Processos de comunicação de

grupo 2
2.1. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA

Um dos indicadores mais importantes do bom equilíbrio emocional nas comunicações é quando a
comunicação flui de forma assertiva. Uma pessoa assertiva saberá como reagir e resolver de
forma apropriada os diferentes conflitos que possam surgir em sua vida diária.
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As pessoas devem estar preparadas para lidar com conflitos interpessoais de forma inteligente.
Estes surgem naturalmente, porque os indivíduos têm crenças, sentimentos e desejos
divergentes. Se não forem tratados cuidadosamente, estes conflitos podem causar sentimentos
de insegurança, exclusão, irritação e frustração. Tais situações estressantes podem ser evitadas
através de um comportamento assertivo responsável.

O comportamento das pessoas flutua entre a passividade e a agressividade, e o comportamento

assertivo situa-se entre estes dois extremos. A assertividade é baseada em valores humanos que
só podem ser benéficos para a comunicação interpessoal.

No clima certo, os indivíduos podem alcançar seus direitos sem prejudicar os outros ou infringir os
direitos dos outros. A ação assertiva ajuda as pessoas a controlar seu comportamento, sendo
menos temerosas e mais expressivas, sem se tornarem agressivas e hostis. Quando aplicada
corretamente, a assertividade estabelece um equilíbrio de poder entre os indivíduos em conflito,
de modo que cada um ganha com a inter-relação. O objetivo não é subjugar outros, mas sim
assegurar a satisfação mútua na resolução de conflitos.

O comportamento assertivo pode otimizar a contribuição do indivíduo para a organização ou, em

geral, para seu contexto social. Entretanto, este comportamento só pode ser alcançado se
compreendermos e respeitarmos os direitos individuais.

Ao contrário das pessoas assertivas, o comportamento passivo ocorre quando uma pessoa abdica
de seus direitos de agradar aos outros. Essas pessoas geralmente justificam seu comportamento
com o suposto desejo de não querer criar problemas ou se envolver em situações desagradáveis,
geralmente aceitam todas as críticas, sentindo-se culpadas e pedindo desculpas mesmo quando
as críticas são injustas.

Mesmo que a passividade ajude a evitar conflitos, as pessoas passivas geralmente se sentem
exploradas, ignoradas, desamparadas, irritadas ou ressentidas. Eles não só perdem o respeito
dos outros, mas, mais importante ainda, perdem o respeito por si mesmos.

35
 Processos de comunicação de grupo

O comportamento agressivo, por outro lado, ocorre quando as pessoas lutam por seus direitos de
tal forma que violam os direitos dos outros. Os indivíduos agressivos frequentemente se
comportam de forma ofensiva e usam o sarcasmo e a intimidação para dominar os outros. Eles
tendem a enviar sinais sutis que criam climas de comunicação defensiva e provocam argumentos
e hostilidades, em vez de promover a cooperação. Independentemente de como ela se manifesta,
o comportamento agressivo desmoraliza os outros. O comportamento agressivo pode promover
um ciclo vicioso. As pessoas agressivas muitas vezes argumentam para se defenderem contra
críticas que ainda nem sequer foram emitidas.

De fato, pessoas agressivas tentam se destacar às custas da auto-estima de outros. O objetivo

desta agressão é dominar ou humilhar os outros, em vez de expressar sentimentos
honestamente. Em encontros agressivos, os participantes são forçados a adotar posições
antagônicas.

O comportamento assertivo ocorre quando os indivíduos defendem seus direitos sem violar os
direitos dos outros. A assertividade envolve expressões diretas, honestas e apropriadas de nossas
crenças, necessidades e sentimentos. Significa auto-respeito; isto é, valorizar-se e tratar-se com
tanta inteligência e consideração quanto qualquer ser humano merece.

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Quando nos comunicamos com pessoas assertivas, podemos saber quais são suas posições
porque elas falam o que pensam. Entretanto, a assertividade não implica que se possa fazer ou
dizer algo sob o pretexto de abertura. O comportamento assertivo maduro nos leva a ser
responsáveis por nossas ações.

Como as pessoas assertivas acreditam que todos os indivíduos têm direitos iguais para se
expressar honestamente, elas demonstram que respeitam os outros tanto quanto se respeitam a
si mesmas. Por tanto, o compor tamento asser tivo aumenta a auto-estima, leva ao
desenvolvimento do respeito mútuo e à realização dos próprios objetivos sem sacrificar o dos
outros.

Tornar nossas necessidades conhecidas e assumir a responsabilidade por nossas ações diminui a
tendência de culpar ou retaliar contra outros quando as metas não são atingidas.

As pessoas assertivas podem ouvir as críticas, avaliá-las quanto à sua relevância e, em seguida,
negociar mudanças de comportamento desejáveis.

O comportamento assertivo se concentra na negociação de mudanças de comportamento

razoáveis e mutuamente benéficas.

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 Tabela 2.1. Direitos Assertivos.

Direitos Assertivos

• A ser tratado com respeito e dignidade. • Para sentir e expressar dor.

• Cometer erros e ser responsável por nossos • Ignorar o conselho.
erros. • Recusar pedidos sem se sentir culpado ou
• Ter nossas próprias opiniões e valores. egoísta.
• Ter nossas próprias necessidades, e que • Estar sozinho mesmo quando eles querem
elas são tão importantes quanto as dos nossa empresa.
outros. • Não para se justificar perante os outros.
• Experimentar e expressar seus próprios • Não assumir a responsabilidade pelos
sentimentos, bem como ser seu próprio juiz. problemas dos outros.
• Para mudar a mente, a idéia ou o curso de • Não antecipar as necessidades e desejos de
ação. outros.
• Protestar quando somos tratados de forma • Não depender da boa vontade de outros.
injusta. • Uma opção de responder ou não responder.
• Para tentar mudar o que não nos satisfaz. • Discutir o problema com a pessoa envolvida
• Para parar e pensar antes de agir. e esclarecê-lo, em casos-limite onde os
• Para pedir o que queremos. direitos de todos não são totalmente claros.
• Fazer menos do que aquilo que somos • Fazer qualquer coisa, desde que não viole os
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humanamente capazes de fazer. direitos de outra pessoa.

• Ser independente. • Optar por não se comportar de maneira
• Para decidir o que fazer com nosso próprio assertiva ou socialmente competente.
corpo, tempo e propriedade.

2.2. LIDERANÇA

Quase sempre quando pensamos em “líder”, a primeira imagem que nos vem à mente é a da
pessoa que está “à frente” de uma empresa ou projeto, alguém que se destaca dos outros por sua
atitude empreendedora, sua capacidade de se relacionar e compreender e influenciar os outros.
Tendemos a pensar que estas atitudes são características de um pequeno número de pessoas,
assumindo que a liderança emana de uma nomeação ou designação.

Em cada grupo de trabalho há sempre pelo menos uma pessoa que assume a responsabilidade,
se destaca por seu compromisso, tem um jeito com as palavras e é respeitada pelo resto de seus
colegas. Estas pessoas se destacam porque têm hábitos e valores claros como: alegria, bondade,
ordem, perseverança, entre outros.

Qualquer um de nós pode assumir esse papel e desempenhá-lo em praticamente qualquer

campo: escola, trabalho, amigos, família, etc.; não precisamos ser o chefe “oficial” para nos
destacarmos. Raramente temos consciência de sermos observados por outros, mas estamos
constantemente em uma vitrine onde as pessoas percebem nosso comportamento e nossas
ações.

Ser um líder, mais do que um prêmio, é um compromisso. Ser um líder representa um desafio,
mas é uma posição que se torna satisfatória e até mesmo aspiracional, portanto, quando se torna
uma realidade, pode significar uma realização pessoal para poder orientar um grupo, para

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 Processos de comunicação de grupo

encontrar respostas aos problemas, para fazer ouvir nossa voz, para colaborar para mudar
situações que muitos de nós não gostamos, mas poucos são aqueles que ousam mudá-las. Ser
um líder é fazer a coisa certa no momento certo, usar o poder que o grupo nos dá para buscar o
bem comum.

Para que uma equipe de trabalho alcance seus objetivos, é necessária a existência de uma força
motriz; entretanto, a personalidade e o comportamento de cada membro da equipe condicionam
sua perspectiva. É então quando o papel do líder se torna fundamental, pois será ele quem terá a
tarefa de transmitir a motivação necessária a seus subordinados.

Um dos grandes debates que surgem dentro do assunto é se as habilidades que um líder requer
podem ser aprendidas ou se os indivíduos já estão condicionados a isso. A verdade é que o
contexto no qual uma pessoa nasce e cresce influencia se ela tem maior facilidade ou dificuldade
em desenvolver habilidades de acordo com seus gostos, desejos e necessidades.

Para que a liderança exista, uma série de condições deve ser cumprida:

• Tem que ocorrer dentro de um contexto de grupo.

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• Os membros da equipe devem ter um objetivo comum.
• Os seguidores aceitam a intenção do líder de influenciá-los.

É importante levar em conta que a interação entre o líder e seus subordinados deve ser adaptada
dependendo de como surjam as seguintes circunstâncias:

• Relação entre o líder e os subordinados. Este fator deve considerar o nível de confiança que
existe entre eles, bem como o espaço que ocupam dentro da hierarquia da organização.
• Natureza da tarefa. Deve ser dada atenção aos objetivos e à urgência. Desta forma, você
sabe que às vezes você pode criar uma atmosfera relaxada e amigável, enquanto outras
vezes isso exigirá seriedade absoluta.
• Posição de poder. Isto depende de quanta autoridade oficial o líder tem, pois determinará o
quanto ele ou ela pode exigir de sua equipe. A parte emocional também pode ser usada
para alcançar um maior compromisso, desde que seja feita de forma responsável e ética,
para o bem comum.

Cada líder tem seu próprio estilo e preferências que lhe permitirão sentir-se mais confortável em
determinadas situações. Neste sentido, se os resultados não estiverem sendo os desejados, uma
equipe pode melhorar seu desempenho com qualquer uma das seguintes opções: 1. mudar as
circunstâncias; 2. mudar a equipe; 3. mudar o líder. Deve-se reconhecer que o líder nem sempre é
capaz de se adaptar às condições e/ou à equipe de trabalho, portanto, mesmo que em teoria uma
pessoa com grande preparação e experiência tenha sido escolhida, não é garantia de que sua
intervenção seja bem sucedida.

Um líder precisa alavancar e melhorar as habilidades de seus membros de equipe. Às vezes, é

necessário que a pessoa à frente seja capaz de transformar significativamente o que está ao seu
redor, ajustando-se às mudanças que seu ambiente está passando. O mundo globalizado da

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 sociedade atual força estas mudanças a ocorrerem de forma muito mais precipitada,
principalmente devido a questões tecnológicas, mas isto não deixa de afetar a forma como
interagimos socialmente, gerando novos paradigmas de comunicação.

Uma liderança eficaz exige uma disposição para ouvir ativamente, pois através dela você pode
compreender melhor as preocupações e motivações de seus subordinados, as condições e
oportunidades específicas em seu ambiente, bem como a situação e os objetivos de seus
oponentes. É imperativo que o líder conheça e esteja comprometido com a missão e a visão da
organização a fim de se alinhar com ela.

Mas não é apenas uma questão de atitude, certos conhecimentos e habilidades também devem
estar presentes. Não é possível liderar sem ter a preparação adequada sobre políticas
institucionais, assim como a gestão e organização que a equipe de trabalho lida internamente. A
nível pessoal, ele/ela deve ter alta habilidade de comunicação e negociação, pensamento ágil que
lhe permita adaptar estratégias caso medidas reativas sejam necessárias e, é claro, uma alta
orientação para o trabalho em equipe.

2.2.1. ESTILOS DE LIDERANÇA

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Como mencionado acima, cada líder tem características que irão condicionar a forma como ele ou
ela realiza e lida com as dificuldades. Nem todos os estilos são eficazes em todos os contextos,
portanto, é melhor ser capaz de se adaptar às circunstâncias. Entendendo isto, surge a ideia de
“liderança situacional”, ou seja, um líder capaz de assumir a forma de qualquer um dos estilos de
liderança, conforme o caso.

Vale mencionar que esta não é uma tarefa fácil, uma vez que cada indivíduo tem uma preferência
e maiores habilidades para desenvolver alguns destes estilos, enquanto outros serão um desafio
para assumi-los. Além disso, não é suficiente compreender as diretrizes e características de cada
um, mas é necessário ter a capacidade e experiência para escolher assertivamente o momento de
aplicá-las.

Abaixo estão alguns estilos de liderança:

• Liderança autocrática. O líder toma decisões unilateralmente, sem a necessidade de

consulta ou aprovação dos outros membros da equipe. Este estilo é desejável durante as
seguintes situações: 1) o conhecimento e/ou experiência do líder é significativamente
superior ao da equipe (um professor conta as atividades e estratégias para cumprir o
currículo); 2) há pouco tempo para tomar uma decisão, portanto não é possível fazer uma
análise de grupo e chegar a um consenso. Por outro lado, o exercício deste estilo representa
alguns riscos, pois é provável que os subordinados sintam que não são levados em conta, o
que pode levá-los a não se comprometerem com o nível exigido; além disso, é vital que
quem estiver no comando o faça de forma responsável, pois não há praticamente nenhuma
contrapartida que sirva para estabilizar a situação quando a direção for perdida.

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 Processos de comunicação de grupo

• Liderança democrática. A participação de todos os subordinados é encorajada para

expressar suas idéias e colaborar na tomada de decisões que afetarão o grupo. Ela visa
alcançar um maior comprometimento entre os membros da equipe, bem como tirar proveito
de diferentes perspectivas para tomar a melhor decisão possível. É ideal quando se tem um
grupo com um nível de conhecimento e experiência similar. Algumas pessoas podem pensar
que este estilo será sempre idéial e desejável; entretanto, ele não pode ser aplicado em
100% das situações por diferentes razões, principalmente porque nem sempre há tempo
suficiente para votar uma decisão, ou porque nem todos os membros são capazes de lidar
com os problemas que surgem.
• Liderança participativa. Seu objetivo é ter uma equipe de trabalho integrada, buscando a
participação na execução de tarefas e decisões. Ao contrário da democrática, que se baseia
em dar a todos a mesma oportunidade e valor, na participativa vai motivá-los a realmente
assumir um papel ativo nas tarefas e responsabilidades. Isto implica que o líder também
procurará estar envolvido em todas as atividades do pessoal, não importa o que sejam, para
promover a participação através do exemplo. O lado negativo desta estratégia é que ela
pode fazer com que o líder seja distraído por tarefas não essenciais, negligenciando outros
que ninguém deveria estar fazendo por ele.
• Liderança baseada em valores. Cada indivíduo tem suas próprias diretrizes de vida de

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acordo com sua própria escala de valores. Neste estilo, o líder dará prioridade a estes
valores, mesmo sobre os objetivos da organização. Ou seja, para aqueles que estão no topo,
não pode haver razão para justificar ir contra seus princípios, portanto, se “respeitar a si
mesmos” significa ficar aquém dos objetivos estabelecidos, eles não hesitarão em tomar
essa opção. Um indivíduo que cumpre estas regras preferirá se dissociar da organização se
necessário, a fim de proteger os ideais que ele representa. Isto pode ser visto como
contribuindo para uma boa imagem, tornando a pessoa respeitável e digna de confiança.
Entretanto, isto pode torná-lo um pouco inflexível e sua ideologia é improvável que se ajuste
a todas as circunstâncias pelas quais a empresa está passando.
• Liderança baseada em resultados. Para este estilo, o cumprimento dos objetivos é o mais
importante e deve ser colocado antes de qualquer outro aspecto que possa entrar em
conflito para alcançá-los. Isto significa que o líder orientado pelos resultados poderá fazer
sacrifícios se isto lhe der a possibilidade de alcançar as metas estabelecidas. Este estilo
pode ser desejável e até mesmo necessário quando a sobrevivência da organização é o
objetivo. Por outro lado, isto poderia prejudicar a imagem da empresa e não é aconselhável
do ponto de vista de relações públicas.
• Liderança baseada nas pessoas. O objetivo é que a equipe de trabalho esteja nas melhores
condições possíveis, já que para o líder ela representa o elemento mais valioso com o qual
ele pode contar. Implementar este estilo significa abrir a possibilidade de colocar os
resultados em segundo plano e/ou ser flexível com políticas e regulamentos se contribuir
para um melhor ambiente de trabalho. Nesta perspectiva, acredita-se que, quando os
subordinados se desempenham em condições idéiais, estarão mais motivados e,
consequentemente, serão mais produtivos.

40
 2.3. COOPERAÇÃO

A cooperação refere-se à colaboração que existe entre os membros da equipe. Para que isso
aconteça, é necessário compartilhar o mesmo objetivo que todos estão conscientes, além do fato
de que é necessário que cada elemento do grupo compreenda a importância do papel que
desempenha na situação.

Teoricamente, até certo ponto, a cooperação é um ato voluntário, sem autoridade que possa
obrigar a execução de uma tarefa. É por isso que é necessário considerar que, para que a
cooperação ocorra, é necessário que haja uma motivação, entre a qual os seguintes exemplos
poderiam ser dados:

• Há um benefício próprio que vai além da ajuda abnegada aos outros.

• Considera-se que isso aumenta as chances de sucesso.
• Há algum interesse em criar ou manter uma relação duradoura com as partes envolvidas.

Pode-se considerar que este fator pode ser um fator determinante para o desenvolvimento e a
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sobrevivência de algumas espécies, incluindo os seres humanos. Se esta ideia for transferida para
uma empresa, muitas vezes os funcionários são moralmente obrigados a cooperar em tarefas que
vão além daquelas oficialmente atribuídas a eles, buscando um benefício para a organização, o
que a longo prazo pode significar um benefício para eles mesmos, pensando que podem melhorar
suas condições ou simplesmente que podem manter seu emprego.

2.4. GESTÃO DE CONFLITOS

É de se esperar que os conflitos apareçam em um grupo de indivíduos porque, embora tenham

um objetivo comum, cada pessoa tem suas próprias motivações e perspectiva, o que torna
altamente provável que em algum momento discordem das de outro membro da equipe. Do ponto
de vista da sociedade, existem conflitos religiosos, políticos, econômicos, tecnológicos, esportivos
e até mesmo educacionais. De certa forma, vivemos cercados de conflitos; alguns deles podem
ser leves e nos permitir viver com eles, enquanto outros são tão fortes que exigem ação imediata
para superá-los e, se não for possível, a possibilidade de se livrar da equipe é analisada. Para ter
sucesso, é imperativo que saibamos e saibamos como aplicar técnicas de gerenciamento de
conflitos.

De acordo com Rees e Porter (2003), conflitos vão surgir constantemente e estes não podem ser
evitados porque as pessoas não vêem as coisas da mesma maneira e não são obrigadas a fazer
isso. Isto significa que o sucesso de uma organização dependerá da forma como estas forem
resolvidas.

Diz-se que o conflito surge quando o contrato (psicológico) não escrito, pelo qual os membros da
equipe concordaram em colaborar e interagir pacificamente e para o bem comum, é rompido. Isto
se deve principalmente a uma quebra de expectativas que, segundo Stoner (1996), pode ser
devida principalmente a uma das seguintes razões:

41
 Processos de comunicação de grupo

• Nunca há um momento em que as próprias expectativas são expressas, nem há uma

investigação sobre quais são as expectativas dos outros.
• Suposições sobre o que a outra parte espera aparecer, quando essa suposição se revela
falsa.

Embora seja sempre preferível estar em uma atmosfera de paz e harmonia, os conflitos não são
necessariamente negativos, pois podem motivar melhorias ou mesmo expor falhas na
organização que de outra forma permaneceriam ocultas; se este for o caso, diz-se que é um
conflito funcional, pois contribuirá para melhorar a qualidade das decisões do grupo e motivar a
inovação. Pelo contrário, os conflitos disfuncionais tornam-se obstáculos para atingir os objetivos
propostos e, em casos extremos, podem causar a ruptura definitiva da equipe de trabalho.

Seja qual for o caso, a fim de superar a fase de conflito, os seguintes aspectos precisam ser
resolvidos:

• Compreensão. Será necessária uma escuta ativa para compreender as razões do conflito.
Isto envolve não apenas tomar o tempo necessário para analisar a situação, mas também
para conhecer as expectativas da outra parte e para deixar nossas próprias claras. Aqui não

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há espaço para especulações, portanto, tudo deve ser tratado explicitamente, procurando
eliminar todas as suposições.
• Definir as regras do jogo. Seja o mais claro possível sobre os objetivos e como eles devem
ser alcançados. As obrigações e responsabilidades de cada pessoa na resolução da
situação também devem ser esclarecidas, bem como estabelecer os limites para os quais
cada indivíduo está disposto a ir. Se possível, é aconselhável estabelecer um prazo para que
isto seja alcançado.
• Propostas e análises. Nesta fase, as opções serão colocadas na mesa e a análise de
viabilidade e custo/benefício de cada uma delas será feita. Pode ser uma etapa complicada,
mas a prioridade deve ser dada à livre expressão de idéias e nenhuma deve ser descartada
sem antes tê-las em consideração.
• Negociação e resolução. É importante considerar as necessidades de todas as partes
envolvidas, bem como as expectativas que foram definidas anteriormente. Se isto não for
feito desta forma, existe o risco de que alguns dos membros sintam que não se saíram bem
no processo, deixando-os em desconforto e incerteza, o que significaria que o conflito não
foi completamente resolvido e poderia levar a um novo surto de não-conformidade.
• Resultados esperados e novas bases. Você tem que ser claro sobre os resultados que
espera ao tomar a decisão, isto evitará cair de novo em falsas expectativas. Novas regras e
abordagens também devem ser definidas para evitar cair novamente no mesmo problema.
Um conflito é superado com sucesso quando ele desaparece e são criadas condições para
continuar trabalhando em uma atmosfera duradoura de bem-estar, cooperação e harmonia.

Como mencionado acima, pode-se supor que os conflitos se repetirão em algum momento, por
isso é desejável ter um plano de ação para resolvê-los. Além disso, espera-se que os conflitos
vividos no passado estabeleçam as bases para que a organização melhore, mas eles também
devem servir como uma experiência para aprender a ser mais eficaz no controle dos danos que
possam surgir como resultado desses obstáculos.

42
 2.5. TOMADA DE DECISÕES

Tomar uma decisão significa manifestar a vontade do indivíduo, que imediatamente a atribui a
uma responsabilidade. A razão pela qual os seres humanos são forçados a tomar decisões é ser
capaz de alcançar seus objetivos e/ou superar os conflitos que os impedem.

2.5.1. INDIVÍDUOS

É a forma natural de tomar decisões, já que o fazemos o tempo todo, desde os atos mais simples
como escolher o que comer no café da manhã ou que roupas usar no dia, até decisões que
transcendem a vida, como escolher uma carreira ou definir o lugar onde se quer viver. Embora
também valha a pena mencionar que existem fatores que fazem com que os seres humanos
evitem tomar decisões como estas, geralmente devido à falta de motivação que pode ser devido à
falta de comprometimento, rotina, processos ou mesmo medo; quando isto acontece, é possível
que outra pessoa tenha que tomar as decisões para a pessoa que se recusou a fazê-lo.

Segundo Stoner, Freeman e Gilbert (1996), as decisões são um conjunto de escolhas, a primeira
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das quais é “decidir” ou “não decidir”. É provável que, se os objetivos não forem claros, o indivíduo
seja incapaz de planejar e reconhecer as oportunidades que se apresentam e, portanto, de tomar
decisões. Logicamente, é mais provável que uma decisão seja correta quando é tomada com base
em informações corretas e precisas sobre o assunto; quanto mais informações e preparação,
maior a probabilidade de se tomar uma boa decisão.

Tomar uma decisão individual é muito mais rápido e representa um alto grau de compromisso e
responsabilidade por parte da pessoa que tomou a decisão. O acompanhamento que pode ser
dado ao desenvolvimento de tal decisão será mais identificável e, portanto, mais controlável.

Por outro lado, quando uma única pessoa é delegada para tomar uma decisão que afetará um
grupo, há o risco de que ele ou ela o faça de uma perspectiva pessoal, o que poderia favorecer
suas intenções individuais. O tomador de decisões deve ser capaz de assumir a liderança e ter
controle sobre a equipe, caso contrário, os outros membros podem não assumir o compromisso e
a atitude colaborativa que é necessária.

2.5.2. COLECTIVOS

O ponto de partida é que nem todos os grupos são adequados para tomar decisões coletivas, pois
para que isso seja possível, eles devem satisfazer as seguintes condições:

• Todos aqueles envolvidos na tomada de decisões devem estar comprometidos.

• Requer preparação em termos de conhecimento ou experiência sobre o assunto.
• É desejável que eles tenham a capacidade de negociar, mas também é essencial que
saibam respeitar os acordos, mesmo que a resolução não esteja a seu favor.
• Os membros da equipe devem ter a vontade de trabalhar em equipe.

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Às vezes é preferível tomar decisões em grupos, pensando que estas podem ser de maior
qualidade do que as individuais, já que o debate e a análise de várias pessoas podem contribuir
para isso. Neste contexto, os pontos de vista são diversificados, diferentes perspectivas trazem
prós e contras que podem não ter sido pensados antes.

Outra razão importante para preferir tomar decisões em equipe é que isto pode significar
motivação extra para os indivíduos; além disso, será mais fácil para eles aceitá-la e assumi-la, pois
mesmo que não seja a proposta deles, eles ainda terão a sensação de que participaram dela.
Finalmente, deve-se levar em conta que, desta forma, a responsabilidade não recai sobre uma
pessoa, mas é compartilhada, o que poderia gerar maior comprometimento com as tarefas e mais
preocupação com a obtenção de resultados positivos.

Entretanto, o fato de não haver uma figura visível que esteja totalmente no comando tem o lado
negativo de que a responsabilidade é diluída, deixando que “a culpa é de todos”, mas “a culpa
não é de ninguém em particular”. As decisões de grupo também têm o desafio de exigir mais
tempo do que as individuais, além do fato de que é necessário encontrar um momento de
coincidência entre todos os envolvidos para que possam participar das reuniões relevantes. Por
este motivo, não é recomendado o uso desta opção quando se trata de assuntos urgentes.

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2.5.3. CLASSIFICAÇÃO DE ACORDO COM SUA NATUREZA

De acordo com Hernández (2002), as decisões podem ser classificadas da seguinte forma:

• Com base no tempo que você tem que tomar.

 Imediato. Não há tempo para analisar e escolher a melhor decisão, é preciso estar
preparado para o momento.
 A médio prazo. Há um tempo considerável para se chegar a uma conclusão.
 Distante. Ao vê-los tão distantes, pode-se ficar muito confiante e prolongar o processo de
tomada de decisão, mesmo que em algum momento eles possam se tornar decisões
imediatas.
• Com base em seu impacto.
 Vazio. Embora tenha que ser decidido, não faz realmente diferença na vida da pessoa
que o toma.
 Relativo. O impacto pode ser alto ou baixo, dependendo das circunstâncias.
 Inconsciente. No momento em que são tomadas, não há certeza de quais podem ser os
resultados e as conseqüências.
• Com base na velocidade em que suas conseqüências aparecem.
 Imediato. No momento em que a decisão é tomada, as conseqüências aparecem.
 Nas proximidades. O tempo de impacto é relativamente curto.
 Distante. Embora a decisão precise ser tomada imediatamente, as conseqüências não
aparecerão necessariamente com a mesma rapidez, e alguns terão que esperar. Este é o
caso dos investimentos, por exemplo.

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 • Com base nas expectativas de suas conseqüências.
 Natural. Não há espaço para que algo diferente aconteça; se você decidir caminhar na
chuva quando não tiver um guarda-chuva, a conseqüência natural é que você acabará
encharcado.
 Provável. As decisões são tomadas esperando um certo resultado e muitas vezes são
feitas tentativas para aumentar a probabilidade de sucesso; no entanto, não há
garantias de que isso aconteça.
 Inesperado. Não há um conhecimento real do que pode acontecer.
• Com base no tempo de duração das conseqüências.
 Efêmero. Seu impacto é momentâneo.
 Reciprocidade. De acordo com seu nível de importância e com o tempo gasto, a duração
de suas conseqüências pode ser diferente.
 Permanente. Algumas decisões são perpétuas e, em muitos casos, irreversíveis.

É importante considerar que, como o Draft (2004) menciona, pode haver decisões programadas
quando elas derivam de procedimentos e tempos já estabelecidos. Por outro lado, diz-se que são
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decisões imprevistas quando não se espera que ocorram, muitas vezes como resultado de uma
emergência.

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Resumo

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