Completo trabalho sobre gestão em

transporte rodoviário de cargas, o presente

livro se divide em duas partes. A primeira
dedica-se às questões conceituais de ges-
tão, cultura organizacional e visão sistêmi-
ca, abordando o planejamento estratégico
e o diferencial da empresa como argumen-
to de venda e de sua imagem empresarial
e organizacional. Também discorre sobre
liderança, trabalho em equipe e a “estru-
tura que aprende”. Finalmente, aprofun-
da-se nas questões da padronização de
procedimentos e na qualidade do serviço.
Em seguida, como complemento prático,
são apresentados, em quatro etapas, os
resultados obtidos na divisão de cargas da
Expresso Guanabara, desde o diagnóstico
até a consolidação dessas ações.
A segunda parte é um compilado de
textos atualizados, escritos e publicados
pelo autor em seu blog, um dos mais ati-
vos do Brasil sobre a questão da gestão
em transporte de cargas. Com visão am-
pla sobre questões administrativas e sua
aplicabilidade em atividades diárias, este
trabalho vai ajudar a deixar sua empresa
melhor estruturada, com foco definido para
o sucesso dos negócios.
 TERMO DE RESPONSABILIDADE

Todas as estratégias e informações presentes neste livro, aprendidas por mim

quando comecei a usar as métricas de gestão para construção de transportadoras
realmente rentáveis, escaláveis e lucrativas, são fruto de minhas experiências profissionais
na área.
Embora eu tenha me esforçado ao máximo para garantir a precisão e a mais alta
qualidade dessas informações, de forma que todas as técnicas e métodos aqui ensinados
são altamente efetivos para qualquer empresa e pessoa que esteja disposta a aprendê-los
e a colocar o esforço necessário para aplicá-los, tais métodos e informações não foram
testados ou comprovados cientificamente, mas sim na prática.
As estratégias e informações aqui presentes são para todos, mas não são para
qualquer um. Você precisa estar disposto.
Além disso, sua situação particular pode não se adequar perfeitamente aos métodos
e técnicas ensinados neste guia. Assim, você deverá utilizá-lo ajustando as informações de
acordo com sua necessidade específica. Por essa razão, os resultados podem variar de
organização para organização. Não existe qualquer garantia, há somente a experiência e o
depoimento de dezenas de clientes bem sucedidos graças a este método.

Atenção
Todos os nomes de marcas, produtos e serviços mencionados aqui são propriedade de
seus respectivos donos e são usados somente como referência. Além disso, não existe a
intenção de difamar, desrespeitar, insultar, humilhar ou menosprezar o leitor ou qualquer
outra pessoa, cargo ou instituição. Caso você acredite que alguma parte deste guia seja, de
alguma forma, desrespeitosa ou indevida, e deva ser removida ou alterada, entre em
contato diretamente comigo pelo e-mail:

[email protected]
Escola de Formação de Executivos em Logística
 Ficha Catalográfica

P814r

Pontes, Francisco
Rota extrema: o guia definitivo como construir uma transportadora
realmente rentável, escalável e alavancar sua lucratividade
usando métricas de gestão [livro eletrônico] / Francisco
Pontes. - Fortaleza: Premius Gráfica e Editora, 2020.

Recurso online; E-book; 1469Kb

120 p.;

ISBN 978-85-538-0129-9

1. Administração – planejamento – implantação 2. Transporte de cargas - logística

I. Título

CDD 658.9
 COMO USAR ESTE LIVRO

O seu aprendizado e desenvolvimento é diretamente proporcional ao foco e à

imersão no que você quer aprender. Isso não vale só para gestão de resultados e negócios,
mas para qualquer assunto que decida estudar.
Este livro vai ser o seu guia central, tendo como foco o segmento de serviços de
transporte rodoviário de cargas, caracterizado pelas transferências de bens de consumo
entre municípios e estados da federação brasileira.
As análises partem das mudanças econômicas e da instabilidade acarretadas pelo
processo de globalização, que obrigou as empresas a adequarem seu regime de estoques -
com compras menores e mais frequentes -, e a modernizarem seus sistemas de informação
- implementados pelo sistema fazendário -, exigindo a automação dos procedimentos.
Dessa forma, a atualização dos conceitos de logística obrigou as empresas e seus
fornecedores a aplicarem ferramentas de controle e gestão que garantissem o nível de
qualidade dos serviços e atendimento aos clientes.
O setor de transporte rodoviário de bens vem de uma situação de desestruturação
caracterizada pela informalidade e falta de uniformidade no desenvolvimento. Também
carece da efetivação de um projeto que contemple os novos conceitos de gestão para
aproximar as empresas das novas exigências do mercado consumidor, passando a
estabelecer conceitos e parâmetros de análise e acompanhamento do nível de serviços de
seus fornecedores.
A utilização de novos conceitos passa, assim, pelo desenvolvimento de uma cultura
organizacional direcionada a uma visão sistêmica, com estrutura voltada para o negócio da
empresa e para o cliente. Isso inclui, entre outros fatores, a padronização de
procedimentos, a aplicação do conceito de autogestão, a identificação de lideranças
organizacionais, a utilização de sistemas de informação e operacionalização das atividades
burocráticas bem estruturadas a partir de tecnologias de informação, e a criação e a
implantação de conceitos de diferenciação para o mercado. Mais que tudo isso, torna-se
fundamental o desenvolvimento de uma equipe proativa voltada para a multiplicação de
conceitos de cultura organizacional que norteiem o projeto de planejamento estratégico das
empresas do segmento.
Ofereço aqui uma série de antídotos às dores do segmento de transporte rodoviário
de cargas dentro de um panorama completo sobre o assunto, indicando caminhos para uma
melhor gestão de resultados. Boa leitura.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9
CONCEITOS TRABALHADOS
Gestão contingencial 11
Cultura organizacional 13
Planejamento estratégico 16
Comunicação 25
Visão sistêmica 31
Estrutura organizacional 32
Padronização de procedimentos 36
Liderança como instrumento de gestão 39
Organização que aprende 42
Trabalho em equipe 42
Diferenciação como argumento de vendas 44
Qualidade do serviço 45
ESTUDO DE CASO
Expresso Guanabara S/A Divisão de Cargas 50
Primeira etapa: Diagnóstico dos cenários 51
Segunda etapa: Programa estratégico emergencial 53
Terceira etapa: Criando a base para a autogestão 54
Quarta etapa: Consolidando os conceitos e ampliando a visão
de gestão da empresa 58
CONCLUSÃO 59
BIBLIOGRAFIA 60
OUTROS TEXTOS
A logística e o transporte de cargas 63
Para não dizer que não falei das flores: As saídas 65
As dores do setor de transporte de cargas 67
O novo mercado, a dinâmica necessária e as transportadoras 69
A extinção dos profissionais executivos de vendas 70
Ubuntu da logística nacional 71
2018: Um ano para aprender a negociar para sobreviver 72
O marco regulatório do TRC 73
O setor de transporte de cargas no Brasil 75
A inovação como geradora de instabilidade e oportunidades 77
Resultado dos ajustes e acomodação do TRC brasileiro
perante a crise 79
A confiança como fator de sucesso na gestão do TRC 81
Os Correios e os paradigmas da boa gestão no TRC 83
O TRC e a necessária atualização do modelo de negócio 84
O TRC e a necessidade de saber perder clientes para sobreviver 86
A perda do ponto de equilíbrio das transportadoras de cargas 88
A vida de Jó: Paralelos entre crenças e competências 89
Transportadora União e os kamikazes do transporte de cargas 91
Receita de bolo para transporte rodoviário de cargas 93
Consequências da crise e a espera da doação de órgãos 98
Transporte rodoviário de cargas: Uma possibilidade 99
Microgestão e cubagem 101
Oportunidades que surgem com a crise 104
Pontos de mutação 106
A retomada do transporte rodoviário de cargas pós-Covid-19 108
Agradecimentos 110
 INTRODUÇÃO

Com o advento da visão logística no processo de transporte de cargas, com

seus novos fluxos de mercadoria e informações - e com a exigências dos mercados
crescendo a partir da maior utilização deste conceito -, depara-se com a história
desse segmento no Brasil e, principalmente, no Nordeste brasileiro.
Tal é o cenário: empresas constituídas por ex-motoristas, que passaram a ter
uma pequena frota e que fortaleceram a necessidade de abertura de uma empresa
constituída para atender formalmente o transporte rodoviário de cargas; Ex-
funcionários de transportadoras, principalmente da área de vendas, para os quais o
segmento exige pouco investimento para o início das atividades, que podem ser em
grande parte terceirizadas - sendo a outra parte composta por empresários com
capital, mas pouco ou nenhum conhecimento do setor.
O referido cenário gerou uma característica marcante do segmento: a
informalidade nas ações, no âmbito da gestão dos negócios e no trato com os
clientes, que em muitos casos vê o segmento com reservas quanto a sua
credibilidade na hora de fornecer informações, nos ajustes de contas ou nos
problemas a resolver dentro da balança comercial.
E quais são as principais adversidades desse setor no Nordeste brasileiro? A
ausência de conceitos de gestão, o baixo nível educacional e profissional dos
colaboradores, a falta de critérios quanto a política de atendimento de qualidade, a
desorganização e a informalidade administrativa e, por fim, a estrutura da força de
vendas, preocupada apenas com as comissões e sem noções relativas aos custos e
equações que fazem o negócio perpetuar.
Duas ocorrências demonstraram a fragilidade organizacional do segmento de
transporte rodoviário de cargas. Primeiro, as alterações fiscais que colocaram o
pagamento dos impostos logo em seguida ao fechamento de cada mês. Essa
antecipação acarretou um acréscimo do custo financeiro não percebido de imediato
pelo setor. Com as mudanças econômicas, o processo de compra das empresas
sofreu alterações significativas quanto a sua política de estoques: passou-se a
comprar apenas para o consumo de pequenos períodos e/ou para reposição das
mercadorias vendidas ou consumidas. Nesse momento, os conceitos de logística no
processo de fluxo de bens e mercadorias passou a ser mais amplamente solicitado
com o propósito de se ajustar a um novo modelo de gestão das empresas de

9
transportes de cargas, o que nos levou a um conjunto de empresas despreparadas
para essa nova realidade de exigências fiscais mais rígidas e maior
acompanhamento no recolhimento dos tributos do setor, assim como
desorganizadas administrativa e operacionalmente.
Este livro surge a partir das necessidades identificadas sob esse olhar
técnico para o cenário. Ele sugere um modelo de gestão que utilize conceitos
contemporâneos e uma nova visão sistêmica do segmento de transporte rodoviário
de cargas na região Nordeste.
Estabelecido o cenário, elaboramos este trabalho com pesquisas
bibliográficas teóricas e coleta de informações do próprio setor. Como pesquisa de
campo, a empresa Expresso Guanabara S/A., que realizou uma reforma
organizacional na sua divisão de cargas, contemplando conceitos modernos de
gestão e criando o ambiente propício à execução de práticas empresariais que se
ajustam a esse novo mercado, que exige cada vez mais de seus fornecedores de
transporte. Considera esse setor um dos principais braços do seu negócio,
determinado pelo bom fechamento de suas vendas, cumprimento de prazos e
políticas de qualidades na prestação do serviço como parte do contrato.
Este estudo objetiva discutir a construção de um modelo de gestão
profissionalizada que aborde conceitos organizacionais, utilize ferramentas de
medição na prestação de serviços e que acompanhe as mudanças do mercado
consumidor. Em especial para o setor de serviço de transporte rodoviário de cargas,
que apresenta uma realidade organizacional distante das necessidades do seu
mercado. Terá grande valia este livro se provocar discussões que implementem
mudanças no modelo atual, que apenas reage aos problemas apresentados e não
trabalha, na sua maioria, com a formação de conceitos voltados para cultura
organizacional e sua importância na preparação e atualização das empresas.

10
 CONCEITOS TRABALHADOS

Gestão contingencial
Dos tempos de Taylor até os dias de hoje, inúmeras foram as formas criadas
e adaptadas de teorias e gestão. Algumas se apresentavam como uma evolução
conservadora por conterem em sua base princípios do arquétipo antigo, outras
determinavam uma proposta de mudança total nas formas de gerenciamento que
sempre estiveram no cerne das empresas.
A teoria da contingência, uma das chamadas modernas teorias de gestão,
está entre as que propõem mudanças decerto conservadoras. No mundo
corporativo sempre observou-se que certos modelos de gestão, ditos eficazes, não
davam certo em todas as oportunidades em que eram empregados. Por isso, e
interessados em obter respostas para a pergunta - "quais as características que
uma empresa deve ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições
externas, tecnológicas e de mercado?" (Lawrence, 1973) - pesquisadores
americanos se propuseram a investigar aquilo que batizaram de gestão contingen-
cial. É nesse ponto que ocorre o deslocamento da visualização de dentro para fora
da organização. Tudo depende de suas características ambientais. Os sistemas
culturais as afetam. Essa teoria é um passo além da teoria de sistemas em
administração. Ela procura compreender como operam outras organizações. Logo,
vemos que cada empresa tem suas particularidade de tempo e espaço. A forma de
gestão não pode ser engessada de tal maneira que não permita adaptações às
diversas variáveis que independem e que estão além do poder administrativo das
organizações. Ou seja, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a
eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, não
existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os
objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também
altamente variado. A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo tudo, depende. (Ferreira,
1997, p. 101)

Origens da Teoria da Contingência

No intuito de se verificar os modelos de estruturas organizacionais mais
eficazes em determinados tipos de indústrias, alguns pesquisadores passaram a

11
abordar os vários aspectos que compunham o êxito - ou a falha - de várias
organizações, procurando compreender e explicar o modo como as empresas
funcionavam em diferentes condições.
Baseados nesses estudos, puderam confrontar como (aspecto das
organizações) interagem com as variáveis ambientais, as técnicas administrativas e
a relação funcional dentro das organizações.
A abordagem contingencial conclui que os fatores ambientais e tecnológico
são fundamentais para o equilíbrio e ponderação dentro das organizações, podendo
tais aspectos atuarem como oportunidade ou restrições que influenciam sua
estrutura e seus processos internos, e que tais fatores devem ser constantemente
identificados, especificados e reformulados para uma administração equilibrada e de
acordo com o objetivo a ser alcançado.

Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr. efetuou uma das mais sérias e abrangentes
investigações históricas acerca de estratégia de negócios. Estudou quatro grandes
empresas americanas: a General Motors, a DuPont, a Standard Oil Co. (New
Jersey) e a Sears Roebuck & Co.; Em sua pesquisa, demonstrou que as estruturas
dessas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às suas
estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases distintas.
1. Acumulação de recursos: A expansão da rede ferroviária, iniciada após a
Guerra da Secessão Americana, ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e
aço e o moderno mercado de capitais. Com isso houve um rápido crescimento
urbano, gerado pela facilidade da estrada - somando-se aí a migração rural e o
início da imigração européia. As empresas tiveram que ampliar suas instalações de
produção e organizar uma rede de distribuição, passaram então a deter o mercado
de matérias-primas por meio da compra de empresas fornecedoras. Daí o controle
por integração vertical, que possibilitou o aparecimento da economia em escala.
2. Racionalização do uso de recursos: As novas empresas integradas
tornaram-se grande e passaram a ter a necessidade de serem organizadas, pois
tinham muito recursos desnecessários - de instalações e pessoal. Haveria então a
criação de uma estrutura funcional para a redução de custos, pois essa
racionalização e a nova estrutura deveriam estar adequadas às oscilações de

12
mercado. Para isso fazia-se fundamental preocupar-se com planejamento,
organização e coordenação.
3. Continuação do crescimento: A reorganização geral ocasionou um
aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição. Em
contrapartida, os lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade
de se reduzir os custos. As empresas partiram então para a diversificação - próxima
de novos mercados e novos produtos. A antiga estrutura funcional não estava
preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento de
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho
industrial.
4. Racionalização do uso de recursos em expansão: O suporte de autoridade
e comunicação da estrutura funcional, sem ter como atender à cumplicidade
crescente de produtos e operários, levou à nova estrutura divisional
departamentalizada. De um lado, a descentralização de operações e, de outro, a
centralização de controles administrativos.
Em resumo, diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas
estratégias que exigem diferente estruturas organizacionais.

Cultura organizacional
Embora a idéia de cultura organizacional tenha sido inserida no início do
século XX nas corporações norte-americanas, somente na década de 1980 as
academias começaram a trabalhar esse assunto como objetivo de investigação
científica. Para entendermos uma determinada organização é primordial que
observemos sua cultura, seus valores. Para que o administrador cumpra bem o seu
papel, deve considerar e respeitar a cultura da empresa, pois a mesma certamente
afeta seu trabalho. E isso pode ser detectado no comportamento das pessoas, no
modo de falar e ouvir, no vestir-se ou escrever, nas feições ou formas de atender,
nos produtos, na forma de venda etc. (Simcsik, 1992, p. 275)
Segundo Freitas (1990), para falarmos de cultura organizacional é importante
nos localizarmos quanto ao seu conceito, que pode ser visto como sendo um
conjunto de valores que são desenvolvidos e reforçados com o decorrer do tempo,
fazendo com que se sedimentem como sendo válidos para se lidar com algum tipo
de conflito que possa vir a ameaçar a ordem vigente da organização. A cultura or-
ganizacional é a formação de um emaranhado de valores, crenças, mitos, heróis,

13
tabus e personagens que interagem entre si e que se expressam por meio do
comportamento dos membros de uma organização, tornando-se perceptível a outras
pessoas dentro e fora da empresa.
Toda e qualquer organização tem a sua própria cultura e esta é composta de
elementos formadores e de fortalecimento. Os elementos formadores de uma
cultura organizacional dão as diretrizes para a mesma, bem como moldam o
comportamento de seus membros, como por exemplo o tempo de convivência de
seus membros, que vem a reforçar hábitos e costumes. Entretanto, devemos
questionar esse ponto, pois as pessoas não são eternas, ao passo que a cultura
pode perpetuar-se. Podemos dessa forma observar que a cultura emerge da
interação dos membros de uma organização, fazendo de certa forma um
aprendizado coletivo que é então formador cultural.
Conforme Da Matta (1984), com relação ao fortalecimento existem ritos e
cerimônias, que são atividades planejadas para fortalecer a cultura. Por exemplo,
temos rituais de integração como almoços, passeios e confraternizações de fim de
ano que tentam promover uma maior coesão entre os membros de uma
organização, dando-lhes a sensação de que estão todos no mesmo barco. Temos
ainda rituais de reconhecimento como condecorações e eleição de funcionários
padrões da empresa, que visam enaltecer os valores organizacionais considerados
ideais pelos dirigentes. A cultura também é fortalecida com a questão do orgulho
que as pessoas tem de pertencer a uma determinada organização, sentimento que
é reforçado quando os dirigentes enaltecem o papel que a empresa exerce na
sociedade.
A hierarquia formal nem sempre é obedecida na prática, devido a uma série
de interesses, inclusive políticos. Um bom exemplo seria a formação de círculos
sociais que são denotados por meio de sindicatos e entidades de classe.
Nesse contexto surgem dentro das organizações alguns personagens:
Os contadores de estórias. Aqueles que interpretam a realidade de acordo
com sua percepção e normalmente se encontram em posição onde há grande
quantidade de informações.
Os padres. Aqueles que mantém o bando unido e estão sempre dispostos a
ouvir uma confissão. Eles têm sempre uma solução para os dilemas morais.

14
 Os confidentes. Aqueles que detém o poder por trás do trono. Sabem ler
rapidamente o que se passa na mente do chefe, mantendo um vasto sistema de
contatos que são sempre utilizados.
Os fofoqueiros. Enquanto os padres falam por analogias, os fofoqueiros falam
de nomes, datas, eventos, salários. Seu papel é por vezes o de promover o
divertimento, o que os torna pessoas toleráveis.
Os espiões. São pessoas leais ao chefe, mantendo-o sempre bem informado
sobre como andam as coisas. Se precisar, podem dedurar os companheiros com o
intuito de se promover. (Freitas, 1990)
Todos podemos identificar os personagens citados nas nossas organizações.
Talvez existam pessoas que se encaixem em um ou mais personagens, mas há
sempre um predominante, basta observar o comportamento delas e os
identificaremos. Nós também nos identificamos com algum deles. É papel do
profissional de administração essa identificação - para que possa alocar no setor
adequado cada pessoa, gerando assim um melhor funcionamento da empresa.
Laplatine (1987) utiliza as culturas nacionais do Japão, da Grã-Bretanha e
dos Estados Unidos para explicar as diferenças entre as filosofias de gestão
encontradas nas empresas desses países. Também chama atenção para o fato de
a cultura interna, como determinante das características da empresa, ter de estar
alinhada com a cultura externa. Seria esse um dos determinados ligados às
exigências dos consumidores.
A cultura da organização conterá os traços que congregam os princípios
gerais da realidade da empresa, o que não quer dizer que todos se revejam nela.
Será feita de tendências fortes e representativas, o que significa que a avaliação de
determinada característica cultural deve ter em conta tanto o impacto dessa
característica sobre o funcionamento da organização como a taxa de acordo entre
os seus membros (Thévenet, 1986).
As empresas e administradores encontram-se numa busca cada vez mais
frenética por produtividade, o que é explicado pela competitividade acirrada entre
elas e as mudanças cada vez mais rápidas - frutos da globalização e
desenvolvimento do período em que vivemos. Neste afã pela produção, por vezes
esquecemos o fator mais importante ligado a ela: o ser humano.
Existem vários métodos e estudos com o objetivo primordial de aumentar a
produtividade. Dentre eles podemos citar: reengenharia, círculos de qualidade total,

15
gerenciamento da qualidade total, just in time, controle da qualidade total e tantos
outros. Todos visam não só o aumento da produção mas também a manutenção
dela para poder sobreviver a um mercado cada vez mais competitivo. Por outro
lado, o que se observa atualmente, sobretudo no Brasil e nos Estados Unidos, por
exemplo, é uma maior demanda por uma consultoria que recaia sobre empresas
que adotaram a reengenharia e não foram bem sucedidas.
A saída é perceber que a diferenciação competitiva será dada por intermédio
dos seres humanos que pertencem às organizações. Para mudar essas
organizações, usamos alguns métodos que visam o aumento da produção e da
qualidade, o que influencia diretamente na empregabilidade. Além desses métodos,
temos que ter em mente que para mudar as organizações temos que mudar as
cabeças das pessoas, nossas próprias cabeças. E essa mudança só será efetiva se
as pessoas tiverem informações em todos os níveis. Faz-se mister abrir,
descongestionar.
Numa hierarquia rígida, sobem informações e descem decisões - se as
informações sobem truncadas, as decisões serão confusas. É necessário e urgente
abrir o processo de comunicação, fazer com que todos nas organizações sintam-se
responsáveis pelos seus próprios trabalhos, mas isso só será viável se as
organizações forem voltadas para a aprendizagem. E em empresas que possuem o
diferencial do aprendizado em todos os níveis, torna-se possível o início do
equilíbrio: produtividade x gente. Na busca desse equilíbrio precisamos aprender
novos conceitos, novas tecnologias, ter uma visão sistêmica e global, influenciar na
qualificação profissional e na empregabilidade. Aprender novos conceitos exige
quebra de paradigmas, mas vale a pena o esforço.

Planejamento estratégico
O futuro não é apenas inevitável, mas também contingencial. Quando uma
organização não dispõe de informações suficientes sobre o comportamento da
concorrência, dos consumidores, fornecedores etc., esse futuro torna-se
impreterivelmente incerto. Nesse contexto, o planejamento se apresenta como uma
atividade que envolve a intenção de estabelecer condições favoráveis para alcançar
objetivos propostos. Ele tem por objetivo o aprovisionamento de facilidades e
serviços para que uma comunidade atenda seus desejos e necessidades ou, então,
o "desenvolvimento de estratégias que permitam a uma organização comercial

16
visualizar oportunidades de lucro em determinados segmentos de mercado" (Harry
e Spink, 1990, p. 33).
Nem todo o futuro deve ser composto de incertezas. É possível premeditar
com razoável grau de precisão alguns eventos, porque estão sob controle, são
consequências previsíveis de atos e decisões passadas, ou estão dentro de
calendário de acontecimentos regulares. E, claro, o planejamento não deve ser
confundido com previsão, projeção, resolução de problemas ou planos, visto que o
mesmo é estabelecido por um conjunto de providências a serem tomadas pelos
dirigentes da organização.
Com base nesse conceito básico, o processo de planejamento pode ser
definido de várias maneiras.
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
É definir meios para possibilitar a realização de resultados
É interferir na realidade para passar de uma situação conhecida a outra
situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
O processo de tomar decisões de planejamento tem presença marcante nas
atividades dos administradores de organizações. É sempre bom lembrar que a
criação de qualquer organização começa com interdependentes de planejamento
interno e externo.

Princípios gerais do planejamento

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios
para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se
separar esses princípios entre gerais e específicos.
São quatro os princípios gerais para as quais o executivo deve estar atento.
a) O princípio da contribuição aos objetivos, segundo o qual o planejamento
deve sempre visar os objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento
devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras - organização, direção e controle.
Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se

17
considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito"
aparece na ponta do processo. Como consequência, o planejamento assume uma
situação de maior importância no processo administrativo.
c) O princípio de maior penetração e abrangência, visto que o planejamento
pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da
empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à
necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.;
Na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas
maneiras de fazer os trabalhos etc.; E nos sistemas podem ocorrer alterações nas
responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização,
comunicações, procedimentos, instruções etc.
d) O princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Levando em conta
tais aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de
eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir o seu dever;
Reduzir os custos.

Eficácia é:
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização de recursos;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.

Efetividade é:
Manter-se no ambiente;
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).

18
 A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar
constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos
resultados globais e sua manutenção no ambiente. Portanto, para que a empresa
seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante
salientar que eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas
para avaliar uma boa administração, pois normalmente os recursos com os quais o
administrador trabalha são escassos e limitados.
A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos: de sua
capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e de sua
flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às
necessidades identificadas no ambiente.

Princípios específicos do planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, são
apresentados a seguir os quatro princípios considerados específicos.
a) Planejamento participativo. O principal benefício do planejamento não é
seu produto, ou seja, o plano, mas sim o processo envolvido. Nesse sentido, o papel
do responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa - deixando que seja realizado
pelas áreas pertinentes ao processo.
b) Planejamento coordenado. Todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou
aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira
independente de qualquer outra parte ou aspecto.
c) Planejamento integrado. Os vários escalões de uma empresa (de porte
médio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas
voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos
seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os
meios para atingi-los "de baixo para cima", sendo esse fluxo usualmente invertido
em uma empresa cuja função primária é servir aos seus membros.
d) Planejamento permanente. Essa condição é exigida pela própria
turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

Etapas do planejamento estratégico

19
 O planejamento estratégico é um conjunto de tomadas de decisões para
atingir objetivos a curto, médio e longo prazo, sendo desenvolvido pelo alto nível
gerencial da organização. O planejamento estratégico não se preocupa em
antecipar decisões futuras, mas sim as implicações futuras das decisões tomadas
no presente.
Como no processo de solução de problemas, podemos pensar no
planejamento como uma série de etapas que podem ser adotadas
sistematicamente.

Determinação dos objetivos empresariais

Objetivos são pretensões ou intenções da organização que em conjunto
definem sua razão de existir. Podem aparecer de forma ampla ou abstrata - como
aumentar sua participação no mercado e sua produção com os mesmos recursos
disponíveis, reduzir custos operacionais e manter o mesmo custo financeiro,
aumentando assim o índice de liquidez da organização. Contudo, os objetivos na
maioria das vezes estão distantes da realidade do cotidiano da organização. Os
objetivos necessitam ser desdobrados em metas departamentais para que possam
ser detalhados em termos operacionais. Lucro, expansão, segurança e autonomia,
são os objetivos principais que as organizações procuram alcançar.
Para Drucker, o lucro não é uma causa, e sim uma conseqüência - resultado
do desempenho da empresa em marketing, inovação e produtividade. É um
resultado necessário, a serviço de funções econômicas essenciais. O lucro é
primeiramente o teste do desempenho – o único teste eficaz. De fato, o lucro é um
belo exemplo do que os técnicos querem dizer quando falam sobre a retroação que
está por trás de todos os sistemas de produção automatizada: a auto-regulagem de
um processo por seus próprios resultados.
Além disso, o lucro tem uma segunda função, igualmente importante. É o
prêmio pelo risco da incerteza. A atividade econômica, porque é uma atividade, se
volta para o futuro; e a única coisa certa sobre o futuro é a sua incerteza, os seus
riscos.
A obrigação básica da organização é criar lucros para cumprir obrigações
para seus acionistas e efetuar um fluxo de caixa para atender seus compromissos
financeiros, pois uma organização que não apresenta lucro está predestinada a
desaparecer.

20
 Há uma hierarquia de objetivos, e cada objetivo é frequentemente fixado,
considerando uma maior orientação. Cada setor de uma organização apresenta
uma forte inclinação para aumentar seus objetivos e conquistas, de forma que os
esforços possam cancelar ou comprometer os outros setores, por meio de um
esforço de sub-objetivação. O correto é o efeito não somente de uma soma de
esforços, mas sim uma multiplicação, ou seja, a sinergia que significa o efeito
multiplicador. Na administração, ocorre quando, utilizando os mesmos recursos,
consegue-se produzir um resultado maior do que se conseguiria com a utilização
destes recursos isolados. Assim cria-se a necessidade de um sistema de objetivos e
de resultados globais - por meio dos planos táticos, nenhum objetivo trabalha junto
aos outros.
Com a administração por objetivos, as organizações definem as metas de
várias áreas. Os superiores e subordinados estabelecem juntos os planos de
comum acordo, assim como controlam também os resultados.

Análise ambiental externa

A análise ambiental é o estudo de diversos fatores e forças do ambiente, as
relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos, ou potenciais efeitos sobre a
organização. Baseia-se nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas
da organização deverão ser tomadas. Tem por finalidade estudar as relações entre
a organização e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como
a sua atual posição produto-mercado e prospectiva - quanto a sua posição produto-
mercado desejada no futuro.
O ambiente pode oferecer para a organização oportunidades e ameaças.
Nesse contexto, as organizações devem procurar aproveitar oportunidades do
ambiente, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças, ou apenas
adaptar-se a elas.

Análise organizacional interna

É o processo pelo qual avaliam-se os recursos financeiros, contábeis e
mercadológicos, produtivos e humanos de uma organização. A análise
organizacional nos apresenta pontos fortes e pontos fracos.
São pontos fortes:
a) Eficácia na produção;

21
 b) Força de trabalho habilidosa;
c) Boa participação do mercado;
d) Solidez financeira;
e) Reputação superior.

São pontos fracos:

a) Instalações antigas;
b) Tecnologia obsoleta;
c) Gerência fraca;
d) Falha no planejamento passado.

Nenhuma organização é semelhante em seus setores, cada uma apresenta

os seus pontos fortes e fracos e em cada uma delas, como um todo, há vantagens e
desvantagens.

Níveis estratégicos, táticos e operacionais

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três ti-
pos de níveis. De forma genérica, podem se relacionar os tipos de planejamento aos
níveis de decisão numa pirâmide organizacional.
O nível estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, pois é
considerado um conjunto de planejamentos, e a sua soma necessita de um período
de tempo maior. Deve ser amplo, pois considera a organização como um todo. Seus
riscos são maiores, devido ao fato de ser mais amplo. Relaciona-se às atividades
fins e meios, e tem flexibilidade menor justamente por ter que considerar a
organização como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das
fases da estratégia, pois a mudança maior é a nível estratégico - o que pode
provocar alterações em outros níveis.
O nível tático relaciona-se a objetivos de curto prazo e com maneiras e ações
que geralmente afetam somente uma parte da organização. Relaciona-se às
atividades meios, não em sua totalidade. Seu trabalho maior é sobre a coordenação
e alocação de recursos físicos, materiais e humanos. Utiliza-se da mediação. Seu
objetivo é otimizar uma determinada área de resultados, e não a organização como
um todo.

22
 O nível operacional pode ser explicado como a formalização de documentos
escritos e métodos de desenvolvimento, ligado diretamente com a realização de
tarefas. Seu caráter é de curto prazo e relaciona-se diretamente à execução de
rotinas. O nível operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do
nível tático.

Formulação das alternativas estratégicas

Com base na análise interna, na qual foram verificados os pontos fortes e
fracos, assim como na análise externa, que verificou oportunidades e ameaças, e
tendo como objetivos metas estabelecidas, é possível planejar com antecedência
uma lista de estratégias alternativas. Portanto, o conjunto de objetivos e desafios
estabelecidos por uma organização poderá realizar-se por alternativas estratégicas.
Objetivos estratégicos muito ambiciosos têm como consequência o mau
dimensionamento de ativos, destruição da moral, além de correrem o risco de
perdas de lucros anteriores e oportunidades futuras. Porém, se forem pouco
ambiciosos, apresentarão estratégias medíocres, desprezando as oportunidades de
melhor aproveitamento. Uma vez que há uma ausência de padrão, o valor de um
curso de ação pode ser claramente avaliado se for comparado a outras alternativas.
Uma característica a ser levada em conta pode ser a possibilidade de
imputação de prioridades dos respectivos objetivos e desafios, desde que possam
ser utilizados como peso para computar uma completa escala de cada uma das
alternativas restantes.

Elaboração do planejamento estratégico

O planejamento estratégico representa a maneira como a estratégia
empresarial deverá ser organizada. Enquanto a estratégia empresarial se preocupa
com o que fazer para atingir os objetivos empresariais propostos, o planejamento
estratégico volta-se para o como fazer, tendo em vista o diagnóstico sobre o que há
no ambiente e o que temos na empresa.
O planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma
organização e possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
mesma, objetivando a obtenção de lucro e a execução de programas estabelecidos.
É um processo sistemático que exige análise ambiental e organizacional, e que
possibilita o alcance dos objetivos de longo prazo. Apesar do planejamento

23
estratégico ser de responsabilidade principal da gerência de topo, todos devem
participar do processo e apoiá-lo.

Como diz Peter Drucker, o futuro não acontecerá simplesmente porque

alguém o deseja intensamente. Primeiro, exige decisão… Agora. Segundo, impõe
riscos… Agora. Terceiro, requer ação… Agora. Quarto, pede alocação de recursos
e, sobretudo, de recursos humanos… Agora. E quinto, exige trabalho… Agora.
Uma vez criadas as estratégias, elas deverão ser bem acionadas para
alcançar os resultados almejados.

Implementação por meio de planos estratégicos, táticos e operacionais

Implementação é a colocação dos planos em ação, é o fazer/acontecer.
Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real.
O planejamento estratégico lida com decisões globais, genéricas e amplas.
Precisa ser adaptado, detalhado e desdobrado para que possa ser executado em
todos os níveis da organização. Sendo assim, ele será desdobrado em planos
táticos para cada setor da organização, e a nível operacional, pois cada plano tático
será desenvolvido e detalhado em planos operacionais, relacionados com
modalidades e operações a serem realizadas.
O plano tático tem como finalidade assegurar o direcionamento da
organização no caminho escolhido pela cúpula.
O plano operacional é ligado diretamente à realização de tarefas, envolvendo
escolhas e escalonamentos de prioridades para a execução dessas rotinas.
Se o futuro vai chegar - e ele sempre chega a qualquer momento -, por que
deixar que ele apareça sem que se esteja devidamente preparado para enfrentá-lo,
a ponto de se improvisarem soluções repentinas que nem sempre serão as
melhores? Daí a mentalidade simplória de solução à medida que os problemas
surgem nas empresas, o que as torna mais reativas às ocorrências do que pró-
ativas em relação aos eventos que ocorrem em um mundo repleto de mudanças. No
fundo, o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza e permitir mais
consistência no desempenho empresarial.

24
Comunicação: Imagem empresarial e organizacional
A comunicação como essência de uma organização
A comunicação, definida como troca de informações ou transmissão de
significados, é o processo básico de uma organização. "O que a comunicação faz
para uma empresa parece-se com o que a corrente sanguínea faz para o
organismo". Se houver uma diminuição ou extinção dela - a corrente sanguínea ou a
comunicação - no organismo vivo, esse tende a desaparecer. A empresa é um
sistema de informação, e a mesma precisa absorvê-la e utilizá-la por meio de um
conjunto de modelos para falar e se fazer ouvir. A comunicação interna e a
comunicação externa são, de acordo com Juarez Bahia (1995, p. 16), os tipos de
ações mais importantes na estratégia de uma organização.
Comunicação interna é a que se verifica entre a organização e seus
membros. Comunicação externa é a que ocorre entre a organização e outros
setores da sociedade, tais como clientes e o público afetado por jornais, revistas,
televisão, etc. Ambos os tipos de comunicação são importantes para fortalecer
decisões, reciclar, aprimorar produtos e vitalizar objetivos.
Uma organização possui um importante papel social e, dessa forma, quanto
mais esclarecida for essa organização de seu papel, mais apta ela estará a informar
e terá mais probabilidade de se desenvolver e se adaptar às novas exigências
sociais. Por outro lado, a sociedade também precisa conhecer o exato papel da
organização, pois a "quantidade de apoio que uma organização recebe de seu
ambiente social é afetada pela informação que grupos de elite e público cada vez
mais amplo adquiriram sobre suas metas, atividades e realizações" (Katz & Kahn,
1987). Desse modo, a empresa deve estar apta a informar cidadãos e diversos
setores políticos sobre suas atividades e suas idéias, utilizando canais de acesso
adequados à população a qual pretende falar. Como um sistema aberto, uma
organização desenvolve uma série de transações com a sociedade.
Existem entradas na forma de pessoas, materiais, forças políticas e
econômicas vindas do sistema maior. Por sua vez, existem saídas vindas na forma
de produtos e serviços. A organização afeta o funcionamento da sociedade e é
afetada pela política do ambiente no qual está inserida. Para que uma organização
tenha um bom desenvolvimento, é necessário que tenha um bom fluxo de
comunicação externa. É preciso saber o que os consumidores pensam de seu
produto e quais são suas expectativas. As demandas da população se modificam de

25
acordo com as mudanças sociais. A organização precisa conhecer bem as novas
exigências para atendê-las da melhor forma. Ao mesmo tempo, é necessário
informar a população sobre suas práticas e serviços para que haja maior aceitação
e procura. Um sistema de comunicação eficaz precisa ter compatibilidade de
pensamento, consistência profissional, adequada apresentação e bidirecionamento.
Um fluxo de informação livre é importante para as relações fora dos limites internos.
Entretanto, o sistema de comunicação que se estrutura no interior de uma
organização também exerce grande influência no seu funcionamento. Para o
alcance dos objetivos e metas organizacionais, bem como para uma boa relação
com seu meio, é importante que a comunicação entre os membros seja saudável.
Por creditar grande importância ao papel do psicólogo na forma como se organizam
os canais de comunicação dentro de uma organização, este livro vai se ater aos
estudos sobre esse tipo de comunicação.
Para uma análise de como se organizam os canais de comunicação no
interior de uma organização é necessário pensá-la como uma rede restrita de
comunicação. Um sistema social organizado implica em redução da comunicação
aleatória e difusa, restringindo-a a canais apropriados para o alcance dos objetivos
organizacionais. Se tomarmos como exemplo um grupo de 40 pessoas não
organizadas, o número de canais potenciais de informação seria 780 (n.(n-1)/2). No
entanto, se essas pessoas forem organizadas em subgrupos, de modo que cada
equipe tenha um papel definido, o número de canais de comunicação diminui, assim
como os mesmos também poderão ser usados de forma apropriada. O mesmo
acontece em uma organização que é estruturada como uma rede de subsistemas
que desempenham papéis claramente definidos. Para tornar os circuitos de
comunicação mais eficientes, assim como detectar eventuais problemas, é
fundamental a compreensão dessa rede.

Rede de comunicação
Uma rede é constituída por canais e meios de comunicação estruturados e
organizados de modo a tornar os que estão agrupados no interior de um
determinado meio acessíveis uns aos outros (Mailhiot, 1973). De acordo com o grau
de organização de uma rede, seus membros terão consciência mais ou menos
explícita dos caminhos que devem seguir para se comunicar com o outro.

26
 As principais características das redes de comunicação são: a dimensão do
laço, a natureza do circuito, seu caráter aberto ou fechado, a configuração da rede e
o ajustamento entre o circuito e função sistêmica.
Dimensão do laço é a quantidade de subsistemas alcançados por certo tipo
de informação. Os circuitos podem abranger um sistema inteiro ou cobrir apenas um
subsistema principal, ou ainda apenas uma de suas unidades.
Natureza do circuito diz respeito ao modo como uma informação é
transmitida. Pode ser de forma repetitiva ou por meio de modificações em cadeia. O
primeiro modo pode se dá através do escoamento linha abaixo de uma informação,
onde a mesma é passada de cada nível para o que está abaixo sem que haja
qualquer modificação. No segundo modo, o comando passa mensagens com
translação apropriada para cada subsistema. A primeira forma tem a vantagem de
ser uniforme, mas serve apenas para problemas simples. O segundo padrão é mais
eficiente para fatos complexos, onde pode ser necessária tradução para as
diferentes unidades.
Caráter aberto ou fechado tem a ver com a resposta ou reação. Todos os
atos comunicativos possuem caráter circular, pois há sempre uma reação à
transmissão que pode fornecer feedback ao transmissor. Entretanto, alguns circuitos
são mais fechados ou abertos do que outros. Em alguns, a resposta pode ser
imediata e de aceitação da mensagem original, e em outros pode vir em forma de
relatórios e indicar tentativas de modificação do que foi transmitido. Um laço
fechado seria o que não permitiria a modificação do conteúdo da transmissão.
Quanto mais aberto for um laço, maior será a possibilidade de desenvolvimento,
devido às alterações no sistema que ele vai permitir.

Direção e fluxo de informação

A direção do fluxo de comunicação pode se movimentar de forma ascendente
e descendente, seguindo um padrão de hierarquia, ou pode se mover em um
mesmo nível - o que ocorre entre pessoas que ocupam uma mesma posição na
organização.
Chiavenato (1987, pp.202) coloca que a comunicação é uma atividade
administrativa que tem como propósito proporcionar informação e compreensão
necessárias para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas, gerando
assim cooperação, motivação e satisfação no cargo. São esses propósitos que vão

27
conduzir a um espírito de equipe e melhor desempenho nas tarefas. Os
subordinados devem receber dos superiores esclarecimentos sobre as orientações
tomadas e, por outro lado, os superiores devem ser informados do que está
acontecendo.
Comunicação descendente é o fluxo de comunicação que segue de superior
para subordinado. As comunicações que têm esse movimento são, segundo Katz &
Kahn (1987, pp. 262), de cinco tipos.
a) Instrução do cargo. Geralmente tem prioridade nas organizações militares
e hospitais, onde as instruções são feitas com grande especificidade, com o objetivo
de assegurar ao incumbido o desempenho criterioso no papel que lhe foi destinado.
b) Lógica do cargo. São informações justificadas pela preocupação de
produzir compreensão da tarefa e sua relação com outras tarefas organizacionais.
Essa é menos utilizada por organizações com processo de comunicação mais
fechado, onde os líderes não toleram a variabilidade de comportamentos que a
compreensão plena do cargo proporcionará ao trabalhador. Se este julga saber a
razão de sua tarefa, pode tentar fazê-la de maneira diferenciada. Entretanto, é esta
compreensão que dará ao indivíduo, na maioria dos grupos, maior autonomia,
habilidade e vontade de trabalhar, podendo contribuir de modo mais criativo com o
desenvolvimento da organização.
c) Informação sobre procedimentos e práticas organizacionais. Além de
instruções sobre seu cargo, o indivíduo também é informado sobre suas obrigações
e benefícios, como férias, vale transporte, recompensas e sanções.
d) Feedback para o subordinado sobre seu desempenho. Saber como está
indo e se seus méritos são reconhecidos faz com que o subordinado desenvolva
mais plenamente seus talentos.
e) Doutrinação sobre metas. Tem como objetivo fazer com que o indivíduo
assimile as metas organizacionais. Uma função importante para o líder da
organização ou psicólogo que trabalha em recursos humanos é conceituar a missão
da organização de maneira atrativa e que constitua novidade. Para o envolvimento
do membro com os objetivos da organização, é também importante que ele
compreenda seu papel e como ele se relaciona com outros papéis. Se uma pessoa
percebe como sua função está relacionada com o objetivo organizacional, é mais
fácil que se identifique com a missão da organização.

28
 Para que sejam eficazes, as informações sobre a política da organização
precisam ser traduzidas para significações específicas de cada setor, sendo assim
registradas pelos funcionários e causando impacto.

Comunicação horizontal
É a comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Pode ser nociva
se assumir normas irrelevantes ou houver problemas de coordenação entre os
indivíduos. Caso contrário, pode suprir apoio emocional e social do indivíduo por
meio da compreensão mútua dos pares. Esse fluxo de informação também
possibilita a organização das pessoas em esforços cooperativos, além de satisfazer
as necessidades de inclusão, controle e afeição que, segundo Shutz, levam à
criatividade duradoura. Regimes totalitários desvalorizam esses canais de
informação, visto que geram o fortalecimento do setor, pois levam os indivíduos a se
organizarem e a contestarem fatos que desagradam o grupo.
A informação ascendente ocorre quando a informação parte do subordinado
para o superior. O subordinado pode relatar a seu chefe algo sobre si mesmo e o
que tem feito, o que fazem seus pares e os que estão abaixo, pedir esclarecimentos
sobre metas e procedimentos da organização e sugerir práticas a partir de sua
observação sobre os fatos a sua volta. Para que uma informação siga este fluxo, o
indivíduo pode se dirigir diretamente a um nível mais elevado ou utilizar o sistema
de sugestões da empresa.

Problemas da comunicação nas organizações

Para resolver o problema da translação entre fronteiras de subsistemas é
necessário que a comunicação seja clara nos diferentes subsistemas da
organização. Ou seja, faz-se necessária a translação da mensagem que parte de
um subsistema em direção às outras partes, permitindo sua eficácia.
Trabalho realizado por Parson (1960) verificou que não existe uma cadeia
unitária de cima para baixo, mas sim uma série de interrupções importantes entre os
níveis institucional e gerencial e, novamente, entre os níveis gerencial e técnico.
Como consequência, as mensagens devem ser transmitidas de forma
suficientemente gerais para que a modificação seja feita em cada nível. Se a
translação não for adequada pelas fronteiras dos subsistemas, as comunicações
podem aumentar o ruído no sistema.

29
Sobrecarga de informação
A sobrecarga de informação ocorre quando os inputs de comunicação (a
informação que chega) são maiores do que os limites que a organização ou alguma
de suas estruturas podem absorver.
Essas limitações existentes na estrutura são definidas como capacidade de
canal. Uma vez que os sistemas sociais estão em um certo tempo e espaço múlti-
plos, eles estarão sujeitos a limitações em sua capacidade de comunicação.
Uma determinada atividade dentro de uma organização não está somente re-
lacionada às outras atividades feitas no mesmo espaço, mas também a sua duração
e precedência, e à simultaneidade a outras atividades. A recepção, a verificação e
transformação feitas a partir de uma informação estão interligadas no processo de
produção e seguem uma escala de tempo correspondente.
A coordenação de atividade em um intervalo de tempo encontra um
obstáculo, já que as organizações sociais não existem em um espaço social
constante. As fontes de suprimento podem diminuir ou mudar, o mercado pode
crescer ou diminuir etc. Essas flutuações sobrecarregam o sistema em algum ponto.
A atividade de uma organização precisa estar relacionada a outros aspectos
constantes em um espaço de tempo. Assim sendo, os inputs, com suas
modificações, geram sobrecarga em um ou em vários subsistemas de uma
determinada organização.
Outro fato é que as inconstâncias que ocorrem no ambiente são criadas pelo
homem na busca organizada de maior conhecimento e de exploração tecnológica
desse conhecimento novo. Assim, novos inputs são criados e permitem um
ambiente em constante mudança e que afeta os sistemas sociais.
Uma proposta para reduzir o problema da sobrecarga é a diminuição desses
inputs. Obviamente essa tarefa não é fácil quando se diz respeito ao ambiente
externo, pois a maioria das organizações não pode controlar as exigências
ambientais, a não ser que elimine uma função que lhe é própria.
No entanto, dentro das organizações, a redução planeja de inputs é possível.
Basta levar em conta que boa parte da sobrecarga é criada pelos próprios
subsistemas de uma certa organização. Para reduzir esse fluxo interno de
informação faz-se necessária a criação de dispositivos que possibilitem essa

30
redução. Um exemplo é a decisão de algumas empresas reduzirem seus
memorandos a uma só página.

Visão sistêmica
Para definirmos a visão sistêmica, precisamos primeiramente entender o que
ela é e qual é o motivo de sua existência. Segundo Simcsik (1992, p. 288) sistema é
o conjunto de elementos atuando de forma integrada e inter-relacionada, com
funções definidas para que os objetivos, metas e projetos estabelecidos sejam
alcançados. A visão sistêmica tem a ver com contextualizar as partes para entender
o funcionamento do todo.
Do ponto de vista histórico, a humanidade sempre tentou entender
subsistemas isoladamente, não levando em conta sua interação com o todo. A visão
sistêmica veio como uma evolução natural de tal forma de pensamento,
possibilitando uma maior aproximação com realidade da ciência que estuda os
sistemas. A humanidade, em determinado momento histórico, precisou resolver
problemas que não podiam ser entendidos isoladamente, devido a sua
complexidade. Esses problemas, na maioria relacionados à questões ecológicas,
levou à percepção do paradigma no pensamento da época estava ancorado. A partir
de então, aconteceu uma evolução na forma de pensamento.
A capacidade de analisar uma situação sob vários pontos de vista é
extremamente importante para uma organização em um mundo permeado pela
velocidade e com enorme quantidade de transformações e informações. O
desenvolvimento da habilidade da observação por meio de profundas apreciações
requer a capacidade de permanecer aberto e flexível: não se atendo de imediato às
primeiras impressões, procurando não fazer pré-julgamentos e reanalisando o
contexto.
As nossas verdades podem não ser absolutas. Interpretar sob um único
ponto de vista, em detrimento das interações multifatoriais, afeta diretamente os
nossos resultados, criando barreiras intransponíveis e novos obstáculos. A visão
através de vários prismas cria uma gama de possibilidades de soluções e ações.
Explorar e desenvolver o sentido da visão sistêmica propiciando a compreensão da
contínua evolução dos cenários.
A visão sistêmica, portanto, tem maior extensão para o entendimento de
organizações complexas - o que seria praticamente impossível se levássemos em

31
conta o paradigma anterior. Também procura entender a influência das partes entre
si, deixando de analisá-las isoladamente.
A principal característica da visão sistêmica é tentar estudar as partes
levando em conta o seu papel na estrutura do todo. Isso tem efeito no conceito de
que o todo, resultante da junção das partes, é muito maior do que simplesmente a
soma destas. Há características que só aparecem para o todo, e que não podem ser
encontradas nas partes.
Os atomistas, portanto, defendiam a tese de que se uma parte fosse
completamente estudada, o seu todo poderia ser deduzido. Verificamos que tal
concepção não é completamente verdadeira. Se entendermos completamente o
funcionamento de uma mão, por exemplo, ainda assim não teremos noção de todas
as funcionalidades do corpo, do qual ela faz parte.
A visão sistêmica possui aplicação nas mais variadas áreas, tais como nos
diversos ramos da ciência, mercados financeiros e até mesmo no nível do
relacionamento interpessoal. Tal influência é extremamente produtiva, notadamente
nas ciências exatas, que são as que possuem a maior herança histórica de
pensamentos e pensadores atomistas.
O grande desafio destes novos tempos para as empresas é ser capaz de
mudar, de criar e inovar em situações adversas, exercitando continuamente a
capacidade de compreender a dinâmica do mercado e do mundo - como um
ambiente extremamente mutável e competitivo - e estando atentas para detectar as
oportunidades, as necessidades de gerenciar mudanças e, principalmente, a
implementação de ações.

Estrutura organizacional
Estrutura de organização
Por estrutura de organização deve-se entender a urdidura, devidamente
arquitetada, sobre a qual hão de tecer-se as relações administrativas. Em outras
palavras, pode-se dizer que administração pratica-se à base de um esquema
denominado organização, como é óbvio. Os defeitos e as qualidades de estrutura
da organização escolhida vão se refletir sobre os resultados do processo
administrativo.
As estruturas adotadas pelas empresas de hoje são resultado de
experiências e erros de centenas de anos, de avanços e recuos em busca do

32
melhor modo de se realizar o trabalho. E nem haveria processo mais seguro para
buscar a excelência tão desejada - pois as organizações, sejam quais forem os seus
propósitos, só conseguem ser eficientes quanto nascem e evoluem protegidas pela
experiência e pela tradição.

Elementos da estrutura organizacional

a) Especialização de Atividades. Refere-se à especialização de tarefas
individuais ou grupais em toda a organização (divisão do trabalho) e à agregação
destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalização).
b) Padronização de Atividades. Refere-se aos procedimentos adotados pela
organização para garantir previsibilidade de suas atividades. Padronizar é tornar
uniforme e coerente. Os administradores usam seleção formalizada e programas de
orientação e treinamento para padronizar as qualificações de seus empregados.
c) Coordenação de atividades. Refere-se aos procedimentos de
harmonização das funções das subunidades da organização. Segundo Henry
Mintzberg, os mecanismos de padronização facilitam a coordenação das atividades,
especialmente em organizações com padrões de trabalho que não sejam
complicados.
d) Centralização e descentralização de decisões. Numa estrutura
organizacional centralizada as decisões são tomadas em nível elevado pelos altos
administradores ou mesmo por uma só pessoa. Numa estrutura descentralizada, o
poder de decisão é disperso por mais pessoas em níveis administrativos
intermediários ou mais baixos.
e) Tamanho da unidade de trabalho. Refere-se ao número de empregados
de um grupo de trabalho.

Determinantes da estrutura organizacional

a) Estratégia e estrutura organizacional. Quando autores como Alfred D.
Chandler dizem que "a estrutura segue-se à estratégia" querem dizer que a missão
e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma ao seu projeto. A
estratégia determinará como as linhas de autoridade e os canais de comunicação
serão estabelecidos entre os vários administradores e as diversas subunidades.
b) Tecnologia como determinante da estrutura. A natureza da tecnologia
empregada numa organização para fabricar seus produtos também influenciam a

33
forma pela qual a organização é montada. As tecnologias de produção em massa
de indústrias como a automobilística, por exemplo, envolvem altos graus de
padronização e de especialização das atividades. Também influencia os
mecanismos de coordenação, o nível em que as decisões são tomadas e o tamanho
das unidades organizacionais.
c) O pessoal como determinante da estrutura. O pessoal envolvido nas
atividades da organização afeta sua estrutura. Os administradores tomam decisões
relativas às linhas de comunicação e de autoridade e às relações entre as unidades
de trabalho. Na ocasião da criação das unidades de trabalho e distribuição de
tarefas, é preciso levar em consideração as capacidades e atitude dos subordinados
e sua necessidade de trabalhar uns com os outros de maneiras específicas. Além
disso, as pessoas de fora da organização influenciam em sua estrutura, que deve
possibilitar um relacionamento habitual com clientes ou fregueses, fornecedores e
outras partes do ambiente externo.
d) Tamanho e estrutura. Tanto o tamanho total de uma organização quanto o
tamanho de suas subunidades influenciam suas estruturas. As organizações
maiores tendem a ter uma maior especialização das atividades e procedimentos
mais formalizados (maior padronização). Chandler afirmou que, à medida que o
tamanho das organizações vai aumentando, chega-se a um ponto em que elas são
obrigadas a se descentralizar para criar uma maior variedade de mecanismos
formais que coordenem suas atividades.

Empowerment
Para distribuir níveis adequados de autoridades e responsabilidade por toda
a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros isso
proporciona melhor controle, e o elemento essencial do controle é a autoestima das
pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada autoestima é
muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa autoestima é
mínimo. O empowerment (empoderamento) aumenta o controle, incrementa a
autoestima e impulsiona a qualidade dentro da organização.
Empowerment é um conceito muito falado, mas pouco praticado. Seu objetivo
é simples: transmitir responsabilidades e recursos para todas as pessoas com o
propósito de obter sua energia criativa e intelectual, de modo que tais pessoas
mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de

34
competência. Ao mesmo tempo, procura ajudar e incentivar funcionários a enfrentar
os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforço
e a dedicação de todos - lamentavelmente, características difíceis de encontrar em
nossas empresas. Também busca tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das
informações e do desenvolvimento. Empoderar é dar poder aos funcionários para
aproveitar ao máximo o talento coletivo.
Existem alguns princípios para promover o empowerment entre os
funcionários.
a) Dar às pessoas um trabalho que elas considerem importante;
b) Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e
autonomia em suas tarefas em recursos;
c) Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;
d) Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços
e resultados;
e) Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com funcionários
mais importantes e apoiando-as por meio da ação de lideres e
impulsionadores;
f) Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as
pessoas a pensar e agir melhor;
g) Pedir opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho. Fazer com
que elas se sintam as donas dos processos de trabalho e que tenham
orgulho de pertencer a organização;
h) Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e
empoderar equipes;
i) Ajudar pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estender o empo-
werment a todos os meios e áreas da organização. Transformar velhas
regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e
idéias, por toda a organização.

O segredo é utilizar todo seu pessoal, todas as habilidades, a todo tempo, dando
autoridade e recursos às pessoas e deixando-as agir.

35
Departamentalização
As funções executadas pelos empregados precisam ser divididas entre eles e
combinadas de modo lógico. Os empregados com funções relacionadas geralmente
têm uma área de trabalho comum e constituem uma unidade de trabalho. A
eficiência do fluxo de trabalho depende da boa integração de várias unidades dentro
da organização. A divisão do trabalho e combinações lógicas de tarefas devem levar
a estruturas departamentais e de subunidades lógicas.

O organograma
À medida que uma empresa vai crescendo, o número de unidades e
subunidades de trabalho vai aumentando e vão sendo acrescentados novos níveis
de chefia. Tanto administradores como subordinados ficam mais afastados dos
resultados finais de seus atos e precisam de um entendimento claro de como suas
atividades entram no quadro mais amplo sobre o que é a organização e o que ela
faz.
A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser
transmitida verbalmente. Para mostrar a estrutura da organização, os
administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funções, os
departamentos ou cargos da organização e mostra como eles se relacionam. As
unidades separadas da organização em geral aparecem em retângulos, ligados
entre si por linhas cheias que indicam a cadeia de comando e os canais oficiais de
comunicação.
A tecnologia muda, como muda a estrutura social; Mudam as pessoas, assim
como mudam as necessidades. Cada dia mais, a mudança passa a ser valorizada e
a estabilidade, malvista. A estabilidade passa ser uma condição de mudança, na
procura de um equilíbrio dinâmico a um nível sempre mais alto. Toda mudança é um
desafio e, ao mesmo tempo, um desenvolvimento (Simcsik, 1992, p. 259).

Padronização de procedimentos
Basicamente, uma organização é o conjunto de três elementos:
equipamentos e materiais, procedimentos e seres humanos. Sem a presença de
pelo menos um desses itens a organização deixa de existir. A padronização de
procedimentos é a normatização das inter-relações existentes entre esses
elementos dentro e fora das empresas.

36
 Essa busca pela padronização de procedimentos começou a tomar fôlego a
partir do momento em que se verificou o quanto e importante a estruturação dos
trabalhos desenvolvidos. Numa economia altamente competitiva como a de hoje,
padronizar significa melhorar, e melhorar significa no mínimo manter-se em um
mercado cada vez mais exigente. O fim é o mesmo, mas os meios podem ser
diferentes.
Existem várias maneiras de uma empresa pôr em prática um sistema de
normatização e padronização de seus processos, isso graça aos estudos científicos
da administração que possibilitaram o desenvolvimento de diferentes ferramentas
para esse trabalho. E o que se busca nas entrelinhas desse processo é, nada mais,
nada menos, que um ganho na produtividade. Podemos dizer, grosso modo, que
bastam dois tipos de alterações (implantações) para que uma determinada
organização possa se autodeclarar padronizada: a criação de normas e manuais.
Normas são o conjunto de regras ou procedimentos escritos para a avaliação
e realização das atividades necessárias para o alcance de objetivos específicos e
gerais propostos pela empresa e o por seus dirigentes. As normas são arquivadas
em manuais.
Manuais são o conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a
serem cumpridas pelos indivíduos que mantêm relações de trabalho com a
empresa, e a forma pela qual as mesmas deverão ser realizadas (Simcsik. 1992, p.
311).

A importância da padronização técnica e da qualidade

Padronização é a atividade que se destina a elaborar padrões, modelos, em
comum acordo com produtores, consumidores e entidades governamentais, visando
à plena satisfação do cliente. A aplicação das normas técnicas favorece a melhoria
da qualidade dos produtos e serviços - são essas normas, portanto, que traduzem
segurança e satisfação para o consumidor.
A normatização no Brasil tornou-se ainda mais consistente a partir dos anos
1990, com a entrada em vigor do Código de Defesa do Consumidor. Mas um outro
aspecto, de âmbito mundial, também contribuiu para que a normatização técnica
ganhasse força em nosso país. Foi a formação de blocos econômicos - como a
Comunidade Econômica Europeia, os Tigres Asiáticos e o Mercosul - que passaram
a exigir das empresas um melhor padrão tecnológico. E isso, é claro, atingiu o

37
Brasil, principalmente como decorrência da abertura brasileira à concorrência
externa.
Assim, para que pudéssemos nos sentar às mesas de negociações
internacionais, nosso país precisou aperfeiçoar seus processos de fabricação e de
prestação de serviços, incorporando a eles as devidas exigências de normatização
técnica que no Brasil está a cargo da Associação Brasileira de Normas Técnicas,
conhecida pela sigla ABNT. Provavelmente você já ouviu falar na ABNT. Mas sabe
para que ela foi fundada e quais são os seus objetivos?
A ABNT é uma sociedade privada, sem fins lucrativos, fundada em 1940, que
foi reconhecida pelo governo como o Foro Nacional de Normalização. Isso significa
dizer que, no caso específico da prestação de serviços, compete a ela cuidar de
todos os documentos normativos referentes às atividades aí envolvidas, ou seja, os
instrumentos que determinam as diretrizes, normas, leis e os códigos que
regulamentam a prestação de serviços.
Dentre os objetivos da ABNT, destacam-se o de elaborar normas técnicas e
fomentar seu uso nos campos científico, técnico, industrial, comercial, agrícola e
outros correlatos, mantendo-as atualizadas; e o de intermediar, junto aos poderes
públicos, os interesses da sociedade civil, no tocante aos assuntos de normalização
técnica
As normas determinadas pela ABNT são elaboradas por diferentes comitês,
os quais mantêm comissões de estudo nas mais diversas áreas de atividade.

Normas ISO 9000 na área de serviços

Trata-se de um procedimento adotado por empresas e que demonstra,
publicamente, sua capacidade de garantir a qualidade dos produtos e serviços por
ela prestados, de maneira uniforme ao longo do tempo, em atendimento aos
requisitos de garantia da qualidade determinados pelas normas ISO 9000. É
importante destacar que a certificação é da empresa, e não do produto. É, portanto,
a empresa a detentora do certificado segundo as normas ISO, e não o produto por
ela oferecido.
Em 1947 foi fundada em Genebra, na Suíça, a International Organization for
Standardization (Organização Internacional para Normalização). A ISO tornou-se
uma é uma entidade importantíssima, que hoje engloba 95% da produção industrial
do mundo e tem como objetivo estabelecer normas em consenso entre os mais

38
variados países. O Brasil se faz presente às reuniões internacionais por meio da
ABNT que, junto aos demais representantes, busca estabelecer normas a serem
aplicadas em caráter mundial.
A norma que se aplica a serviços é a NBR ISO 9004-2, que procura fornecer
diretrizes mais amplas que servem de orientação para as empresas na prestação de
serviços. Ela trata de todo o ciclo da qualidade do serviço, desde a identificação das
necessidades do cliente até a entrega e a verificação da satisfação deste com o
serviço prestado. Internamente, passa por atividades como a especificação e o
projeto do serviço e, ao final, volta-se para a prestação do serviço propriamente dita.

Liderança como instrumento de gestão

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as
evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e
habilidades necessários para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo
segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os
instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados,
aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o surgimento
das organizações.
Tudo isso nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem
acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não
nos surpreendem - o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com
que elas acontecem.
Na grande arrancada rumo ao terceiro milênio, a humanidade, por ser palco
de transformações cada vez mais rápidas e expressivas, encara as mudanças como
uma constante na vida do homem e das organizações. Por medida de
sobrevivência, passa a conviver com elas, procurando conciliar de maneira natural e
harmônica as necessidades pessoais e profissionais do indivíduo, integrando o
homem no ambiente de trabalho, afinado aos objetivos e missões da organização.
Nasce assim, o binômio homem x organização, e na medida em que surge a
preocupação em conduzir e administrar adequadamente essa relação, as
organizações passam a precisar de um amplo processo de reestruturação que
permita uma análise mais acurada de reordenação de estruturas, rotina,
comunicações e desenvolvimento de pessoal. Esse desafio está diretamente
relacionado à questão da liderança. Segundo Davis (1992 p. 150) "sem ela (a

39
liderança), uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas, do
mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente músicos e
instrumentos. A orquestra, como a organização, requer liderança para desenvolver
ao máximo seus preciosos ativos."

Liderança: Assumindo a coragem de liderar

O plano era ótimo, mas ele não conseguiu o apoio de grupo e então... A idéia
era boa, mas ninguém quis ajudá-lo na implantação, então...Não basta um bom
produto, uma boa idéia, um bom projeto; Precisamos de adesão e apoio de outras
pessoas.
É aí que muitos esbarram: ficam esperando que os outros venham
espontaneamente aplaudir suas propostas. Têm medo de liderar - e então, por
melhor que sejam suas idéias, tudo se torna difícil! O que um líder faz?
a) Mostra ao grupo a direção a seguir - e explica por que segui-la;
b) Mostra ao grupo a viabilidade e a vantagem das metas propostas - e o
potencial do grupo para realizá-las;
c) Esforça-se para criar uma atmosfera de cordialidade e cooperação no
grupo;
d) Procura fazer com que todos participem e tenham reconhecimento pelo
seus esforços;
e) Cria um clima favorável à produtividade e criatividade;
f) Busca recursos e instrumentos para que o grupo realize suas metas;
g) Resolve conflitos internos da melhor maneira possível.

Não há receita definida. Mas o que é um líder eficaz? O democrata - que

deixa as pessoas livres para decidir? O autocrata - que centraliza as decisões? O
"bonzinho", permissivo, "humano", interessado no pessoal? Ou aquele que se
preocupa principalmente com o trabalho - exigente, severo, controlador? Tudo
depende, dizem os estudiosos. O líder mais eficiente é o flexível, que sabe ser
bonzinho ou durão, democrata ou autocrata, voltado para pessoas ou voltado para
tarefas...Tudo na hora certa.
Por exemplo, consideremos o liderado. Se ele tem um alto grau de
maturidade (conhecimento da tarefa, motivação, responsabilidade), o líder pode

40
deixá-lo mais livre para trabalhar; Caso contrário, o controle sobre a tarefa e sua
realização deve ser maior. Na gerência, liderar é fundamental
Três palavras-chaves compõem a base da sustentação e eficácia de um
gerente - chefe, supervisor, diretor - na empresa. São as seguintes:
a) Autoridade. Refere-se a capacidade de ocupar um papel formalmente
estabelecido (cargo), com determinadas atribuições, inclusive a atribuição de mando
sobre outras pessoas. Quando a autoridade está mal definida, o gerente tem
problemas para realizar as metas da empresa.
b) Poder. Capacidade de delegar a alguém a tarefa de fazer alguma coisa,
usando para isso qualquer recurso ou instrumento, inclusive a força. Na gerência, o
poder advém da autoridade; Ele é delegado ao cargo. Quando o gerente não tem
poder, o grupo se desagrega, tem baixa autoestima, mantém-se desinteressado e
confuso.
c) Liderança. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente.
Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que
faz ou que obedece, e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. A
liderança traz o poder sólido e sustentável.

Para liderar é preciso:

a) Ser leal e verdadeiro no relacionamento com os membros do grupo;
b) Querer liderar, isso é, aceitar a responsabilidade que a liderança traz;
c) Envolver-se integralmente com as metas do grupo;
d) Buscar uma compatibilização entre as metas do grupo e as dos indivíduos;
e) Estimular o grupo a realizar sua tarefa;
f) Assumir riscos;
g) Identificar-se com o grupo;
h) Manter um esforço permanente de comunicação com os membros do
grupo;
i) Colocar os objetivos do grupo acima de caprichos e vontades pessoais.

Sem liderança, ninguém atinge objetivos.

41
Organização que aprende
“Com a velocidade das mudanças, o mundo empresarial está cada vez mais
relacionado com o aprendizado e o administrador moderno tem a responsabilidade
de manter-se em constante aprendizado, bem como de estimular e criar
mecanismos para que sua organização seja de aprendizagem, qualificando assim
seus colaboradores e influenciando na melhoria de seus níveis de empregabilidade
e competitividade.” (Fleury & Fischer, 1989, p. 76)
É possível aprender em um grupo de trabalho? E se for, como? Para
responder a essas questões, não se pode buscar soluções fixas e definidas.
Devemos ter em mente uma contribuição, de forma crítica e séria, para o conceito
de Organizações de Aprendizagem - organizações nas quais as pessoas são
estimuladas continuamente a expandir sua capacidade criativa e obter resultados
que realmente as satisfaçam, onde há uma promoção na maneira de pensar dos
funcionários, fazendo com que haja um pensamento sistêmico e abrangente e
criando a interligação entre as partes e o todo organizacional de forma comunitária.
Em outras palavras, as pessoas transmitem seus novos conhecimentos ao grupo de
trabalho e também aprendem com ele.

Trabalho em equipe
Um negócio, seja de que ramo for, só vai ser eficiente e duradouro se ele for
bom para você, para seus funcionários, para seus clientes e para a comunidade.
Isto requer deixar claro - por escrito, é melhor - no que a empresa acredita, aonde
quer chegar, como fazer para chegar lá e o que quer ser para seus clientes. Todos
têm que saber e acreditar nisso.
Sem dúvida nenhuma, a mais forte tendência contrária à
departamentalização tem sido o esforço de muitas empresas no sentido de
introduzir e implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando é um
meio poderoso de controle, mas que desloca todas as decisões ao longo da
hierarquia, sobrecarregando a cúpula da organização e retirando das pessoas toda
possibilidade de escolha e decisão. A década de 1990 se caracterizou pelas
tentativas de encontrar meios de delegar autoridade, empurrar a responsabilidade
para os níveis mais baixos e criar equipes participativas e capazes de engajar e
obter o comprometimento das pessoas. Trata-se de uma forma de tornar as

42
organizações mais flexíveis e ágeis para funcionar em um ambiente globalizado e
competitivo.
O trabalho em equipe traz vantagens às organizações e às pessoas. Para as
organizações, as equipes podem romper as tradicionais barreiras
interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura funcional, lubrificando
as comunicações, melhorando a coordenação e integração e, sobretudo, impondo
um tempo de reação mais rápido. As equipes constituem um poderoso mecanismo
informal de integração dentro do esquema tradicional de organização. Para as
pessoas, as equipes trazem mais envolvimento social e emocional, mais
participação nas decisões, maior motivação. A seguir estão listadas, para
comparação, algumas vantagens e desvantagens da estrutura de equipes.
Vantagens
a) Barreiras reduzidas entre os departamentos aumentam o compromisso;
b) Menor tempo de reação, decisões mais rápidas;
c) Moral mais elevado, entusiasmo decorrente do envolvimento das pessoas;
d) Menores custos administrativos.

Desvantagens
a) Lealdade dividida e conflitos;
b) Tempo e recursos desperdiçados em reuniões;
c) Descentralização não planejadas;
d) Requer liderança firme e objetiva.

Os cuidados para se desenvolver e manter equipes de trabalho estão quase

sempre centrados no tempo e nos recursos despendidos em reuniões e em
processos de tomada de decisão altamente democráticos, que requerem discussão
e consenso. Para tanto, as equipes devem ser orientadas por meio de liderança
firme e objetiva. A lealdade dividida entre o trabalho na equipe e a subordinação
funcional podem trazer problemas ou conflitos caso as tarefas e os objetivos não
sejam claramente estabelecidos.
Há uma variedade de tipos de equipes, entre as quais se sobressaem as
funcionais cruzadas e as chamadas permanentes. Funcionais cruzadas consistem
em empregados de vários departamentos funcionais que são responsáveis por
resolver problemas mútuos ou de interdependência entre esses departamentos. Os

43
membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais, mas também
reportam à equipe, da qual um membro é o líder.
Já as equipes permanentes funcionam sempre, permanentemente, como um
departamento formal da organização. Apesar de trabalharem juntos, os empregados
são colocados no mesmo local e se reportam ao mesmo supervisor.
Qualquer que seja sua escolha, vale levar em conta a seguinte reflexão:
"Nenhum conhecimento é mais importante que o outro; Cada um deve ser avaliado
por sua contribuição para a tarefa comum e não por sua superioridade ou
inferioridade implícitas. Portanto, a empresa moderna não pode ser uma
organização de chefe e subordinado. Deve ser estruturada como uma equipe"
(Harvard Business Review, Set.1992)

Diferenciação como argumento de vendas

A capacidade de construir relacionamentos comerciais duradouros é um
atributo muito procurado pelas empresas de hoje. “A era do vendedor esperto, que
levava vantagem, acabou”, sentencia o consultor Sérgio Almeida, co-autor do livro
de bolso "Correndo pro Abraço", que vendeu 10 mil exemplares em dois meses.
“Hoje, o que vale é a ética e a transparência nos negócios, a verdadeira relação
ganha-ganha, que mantém o cliente na empresa. Não há mais espaço para a venda
de emboscada. Ser honesto com o cliente tornou-se uma questão de estratégia
empresarial”.
Especializadas no tema Vendas e Atendimento, as edições em formato de
bolso da Casa da Qualidade Editora são encomendadas por empresas, como a
Volkswagen, o Banco do Brasil e a Nestlé, que encaminham os livros para seus
agentes comerciais. “Trabalhar como autônomo é uma tendência irreversível para o
vendedor. Isto implica em maior responsabilidade por parte do profissional, que
toma para si a tarefa de construir sua carreira, independentemente da empresa a

quem atende. Ele próprio mantém sua ‘empregabilidade’, sendo competente e

apresentando resultados. Além de cultivar sua capacidade extraordinária no trato

com o cliente, o vendedor precisa lidar com os aspectos da pós-venda”, aconselha o
autor.
A venda é composta de três momentos distintos, e o processo deve se iniciar
pelo planejamento. Nessa fase, o vendedor estuda qual é o seu mercado, quem

44
compra o seu produto e onde, e também o preço que irá cobrar, a partir das
diretrizes fixadas. No segundo momento, deve analisar os seus clientes. “É
necessário que as empresas calculem quanto custa fazer uma venda, e quanto
cada venda gera em lucro e em rentabilidade”. O terceiro momento é a hora de
projetar cada oportunidade de venda dentro de cada empresa cliente.
Um dos pontos-chave do sucesso da venda é transformar o comprador e os
demais integrantes da negociação em aliados, alerta o instrutor, destacando que o
vendedor nunca está presente no exato momento da decisão da compra
corporativa. “Isto significa que alguém com influência junto ao tomador de decisão
defendeu sua proposta. Portanto, para que a venda seja concluída com sucesso, é
necessário desenvolver uma base de aliados. Isso requer identificar e mostrar, a
cada um dos envolvidos, com muita transparência, os ganhos do relacionamento de
longo prazo.”
Baseado nesse raciocínio estratégico, que só se desenvolve no estágio
prévio de planejamento, o vendedor constrói sua proposição de valor. “É de
fundamental importância planejar vendas. Quem não planeja, trabalha em dobro
para obter o mesmo resultado. Uma questão básica que o vendedor deve conseguir
responder de antemão, antes de partir para a abordagem, é: o que o cliente ganha
ao comprar de mim? O cliente, aquele que toma a decisão de comprar, vai conviver
com a compra durante muito tempo. Portanto, para gerar uma relação duradoura, é
preciso evitar o erro. Cabe também ao profissional de vendas ter a coragem de
aconselhar o cliente, informando quando determinado produto não é adequado para
a situação”.

Qualidade do serviço
Hoje em dia, fala-se muito em qualidade x serviço. Para trabalharmos bem a
questão da qualidade na prestação de serviço precisamos conhecer primeiro o
porquê da qualidade e o conceito de serviço.
Certamente já nos deparamos várias vezes com a palavra qualidade. O fato é
que essa palavra frequenta todos os lugares. Porém, é preciso entender seu exato
sentido, por que todos saem em busca dela e que caminhamos percorrer para
atingi-la.

45
 Todos sabemos que má qualidade nos remete à idéia de algo malfeito, mal
concebido, mal projetado, elaborado com falhas ou mal organizado ou administrado.
Bom padrão de qualidade, ao contrário, representa a condição ou atributo de
alguma coisa bem elaborada, bem planejada, que atende às especificações,
satisfazendo, assim, produtores, prestadores de serviços e clientes. Hoje, podemos
afirmar que os produtos e serviços se tornaram tão complexos que é praticamente
impossível ocorrerem falhas ou desvios dos objetivos ou padrões desejáveis.
A medida que produtos e serviços se tornam mais complexos e sofisticados o
nível de exigência dos clientes se aprimora. Isso implica, é claro, em novos e
maiores desafios a serem vencidos pelos trabalhadores, em face do maior rigor no
controle da qualidade dos produtos oferecidos e dos serviços prestados.
A qualidade requer um envolvimento direto do trabalhador enquanto
indivíduo, sem, no entanto, poder deixar de contar com o total empenho do
empregador, que terá constantemente que investir em seus trabalhadores,
levantando suas necessidades e garantindo-lhes oportunidades de desenvolvimento
e crescimento, a fim de manter equipes capacitadas, interessadas e competentes
para o trabalho. É indispensável aqui mencionar a ação participativa que devem ter
os gerentes, sobretudo os de desenvolvimento de recursos humanos, sempre
atuando em conjunto com os trabalhadores, a fim de sondar as reais necessidades
das várias equipes de trabalho que integram as diferentes áreas de atividades da
empresa. “Qualidade, então, é a totalidade de características de alguém, ou de
alguma coisa, que lhe confere a capacidade de atender a necessidades explícitas
ou implícitas”. (Carlzon, 1993, p. 23)
As necessidades implícitas, por sua vez, dizem respeito às expectativas ou
aos desejos dos clientes. Portanto, não podem estar formalizadas ou
predeterminadas em nenhum documento. Essas necessidades têm a ver com
questões de ordem subjetiva, mais ligadas ao modo de pensar das pessoas de uma
maneira geral.
As necessidades explícitas se referem ao projeto arquitetônico propriamente
dito: provadores de homens separados dos provadores de mulheres, e bem
ventilados, iluminação adequada, araras para exposição das roupas bem
distribuídas no espaço, caixas registradoras em locais de fácil acesso.

46
 Já as necessidades implícitas estariam relacionadas ao subjetivismo do
cliente: a forma como é atendido, o tecido empregado na confecção das roupas e
seu acabamento, a variedade de modelos, cores e tamanhos, o preço das roupas,
as embalagens, a arrumação das vitrines, a decoração da loja, a sua limpeza.
Portanto, para a área de serviço temos uma definição bastante interessante,
ditada por nossa legislação. “Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de
consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de
crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista”.
(Artigo 3 do Código do Consumidor).
A atividade comercial também é um serviço. Percebemos isso porque o
comércio envolve a compra e venda de mercadorias e acontece no mercado de
consumo, mediante uma remuneração. É uma atividade que geralmente ocorre no
contato direto com o cliente, que, nesse caso, é o consumidor final.
Portanto, toda vez que falarmos em serviço, neste livro, estaremos também nos
referindo, por exemplo, às atividades comerciais.
a) Taxas de financiamento ou de juros;
b) Folhetos com instruções para o uso de um certo produto;
c) Condições de pagamento de uma dívida;
d) Aceitação de cheques de clientes.

A forma de tratar o cliente, ou seja, o atendimento a ele dedicado, é também

um tipo de serviço prestado, porém não é algo que possamos considerar palpável
ou perceber concretamente. É um serviço que exprime a emoção da pessoa que o
está prestando, pessoa essa conhecida como provedora do serviço. Então, o que
temos, nesses casos, é um tipo diferente de serviço, que denominamos serviço
subjetivo ou serviço intangível. A pessoa presta um serviço dessa natureza por meio
de suas atitudes no atendimento, ou seja, fazendo uso da amabilidade, da atenção,
da flexibilidade, do comprometimento e do cumprimento dos compromissos, das
soluções que encontra para resolver os problemas do cliente.
A empresa prestadora de serviços precisa estabelecer, antecipadamente:
a) Os padrões de atendimento, como, por exemplo, datas, horários, prazos,
tempo para dar uma certa resposta;

47
 b) A forma de conduta de seus trabalhadores durante a prestação do serviço
que está sendo executado.

Ao trabalhador, dessa maneira, a empresa estará administrando os seus

serviços de forma global, envolvendo todas as atividades que decorrem da
prestação do serviço. E isso, sem dúvida, irá interferir diretamente na qualidade do
serviço prestado, como veremos no próximo item.

A importância da qualidade dos serviços para a empresa

Quem constrói a qualidade são as pessoas, a começar pelo trabalhador. O
processo de busca da qualidade tem início com o empenho e o desempenho
individual dos trabalhadores e com a força coletiva das equipes de trabalho, enfim,
com grupos de indivíduos comprometidos com a qualidade em tudo aquilo que
realizam.
A qualidade de um serviço, é sem dúvida, essencial ao perfeito
funcionamento de qualquer empresa prestadoras de serviços. “Quando falamos de
um serviço de qualidade estamos nos referindo à plena satisfação do cliente. E o
segredo para isso é encontrar-se profundamente nas necessidades e desejos do
cliente, criando um serviço que atenda ou exceda as suas expectativas” (Leon,
1983, p. 44).
Quando um serviço é malfeito, envolve desperdício e, desse modo, é a
própria sociedade que acaba desviando seus recursos para os reparos necessários
- o que, sem sobra de dúvida, acarreta prejuízos. Se uma empresa busca a
qualidade dos serviços que oferecem, está procurando satisfazer seus clientes. E,
para isso, é necessário compreender as necessidades deles e tentar atendê-las
com criatividade e produtividade. Logo, ao buscar a qualidade, a empresa busca
também a produtividade, e por isso dizemos que qualidade e produtividade estão
juntas e resultam no sucesso do negócio.
Por outro lado, as empresas que traçam suas diretrizes exclusivamente para
a produção dos serviços a qualquer custo, sem se preocupar com a qualidade,
certamente vão sacrificar a satisfação do cliente e, por conseguinte, o futuro do
empreendimento.

48
 Por essas razões é que os trabalhadores estão se tornando verdadeiros
parceiros de trabalho, levando as empresas a praticar políticas de valorização de
pessoal que reúnem, entre outros aspectos, os seguintes:
a) O estímulo à participação dos empregados na solução dos problemas que
encontram em seu dia-a-dia de trabalho;
b) O tratamento dispensado aos trabalhadores, que não mais são "atirados
aos clientes", mas reconhecidos como pessoas talentosas na prestação dos servi-
ços;
c) O estímulo para os trabalhadores realizarem uma auto-avaliação
permanente, a partir do atendimento das expectativas dos clientes. Dessa forma,
cada trabalhador deve ter uma idéia clara da satisfação que está provocando ou
pode vir a provocar nos consumidores.

O trabalhador precisa saber que atender às expectativas do cliente não é

tarefa difícil. Basta querer e, logicamente, estar capacitado para fazê-lo. Os atuais
especialistas em administração são unânimes em afirmar que pessoas amistosas,
cordiais, educadas e competentes, quando prestam um serviço, são muito mais
valiosas do que a mais sofisticada tecnologia. E por que podemos afirmar isso?
Justamente porque o atendimento na prestação de serviços é realizado por
pessoas, trabalhadores da empresa, e não por máquinas. Máquinas, não dialogam,
não sabem ouvir e argumentar, não negociam, não lidam com o emocional e o
afetivo, por meio de atitudes, comportamentos, enfim, não estabelecem o nível de
relação de que o cliente precisa para se sentir plenamente atendido e satisfeito.
Dessa forma, se uma empresa direciona a modernização de sua
administração, de sua gestão, para as pessoas que fazem o atendimento,
certamente ela estará entre os fornecedores de serviços de alta qualidade.
Lembramos, no entanto, que a modernização tecnológica de uma empresa,
quando voltada para o atendimento ao cliente, não tem, necessariamente, uma
relação com a qualidade de seus serviços.

49
 ESTUDO DE CASO
-
EXPRESSO GUANABARA S/A
DIVISÃO DE CARGAS

Empresa de transporte rodoviário de passageiros, fundada em Agosto de

1992, a partir da aquisição da Empresa Expresso de Luxo, com sede em Fortaleza-
CE. A divisão de cargas foi instalada em Agosto de 1995 e inicialmente utilizava a
área ociosa dos bagageiros dos ônibus. Com o tempo, passou a incluir o transporte
de cargas em veículos adquiridos com essa finalidade, atuando nos estados do
Pará, Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco e com
projeto de expansão para Alagoas, Sergipe e Bahia.
Esse trabalho de reestruturação organizacional apresentou-se como uma
oportunidade única no transporte rodoviário de cargas na região Nordeste. Há anos
prestando serviços de consultor organizacional nesse setor, eu ainda não havia
encontrado condições tão favoráveis para a execução de um trabalho mais amplo;
Até então, as empresa nas quais atuei apenas se preocupavam com os controles,
sem demonstrar vontade de implementação de uma organização que garantisse a
continuidade e a perpetuação de uma cultura organizacional na concepção
estruturada de conceitos e princípios pautados em teorias aplicadas ao negócio de
prestação de serviços.
Ao iniciar o trabalho de organização, foram encontradas as seguintes
características no ambiente organizacional: Empresa ancorada numa boa imagem
no mercado; Gestão descentralizada permitindo a participação e a criação pessoal;
Cultura de resultado, mas sem a pressão costumeira do imediatismo; Gestor atento
com a formação de um alicerce criado por meio de um processo gradual de
crescimento; Recursos para aplicar em negócios que demonstrem perspectiva de
resultados e potencial de mercado; Princípios iniciais de autogestão; E,
principalmente, uma equipe em processo de crescimento organizacional e pronta
para receber novos conceitos. O único senão neste processo: culturalmente, a
atividade principal da empresa era o transporte de passageiros, que absorvia toda a
atenção dos gestores, o que deixava inconscientemente em segundo plano a
atividade de transporte de cargas.

50
 Foram observadas então as condições favoráveis para a execução de um
trabalho organizacional estruturado. Apesar da pouca pressão inicial, foi percebido
que esse segundo negócio da empresa estava obtendo a sua última chance, pois os
resultados organizacionais até então não pareceram satisfatórios nas entrevistas
iniciais com os gestores da empresa. Dessa forma, foi verificado que não havia um
tempo para cada etapa de implantação, mas sim que seria importante tomar as
rédeas da organização e pular algumas etapas de um processo normal de formação
de uma estrutura organizacional.
O ponto de partida foi a elaboração de um plano estratégico emergencial de
trabalho que consistia de quatro etapas.

Primeira etapa
Diagnóstico dos cenários
Cenário operacional interno

➔ Quanto aos princípios organizacionais

a) Funcionários despreparados para o atendimento de qualidade;
b) Falta de definição de fluxo de informações;
c) Falta de definição de rotinas e procedimentos operacionais;
d) Funcionários sem definição de atribuições;
e) Estrutura organizacional centralizada em uma única pessoa ausente;
f) Ausência de um sistema de controle de todas as operações do negócio,
deixando margem para desvios de recursos;
g) Excesso de formulários e falta de objetividade nos controles;
h) Sistema parcialmente informatizado e com cadastros distintos, acarretando
duplicidade de informações e causando erros junto a clientes e controles internos;
i) Ausência de instrumentos de avaliação do negócio de cargas;
j) Nenhum programa de treinamento planejado ou aplicado desde o início do
negócio;
l) Cada filial trabalhando com procedimentos próprios sem padronização das
ações.

51
 ➔ Quanto ao negócio de cargas
a) Ausência de padrão (equivalência) de preço do serviço x quilômetros de
cada operação;
b) Negociações com clientes sem a cobertura de receita para cada centro de
custos;
c) Receita de coletas e entregas menor que o custo terceirizado dos serviços;
d) Cliente com preço final, com a empresa bancando o imposto que deve ser
acrescentado ao serviço (ICMS)1.
e) Direcionamento de clientes para promotor protegido, sem o devido
trabalho junto ao cliente;
f) Ausência de controle das visitas dos promotores de vendas e avaliações de
cada cliente para saber se estava dando lucro ou prejuízo;
g) Falta de controle de avarias e processos de recuperação de valores;
h) Números do setor diferentes dos números contábeis;
i) Falta do conhecimento de lucro / prejuízo do serviço de cargas;
j) Abertura de créditos para clientes sem avaliação de cadastro, acarretando
índice elevado de inadimplência.

Cenário externo

➔ Quanto à concorrência
a) Concorrentes de âmbito regional, permitindo uma igualdade de forças;
b) Ausência de qualidade quanto ao atendimento e prazos de serviços;
c) Empresas endividadas por ausência de controles;
d) Prática de ações que via o cliente como ameaça e não como objetivo do
negócio;
e) Vendas geradas por amizade, sem o trabalho de parceria empresarial;
f) Ausência de padronização das ações na solução de problemas junto aos
clientes;
g) Visão de resultado baseada apenas no faturamento (venda);

1
A partir de 1988, com a inclusão do ICMS nas prestações de serviços de transporte de cargas, as
empresas não contemplavam esses valores nos serviços. Foi necessário a inclusão na fórmula de
cálculo, mas alguns clientes de maior porte não aceitavam esse aumento de custos, o que fez com
que algumas empresas deixassem de embutir o imposto.

52
 h) Força de venda preocupada apenas com sua comissão, deixando
objetivos da empresa em segundo plano.

➔ Quanto ao mercado
a) Mercado assistido por poucas empresas organizadas;
b) Ausência de padrões de procedimentos, gerando uma imagem negativa do
setor de transporte de cargas junto ao mercado;
c) Empresas voltadas somente para entrega de cargas, sem visão logística;
d) Gestão não profissionalizada, percebida pelo mercado;
e) Falta de regularidade quanto ao serviço prestado;
f) Estagnação de crescimento por acomodação de alguns empresários;
g) Mercado vendo o setor como um negócio de segunda categoria por
práticas não muito profissionais de alguns empresários do setor (atraso no
pagamento de avarias, empresas que fecham com caminhão na estrada, desconto
de duplicatas frias, ausência de seguro, etc.).

Segunda etapa
Programa estratégico emergencial
a) Implementação de um sistema de gestão e controles integrados;
b) Criação de indicadores de acompanhamento e avaliação de resultados da
divisão de negócio de cargas;
c) Treinamento de usuários do sistema;
d) Elaboração e aplicação de treinamento; Programa Treinar direcionado
para os objetivos da organização e preparação de uma base para a formação de
autogestores e time de gestores comprometidos com o negócio;
e) Implementação de princípios de qualidade dos serviços prestados pela
empresa como forma de garantir credibilidade junto aos clientes;
f) Análise dos indicadores (gerados pelo sistema de gestão) referentes a
cada cliente;
g) Garantida a postura de qualidade junto aos clientes, iniciar negociações
das distorções encontradas quanto às negociações estabelecidas sem parâmetros
de análise;

53
 h) Avaliação do quadro de pessoal, formação, experiências e
comprometimento;
i) Consolidada a segunda etapa, preparar programa de perpetuação e
implementações necessárias para o crescimento.

Programa Treinar - Conteúdo programático

a) Comunicação das expectativas da empresa;
b) Identificação das expectativas dos colaboradores;
c) Autogestão;
d) Princípios de planejamento e controle;
e) Visão sistêmica básica;
f) Técnicas de comunicação;
g) Cooperação;
h) Princípios de chefia e liderança;
i) Produtividade;
j) Motivação;
l) Avaliação de resultados;
m) Atendimento ao cliente externo e ao cliente interno.

Terceira etapa
Criando a base para a autogestão
Base conceitual
A partir desse ponto verificou-se que para todo e qualquer ato administrativo
seria essencial a participação da equipe como condição necessária ao engajamento
dos mesmos e para aproveitar os talentos que compunham a equipe de gestão da
divisão de cargas. Então, foi implementado um programa de desenvolvimento de
pessoal, para criar um ambiente propício à formação de uma cultura organizacional
voltada para o aprendizado contínuo. Em seguida, foi conduzido um programa de
informações técnicas, no qual foram abordamos conceitos de administração básica
por meio de textos dirigidos aos seguintes temas:
a) Objetivos da organização;
b) Autogestão;
c) Estrutura organizacional;
d) Normas e procedimentos;

54
 e) Sistema de gestão de cargas e internet;
f) Qualidade;
g) Custos;
h) Gestão empresarial.

A este programa foi dado o nome de Time de Gestores com o intuito de gerar
uma corrente de pensamento técnico de gestão voltado para a participação ativa de
todos os membros do grupo e para propiciar o crescimento individual e coletivo. A
partir desse ponto esperávamos ter uma equipe preparada para implementar novos
conceitos de gestão contemporânea.

Implementação da gestão
Ao longo do processo do Time de Gestores, foram implementados os
conceitos e as ferramentas discutidas durante o programa com base na gestão
empresarial - toda a equipe participava da elaboração final de cada conceito,
validando-o e ajudando a implantá-lo. A tais conceitos foi atribuído o termo de
ferramentas de gestão.
O que norteava este processo era a autonomia contínua dos funcionários
para desenvolver suas atividades com responsabilidade e comprometimento
para consigo, com o grupo e com a empresa.

Definição da estrutura organizacional e comunicação

A definição desse conceito de estrutura organizacional teve um objetivo
educativo em relação à linha de comando, estruturada funcionalmente e direcionada
para a simplificação e racionalização das comunicações das diversas áreas da
empresa. Tal mudança facilitava a visão do mais leigo funcionário quanto ao
posicionamento de seu papel e indicava a quem o mesmo deveria se dirigir nos atos
administrativos e soluções de problemas.
No segundo momento, estaremos definindo uma estrutura mais voltada para
a administração contemporânea, definida de forma mais horizontal e dando ênfase
ao conhecimento de cada liderança sobre a autogestão - não mais pelo posiciona-
mento hierárquico tradicional onde um manda e diversos obedecem, sem a
utilização das capacidades das pessoas que compõem a empresa.

55
Descrição dos cargos, funções e atribuições
Aqui foi definido o perfil para cada função dentro da estrutura e parâmetros
para admissão de novos colaboradores. A partir dessa definição, foi realizada uma
pesquisa do perfil e formação educacional e profissional de todo o quadro, na qual
se verificou que alguns funcionário estavam fora do perfil desejado. Iniciamos então
um trabalho de orientação individual com o estabelecimento de um programa de
incentivos por meio de subsídios para a realização de curso, sempre comunicando
que o objetivo não era a imposição, e sim a preparação para as exigências do
mercado de trabalho, tanto dentro, como fora da empresa, já que era este que
determinava a necessidade de formação de cada função a desempenhar.
Como exemplo de incentivos, podemos citar: completar cursos de formação
regular de primeiro e segundo grau e superior para a formação básica necessária,
informática básica para todos os cargos administrativos e área comercial, entre
outros.

Descrição de normas, rotinas e procedimentos

O estabelecimento de manuais de normas, rotinas e procedimentos não teve
o objetivo de engessar a estrutura, mas sim de padronizar os atos administrativos,
uniformizando os procedimentos em todas as unidades da empresa. Tal ponto
permitiu o desenvolvimento da criatividade de cada funcionário, já que todos os
membros da gestão poderiam interferir no processo, desde que tal alteração fosse
discutida com o grupo de trabalho e que fosse acertada nova forma de agir, sem
prejuízos para a empresa. Uma vez que a mudança foi acordada, somente o grupo
poderá alterar o procedimento. Assim, cria-se um objetivo a ser seguido e surpresas
são evitadas na gestão.

Manual do sistema informatizado de gestão

É verdade que o manual não se abre normalmente, na rotina das empresas.
Levando isso em conta, a criação do manual do sistema teve como objetivo a
revisão de conceitos e a criação de uma fonte de consultas para novos
colaboradores que não participaram dos trabalhos de desenvolvimento e
implantação. Dessa forma é evitada a deformação dos conceitos originalmente

56
trabalhados em relação à análise de relatórios e indicadores, até o preenchimento
do mais simples campo de cada cadastro do sistema.

Custos (Sistema de custeio e rateio geral e por filial)

O sistema originalmente criado visava o acompanhamento do resultado
global da unidade de negócio de cargas, já que anteriormente esse resultado não
era apontado e, assim, não permitia a avaliação da unidade de negócio. A partir
desse ponto, passamos a trabalhar uma nova estrutura de custos nas subdivisões
do negócio, estabelecendo a forma de divisão das receitas por filiais e fonte de
recursos.
Então, cada unidade (filial) passou a produzir seus recursos e a propiciar a
prestação de serviços às outras unidades que produziam e necessitavam da
prestação de serviço, como estratégia de complementação. A tal procedimento de
distribuição de receitas batizamos como Custeio e Rateio, com o sistema se
mantendo por meio da coparticipação de todas as unidades na cadeia de serviços.

Filial conceito (Indicadores de acompanhamento da manutenção e qualidade dos

procedimentos)
Como manter os procedimentos atualizados e acompanhados sem rigidez? A
tal pergunta respondemos com um método de acompanhamento chamado de Filial
Conceito, ou seja, o apontamento diário e mensal dos procedimentos e indicadores
necessários ao bom funcionamento do negócio de cargas. Tal método consistia no
envio metódico de documentos (conhecimento de transporte rodoviário de carga,
malotes, caixa), arquivos do sistema, índice de inadimplência, descontos, avarias,
resultado operacional de cada unidade, clientes novos, etc.

Auditoria de procedimentos finais

Com o crescimento, além do sistema de controle e gestão, faz-se necessário
um acompanhamento visual de cada filial e agência franqueada como forma de
checar e manter o padrão estabelecido pela equipe gestora. Como ferramenta de
verificação, desenvolvemos e implantamos a Auditoria de Procedimentos, que visa
não só a manutenção do padrão estabelecido nos procedimentos, mas também a
checagem da qualidade e a perpetuação da mesma. Ficou estabelecido que cada
auditoria seria instrumento de gestão, e não uma forma de chamar atenção para

57
erros, e que as mesmas ocorreriam com data e hora marcada com o gestor de cada
filial. Também decidiu-se que, ao final das auditorias, seria recebida uma cópia do
relatório com recomendações. O setor responderia com ações de correção dos
pontos observados, sem a preocupação de justificar, mas sim com o propósito de
agir para manter o padrão acertado.
O procedimento consistia na observação dos aspectos físicos da filial,
fardamento de funcionários e agregados, arquivos, veículos, atendimento telefônico
e balcão, satisfação de clientes visitados, clima de interno de colaboradores e
procedimentos da unidade, sempre observando as características de cada praça.

Quarta etapa
Consolidando os conceitos e ampliando a visão de gestão da empresa
Nessa etapa, procuramos implementar os conceitos de gestão e dar uma
maior atenção ao atendimento dos clientes, bem como se consolidar como uma
empresa que investe no aprendizado contínuo. Foram ações determinantes nesse
sentido as seguintes.
a) Programa dirigido para o atendimento personalizado;
b) Informações sobre as áreas de apoio (contabilidade e fiscal, financeiro,
pessoal, manutenção, compras e tráfego);
c) Conhecimento sobre procedimentos das fazendas estaduais;
d) Introdução dos conceitos do grupo multiplicador, que norteiam o
pensamento de gestão da empresa, trabalhando e incentivando o aprendizado
continuo, sempre embasados em com metodologia cientifica;
e) Relacionamentos do grupo tendo como base o trabalho em equipe, já que
ao preparar a equipe para trabalhar com formação de conhecimentos e conceitos de
forma linear poderia ocorrer a disputa de interesses e poder por maior destaque
dentro do grupo. Lembrando que uma ferramenta de resultado em grupo eficaz e
dinâmica é aquela que propicia a interação e reconhecimento da equipe como ponto
central do sucesso de qualquer trabalho organizacional que deseja se perpetuar.

58
 CONCLUSÃO

Este livro teve como objetivo principal a apresentação de um estudo sobre o

segmento empresarial de serviço de transporte rodoviário de cargas na região
Nordeste, suas características organizacionais, atuação das empresas enquanto
prestadores de serviço - elo entre negócios de compra e venda de mercadorias, que
exigem uma profissionalização na execução do que foi contratado.
A partir da aplicação de um programa estruturado de organização pautado
em conceitos de gestão - no qual onde os atores do processo, funcionários e
colaboradores passam a construir uma estrutura que atenda às exigências do
mercado a partir do estabelecimento e reconhecimento do cenário de trabalho, os
resultados fluem naturalmente, percebendo-se uma harmonia dentro da equipe que
construiu cada conceito e sua aplicação voltados para o resultado planejado do
negócio da empresa.
Dessa forma, os exemplos aqui citados mostram que a aplicação de
conceitos atuais de gestão e suas ferramentas tem efeito direto sobre a qualidade
dos serviços prestados aos clientes e uma resposta nos resultados do negócio.
Hoje, a realidade da divisão de cargas da Expresso Guanabara é bem
diferente, pois apresenta um modelo de gestão definido e uma estrutura pensada
para apresentar resultados positivos e manter a postura do conceito de qualidade
estabelecido quando da constituição da mesma. A organização possui estrutura
organizacional definida, procedimentos de trabalhos padronizados, rotinas e normas
implantadas, quadro funcional conceitualmente atualizado e com filosofia de
aperfeiçoamento contínuo e um projeto organizacional estruturado para se manter
em constante evolução e independente de qualquer centralização - o que poria em
risco a perpetuação e modernização do modelo implantado.
Pode-se concluir, então, que a aplicação de conceitos organizacionais
direcionados para as boas práticas de administração - dentro de um programa
planejado e executado com a participação dos colaboradores na formação destes
conceitos - têm grande chance de êxito.

59
 BIBLIOGRAFIA

ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologia de Gestão Organizacional, São Paulo,

Atlas, 2001.

BERRY, Leonard L. Descobrindo a Essência do Serviço, Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2001.

CAVALCANTI, Marcos. Gestão de Empresa na Sociedade do Conhecimento: Um

Roteiro para Ação, Rio de janeiro, Campus, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, 4ª tiragem, Rio de Janeiro, Editora

Campos, 1999.

COVEY, Stephen R. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, 5ª Edição, São

Paulo, Best Seller, 2000.

FERREIRA, Ademir Antonio. Gestão Empresarial, de Taylor aos nossos dias, São
Paulo, Pioneira, 1997.

MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Pensa, São Paulo, Makron Books,
1996.

NELSON, Bob. Gestão Empresarial, Rio de Janeiro, Campus, 1998.

SANTOS, João Almeida, Monografia TCC – Teses - Dissertações, 4ª edição, São

Paulo, Futura, 2000.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina, 3ª Edição, São Paulo, Best Seller, 1998.

SCHLÜTER, Günther Horst. Gestão da Empresa de Transporte Rodoviário de Bens,

Volume 01, Porto Alegre, Heka, 1973.

60
SCHUSTER, John P. O Poder do Gerenciamento Transparente, São Paulo, Futura,
1997.

SIMCSIK, Tibor, O.M.I.S. Organização e Métodos, São Paulo, Makron Books, 1992.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento, São Paulo, Negócio

Editora, 2000.

TROUT, Jack. Diferenciar ou Morrer, São Paulo, Futura, 2000.

61
OUTROS TEXTOS

62
 A LOGÍSTICA E O TRANSPORTE DE CARGAS
Conceitos, mudanças e a sucessão familiar

Trata-se de um dos segmentos fundamentais para a economia de qualquer

país no que diz respeito ao abastecimento de bens e insumos de consumo. Por sua
interligação com a maioria das atividades industriais, comerciais e de serviços, por
sua importância e representatividade, merece um olhar mais atento quanto às
tecnologias disponíveis e que já se iniciam. Entre tais tecnologias podemos citar
caminhões autônomos, drones de entregas, aplicativos de geoprocessamento para
melhorar a distribuição, sorter de separação de cargas, robôs, aplicações de vendas
com gestão do funil e o CRM integrados, sistemas de captação e listas de clientes
com dados por setor, geoprocessamento e segmentos.
Estamos em um nível relativamente consolidado de aplicação das
tecnologias a favor da melhoria do nível de serviço exigido e esperado pelo mercado
em que atuamos. Sendo assim, o que está faltando?
Exatamente a mudança e a aplicação dos conceitos de gestão. Deve-se sair
de um modelo resultante que espera o final do mês chegar e a economia aquecer
para apurar o resultado. Quando isso acontece, já foram perdidos todos os recursos
aplicado. Para fazer o resultado acontecer, é preciso ajustar estruturas e números
de forma analítica, voltando-se para a governança corporativa e adequando-se a
cada momento de flutuação da economia. Mas como fazer isso?
Todos sabemos que na maioria das grandes empresas os líderes estão
passando o bastão para seus sucessores. Isso quando há essa possibilidade de
sucessão, pois há empresas onde não há sucessão definida e/ou interessada nos
negócios da família. Os que estão em processo de receber o bastão, via de regra,
estão repetindo ou mantendo o modelo recebido, e assim devem continuar com
resultados abaixo do esperado e do necessário na manutenção de suas empresas.
A aplicação de modelos matemáticos de análise é necessária na gestão do
setor de transporte de cargas, garantindo assim a perpetuação das transportadoras
nacionais que tanto ajudaram no desenvolvimento e abastecimento das cidades e
do interior do Brasil.
Redimensionar e/ou reestruturar a malha operacional é outro ponto crítico
para os empresários do setor. Se até os clientes já fizeram seu dever de casa

63
adotando novos modelos de capilaridade em suas entregas, o transporte tem a
obrigação de acompanhar e se adaptar ao mercado.

A questão dos preços praticados

Os clientes estão cada vez mais buscando redução dos custos da sua
logística e do transporte de suas cargas, mas parte das transportadoras ainda se
apega a alguns argumentos para segurar seus preços, como entregas no prazo,
seguro e informações.
Acontece que o mercado já vê tais argumentos como obrigação de quem
fornece um serviço. Os diferenciais são cada vez menores, e nesse ponto as
transportadoras têm que reduzir suas estruturas de custos indiretos, se quiserem
manter ou melhorar suas margens, pois o mercado não quer mais pagar por
grandes estruturas ociosas e por grandes corpos de executivos que não contribuem
diretamente com o fornecimento e geração e valor ao negócio. Se não mudarmos, o
mercado o fará.

64
 TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
Para não dizer que não falei das flores: As saídas

Tocar na ferida incomoda, não é? A dor sempre fala alto, e não seria
diferente no Transporte Rodoviário de Cargas (TRC). Meu objetivo de falar da dor é,
sim, incomodar. Assim como lutadores e jogadores se acostumam àquela dor no
joelho, no pique ou chute, as empresas não só se acostumam às suas dores e
lesões adquiridas no percurso, como também as relacionam ao consequente não
atingimento de resultados. Mas há solução para essas dores?
Antes de qualquer coisa, que fique claro: ninguém se move quando está em
uma posição cômoda; Só se movimenta quem está incomodado. Por isso quero
provocar seu incômodo. Quero que você se mova. E como cantou Geraldo Vandré
em "Caminhando" - “para não dizer que falei das flores” -, aqui vai um antídoto para
a dor.
Contarei uma estória da minha vida familiar, um episódio que batizamos de
"divisão da pizza". Somos quatro - eu, minha esposa e meus dois filhos, que à
época tinham seis e sete anos de idade. Naquele dia, recebemos uma sobrinha da
minha esposa para morar em nossa casa e frequentar o colégio dos meninos.
Todos gostavam da nova companhia para as brincadeiras. Mas um dos meus filhos
detectou um problema no primeiro fim de semana de convivência. A pizza do fim de
semana, que até então era dividida em quatro fatias para cada um, teria sua divisão
modificada. Quem cederia um pedaço? Cada um cederia um pouco? As crianças
decidiram que minha esposa o faria, já que ela era a tia. Mas, no final, entramos em
um consenso e simplesmente compramos mais pizzas.
É exatamente sobre isso que quero falar: como prospectar novos clientes em
um mercado cada vez mais competitivo e menor? O cenário não é dos melhores:
crise econômica, desemprego e redução de consumo, reformulação da logística de
distribuição - com várias empresas refazendo sua malha de distribuição via centros
regionais -, mudança de modal, etc. O volume de mercadorias a movimentar de
forma fracionada vem diminuindo ano a ano. E assim algumas empresas de TRC
buscam os chamados medalhões, profissionais campeões de vendas do setor. O
insucesso foi a colheita, pois, na sua maioria, a questão envolvia principalmente o
preço baixo como fator de conquista de novos clientes.

65
 Nesse contexto, algumas TRC têm recorrido a alguns recursos na busca por
conquistar novos clientes e conseguir recuperar a rentabilidade de suas empresas.
Alguns desses recursos incluem a contratação de vendedores que se dizem donos
de listas de clientes, ou a compra das chamadas listas negras, com profissionais
que até já se aposentaram e que têm em sua posse cadastros muitas vezes
desatualizados.
Mas, quando o assunto são as ferramentas mais adequadas a este novo
mercado, mais tecnológico e que necessita de maior produtividade na captação de
novos clientes, identifiquei as aplicações que conseguem fazer cruzamentos de
dados e disponibilizar listas com segmentadas por nicho, porte, faturamento e
localização geográfica. Algumas têm interligação com redes sociais, como
Facebook e Linkedin, e interligação e/ou disponibilização de CRMs focados na
administração do funil de vendas segmento, porte de faturamento, localização
geográfica e quando com interligação em algumas redes sociais, Facebook,

Linkedin e com integração e/ou disponibilização com CRM’s focados na

administração do funil de vendas.

Dessa forma, o profissional que chamo de analista de mercado passa a ter
um papel relevante nas empresas de TRC brasileiro - o papel de ser a inteligência
de mercado.

Alguns endereços
www.neoway.com.br
www.uplexis.com.br
leads2b.com
ramper.com.br

66
 AS DORES DO SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS
E as possíveis saídas

São os nãos que você dá para o mercado que definem seu presente e,
necessariamente, seu futuro. Vou te contar um fato real da minha história. Há
noventa dias resolvi "demitir meu patrão" e sair de uma empresa que ajudei a
estruturar e, principalmente, recuperar. O foco era posicioná-la, a empresa, como
referência no setor de transporte de cargas da região em que atua. Trabalho feito. O
brinde de champanhe, apesar de saudável, não era o alvo.
Onze anos e meio de trabalho, saindo do ponto de insolvência a um valuation
de milhões de reais, com modelo de negócio e resultados totalmente diferenciados
para o mercado. Isso tem o seu valor. Demiti meu patrão" porque o retorno em
forma de remuneração pela performance atingida não foi correspondente. Agora
estou em uma maratona. Maratona de reuniões. Retornei ao mercado de consultoria
e fui ao encontro de uma dezena de empresários do setor de transporte de cargas.
Ao longo desses dias, nas entrevistas com executivos e empresários, tive
recebido algumas explicações sobre os motivos pelos quais essas empresas estão
atravessando momentos de dificuldade, sobretudo em relação ao ponto de
rentabilidade - que pode estar em declínio ou já totalmente comprometida. Há um
sinal vermelho colocado na perigosa curva da insolvência operacional.
Financiamentos e refinanciamentos de dívidas tributárias federais, estaduais
e municipais - todas essas disponíveis e visíveis para quem quiser no portal da
Receita Federal -, não recolhimento de encargos e informalidade de pessoal são
algumas das operações perigosas que tendem a piorar a saúde financeira dos
negócios e empresas. Mas, qual a dor de cada uma delas e qual a esperança dos
empresários com quem conversei?
Primeiro, precisamos separar dor e necessidade. Dor é o que eles acham
que estão sentindo e precisam resolver. Necessidade trata-se do que
necessariamente precisam atingir para desviar dos buracos das rodovias do
mercado. Parece uma diferença simples, e na prática ela aparece muito mais do
que imaginamos. A maioria dos empresários fala: "tenho caminhões, carretas,
estrutura, organização. O que me falta é mais faturamento". Será mesmo? Ou essa
é uma dor gerada pela necessidade real. O mesmo acontece com um homem acima
do peso que reclama de dor no joelho e que vai em busca de um ortopedista

67
pedindo por uma injeção na articulação. Na verdade, deveria ir a um nutricionista
para reduzir seu peso e atingir a causa, não o sintoma.
Abaixo listo algumas aspirações de dor do mercado. É a voz do paciente
pedindo para eliminar ou diminuir a dor de joelho.

➔ A crise brasileira está acabando com minha rentabilidade;

➔ A concorrência está com os preços muito baixos;

➔ As estradas estão ruins e aumentam os custos da frota;

➔ Só preciso vender um pouco mais;

➔ Após a aprovação da Nova Previdência, tudo estará resolvido e vamos

recuperar a nossa empresa;

➔ Já tenho um modelo ideal de gestão, não preciso reestruturar nada, é só

aguardar a economia reagir;

➔ Quando a regulamentação do setor sair, vamos recuperar nossa margem;

➔ Tenho tudo o que há de melhor em tecnologia do setor e não preciso de

ajuda na gestão. Assim que a crise passar estaremos bem.

Todo mundo está com problemas, não importa o porte da empresa, se é ou

não tradicional. Mas o que vejo é um sistema fechado de convicções de que um dia
deram certo, e que hoje já não funcionam. Pois, como justificar transportadoras com
faturamentos de R$2.000.000,00 a R$50.000.000,00 por mês terem as mesmas
características dos problemas - uns sonhando em faturar mais e outros abarrotados
de cargas e com prejuízos. Eu respondo: trata-se do modelo de gestão, dos modos
de ver os números, da racionalização das decisões, da estruturação da análise de
dados, da falta de empoderamento das pessoas para contribuir com a gestão.

68
 O NOVO MERCADO, A DINÂMICA NECESSÁRIA E AS TRANSPORTADORAS

Os praticantes de asa delta se equipam com o que há de melhor para a

prática esportiva. Suas vidas dependem disso. No setor de transportes, há uma
cultura que coloca os veículos como o elemento mais importante na execução e
consequente sucesso dos negócios. Esquecem que, mesmo importante, o
patrimônio não é determinante para os resultados. O que realmente garante um
bom resultado das empresas nesse novo mercado fluido e dinâmico na ação
gerencial são as tecnologias que promovem a participação efetiva das pessoas.
Deve-se manter congruente às boas práticas de gestão e aos anseios dos clientes.
Assim, ao comunicar as necessidades de resultados aos gestores e
colaboradores, a pergunta a ser respondida deve ser "o que você pode gerar de
resultados para a organização", e não "quanto é que você quer ganhar?" Nesse
contexto, encontramos no segmento de transporte de cargas empresas e
empresários guerreiros, com anos de estrada, mas que enfrentam uma queda livre.
Enquanto isso, outros teimam em manter o tradicional modelo de gestão que é
facilmente abalado por qualquer rajada de vento - greve de caminhoneiros,
mudanças de governo, crises importadas -, e acabam entrando em crise pela falta
de uma atualização que deve ser contínua e sentida pelos clientes.
No intervalo de um ano, teremos mais uma sequência de transportadoras
fechando e outras entrando em crise por não acordar. Seguem insistindo na velha
reserva de mercado, no modelo de acúmulo de patrimônio e na falta de investimento
e inovação em tecnologia e pessoas.

69
 A EXTINÇÃO DOS PROFISSIONAIS EXECUTIVOS DE VENDAS

De 2015 a 2018, encerraram as atividades mais de 40.000 transportadoras,

de micro até grandes e tradicionais empresas do setor. Dessa forma, foi
disponibilizado um grande número de profissionais operacionais, administrativos e
de vendas. Neste mundo tecnológico e cheio de exigências via licitações que
reduzem empresas a mero operadores que devem ser explorados até a exaustão e
substituídos num clicar de teclados, o atendimento via nível de serviços e as
garantias passam a ser os diferenciais e/ou meras obrigações contratuais em um
relacionamento frio que há tempos deixou de ser ganha x ganha, para uma relação
de consumo/uso até a substituição do recurso contratado.
O que o mercado vem exigindo dos novos executivos de venda é uma venda
mais técnica. Querem profissionais com uma comunicação mais adequada,
conhecedora de indicadores e parâmetros de medição do serviço a ser contratado e
comprometidos com um bom atendimento, assim como capazes de suprir as
necessidades de suporte em suas demandas.

70
 UBUNTU DA LOGÍSTICA NACIONAL

Como é de conhecimento geral, logo após a crise de 2014 tivemos uma

redução expressiva na frota de veículos - tanto de empresas transportadores e
operadores logísticos, quanto de frotistas e caminhoneiros. No momento da
retomada das atividades que veio após a última greve da categoria - com o acúmulo
de mercadorias a embarcar por dez dias - registrou-se uma demanda represada
superior à capacidade operacional de todos os operadores de transporte. O
mercado precisou operacionalizar uma solução a quatro mãos que possibilitou o
reabastecimento sem criar estrangulamentos por excesso de circulação de
mercadorias.
Assim sendo, quais atores poderiam/deveriam participar nesse processo que
nomeei de Ubuntu da logística nacional? Necessitamos de um exército de cidadania
e civilidade no qual todos cederão alguma coisa em prol do resultado coletivo,
evitando assim a crítica pela crítica, promovendo o diálogo entre todas as partes.
Poderíamos, assim, amenizar os prejuízos contabilizados e os que levaram mais
tempo para terem concluídas sua apuração.

Atores

➔ Entidades de mercado: NTC & Logística, CNT, CNT, Federações e sindicatos

patronais e laborais, clientes e fornecedores da logística;

➔ Entidades de estado: Polícia Rodoviária Federal e Estadual, ANTT, Sefaz de

todos os estados, Detrans, etc;

Todos, dentro de suas competências, precisam ceder e/ou ajudar na solução da

crise, eliminando barreiras burocráticas até que ocorra a normalização do
abastecimento. Dessa forma torna-se possível superar o episódio de crise a
aprender a trabalhar pelo todo, tendo como objetivo o coletivo, o nós, como
referência a uma união nacional que há muito vem sendo esquecida pelas correntes
políticas.
Ubuntu para todos nós!2

2
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ubuntu_(filosofia)

71
 TRANSPORTADORAS RODOVIÁRIAS DE CARGAS
2018: Um ano para aprender a negociar para sobreviver

Diferente da inflação oficial do governo, o setor de transporte de cargas vive

o seu próprio desequilíbrio econômico financeiro, gerado a cada ano por excesso de
ofertas no mercado de transportadoras de diversos portes e níveis de serviço que
nem sempre são adequados às necessidades do mercado brasileiro, mas que
geram um passivo e uma defasagem de preços de fretes que não é mais suportado
pelo setor. Por conta disso, grandes e tradicionais players reduziram e/ou fecharam
suas portas.
Como é do conhecimento de todos, o aumento dos custos operacionais nas
contas de transferências, coletas/entregas, dissídios que já indicam que não
obedecerão à inflação do ano anterior e que comprometem já no início do ano a
viabilidade operacional das empresas, não têm outra saída que não seja a
recuperação imediata dos valores tarifários, independente dos prazos pactuados em
contrato. O que está em jogo é a sobrevivência de um setor com 106.000 empresas
que há muito vem sendo surpreendido por grandes operações, entrando em
insolvência operacional e causando prejuízos ao mercado e à imagem do segmento.
E se um cliente perguntar pela tal parceria, responda: se minha empresa
fechar, não vou poder cumprir nosso contrato de parceria.

72
 O MARCO REGULATÓRIO DO TRC
Transformações necessárias ao setor de transporte de cargas

Já acompanhei três apresentações sobre o projeto do Marco Regulatório do

setor de transporte rodoviário de cargas (NTC, ABTC e SETCESP). Confesso que a
cada versão o texto ganha abrangência e que parecia impossível que fosse
aprovado na primeira comissão pelo Congresso Nacional. Mas ele passou pela
primeira etapa, uma lei que entra em detalhes trabalhistas, confronta a classificação
estabelecida pela Receita Federal quanto ao porte das empresas, operacionalidade
do negócio, etc. Trata-se de um verdadeiro Frankenstein, mas que é de grande
interesse para a maioria do empresariado do TRC.
Uma das âncoras do projeto diz respeito à quantidade de caminhões
necessários para que uma organização seja considerada uma empresa de
transporte de cargas. O número é onze. Caso seja menor, o TRC será reclassificado
como ETPP, desconsiderando a classificação da Receita Federal. Nesse contexto,
tais empresas não poderão emitir Conhecimentos Eletrônicos de Cargas. Só
poderão prestar tais serviços as TRCs maiores.
O outro ponto diz respeito ao capital social exigido. Assim, as transportadoras
de cargas - cento e cinco mil, em estimativa do setor/CNT - terão que realizar
ajustes societários para continuar a operar no transporte rodoviário de cargas.
As entidades que são promotoras do setor estão trabalhando via
enquadramento normativo para que as empresas, que representam 95% das
operadoras do transporte rodoviário de cargas, se reestruturem e assim melhorem a
qualidade e a responsabilidade de quem pretende permanecer nessa atividade
crucial em nosso Brasil.
O maior volume de empregos é gerado via PME-Empresas por todo o Brasil,
e o setor de transporte de cargas corre o risco de não ter mais Operadores/TRC
desse porte, o que gera uma contradição em um país de empreendedores.
Precisamos da mobilização de todos no sentido de ajudar a estabelecer o Marco
Regulatório - o mesmo terá que dar um prazo de ajustes aos empresários que
ajudam a construir o setor.
Já temos obrigações demais via licenças e alvarás necessários ao
funcionamento de uma TRC, vamos então cobrar das entidades fiscalizadoras a
efetiva ação no cumprimento do que está estabelecido. Dessa forma, quem não

73
tiver competência e seriedade na atividade fechará por não cumprir o estabelecido,
como aconteceu com as 40 mil pós-conhecimento eletrônico e, na sequência, a
crise econômica. Tratou-se de uma seleção natural, o que deve ser a norma a ser
seguida por uma ação natural de mercado.
Exemplos de mercado não faltam. Várias empresas têm carga aérea sem ter
avião - Lupo, Nike, Adidas, Uber, CargoX. Todas sem ativos na operação. Vendem
produtos ou prestam serviços sem unidades e/ou equipamentos próprios, e a
recente lei da terceirização permite modelos de negócios sem a necessidade da
propriedade e/ou grandes investimentos.

74
 O SETOR DE TRANSPORTE DE CARGAS NO BRASIL
Desencontros estruturais por falta de planejamento

O segmento do setor de transporte tem uma estrutura de entidades de

controle, sindicatos classistas, federações e o sistema Sest/Senat de apoio ao
trabalhador das empresas filiadas, sejam transportadoras, operadores logísticos
e/ou empresas de transporte de passageiros municipais, intermunicipais e
interestaduais. As entidades que mais se destacam são a ANTT, CNT, NTC &
Logística e ABTC, que atuam nacionalmente e influenciam as demais nas suas
ações de apoio ao setor e suas empresas.
Contudo, o que observo é uma desestruturação em relação às bandeiras das
necessidades do setor. Por questões políticas entre essas entidades nacionais,
federações e seus sindicatos, as ações acabam não tendo o efeito desejado por
ausência de um planejamento estratégico do próprio setor, que poderia articular-se
de forma coordenada - todos com os mesmos objetivos. Dessa forma, seria possível
juntar forças para lutar em direção às necessidades das empresas.
Temos mais de uma dezena de entidades nacionais, outra dezena de
federações e mais de 80 sindicatos que não conseguem conversar de forma
planejada em torno de um projeto nacional para melhor organizar as bandeiras das
necessidades, que são as seguintes:

➔ Legislação;

➔ Mobilidade urbana;

➔ Fiscalização;

➔ Regulagem do setor;

➔ Capacitação profissional empresarial e do trabalhador;

➔ Segurança pública;

➔ Financiamentos;

➔ Equipamentos e tecnologias;

➔ Sistemas;

➔ Custeio e comercialização dos fretes;

➔ Modelos de governança corporativa;

75
 ➔ Estatísticas do setor;

➔ Participação nas políticas nacionais.

Enfim, não sei quais das entidades poderiam dar o primeiro passo e fazer
essa convocação nacional para a realização desse primeiro planejamento
estratégico. Em seguida, o correto seria subdividir em seções para que todas as
entidades tivessem um papel relevante nesse projeto nacional de reestruturação do
setor. Todas as entidades, então, trabalhariam em uma estrutura única de objetivos
e teriam sempre o apoio das outras quando da execução de seus eventos
planejados de forma coordenada. Assim, teríamos não só um ganho de
produtividade, mas redução de custos por não haver sobreposição de eventos,
como tem ocorrido hoje e sempre.

76
 A INOVAÇÃO COMO GERADORA DE INSTABILIDADE E OPORTUNIDADES
Nada está garantido

Lendo a revista Inovação Brasil, do Valor Econômico, em sua edição de julho

de 2017 - na qual estão listadas as 150 empresas mais inovadoras do Brasil,
percebi que nenhuma das citadas é do ramo da logística e do transporte de cargas.
Tal percepção aponta para a necessidade de atualização do nosso segmento
empresarial, já que o mesmo tanto contribui para o sucesso da economia brasileira.
O que falta aos mentores é o pensamento pela inovação e ruptura de modelos tão
exigidos por esse novo mercado, visto que o que predomina é a repetição motivada
pela acomodação e/ou visão de que nada vai mudar.
Quando comprei meu primeiro computador, na época do Lotus 123 e do
editor de texto Fácil, disse a alguns amigos: "agora vou ter tempo para a família,
pois vou agilizar meus trabalhos. Ledo engano, semelhante ao ditado "faça a fama e
deite-se na cama". Em conversas com executivos e empresários, alguns ainda
continuam com tal pensamento - "vou montar uma estratégia para faturar X, e aí fico
tranquilo com o meu resultado". Essa ideia demonstra ilusão ou falta de percepção
da volatilidade dos modelos de negócios com o avançar da tecnologia baseada na
inovação.
Temos vários exemplos de empresas, como a Kodak e a Olivetti, que
sucumbiram no tempo. Da mesma forma, outras empresas perceberam as
mudanças e redesenharam sua atuação no mercado, como a IBM e a Xerox. Há
uma onda que chegou e inverteu a lógica dos negócios via aplicativos, alugueis de
carros compartilhados, busca de hotéis, aplicativos de táxis e outros localizadores
de serviços e profissionais que quebraram regras de intermediação e de atuação.
Desenvolvem-se em um novo mercado, mais fluido e cheio de informações e
parâmetros que disponibilizam ao consumidor qualidades e preços mais
competitivos e ágeis na prestação dos serviços.
Na logística e transporte de cargas, ainda estamos no mesmo modelo do
século passado, e temos um mercado no qual a inovação poderá revolucionar toda
a cadeia de abastecimento. Os primeiros a enxergar essa oportunidade poderão ter
sucesso e se suceder ao transportador tradicional, que resume seu negócio a
coleta-embarque-entrega, sem agregação de valor aos clientes, que precisam de
nível de serviços com prazos, preços e informações a tempo real, e que vejam no

77
fornecedor de logística e transporte uma fonte de geração de lucro para seus
negócios.
E a base para se manter nesse mercado depende de os empresários
assumirem essa nova competência da inovação, evitando se acomodar, e apoiando
a criação de uma geração de novos colaboradores e executivos com as mentes
abertas para a criatividade e tecnologias, longe da gestão personalizada do eu
quero, eu posso tudo, que é predominante há muito tempo no setor.

78
RESULTADO DOS AJUSTES E ACOMODAÇÃO DO TRC BRASILEIRO PERAN-
TE A CRISE

Outro dia, em um evento Conet em São Paulo na sede da NTC & Logística,
expus as transformações do setor de transporte rodoviário de cargas desde o ano
de 1988 até a situação dos dias atuais. Também mostrei que o setor iria passar por
uma seleção natural de competência de gestão, e disse que, fatalmente, o número
de transportadoras iria diminuir para adequação às novas demandas do mercado
brasileiro. Mais da metade do auditório me olhou com reprovação e disse que eu
não sabia do que estava falando. Apenas um empresário chegou perto e disse: você
tem razão.
Vejam os números do anuário CNT de 2017 em comparação ao de 2016.
Houve redução de 45.022 das empresas regularmente inscritas na CNT. Ou seja,
28,7% de empresas a menos atuando no mercado. 55 cooperativas a menos e
349.778 autônomos cancelaram sua inscrição, o que totaliza uma redução de 44,8%
de operadores de transporte de cargas no Brasil.

Anuário CNT 2016 2017 Diferença %

Total de Empresas 156.765 111.743 - 45.022 - 28,7%

Transportadoras de Cargas
Regularmente Inscritas (RNTRC)

Total de Cooperativas 329 274 - 55 - 16,7%

Transportadoras de Cargas
Regularmente Inscritas (RNTRC)

Total de Autônomos 723.807 374.029 - 349.778 - 48,3%

Transportadores de Cargas
Regularmente Inscritos (RNTRC)

Total 880.901 486.046 - 394.855 - 44,8%

O setor demonstra claramente a necessidade de mudanças na capilaridade

operacional das transportadoras, redução nas cidades atendidas com concentração
regional e melhor atendimento. As companhias que operam nacionalmente deverão

79
ajustar seus preços de interligação das regiões, pois os preços praticados são
incompatíveis com a realidade dos custos quando se compara a quilometragem
entre a origem e o destino das cargas. A formação de consórcios e/ou parcerias
operacionais é uma saída possível. Mesmo assim, ainda teremos ajustes na
quantidade de operadores, pois não existe mais a possibilidade de sobrevivência
para quem não trabalha dentro das regras fiscais do Estado brasileiro, se é que me
entendem. Sem esquecer do término do incentivo que incide sobre a folha de
pessoal (desoneração), que tem ajudado na agregação de margem operacional.

80
 A CONFIANÇA COMO FATOR DE SUCESSO NA GESTÃO DO TRC

Confiança, a palavra a ser compreendida e praticada por todos os envolvidos

nas relações de consumo, na área pública ou privada, em nosso setor de transporte
e logística. O mercado tem assistido a grandes e tradicionais operadores do
transporte rodoviário de cargas deixarem de cumprir com procedimentos básicos
estabelecidos e esperados pelos clientes, e assim a cada dia são divulgadas
empresas do setor com problemas de liquidez, prestadores de serviços ficando
parados na estrada à espera de seus direitos, funcionários realizando
manifestações e parando de trabalhar por falta de pagamento de seus salários.
Enfim, os clientes assistem a tudo isso e começam a duvidar da capacidade
operacional de gestão do TRC brasileiro, iniciando uma busca de novos níveis de
informações que vão além de belos imóveis e da tradição e/ou tempo de mercado.
Mas o que se espera de um bom TRC?

➔ Cumprimento dos prazos de serviços de forma regular e com informações a

tempo real;

➔ Nível de serviços compatíveis com as necessidades dos clientes e de acordo

com os contratos assinados;

➔ Preços compatíveis com a prestação de serviço. O valor/preço muito baixo já

não é fator decisivo para a escolha de uma TRC, pois o cliente agora está
também preocupado com a saúde financeira de seu fornecedor - já que a ele
é entregue 20 vezes o valor do frete em mercadorias/produtos e o risco
acaba pesando na decisão;

➔ Visitas técnicas a instalações são levadas em conta, mas o que mais pesa é
a análise do corpo gestor, os procedimentos via normas técnicas oficiais e a
resposta rápida a desvios no processo;

➔ O fácil acesso aos gestores na solução de problemas é fator de peso neste

momento de incertezas na economia.

➔ Há um movimento de fracionamento da contratação do TRC regional em

detrimento do operador nacional que não consegue dar uma atenção
necessária à manutenção dos níveis de serviço. O cliente prefere ser

81
 importante na carteira de empresas regionais focadas em suas operações e
com flexibilidade operacional na solução de problemas;

➔ Análise financeira e capacidade de honrar compromissos relevantes são itens

que conferem um peso de grande. Sobretudo pela instabilidade econômica e
financeira das empresas brasileiras, e em especial as do TRC, que passam
por um momento de mutação e conceitos e que agregou às suas atividades
complexidades operacionais e de gestão que não estavam no seu dia a dia
antes da crise.

O empresário do TRC está a necessitar de uma reciclagem de conceitos de gestão

corporativa que vá além da simples compreensão dos problemas. Precisa voltar a ir
aos bancos das escolas e universidades para compreender esse novo mercado,
que vai além do preço baixo e do simples coletar/entregar coisas.

82
 OS CORREIOS
E os paradigmas da boa gestão no TRC

Recentemente, as notícias que envolveram uma das estatais mais presente

na rotina dos brasileiros, os Correios, divulgaram novos recordes de prejuízo e a
realização de um plano de demissões voluntárias (PDV) como saída para a crise e
para a continuidade de suas atividades. Atividades estas que há muito deixaram de
ser apenas de correspondência - um modelo já falido -, e passaram a incluir a
operação de transporte de cargas em dois modais, rodoviário e aéreo, como
qualquer operadora do mercado dito privado.
A partir desses resultados dos Correios, cai por terra um paradigma de
excesso de carga tributária que impacta sobre os serviços, pois há aqui a isenção
de ICMS, PIS e COFINS. Mesmo assim, há prejuízo. Como explica isso? Pela má
gestão aplicada à empresa, que é de capital misto, mas controle estatal.
Comparando a situação dos Correios a de nossas transportadoras de
mercado, que têm altos impostos a pagar - impostos estes que são pagos, na
verdade, pelo cliente, como em qualquer negócio -, percebemos que o que de fato
interfere e causa prejuízo nas empresas é a má gestão via conceitos ultrapassados,
sem limites de metas e custos estruturais. O presidente dos Correios, em entrevista
à imprensa, expôs o problema do plano de saúde oferecido aos funcionários. A
participação da empresa é de 93%, e isso representou cerca de 80% do prejuízo de
2016. Além disso, pesa a quantidade de dependentes atribuídos ao plano - o que
foge da regra simples de pai, esposa e filhos. Outros parentes não deveriam estar
nos custos da estatal.
Algo similar acontece nas empresas privadas, em todos os setores de modo
geral. Colocam na folha de pagamento pessoas que trabalham nas residências de
diretores e sócios, consertos residenciais, combustíveis, etc. Esse ônus é,
injustamente, atribuído aos clientes. Tal prática não é mais suportada pelo mercado.
Seja nos Correios, seja em qualquer empresa, essa prática está relacionada à
improbidade de gestão, o que vai de encontro aos conceitos atuais de governança
corporativa.
Para finalizar, vale sempre lembrar que não são os impostos que fazem as
empresas terem resultados ruins, mas sim a gestão sem conceitos e limites.

83
 O TRC E A NECESSÁRIA ATUALIZAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
Práticas de gestão via inovação tecnológica

Venho escrevendo alguns textos sobre o setor de transporte de cargas no

Brasil e tenho recebido sinalizações de concordância, e às vezes críticas, pela
abordagem direta dos problemas, que são de conhecimento de todos os
participantes desta atividade: empresários, gestores e o mercado consumidor dos
serviços de transporte e logística.
Diferente de outros setores, o transporte de cargas ainda não foi
devidamente atingido pelas tecnologias chamadas disruptivas, que quebram as
regras em sua âncora de modelo de negócio. Temos tido alguns ensaios com
aplicativos de canalização de caminhoneiros, sites agenciadores de cargas e, por
último, uma empresa de cargas fechadas, que opera a partir da central de vendas
via internet. Mas todas essas inovações ainda não afetaram a estrutura operacional
e suas práticas.
Existem algumas regras para o setor que merecem um olhar especial.
Primeiro, um modelo de comercialização ancorado em pessoas que fazem visitas
porta a porta, com custos cada vez mais elevados e com um sistema de
remuneração que já tem mais de 30 anos. Esse sistema gera acomodação do
quadro de vendas, pois tem vendedores com uma carteira fixa que ficam à espera
do cliente - o que gera comissões por um cadastro atrelado a quem abriu a conta.
Há, também, um modelo/sistema de precificação que não é comungado por
todas as empresas do setor, já que as mesmas apenas fazem as propostas aos
clientes a partir de comparações com a concorrência e de suas necessidades
imediatas de caixa.
Outro ponto é o excesso de cargos de alta gestão. São diretorias que não
contribuem em nada para agregar resultado ao negócio, elevando o custo de gestão
em áreas nas quais, uma vez definidas as atividades, basta manter os processos
dentro dos procedimentos e manuais de boas práticas.
A presença operacional em todo o Brasil é outra questão, mesmo não sendo
viável sob o ponto de vista dos resultados. Pode-se trabalhar em parcerias
comerciais com empresas regionais em sistema de rede compartilhada.
Outro ponto é a automação do processo de gestão, com sistemas integrados
e que ajudam na gestão administrativa, operacional, comercial e financeira de forma

84
online, o que reduz as atividades-meio e o excesso de planilhas. Os ERPs
disponíveis no mercado estão muito aquém das necessidades do setor. Os três
mais conhecidos não têm modelos focados no setor, são genéricos adaptados e que
requerem excessivo investimento, com pouco retorno efetivo na atividade fim do
setor.
Temos presenciado diversos congressos voltados ao TRC, mas nenhum tem
como foco a inovação, o que poderia despertar uma nova onda de modelo de
negócio. Seria um passo importante para sair da mesmice que presenciamos, ano
após ano, nesses eventos. Na verdade, levantar esses problemas incomoda a velha
guarda do setor. Embora sejam pessoas de sucesso em suas empresas, não estão
atentos à revolução tecnológica em curso e que em algum momento vai deixar
muitos a ver navios, pois a cabotagem já absorveu parte da carga rodoviária.
Com o nível de risco que vivemos no setor - seja de acidentes por estradas
com problemas, insegurança nas cidades e rodovias, assaltos diários a caminhões e
empresas, risco ambiental, risco financeiro pelo volume de recursos desembolsados
antes de receber dos clientes, excesso de impostos, etc. - essa atividade há muito
deixou de ser de commodities, transformando-se em uma operação de alto risco em
todos os seus aspectos. Mas não existe outra maneira de se resolver um problema,
a não ser colocando-o no foco das ações para, dessa forma, discutir alternativas e
soluções.

85
 O TRC E A NECESSIDADE DE SABER PERDER CLIENTES PARA
SOBREVIVER

Um dos grandes paradigmas do setor do TRC é que só há quebra com filiais

cheias de cargas, e isso se deve a um erro ou ausência de parâmetros de
precificação. Na maioria das transportadoras, o comercial é cobrado única e
exclusivamente para gerar faturamento, e em momentos de crise esse
comportamento tem gerado um equívoco que parece não ser percebido, ou que é
ignorado pela maioria dos empresários do setor.
Em janeiro de 2017 tivemos um pequeno aquecimento na movimentação de
cargas em decorrência das reposições de estoque. Conversando com alguns
executivos e empresários, os mesmos eram só alegria ao dizer que havia cargas
sobrando. Eu perguntava "a que preço?" Respondiam, no geral, "não importa, o que
vale é faturar". Na verdade, esse volume de cargas vem também em decorrência do
fechamento de algumas transportadoras, que trabalhavam com preços abaixo das
necessidades de manutenção das mesmas, ou seja, preços podres, que não têm
rentabilidade e que só levam as transportadoras à falência.
Em seguida, recebeu-se o comunicado da defasagem de custos via Conet
2017, que aconteceu em Rio Quente, promovido pela NTC & Logística. Não pude
comparecer, mas o evento mostrou-se muito proveitoso por seu conteúdo e pelos
números apresentados. Também tivemos o anúncio do índice necessário de
reajuste de preços na ordem de 24,83% carga lotação e 11,77% carga fracionada.
Agora, temos um trabalho a realizar, que é convencer nossos clientes a
reajustar os preços conforme a variação de custos apresentadas. É uma tarefa
árdua e de muitas negociações, pois assim como as transportadoras, seus clientes
também estão em processo de ajuste estrutural para adequação a esse novo
patamar de mercado. Já está em andamento um volume acima do normal de
abertura de BID (concorrências) como arma de negociação que cria uma pressão
para recuo na sede por aumentos de preços.
Na verdade, não existe fórmula ideal para realizar essa tarefa, mas,
analisando o mercado como um todo, vemos que algumas transportadoras,
principalmente as maiores, ainda não se convenceram da necessidade de redução
estrutural. Ao invés de fazer o dever de casa, continuam promovendo uma
verdadeira queima de preços para permanecer no mercado. Não se concebe, hoje,

86
empresas nacionais com mais de 50 filiais pelo simples fato de quererem estar o
mais próximo possível do mercado gerador de cargas. Então, escolhem manter
custos fixos estruturais que só servem para consumir as margens, quando há, das
transportadoras. Esse fato vai muito além da vaidade que já ouvi de alguns. A
empresa que tem que estar em todo o Brasil, pode acabar não estando em lugar
nenhum.
A decisão necessária e consciente nesse momento é de quem tem
responsabilidade pelos resultados ou números. "Calibrar" os custos, talvez, envolve
o fechamento de filiais ou até a desistência de alguns clientes que não geram
rentabilidade. É preciso fazer uma análise simples de margem de custo operacional
primário, ou seja, quanto sobra de cada cliente a partir da fórmula:

(+) Faturamento
(-) Custo transferência (terceiro e/ou próprio)
(-) Custo de coleta (terceiro e/ou próprio)
(-) Custo de entrega (terceiro e/ou próprio)
(-) Custo de redespachos (terceiro e/ou próprio)
(-) Custo seguro já com créditos de impostos
(-) Custo dos Impostos (PIS, COFINS, ICMS) já com redução dos créditos
(=) Margem operacional primária (qualquer resultado abaixo de 30% para carga
fracionada é prejuízo)

A margem ideal vai depender da estrutura administrativa, comercial e

estrutural a ser paga. É melhor um faturamento menor e ter sobra de caixa do que
ser a maior do mercado e ter prejuízo. Em relação a isso, vai de cada cabeça uma
sentença e deve prevalecer a razão em vez da paixão.
Boas negociações a todos.

87
A PERDA DO PONTO DE EQUILÍBRIO DAS TRANSPORTADORAS DE CARGAS

Se observarmos os fatos do período de 2013 a 2016, notaremos que o setor

de transporte de cargas teve seu ápice em 2013 e, a partir de 2014, sofreu uma
desaceleração que acompanhou a economia do Brasil. Muitas empresas não
perceberam essa queda, mantiveram seus projetos de expansão e descuidaram das
premissas de gestão dos custos. Um fato pode ter levado a esse esquecimento: a
desoneração da folha de pagamento concedida pelo governo, o que fez algumas
empresas ganharem um novo fôlego e persistirem no erro de não gerir os custos.
A consequência foi a perda do ponto de equilíbrio de suas operações. Agora,
com o novo patamar de demanda se firmando nos níveis de 2013/2014 e as novas
configurações do mercado de logística lastreadas pelos novos players
internacionais, além da tecnologia, as empresas nacionais do setor precisam
intensificar a construção de um novo modelo estrutural de gestão, mais enxuto e
focado na análise de indicadores. Precisam esquecer o ganho de escala que muitos
acham que vai resolver a redução de seus custos e obter ganhos de resultados
operacionais. Este um dos maiores enganos de nossa atividade: achar que faturar
mais gera margem, e assim esquecer de analisar os custos variáveis decorrentes do
aumento da receita com preços baixos.
Que nos próximos anos tenhamos uma nova consciência empresarial e
possamos nortear nossas ações em práticas de governança mais saudáveis. Que
deixemos para trás o ímpeto de nos digladiar nesse setor da economia que ficou tão
complexo na administração dos números e que não permite achismos e/ou
amadorismo pelas exigências fiscais, gestão de segurança, novas tecnologias,
capital envolvido e, principalmente, pelas novas exigências dos clientes.

88
 A VIDA DE JÓ
Paralelos entre crenças e competências no transporte de cargas

Em 02 de novembro de 2016, ao assistir a Santa Missa de Finados com o

Papa Francisco - para mim, um homem congruente em suas palavras e atos - em
um cemitério de Roma, na Itália, vi o Santo Padre referir-se à vida de Jó, um
personagem do livro mais antigo da Bíblia, o Livro de Jó do Antigo Testamento. Jó
teve vida integra, reta, próspera de riquezas e fé em Deus, e sofreu com a perda de
tudo por uma disputa entre Satanás e Deus para provar que o mesmo seria um
homem de fé e que resistiria às tentações do mal. Contrariando o pensamento de
Satanás, Jó reage com muita fé e recupera tudo o que tinha, e até mais.
É possível traçar um paralelo com os nossos tradicionais empresários do
setor, que estão sendo tentados nos últimos anos pelas novas práticas de gestão,
mas principalmente pela tecnologia aplicada a estas no que diz respeito ao
fisco/custos (Satanás) e suas novas exigências no trato das obrigações. Por outro
lado, o mercado (Deus), que a tudo autoriza ou não, e que nos testa em nossa
competência (fé), em sermos aplicados e congruentes em nossas práticas perante
os desafios atuais deste mundo globalizado. É um mundo que não perdoa ações
que não sejam necessariamente sadias e em consonância com este novo cenário
volátil e exterminador de toda e qualquer riqueza que não seja baseada nas novas
práticas de governança nos negócios.
Espero não ter que presenciar o fim de empresas bravamente construídas, e
que são modelos operacionais para todo o mercado brasileiro. Costumo dizer que
não basta mudar o CNPJ, é preciso mudar as práticas. Os dez mandamentos de
Jorge Paulo Lemann talvez sejam um bom recomeço.

1. Não tenha vergonha ou medo de copiar;

2. Seja fanático pelo seu negócio;
3. Só contrate os melhores funcionários;
4. Seja obstinado pela redução de custos;
5. Separe a vida pessoal e o trabalho;
6. Faça da simplicidade a essência do negócio;
7. Não seja apenas mais um, seja o melhor;
8. Tenha ambição e autoconfiança;

89
9. Não perca o foco no resultado;
10. Nunca abra mão da honestidade e da ética.

90
 TRANSPORTADORA UNIÃO
E os kamikazes do transporte de cargas

O setor de transporte de cargas está em processo de insolvência não só pela

crise pela qual passamos, mas principalmente por falta de atenção de nossos
empresários e gestores em acompanhar as mudanças estruturais desse mercado,
que em 1988, com a nova Constituição, agregou novos compromissos fiscais em
percentual, prazos de recolhimento e, como consequência, os custos financeiros
dessas onerações. Para agravar ainda mais esse contexto, falta aos empresários
uma visão de unidade corporativa do setor. Ao invés disso, acontece uma
verdadeira guerra de preços, sem as devidas análises necessárias para manter as
empresas rentáveis.
Pois bem, na economia de hoje vemos diversos setores que trabalham em
busca de resultados pela união de esforços na solução de problemas e para
rentabilizar melhor seus negócios. É assim no setor de transporte de passageiros,
com empresas que executam compras em grupo nos mesmo fornecedores de
pneus e peças, e que trabalham a integração de vendas de passagens nas regiões.
Supermercados também criaram redes de compras para conseguir descontos de
grandes fornecedores e, dessa forma, cada empresa com sua estratégia vai ao
mercado vender e estabelecer seu nível de serviço. Exemplo semelhante é o das
cooperativas, inclusive em transporte de cargas.
Mas, de modo geral, o empresário transportador de cargas prefere a morte
coletiva ao sucesso do setor, estabelecendo um verdadeiro salve-se quem puder,
balizado na vaidade pessoal e por se achar dono do setor por ser o nome mais
antigo, independentemente da competência para permanecer no mercado. E é
justamente esse mercado que é cada vez mais competitivo tecnologicamente e igual
para todos em custos e oportunidades.
Não quero em momento algum sugerir um diálogo de combinação de preços,
mas sim a união pelas premissas de custos estruturais. Assim evitarmos a
eutanásia coletiva. Nesse contexto, as entidades de classe têm um papel
fundamental em criar uma cultura de gestão/governança corporativa, baseada em
custos reais e que permita o acesso de todos a conceitos e modelos de DRE.
Também devem trabalhar na divulgação coletiva sobre como rentabilizar dentro das

91
fontes de receitas possíveis, bem como mensurar os custos a cada etapa do
transporte e seus parâmetros e limites de cálculo.
A saída possível é criar redes de integração regionais. Além disso, por que
não pensar na junção de duas ou mais transportadoras na mesma região,
agregando receita e melhorando a rentabilidade das empresas? Mas, para isso, é
preciso deixar de lado a vaidade de quem deve ter o comando e trabalhar em forma
de comitês e/ou conselhos de gestão com base nos percentuais de agregação de
ativos e/ou receitas oriundas dessa possível união.

92
 RECEITA DE BOLO
Para transporte rodoviário de cargas e outros negócios

Depois de 30 anos como consultor e executivo, ainda não identifiquei uma

receita de bolo em gestão de empresas. Mas existem alguns conceitos e premissas
que são essenciais na execução de um projeto que permita ter sucesso com
qualquer negócio, seja lá qual for o ramo. Tentarei estabelecer um roteiro que
procura ser fiel e atento às regras de boa gestão e necessidades de quem respeita
as exigências do mercado.

Identificação da cultura da empresa

a) Um ponto importante é conhecer toda a estrutura para ver condições
operacionais, além de conhecer as pessoas que são responsáveis pelo
resultado;
b) Em uma empresa nova no ramo e que foi montada com talentos de diversas
outras empresas, o que predomina é a solução individual pela experiência
profissional. Assim cada um quer fazer do seu jeito;
c) É muito importante fazer essa leitura de conhecimento, mas principalmente
de atitudes e comportamentos. Tal atitude será valiosa no momento em que
for necessário o alinhamento de conceitos.

Alinhamento de estrutura de decisão

a) Esse é um dos principais pontos a ser estudado e definido, pois em nosso
mercado de empresas familiares e cheias de personalização nas decisões - e
cujas decisões tomadas nem sempre são as melhores para o resultado dos
negócios -, é importante definir uma estrutura de decisão via grupo de
trabalho de sócios e diretores;
b) É importante acertar níveis de comunicação e transparência dentro da
estrutura e com o mercado.

Alinhamento de conceitos de gestão

a) Visualizada a estrutura operacional e matriz de decisões, faz-se necessário
preparar e implementar um programa de alinhamento de conceitos (via
seminários e treinamentos) de gestão segundo as boas práticas. Todos

93
 devem saber como será o comportamento da empresa via seus gestores e
acionistas nesse modelo;
b) Deve-se pensar um seminário de gestão contemporânea e a nova liderança
do servir com participação de todos os sócios e gestores para alinhar
conceitualmente a nova gestão da empresa.

Modelagem da gestão

➔ Levantamento
a) Processos operacionais administrativos e comerciais;
b) Procedimentos em prática na empresa;
c) Números quantitativos apontados;
d) Indicadores existentes;
e) Estrutura de custos/resultado, se existir (DRE);

➔ Redesenho
a) Elaboração e/ou adequação dos processos de gestão;
b) Elaboração e/ou adequação dos procedimentos via manuais com base em
uma norma ISO;
c) Estabelecimento de indicadores chaves para setores e gestores com o
objetivo de estabelecer o nível de decisão dentro da matriz de custos
estabelecida;
d) Estabelecimento de indicadores de controle/resultado e rotina de
apresentação periódica dos mesmos;
e) Implantar unidade de controle de números e autorizações na matriz para
evitar distorções nos resultados esperados (tabelas, indicadores, custos
operacionais);
f) Elaboração de estrutura de resultado via DRE Geral e por unidade/filial.

Fornecedores
a) Estabelecer regras de relacionamento com fornecedores que estejam
alinhados com os mesmos conceitos de gestão e resultado;

94
 b) Preocupar-se em definir quem são os fornecedores de commodity e os que
são vitais no resultado da organização, principalmente se a empresa optar
por não ser proprietária de ativos.

Estabelecimento de indicadores/métricas
a) Estabelecimento de métricas operacionais de produtividade e financeiras no
controle dos custos;
b) Estabelecimento de produtividade operacional, custos de coleta/entrega,
custos de redespachos, custos de caminhoneiros de transferências;
c) Estabelecimento de tabela padrão de contratação de serviços e sua margem
de negociação;
d) Estabelecimento de tabela padrão de comercialização de fretes e serviços e
sua margem de autonomia para cada gestor;
e) A partir dessas definições, definimos os níveis de lucro bruto da operação,
operacional e Lair.

Treinamentos
a) A partir dos conceitos de trabalho, implantamos uma grade de treinamentos
que atendam à operação, seus processos e procedimentos/normas
estabelecidos, liderança, custos e principalmente atitude a frente de
problemas, pois em transporte de cargas temos pessoas que não comunicam
os problemas a tempo e que, após os prazos, pedem ajuda.

Acompanhamento/Manutenção:
a) Mais importante do que criar procedimentos/padrões é o processo de
acompanhamento das rotinas estabelecidas. Os gestores do setor de
transporte de cargas não têm o hábito de acompanhar diariamente os
números e deixam margem para os desvios de resultado, daí a importância
dos indicadores intermediários de medição;
b) Criação do Painel (BI) de Acompanhamentos de Faturamento, receita de
serviços adicionais, cubagem, nível de preços por unidade/filial e geral e
receitas por intervalo de pesos para a verificação do nível de fracionamento
da carga;

95
 c) Criação do Painel (BI) de Comercialização geral, por unidade e vendedor, e o
ranking da carteira de clientes e suas sazonalidades e prazos de
faturamento;
d) Criação do Painel (BI) de Margem de Lucro Operacional Geral, por
unidade/filial, por vendedor e por cliente visando garantir a rentabilidade
operacional;
e) Estabelecimento de níveis de tolerância de faltas/avarias para permanência
de clientes na carteira;
f) Limite e avaliações periódicas dos fretes capital x interior (redespachos) pois,
de maneira geral, o mercado não remunera com preços adequados os
trechos do interior. Com isso, o cliente com mais concentração no interior tem
sua margem prejudicada e/ou dá prejuízo.

Inovação
a) Um tema não muito trabalhado no setor, mas de vital importância. Para
muitos o transporte de cargas resume-se a coletar/transferir e entregar as
cargas/encomendas. Essas pessoas esquecem das expectativas dos clientes
quanto a prazos, transparências nas informações, solução de problemas a
tempo e os canais de comunicação tão necessários à rotina.
b) Desenvolver um bom serviço de informações via e-mail, site de
acompanhamento de todas as informações aos clientes. Integração
tecnológica é o mínimo que se espera para o estabelecimento de um bom
nível de serviços;
c) A aproximação com os clientes, principalmente quando da ocorrência de
problemas, é vital na aceitação e permanência de uma carteira sadia e com
resultados, pois estabelece um nível de confiança na solução de demandas
do mercado. Muitas empresas não percebem essa necessidade e ficam
distantes, estabelecendo barreiras de comunicação e acesso aos níveis de
decisão.

Olho no mercado
a) Estabelecer seu nicho de mercado é importante para a abordagem comercial.
Padronizar operações e evitar cargas que não sejam compatíveis com as
outras é o trivial para quem quer ser reconhecido nesse mercado;

96
 b) Conhecer os seus concorrentes, suas virtudes e fraquezas é de vital
importância no estabelecimento de margens de negociação com os clientes,
que sempre tentam e fazem um jogo de concorrências colocando as
transportadoras em duelo até a morte nas suas margens de lucro, que já são
mínimas;

Comunicação e marketing
a) Padronização visual de estruturas, frota e documentos internos e públicos
estabelece uma imagem que é notada pelo mercado;
b) Site e conteúdo devem ser alinhados com a comunicação visual da empresa,
mas principalmente com os conceitos de gestão, que devem ser amplamente
divulgados e praticados internamente como forma de garantir a confiança do
mercado na manutenção e conquista de novos clientes.

Deveria ser um processo básico para qualquer empresa, mas mesmos entre
as grandes do setor o que predomina é a padronização do trabalho tão somente na
imagem estrutural e organizacional. Há um despreparo quando se fala em boas
práticas de gestão, controles/indicadores e métricas que garantam o resultado da
organização. Ainda temos um bom caminho a realizar, e as necessidades não
cessam em função das tecnologias que estão chegando ao nosso setor.

97
 CONSEQUÊNCIAS DA CRISE
E a espera da doação de órgãos

Como é do conhecimento do mercado, o transporte rodoviário de cargas

funciona como um termômetro do nível da atividade econômica para todos os
segmentos de negócios. Também sofre com suas oscilações, o que faz com que
presenciemos uma concorrência predatória em busca de recuperar e/ou manter o
nível de faturamento e rentabilidade do setor - que por si só já sofre de problemas
de ausência de boas práticas de gestão e governança empresarial, apesar de
termos empresas com excelência na prestação do serviço de forma regular e
satisfatória.
Nestes dias difíceis temos empresas com ofertas abaixo do preço necessário,
estratégia para manter suas atividades. Procuram simplesmente ganhar tempo,
aguardando a economia melhorar e, assim, vemos propostas do tipo um mês de
cortesia de frete amarrando o contrato de um ano. Mas sabemos que a atividade
não tem margem que absorva esse desconto e que isso causa um efeito negativo
para todo o mercado e seus concorrentes, que veem seus resultados problemáticos
sendo agravados.
Fazendo uma comparação com pacientes em fila de espera de doadores de
órgão - que ficam à espera da morte de alguém para receber sua doação -, é como
se algumas empresas estivessem esperando a mortalidade de seus concorrentes
para receber a doação de seus órgãos, clientes em uma aposta suicida de mercado.
Tal atitude é lamentável para essa atividade tão importante para nossa economia.
Outra consequência é a redução do crédito por parte das instituições
bancárias, encarecendo assim o capital de giro e piorando ainda mais os resultados
que já estão aquém do necessário à manutenção da atividade. Essa piora faz com
que algumas empresas recorram ao financiamento via não recolhimento dos
impostos federais (PIS e Cofins) que ao longo do prazo farão Refis. Dependendo do
tempo, o custo do dinheiro ficará menor que o bancário.

98
 TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS
Uma possibilidade

Diante da atual grave crise que estamos vivenciando no Brasil, o que se vê

são textos diversos com títulos interessantes mas vagos e afirmações do tipo “crise,
desta eu não participo”, o que não quer dizer nada, por ser uma expressão vaga e
sem uma visão prática sobre como enfrentar ou ter saídas criativas para este
momento de nossa economia.
Então, para o setor de transporte rodoviário de cargas, qual a saída possível
fora o padrão normal de reação de enxugamento de custos e agressividade de pre-
ços que tão somente pioram as margens já inexistentes nos últimos anos? Neste
momento, penso no meu primeiro ano do curso de administração de empresas na
Universidade Estadual do Ceará (Uece), quando estudamos psicologia aplicada à
administração. À época fiquei deveras confuso, e na verdade o professor não
ajudou muito, pois era um teórico que não apresentou exemplos práticos. Com o
andar dos anos no exercício da profissão, e tendo entrado no curso de psicologia na
Universidade de Fortaleza (Unifor), aprendi o quanto é importante e necessária a
psicologia aplicada na gestão das empresas de qualquer setor. A disciplina ajuda na
solução dos principais problemas de uma empresa: a gestão de pessoas e suas
vaidades e ânsias de poder.
Mas o que tem a ver a psicologia aplicada com a possível solução para a
crise do transporte de cargas no Brasil? Em um passado bem próximo, algumas
empresas fizeram alianças operacionais e/ou comerciais com áreas definidas em
contratos que não duraram muito por questões diversas e de desrespeito às regras
por parte dos participantes. Agora, precisamos de algo mais ousado no
enfrentamento dessa crise: a construção não mais de uma aliança, mas a fusão de
um número de empresas que consiga a formação de um DRE de receitas X
despesas equilibrados pelo ganho de escala proporcionado por essa união.
É justamente essa união que deve gerar uma nova empresa formada com
sócios representantes de todas as demais participantes. Os demais devem ficar em
conselhos de administração e fiscal para validar as ações e resultados. Só assim
teremos a possibilidade de salvar algumas transportadoras que hoje agonizam sem
capital de giro, perda de escala e ociosidade em suas operações.

99
 E, outra vez, onde entra a psicologia? Infelizmente, nossos empresários, os
chamados baluartes, preferem perder tudo a ter que dividir e/ou transformar sua
empresa em outra. Agem assim por pura vaidade e, muitas vezes, por falta de
humildade em admitir a perda do controle de seu patrimônio. Esquecem o exemplo
de belas empresas, operacionalmente falando, na gestão. O que temos são
conceitos arcaicos do tipo "aqui tem um dono", "a história da minha empresa vai
sumir" e tantos outros argumentos que surgem e que mostram o quanto essa
mudança é difícil para empresários do setor.

100
 MICROGESTÃO E CUBAGEM

Durante os eventos Conet da NTC & Logística de 2015, em Salvador, na

Bahia, e em Florianópolis, em Santa Catarina, que tratam de custos de fretes e suas
variações no mercado brasileiro, a pauta em geral dizia respeito aos baixos preços
praticados e à necessidade de que todos passem a olhar melhor os custos de suas
empresas para assim evitar o que estava anunciado e que já acontece hoje com
transportadoras endividadas e outras já fechando suas portas.
Concordo, é verdadeiro o argumento da prática de preços muito baixos, muita
das vezes por desconhecimento/despreparo dos empresários do ramo em fazer
cálculos de custos para precificação e usá-los como base para a elaboração de
suas propostas para os clientes. Mas antes de qualquer custo, acredito que temos
que tratar do que chamo de microgestão, elemento necessário em qualquer negócio
que queira obter um resultado que remunere minimamente seus investimentos. Abro
agora uma série de tópicos que estão sendo desprezados por nossos gestores do
ramo.

Cubagem
Não acho que preciso descrever como se faz uma cubagem de cargas, que
dá equivalência de um metro cúbico a 300 quilos do que se transporta. Mas vejamos
os danos causados nas concessões de descontos de cubagem e na não cubagem
do que uma transportadora carrega:

➔ Índice de cubagem
a) É o valor resultante do peso cubado/cobrado dos clientes dividido pelo peso
real da nota fiscal. Dependendo do grau de fracionamento da carga, esse
valor não deve ser menor que 30%, sendo o ideal próximo a 50%;
b) Cabe aqui uma observação sobre a responsabilidade da área comercial, que
em geral é a responsável por esses descontos e/ou ausência de cobrança de
cubagem. Exemplo: quando é concedida uma cubagem de 200 kg/m3,
mesmo em uma tabela de preço adequado ao mercado, o preço terá um
desconto que simplesmente não remunera os custos da movimentação dessa
carga. Explico a seguir.

101
Capacidade do galpão
Quando concedo esses descontos e/ou não cubo as cargas - e meu índice de
cubagem fica próximo de zero -, o custo-aluguel e toda estrutura já deixam de ser
devidamente pagos por essa concessão.

Coleta/Entrega
A capacidade da frota de coleta/entrega também passa a ser comprometida e
apresenta perda de produtividade, mesmo nas frotas terceirizadas, pois temos
também mão de obra. Um carro de 3.000 quilos passa a transportar 2.000 quilos de
carga remunerada no exemplo acima.

Transferência da carga
Tendo como referência um baú de 105 metros cúbicos que tem capacidade
de transportar 31.500 toneladas cúbicas de carga, serão transportados 21.500
cobradas dos clientes e serão pagos 31.500 ao frotista e/ou a frota própria, que
passa a não ser remunerada em sua capacidade contratada.

➔ Vejamos as perdas em números:

a) Preço praticado no trecho entre São Paulo e o Nordeste (média): R$1,00 final
(já com todos componentes inclusos), só para facilitar o exemplo;
b) Receita par 31.500 quilos = R$31.500,00 reais; E para 21.000 quilos =
R$21.000,00 reais; Perda de R$10.500,00 reais;
c) Custo frotista (terceiro) médio no mesmo trecho = R$9.450,00, para
transportar os mesmos 31.500 quilos ou os 21.000 quilos cobrados; então,
teremos uma perda de custo pago e não cobrado de R$3.150,00.

Observamos que há perdas em todo o fluxo operacional por valores não

cobrados e custos efetivamente realizados. A isso chamo de microgestão, que é
responsabilidade de todos. Infelizmente, em geral, deixamos o comercial e a
operação administrar como convém, quando o correto seria que nessa gestão fosse
definida como meta esse indicador tão básico e de uma importância descomunal no
ramo de transporte de cargas/logística dos negócios.
Em minhas experiências de consultoria/gestão, realizadas em mais de 80
empresas de segmentos diferentes e em 15 transportadoras, o que vi foi uma

102
ausência de indicadores como ferramenta de gestão. Nesse item básico de
cubagem, vemos a capacidade de geração de receita de mais 20% (como dizem,
sangue na veia) sem qualquer acréscimo de custo, apenas pela simples medição e
cobrança do que já está definido como regra deste mercado.

103
 OPORTUNIDADES QUE SURGEM COM A CRISE

Com os ajustes tecnológico-fiscais por parte do governo ocorridos de 1988 a

2015, e com a crise que se instalou no Brasil em 2015, o mercado de transporte de
cargas rodoviárias entrou em um momento de dificuldades já previstas, acentuadas
pela ausência de um modelo de gestão/governança corporativa e pela falta de
planejamento na instalação e expansão das empresas do setor. Analisemos os
pontos dessa sequência de falhas.
a) Empresas abertas a partir da simples propriedade de caminhões,
distribuidores de produtos diversos e/ou ex-comerciais de transportadoras;
b) Ausência de apuração de resultados via uma simples DRE;
c) Expansão de filiais pela simples demanda de clientes, sem a devida análise e
conhecimento do mercado da região que passa a atuar;
d) Estruturas de gestão/administração inchadas por achar que o mercado deve
pagar todo o custo, ao invés de se adequar à realidade e fazer o resultado;
e) Ausência de indicadores de medição das atividades em todo o processo de
transporte, que muitas vezes é confundido só com o
coletar/transferir/entregar, esquecendo-se dos custos inerentes à
improdutividade e/ou aos desperdícios por falta de medição;
f) A maioria das empresas não tem a precificação como ponto de partida para
apresentar uma proposta aos clientes, o que é feito somente via concorrência
do menor preço;
g) O aumento da fiscalização dos órgãos reguladores da atividade gerou novas
demandas de custos absorvidas e não repassadas aos clientes;
h) A inflação dos custos de locação de galpões por demanda elevou a
participação desse custo na estrutura operacional das empresas e também
não foi repassada aos preços;
i) A falta de aplicação da cobrança dos serviços adicionais por parte das
transportadoras que poderia melhorar o resultado das empresas também
impacta no contexto do mercado.

Todo este contexto contribui para a redução da quantidade de

transportadoras operando no setor. Todos deverão, necessariamente, passar por

104
um ajuste de conduta no modelo de gestão caso queiram permanecer participando
desse mercado tão importante e essencial em nossa economia.

105
 PONTOS DE MUTAÇÃO

O transporte de cargas, ou melhor, de coisas, no Brasil passa, desde 1988,

por um processo de mutação e/ou depuração em seus conceitos de gestão.
Vejamos os passos que muitos empresários e/ou gestores ignoraram ou não
perceberam no decorrer desse percurso.
a) Cobrança do ICMS no transporte rodoviário de cargas. Saiu o ITR e grande
parte das empresas não acrescentou o mesmo em seus preços;
b) Antecipação do recolhimento de PIS e Cofins, que antes eram recolhidos aos
cofres públicos com prazo de 90 dias. O custo financeiro não é repassado
aos preços;
c) Automação das transportadoras e dos clientes, que passaram a conferir os
fretes e direcionar a contratação via escolha eletrônica de tabelas e com nível
de serviço auferido via sistema;
d) Implantação da Nota Fiscal Eletrônica e do Conhecimento Eletrônico;
e) Eliminação de pagamento do Transportador Autônomo de Cargas (TAC) via
carta frete;
f) Implantação da jornada de trabalho para motoristas;
g) Exigências de alvarás de diversos órgãos para a liberação do transporte de
produtos que antes eram exigidos/fiscalizados: medicamentos, químicos
diversos, produtos de uso pessoal e de limpeza. Essa nova exigência foi
seguida pela necessidade de contratação de profissionais especializados,
como farmacêuticos, e pela obrigação de reserva de espaços nos galpões só
para manuseio desses produtos. Essas mudanças oneraram os custos que,
mais uma vez, não foram repassados;
h) As exigências de novos níveis de serviços por parte dos clientes via
contratos, com multas aplicadas por metas não atingidas, fizeram com que
empresas investissem mais em tecnologia de sistemas de informação para o
fornecimento de informações ao mercado em tempo real;
i) Implantação do manifesto eletrônico de cargas e a finalização da implantação
do conhecimento eletrônico de cargas, formalizando e finalizando o processo
de automação do acompanhamento fiscal das transportadoras por parte da
Receita Federal e da Sefaz dos Estados;

106
 j) A partir de 2014, a crise política e econômica do Brasil fez com que as
"pedras do rio" ficassem em evidência, exigindo redução dos custos via
enxugamento da estrutura.

Toda essa sequência gera uma regulamentação do setor via processo tec-
nológico e fiscal, dando a oportunidade de aflorar a necessidade de competências
na área de gestão pela “complexidade” de exigências da atividade, que é
importantíssima no Brasil e que sempre ficou à margem das demais por falta de um
modelo de governança corporativa de nível.

107
 A RETOMADA DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS PÓS-COVID-19

O transporte rodoviário de cargas já vinha há alguns anos em processo de

reestruturação de mercado por questões de competitividade e problemas de gestão
de custeio e de organização perante a evolução dos níveis de serviços exigidos
pelos clientes, cada vez mais automatizados em seus controles. Também pesam os
custos adicionais por transferência nas operações, separação de cargas recebidas
em lotes, restrições de trânsito não remunerado, risco de roubo em algumas regiões
com criminalidade, defasagem de fretes por achatamento via concorrências, etc.
São custos que a maioria não conseguiu repassar por questões diversas.
Com a difusão do Covid-19, todo o cenário foi agravado por questões que
envolvem falta de caixa em grande parte das empresas, que já vinham tendo seus
resultados comprometidos. Também foi registrado o modelo de comercialização de
fretes segmentado por categorias e o fechamento, via férias coletivas ou pela
quarentena dos clientes. Algumas empresas tiveram perdas de receita acima da
média colhida pelas pesquisas da NTC & Logística, que chegou a mais de 40%.
Algumas registraram 70% de perda de receita. Nessas situações, tornou-se
desesperador saber como manter as operações sem caixa e com os bancos
fechados por questões de falta de garantias.
O que a maioria fez:
a) Férias coletivas (consumo de caixa);
b) Suspensão de contrato de trabalho (alívio de caixa);
c) 25 a 50% de redução de jornada de trabalho e salários (alívio de caixa);
d) Renegociação de alugueis (alívio de caixa);
e) Postergação de pagamento de fornecedores em geral (equilibrando o caixa
com os recebíveis dos clientes);
f) Postergação de pagamento de impostos (alívio de caixa);
g) Solicitação de prazos por clientes (fluxo de caixa prejudicado e futura perda
de receita/clientes).

Mesmo com todas essas ações, quem já vinha com desequilíbrio em sua
geração de caixa entrou em colapso operacional e financeiro, com cargas a
entregar, sem novas receitas e inadimplência em alta.

108
 Acredito que a retomada virá com uma mudança nas relações comerciais
entre clientes e transportadoras (as que resistirem). Podem perecer por questões
e/ou problemas gerados na comunicação (falta de diálogo) e no processo de
negociações dos prazos de pagamentos, o que acaba criando um ruído comercial
muitas vezes intransponível. Dessa forma, teremos trocas de operadores via
concorrência com reduções de custos gerados na crise, como combustíveis,
alugueis e outros. Quando mercado percebe, procura por redução de preços de
fretes e operações logísticas em geral.
Outro ponto será a quebra da máxima/paradigma de ter apenas uma
transportadora por região. Por questão de tecnologia, os clientes tendem a buscar a
excelência de cada transportadora por estado e de acordo com os menores preços,
pois os sistemas/aplicativos já permitem o acompanhamento de diversas operações
e a manutenção da qualidade dos níveis de serviços.
Vai também acontecer movimentação das transportadoras que sofreram por
serem especialistas em determinados setores e outras que tenderão a diversificar
sua atuação comercial para evitar as sazonalidades e possíveis novas crises. Em
relação a isso, os setores que prosperaram - medicamentos, alimentos, material de
limpeza e higiene pessoal - passarão a ter mais concorrência, gerando como
consequência o achatamento de preços dos fretes.
Uma boa saída para grande parte das médias e pequenas empresas são as
alianças operacionais: ajustam-se as operações para rateio de custos em suas
plataformas de embarques, entregas e trafego mútuo de cargas, utilizando os
mesmos caminhões para equacionar prazos de entregas. Acredito que levaremos
pelo menos seis meses para recuperar os patamares de receitas de 2019.

109
 AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, que me apoiou na decisão de voltar a estudar e

entendeu a minha ausência de casa mesmo em horas de necessidade.
Aos colegas de curso, que compartilharam comigo os dias e meses na sala
de aula.
Aos professores, que compartilharam suas fontes de informação.
Ao orientador deste trabalho, professor Giovanni Colares.
À Empresa Expresso Guanabara, por incentivar e autorizar a disponibilidade
de informações para a execução deste trabalho. E, em especial, meu muito
obrigado a todo o quadro de pessoal que proporcionou o alcance desses objetivos e
que teve participação ativa no processo de implantação de um novo modelo de
gestão.

110
 AGRADECIMENTOS DA NOVA EDIÇÃO

Nesta reedição atualizada, com novos textos sobre o setor de transporte e

logística, agradeço à minha esposa, Fátima Pontes, e aos meus filhos, Pedro
Guedes e Luís Pontes, que me apoiam em todas minhas decisões.
Agradeço também às empresas que me proporcionaram a vivência na gestão
empresarial: Expresso Guanabara, LDB Cargas e Termaco Logística, que me
permitiram aplicar todas as ferramentas, conceitos e modelos desenvolvidos por
mim. Agradeço ainda às equipes de colaboradores que sempre me apoiaram.
Por fim, meu muito obrigado aos fornecedores parceiros - com a qualidade de
sua prestação de serviços - que sempre acreditaram e me patrocinaram.

APOIARAM A PUBLICAÇÃO DESTE LIVRO

111
 DEPOIMENTOS SOBRE FRANCISCO PONTES

É com alegria que vejo meu grande amigo e grande profissional Fran-
cisco Pontes dando os primeiros passos na arte da literatura corporativa.
Sim, porque na competência como gestor, consultor, pensador em-
presarial, formador de opinião, aí são anos de experiência comprovada e
fartamente conhecida pelos seus seguidores nas redes sociais, clientes e
amigos de todas as áreas e de todas as horas.
Esta é uma bem acabada coletânea de artigos e postagens do pensa-
mento dessas várias facetas de um grande executivo que agora é transfor-
mada em livro para o deleite de quem quer conhecer o universo do trans-
porte numa visão pragmática extremamente atualizada a esses tempos de
muitas incertezas, ao contraditório que destrói mitos ao apresentar uma
nova abordagem sobre esse segmento extremamente estratégico para um
país de dimensões continentais como Brasil. Está aqui assegurada uma
ótima leitura.

Edward Montarroios - Sócio diretor da Giant Solutions

Francisco Pontes é um profissional altamente capacitado voltado a re-

sultados através de uma gestão assertiva e colaborativa.
E como empreendedor, atua como um modelo de articulação do setor
o qual carece de líderes.

Raul Maudonnet - Presidente da ConfraBusiness

112112
 Francisco pontes é um estudioso da Logistica brasileira, tendo realizado
excelentes trabalhos na área que muito contribuiu para a melhoria de procedi-
mentos de inúmeras cias de transportes e distribuição.
Como executivo e docente é um privilégio desfrutar da amizade deste pro-
fissional.

Urubatan Helou - Presidente BRASPRESS

Conheci Francisco Pontes em 2014, quando tive a oportunidade e honra

de ter sido Conselheiro da Termaco. Nessa época, Pontes exercia a função
de Diretor Geral da Termaco. Desde o início, fiquei impressionado o quanto
Pontes tinha o controle das operações. Seu conhecimento transpassava
todas as áreas da empresa: conhecia os clientes, as operações das filias, a
malha de transferência, os principais executivos. Todo esse conhecimento
era acrescido de um comportamento que, infelizmente hoje em dia é raro:
sentimento de dono. Era comum em todas nossas conversas, o seu foco
em buscar o constante aumento de resultado e no desenvolvimento de ua
equipe.
Porém, há uma outra característica de Pontes que não é tão comum no
mercado: preocupação com o setor logístico brasileiro. Mesmo após meu
afastamento do Conselho, bem como, após sua saída da Termaco, continu-
amos a trocar ideias sobre o mercado e o setor. Nessas conversas, Pontes
sempre consegue assar o quanto atualizado ele é, conseguindo falar das
mudanças que estão ocorrendo e os impactos que ora as empresas devem
se adaptar, ora como o setor precisa ainda trabalhar pra buscar melhorias.”

Abraços,
Ricardo Araujo - Socio da RcSollis Consultoria e da Kangu

113
113
 O transporte rodoviário de cargas é
de importância estratégica para o Brasil,
e sua eficácia tem influência direta nos re-
sultados de empresas e empreendimentos
das mais diversas categorias. Os novos
padrões de competitividade aumentaram
sensivelmente as exigências sobre essa
atividade que, principalmente no Nordes-
te, ainda trabalha por meios administrati-
vos informais, comprometendo a atuação
do setor.
Este livro, tomando por base o traba-
lho desenvolvido na divisão de cargas da
Expresso Guanabara, e enriquecido com
amplo material teórico sobre práticas ad-
ministrativas, ajuda a criar uma visão vas-
ta sobre as questões administrativas do
segmento e traz contribuições fundamen-
tais para a atualização do setor.

115
Francisco José Ferreira Pontes é administrador de empresas, com
especialização em diversas áreas correlatas e com pós-graduação
em Gestão de Negócios. Atuou com professor universitário nas áreas
de administração, foi executivo de três transportadoras e, desde
1993, atua como consultor de empresas, na função de sócio-diretor
da PONTTS Consultoria hoje EFEX-LOG - Escola de Formação
de Executivos. Também é palestrante e CEO/Diretor executivo da
Redelog - Rede de Serviços Logísticos LTDA.

[email protected]
[email protected]
linkedin.com/in/fpontts
fpontts.blogspot.com

116