DE ANÁLISE DE FALHAS

A manutenção pode ser definida como “a área da Administração da Produção que cuida da preservação dos
recursos físicos e materiais da empresa, isto é, dos prédios, instalações, máquinas, equipamentos”
(CHIAVENATO, 1991, p.15). A manutenção deve preservar e conservar máquinas e equipamentos, garantindo
sua disponibilidade e funcionamento durante os processos produtivos com confiabilidade e segurança,
preservando o meio ambiente e com custo adequado (HOOSE et al., 2017; SOEIRO; OLIVIO; LUCATO, 2017).

A manutenção tem um papel estratégico na organização e deve seguir os objetivos empresariais, atendendo
ao programa de produção, ao custo planejado e à qualidade requerida (SOEIRO; OLIVIO; LUCATO, 2017;
KARDEC; NASCIF, 2013). Deve buscar maior eficácia na aplicação dos recursos, mantendo a funcionalidade dos
equipamentos para a operação, reduzindo a probabilidade de paradas não planejadas da produção e, ainda,
equilibrando a relação entre custos e vida útil de forma a representar o menor custo do ciclo de vida dos
equipamentos (KARDEC; NASCIF, 2013).

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As atividades da manutenção estão relacionadas com a prevenção de falhas ou a capacidade de recuperação

após sua ocorrência (SHIGUNOV NETO; SCARPIM, 2014). Assim, a manutenção deve desenvolver e utilizar
técnicas de análise de falhas e implementar medidas de prevenção de recorrência de falhas graves (HOOSE et
al., 2017).

A falha é quando a capacidade de um item de desempenhar a sua função termina. Depois da falha, o item tem
uma pane (HOOSE et al., 2017). Desta forma, a análise de falhas é uma aliada importante da busca pela
identificação da causa de problemas encontrados em equipamentos na produção (SOEIRO; OLIVIO; LUCATO,
2017).

Para cada falha identificada, há uma causa ou origem e, consequentemente, podemos e devemos apresentar
uma solução (SOEIRO; OLIVIO; LUCATO, 2017). Assim, a análise de falhas pode ser justificada por:

Criticidade do equipamento.

Risco de segurança.

Riscos ambientais.

Riscos de qualidade do produto.

A aplicação da análise de falhas exige empenho de toda a equipe. É necessário efetuar um mapeamento dos
processos eficiente e seguir as seguintes etapas (SAIBA..., 2019):

1. Especificação do problema: identificar com precisão as causas que provocaram os problemas

operacionais.

2. Elaboração de hipóteses: levar em consideração todos os possíveis eventos que podem ter contribuído
para a ocorrência da falha.

3. Verificação das hipóteses: verificar a compatibilidade das hipóteses levantadas na etapa anterior. As
hipóteses que possuam evidências que sustentem o questionamento levantado são consideradas
pertinentes e estudadas profundamente. Se não, são descartadas.

4. Análise dos controles existentes: analisar os controles existentes que deveriam impedir a ocorrência de
falhas no equipamento. Assim, é possível avaliar se essas práticas estão sendo realmente efetivas ou se
precisam ser reformuladas para otimizar seu desempenho e evitar ocorrências.

5. Avaliação de índices de falhas: devem ser analisados os principais índices de falhas:

Probabilidade de ocorrência.

Severidade da falha.

Probabilidade de detecção da falha.

6. Elaboração de ações de correção e prevenção: atuar sobre a causa identificada das falhas, buscando
mitigar seus efeitos até eliminá-las definitivamente. Isso porque medidas de prevenção visam evitar a
repetição da ocorrência.

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7. Acompanhamento das ações adotadas: certificar se as práticas determinadas estão sendo adotadas
pela produção e monitorar suas ações. Além disso, a elaboração de relatórios das ocorrências pode
auxiliar os gestores a planejarem de maneira mais assertiva a manutenção de seus equipamentos.

TIPOS DE FALHAS

As falhas podem ser classificadas de acordo com seu intervalo de ocorrência entre intermitentes, sistemáticas,
aleatórias ou graduais (CONHEÇA..., [s. d.]). Assim, podemos dizer que toda falha evolui até chegar ao
momento da quebra. Portanto, a gestão da manutenção tem o papel de fazer essa identificação o quanto
antes.

Existem quatro estágios das falhas:

Falha oculta: é o primeiro estágio do processo de falha. Nesse momento, ela ainda não apresenta danos
aparentes no funcionamento do equipamento.

Falha potencial: neste estágio, o equipamento começa a apresentar sinais de perda de desempenho.

Falha funcional: este estágio representa a incapacidade do equipamento de continuar desempenhando

suas funções conforme o esperado para a produção.

Falha total (quebra): no estágio anterior, o equipamento ainda funcionava em condições anormais;
porém, se a manutenção não for realizada, poderá ocorrer a quebra total e interrompimento de seu
funcionamento. Neste caso, será necessária a aplicação da manutenção corretiva.

Vamos falar brevemente sobre algumas análises de falhas:

Confiabilidade
É a capacidade de um equipamento de desempenhar uma função específica sob condições definidas, durante
um intervalo de tempo (HOOSE et al., 2017; SOEIRO; OLIVIO; LUCATO, 2017). O termo “confiabilidade R(t)” é
usado como uma medida de desempenho de confiabilidade, segundo a norma NBR 5462 (ABNT, 1994).

Na análise de um equipamento, o valor encontrado em R(t) fica em uma faixa entre 0 e 1, ou seja, entre zero e
100%. Quando há um valor de 100%, significa que temos um equipamento 100% confiável, pois não foram
encontradas falhas no período avaliado.

A confiabilidade é inversamente proporcional ao custo de manutenção, ou seja, quanto maior o R(t), menor
será o custo, como apresentado na Figura 1.

Figura 1 | Custos versus confiabilidade

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Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 109).

Fault Tree Analysis (FTA)

Traduzida como “Análise da Árvore de Falhas”, é uma ferramenta que se inicia identificando o item que falhou
ou com grande potencial. Esse item ficará localizado no topo da árvore; em seguida, devem-se listar os demais
componentes que fazem parte do sistema. Esse fluxograma permite identificar os itens envolvidos, realizando
uma análise quantitativa, facilitando a visualização da causa primária da falha (SOEIRO; OLIVIO; LUCATO,
2017), conforme modelo apresentado na Figura 2.

Figura 2 | Exemplo de estrutura de uma árvore de falhas

Fonte: Soeiro, Olivio e Lucato (2017, p.181).

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

A Análise dos Modos e Efeitos de Falha (FMEA) é uma técnica utilizada para definir, identificar e eliminar
falhas, problemas ou erros potenciais ou conhecidos da unidade em análise, antes que ela chegue ao usuário.
O FMEA quantifica as possíveis falhas através da utilização de critérios dos índices de severidade, ocorrência e
detecção.

Método ABC de tratamento de falhas

É a classificação estatística das falhas que representam o maior grau de importância ou impacto, que são
normalmente em menor número, conforme Figura 3.

Na metodologia TPM, o método ABC constitui um fator decisivo para a escolha de uma política de
manutenção adequada e da avaliação do grau de criticidade dos equipamentos em relação ao processo
produtivo.
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Figura 3 | Modelo de uma curva ABC

Fonte: Soeiro, Olivio e Lucato (2017, p.183).

Na faixa A, há 20% das falhas e 80% das causas; a faixa B possui 30% das falhas e 95% das causas; já na faixa
C, estão presentes 50% das falhas e 100% das causas. Desta forma, essa ferramenta auxilia no foco das falhas,
obtendo os resultados de forma mais eficiente e com eficácia (SOEIRO; OLIVIO; LUCATO, 2017).

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO

Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é um órgão responsável pelo suporte à manutenção que
reporta diretamente à gerência do departamento (HOOSE et al., 2017). Seu objetivo é auxiliar no
gerenciamento da manutenção a fim de assegurar as necessidades da produção, aumentando a
confiabilidade, disponibilidade e qualidade dos equipamentos.

O PCM visa acompanhar o resultado da execução das tarefas de manutenção para manter as ações conforme
pré-estabelecidas e adotar medidas de correção de desvios caso seja necessário. Para Hoose et al. (2017), as
vantagens do PCM são:

Flexibilidade, permitindo setups entre novos produtos ou existentes.

Oferece condições de manutenção.

Fácil operação.

Equipamentos projetados com objetivo de prevenir acidentes.

Equipamentos projetados com prioridade nos fatores do cliente interno.

Indicadores de desempenho

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As organizações, em busca de melhorar sua qualidade, reduzir seus custos e aumentar a produtividade,
utilizam indicadores de desempenho para análises desses resultados. Esses indicadores demonstram se as
práticas atingiram o padrão estabelecido e destacam quais ações de melhoria contínua devem ser priorizadas.
Sendo assim, vamos conhecer nesta aula os indicadores OEE, MTTR e MTBF.

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

A Eficácia Geral do Equipamento (OEE) é um indicador que visa mensurar o rendimento de uma operação de
fabricação e compará-lo com o seu potencial. O OEE mensura:

O tempo em que o equipamento está disponível para operar.

A qualidade do produto ou serviço que produz.

A velocidade, ou taxa de transferência, do equipamento.

Assim, podemos dizer que OEE está associado a disponibilidade, qualidade e desempenho, conforme
demonstra a Figura 4.

Figura 4 | Overall Equipment Effectiveness — OEE

Fonte: elaborada pela autora.

O cálculo OEE ajuda na redução de desperdícios e no aumento do desempenho dos equipamentos,

aprimorando a operação.

OEE = disponibilidade x desempenho x qualidade

Mean time to repair (MTTR)

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O tempo médio para reparo (MTTR) indica o tempo médio para reparo de um equipamento e o quão é
significativo quando comparado ao tempo de operação. Esse indicador é a razão entre a soma das horas de
reparo, sem disponibilidade para a produção, e o número de ocorrências (falhas) do período que está sendo
analisado.
ó
somat ria das horas de reparo
MT T R =
ú
n mero de f alhas

O MTTR se inicia quando ocorre a falha do equipamento e finaliza com o término do reparo e disponibilidade
da máquina para operações e produção.

Mean time between failures (MTBF)

O tempo médio entre falhas (MTBF) é um dos indicadores mais utilizados na manutenção industrial. O MTBF é
um indicador de confiabilidade da vida média, aplicável aos elementos ou componentes que podem ser
reparados (KARDEC; NASCIF, 2009).

Seu cálculo é dado através da razão entre a soma do número de horas entre falhas pelo número de
ocorrências (falhas) do período que está sendo analisado.
ó
somat ria das horas entre f alhas
M T BF =
ú
n mero de f alhas

Para que haja uma maior disponibilidade operacional, é necessário que a soma das horas de operação sem
falhas seja maior e que haja o menor número de ocorrências possível.

VIDEO RESUMO

Este vídeo tem o intuito de reforçar os assuntos abordados na aula, como os conceitos de manutenção, falhas,
análises de falhas, algumas ferramentas de análises e indicadores de desempenho. Assim, você poderá
potencializar o conhecimento adquirido, sanando dúvidas que possam ter surgido durante a aula.

A manutenção é essencial para uma produção eficiente. Além de preservar equipamentos, é responsável por
sua disponibilidade e funcionamento durante os processos produtivos, com confiabilidade, segurança,
preservando o meio ambiente e com custo adequado.

 Saiba mais
Leia o artigo Indicador de Desempenho OEE - Overall Equipment Effectiveness: uma análise bibliométrica
de 2010 a 2016, para complementar seu conhecimento sobre o indicador de desempenho OEE — Overall
Equipment Effectiveness.

Aula 4

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CUSTOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA

Nesta aula, vamos retomar o assunto de indicadores de desempenho, conhecer os custos de produção e
a análise de viabilidade econômica.
30 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante!

Nesta aula, vamos retomar o assunto de indicadores de desempenho, conhecer os custos de produção e a
análise de viabilidade econômica.

Os indicadores de desempenho ajudam os gestores a avaliar se os resultados das empresas estão atendendo
aos objetivos organizacionais. Conhecer os gastos da produção, saber diferenciar o que é custo e o que é
despesa irá auxiliá-lo como gestor a administrar melhor a produção, efetuando as apropriações de modo a
saber qual o real custo de cada unidade produzida. Já a análise de viabilidade econômica permite avaliar se
determinado produto/ projeto deve ser executado ou não, qual lucro está previsto ou quando esse
investimento irá retornar para a organização.

Realize a sua leitura com atenção, pois esse conteúdo será essencial na sua vida profissional. Tenha uma
ótima leitura!

INDICADORES DE DESEMPENHO NA PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Nesta aula vamos retomar o assunto sobre indicadores de desempenho. Indicador de desempenho pode ser
definido como uma métrica ou um conjunto de métricas que quantificam a performance de uma empresa de
acordo com seus objetivos organizacionais.

Para que esses indicadores de desempenho apresentem uma contribuição significativa, é necessário
compreender o planejamento estratégico da organização primeiro, além de ter objetivos claros nas metas a
serem alcançadas. Desta forma, a gestão dos indicadores de desempenho auxiliará no acompanhamento da
evolução dos resultados ou até mesmo na tomada de decisões mais assertivas.

Os tipos de indicadores de desempenho são:

Estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua visão.

Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.

Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos em relação às saídas dos

processos.

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Qualidade (eficácia): focam nas medidas de satisfação dos clientes e nas características de
produto/serviço.

Efetividade (impacto): focam nas consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira
certa).

Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas

produzidas por unidade de tempo.

Vamos falar brevemente de alguns deles:

Balanced Scorecard (BSC)

É uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa utilizando medidas de desempenho. É um dos
sistemas de mensuração de desempenho mais populares. O BSC mantém as tradicionais medidas financeiras
auxiliando empresas cujos investimentos são de longo prazo. A Figura 1 mostra um modelo de BSC.

A integração das medidas do BSC à estratégia está baseada em três princípios:

1. Relação de causa e efeito: deve explicitar a sequência das relações (hipóteses) entre os objetivos nas
diversas perspectivas.

2. Resultados e vetores de desempenho: deve conter uma combinação adequada de resultados e vetores
de desempenho da estratégia da unidade de negócios.

3. Relação com os fatores financeiros: deve relacionar como a melhoria nas outras três perspectivas
(cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) se relacionam com um melhor desempenho
financeiro.

Figura 1 | Modelo BSC

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Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.33).

Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)

Trata-se de uma metodologia de desdobramento das diretrizes de uma empresa, onde as metas anuais são
desmembradas e servem como direcionamento para aplicação deste método.

O objetivo do GPD é a otimização do gerenciamento e a formulação das metas estratégicas. Assim, é realizado
um desdobramento das metas maiores em objetivos menores, de forma que cada gestor ficará responsável
por um conjunto de pequenas metas e medidas. Desta forma, há mais chances de que elas sejam de fato
cumpridas (COLLEONI, 2021).

O GPD é um dos fundamentos da gestão da qualidade total. Desta forma, utiliza algumas ferramentas que
auxiliam no cumprimento das metas e diretrizes. São elas:

PDCA.

Dashboards.

Análise SWOT.

5W2H, entre outros.

Hoshin Kanri
Trata-se do direcionamento e gestão para atingir os objetivos estipulados. Hoshin Kanri é um processo de
definição de metas participativo e mais consistente com seus colaboradores.

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O Hoshin Kanri conecta a alta gerência até a base da organização, aproximando os objetivos gerais da alta
gerência às ações concretas adotadas e mensuradas pelas equipes de trabalho (SANTOS, 2016). Pode
sustentar o planejamento de médio e longo prazo, envolvendo colaboradores em busca de melhor
desempenho.

CUSTOS DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Para iniciarmos este bloco, vamos primeiro definir alguns conceitos que serão necessários.

1. Custos
São gastos relativos à produção de bens e serviços, os quais representam a expressão monetária do consumo
ou transformação de recursos no ambiente fabril para a fabricação de produtos.

Os custos podem ser divididos conforme a Figura 2 demonstra:

Figura 2 | Classificação de custos

Fonte: elaborada pela autora.

Quanto ao objeto de custo:

Custos diretos: referem-se ao gasto necessário para se produzir o produto ou o serviço. São diretamente
proporcionais ao volume produzido.

Exemplos: matéria-prima; embalagens do produto; mão de obra direta; maquinários/ equipamentos.

Custos indiretos: são gastos não associados diretamente à elaboração do produto em si, sendo, no
entanto, parte do processo de elaboração.

Exemplos: aluguel da unidade produtiva; manutenção; energia elétrica; impostos.

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Quanto ao volume de produção/ venda:

Custo fixo: qualquer que seja a quantidade produzida ou vendida, mesmo que seja zero, os custos fixos
se mantêm os mesmos.

Exemplos: salário do gerente de produção; aluguel do imóvel fabril; custos com manutenção de
máquinas.

Custo variável: custos que oscilam proporcionalmente com o volume produzido.

Exemplos: matéria-prima; componentes; hora-extra dos operários.

2. Despesas
São gastos que não estão diretamente relacionados à atividade fim da empresa, mas são necessários para se
obter receita.

Exemplos: salários administrativos; despesas financeiras; despesas de aluguéis (escritórios); seguros da

administração.

Para garantir um orçamento preciso e uma apropriação de custos correta, é necessário que a classificação
seja realizada adequadamente, pois é através da apropriação que encontramos a margem de contribuição
por produto. É ela que nos diz se a fabricação de um produto compensa ou não. Assim, vamos conhecer
alguns métodos de apropriação de custos utilizados nas indústrias:

A. Esquema básico da contabilidade de custos

O esquema básico da contabilidade de custos é uma ferramenta que tem como objetivo criar um roteiro para
saber o custo por produto. A Figura 3 apresenta as suas etapas:

Figura 3 | Etapas do esquema básico da contabilidade de custos

1º passo: Separação entre custos e despesas

2º passo: Apropriação dos custos diretos

3º passo: Apropriação dos custos indiretos

Fonte: Petrokas (2017, p. 23).

Vamos analisar o exemplo apresentado por Petrokas (2017):

Uma empresa de pregadores de madeira deseja saber o custo por produto que fabrica, considerando que são
dois modelos: grande e pequeno. O Quadro 1 apresenta os gastos que a empresa obteve no mês passado:

Quadro 1 | Levantamento de gastos

Aluguel de fábrica R$ 3.000,00

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Aluguel de escritório R$ 2.000,00

Salário equipe administrativa R$ 20.000,00

Salário mão de obra direta (MOD) R$ 15.000,00

Salário mão de obra indireta (MOI) R$ 12.000,00

Consumo de madeira R$ 9.000,00

Compra de materiais para escritório R$ 4.000,00

Consumo de molas para pregador pequeno R$ 3.000,00

Consumo de molas para pregador grande R$ 4.000,00

Fonte: adaptado de Petrokas (2017, p. 24).

Além disso, temos as seguintes informações:

MOD: 60% do tempo foi gasto na produção do modelo grande e 40% no modelo pequeno.

Consumo de madeira: 70% do que foi retirado do almoxarifado foi destinado à produção do modelo
grande e 30% ao modelo pequeno.

A resolução seria:

Passo 1: classificando os gastos

Quadro 2 | Custos e despesas

Gasto Custo Despesa

Aluguel de fábrica x

Aluguel de escritório x

Salário equipe administrativa x

Salário mão de obra direta (MOD) x

Salário mão de obra indireta (MOI) x

Consumo de madeira x

Compra de materiais para escritório X

Consumo de molas para pregador pequeno x

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Consumo de molas para pregador grande x

Fonte: adaptado de Petrokas (2017, p. 25).

Passo 2: Apropriação dos custos diretos

Quadro 3 | Cálculo dos custos diretos

Consumo Consumo
Produto Salário MOD Custo direto total
madeira molas

60% x 15.000,00 = 70% x 9.000,00 = 9.000,00 + 6.300,00 + 3. 000,00 =

Grande 3.000,00
9.000,00 6.300,00 18.300,00

40% x 15.000,00 = 30% x 9.000,00 = 6.000,00 + 2.700,00 + 4.000,00 =

Pequeno 4.000,00
6.000 2.700,00 12.700,00

Fonte: Adaptado de Petrokas (2017, p. 25).

Passo 3: Apropriação dos custos indiretos

Os únicos custos indiretos dessa empresa são: aluguel da fábrica e salários da mão de obra indireta. O critério
adotado para o rateio desses custos foi o volume de produção, sendo que, no mês passado, 60% das
unidades fabricadas foram do modelo grande e 40% do modelo pequeno.

Quadro 4 | Cálculo dos custos indiretos

Produto Aluguel da fábrica Salário MOI Custo indireto total

Grande 60% x 3.000,00 = 1.800,00 60% x 12.000,00 = 7.200,00 1.800,00 + 7.200 = 9.000,00

Pequeno 40% x 3.000,00 = 1.200,00 40% x 12.000,00 = 4.800,00 1.200,00 + 4.800,00 = 6.000,00

Fonte: Adaptado de Petrokas (2017, p. 26).

Sendo assim, o custo total do produto será:

Quadro 5 | Custo total e custo por unidade

Custo total por

Produto Custo direto Custo indireto Custo total
unidade

18.300,00 + 9.000,00 = 27.300/ 60.000 =

Grande 18.300,00 9.000,00
27.300,00 0,455

12.700,00 + 6.000,00 = 18.700/ 40.000 =

Pequeno 12.700,00 6.000,00
18.700,00 0,4675

Fonte: Adaptado de Petrokas (2017, p. 26).

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B. Departamentalização
Segundo Megliorini (2012), com a departamentalização dos custos indiretos, são apropriados aos produtos
somente os custos indiretos dos departamentos em que tais produtos tiveram atividades executadas. Desse
modo, evita-se o problema de subcustear ou supercustear os produtos.

Figura 4 | Etapas do esquema de departamentalização

1º passo: Separação entre custos e despesas.

2º passo: Apropriação dos custos diretos aos produtos.

3º passo: Apropriação dos custos indiretos que pertencem, visivelmente, aos departamentos, agrupando,
à parte, os comuns.

4º passo: Rateio dos custos indiretos comuns aos diversos departamentos (produção / serviços).

5º passo: Escolha da sequência de rateio dos custos acumulados nos departamentos de serviços e sua
distribuição aos demais departamentos.

6º passo: Atribuição dos custos indiretos, que agora só estão nos departamentos de produção, aos
produtos.

Fonte: Petrokas (2017, p. 38).

Passo 1: tempo de processo por departamento

Os departamentos trabalham dois turnos de oito horas por dia, totalizando 320 horas por mês. Os tempos de
processo por produto e por departamento ficam apresentados conforme abaixo:

Quadro 6 | Tempo de processo por departamento (em horas)

Produto Corte Montagem Embalagem Total

Grande 192 160 176 528

Pequeno 128 160 144 432

Total 320 320 320 960

Fonte: elaborado pela autora.

Passo 2: apropriação dos custos indiretos por processo

Quadro 7 | Apropriação dos custos indiretos

Custo Indireto Corte Montagem Embalagem

Aluguel da Fábrica 25% 50% 25%

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Salário MOI 30% 40% 30%

Fonte: elaborado pela autora.

Passo 3: calcular o custo hora-máquina dos departamentos.

Quadro 8 | Custo hora-máquina

Custo Indireto Corte Montagem Embalagem

Aluguel da
25% x 3.000,00 = 750,00 50% x 3.000,00 = 1.500,00 25% x 3.000,00 = 750,00
Fábrica

Salário MOI 30% x 12.000,00 = 3.600,00 40% x 12.000,00 = 4.800,00 30% x 12.000,00 = 3.600,00

Total R$ 4.350,00 R$ 6.300,00 R$ 4.350,00

Custo hora/ 4.350,00/ 320 h = 6.300,00/ 320 h = 4.350,00/ 320 h =

máquina R$ 13,59/ h R$ 19,69/ h R$ 13,59/ h

Fonte: elaborado pela autora.

Passo 4: calcular o custo indireto por produto utilizando o tempo gasto em cada departamento e os seus
respectivos custos hora-máquina:

Quadro 9 | Custo indireto por produto

Produto Corte Montagem Embalagem Total

192 x 13,59 = 160 x 19,69 = 176 x 13,59 =

Grande R$ 8.151,52
R$ 2.609,28 R$ 3.150,40 R$ 2.391,84

128 x 13,59 = 160 x 19,69 = 144 x 13,59 =

Pequeno R$ 6.846,88
R$ 1.739,52 R$ 3.150,40 R$ 1.956,96

Fonte: elaborado pela autora.

Finalmente, temos o custo por produto, utilizando a departamentalização.

Quadro 10 | Custo total por produto

Custo Indireto com

Produto Custo Direto Custo Total Custo/ Unid
Departamentalização

Grande 18.300,00 8.151,52 R$ 26.451,52 R$ 0,441

Pequeno 12.700,00 6.846,88 R$ 19.546,88 R$ 0,489

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Fonte: elaborado pela autora.

ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA

A definição de viável é tudo aquilo que pode ser feito ou executado. Aquilo que tem chances de durar ou
sobreviver. A análise de viabilidade é o estudo que analisa se um projeto ou ação pode ter êxito ou não.

Análise de Custo-Benefício
Análise de Custo-Benefício, ou ACB, é uma ferramenta de análise financeira usada para determinar os
benefícios providos por um projeto em relação aos seus custos.

A metodologia ACB tem como base o cálculo dos ganhos ou perdas dos excedentes do projeto proposto em
relação ao projeto base. O excedente do consumidor é a diferença entre a disposição a pagar por um bem ou
serviço, enquanto o excedente do produtor é a diferença entre suas receitas de venda e custos de produção.

Métodos de avaliação de investimentos

A análise de investimentos pode ser considerada como o conjunto de técnicas que permitem a comparação
entre os resultados de diferentes alternativas. Ela analisa não apenas alternativas entre dois ou mais
investimentos, mas também um único investimento, com a finalidade de avaliar o interesse na sua
implantação.

Um estudo de análise de investimentos compreende: um investimento a ser realizado; enumeração de

alternativas viáveis; análise de cada alternativa; comparação das alternativas; e escolha da melhor alternativa.

Os métodos de avaliação de investimentos são classificados em três categorias:

Métodos tradicionais.

Métodos probabilísticos.

Modelos de precificação de opções.

Algumas das análises de investimentos são:

Valor Presente Líquido (VPL)

Reflete a riqueza em valores monetários do investimento, medida pela diferença entre o valor presente das
entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa, frequentemente chamada
de taxa de desconto, custo de oportunidade ou custo do capital.

É dado pela fórmula:

F C1 F C2 F C3 F Cn
(I) V LP = [ 1
+ 2
+ 3
… n ] − F C0
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i)

n F Cj
(II) V P L = ∑ j
− F C0
j=1
(1+i)

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FC0 = Fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um investimento,
empréstimo ou financiamento.

FCj = Fluxos de caixa previstos no projeto para cada intervalo de tempo.

i = taxa de desconto.

n = período de tempo.

Taxa Interna de Retorno (TIR)

A TIR é uma taxa de desconto e representa o valor do custo de capital que torna o VPL nulo, sendo então uma
taxa que remunera o valor investido no projeto.

É dado pela fórmula:

n F Cj
0 = ∑ j
− F C0
j=1
(1+i)

FC0 = Fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um investimento,
empréstimo ou financiamento.

FCj = Fluxos de caixa previstos no projeto para cada intervalo de tempo.

i = taxa de desconto.

n = período de tempo.

Retorno sobre investimento (ROI)

Mede a eficácia de uma empresa em termos de geração de lucros com o projeto disponível. Indicador de
lucratividade que mostra os retornos da empresa advindos de suas vendas.

Mede o desempenho da empresa na utilização dos seus investimentos.

Seu cálculo é:
M argem de lucro l quido í
(I) ROI =
Ativo total

Receita−(Custo+Despesa)
(II) ROI =
I nvestimento com o produto

Payback simples
Calcula o prazo necessário para a recuperação do investimento feito. O payback mostra quantos meses (anos)
o investidor precisará esperar para ter o dinheiro que investiu de volta.

Por esse indicador, o projeto é considerado viável quando o prazo encontrado como resultado do cálculo for
menor que o prazo desejado para a recuperação do investimento.

Seu cálculo é:

Payback=|FCj-|(FCj-+ FCj+) x Ano+- Ano-+ Ano-

FC = Fluxo de caixa acumulado.

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Payback descontado
Corresponde ao prazo necessário para que o retorno de capital se iguale ao desembolso com o investimento
efetuado. O método do payback descontado considera a taxa de juros para realizar o cálculo do período
gasto.

Seu cálculo é:
|F CCD j− |
P ayback = x (Ano + − Ano − ) + Ano −
(|F CCD j− |+ |F CCD j+ |)

FCCD = Fluxo de caixa acumulado descontado.

VIDEO RESUMO

Este vídeo visa recapitular os assuntos abordados na aula. Os conceitos de indicadores de desempenho,
identificação e apropriação de custos da produção e análise de viabilidade econômica são cruciais para o seu
desenvolvimento profissional. Assim, com este vídeo você poderá reforçar as informações aprendidas e sanar
dúvidas que possam ter surgido durante a aula.

 Saiba mais
Para complementar seu conhecimento sobre gestão de custos da produção, leia o artigo Custo de
produção: saiba o que é e como é calculado.

Aula 5

REVISÃO DA UNIDADE
35 minutos

INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Olá, estudante!

Nesta unidade, foram abordados os principais conceitos e definições relacionados à produção, sistemas
produtivos, gestão da produção, eficiência, produtividade, qualidade, custos e outros tópicos relevantes para
o seu conhecimento como profissional.

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A produção está presente em nossa sociedade desde os tempos primórdios, quando nossos ancestrais
produziam apenas para consumo próprio. Ao longo do tempo, notaram que era mais vantajoso se dedicar à
produção apenas daquilo que tinham mais familiaridade e adquirir, através de trocas, aquilo não produziam.

Com a Revolução Industrial, mudanças significativas ocorreram na administração da produção. O trabalho que
inicialmente era artesanal passou a ser executado por maquinários e auxiliado pelo trabalho humano. O
sistema de produção de uma empresa reflete sua história, cultura e visão de negócio, e influencia diretamente
na sua estrutura e organização de operações da produção.

Assim, a administração da produção é responsável pela gestão de recursos, como pessoas, dinheiro,
máquinas, materiais, métodos e informações, os quais são reunidos e transformados de forma controlada,
com a finalidade de agregar valor e atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.

A atividade de administrar a produção é baseada em quatro pilares das funções administrativas, que são:
planejar, organizar, dirigir e controlar. O princípio da gestão da produção é a melhoria do desempenho
estratégico em: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade, inovação e cuidados com o meio
ambiente.

Para atingir os objetivos estipulados no gerenciamento da produção, existem diversas variáveis a serem
analisadas, como a qualidade, que determina que os processos sejam realizados de modo eficaz e eficiente, e
a produtividade, que está relacionada com a eficiência da produção e a relação de custo-benefício entre os
outputs e inputs. Outras métricas e técnicas podem ser utilizadas para análise da produção e manutenção,
como:

OEE: eficácia geral do equipamento é um indicador que visa mensurar o rendimento de uma operação de
fabricação, e é utilizado em comparação com seu potencial total.

MTTR: indica o tempo médio para reparo de um equipamento e o quão significativo é quando
comparado ao tempo de operação.

MTBF: o tempo médio entre falhas é um indicador de confiabilidade da vida média, aplicável aos
elementos ou componentes que podem ser reparados.

BSC: é uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa utilizando medidas de desempenho,
mantendo tradicionais medidas financeiras e auxiliando empresas cujos investimentos são de longo
prazo.

GPD: é uma metodologia de desdobramento das diretrizes de uma empresa, no qual as metas anuais são
desmembradas e servem como direcionamento para sua aplicação.

Custos da produção: métrica que considera se a classificação de gastos é realizada adequadamente

através da apropriação de custos, auxiliando a encontrar a margem de contribuição por produto, o que
nos diz se ele vale a pena ou não ser produzido.

Análise de viabilidade econômica: são análises que verificam se um produto é viável, ou seja, se
economicamente vale a pena ser produzido, ou não. É feita através de diversas técnicas que permitem a
comparação entre os resultados e alternativas diferentes. Ela analisa não apenas alternativas entre dois

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ou mais investimentos, mas também analisa um único investimento com a finalidade de avaliar o
interesse na sua implantação.

Assim, concluímos que a importância da gestão da produção pode ser resumida em: apoiar a fabricação,
minimizar as entradas, maximizar saídas, otimizar e controlar os recursos, quantificar ou atingir os objetivos e
metas de produção, e operar e lidar com instalações, maquinários e insumos através da mão de obra.

REVISÃO DA UNIDADE

Este vídeo tem o intuito de reforçar os assuntos abordados nesta unidade. Desta forma, você

poderá rever conceitos, sanando dúvidas que possam ter surgido no decorrer da unidade.

A gestão da produção é o coração de uma empresa. Um bom gerenciamento permite minimizar entradas,
maximizar saídas, otimizar recursos e mensurar resultados em busca de atingir as metas organizacionais.
Assim, reduzem-se custos, melhora-se a qualidade e produtividade e, consequentemente, aumentam-se os
lucros da organização.

ESTUDO DE CASO

A empresa Shoes é uma pequena indústria de calçados localizada na cidade de Franca/SP. A Shoes já está
consolidada no mercado de sua região e possui alguns procedimentos operacionais estabelecidos que
auxiliam no gerenciamento da produção.

Entretanto, os procedimentos executados são muito básicos e não fornecem informações claras o suficiente
para uma análise de dados detalhada, atrapalhando o desenvolvimento do planejamento e organização da
produção. Essa falta de organização e informações sobre os processos tem impactado diretamente na
produtividade da empresa, aumentando custos, desperdícios, falta de qualidade e atraso na entrega de
pedidos.

A Shoes possui uma meta de expandir o seu mercado para atender todo o Brasil, por isso, decidiu aumentar
suas instalações físicas. Sabe-se que é necessário, primeiramente, solucionar seus problemas produtivos.
Desta forma, você foi contratado como gestor da produção para auxiliá-los nessa jornada.

Sua função é compreender o atual cenário e propor o sistema produtivo adequado para o perfil da empresa,
indicar a sua classe e, ainda, sugerir técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar na flexibilização de
seus sistemas de produção, melhorando o tempo de processamento e a qualidade e reduzindo custos, a fim
de atender às necessidades dos clientes e às metas organizacionais estabelecidas.

Conforme sabemos, a empresa deseja ampliar a sua atuação no mercado e decidiu aumentar sua instalação
física. Portanto, seu próximo passo é verificar o fluxo de materiais e o tipo de sistema de produção adotado.
Será necessária, também, uma reorganização física na produção da fábrica, a fim de melhorar o fluxo e a
produtividade. Desta forma, você deve propor o layout adequado para a empresa.

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Após todas essas etapas, você deverá avaliar o desempenho produtivo, verificando se os novos
procedimentos estão gerando o resultado esperado. Assim, sugira indicadores de desempenho que ajudem
você e os demais gestores a mensurar e acompanhar a evolução dos resultados, auxiliando em tomadas de
decisão de forma mais assertiva.

Por fim, com o projeto de expansão de mercado para todo o Brasil, a diretoria pediu para que você, com sua
experiência, ajude-a na escolha de técnicas de análise de viabilidade econômica, para que possa avaliar os
possíveis lucros e retorno do investimento que está sendo realizado.

 Reflita
Estudante, esta unidade visa desenvolver competências que serão necessárias para seu desenvolvimento
profissional, como compreender, analisar e planejar processos produtivos e gerenciamento da produção.

Sendo assim, é importante que compreenda os conceitos apresentados e analise o ambiente produtivo
proposto no estudo de caso, identificando os problemas e pontos a serem melhorados e sugerindo um
sistema e classe produtiva coerentes com o perfil da empresa em estudo. A indicação de algumas
técnicas de gestão é fundamental para que a empresa alcance o seu objetivo. Quanto à sugestão de
layout, atente-se para o fato de que pode haver mais de uma opção compatível com o segmento da
organização. Propor indicadores de desempenho irá auxiliar a empresa a visualizar se está no caminho
certo para atingir sua meta. Por fim, apresente alguns métodos de análise de viabilidade econômica que
foram abordados durante a unidade.

Bons estudos!

RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Chegou o momento de você colocar em prática seu aprendizado desta unidade. O primeiro passo para
solucionar este estudo de caso é analisar o atual cenário produtivo proposto e pontuar o que precisa ser
revisto. O cenário de estudo é uma indústria pequena de calçados, consolidada no mercado de sua região e
que deseja ampliar sua área de atuação para todo o Brasil.

Assim, você deve listar pontos a melhorar:

Falha de planejamento.

Falha e/ou falta de organização dos processos.

Desperdícios.

Custos.

Falta de qualidade.

Atrasos na entrega.

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Sabendo disso, o sistema adequado é o sistema puxado de produção. A produção puxada inicia a execução
da operação a partir dos pedidos dos clientes e auxilia a eliminar desperdícios. As operações ficam mais
eficientes; melhora a qualidade dos produtos e a agilidade dos processos; melhora o controle do estoque e
aumenta a produtividade.

Porém, devido à falha de planejamento encontrada na Shoes hoje, será necessária uma atenção especial no
planejamento da demanda para evitar atrasos ou falta de atendimento.

A classe do sistema produtivo é a produção em massa, que é caracterizada por grandes volumes de
produção, pouca variação de produtos e fluxo intermitente. Essa classe possui características como: divisão de
atividades em operações para compor um produto final; produtos padronizados; baixa qualificação de mão de
obra; necessidade de controle de qualidade; baixos custos e tempo de processamento.

Para alcançar os objetivos, você deve propor algumas técnicas de gestão. Seguem algumas opções de
propostas que esperamos que você realize:

Indicar fundamentos do lean e just in time para eliminar os desperdícios que ocorrem em todo processo
e, especialmente, na gestão de estoque.

Aplicação do Seis Sigma, visando a eficiência da produção e garantindo melhoria na produtividade.

Adotar a técnica da TPM para redução do lead time, podendo assim evitar atrasos nas entregas dos
clientes.

Utilizar o PDCA para implantação, controle e verificação das ações adotadas.

O arranjo físico a ser sugerido para o perfil do segmento pode ser de dois tipos:

Em linha: onde os equipamentos são dispostos de maneira fixa, de acordo com a sequência linear de
operações, e os colaboradores ficam parados. O produto se desloca, normalmente, através de uma
esteira até a próxima etapa.

Células de produção: um misto de arranjo funcional e em linha. Seu objetivo é integrar as atividades
produtivas, transformando-as em pequenas unidades de manufatura. Diversas máquinas efetuam todo o
processamento do produto e, no interior dessas células, o material se desloca em linha e busca os
processos necessários para sua produção.

As sugestões de métricas de desempenho podem ser:

Produtividade.

OEE.

BSC.

GPD.

Por fim, quanto à viabilidade econômica, podem ser indicadas as análises a seguir:

Análise de Custo-Benefício.

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Valor Presente Líquido (VPL).

Retorno sobre investimento (ROI).

Payback simples ou descontado.

RESUMO VISUAL

Fonte: elaborado pelo autor.

REFERÊNCIAS
10 minutos

Aula 1

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Aula 2

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Aula 3

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Aula 4

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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

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