Tema 2: Riscos, Controles e Influências no Campo da Gestão

MÓDULO1
Decodificar o conceito de risco no campo da gestão
O que podemos entender como risco?

Primeiramente, precisamos saber o que é risco. Diversos conceitos delimitam esse

entendimento no campo da gestão, destacando-se os seguintes:
 Possibilidade de ocorrer eventos que possam afetar de forma não desejada o
cumprimento da missão organizacional (COIMBRA, 2007).
 É representado pela possibilidade de um evento ocorrer e afetar negativamente a
realização dos objetivos (COSO, 2007, p. 16).
 Chance de a operação não ser concretizada conforme previamente estabelecido
(CORREIA NETO; BRANDÃO, 2018).
 Pode ser definido como a volatilidade de resultados inesperados, normalmente
relacionada ao valor dos ativos ou passivos de interesse (JORION, 1998, p. 3).
 Efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização (ABNT, 2009).

Poderíamos, então, associar risco à incerteza? Os dois termos podem ser considerados
sinônimos?

Para Knight (1921), o risco é uma incerteza mensurável, estatisticamente quantificável e

objetiva; com um grau de confiança aceitável, ele é mais facilmente revertido em garantias e
coberturas. Já a incerteza tem um aspecto restritamente subjetivo e não mensurável. A
despeito de seus traços de similaridade, tais conceitos possuem diferenças que os separam.

Além da diferença entre risco e incerteza, também devemos destacar a existência de tipos
distintos de riscos que podem ser classificados como inerentes ou residuais:

Risco inerente: É aquele ao qual uma organização está vulnerável por ausência de medidas
gerenciais de controle que possam alterar a probabilidade ou a gravidade de ele ocorrer.
Risco residual: Trata-se do que, mesmo após ações gerenciais para alterar a probabilidade ou a
seriedade de um risco, permanece existindo devido à natureza da situação (risco alheio ao
gerenciamento da instituição).

Assim, podemos entender que riscos organizacionais são aqueles aos quais a organização está
exposta (direta ou indiretamente), sendo também chamados de riscos
corporativos, organizacionais ou empresariais (COIMBRA, 2007).

Quando existe alguma chance de o resultado ser diferente do planejado, passa-se a ter riscos.
A mudança de trajetória do planejamento pode acontecer com resultados mais positivos ou
negativos em relação ao esperado inicialmente, porém o foco da gestão de riscos se concentra
naqueles que reduzem as vantagens almejadas (GOULART, 2003).

Gerenciamento de riscos

Todas as atividades desenvolvidas por uma organização detêm certo grau de risco. Por esse
motivo, eles devem ser gerenciados para serem identificados, analisados e avaliados quanto à
necessidade de alteração após o tratamento dado ao risco mapeado (ABNT, 2009).
Ao longo do gerenciamento dos riscos, as organizações devem consultar e informar a todos os
stakeholders quais riscos estão sendo monitorados, além de analisá-los de forma cuidadosa e
crítica, desdobrando-os em modificações controladas para que nenhum risco adicional seja
verificado sem o acompanhamento próximo da alta gestão.

O gerenciamento dos riscos possui uma normatização dada por meio da organização
internacional International Organization for Standardization, mais conhecida como ISSO. Trata-
se da principal instituição do mundo quando um assunto versa sobre normas e padrões. A
norma que trata da gestão de risco é a ISO 31000, de 2009, sendo a responsável por fornecer
as diretrizes e os princípios de apoio às organizações (de todos os tipos). Dessa forma, ela é
utilizada como um guia técnico para a implementação do modelo de gestão de risco a ser
adotado.

Para que uma gestão de risco seja eficaz, os princípios que devem ser atendidos, tendo
abrangência em todos os níveis da instituição, são os seguintes:

Criar e proteger valor: Este princípio facilita o cumprimento dos objetivos e a melhoria do
desempenho das diversas áreas da organização.
Integrar todos os processos organizacionais:
A gestão de risco não deve ser percebida como uma atividade isolada da administração,
devendo integrar, inclusive, o planejamento estratégico da organização.
Fazer parte da tomada de decisões: Contribui decisivamente para auxiliar os tomadores de
decisão, sinalizando escolhas cautelosas e ações previamente mapeadas e priorizadas.
Abordagem explícita das incertezas: Identifica a natureza delas e a forma como elas devem
ser tratadas.
Ser sistemática, estruturada e oportuna: Estes atributos favorecem a eficiência e os
resultados consistentes, comparáveis e confiáveis.
Base em melhores informações disponíveis: As fontes de informações devem ser os registros
históricos, as previsões, as opiniões de especialistas, as observações relevantes e as
experiências anteriores. No entanto, os gestores precisam conhecer e considerar as limitações
de cada uma destas entradas de dados.
Ser feita sob medida: Deve corresponder ao contexto real (interno e externo) ao qual estão
submetidos a organização e os riscos identificados.
Devem ser considerados fatores culturais e humanos: Conhecer as percepções, as
capacidades e, na medida do possível, as intenções do pessoal interno e externo contribui para
mapear as prováveis facilidades e dificuldades que serão enfrentadas para a efetivação dos
objetivos.
Ser transparente e inclusiva: O envolvimento de diferentes interessados possibilita que os
riscos mapeados sejam pertinentes e atualizados.
Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças: A gestão dos riscos deve estar sempre
atualizada ao contexto e ao momento pelo qual a organização vive para reagir de maneira
assertiva às mudanças que forem verificadas.
Facilitar a melhoria contínua da organização: O gerenciamento dos riscos permite que as
organizações possam desenvolver e implementar estratégias, aumentando a maturidade
gerencial.

Gestão de riscos

No âmbito da gestão – e, mais especificamente, nas ações de governança corporativa –, a

observância dos princípios de gerenciamento de risco é fundamental para a efetividade das
funções essenciais à governança. Tanto a gestão de riscos como a governança corporativa são
operações que somente conseguem obter êxito com a participação e o envolvimento da alta
administração no que se refere à definição de diretrizes, à implementação e ao
monitoramento dos riscos.

O gerenciamento dos riscos permite que os resultados inerentes às atividades profissionais

sejam avaliados de modo que as consequências não desejadas tenham seu impacto
minimizado, com redução do prejuízo em relação aos objetivos da organização. Vinculados a
ameaças, fraquezas e perdas inerentes aos riscos, tais prejuízos podem ser discutidos a partir
do levantamento realizado pelo planejamento estratégico com a ferramenta de matriz swot.

As organizações não podem perder de vista o principal motivo de sua existência: geração de
valor às partes interessadas. As incertezas e os desafios são inerentes à atuação dos gestores,
porém cabe a eles definir o grau de incerteza que poderá ser assumido e estipular quais serão
os resultados trazidos pelas incertezas para o processo de geração de valor dos stakeholders.

Bons gestores devem ser capazes de transformar as incertezas em oportunidades e diminuir os

riscos a elas associados. Essa capacidade é desenvolvida por meio do gerenciamento de riscos
corporativos, já que ele as trata com eficácia, buscando melhorar a capacidade de gerar valor.

"O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo

conselho de administração, diretoria e demais empregados. Aplicado no estabelecimento de
estratégias, é formulado para identificar, em toda a empresa, eventos com potencial para
afetá-la e administrar os riscos a fim de mantê-los compatíveis com o apetite de risco dela,
além de possibilitar a garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos." - COSO, 2007,
p.4

A partir de 2001, o coso iniciou um projeto para definir estratégias sólidas capazes de
identificar, avaliar e administrar os riscos. O trabalho desenvolvido pelo comitê busca ampliar
o alcance e o entendimento sobre o papel dos controles internos, oferecendo um enfoque
mais vigoroso e extensivo ao tema de gerenciamento de riscos corporativos.

Os objetivos que uma organização deseja alcançar podem ser divididos em quatro categorias:
estratégicos, operacionais, de comunicação e de conformidade. Eles podem ser ameaçados
pelos componentes mapeados pelo gerenciamento de riscos corporativos, cujo
desdobramento alcança até oito categorias:

A relação entre os objetivos que a empresa deseja alcançar, os componentes

dos riscos mapeados pelo gerenciamento corporativo e a estrutura organizacional é chamada
de matriz tridimensional. A figura a seguir demonstra a capacidade que o gestor de riscos deve
ter para manter a totalidade das categorias de riscos de uma instituição, associando-as aos
objetivos e mantendo a abrangência em toda a estrutura da organização (níveis de
organização, divisão, unidade de negócio e subsidiária).
Segundo a norma ISO 31000, o processo de avaliação de riscos engloba as seguintes etapas:

Generalidades: É o processo global que une as três etapas seguintes: identificação de riscos,
análise e avaliação de riscos.
Identificação de riscos: A organização deve identificar todas as fontes de risco (que estão sob
controle ou não da instituição), as áreas de impactos, os eventos (além das mudanças nas
circunstâncias), as causas e as consequências potenciais (incluindo os efeitos cumulativos e em
cascata).
Análise de riscos: Envolve a compreensão dos riscos e a apreciação das causas e das fontes de
risco, além das consequências positivas e negativas e da probabilidade de elas ocorrerem.
Avaliação de riscos: A função desta etapa é auxiliar a tomada de decisão com base nos
resultados da análise de riscos.

Cabe ainda à gestão de riscos avançada a busca da organização pela implementação de

atributos de melhoria contínua, responsabilização integral, aplicação da gestão de riscos em
todas as tomadas de decisão, comunicação contínua e integração total na estrutura de
governança da organização.

Após a finalização do processo de avaliação dos riscos, é muito importante que eles sejam
tratados. Desdobramento da maturidade do gerenciamento de riscos corporativos, esta etapa
exige que todas as opções para realizar o tratamento dos riscos sejam observadas. Os
seguintes aspectos podem ser verificados pela organização na fase de tratamento de riscos:
 Não iniciar (ou descontinuar) a atividade que dá origem ao risco;
 Tomar ou aumentar o risco na tentativa de perseguir uma oportunidade;
 Remover a fonte de risco;
 Mudar a probabilidade de o risco ocorrer;
 Mudar as consequências do risco;
 Compartilhar o risco com outras partes (incluindo contratos e financiamento do risco);
 Reter o risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Dada a proporção e a importância da atuação do gestor de riscos corporativos, este

profissional se tornou indispensável nas organizações (sejam elas públicas, privadas ou sem
fins lucrativos), ficando demonstrada cada vez mais a sua importância na geração de valor
das instituições devido à complexidade dos ambientes interno e externo aos quais elas estão
expostas.

Controle interno

O controle interno pode ser definido como a forma de se aplicar, de maneira contínua, o efeito
preventivo sobre os procedimentos adotados pela organização. Tal como ocorre no
gerenciamento de riscos, as medidas de prevenção pretendem atingir os objetivos
organizacionais.

O controle interno é o conjunto de regras, procedimentos, diretrizes, protocolos, rotinas de

sistemas informatizados, conferências e trâmites de documentos e informações que forma a
base de todos os envolvidos com a organização a fim de enfrentar os riscos e ampliar a
segurança para que a missão institucional seja alcançada (IN nº 01/2016).

A instrução SEST nº 2, de 5 de outubro de 1986, que estabelece as normas para o exercício

profissional das auditorias internas, define controle interno como qualquer ação tomada
pela administração (em todos os níveis de gerência) que busca aumentar as chances de os
objetivos e as metas estabelecidas serem atingidos.

O controle interno abrange tanto os aspectos contábeis e financeiros quanto as demais

operações da instituição, especialmente por conta de seu caráter estratégico e preventivo.

Voltado para métodos e procedimentos utilizados de modo a proteger o patrimônio, a

confiabilidade e a eficácia operacional, o planejamento da organização é uma característica
norteadora dos controles internos (Resolução 820/97 – item 11.2.5.1 – NAIDC). A sua atuação
visa a atingir os seguintes objetivos (IN nº 01/2016):
 Buscar a execução com ordem, ética, eficiência, eficácia e economia das operações.
 Cumprir as obrigações que evidenciam a responsabilidade pelas decisões tomadas,
assim como pelas ações implementadas.
 Cumprir as leis e os regulamentos aplicáveis.
 Salvaguardar os recursos para evitar perdas, mau uso e danos.

A gestão pública federal tem se voltado para normatizar instrumentos legais a fim de
incentivar e acelerar o aprimoramento da administração por meio da governança corporativa.
O Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, atribui à alta administração o
estabelecimento de meios para aprimorar a gestão de riscos e o controle interno.

"Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de
gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento,
ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da
estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão
institucional." - BRASIL, 2017, grifo nosso

Considerando o ambiente globalizado e competitivo aos quais as instituições estão expostas,

as incertezas e os riscos são cada vez maiores. Reconhecer esses aspectos permite aos
gestores agir de maneira estratégica e preventiva. A administração moderna orienta que a
implementação de gerenciamento de riscos e controles internos incorre na adoção de medidas
preventivas, no aproveitamento das oportunidades analisadas e, consequentemente, em
melhores resultados.
Uma gestão de riscos estrategicamente adotada:
A organização não deve perder de vista qualquer atividade profissional, pois todas elas
detêm um nível de risco correspondente. Por isso, a implementação de instrumentos de
controle para reduzi-lo é a estratégia mais adequada na convivência com ele, pois, dessa
forma, um risco pode ser identificado, mensurado, monitorado e controlado por meio do
gerenciamento de riscos e controles internos.

Atividade

1. Em relação ao conceito de risco, marque a alternativa que indica a sua definição:

Risco é a volatilidade de resultados inesperados normalmente relacionada ao valor de ativos
ou passivos de interesse.

2. Sobre o gerenciamento de risco, podemos afirmar, exceto:

O risco tem um aspecto restritamente subjetivo e não mensurável.

MÓDULO2
Identificar os riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias.
Análise ambiental

Compreendendo o mapeamento total, a análise ambiental tem o intuito de identificar,

classificar e examinar todas as variáveis incluídas no ambiente global das organizações.
Segundo Vasconcellos Filho (1979), o ambiente total das organizações é formado pelos
seguintes itens:

Macroambiente: Onde estão as variáveis macro que interferem nas instituições, como fatores
econômicos, políticos, legais, ecológicos, sociais e culturais.
Não podemos negar que a ocorrência de recessão econômica, o crescimento do PIB, o
aumento da inflação, a redução dos juros, a variação cambial e as mudanças na arrecadação
de impostos são exemplos de fatores que atingem diretamente a estratégia das organizações.
Eles compõem os aspectos do macroambiente capazes de influenciar as instituições tanto
positivamente (aumento das receitas, no caso da redução de impostos) quanto negativamente
(dificuldade de vendas, no caso da redução da demanda por recessão econômica).
Ambiente externo: Formado por fatores alheios ao controle e aos relacionamentos das
organizações.
Do ambiente externo fazem parte os clientes (atuais e potenciais), os fornecedores de
matérias-primas e serviços, os sindicatos, os concorrentes, o governo e os distribuidores.
Ambiente interno: Composto pelos segmentos e pelos fatores controlados internamente pelas
organizações.
No ambiente interno, estão incluídos todos os recursos humanos da organização
(diretores, gerentes e funcionários em geral), assim como os acionistas.

O ambiente total das empresas é a soma dos ambientes interno e externo e do

macroambiente. Na análise ambiental, é necessário identificar os fatores envolvidos em
cada um deles e conhecer sua influência sobre as estratégias organizacionais.

Para que a análise total do ambiente seja possível, é fundamental que o gestor tenha uma
visão sistêmica que considere todos os ambientes mencionados, já que a organização é um
sistema aberto e interage com o meio ambiente, conforme demonstra a figura a seguir.

Os ambientes que interagem com as organizações proporcionam a entrada de recursos,

permitindo a transformação dos processos de trabalho e o consumo de produtos ou serviços
disponibilizados pela instituição. Constituindo um ciclo aberto e dinâmico que se
retroalimenta, o consumo permite a ocorrência de uma nova interação.

Variáveis ambientais

Capazes de influenciar o desempenho de uma organização, as variáveis ambientais possuem

dimensões diferentes. Elas podem ser positivas, negativas ou neutras, tendo níveis de
temporalidade diversos:
 Curto prazo
 Médio prazo
 Longo prazo

De acordo com Vasconcellos Filho (1979), as variáveis ambientais ocupam as seguintes regiões:
Positiva: Trata-se das variáveis nas quais estão abrigados os sintomas positivos, os incentivos e
as oportunidades.
Neutra: São variáveis momentaneamente nem positivas, nem negativas, porém com potencial
de se tornarem uma delas.
Negativa: São as ameaças, as restrições ou os problemas enfrentados pela organização.
Juntas, estas variáveis compõem o que Vasconcellos Filho (1978) denominou termômetro das
variáveis ambientais, conforme esquematiza a figura a seguir:

Variáveis do ambiente externo

As variáveis do ambiente externo serão consideradas positivas se forem conhecidas e

aproveitadas para a criação de valor para a organização. Mattos (2007) e Vasconcellos Filho
(1979) afirmam que elas são:

Oportunidades: Caracterizam-se por criar condições favoráveis ao ritmo de desenvolvimento e

à ação estratégica da organização.
Incentivos: Podem ter caráter operacional (desenvolvimento de uma nova tecnologia, por
exemplo) ou legal (incentivos governamentais).
Sintomas positivos: São situações em que é possível prever, com base em informações, a
ocorrência futura de um incentivo ou uma oportunidade.

As variáveis ambientais externas negativas se caracterizam por não serem controladas pela
organização. No entanto, elas podem ser evitadas desde que sejam conhecidas no tempo
correto (MATOS, 2007; VASCONCELLOS FILHO, 1979). Estas variáveis são:

Ameaças: Não podem ser controladas por estarem no ambiente externo, podendo gerar
condições desfavoráveis para a instituição.
Restrições:Características permanentes, estruturais e já conhecidas por atuar negativamente
no mercado em que a empresa opera (podem ser legais ou operacionais).
Problemas: São questões que precisam ser resolvidas adequadamente para não se tornarem
restrições ou ameaças para a organização.
Sintomas negativos: Situações em que é possível prever, com base em informações, a
ocorrência futura de um problema, uma restrição ou uma ameaça.

Riscos provenientes do ambiente externo

Quando os gestores das organizações estiverem mapeando as variáveis externas positivas e
negativas (em especial, as oportunidades e ameaças), não poderão deixar de considerar os
riscos enfrentados na interação com o ambiente externo.

Segundo Zaccarelli (1980), três riscos devem ser considerados em cada plano estratégico, pois,
além de se referirem ao relacionamento da empresa com o ambiente, não estão
exclusivamente sob o controle da organização. São eles:
 Riscos relacionados à compatibilidade entre a instituição e o ambiente empresarial. Se
a organização não acompanhar as evoluções ambientais de um ambiente em
constante mudança, ficará incompatível a sua sobrevivência no mercado.
 Riscos relacionados à evolução futura do ambiente empresarial. A organização precisa
mapear, no planejamento estratégico, mudanças de cenários que poderão ocorrer no
ambiente, além de identificar os impactos que as podem causar nos casos de
ocorrência das evoluções do mercado.
 Riscos relacionados à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente. Neste
caso, a organização deve considerar a sua capacidade de provocar as mudanças e
combater as resistências ambientais inerentes à introdução de inovações.

Variáveis do ambiente interno

Sob o escopo de influência das organizações, estas variáveis devem ser conhecidas para a
adequação das estratégias corporativas e a prevenção dos riscos. Segundo Matos (2007), elas
são compostas por:

Pontos fortes: Vantagens internas, controláveis e positivas cujas condições favoráveis

diferenciam um negócio de sua concorrência.
Pontos fracos: São aqueles de característica permanente e estrutural, provocando situações
desfavoráveis para a organização em relação ao ambiente de concorrência. Os gestores devem
concentrar seus esforços para eliminá-los.
Cultura: Conjunto formado por crenças e valores que resultam na personalidade da
organização.
Anticultura: Soma de atributos, características e atividades não aceitos naturalmente pelos
membros da organização, os quais, se forem impostos, irão gerar uma rejeição da coletividade.
Capacitações:
Representam os principais focos que a organização mantém para se desenvolver
estrategicamente em relação à sua área de atuação.
Deficiências: Ausências de conhecimento da organização em relação à atividade atual,
trazendo dificuldade para o seu desenvolvimento.
Limitações: Restrições que impedem o desenvolvimento da instituição em relação a seu
escopo de atuação.
Determinismos: Motivos encorajadores para o desenvolvimento das empresas.
Matos (2007) indica algumas perguntas-chave que auxiliam na identificação das variáveis do
ambiente interno:

O que a organização é? Com ela, o gestor é capaz de identificar seus pontos fracos e fortes.
O que a organização sabe? As respostas indicam suas deficiências e capacitações.
Do que a organização gosta? Serão identificadas a cultura e a anticultura.
O que a organização quer? Oferece as respostas que indicam as limitações e os determinismos
dela.
O que a organização deve fazer? Dessa forma, os gestores podem conhecer as definições
estratégicas.
Mas por que estas perguntas-chave são importantes para a organização?

"Estas perguntas (e suas respectivas respostas) permitirão ao gestor a identificação do

diagnóstico estratégico necessário à obtenção das informações que lhe permitirão conhecer
os ambientes em que a organização está inserida" - MATOS, 2007

"A junção das respostas formará o sistema global de informações no qual a administração se
baseará para tomar as decisões mais adequadas ao escopo do negócio." - MATOS, 2007

O mapeamento das informações globais não é uma tarefa fácil nem estável. A organização está
sempre em movimento, interagindo com os ambientes aos quais pertence. Entender as
características formadoras do ambiente requer uma grande capacidade de análise e
autoconhecimento, sem que possamos nos afastar, em nenhum momento, do fator cultural
que influencia as pessoas.

Analisar a cultura organizacional (uma variável do ambiente interno de grande impacto na

estratégia da organização) demanda uma capacidade de suportar críticas, pois as pessoas
podem se sentir atingidas e desconfortáveis. No entanto, isso é fundamental para o
mapeamento dos riscos atrelados à cultura (MATOS, 2007).

Riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias

Envolvendo a cultura organizacional e as estratégias, um ciclo de riscos ocorre desde a

concepção até a avaliação de ambas e deve sempre associá-las ao ambiente cultural interno.
Segundo Matos (2007), estes fatores de riscos são:

Riscos culturais e estratégias: Deve-se avaliar se as estratégias planejadas pela instituição,

quando inseridas na cultura organizacional, não levarão ao aumento de riscos. Para possibilitar
o aumento das chances de se atingir os resultados esperados, o fator cultural não pode ser
dispensado nesse planejamento.
Estratégias explicitadas: Após o planejamento, a gestão deve definir quais estratégias deverão
ser adotadas e como elas influenciarão o futuro da organização. O risco novamente está
atrelado à tentativa de prever transtornos a fim de minimizá-los.
Estratégias e contexto cultural: Após a adoção das estratégias, elas devem ser revistas e
avaliadas em relação à adequação (ou não) ao contexto cultural no qual foram inseridas.

A instituição deve buscar uma relação positiva ao decidir assumir determinados riscos (que
sejam benéficos a ela) e minimizar, concomitantemente, a exposição a perigos desnecessários
(RAKE, 2004).

É vital para a organização considerar o risco provável das circunstâncias, além de definir
aqueles que podem ser suportados por ela (por meio de gerenciamento de riscos).

Essa convergência de ações resultará em boa governança corporativa e condução de uma

cultura organizacional apartada de situações de fraude fiscal e fragilidade de imagem,
conforme pôde ser verificado em grandes escândalos corporativos como o caso enron.

As organizações devem buscar todas as oportunidades que resultem em redução dos riscos
sem prejudicar os fatores que as diferenciam no mercado no qual atuam. Além disso, elas
também precisam conhecer como a concorrência opera no mercado e quais são as suas
vantagens competitivas frente às demais empresas (MATOS, 2007).
Essas delimitações fazem parte das estratégias das organizações, e cada uma delas envolve
riscos diferentes.

Para que as ações estratégicas sejam sustentáveis, as instituições precisam desenvolver

barreiras para não serem facilmente imitadas pela concorrência.

Além disso, deve-se considerar que até as barreiras podem ser ultrapassadas; por isso, os
gestores devem manter e melhorar constantemente a posição deles no mercado. Nesse
contexto, Porter (1992) defende que as estratégias genéricas são vulneráveis às diferentes
investidas dos concorrentes devido aos seguintes riscos envolvidos no ambiente corporativo:

Riscos à liderança nos custos: Concorrentes conseguem custos mais baixos ou há uma
mudança na tecnologia.
Riscos da diferenciação ofertada: Concorrentes imitam a estratégia adotada ou obtêm
diferenciação de mercado maior.
Risco do enfoque dado ao negócio: Ocorre um desaparecimento da demanda ou um aumento
de vantagem em outro segmento.

Então como se proteger dos riscos?

Os riscos são resultado das incertezas, e elas podem ser minimizadas com informação e
conhecimento. Desse modo, a alternativa ao risco que permite a sobrevivência em ambientes
cada vez mais complexos é a estratégia organizacional. Por meio do planejamento estratégico
direcionado aos objetivos, forças e limitações são devidamente dimensionadas de modo a
potencializar os pontos fortes e reduzir os fracos (PORTER, 1992).

A estratégia passa a ser o instrumento capaz de adequar a instituição ao ambiente (interno,

externo e macroambiente) no qual ela está inserida, permitindo que a alta administração
gerencie os riscos de forma mais próxima da realidade.

Além do gerenciamento dos riscos, as organizações, de acordo com as variáveis que

influenciam o ambiente corporativo, também precisam estar sempre atentas às oportunidades
internas e externas. Um dos meios de buscá-las é definido por Peter Drucker (2002)
como inovação sistemática.

Atividade

1. Sobre os riscos envolvidos no ambiente corporativo, qual destes não faz parte do
gerenciamento?
Nenhuma das alternativas anteriores.

2. Sobre o ciclo de riscos envolvendo a cultura organizacional, marque a alternativa que

melhor representa o conceito de fator de risco associado às estratégias e ao contexto cultural:
Após a adoção das estratégias, elas devem ser revistas e avaliadas em relação à adequação
(ou não) ao contexto cultural em que foram inseridas.

Conclusões

Diante de tantas variáveis apresentadas (gerenciamento de riscos, aspectos relacionados ao

ambiente total, planejamento estratégico e estratégias gerenciais), demonstramos o grau de
maturidade de gestão necessário à obtenção dos resultados esperados para a organização.
Isso ocorre porque as influências ambientais se relacionam diretamente com as estratégias
adotadas e pelo fato de os riscos inerentes ao ambiente serem um dos aspectos mais capazes
de influenciar as ações estratégicas.

Os gestores devem estar atentos para que cada membro possa contribuir como um sensor de
identificação de riscos e mudanças ambientais. Deve-se estimular o exercício da função crítica
e construtiva no ambiente para que ele não fique blindado às ocorrências ambientais que
transformam a realidade e afetam decisivamente o resultado das estratégias organizacionais
(MATOS, 1998).