Avaliação e gestão de projetos
Aula 1 | 1 de abril de 2022
RICARDO ZIMMERMANN
Avaliação e gestão de projetos | Universidade de Aveiro
Apresentações
E vocês?
▪ Qual o vosso curso?
▪ O que esperam da unidade curricular?
▪ O que acham que é um projeto?
▪ O que acham que é gestão de projetos?
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Agenda
▪ Objetivos da unidade curricular
▪ Competências a adquirir
▪ Programa/conteúdos
▪ Modo de avaliação
▪ Principais referências
▪ Software
▪ Desafio
▪ Introdução à gestão de projetos
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Objetivos da unidade curricular
▪ Demonstrar que a Análise e Gestão de Projetos é uma área bem desenvolvido e com crescente relevo
▪ Despertar o interesse e demonstrar a importância da Avaliação e Gestão de Projetos
▪ Demonstrar que a gestão de projetos pode ser aplicada no dia a dia e para projetos de diferentes graus de
complexidade
▪ Apresentar boas práticas de Avaliação e Gestão de Projetos nas suas diferentes fases
▪ Utilizar os softwares MS Excel e MS Project para avaliação e gestão de diversos projetos
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Competências a adquirir
▪ Identificar e utilizar os principais conceitos, metodologias e técnicas da avaliação e gestão de projetos
▪ Capacidade de intervenção e utilização das boas práticas, na avaliação, no planeamento e na gestão e
controlo da execução de projetos
▪ Ser capaz de avaliar e gerir um projeto, nas suas diversas tipologias
▪ Ter os conhecimentos necessários para a gestão de projetos ao nível organizacional e os conhecimentos
práticos de ferramentas para:
▪ Planear um projeto
▪ Avaliar e controlar os custos de um projeto
▪ Gerir prazos
▪ Gerir recursos (materiais, humanos e financeiros)
▪ Gerir a qualidade e os riscos de um projeto
▪ Ser capaz de utilizar corretamente os softwares MS Excel e MS Project no âmbito da análise e gestão de
projetos
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Programa
Parte 1
Parte 2
Gestão de projetos
Avaliação de pojetos
Processo de identificação, medição e
Conhecimento, habilidades,
avaliação dos inputs e resultados
ferramentas e técnicas específicas
econômicos dos projetos e,
para planear e gerir um projeto com o
eventualmente, a posterior análise
objetivo de entregar de valor aos
comparativa de diferentes opções. O
stakeholders.
objetivo é tomar a melhor decisão
com base nas informações
disponíveis.
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Programa
Dia Conteúdo
01/abr Introdução
08/abr Gestão de Projetos
15/abr Feriado
22/abr Gestão de Projetos
29/abr Gestão de Projetos
06/mai Gestão de Projetos
13/mai Apresentação de trabalhos
20/mai Avaliação de Projetos
27/mai Avaliação de Projetos
03/jun Avaliação de Projetos
10/jun Feriado
17/jun Exame
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Avaliação
▪ Efetuar a opção pelo regime de avaliação
Avaliação discreta
Trabalho de grupo (entrega e apresentação oral – 13 de maio de 2022) 50%
Teste (17 de junho de 2022) 50%
ou
Avaliação final
Exame final (17 de junho de 2022) 100%
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Conteúdo da unidade curricular
Parte 1 | Gestão de projetos
▪ Introdução à gestão de projetos, conceitos e objetivos
▪ Gestão de projetos, gestão estratégica e gestão de operações
▪ Fatores críticos de sucesso
▪ Intervenientes dos projetos e o papel do gestor de projetos
▪ Gestão de portfólios e programas
▪ Estruturas organizacionais
▪ Etapas e organização
▪ Calendarização e planeamento de projetos
▪ Recursos
▪ Custos
▪ Comunicação
▪ Riscos
▪ Qualidade
▪ Compras/fornecedores
▪ Stakeholders
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Conteúdo da unidade curricular
Parte 2 | Análise de projetos
▪ Introdução à análise de projetos
▪ Por que estudar avaliação de projetos
▪ Avaliação de projetos em empresas
▪ Princípios da avaliação de projetos
▪ Regras de modelagem financeira
▪ Visão geral da avaliação - valor da empresa / projeto
▪ Orçamento de capital
▪ Valor do dinheiro no tempo
▪ Ferramentas de orçamento de capital
▪ Taxa de desconto / Cálculo do custo de capital
Custo Médio Ponderado do Capital (WACC)
Risco
Estatística de portfólio - Diversificação
Modelo de precificação de ativos de capital
▪ Modelos de planeamento financeiro e avaliação com Excel
▪ Processo de tomada de decisão
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Avaliação | Trabalho
▪ Constituição dos grupos até a próxima aula (8 de abril)
▪ Até 3 pessoas
▪ Planeamento de um projeto
▪ Os alunos terão que definir um projeto (produto, serviço, evento, etc.) - na próxima aula (dia 08/04)
vamos ter um tempo para discutir as ideias
▪ O projeto deve colaborar para pelo menos um dos objetivos do desenvolvimento sustentável da
ONU
▪ O projeto deve ser SMART: specific (específico), measureable (mensurável), achievable (alcançável),
relevant (relevante) e timely (temporal)
▪ Fazer o planeamento completo do projeto
▪ Os relatórios não deverão ultrapassar as 7500 palavras (ou 15 páginas).
▪ Os relatórios deverão ser elaborados em Word, podendo também ser utilizados outros softwares (Project,
Excel) que auxiliem na sua resolução
▪ Ponderação: 35% (relatório escrito) + 15% (Apresentação Oral)
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Avaliação | Trabalho
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Exemplo de estrutura do trabalho
Título do projeto
1. Introdução
1.1 Descrição do Projeto (este documento é utilizado no processo de tomada de decisão – deve ficar muito
claro sobre o que é o projeto)
1.2 Objetivos do projeto
1.3 Justificativa (por que vocês escolheram este projeto? Por que o projeto é importante e por que merece
ser implementado?)
1.4 Benefícios (incluir comparação com outros produtos ou serviços)
1.5 Objetivo(s) do desenvolvimento sustentável (qual ou quais e descrever a contribuição)
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Exemplo de estrutura do trabalho
2. Escopo do projeto (detalhamento do trabalho necessário para entregar o resultado final dentro das expectativas)
2.1 Declaração do escopo do projeto (descrever o trabalho necessário para a realização do projeto)
2.2 Estrutura analítica do projeto (AEP) / Work breakdown structure (WBS)
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Exemplo de estrutura do trabalho
2. Cronograma Fase1 Fase3 Fase 5
dd/mm/aa dd/mm/aa dd/mm/aa
▪ Lista de atividades do projeto
▪ Data de início e fim de cada atividade Fase 2
dd/mm/aa
Fase 4
dd/mm/aa
▪ Responsável por cada atividade
▪ Relação de interdependência das tarefas
▪ Lista de marcos do projeto (milestones)
▪ Esta parte pode ser desenvolvido com a
ajuda do MS Project
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Exemplo de estrutura do trabalho
4. Gestão dos custos do projeto
4.1 Estimativa e orçamento dos custos
4.2 Orçamento (budget) do projeto
4.2 Controlo dos custos
4.3 Descrição da gestão e controlo dos custos do projeto
Esta parte pode ser desenvolvido com a ajuda do MS Project
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Exemplo de estrutura do trabalho
5. Gestão dos recursos humanos
5.1 Organigrama do projeto
5.2 Matriz de responsabilidades (RACI) Gerente do
Projeto
1. Engenharia 2. Produção 3. Fornecedor 1 4. Financeiro
3.1. Eng de 4.1. Assistente
1.1. Engenheiro Sr 2.1. Líder de linha
equipamentos financeiro
2.2. Equipe de
1.2. Engenheiro Pl
linha
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Exemplo de estrutura do trabalho
6. Gestão da qualidade
6.1 Requisitos dos clientes e de outras partes interessadas/stakeholders (identificação das partes
interessadas do projeto e dos requisitos e expectativas relativamente à execução do projeto e aos
resultados finais)
6.2 Matriz de gestão da qualidade
Parte interessada Requisitos da qualidade Indicador de desempenho / Objetivo Impactos da não-
parâmetro (meta) conformidade
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Exemplo de estrutura do trabalho
7. Gestão dos riscos
7.1 Identificação dos riscos de cada atividade
7.2 Matriz de riscos
Atividade Risco Probabilidade Impacto Nível de risco Tipo de ação / Plano de ação
(1 a 5) (1 a 5) (PI) resposta ao risco
Probobilidade Impacto Resposta ao risco
1) 0 -25% 1) Minor Acept
2) 26 – 50% 2) Moderate Tranfer
Minimize
3) 51 – 75% 3) Major
Avoid
4) 76 – 100% 4) Critical
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Referências
Principais
1. Project Management Institute (PMI). 2017. Project Management Book of Knowledge (PMBOK), 6th edition; PMI. (versões em Inglês
e Português)
2. Gestão de Projetos – As práticas no context organizacional. Nuno Ponces de Carvalho e Maria do Rosário Bernardo. Edições
Sílabo.
3. Decisões de investimento – Análise financeira de projetos. Isabel Soares, José Moreira, Carlos Pinho e João Couto. Edições
Sílabo.
Outros:
1. Benninga, Simon. 1997. Corporate finance a valuation approach. McGraw-hill: New York.
2. Benninga, Simon. 2014. Financial modeling. 4th ed., MIT Press: Cambridge (FM)
3. Duncan, William. 1996. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2nd ed., Project Management Institute, Upper
Darby: PA.
4. Kerzner, Harold; Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling; 10th edition; 2009; Wiley
(KPM10e)
5. Kerzner, Harold. 2017. Project Management Case Studies. 5nd Edition. Wiley (KCS2e)
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Software
MS Project
Excel
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MS Project
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MS Project
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MS Project
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MS Project
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MS Project
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MS Project
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Regras
▪ Equipas de 5 pessoas
▪ Objetivo: construir a estrutura vertical mais alta com os materiais
disponibilizados
▪ O marshmallow deve estar no topo
▪ A equipa vencedora é a que construir a torre mais alta da base até o
topo da estrutura com o marshmallow
▪ A estrutura não pode estar suspensa em outra estrutura (como uma
cadeira, teto ou qualquer outro objeto)
▪ O marshmallow deve estar inteiro na hora da avaliação
▪ Podem usar a quantidade de material que quiserem disponível no
envelope (inteiros ou partidos)
▪ Tempo: 18 minutos (não podem tocar na estrutura depois que o
tempo acabar)
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Jogo
▪ 10 minutos para discussão nos grupos
▪ Como foi a experiência?
▪ Como trabalhamos em grupo?
▪ Qual foi meu papel? Como contribuí? Deixei de fazer alguma coisa? Por quê?
▪ Quem assumiu a liderança no grupo? Como ela se manifestou nos vários momentos?
▪ O que faríamos diferente (lições aprendidas)?
▪ Qual foi o segredo do sucesso (ou do insucesso!)?
▪ Qual a relação com a gestão de projetos?
▪ Para o grupo, o que é um projeto?
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Jogo
▪ O que o desafio do marshmallow nos ensina?
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Introdução à gestão de projetos
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Contexto | Desafios contemporâneos
Efeito Rainha Vermelha
▪ Hipótese utilizada na biologia para explicar a evolução por
meio da competição
▪ À medida que uma espécie evolui, outras espécies
precisam evoluir para manter a competição estável
(processo de co-evolução)
▪ Se uma espécie não acompanhar as transformações, será
extinta
▪ Ou seja, as duas espécies (ou empresas…) precisam correr
para permanecer no mesmo lugar!
“Now, here you see, it takes all the running you can, to keep in the
same place.”
(Rainha Vermelha, Alice através do espelho, Lewis Carrol)
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Contexto | Desafios contemporâneos
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Contexto | Desafios contemporâneos
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Contexto | Desafios contemporâneos
Como serão os negócios Precisamos aprender
Não sabemos!
no “novo normal”? (durante o voo)
As mudanças são rápidas,
globais, diversificadas…
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Contexto | Desafios contemporâneos
▪ Partilhar riscos e recompensas
Competição Colaboração ▪ Ter os parceiros certos
(diversificados, inclusive de
Experimentação
outros setores)
▪ Partilhar dados, informações e
Aprender por meio da aprendizados
partilha ▪ Ter o processo certo
“científico”
hipóteses => experimentos
Experiência
Oportunidade para repensar os
negócios…
O que sabemos do passado
pode não nos ajudar no
momento atual… tudo é novo! Repensar o significado e a
experiência!
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Contexto | Desafios contemporâneos
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Contexto | Desafios contemporâneos
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Contexto | Desafios contemporâneos
Desafios contemporâneos Desafios dos negócios Resiliência¹
(eficiência, agilidade,
Sustentabilidade sustentabilidade)
Sociais (ambiental e social)
Sanitários Novos hábitos de
Projetos
consumo
Ambientais + Globalização (e = Complexidade
desglobalização)
Humanitários
Transformação digital /
Económicos Indústria 4.0
Diversidade, edução, Inovação²
Políticos ética, etc. (produtos e serviços)
¹The capacity to persist, adapt, or transform in the face of change (Wieland & Durach, 2021)
²A new or improved product or process (or combination thereof) that differs significantly from the unit's previous products or processes and that has been made available to potential users
(product) or brought into use by the unit (process) (Oslo Manual, 2018)
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Estratégia x operações x projetos
Contexto / ambiente externo
Estratégia organizacional Operações Projetos
Cultura / ambiente interno
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Estratégia x projetos
Exploração
Onde estamos?
Formulação de estratégia
Onde queremos estar?
Implementação estratégica
Como chegar lá?
Desempenho
Como medir o progresso?
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Estratégia x projetos
Exploração
Onde estamos? ▪ Missão (propósito da empresa)
▪ Visão (onde queremos estar?)
Formulação de estratégia ▪ Valores
▪ Objetivos
Implementação estratégica
Como chegar lá?
Desempenho
Como medir o progresso?
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Estratégia x projetos
Missão
“Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”
“Acelerar a transição do mundo para a energia sustentável”
“To entertain, inform and inspire people around the globe through the power of unparalleled storytelling,
reflecting the iconic brands, creative minds and innovative technologies”
“To entertain the World”
“Bringing you closer to the people and things you love”
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Estratégia x projetos
Visão
“Inspirar o Mundo. Criar o futuro”.
“Ser a empresa mais centrada no cliente da mundo, onde os clientes podem encontrar e descobrir
tudo o que desejam comprar online, buscando oferecer aos clientes os preços mais baixos possíveis”
“Criar uma vida cotidiana melhor para muitas pessoas”
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Estratégia x projetos
5 forças competitivas de Porter
Outros
stakeholders
▪ Ameaças de produtos substitutos: existência de produtos ou
serviços que podem substituir um produto existente
▪ Ameaça de entrada de novos concorrentes: probabilidade de
entrada de novos concorrentes no mercado
▪ Poder de negociação dos clientes: capacidade dos clientes de
colocar o negócio sob pressão e negociar condições e
pagamentos
▪ Poder de negociação dos fornecedores: capacidade dos
fornecedores de colocar o negócio sob pressão e negociar
condições e pagamentos
▪ Rivalidade entre concorrentes: nível de competição existente Porter, 1979
entre os atores do mercado
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Estratégia x projetos
Três estratégias genéricas para
vantagem competitiva
1 – Estratégia de diferenciação
2 – Estratégia de liderança em
custo
2 – Estratégia de foco
(necessidade de um mercado-alvo)
Porter, 2004
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Estratégia x projetos
Estratégia do Oceano Azul
▪ A melhor forma de superar a concorrência
é não tentar superá-la
▪ Buscar mercados que ainda não existem
▪ Sair do oceano vermelho (do sangue da
concorrência) e buscar um oceano azul
(onde se pode nadar livremente)
▪ Parte da ideia de repensar (ou inovar) o
modelo de negócio para “tornar a
concorrência irrelevante”
Mauborgne & Kim, 2004
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Estratégia x projetos
Estratégia do Oceano Azul
▪ Aumentar: Quais fatores devem ser
aumentados bem acima do padrão da
indústria?
▪ Reduzir: quais fatores resultaram da
competição com outras indústrias e podem
ser reduzidos?
▪ Eliminar: quais fatores pelos quais a
indústria há muito compete devem ser
eliminados?
▪ Criar: Quais fatores devem ser criados que
a indústria não oferece? Mauborgne & Kim, 2004
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Estratégia x projetos
▪ Plano de ação
▪ Projetos
Exploração
Onde estamos?
Formulação de estratégia
Onde queremos estar?
Implementação estratégica
Como chegar lá?
Desempenho
Como medir o progresso?
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Estratégia x projetos
▪ Indicadores (O que não é medido não é gerido!)
Exploração
Onde estamos?
Formulação de estratégia
Onde queremos estar?
Implementação estratégica
Como chegar lá?
Desempenho
Como medir o progresso?
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Estratégia x operações x projetos
PMI (2017)
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Origem dos projetos
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Origem dos projetos
Pirâmides de Gizé:
▪ Recursos
▪ 100 mil trabalhadores
▪ 2 milhões de blocos de pedra com em média 2 toneladas e meio
▪ Tempo
▪ 20 anos
▪ 2.589 – 2.560 a.C.
▪ Características
▪ Três pirâmides
▪ Altura da grande pirâmide: 146 metros
▪ Gestor do projeto
▪ Rei Kufu, também conhecido como Faraó Quéops
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Origem dos projetos
Grande muralha da China:
▪ Recursos
▪ 2 milhões de trabalhadores
▪ 300 milhões de metros cúbicos de material
▪ Tempo
▪ Quase 2.000 anos
▪ Início no Século VII a.C.
▪ Características
▪ 8.850 Km de extensão
▪ Gestor do projeto
▪ Vários
▪ O primeiro foi o imperador Qin Shihuang da dinastia CHIN
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Origem dos projetos
Tem sido usado por milhares de anos. Outros exemplos:
▪ O Canal do Panamá
▪ Os Jogos Olímpicos
▪ Viajem à lua
▪ Desenvolvimento de softwares
▪ A publicação de um livro
▪ A vacina contra a COVID 19
▪ Planeamento de uma viagem…
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Tipos de projetos
▪ Projetos sociais
▪ Projetos culturais
▪ Projetos turísticos
▪ Projetos de investigação
▪ Projetos empresariais
▪ Projetos pessoais
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Conceito de projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK, 2017)
▪ Todos os projetos têm um começo e um fim Vídeo PM
▪ Os projetos têm uma equipa, um orçamento, um cronograma e expetativas que devem ser cumpridas
▪ Os projetos são únicos e se diferenciam das operações – atividades de rotina das organização – pois acabam
quando os objetivos são cumpridos
▪ São exemplos de projetos: desenvolvimento de um software, construção de um edifício, organização de um
evento, reconstrução de uma cidade após um desastre natural, etc.
▪ A gestão de projetos é o uso de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas com o
objetivo de entregar valor às pessoas
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Conceito de projeto
▪ Sequência de Atividades – um projeto compreende um conjunto de atividades que devem ser
realizadas numa determinada sequência: inputs /outputs;
▪ Atividades Únicas – cada vez que as atividades de um projeto se repetem, há sempre algo de
diferente que as torna únicas (Variáveis aleatórias por natureza);
▪ Atividades Interligadas – existência de relações lógicas entre as atividades, o Output de uma
atividade é o input de outra (ex. Temos de edificar os alicerces de uma casa antes de começar a
levantar as paredes)
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Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e resultados dos projetos
Prédios podem ser construídos com materiais idênticos e pelas mesmas equipas
No entanto, o projeto de cada prédio é único
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Conceito de projeto
▪ Todos os projetos têm três restrições principais
▪ Recursos / custos / orçamento
▪ Tempo
▪ Qualidade / escopo
▪ As restrições estão vinculadas umas às outras – uma
Restrições
alteração feita em uma delas afetará as outras duas
▪ Os projetos normalmente têm uma restrição principal:
Exemplos:
▪ Qual a restrição principal de um grande evento como
os Jogos Olímpicos?
▪ De um novo software de gestão de uma grande
empresa?
▪ De um projeto para o desenvolvimento de um novo
modelo de viatura da Dacia? E da Ferrari?
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Características de um projeto
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Gestão de projetos
▪ A gestão de projetos como um modelo
de gestão
▪ Benefícios – maior rigor na
afetação das tarefas e simplificação
do controlo
▪ Intenção – contribuir para
estruturar, metódica e
progressivamente, a realidade
futura da organização
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Projetos geram mudanças!
PMI (2017)
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https://www.youtube.com/watch?v=Z_Qyor9Yc-s&feature=emb_logo
Arrival
▪ Fabricante de veículos elétricos inglesa (carrinhas e autocarros), fundada em 2015
▪ Visão: fazer das cidades lugares mais limpos e mais eficientes para viver
▪ A Arrival tem uma combinação única de experiência em design, tecnologia, engenharia e inovação
▪ Microfábricas perto de onde os veículos são necessários | Redução drástica do investimento
▪ Mudanças radicais em conjunto no processo produtivo, no design do próprio produtoAvaliação
e das fábricas
e gestão de projetos | Universidade de Aveiro
Corning
▪ Empresa com mais de 160 anos
▪ Aplicação industrial e científica de vidros e
materiais relacionados
▪ Exemplo de estratégia de inovação e
gestão de projetos duradoura e consistente
▪ Laboratório de I&D centralizado
▪ Investe fortemente em investigação básica
e tecnologia
▪ Mantem produção significativa nos Estados
Unidos, contrariando a tendência de
terceirização por atacado e offshoring
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Estratégias de inovação
A mesma empresa que fabricou o invólucro da lâmpada inventada por Thomas Edison, criou o Gorilla
Glass que é usado hoje nos melhores smartphoes, tablets, smartwatches, etc.
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Fatores que levam à criação de um projeto
PMI (2017)
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Estratégia x operações x projetos
Christensen, 1997
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Estratégia x operações x projetos
Dilema do inovador
▪ Considera a relação entre risco e recompensa
▪ Explica por que, muitas vezes, grandes empresas resistem em
investir substancialmente em projetos inovadores
As “empresas de sucesso” querem que seus recursos sejam
focados em atividades que atendam às necessidades dos clientes,
que gerem lucros maiores, que sejam tecnologicamente viáveis e
que as ajudem a atuar em mercados substanciais
▪ Ajuda a entender a natureza inovadora das start-ups
Avaliação e gestão de projetos | Universidade de Aveiro
▪ Em 1975, o engenheiro da Kodak
Steve Sasson criou a primeira
câmera digital
▪ Levava 23 segundos para capturar
uma única imagem… de 0,01
megapixel!
▪ Gravava as imagens em uma fita
cassete
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▪ A primeira câmera digital comercial
considerada totalmente digital foi
lançada apenas 13 anos depois
pela…
▪ …Fuji!
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Estratégia x operações x projetos
Dilema do inovador
▪ Mesmo empresas que fazem tudo “certo” (processos) podem falhar…
▪ São afetadas por incertezas ambientais | complexidade, dinamismo
▪ Não conseguem prever as crises
▪ São afetadas pela entrada de novos concorrentes, produtos substitutos, etc
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Estratégia x operações x projetos
▪ A ideia de aplicar o conceito de ambidestria organizacional
surgiu como uma solução para o dilema apresentado por
Christensen
▪ Ambidestria = capacidade de lidar simultaneamente com
fatores paradoxais e conflitantes (Gibson and Birkinshaw, 2004)
▪ Capacidade de tomar decisões olhando ao mesmo tempo
para o passado e o futuro
▪ Equilibrar o “lado” analítico com o criativo
▪ Equilibrar os recursos destinados a projetos inovadores e aos
processos
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Exploration
Exploitation - Novos negócios | Inovação
- Produtos e serviços atuais - Disrupção (futuro)
- Manutenção do status quo (presente) - Risco
- Confiabilidade e segurança - Flexibilidade
- Estabilidade - Dinamismo
- Eficiência - Variação
- Refinamento - Descoberta
- Produção | Execução - Necessidades futuras
- Necessidades dos clientes atuais - Visão de longo prazo
- Visão de curto prazo
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Estratégia x operações x projetos
O que faz uma empresa ambidestra?
▪ Tem um direcionamento estratégico para “exploration” e “exploitation”
▪ Separa a equipa de “exploration” fisicamente e organizacionalmente
▪ Dá liberdade e acesso à equipa de “exploration” para explorar os principais ativos que podem
oferecer uma vantagem única e que dificilmente será imitada (produtos e serviços, acesso a
clientes, informações de mercado, marca, etc.)
▪ Fornece suporte de gerenciamento sênior para a equipa de “exploration” | Esse suporte é
necessário porque esses esforços podem, a princípio, parecer “distrações” ou, mesmo ameaças ao
negócio
▪ Tem uma cultura que favoreça a ambidestria e que una todas as equipas da empresa
▪ Considera a ambidestria uma capacidade fundamental dos gestores de projetos
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Estratégia x operações x projetos
▪ Ambidestria estrutural: exploration
e exploitation em áreas ou projetos
diferentes, ao mesmo tempo
▪ Ambidestria sequencial ou
temporal: exploration e exploration
em momentos diferentes
▪ Ambidestria contextual: desenvolve
a ambidestria como uma capacidade
fundamental dos gestores de
projetos e equipas de projetos
Sailer (2019)
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A IBM tem um “processo” chamado de
Emerging Business Opportunities (EBO)
▪ Possui regras rigorosas para identificar e
nomear potenciais projetos EBO
▪ Fornece patrocínio sênior frequente e
ativo aos EBO
▪ Possui líderes dedicados aos EBO
▪ Os recursos dos EBO são protegidos de
cortes arbitrários
▪ Os EBO têm ações vinculadas a marcos
▪ Existem diretrizes claras para seguir em
caso de descontinuidade de EBO
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Estratégia x operações x projetos
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Estratégia x operações x projetos
Exemplo de projeto “technology push”
Tecnologia touchscreen
▪ Na década de 80, a Hewlett Packard lançou um
computador com ecrã de toque
▪ Mais tarde, quando a tecnologia foi refinada e podia
reconhecer a escrita à mão, foram lançados o Apple
PDA e o Palm Pilot
▪ A tecnologia tornou-se cada vez mais avançada e
agora é encontrada nos telefones celulares,
computadores, tablets, etc.
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Estratégia x operações x projetos
Exemplo de projeto “market pull”
Evolução das câmeras fotográficas
▪ O mercado “precisava” de maior capacidade de captura e
armazenagem de imagens e de com tamanho reduzido
▪ Foram desenvolvidas câmeras mais leves e compactas,
com resolução mais clara e maior capacidade de
armazenagem
▪ Foram incorporadas aos smartphones
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Estratégia x operações x projetos
Por que alinhar os projetos com o contexto/ecosistema de inovação?
Porque muitas vezes os projetos não têm sucesso de forma isolada!
Precisam de produtos/serviços complementares para serem viáveis e para atrair clientes…
Avaliação e gestão de projetos | Universidade de Aveiro
Estratégia x operações x projetos
▪ Os aparelhos HDTV estavam prontos para o mercado no início dos
anos 1990
▪ Mas os elementos de suporte críticos (como as tecnologias de
compressão de sinal e padrões de transmissão) não estavam
▪ Resultado? Enquanto os fabricantes de HDTV esperavam que
inovações complementares o alcançassem, novos formatos e
concorrentes surgiram
▪ Os pioneiros da HDTV, que investiram para desenvolver os primeiros
aparelhos, passaram a competir em um mercado altamente
competitivo
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Estratégia x operações x projetos
▪ Outro exemplo foi o desenvolvimento dos pneus
“run-flat” pela Michelin em 1997
▪ Estes pneus usam uma luz de painel para alertar os
condutores sobre a necessidade de manutenção após
uma distância percorrida
▪ O problema é que nenhum carro possuía a tecnologia
necessária para isso
▪ O pneu passou a ser utilizado apenas alguns anos
depois do seu desenvolvimento
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Estratégia x operações x projetos
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Estratégia x operações x projetos
Um projeto pode ser gerido em três cenários:
▪ Projeto autônomo
▪ Dentro de um programa: grupo de projetos
geridos de modo coordenado visando a
obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem geridos
individualmente
▪ Dentro de um portfólio: projetos, programas e
operações geridas em grupo para alcançar
objetivos estratégicos
▪ Programas e portfólios ajudam a visualização
da relação dos projetos com os objetivos
PMI (2017)
estratégicos e podem facilitar a alocação de
recursos
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Conceito de projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK, 2017)
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