1

Capítulo
Fundamentos A Gestão e a sua Evolução

de Gestão Gestão: conceito, funções, níveis

Empresarial Gestor: tarefas e aptidões

necessárias
Evolução da gestão

T. 1
 Objectivos
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Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções

fundamentais da gestão e a sua interdependência.

Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas

dos gestores.

Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em

cada nível, maximizem o seu desempenho.

Analisar a evolução histórica das principais abordagens de

gestão, desde o princípio do século.

T. 2
• GESTÃO – PROCESSO PARA OBTER RESULTADOS
COM O TRABALHO DOS OUTROS

• A GESTÃO PRESSUPÕE UMA ACTIVIDADE DESEN-

VOLVIDA POR UM CONJUNTO DE PESSOAS, O QUE
IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO

• A GENERALIDADE DAS PESSOAS QUE TRABA-

LHAM, OU SÃO GESTORES OU TRABALHAM
SOBRE A ORIENTAÇÃO DE UM GESTOR

• POR VEZES, AS DUAS SITUAÇÕES VERIFICAM-SE

SIMULTANEAMENTE, É O CASO DOS GESTORES
INTERMÉDIOS

3
• A TAREFA DA GESTÃO É A DE INTERPRETAR OS
OBJECTIVOS PROPOSTOS E TRANSFORMÁ-LOS
EM ACÇÃO, ATRAVÉS DO PLANEAMENTO, DA
ORGANIZAÇÃO, DA DIRECÇÃO E DO CONTROLO
DE TODOS OS ESFORÇOS, REALIZADOS EM
TODAS AS ÁREAS E EM TODOS OS NÍVEIS DA
ORGANIZAÇÃO, A FIM DE OS ATINGIR

• A GESTÃO ABARCA ASSIM QUATRO FUNÇÕES

FUNDAMENTAIS

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 GESTÃO — processo de conseguir resultados
(bens ou serviços) com o esforço de outros.
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Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que

deve ser feito e como fazê-lo.

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre

pessoas e recursos para atingir os objectivos.

Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento

dos outros.

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com

standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções
correctivas.
T. 5
• O PLANEAMENTO TEM IMPLÍCITA A IDEIA DE ACÇÃO A
DESENVOLVER PARA QUE AS COISAS ACONTEÇAM

• PLANEAMENTO E PREVISÃO SÃO CONCEITOS DISTINTOS.

AS PREVISÕES NÃO SÃO PLANOS. PODE-SE PREVER O
TEMPO, NÃO SE PODE PLANEAR O TEMPO

• OS PLANOS DEVEM PRECISOS DE MODO A SERVIREM DE

GUIAS CLAROS PARA OS GESTORES E RESTANTE PESSOAL

• OS PLANOS AO ESTABELECEREM A FORMA COMO A

ORGANIZAÇÃO IRÁ EVOLUIR NO FUTURO DEVEM COM-
PLETOS E FLEXÍVEIS

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• PARA QUE OS PLANOS ACONTEÇAM HÁ QUE DEFINIR QUE
PESSOAS VÃO ACTUAR, COMO É QUE ELAS SE VÃO
RELACIONAR ENTRE SI E QUAIS OS MEIOS A UTILIZAR, ISTO
É, HÁ QUE ORGANIZAR

• A PESSOA CERTA COM A INFORMAÇÃO CERTA DEVE ESTAR

NO LOCAL CERTO, NO TEMPO CERTO E AÍ DISPOR DOS
RECURSOS CERTOS PARA QUE OS OBJECTIVOS POSSAM
SER ATINGIDOS

• AGORA É NECESSÁRIO FAZER COM QUE AS COISAS

ACONTEÇAM, ISTO É, HÁ QUE DIRIGIR

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 A Direcção envolve:
. motivação
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. liderança
. comunicação
Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por
conseguir alcançar os objectivos.

Liderança: a capacidade de conseguir que os outros

façam aquilo que o líder quer que eles façam.

Comunicação: a transferência de informações, ideias,

conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)

T. 8
• MOTIVAR É FAZER APROXIMAR OS OBJECTIVOS DE CADA
UM DOS OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO

• A LIDERANÇA PODE SER POSTA EM PRÁTICA DE

DIFERENTES FORMAS – MAIS AUTOCRÁTICAS OU MAIS
PARTICIPATIVAS

• A MAIOR PARTE DO TEMPO DO GESTOR É PASSADA A

COMUNICAR

• MAS AS COISAS NUNCA SE PASSAM EXACTAMENTE COMO

O PLANEADO. HÁ QUE VERIFICAR OS DESVIOS E ANALISAR
AS SUAS RAZÕES. GERIR IMPLICA CONTROLAR

• ESTAS 4 FUNÇÕES SÃO INTERDEPENDENTES, POR ISSO

NÃO DEVEM SER VISTAS ISOLADAMENTE

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T. 10
PLANEAR

CONTROLAR
Funções da gestão

DIRIGIR
ORGANIZAR

Figura 1.1.
• PLANEAR IMPLICA A EXISTÊNCIA DE UM CONTRO-
LO, CUJAS INFORMAÇÕES SERVEM PARA APER-
FEIÇOAR OS PLANOS FUTUROS

• A ORGANIZAÇÃO DEPENDE DO PLANEAMENTO,

ISTO É DOS OBJECTIVOS E DA ESTRATÉGIA
DEFINIDA

• O ESTILO DE DIRECÇÃO DEPENDE DO TIPO DE

ORGANIZAÇÃO

• O CONTROLO SERÁ EXERCIDO DE FORMA

DIFERENTE CONSOANTE O ESTILO DE DIRECÇÃO

11
• GESTORES SÃO TODOS AQUELES QUE, NUMA
ORGANIZAÇÃO, FAZEM COISAS COM O TRABALHO
DOS OUTROS, PLANEANDO, ORGANIZANDO,
DIRIGINDO E CONTROLANDO

• POR ISSO A GESTÃO É EXERCIDA A DIFERENTES

NÍVEIS

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T. 13
Intermédio

Operacional
Institucional
Níveis da gestão

Figura 1.2
 NÍVEIS DE GESTÃO
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1.º Nível institucional

componente estratégica / formulação de políticas gerais (cons.
administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)

2.º Nível intermédio

componente táctica/elaboração de planos e programas
específicos (director de divisão, de área, funcionais, de
departamento)

3.º Nível operacional

componente técnica / execução de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)

T. 14
• AO NÍVEL INSTITUCIONAL TOMAM-SE DECISÕES QUE ENVOLVEM
MUITOS RECURSOS, TÊM SIGNIFICATIVOS EFEITOS NO FUTURO DA
ORGANIZAÇÃO E SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO (COMO GANHAR A
GUERRA)

• AO NÍVEL INTERMÉDIO TOMAM-SE DECISÕES RELACIONADAS COM

O CURTO PRAZO E COM A ÁREA OU FUNÇÃO ESPECÍFICA DO
GESTOR (COMO GANHAR UMA BATALHA)

• AO NÍVEL OPERACIONAL OS GESTORES EXECUTAM

PREDOMINANTEMENTE ROTINAS E PROCEDIMENTOS

• A IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES DE GESTÃO NÃO É A

MESMA NOS DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO

• A TOMADA DE DECISÃO É A ESSÊNCIA DA GESTÃO, A TODOS OS

NÍVEIS SE TOMAM DECIÕES, A GESTÃO FAZ-SE A TODOS OS NÍVEIS

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T. 16
Intermédio

Operacional
Institucional

Planeamento

Organização

Direcção
Funções do gestor por níveis

Controlo
Figura 1.3
• A ACTUAÇÃO DO GESTOR AVALIA-SE GERAL-
MENTE POR PADRÕES DE EFICIÊNCIA E DE EFICÁ-
CIA

• UM GESTOR PODE SER EFICAZ SEM SER EFICI-

ENTE, CONSEGUE ATINGIR OS OBJECTIVOS MAS
NÃO UTILIZA DA MELHOR FORMA OS RECURSOS
DISPONÍVEIS

• CONSIDERA-SE QUE UM GESTOR PARA SER

EFICIENTE E EFICAZ DEVE POSSUIR TRÊS TIPOS
DE COMPETÊNCIAS.

17
• A eficácia caracteriza-se por fazer o que é
necessário para alcançar determinado objectivo,
com vista a satisfazer uma necessidade, ou seja,
escolher a melhor forma de alcançar o resultado
pretendido (resultado da actividade realizada).

• A eficiência caracteriza-se pela quantidade de

recursos que se vão utilizar para alcançar
determinado objectivo, ou seja, é a capacidade de
produzir mais com menos recursos ou a capacidade
de produzir com maior qualidade e com os mesmos
ou menos recursos (forma como a actividade é
realizada) .

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 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR
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Conceptual
a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas.

Técnica
a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou
técnicas específicas no seu trabalho concreto.

Relações humanas
a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas.

T. 19
• AO NÍVEL CONCEPTUAL VÊ-SE A ORGANIZAÇÃO COMO UM
TODO, PERCEBE-SE COMO AS FUNÇÕES SE COMPLETAM
UMAS ÀS OUTRAS E COM A EMPRESA SE RELACIONA COM
O SEU AMBIENTE

• AO NÍVEL TÉCNICO ESTÁ A APTIDÃO RELACIONADA COM O

TRABALHO, COM AS “COISAS”

• AO NÍVEL DAS RH ESTÁ A CAPACIDADE DE COMUNICAR,

ENTENDER E TRABALHAR AS ATITUDES E OS COM-
PORTAMENTOS DOS INDÍVIDUOS E DOS GRUPOS

• A IMPORTÂNCIA RELATIVA DESTAS COMPETÊNCIAS VARIA

COM OS DIFERENTES NÍVEIS DE GESTÃO

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T. 21
Intermédio

Operacional
Institucional

Ap. Conceptual

Ap. Técnicas
Aptidões do gestor

Relações
Humanas
Figura 1.4
 A GESTÃO EVOLUI AO LONGO DO TEMPO
• PARA MELHOR COMPREENDER A SITUAÇÃO
ACTUAL É IMPORTANTE REVER A EVOLUÇÃO DAS
PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

• UMA TEORIA ORGANIZACIONAL É UM ESQUEMA

CONCEPTUAL PARA A COMPREENSÃO, A PRE-
VISÃO E O CONTROLO DOS FENÓMENOS ORGA-
NIZACIONAIS

• A SÍNTESE DESTA EVOLUÇÃO PODE FAZER-SE

COM O “ATÉ 1900” E AGRUPANDO AS TEORIAS DA
“GESTÃO CIENTÍFICA” SEGUNDO TRÊS PERSPEC-
TIVAS
22
 TEORIA ORGANIZACIONAL ANTERIOR A 1900

• ANTES DO INÍCIO DO SÉCULO PASSADO A

GESTÃO COMO DISCIPLINA AUTÓNOMA NÃO EXIS-
TIA, A TEORIZAÇÃO SOBRE A GESTÃO
PRATICAMENTE NÃO EXISTIA

• AS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS AO PRINCIPIOS DE

GESTÃO ENCONTRAM-SE SOBRETUDO NAS
OBRAS DOS ECONOMISTAS CLÁSSICOS

• ADAM SMITH NA “RIQUEZA DAS NAÇÕES” (1756)

DEDICA UM CAPÍTULO À DIVISÃO DO TRABALHO

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 TEORIAS DA GESTÃO
Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
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Teoria geral da administração (Fayol)

Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)

Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)

Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingencia (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)

T. 24
 A PERSPECTIVA ESTRUTURAL

A PREOCUPAÇÃO ESTÁ NA ESTRUTURAÇÃO DAS

EMPRESAS E NA FORMA DE EXECUTAR AS TAREFAS

25
 FREDERIC TAYLOR E O MÉTODO CIENTÍFICO

• O MÉTODO CIENTÍFICO É O CONJUNTO DE TÉCNI-

CAS PARA INVESTIGAR FENÓMENOS, ADQUIRIR
NOVO CONHECIMENTO, OU PARA CORRIGIR E OU
INTEGRAR CONHECIMENTOS PRÉVIOS.

• BASEIA-SE NA RECOLHA DE DADOS POR OBSER-

VAÇÃO E EXPERIMENTAÇÃO E PELA FORMULA-
ÇÃO E TESTE DE HIPÓTESES

• TAYLOR APLICA O MÉTODO CIENTÍFICO NA PRO-

CURA DE UMA MAIOR EFICIÊNCIA INDUSTRIAL

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 DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO

• TAYLOR FEZ A ANÁLISE COMPLETA DO CARGO

OU FUNÇÃO, DESDOBROU-O NAS SUAS COMPO-
NENTES, DIVIDIU E SUBDIVIDIU ESTAS E CHEGOU
AOS MOVIMENTOS NECESSÁRIOS A CADA OPERA-
ÇÃO

• CRONOMETROU CADA OPERAÇÃO E ESTABELE-

CEU PADRÕES DE EXECUÇÃO

• CONSTATOU QUE O TRABALHO PODE SER MEL-

HOR E MAIS ECONOMICAMENTE EXECUTADO POR
VIA DA SUBDIVISÃO DE FUNÇÕES

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 TAYLOR
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The principles of the scientific management (1900)

Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

 métodos de trabalho
 descanso das tarefas
 quantidade de produção esperada "standard"
 pagamento por unidade de produto

T. 28
 FAYOL E A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

• ENQUANTO TAYLOR SE PREOCUPA ESSENCIALMENTE COM

A PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA, FAYOL DESENVOLVE,
NUMA PERPECTIVA GLOBAL, OS PRINCÍPIOS DA
ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO (TEORIA GERAL)

• CONTRARIAMENTE A TAYLOR, TEM UMA VISÃO DE CIMA

PARA BAIXO, UMA VISÃO ADMINISTRATIVA

• DIVIDE AS OPERAÇÕES EMPRESARIAIS EM ACTIVIDADES

• DISTRIBUI AS ACTIVIDADES POR FUNÇÕES

• ENUNCIA OS PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

(GESTÃO)

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 FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)
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(princípios gerais de gestão)

Funções da gestão (administração):

planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

Seis funções básicas nas empresas:

 técnicas  comerciais
 financeira  de segurança
 contabilísticas  administrativas (integração de
cúpula das outras 5 funções)

T. 30
 14 PRINCÍPIOS (FAYOL)
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
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3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de corpo

T. 31
• A DIVISÃO DO TRABALHO É FEITA SEGUNDO OS
GRAUS DE RESPONSABILIDADE E DE AUTORIDA-
DE (HIERARQUIA E STAFF)

• SERVIÇO DE STAFF SIGNIFICA SERVIÇO DE RECO-

MENDAÇÃO, OU CONSELHO SEM RESPONSABILI-
DADE EXECUTIVA E QUE SE DISTINGUE DAS FUN-
ÇÕES DE AUTORIDADE E DE COMANDO

• A UNIDADE DE COMANDO SIGNIFICA QUE CADA

TRABALHADOR SÓ DEVE RECEBER ORDENS DE
UM ÚNICO CHEFE

32
 A TEORIA DA BUROCRACIA (MAX WEBER)
A BUROCRACIA TEM COMO CARACTERÍSTICAS FUN-
DAMENTAIS:
• A HIERARQUIZAÇÃO E RACIONALIDADE DA AUTO-
RIDADE (O QUE PRESSUPÕE A DIVISÃO DO TRA-
BALHO) E A AUTORIDADE LIMITADA DO CARGO,
REGIDA POR NORMAS EXPLÍCITAS
• A REMUNERAÇÃO FIXA, A COMPETÊNCIA TÉCNICA
DE FUNCIONÁRIOS NOMEADOS
• A SEPARAÇÃO ENTRE A PROPRIEDADE E A ADMI-
NISTRAÇÃO E A ÊNFASE EM REGRAS GERAIS E
NAS COMUNICAÇÕES ESCRITAS

33
 OS PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS

REGRAS
ESCRITAS

UM SISTEMA DE AUTORIDADE
A BUROCRACIA
TAREFAS HIERÁRQUICA
DEVE TER
RELACIONADAS

AVALIAÇÃO E
COMPENSAÇÃO
JUSTAS

34
 A TEORIA DA DECISÃO (H.SIMON E J.MARCH M)

A ORGANIZAÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA DE ES-

FORÇO COOPERATIVO. A MAIOR CONTRIBUIÇÃO É A
INTRODUÇÃO DA SOCIOLOGIA PARA EXPLICAR E IN-
TERPRETAR OS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS

• NUMA ORGANIZAÇÃO RACIONAL OS INDIVÍDUOS

TENDERÃO A TER COMPORTAMENTOS RACIONAIS
• AS DECISÕES SÃO TOMADAS EXAMINANDO APE-
NAS UM CONJUNTO LIMITADO DE ALTERNATIVAS

• MAIS DO QUE A SOLUÇÃO ÓPTIMA, PROCURA A

SOLUÇÃO QUE SATISFAZ

35
 A PERSPECTIVA HUMANA

ATÉ AQUI AS TEORIAS DE GESTÃO TINHAM DEIXADO

DE LADO O ASPECTO HUMANO DA ORGANIZAÇÃO,
NOMEADAMENTE A INSATISFAÇÃO DOS TRABALHA-
DORES E A SUA RESISTÊNCIA À MUDANÇA

PASSAM AGORA A TER MAIOR RELEVO AS QUES-

TÕES DAS RELAÇÕES HUMANAS, DA DINÂMICA DE
GRUPOS E DA LIDERANÇA

36
 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• CONSTATA-SE QUE OS SENTIMENTOS E AS ATITU-

DES DOS TRABALHADORES PODEM INFLUENCIAR
SIGNIFICATIVAMENTE A PRODUTIVIDADE

• AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORN (1924/1935)…

EFEITO DA LUZ… HAVIA OUTROS ASPECTOS A
TER EM CONSIDERAÇÃO

• IDENTIFICOU-SE A TENDÊNCIA PARA A CONSTI-

TUIÇÃO DE GRUPOS INFORMAIS COM AS SUAS
REGRAS E PAPÉIS PRÓPRIOS

37
 A DINÂMICA DE GRUPOS

VERIFICOU-SE QUE OS EMPREGADOS APRENDIAM

MAIS DEPRESSA OS MÉTODOS DE TRABALHO QUE
SE PRETENDIAM IMPLEMENTAR SE OS PUDESSEM
DISCUTIR EM GRUPO

38
 A LIDERANÇA

• ENFATIZA-SE A IMPORTÂNCIA DOS GRUPOS E DA

SUA LIDERANÇA
• MCGREGOR DESENVOLVE A TEORIAS X (O TRABA-
LHO É VISTO COMO UM SACRIFÍCIO E POR ISSO OS
TRABALHADORES PRECISAM DE SER DIRIGIDOS E
CONTROLADOS) E A TEORIA Y (O TRABALHO É
ENCARADO COM NATURALIDADE, AS PESSOAS
GOSTAM DE ASSUMIR RESPONSABILIDADES E
PREFEREM O AUTOCONTROLO)
• OS GESTORES TERÃO DIFERENTES COMPORTA-
MENTOS CONFORMAM OS PRESSUPOSTOS DAS
TEORIAS X OU Y

39
 TEORIA X vs. TEORIA Y

TEORIA X TEORIA Y

▪ OS EMPREGADOS NÃO
▪ OS EMPREGADOS SÃO
SÃO PREGUIÇOSOS
PREGUIÇOSOS
▪ O AMBIENTE DE TRA-
▪ DEVEM SER SUPERVISI-
BALHO DEVE PERMITIR
ONADOS DE PERTO
A INICIATIVA
▪ REGRAS ESTRITAS E
▪ DÁ AUTORIDADE AOS
RECOMPENSAS
EMPREGADOS

40
 A PERSPECTIVA INTEGRATIVA

PROCURA A INTEGRAÇÃO DA PERSPECTIVA ESTRU-

TURAL E DA PERSPECTIVA HUMANA

41
 A ESCOLA SOCIOTÉCNICA

• DEFENDE QUE O SISTEMA TÉCNICO (EQUIPAMEN-

TO E MÉTODOS DE TRABALHO) TEM UMA FORTE
INFLUÊNCIA SOBRE O SISTEMA SOCIAL (AS RELA-
ÇÕES HUMANAS E O COMPORTAMENTO DOS
GRUPOS)

• OS ASPECTOS TÉCNICOS E OS SOCIAIS DO

TRABALHO DEVEM SER CONSIDERADOS EM
SIMULTÂNEO

42
 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA

• SUSTENTA-SE QUE AQUILO QUE OS GESTORES

REALMENTE FAZEM DEPENDE DO CONJUNTO DE
CIRCUNSTÂNCIAS QUE CARACTERIZAM UMA DA-
DA SITUAÇÃO

• RELEVA-SE, ASSIM, A RELAÇÃO ENTRE A FORMA

COMO A ORGANIZAÇÃO PROCESSA A SUA ACTIVI-
DADE E AS CARACTERÍSTICA DA SITUAÇÃO CON-
CRETA

43
Abordagem Contingencial

Partindo do entendimento das organizações como sistemas e da estreita correlação

identificada com o meio envolvente e a tecnologia utilizada com a estrutura, funcionamento e
comportamento organizacionais, esta abordagem procura compreender as relações dentro e
entre subsistemas, bem como entre a organização e o seu ambiente.

Desta forma, o que faz evoluir o sistema organizacional não são os paradigmas de gestão que
estão na sua base, mas sim a eficácia das suas respostas ao meio envolvente.

Tal pressupõe uma interdependência entre o sistema “M” (meio envolvente) e o sistema “O”
(organização), em que “M” influencia “O” e este por sua vez influencia “M”.

As teorias contingenciais vão procurar explicar as diversas variáveis que influenciam as “trocas”
entre estes dois sistemas.

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 OS PAPÉIS DO GESTOR (MINTZBERG, 1975)

• OS GESTORES NÃO ACTUARÃO SEGUNDO AS

FUNÇÕES CLÁSSICAS DA GESTÃO

• EM VEZ DISSO, COMO ACTORES, DESEMPENHAM

UMA SÉRIE DE 10 DIFERENTES PAPÉIS QUE SE
PODEM AGRUPAR NAS CATEGORIAS:

INTERPESSOAL
INFORMACIONAL
DECISIONAL

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 PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I – Interpessoal
1.- Figurativo
2.- Líder
3.- De relação
II – Informacional
4.- Receptor
5.- Disseminador
6.- Transmissor
III – Decisão
7.- Empreendedor
8.- Solucionador de distúrbios
9.- Distribuidor de recursos
10.-Negociador

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 TENDÊNCIAS

 Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva

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 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção

 Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa

 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder

 Redução da hieraquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical

 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas

 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões

 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo

 Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo

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T. 48
FIM do capítulo!