GESTÃO DA
QUALIDADE EM
SERVIÇOS DE
SAÚDE
Eduardo Neves da Cruz de Souza
Análise e melhoria
dos processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os principais conceitos e elementos associados à análise e
à melhoria dos processos.
Explicar os fatores que interferem na análise e na melhoria dos pro-
cessos de saúde.
Descrever medidas que auxiliam na obtenção de melhorias nos pro-
cessos de saúde.
Introdução
Toda a história das organizações está relacionada às transformações que
ocorrem com a história da sociedade humana. A busca pelo crescimento
econômico tem data cronológica bem anterior à própria Revolução
Industrial e, desde aquela época, associava-se o crescimento da produção
a determinadas decisões futuras.
A sobrevivência de diversas organizações, assim como as da saúde,
sempre foi muito além da busca pela assistência ideal ao cliente/paciente,
estando relacionada a uma série de fatores que determinam o sucesso ou
o seu fracasso. Melhorar os processos da organização é um fator crítico
para o sucesso institucional de qualquer organização, seja ela pública ou
privada, desde que realizada de forma sistematizada e que seja entendida
por todos na organização.
Neste capítulo, serão discutidos os conceitos e os fatores associados
à melhoria dos processos nas organizações, bem como as formas de
melhorar os processos de saúde.
2 Análise e melhoria dos processos
Principais conceitos e elementos associados à
análise e à melhoria dos processos
Processos
Processos são as maneiras de fazer alguma coisa e envolvem a transformação
de um insumo em produto final (Figura 1). No interior do processo, ocorrem
transformações que incluem as etapas necessárias para a obtenção do produto
final de valor agregado (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
Insumo Produto Produto final
Figura 1. Diagrama de um processo simples.
Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identifi-
cados, ou seja, trata-se de uma estrutura para a ação (CAMPOS, 2009). Em
outra definição, processo seria um grupo de tarefas logicamente interligadas,
as quais utilizam recursos da organização para gerar os resultados definidos,
de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformação que nele
ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz
ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva (ARAÚJO, A.; ARAÚJO,
R., 2013).
Dessa forma, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, or-
denação, objetivos e valores que, quando estão logicamente interligados, irão
resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente. Sua
compreensão é importante, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio,
haja vista que uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, já que
eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. A troca de informação
entre os clientes e os fornecedores, tanto os internos quanto os externos, é de
extrema importância para a completa adequação e o funcionamento do sistema
(Figura 2) (TAN et al., 2008).
Análise e melhoria dos processos 3
Feedback
Insumo Produto Produto final
Feedback
Figura 2. Feedback de um processo.
De forma definitiva, processo é o conjunto de recursos e atividades inter-
-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/
produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para
agregar valor aos serviços/produtos.
Macroprocesso
Ao analisar a integração dos processos na organização, é possível ver que o
produto de um processo é insumo de outro e assim ocorre até chegar ao produto
final, de maior valor agregado, que é disponibilizado ao cliente externo. Esse
fluxo de trabalho é conhecido como ciclo de produção.
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função
na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo
no modo como a organização funciona (CAMPOS, 2009).
Subprocesso
Subprocesso é a parte que, quando está inter-relacionada de forma lógica com
outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso
e contribui para a missão deste (QUADROS, 2012).
Atividades
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou do subprocesso. Elas
geralmente são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento)
para produzir um resultado particular e compõem a maior parte dos processos
(CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2011).
As atividades podem ser subdivididas em críticas e não críticas. As ativi-
dades críticas são as que têm papel crucial na integridade do processo, ou seu
resultado, sendo o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, a criticidade
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do equipamento, o tempo de produção e o tempo de término os predicados
que a tornam crítica (QUADROS, 2012).
As atividades não críticas são as que, embora sejam imprescindíveis para
que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados
que as tornariam críticas, podendo ser realizadas dentro de parâmetros e
condições mais flexíveis. Elas costumam ser divididas de acordo com as
suas características, como paralelismo, exclusividade e tempos de início e de
término diversos (BRASSARD, 1999).
Gestão por processos
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva
do cliente (interno ou externo), de forma a atender às suas necessidades e pre-
ferências, ou seja, o processo começa e termina no cliente, como sugerido na
abordagem derivada da filosofia do gerenciamento da qualidade total (TQM, do
inglês total quality management). Dentro dessa linha, cada etapa do processo
deve agregar valor ao cliente, caso contrário será considerado desperdício,
gasto, excesso ou perda, o que representaria redução de competitividade
e justificaria uma abordagem de mudança. Entender como funcionam os
processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para que seja possível obter melhores resultados
(ARAÚJO, A.; ARAÚJO, R., 2013).
Cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado
de maneira específica. A visão de processos é uma maneira de identificar e
aperfeiçoar as interfaces funcionais que são os pontos nos quais o trabalho
que está sendo realizado é transferido de um setor para o seguinte (CAMPOS,
2009). É nessas transferências que normalmente ocorrem os erros e a perda
de tempo.
Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de um processo,
logo, não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo. A gestão
por processos é a forma estruturada de visualização do trabalho (CORRÊA,
H.; CORRÊA, C., 2011).
Fatores que interferem na análise e na melhoria
dos processos de saúde
O que se pode medir se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle
sobre os processos, tendo informações sobre o seu desempenho que levarão
Análise e melhoria dos processos 5
à tomada consciente de decisão. Isso não quer dizer que todas as tarefas e
atividades de um processo deverão ser monitoradas, mas aquelas que podem
causar problemas sim, mesmo que isso signifique monitorar um item de cada
vez (QUADROS, 2012).
Uma forma de monitorar o processo é com o uso de indicadores de desem-
penho. Esses indicadores são representações quantificáveis das características
de um processo e de seus produtos ou serviços. Os indicadores são usados
para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho desses produtos ou
serviços ao longo do tempo.
Muitas organizações têm dificuldades em criar indicadores de desempe-
nho devido ao fato de que eles enfatizam os indicadores de resultado — os
relacionados ao produto final da organização — e não a maneira como os
processos estão sendo desempenhados. Basicamente, pode-se ter dois tipos
de indicadores: os indicadores resultantes (outcomes) e os indicadores dire-
cionadores (drivers) (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2011).
Os indicadores direcionadores medem as causas, ou seja, os fatores que
levam aos efeitos. Estes, por sua vez, são monitorados pelos indicadores de
resultados. Entre eles, existe uma relação de causa e efeito, que, se tomado
partido, auxilia no gerenciamento do processo e na tomada de decisão.
Medidas que auxiliam na obtenção de
melhorias nos processos de saúde
No contexto da saúde, em geral, a reação das pessoas frente a um problema
é procurar um culpado, ficar na defensiva, ocultar ou se sentir constrangido,
já que é mais fácil buscar falhas nas pessoas, porém, o controle de processos
mostra que isso está errado (ARAÚJO, A.; ARAÚJO, R., 2013).
Um estudo de Deming mostra que cerca de 90% dos problemas identificados
são resultados de falhas nos processos e não nas pessoas. Em vez de questionar
“Quem fez isso?”, deveria ser questionado “Por que isso aconteceu?”. Os pro-
cessos organizacionais sem controle têm a tendência natural de se deteriorar
progressivamente, gerando como efeito serviços de qualidade cada vez piores.
Mais importante do que identificar os problemas é determinar as suas
causas, haja vista que são sobre elas que devem ser tomadas medidas de
correção ou prevenção, conforme o caso (BRASSARD, 1999).
Existem várias formas de identificar a ocorrência de problemas nos proces-
sos de saúde, das mais simples e intuitivas até as mais elaboradas e auxiliadas
por instrumentos específicos. As mais relevantes são:
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acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos
(indicadores de desempenho);
monitoramento das reclamações dos clientes;
auditorias internas e/ou externas;
utilização de pesquisas ou entrevistas.
Acesse os links a seguir para ler os artigos “Práticas para a melhoria contínua do Pro-
cesso de Desenvolvimento de Produtos: análise comparativa de múltiplos casos” e
“Análise sobre os conceitos e práticas de Gestão por Processos: revisão sistemática e
bibliometria” respectivamente.
https://qrgo.page.link/gYkL7
https://qrgo.page.link/fXHhk
Análise e melhoria dos processos 7
ARAÚJO, A. K.; ARAÚJO, R. M. A inovação de processos: um estudo no segmento de
restaurante. CULTUR, v. 7, n. 3, p. 176−196, 2013. Disponível em: http://periodicos.uesc.
br/index.php/cultur/article/download/333/339. Acesso em: 15 jun. 2019.
BRASSARD, M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua: "The memory
Jogger". Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
QUADROS, R. Aprendendo a inovar: padrões de gestão da inovação tecnológica em
empresas industriais brasileiras. Campinas: Universidade Estadual de Campinas, 2012.
Relatório de pesquisa "Padrões de gestão da inovação tecnológica em empresas
brasileiras", apresentado ao CNPq. p. 1−30.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação
Bpmn. São Paulo: Atlas, 2009.
TAN, W. et al. Business process intelligence system for enterprise process performance
management. IEEE Transactions On Systems Man And Cybernetics Part C: applications and
reviews, v. 38, n. 6, p. 745−756, 2008.
Leitura recomendada
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos.
Belo Horizonte: Werkema, 2006.
