Formação Black Belt Le

DEFINIR MEDIR

PROJECT CHARTER MAPEAMENTO DO PROCESSO

BASELINE METAS E GANHOS DIAGRAM DE CAUSA E EFEITO

ANÁLISE DE SUCESSO
MATRIZ CAUSA E EFEITO

SIPOC CHECK LIST DA MEDIÇÃO

ANÁLISE DO SISTEMA DE
CTQ'S
MEDIÇÃO - MSA

ÁRVORE DE PERDAS AÇÕES DE GANHOS RÁPIDOS

MÉTRICAS DO PROJETO ESTUDO DE CAPACIDADE

CRONOGRAMA DO PROJETO AVALIAÇÃO DO NÍVEL SIGMA

INICIAL
Belt Lean Seis Sigma - MASTER MÉTODO
ANALISAR MELHORAR

ATUALIZAR INDICADOR ATUALIZAR INDICADOR

REDESENHO DO PROCESSO PLANO PILOTO

DOE - DELIAMENTO DE
FMEA EXPERIMENTOS

ANÁLISE DE CAUSAS RAIZES PLANO DE AÇÃO

COMPROVAÇÃO DE CAUSAS
RAIZES
ODO
CONTROLAR

ATUALIZAR INDICADOR

MONITORAMENTO
LONGO PRAZO

ESTRATÉGIA DE CONTROLE

DIFUSÃO DE MELHORIAS

AVALIAÇÃO DO NÍVEL
SIGMA FINAL

HISTÓRIA DA MUDANÇA

RECONHECIMENTO DA EQUIPE

A3 ESTRATÉGICO

APRESENTAÇÃO FINAL
 Public #

PROJETO SEIS SIGMA:

Produto/ Serviço Retorno Projeto (R$/ano)
Green Belt líder Departamento/Setor
Patrocinador Dono do processo
Champion Data inicial
MBB Data final

INFORMAÇÃO EXPLICAÇÃO DESCRIÇÃO

Ligação do projeto com a estratégia da

1. Caso de negócio
empresa.

2. Oportunidades Quais são as oportunidades do projeto?

3. Meta Qual é a meta do projeto?

Processos que serão afetados pelo

4. Escopo do projeto projeto. Começo e fim do processo
fundamental.

Nome, setor, função e dedicação dos

5. Membros da equipe
participantes

Mencione os clientes finais e os

6. Benefícios para clientes externos indicadores chaves e benefícios que serão
percebidos

Etapas do DMAIC Inicio Planejado

Definir
Medir
7. Agenda
Analisar
 Public #

7. Agenda

Melhorar
Controlar
Monitoramento

Há alguma habilidade, equipamento,

8. Recursos requeridos
sistema, etc. que seja necessário?

Quem são as pessoas chaves Belt:

9. Assinatura dos responsáveis que devem validar o projeto? Champion:
Finanças:
 Public #

DESCRIÇÃO

Início Real
Public #
 Definir o Baseline Metas e Ganhos do Projeto

Calcule a meta do projeto, utilizando os seguintes critérios:

Processo Estável: Utilizar a regra dos Quartis (1° Quartil, quanto menor melhor e 3° Quartil, quanto maior melhor);
Processo Instável: Utilizar os melhores períodos de Benchmark.

Para dados mensais : 12 meses são suficientes.

Para dados diários : 3 meses são suficientes.
anto maior melhor);
 Public #

Análises do projeto

Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu proje
adequado ao Seis Sigma.
Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto

a) Análise de adequação ao Seis Sigma

Questão
O projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata de redução de custo?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
Pode ser completado em 3-6 meses?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® pare ou redesenhe
Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® pare ou redesenhe

Comentários:

b) Probabilidade de sucesso

Nota
Nº Variáveis chaves de predição Sim = 2,
Parcial = 1,
Não = 0
1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 2
2 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 2
3 Há motivos suficientes para mudar 2
4 Há um objetivo claro e mensurável 2
5 Há expectativa de um ROI significante 2
6 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 2
9 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 2
 Public #

10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2

Nota geral de probabilidade de sucesso 19
Probabilidade de sucesso 95%

Observações: notas individuais menores que "2" aumentam o risco

Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Média: 15-17
Baixa: 1-14

Comentários e Ações para mitigação:

 Public #

para as duas últimas, o seu projeto será

Responda as questões ao lado, e verifique a

adequação do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma
das três primeiras questões e Sim para as
duas últimas, o seu projeto será adequado
ao Seis Sigma.
Public #
Public #
 Public #

FIM:
INÍCIO:

SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT

 Public #

FIM:

OUTPUT CUSTOMER
 Public #

Satisfação dos Clientes

SSMA Qualidade Custo

CT SSMA CTQ CTC
 Public #

Custo
CTC

- Melhorar

- Restrições
 GRÁFICO D

Título do gráfico: Gráfico de Pareto | xxxxxx xxxxxxxx

Critério Frequência observada (%) Frequência relativa (%)

xxxxxx xxxxxxx

soma dos valores 0

conclusão:
GRÁFICO DE PARETO

Este gráfico não está disponível na sua versão de Excel.

Editar esta forma ou salvar esta pasta de trabalho em um formato de arquivo diferente quebrará o gráfico permanentemente.
ermanentemente.
 MATRIZ DE MÉTRICAS

Área Sub-área Métrica Unidade de Medida

conclusão:
Fonte de busca dos dados Peridiocidade
 Public
#

PROJETO XXXXXXXXXXXXX
Departamento
(Dono Processo)

Início
Fim

Benefícios

INSERIR

Início do projeto (mês/ano) Þ Previsto P

Data última revisão Realizado R

Jan-22 Feb-22 Mar-22 Apr-22 May-22 Jun-22 Jul-22

ID Etapa Tarefa
s2 s3 s4 s5 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 D Project Charter

2 D Baseline Metas e Ganhos

3 D Análise de Probabilidade de Sucesso

4 D SIPOC

5 D CTQ's

6 D Árvore de Perdas

7 D Métricas do Projeto

8 M Mapeamento do Processo

9 M Diagrama de Causa e Efeito

 ATUALIZAÇÃO DO INDICADOR

Meta
Tempo Período Acompanhamento
Mês KPI
1 jan-22
2 fev-22
3 mar-22
4 abr-22 1
5 mai-22
0.9
6 jun-22
0.8
7 jul-22
0.7
8 ago-22
0.6
9 set-22
10 out-22 0.5

Meta
11 nov-22 0.4
12 dez-22 0.3
13 jan-23 0.2
14 fev-23 0.1
15 mar-23 0
16 abr-23 22 22 22 22 i-22 -22
17 mai-23 n- ev- ar- br- a n
ja f m a m ju
18 jun-23
19 jul-23
20 ago-23
21 set-23
22 out-23
23 nov-23
24 dez-23
 Char t Title
Meta KPI

-2
2 22 22 22 i-22 -22 l-22 -22 t-22 t-22 -22 -22 -23 -23 r-23 r-23 i-23 -23 l-23 -23 t-23 t-23 -23 -23
v- ar- br- a n ju a g o s e v z n v n ju a g o s e v z
fe m a m ju ou no de ja fe m a ab m a ju ou no de

Mês
 MAPA DO PROCESSO
y: variáveis que mensuram o processo
x: parametros (que podem ser C ou R)
C- controláveis parametros que podem ser austados
R: ruídos: não controláveis -supeito que não posso controlar, mas devo mapeá-lo pois pode ser importante no proj
*: críticos: Parâmetros de processo controláveis ou Ruído que exerçam grande influência no problema (então pode

y: y:

Etapa 1 Etapa 2

x: x:
x: x:
x: x:
OCESSO

mapeá-lo pois pode ser importante no projeto

rande influência no problema (então podemos ter C* ou R*)

y: y:

Etapa 3 Etapa 4

x: x:
x: x:
x: x:
 Public #

DIAGRAM
MEDIÇÃO MATERIAL

-
 Public #

MÁQUINA MÉTODO
 Public #

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

TERIAL MÃO DE OBRA
 Public #

ÉTODO MEIO AMBIENTE

Public #
Public #
 Public #

MATRIZ CAUSA & EFEITO

No da Matriz CE: Líder:

Membros da equipe:
Processo/produto: Convidados:
Nome do projeto: Redigido por:
Código projeto:
Data:
OBJETIVOS: Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam o problema que você
está trabalhando no projeto. NOMES DOS PARTICIPANTES RESPONSÁVEIS PELA SELEÇÃO DAS VARIÁVEIS, FAZER O GRÁFICO DE PARETO DAS COLUNAS "E" e "L" para
estratificar as hipóteses mais relavantes para focar no
ATRAVÉS DA PONTUAÇÃO projeto, que devem ser trabalhadas no FMEA.

CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO (xs) Nome Nome Nome Nome Nome Nome TOTAL

ETAPAS VARIÁVEIS
X IMPORTÂNCIA DA CORRELAÇÃO (0, 1, 3, 9)
1 0
2 0
3 0
4 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
 Public #

Check-list da medição

Introdução
A medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usu
desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “cal

Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, do
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes proce
conscientes que têm processos de medição.

As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medid
um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critério
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é
apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).

Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o

Uso do check-list para validação da medição

0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no proje
1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2.
2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça m
de Medição.

Melhoria do Sistema de Medição

1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode
Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.
2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC res
chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os re
necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.

Categoria Nº

1
Definição Operacional
2
3

4
5
Geração da informação 6

8
Bases Adequadas
 Public #

Bases Adequadas 9
10
 Public #

com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos
sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.

para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e
onsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são
processos de medição.

onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui
plo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar
al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na
te é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).

opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter
entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.

ara validação da medição

avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.
untas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2.
ores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema

a de Medição
rave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil.
s definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.
um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
a mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.
um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos
essar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
os tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá
r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.

Nota Questões
Questão chave
Sim = 2, Parcial críticas
= 1, Não = 0
Há Definição Operacional da medição? 2 X

Mede a propriedade desejada? 2 X

É conhecida e praticada por todos? 2

A exatidão é adequada? 2
Há concordância entre os funcionários? 2 X
Os funcionários são consistentes e estáveis? 1 X
Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do
processo? 2

Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2 X

 Public #

Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2 X

As bases são atualizadas? 2 X
Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19

Observações: notas individuais menores que "2" pioram a validade da

medição, especialmente se a questão for crítica (X)

Adequação do Sistema de Medição

Alta: 18-20
Média: 15-17
Baixa: 1-14
 Public #

te menos
”.

tados e
ão são

que constitui
determinar
o é coberta na

ão obter
stado.

ssoas de IT.

s do Sistema

til.

m algumas

ntes, poderá

Observações

Veja

Veja
Veja

Veja
Veja

Veja

Veja
 Public #

Veja
Veja
Public #
 Public #

Como está o sistema de medição?

Verificar se o sistema de medição está atendendo os objetivos %RR < 10% (Ótimo);
% RR 10 á 30% (Aceitáv
% RR > 30 (Ruim).
 Public #

% (Ótimo);
0 á 30% (Aceitável);
30 (Ruim).
Public #
 Public #

Quais são as ações de ganhos rápidos geradas no projeto ?

Lembrando que as ações de ganhos rápidos, são aquelas ações que não precisam de um estudo profundo para serem gerad
conforme vai acontecendo as reuniões do projeto, sempre temos algumas ações para serem executadas de forma rápida.
 Public #

projeto ?

profundo para serem geradas,

ecutadas de forma rápida.
Public #
 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

PREENCHER SOMENTE:.
LIMITE INFERIOR
LIMITE SUPERIOR
VÁRIAVEL

% observado
Número de intervalos do Histograma 10
< LIE

MÉDIA #DIV/0!

Limite Inferior de Variação

Limite Inferior de Especificação (LIE)
(Curva Normal)

Limite Superior de Variação

Limite Superior de Especificação (LSE)
(Curva Normal)

Título do
Histograma | Ex: Tempo
gráfico:

Variável
Amostra
Ex: Tempo
1
2
1
3
4 0.9
5 0.8
6
7 0.7
8 0.6
9
10 0.5
11 0.4
12
0.3
13
14 0.2
15
0.1
16
17 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
 67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
TICO DO PROCESSO

% observado % esperado % esperado

> LSE < LIE > LSE CP
CPK

e Inferior de Variação
(Curva Normal) PP
e Superior de Variação
(Curva Normal) PPK

GRÁFICO DE TENDÊNCIA

17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89
5 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99
 Public #

Gráfico de Benchmarking

No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis
quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temp

Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empres
a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se
encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.

Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Excelente

RegularBom Excelente
Bom
SigmaST t(ecnologia
)

7 6
6
5
4
3
Capacidade

Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Controle
CR, Robustez do processo (controle) tecnolog
Controle e processo/
processo p
tecnologia pobre

Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.

Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo

SST SLT
Variável ZST CR
(within) (overall)
y1 #DIV/0!
y2 #DIV/0!
y3 #DIV/0!
y4 #DIV/0!
y5 #DIV/0!
y6 #DIV/0!
y7 #DIV/0!
y8 #DIV/0!
y9 #DIV/0!
 Public #

y10 #DIV/0!

Gráfico Benchma
(Os valores são os Zst's d
8
7
6
5

Nível Sigma
4
3
2
1
0
-1
0 4 8 2 6 7 4 8 2 6 4 4 8 2
1. 2. 4. 5. 8 . 9 . 1 1. 1 2. 1 1 5. 1 6. 1 8. 1 9
CR - índice de robustez

Robusto - É quanto o processo

 Public #

ustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este

ez do processo a variações temporais.

arking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se

o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X

WCM
ar
Excelente
RegularBom Excelente

6
Pobre

80 90 100
Controle OK,
ontrole) tecnologia ou
processo pobres

variáveis são identificadas pelo nível Sigma.

 Public #

Gráfico Benchmarking
alores são os Zst's de cada variável)

8 2 6 4 4 8 2 6 1 4 8 2 6 8 4
9 . 1 1. 1 2. 1 1 5. 1 6. 1 8. 1 9. 2 2 2. 2 3. 2 5. 2 6. 2 2 9.
CR - índice de robustez

Robusto - É quanto o processo não varia ao longo do tempo

 Public #

linha vertical linhas horizontal Variaveis

1 0.8 -1 0 4 y1 #DIV/0! #N/A

2 0.8 8 1.1 4 y2 #DIV/0! #N/A
3 0.65 -1 0 3 y3 #DIV/0! #N/A
4 0.65 8 1.1 3 y4 #DIV/0! #N/A
5 0 6 y5 #DIV/0! #N/A
6 1.1 6 y6 #DIV/0! #N/A
7 0.8 6 y7 #DIV/0! #N/A
8 y8 #DIV/0! #N/A
9 y9 #DIV/0! #N/A
10 y10 #DIV/0! #N/A
11 #N/A #N/A
12 #N/A #N/A
13 #N/A #N/A
14 #N/A #N/A
15 #N/A #N/A
16 #N/A #N/A
17 #N/A #N/A
18 #N/A #N/A
19 #N/A #N/A
20 #N/A #N/A
21 #N/A #N/A
22 #N/A #N/A
23 #N/A #N/A
24 #N/A #N/A

25 #N/A #N/A

26 #N/A #N/A

27 #N/A #N/A

28 #N/A #N/A
29 #N/A #N/A
30 #N/A #N/A
 MAPA FUTURO - CASO NECESSÁRIO REDESENHE O PROCE
y: variáveis que mensuram o processo
x: parametros (que podem ser C ou R)
C- controláveis parametros que podem ser austados
R: ruídos: não controláveis -supeito que não posso controlar, mas devo mapeá-lo pois pode ser importante no proj
*: críticos: Parâmetros de processo controláveis ou Ruído que exerçam grande influência no problema (então pode

y: y:

Etapa 1 Etapa 2

x: x:
x: x:
x: x:
IO REDESENHE O PROCESSSO

mapeá-lo pois pode ser importante no projeto

rande influência no problema (então podemos ter C* ou R*)

y: y:

Etapa 3 Etapa 4

x: x:
x: x:
x: x:
 Public #

FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos

No do FMEA: Líder:
Membros da equipe:
Processo/Produto:
Nome do projeto:
Código projeto: Redigido por:
Responsável Manutenção:
Objetivos: Data versão original:
Data revisão:
Página:

Etapas Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles Existentes (#8) Det. (#9) RPN (#10)
do processo Quais são as entradas? O que pode dar errado Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas Freqüência das Como são detectados Chance de
com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? causas (causas/modos)? detecção

EXEMPLO DE PONTUAÇÃO NO FMEA

Grau

5
 6
Public #

10

Grau

10
 Public #

Grau

10
 Public #

Voltar Voltar

Descrição Taxa de ocorrência Grau Descrição Taxa de ocorrência

Extremamente remota £ 1 em 1 500 000 Falha ocorre com frequência extremamente remota £ 1 em 1 500 000
1
Muito remota 1 em 150 000 Falha ocorre com frequência remota 1 em 15 000
2
Remota 1 em 15 000 Falha ocorre com frequência baixa 1 em 400
3
Muito baixa 1 em 2 000 Falha ocorre com frequência elevada 1 em 8
4
Baixa 1 em 400 Falha ocorre com frequência muito elevada 1 em 3
5
Moderada 1 em 80
Public #

Moderadamente alta 1 em 20

Elevada 1 em 8

Muito elevada 1 em 3

Ocorrência certa ³ 1 em 2

Voltar
Descrição Definição Voltar

A falha não é percebida pelo Cliente e não afeta o processo ou produto do

Nenhuma
Cliente
A falha não é facilmente percebida pelo Cliente, mas pode ter efeitos leves
Muito insignificante
sobre o processo/produto do Cliente Nota Critério
A falha cria uma certa perturbação para o Cliente, mas pode sobrelevá-la no
Insignificante
processo/produto sem perda de performance 1 Falha menor, não detectada pelo cliente
A falha pode ser vencida com modificações no processo/produto do Cliente,
Muito baixa
mas há uma pequena perda de performance 2 Falha menor que pode ser detectada pelo cliente

Baixa A falha cria uma perda de performance que gera reclamação do Cliente
3 Falha moderada que pode resultar em alguma insatisfação do cliente

Moderada A falha gera um mal funcionamento do processo/produto

4 Falha importante que pode gerar um alto nível de insatisfação do cliente

Alta A falha causa um alto grau de desgosto no Cliente Falha muito importante ou questões de segurança. Impacto adverso para o
5 cliente ou usuário final
A falha faz com que o processo/produto não opere ou seja inadequada para o
Muito alta
uso
A falha pode criar problemas com as normas federais de atendimento ao
Extremamente alta
Cliente

Perigosamente alta A falha pode afetar a segurança de um Cliente ou empregado

 Public #

Voltar
Descrição Definição Grau Critério Voltar

O defeito é obvio ou há inspeção automatizada 100% com aferição e

Quase certo 1 Detecção quase certa
manutenção preventiva periódica dos aparelhos de inspeção

Muito alta Toda a produção é inspecionada automaticamente 2 O modo de falha é detectado de forma óbvia

Alta Há um programa CEP efetivo com capacidade de processo (Ppk) > 1,33 3 O modo de falha é detectado, mas não de maneira óbvia

Moderadamente alta O CEP é utilizado e há uma reação imediata às causas especiais 4 O modo de falha é muito difícil de detectar

Moderada É utilizado algum CEP no processo e o produto final é inspecionado “off-line” 5 O modo de falha não é detectável

O produto é 100% inspecionado (manualmente) utilizando procedimentos do

Baixa
tipo passa-não-passa ou outros aparelhos à prova de erros

Muito baixa O produto é 100% inspecionado (manualmente)

Remota O produto é aprovado baseado na ausência de defeituosos na amostra

Muito remota O produto é inspecionado através de inspeção por amostragem

Absolutamente incerto O produto não é inspecionado ou o defeito causado pela falha não é detectável
 Public #

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA QUE VAMOS TRABALHAR DA SAÍDA DO FMEA

Hipótese
Nº 1º Por quê 2º Por quê 3º Por quê 4º Por quê 5º Por quê CAUS
(Aplicação do FMEA)
 Public #

Plano de Ação ( As ações geradas nessa análise, deveram ser inseridas no plano de ação do projeto, vinculando o número da mesma para não perder
N° da Ação do
rastreabilidade das melhorias propostas durante o projeto) Projeto
RESPONSÁVEL
 Public #

CAUSA RAIZ
 Public #

DATA CONCLUSÃO
 Public #

Realizar a comprovação das causas raízes através de testes e relatórios.

As ferramentas ANOVA e Regressão Simples são utilizadas para comprovação das causas raízes, caso existência de alguma
variável critíca que necessita de um estudo profundo.
 Public #

istência de alguma
Public #
 Public #

O planejamento piloto é utilizando quando algum teste necessita ser realizado no projeto, é uma fo
o experimento, para que não ocorra atrasos e o experimento possa fornecer a melhor quan

Planejamento Piloto
Processo:
Process owner:
Líder:

Integrantes:

Time (líder, integrantes):

Objetivo do Experimento:

Respostas Unidades
Quebras
Custo
Fatores controlados Unidades
x1: xxxxxxx Kgf
x2:xxxxxxx N/m
x3: xxxxxxx N/m

Fatores não controlados, previsíveis ou imprevisíveis:

Total de ensaios (n ³ 16, excluindo os centrais):

Será feita randomização restrita dos ensaios para

Randomização (total/ restrita):
experimento.

Uso de blocos: Todas as repetições seram feitas no mesmo dia.

Matriz de ensaios e ordem de execução:

Reflita sobre:
 Public #

Recursos necessários, custo do experimento:

Houve negociação com os envolvidos? (gerência, supervisão,
operadores, laboratório)

Há chance de produzir refugo?

Quem vai acompanhar os ensaios?

Quem fará a separação do material dos ensaios?

Chance de sucesso
 Public #

ser realizado no projeto, é uma forma de planejar a melhor forma de realizar

nto possa fornecer a melhor quantidade e qualidade de informações.

Piloto

es:

% RR? Processo sob controle?

Níveis (maximize o range) Processo sob controle?

randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do

to.

epetições seram feitas no mesmo dia.

re:
Public #
Public #
 Public #

Run Bloco x1 x2 x3 y Run

1 2 0,5 180 3,0 12
2 2 1,0 185 3,5 13
3 2 0,5 180 4,0 14
4 2 1,5 190 3,0 15

A medir
5 2 0,5 190 3,0 16
6 2 1,0 185 3,5 17
7 2 1,5 180 3,0 18
8 2 1,5 180 4,0 19
9 2 1,0 185 3,5 20
10 2 1,5 190 4,0 21
11 2 0,5 190 4,0 22
 Public #

Bloco x1 x2 x3 y Run Bloco x1 x2 x3 y

2 0,5 180 3,0 12 1 1,0 185 3,5
2 1,0 185 3,5 13 1 0,5 190 4,0
2 0,5 180 4,0 14 1 0,5 190 3,0
2 1,5 190 3,0 15 1 1,5 180 3,0
A medir

A medir
2 0,5 190 3,0 16 1 1,5 180 4,0
2 1,0 185 3,5 17 1 1,0 185 3,5
2 1,5 180 3,0 18 1 0,5 180 4,0
2 1,5 180 4,0 19 1 0,5 180 3,0
2 1,0 185 3,5 20 1 1,5 190 4,0
2 1,5 190 4,0 21 1 1,5 190 3,0
2 0,5 190 4,0 22 1 1,0 185 3,5
 Public #

Plano DOE

Realizar os experimentos fatorias adequandos ao projeto e chegar nas conclusões necessárias.

 Public #

árias.
Public #
 What Why
Número
O que fazer? Porque Fazer?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
 5W3H
Where Who When
Aonde Fazer? Quem vai Fazer? Quando vai Fazer?
 How How Much How Measure
Como fazer? Quanto vai Custar? Como Medir?
 Public #

Como será medido a evolução dos KPI's do projeto ao longo do tempo ?

Como será acompanhando os resultados do projeto ao longo do tempo, após finalizado devemos acompanhar durante 12
meses.

- Inserir os KPI's que serão utilizados para o monitoramento;

- Os resultados devem ser acompanhados de forma diária e através dos reportes de fechamentos mensais.
 Public #

po ?

mpanhar durante 12

sais.
Public #
 Public #

As melhorias implementadas nesse projeto, podem ser replicadas a outros equipamentos?

Podemos fazer benchmark com essas melhorias?

Onde pode ser replicado?

Public #
Public #
 Public #

HISTÓRIA DA MUDANÇA
ANTES DA MELHORIA DEPOIS DA MELHORIA
Situação Anterior

OPORTUNIDADE MELHORIA
 Public #

Quais foram as estratégia desenvolvidas para manter o projeto sustentável ao longo do tempo?

Quais são os meios de controle desenvolvidos durante o projeto, para manter os resultados sustentáveis ao longo do temp

- POP (Procedimento Operacional Padrão);

- IT (Instrução de Trabalho);
- LPP (Lição Ponta a Ponto);
- Sistemáticas;
- CheckList;
- Guia de Solução de Problemas.
 Public #

ongo do tempo?

eis ao longo do tempo?

Public #
 Public #

Reconhecer a equipe referente aos resultados alcançados até o momento (Inserir fotos das
comemorações)
 Public #

fotos das
Public #
 Public #

Gráfico de Benchmarking

No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis
quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temp

Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empres
a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se
encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.

Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Excelente

RegularBom Excelente
Bom
SigmaST t(ecnologia
)

7 6
6
5
4
3
Capacidade

Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Controle
CR, Robustez do processo (controle) tecnolog
Controle e processo/
processo p
tecnologia pobre

Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.

Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo

SST SLT
Variável ZST CR
(within) (overall)
y1 #DIV/0!
y2 #DIV/0!
y3 #DIV/0!
y4 #DIV/0!
y5 #DIV/0!
y6 #DIV/0!
y7 #DIV/0!
y8 #DIV/0!
y9 #DIV/0!
 Public #

y10 #DIV/0!

Gráfico Benchma
(Os valores são os Zst's d
8
7
6
5

Nível Sigma
4
3
2
1
0
-1
0 4 8 2 6 7 4 8 2 6 4 4 8 2
1. 2. 4. 5. 8 . 9 . 1 1. 1 2. 1 1 5. 1 6. 1 8. 1 9
CR - índice de robustez

Robusto - É quanto o processo

 Public #

ustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este

ez do processo a variações temporais.

arking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se

o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X

WCM
ar
Excelente
RegularBom Excelente

6
Pobre

80 90 100
Controle OK,
ontrole) tecnologia ou
processo pobres

variáveis são identificadas pelo nível Sigma.

 Public #

Gráfico Benchmarking
alores são os Zst's de cada variável)

8 2 6 4 4 8 2 6 1 4 8 2 6 8 4
9 . 1 1. 1 2. 1 1 5. 1 6. 1 8. 1 9. 2 2 2. 2 3. 2 5. 2 6. 2 2 9.
CR - índice de robustez

Robusto - É quanto o processo não varia ao longo do tempo

 Public #

linha vertical linhas horizontal Variaveis

1 0.8 -1 0 4 y1 #DIV/0! #N/A

2 0.8 8 1.1 4 y2 #DIV/0! #N/A
3 0.65 -1 0 3 y3 #DIV/0! #N/A
4 0.65 8 1.1 3 y4 #DIV/0! #N/A
5 0 6 y5 #DIV/0! #N/A
6 1.1 6 y6 #DIV/0! #N/A
7 0.8 6 y7 #DIV/0! #N/A
8 y8 #DIV/0! #N/A
9 y9 #DIV/0! #N/A
10 y10 #DIV/0! #N/A
11 #N/A #N/A
12 #N/A #N/A
13 #N/A #N/A
14 #N/A #N/A
15 #N/A #N/A
16 #N/A #N/A
17 #N/A #N/A
18 #N/A #N/A
19 #N/A #N/A
20 #N/A #N/A
21 #N/A #N/A
22 #N/A #N/A
23 #N/A #N/A
24 #N/A #N/A

25 #N/A #N/A

26 #N/A #N/A

27 #N/A #N/A

28 #N/A #N/A
29 #N/A #N/A
30 #N/A #N/A
 A3 - GESTÃO VISUAL DO PROJETO Public #

DATA INICIAL:
NOME DO PROJETO: DATA FINAL:
ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO:
PLANO DE AÇÃO
SITUAÇÃO ATUAL: QUAL O TAMANHO DA OPORTUNIDADE?
Observação Descrição da ação Responsável Data Status

QUAIS SÃO AS METAS, OBJETIVOS E MÉTRICAS

QUAIS SÃO OS KPI'S E AS MÉTRICAS CHAVES DO PROJETO

HIPÓTESES ESTUDADAS ( X'S )

Estratégia Principal Status Principais Resultados / Oportunidades

EQUIPE DO PROJETO

FORM-10125 Revisão 01
 Public #

A apresentação do projeto deve ser realizada no "Power Point" contanto a história do resumo dos desafios e
conquistas durante o projeto.
 Public #

dos desafios e
Public #