Manual

Metodológico
Gestão de Processos
Município de Caxias do Sul - RS

1ª EDIÇÃO
JUNHO DE 2024
 EQUIPE TÉCNICA
Daniela Viviane Gomes Reis - Secretaria Municipal de Recursos Humanos
e Logística

Eduardo Wilhelms Schio - Serviço Autônomo Municipal de Água e Esgoto

Eliana Mattioda - Secretaria Municipal de Gestão e Finanças

Elisandra Novello Castilhos - Secretaria Municipal de Gestão e Finanças

Gustavo da Silva Machado - Instituto de Previdência e Assistência

Municipal

Ismail Fagundes - Fundação de Assistência Social

José Luis Nicoletti - Secretaria Municipal de Recursos Humanos e

Logística

Ketlyn Rettore Garbin - Secretaria Municipal de Gestão e Finanças

Leticia Picinin de Souza Gandini - Secretaria Municipal de Recursos

Humanos e Logística

Luciane Viapiana Andrade - Advocacia-Geral do Município

Marcela Cristina Bridi - Fundação de Assistência Social

Morgana Rech - Secretaria Municipal do Meio Ambiente

Priscila Lorenzzetti Prado - Instituto de Previdência e Assistência

Municipal

Regina Zortea - Serviço Autônomo Municipal de Água e Esgoto

Rosana Biz - Gabinete do Prefeito

Salete De Bastiani Grazziotin - Secretaria Municipal de Gestão e

Finanças

Suane de Atayde Moschen - Gabinete do Prefeito

Vinicius da Rosa Arruda - Advocacia-Geral do Município

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Município de Caxias do Sul - RS
 CONSIDERAÇÕES E AGRADECIMENTOS

Queremos expressar a gratidão aos dedicados membros da Comissão de

Mapeamento de Processos, cujo esforço incansável e comprometimento
foram fundamentais para a conclusão do Manual Metodológico de Gestão
de Processos para o município de Caxias do Sul. Seu profissionalismo,
experiência e colaboração exemplar foram verdadeiramente inspiradores.
Cada um de vocês desempenhou um papel crucial na criação de uma base
sólida para a gestão eficiente de processos em nosso Município.
Nossa gratidão calorosa a todos os facilitadores e servidores que
participaram dos testes pilotos do processo. Seu feedback valioso e
envolvimento ativo foram essenciais para aprimorar e aperfeiçoar o Manual
Metodológico. A disposição para enfrentar desafios e contribuir com suas
ideias e experiências demonstrou um compromisso notável com a qualidade
e eficácia do trabalho desenvolvido. Agradecemos a cada um de vocês por
sua dedicação e colaboração.
Não poderíamos ter alcançado este marco significativo sem o apoio da
Alta Administração. Expressamos nossa gratidão pelo comprometimento
demonstrado e pela confiança depositada em nossa equipe durante todo o
processo. Sua visão estratégica e liderança forte foram catalisadores
fundamentais para o sucesso deste projeto. Estamos confiantes de que,
com seu apoio contínuo, seremos capazes de implementar eficazmente as
práticas de gestão de processos em toda a Administração Municipal.

Comissão de Mapeamento de Processos

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Município de Caxias do Sul - RS
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 5
2. GESTÃO DE PROCESSOS................................................................................................. 6
2.1 CONCEITOS................................................................................................................... 9
3. METODOLOGIA.................................................................................................................. 12
3.1. FASE I - IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS......................................................... 14
3.1.1. Identificação, priorização e se­leção dos processos................. 15
3.1.2. Identificação dos facilitadores........................................................ 15
3.2. FASE II - MAPEAMENTO DO PROCESSO........................................................... 16
3.2.1. Sensibilização dos facilitadores...................................................... 17
3.2.2. Capacitação dos facilitadores........................................................ 17
3.2.3. Conhecimento das partes do processo...................................... 17
3.2.4. Mapeamento do processo................................................................ 19
3.2.5. Identificação das desconexões..................................................... 20
3.3. FASE III - REDESENHO DO PROCESSO............................................................. 21
3.3.1. Benchmarking....................................................................................... 21
3.3.2. Análise das desconexões................................................................. 22
3.3.3. Redesenho do processo .................................................................. 22
3.3.4. Novas especificações ....................................................................... 23
3.3.5. Medição do desempenho e/ou evolução de uma atividade 24
3.3.6. Validação................................................................................................ 24
3.4. FASE IV - IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO........................................................ 24
3.4.1. Planejamento de implantação......................................................... 25
3.4.2. Capacitação do novo processo......................................................25
3.4.3. Comunicação do novo processo................................................... 26
3.5. FASE V - MONITORAMENTO................................................................................ 26
4. RESPONSABILIDADES.................................................................................................... 27
5. MODELAGEM DE PROCESSOS DE TRABALHO NA NOTAÇÃO BPMN............... 28
5.1. NOTAÇÃO BPMN..................................................................................................... 28
5.2. SÍMBOLOS DA NOTAÇÃO BPMN........................................................................ 29
6. BOAS PRÁTICAS EM MAPEAMENTO DE PROCESSOS.......................................... 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................... 38

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1. INTRODUÇÃO

O Município de Caxias do Sul, na busca pela eficiência, eficácia e efetividade

na gestão pública, está empenhado em conhecer, revisar, repensar e aprimorar
seus processos de trabalho por meio da implementação da Gestão de
Processos.
Esse novo paradigma de gestão na administração pública orienta-se para
uma visão sistêmica, integral e horizontal dos processos, visando potencializar
os ganhos de eficiência possíveis. Isso é feito ao considerar as variáveis
envolvidas, possibilitando melhorias e inovações que impactam positivamente o
atendimento às demandas da sociedade caxiense.
A necessidade de processos estruturados e padronizados, nos quais cada
agente envolvido tenha plena consciência de seu papel e responsabilidade,
bem como conhecimento das demais etapas do processo, foi identificada pela
Unidade Central de Controle Interno (UCCI) em suas auditorias.
Frequentemente, a UCCI destaca a importância de uma melhor organização e
padronização dos processos comuns, como evidenciado por uma iniciativa de
servidores que mapearam, simplificaram, reestruturaram e padronizaram o
processo de compras e licitações no Município.
Para abordar essa necessidade, e com o apoio do Gabinete do Prefeito -
Escritório de Dados e Gerenciamento de Projetos, um grupo de trabalho foi
formado para estabelecer metodologia de suporte e apoio às unidades da
Administração Direta e Indireta do Município, visando o mapeamento,
simplificação e redesenho de seus processos. Essa metodologia foi testada em
dois processos piloto, visando proporcionar maior segurança em sua
aplicabilidade, incorporando os conhecimentos e aprendizados adquiridos pelo
grupo de trabalho para implementação em todo o Município.
A implementação da Gestão de Processos ocorrerá gradualmente, em
paralelo à implementação da Governança no Município, que tem como marco
principal a publicação da Lei Municipal n° 9.006, de 24 de novembro de 2023.
Isso se deve ao fato de que ambas as iniciativas implicam uma mudança na
cultura organizacional e na dinâmica de atuação e organização dos processos.
O objetivo deste Manual é fornecer fundamentos e subsídios às ações dos
envolvidos no processo, auxiliando gestores e demais participantes a
compreender os conceitos e a metodologia que será adotada para o
mapeamento de processos nas unidades organizacionais do Município de
Caxias do Sul.
Desta forma, a metodologia oferece modelos completos que atendem à
necessidade de processos complexos, bem como uma ampla gama de
ferramentas, que podem ser simplificadas para processos que sejam de mais
fácil execução. Assim, ressalta-se que o objetivo não é tornar o procedimento
de mapeamento de processos algo moroso ou maçante, mas sim, oportunizar o
entendimento do todo, para a melhor condução dos trabalhos, com base
teórica consistente e planilhas e formulários padronizados disponíveis para
utilização dos servidores do município.
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Município de Caxias do Sul - RS
 2. GESTÃO DE PROCESSOS

Neste capítulo, serão abordadas as definições conceituais essenciais à

gestão de processos, necessárias à elaboração e compreensão da
metodologia proposta.
Um processo organizacional consiste em um conjunto de atividades
logicamente interligadas, envolvendo pessoas, equipamentos,
procedimentos, tecnologias e informações. Quando executado, esse
2. CONCEITOS BÁSICOS

processo transforma entradas em saídas, adiciona valor e gera resultados

de maneira repetida. Essa concepção enfatiza a ideia de processo como um
fluxo de trabalho, com insumos e produtos/serviços claramente definidos, e
atividades que seguem uma sequência lógica e dependem umas das outras
em uma sucessão clara. Isso indica que os processos têm início e fim bem
determinados, resultando em entregas alinhadas à missão institucional para
o público interno e usuários do serviço.
Os processos devem estar alinhados com a missão da organização, ou
seja, devem contribuir para alcançar os objetivos fundamentais e cumprir a
razão de ser da organização. Por exemplo, se a missão de uma organização é
fornecer produtos sustentáveis, seus processos devem ser projetados e
executados de maneira a minimizar o impacto ambiental.
Para fins de mapeamento, consideram-se críticos ou sensíveis os
processos que possuam duas ou mais das características elencadas abaixo:

Sejam comuns a mais que uma Unidade de Governo (incluindo a

Administração Indireta).
Possuam valores vultosos de recursos envolvidos.
Tenham recebido apontamentos e recomendações da Unidade Central
do Controle Interno nos últimos 5 anos.
Não possuam segregação de funções.
Não possuam regramento/normativa.
Sejam considerados como suscetíveis à fraude.

Uma vez identificados os processos críticos, é importante implementar

medidas para gerenciá-los de forma eficaz, como estabelecer controles de
qualidade, implementar sistemas de monitoramento e medição de
desempenho, designar responsabilidades claras e garantir a disponibilidade
de recursos adequados.
Os processos de uma organização podem ser apresentados em uma
lógica hierárquica. Ou seja, consiste em enquadrar os processos executados
por uma instituição em diferentes níveis hierárquicos. Os diferentes níveis
devem refletir o nível de complexidade e amplitude de cada processo, a fim
de subsidiar uma melhor gestão de processos dentro da instituição.

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 O esquema a seguir representa a hierarquia de processos adotada pelo
Município de Caxias do Sul - Figura 1.

Figura 1: Hierarquia de Processos

2. CONCEITOS BÁSICOS

Fonte: Os Autores, 2024.

MACROPROCESSO:
Geralmente envolve mais de uma função organizacional, cuja operação
tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplo:
Gestão de Pessoas.

PROCESSO
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam
recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta
complexidade (atividades e tarefas), distintas e interligadas, visando
cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de
Desempenho.

SUBPROCESSO:
Estão incluídos em outro processo, ou seja, um conjunto de operações de
média a alta complexidade (atividades e tarefas), distintas e interligadas,
realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo:
Desenvolvimento de Pessoal.

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 ATIVIDADE:
São operações ou conjuntos de operações de média complexidade que
ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente
desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinadas
a produzir um resultado específico. Exemplo: Realizar Avaliação.

TAREFA:
Nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem
executados, envolvendo rotina e prazo determinado. Corresponde a um
nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: Enviar Avaliação
Preenchida.

A partir desta organização hierárquica dos processos dentro da

instituição, a modelagem de processos tem como propósito criar uma
representação abrangente e compreensível das operações organizacionais.
Essa representação não apenas descreve os processos de forma suficiente
para análise, mas também visa aprimorar o entendimento dos propósitos
da instituição. Além disso, a modelagem serve como suporte para o
treinamento de pessoal, avaliação de mudanças e melhorias em processos
existentes, e proporciona uma base eficaz para a comunicação dentro da
organização. Nesse sentido, deve-se ter clara a ideia de que os processos
não necessariamente se limitam a apenas uma unidade organizacional,
devendo tramitar de maneira fluida.

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 2.1. CONCEITOS
Compreendidos os conceitos de gestão de processos, abaixo será
apresentada a lista dos demais termos utilizados neste manual:

BENCHMARKING:
É uma análise estratégica das melhores práticas usadas em outras
empresas ou instituições. Benchmarking vem de ‘benchmark’, que significa
‘referência’, e é uma ferramenta de gestão que objetiva aprimorar
processos, produtos e serviços. Ao conhecer a rotina de outra organização
pode-se identificar novas maneiras de trabalho.

BIZAGI:
É uma ferramenta para modelagem descritiva, analítica e de execução
dos processos, utilizando a linguagem BPMN (Business Process Modeling
Notation), utilizada pelo Município de Caxias do Sul para a modelagem de
processos.

COMUNICAÇÃO:
Engloba o conjunto de veículos utilizados para repassar informações
dentro e fora da instituição, bem como as normas e diretrizes para que a
transmissão das informações seja eficaz e para que haja compreensão
mútua. A gestão de processos é um elo entre diferentes atores da
administração, assim, a comunicação é essencial para o sucesso do
trabalho.

DESCONEXÕES:
São os pontos do processo em que há ausência de nexo e/ou coerência
e que podem atrapalhar ou impedir o pleno andamento do trabalho.

DONO DO PROCESSO:
Termo utilizado para identificar a Unidade, Secretaria, Setor ou equipe
responsável por supervisionar e garantir o desempenho eficaz de um
processo específico dentro de uma organização.

GESTÃO DE RISCOS:
Conjunto de ações coordenadas que tem o objetivo de gerir a
administração em relação às potenciais ameaças, que podem ser negativas
ou positivas, independentemente da sua manifestação. Trata-se do
planejamento e utilização dos recursos para solução ou mitigação do risco.

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É uma estratégia preventiva, quando se pode prever a situação, ou
prescritiva, quando não se pode evitar o acontecimento.

INDICADOR:
Ferramenta de medição do desempenho e/ou evolução de uma
atividade, seja de forma quantitativa ou qualitativa, e serve para auxiliar na
organização e na tomada de decisões. Exemplo de indicador de retrabalho:

PROPOSIÇÃO
NOME DO
FÓRMULA VALOR DE META
INDICADOR

(Quantidade de Reduzir para

Percentual de processos que 20% o
processos que retornaram para retorno dos
56%
geram correção / quantidade de processos
retrabalho processos abertos) x 100 em correção
até 24 meses

INOVAÇÃO:
É um processo complexo, que inclui atividades técnicas, criação,
desenvolvimento e gestão para alcançar melhorias nos produtos e serviços
oferecidos por uma instituição, seja através da renovação de processos já
existentes ou da implantação de novos processos e serviços. A inovação
permite fazer mais com menos recursos, por resultar em ganhos de
eficiência e eficácia nos processos, o que é um aspecto fundamental na
gestão.

FACILITADORES:
Servidores designados para atuar na condução e acompanhamento do
mapeamento de um determinado processo, auxiliando a equipe envolvida e
dando o suporte necessário para a realização dos trabalhos.

MATRIZ GUT:
Ferramenta utilizada para organizar os problemas e demandas por
ordem de prioridade, considerando três critérios (Gravidade – Urgência –
Tendência):

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 Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e efeitos, que possam existir ou surgir, caso o
problema não seja resolvido.
Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema.
Tendência: potencial de crescimento do problema, probabilidade do
problema se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito).

MATRIZ SIPOC (SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER):

Ferramenta de mapeamento de processos que pode ser aplicada em
diferentes contextos, possibilitando a identificação de atores, materiais,
informações e atividades de um processo, produtos e tempo utilizado em
cada etapa.

MELHORIA CONTÍNUA:
Atualização constante do processo, a fim de assegurar que seja revisado
e aperfeiçoado de acordo com as necessidades, trazendo cada vez mais o
melhor e mais ágil desempenho, aumentando a satisfação de todos
envolvidos.

RISCO:
Possibilidade de que eventos ou circunstâncias adversas ocorram e
impactem nos objetivos e resultados dos processos.

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3. METODOLOGIA

A metodologia de gestão de processos utilizada no Município de Caxias

do Sul tem como premissa o gerenciamento dos processos de trabalho
através de um ciclo contínuo de planejamento, ação, monitoramento e
melhorias, o ciclo PDCA - Plan, Do, Check, Act - aliado aos conceitos de
gestão de processos BPM - Business Process Managment - conforme Figura
2.

Figura 2: Ciclos PDCA e BPM

Fonte: ABPMP 2013 - CBOK

Dentro do ciclo PDCA, são utilizadas as seguintes definições para cada

fase:
Planejar (PLAN): inclui o planejamento, análise e desenho do processo.
Desenhar o processo como é realizado atualmente e analisar como este
apoia a estratégia ou missão da organização. Nesta etapa, define-se o
objetivo ou meta a ser alcançado, identificam-se os processos que serão
melhorados e desenvolvem-se planos de ação para atingir esses
objetivos. É importante estabelecer critérios de medição ou indicadores
de desempenho que serão utilizados para avaliar o progresso e o sucesso
da melhoria.

Desenvolver (DO): refere-se à implantação das ações planejadas

durante a fase Plan, incluindo estruturas, rotinas, procedimentos,
políticas, sistemas e métricas. A automação faz parte desta etapa e
refere-se a utilizar base de sustentação em tecnologias da informação
(TI) para que o processo, ou parte dele, possa ser executado. Esta etapa
é onde as mudanças são colocadas em prática, seja na forma de novos
procedimentos, treinamentos, ajustes nos processos, etc.

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 Checar (CHECK): consiste no monitoramento e controle do processo
implantado. Durante esta etapa, os resultados obtidos são comparados
com os objetivos e metas definidos na fase de planejamento. Além disso,
os dados coletados durante a fase "Do" são analisados para avaliar o
desempenho do processo. Caso contrário, é necessário identificar as
causas das desconexões.

Agir (ACT): refere-se à análise dos dados coletados no monitoramento e

implementação de mudanças. Baseando-se na análise dos resultados e
das causas identificadas, são tomadas ações corretivas ou preventivas
para melhorar o processo. Se os resultados estiverem de acordo com as
metas, as melhores práticas são padronizadas e integradas ao processo.
Se houver desvios, é necessário agir para corrigir as falhas e implementar
melhorias adicionais. Esta etapa também envolve a atualização dos
planos de ação com base no aprendizado obtido ao longo do ciclo,
garantindo assim o processo de melhoria contínua.

A Gestão de Processos de Negócios (BPM - Business Process

Management) é uma abordagem de ciclo contínuo para planejar, modelar,
simular, executar, monitorar, melhorar os processos da organização e
otimizar os resultados. Consiste em várias etapas inter-relacionadas que
abrangem desde a identificação e análise dos processos até a
implementação de melhorias e monitoramento do desempenho, conforme
Figura 3.
Figura 3: Etapas do ciclo BPM

Fonte: não identificada

Com base nos conceitos apresentados, a Comissão de Mapeamento de

Processos sistematizou neste Manual as diretrizes da gestão de processos,
de forma a apresentar uma metodologia construída especificamente para
atender aos servidores do Município de Caxias do Sul, organizada em cinco
fases distintas, conforme a Figura 4:

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 Figura 4: Fases deste manual

Fonte: Os autores.

As orientações para a realização de cada fase prevista no modelo

2. CONCEITOS BÁSICOS

adotado pelo Município estão descritas no próximo tópico. Cabe destacar

que este Manual Metodológico não esgota as possibilidades e nem
pretende limitar o desenvolvimento do mapeamento de processos, mas
sim, deve ser utilizado como norteador de boas práticas.
Com esse intuito, foram incluídos conceitos importantes no âmbito da
Gestão de Processos e disponibilizadas planilhas a serem utilizadas em
cada etapa, as quais podem ser aplicadas na íntegra, especialmente em
processos de natureza complexa, bem como podem ser simplificadas em
casos onde o grupo de trabalho não vislumbre a necessidade do
preenchimento de todos os campos.
É fundamental que as pessoas diretamente envolvidas na condução dos
trabalhos tenham familiaridade com cada ferramenta
(formulário/planilha), a fim de tomar a melhor decisão quanto à sua
aplicação total ou parcial para o bom andamento do serviço.

3.1. FASE I - IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS

A fase I tem por finalidade a identificação, seleção e priorização dos
processos que serão mapeados, bem como a identificação dos facilitadores
que conduzirão o processo dentro da sua unidade. Desta forma, esta fase é
composta pelas atividades abaixo descritas, devendo produzir as seguintes
entregas:

ATIVIDADE PRODUTO

Matriz GUT com a identificação

Identificação, priorização e
e seleção dos processos que
seleção dos processos
serão mapeados

Identificação dos facilitadores Designação do facilitador

Manual Metodológico - Gestão de Processos

Município de Caxias do Sul - RS 14
 3.1.1. IDENTIFICAÇÃO, PRIORIZAÇÃO E SELEÇÃO
DOS PROCESSOS
Diante da quantidade de demandas a serem enfrentadas no cotidiano,
faz-se necessária a identificação dos processos que devem ser mapeados
e, posteriormente, sua priorização, para otimizar os esforços e resultados.
Para tanto, deve-se fazer uma relação dos principais processos da
unidade administrativa, levando em consideração o seu grau de
sensibilidade, ou seja, a sua importância estratégica e o impacto nos
resultados da organização. Em outras palavras, quanto mais sensível um
processo, maior será a sua influência no sucesso geral da organização e
maior será a atenção e os recursos que devem ser dedicados a ele.
Priorização dos processos está associada à gestão de risco no sentido
de minimizar, eliminar ou tratar os potenciais riscos a que o processo possa
estar predisposto.
Destaca-se que o mapeamento de processos pode e deve ser aplicado
também a novos processos, assim, esses serão implantados e terão início já
com a sistematização adequada.
A relação dos processos sensíveis da unidade deve ser submetida à
matriz GUT, que leva em consideração a Gravidade, a Urgência e a
Tendência de situações não desejadas ocorrerem com os processos,
através do preenchimento do formulário.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A1_Matriz de Processos_GUT

A seleção dos processos que foram elencados na Matriz GUT possibilita

uma relação ordenada de quais processos devem ser mapeados
prioritariamente. Sugere-se que sejam identificados o máximo de
processos de uma determinada unidade ou setor, mesmo que seja uma lista
inicialmente extensa. O exercício é observar todos os processos que
envolvem a dinâmica de trabalho da unidade administrativa.
Por vezes, o mapeamento de um processo pode ser iniciado através de
outra necessidade específica, que não sua seleção dentro da Matriz GUT,
por exemplo, quando há alteração de alguma legislação ou de sistema que
afete a realização de um ou mais processos. Nesses casos, pode-se fazer o
mapeamento sem preencher a Matriz GUT.

3.1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS FACILITADORES

Deve-se identificar pelo menos um servidor por processo para atuar
como facilitador. É desejável que o facilitador seja uma pessoa com
interesse e iniciativa para se capacitar, ou já capacitado no tema de Gestão
de Processos, que possa atuar nas unidades (direta ou indiretamente)

Manual Metodológico - Gestão de Processos 15

Município de Caxias do Sul - RS
como elo com o Escritório de Processos.
Deverá ser mantido registro dos facilitadores de cada processo, para
consultas em futuras demandas, com a designação do servidor.
O ideal é que o facilitador designado atue do início até a conclusão do
processo de mapeamento. Caso haja necessidade de alteração durante
qualquer etapa do mapeamento, a substituição deve ser registrada.

3.2. FASE II - MAPEAMENTO DO PROCESSO

A Fase II tem por finalidade a sensibilização, capacitação dos

facilitadores, o conhecimento de cada parte do processo, o mapeamento
propriamente dito e a identificação das desconexões existentes. Dessa
forma, essa fase é composta por atividades e produto, conforme constam
na tabela abaixo:

ATIVIDADE PRODUTO

Sensibilização dos facilitadores -

Certificado de conclusão da
Capacitação dos facilitadores capacitação

Conhecimento das partes do processo Matriz SIPOC

Mapeamento do processo Fluxograma no Bizagi

Identificação das desconexões Relação de desconexões

Manual Metodológico - Gestão de Processos

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 3.2.1. SENSIBILIZAÇÃO DOS FACILITADORES
Nesta fase é realizada uma apresentação aos facilitadores da proposta
de mapeamento, da importância, necessidade, vantagens e facilidades
desta nova forma de atuação, na qual devem ser orientados quanto à
necessidade de leitura deste manual e da realização dos treinamentos
necessários e disponíveis.
A sensibilização dos facilitadores e o entendimento da importância da
realização do mapeamento do processo é fundamental para o
convencimento e engajamento de todos os envolvidos. É importante que o
facilitador conduza a equipe e transmita o conhecimento necessário.
Um aprendizado importante trazido pelos processos piloto de
mapeamento, é a necessidade da equipe despir-se de conceitos prévios e
desapegar-se de procedimentos que “sempre foram assim”, para ampliar o
horizonte de possibilidades. O primeiro passo para atingir tal objetivo é
contar com a mediação do facilitador para a percepção coletiva da
importância da inovação e melhoria constante nos processos da
administração pública.
Outro aspecto importante a ser abordado desde a etapa inicial é a
sensibilização dos gestores. O engajamento é fundamental para a
organização das tarefas ao longo do mapeamento e também para
possibilitar alterações legais e institucionais necessárias para a
implantação das melhorias.

3.2.2. CAPACITAÇÃO DOS FACILITADORES

A capacitação consiste na apropriação das informações necessárias
para a realização de cada fase do mapeamento e atividades pertinentes,
orientações sobre o passo a passo que deverá ser realizado pelo facilitador
e equipe(s), bem como os produtos que deverão ser entregues ao final de
cada etapa.
A leitura do manual e o esclarecimento das dúvidas junto à Comissão ou
ao Escritório de Processos são partes fundamentais da capacitação. Além
do manual, pretende-se disponibilizar cursos junto à Escola de Gestão
Pública, entre outras formas de aprendizado.

3.2.3. CONHECIMENTO DAS PARTES DO PROCESSO

Para compreender e documentar cada parte do processo, deve ser
utilizada a ferramenta matriz SIPOC. É importante compreender qual o
produto, o cliente do processo a ser mapeado e qual demanda o processo
atende.

Manual Metodológico - Gestão de Processos

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 Desta forma, a matriz auxilia no detalhamento de cada uma das partes
envolvidas na SIPOC, como: (i) suppliers são os fornecedores/responsáveis,
sejam eles internos ou externos, das entradas do processo; (ii) inputs são as
entradas, ou seja, tudo o que é necessário para que o processo seja
iniciado; (iii) process é o processo, isto é, a sequência de atividades que
transformam as entradas em saídas; (iv) outputs são as saídas, aquilo que é
obtido após as atividades de transformação;(v) customers são os clientes,
internos ou externos, para os quais são destinadas as saídas.

Figura 5: Componentes da matriz SIPOC

Fonte: Os autores.

É importante a identificação do tempo estimado para cada processo. O

cálculo do tempo é de acordo com o procedimento realizado, computado
em dias úteis, e o objetivo é comparar a mudança (esperada melhoria) após
o redesenho do processo.
Para o preenchimento da planilha, deve-se começar escrevendo as
atividades do processo na coluna processo, após, o preenchimento dos
fornecedores/responsáveis, entradas, saídas e clientes. As tarefas não
serão detalhadas nesta planilha, pois a ideia é uma visão mais macro do
processo, que é importante para ter-se clareza do todo antes de adentrar
no detalhamento de cada passo. Além do preenchimento da SIPOC, há
também campos específicos para descrever legislação relacionada,
recursos e pessoal envolvidos, que tem o objetivo de auxiliar no
entendimento das necessidades e possíveis entraves que serão verificados
nas próximas fases do mapeamento.
Quanto aos indicadores, poderão ser preenchidos posteriormente na
Fase III - Medição do desempenho e/ou evolução de uma atividade

Acesse o modelo aqui: Modelo_A2_Matriz de Processos_SIPOC

É recomendável que seja dedicado o tempo necessário para o

preenchimento desta matriz, mesmo que de maneira resumida, pois
permite ao grupo uma visão diferente, mais textual e com a informação
clara de origem e destino de cada atividade, o que pode facilitar a
compreensão do todo.
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 3.2.4. MAPEAMENTO DO PROCESSO
Após o conhecimento de cada parte do processo, é chegado o momento
de construir o fluxograma, ou seja, o caminho pelo qual o processo percorre
dentro dos diversos setores e/ou unidades administrativas.
O fluxograma do processo pode ser realizado manualmente, utilizando a
“Dinâmica dos Post-its”, que consiste em escrever as diferentes atividades
em post-its e organizar os mesmos de maneira a indicar o início, o
andamento e o(s) produto(s) gerado(s) em cada fase. Os post-its facilitam a
correção e adequação do mapa ao longo dessa elaboração.
Após o desenho manual, é possível realizar o desenho do fluxo através do
software de mapeamento de processos utilizado pelo Município.
A construção coletiva do fluxograma é muito importante para o
entendimento do processo por todos os envolvidos e esta etapa pode
acontecer diretamente no software do Bizagi quando a equipe já está
familiarizada com o sistema (que está disponível na aba de iniciação do
usuário PMCS Aplic/Aplicativos/BizAgi Modeler). Para fazer o mapeamento
do processo, seja de forma manual ou através do Bizagi, é importante ter
em mente os conceitos apresentados no presente Manual e ter
conhecimento da simbologia BPMN, a qual está detalhada no capítulo 5. A
exemplo, podem ser verificados nas Figuras 6 e 7.

Figura 6: Processo mapeado com post-its

Fonte: Os autores.

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 Figura 7: Processo mapeado com Bizagi

Fonte: Os autores.

3.2.5. IDENTIFICAÇÃO DAS DESCONEXÕES

A etapa de identificação das desconexões dará subsídio para a proposta
de melhorias e o redesenho do processo, uma vez que são essas
desconexões que prejudicam o bom andamento do trabalho e a solução
das mesmas está no cerne do objetivo do mapeamento. As desconexões
podem ocorrer em diferentes níveis e formas, prejudicando a compreensão
e eficácia do processo.
Identificar e resolver essas desconexões é essencial para otimizar os
processos e garantir que a organização alcance seus objetivos estratégicos
de maneira eficaz e eficiente. Isso geralmente requer uma abordagem
holística que leve em consideração não apenas os aspectos técnicos dos
processos, mas também os aspectos humanos e organizacionais. Abaixo,
algumas perguntas que podem ser realizadas para auxiliar no
preenchimento da lista de desconexões:

Em qual parte do processo é dispendido o maior tempo?

Quais limitações de recursos este processo possui?
O processo possui retrabalho?
As documentações, quando exigidas, chegam aos setores competentes
da forma devida?
Existem tarefas que podem ser eliminadas ou otimizadas para obter o
mesmo fim?
Qual o motivo de cada tarefa ser executada?
Ao final desta etapa deverá ser gerado o documento conforme modelo
com as desconexões do processo.
A lista deverá ser preenchida em duas etapas, nesta fase apenas a
“Relação de Desconexões” e posteriormente a “Análise das desconexões no
redesenho do processo/justificativa”.

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 Acesse o modelo aqui: Modelo_A3_Lista de Desconexões

3.3. FASE III - REDESENHO DO PROCESSO

A Fase III tem por finalidade o redesenho do processo em conformidade
com o que os servidores envolvidos definiram ser a forma mais ágil e
eficiente, considerando o objetivo do processo, a integração de todas áreas
envolvidas (sejam internas ou externas), as melhorias que podem ser feitas
após constatadas as desconexões, as ideias das pesquisas realizadas no
Benchmarking e as possíveis inovações. Desta forma, esta fase é composta
pelas atividades abaixo descritas, devendo produzir as seguintes entregas:

ATIVIDADE PRODUTO

Benchmarking Formulário de benchmarking

Análise das desconexões Lista de desconexões atualizada

Redesenho do processo Fluxograma no Bizagi

Especificações de Atividades do
Novas especificações
processo redesenhado

Medição do desempenho e/ou

Indicador(es) do Processo
evolução de uma atividade

Validação -

3.3.1. BENCHMARKING
O Benchmarking desempenha um papel fundamental no redesenho de
processos na administração pública, ajudando a aprender com os sucessos
e desafios de outras organizações, estabelecer metas realistas, identificar
oportunidades de inovação e melhorar a eficiência e a eficácia dos serviços
públicos.
É possível que o mapeamento de um determinado processo tenha
inclusive se originado a partir do conhecimento de um bom exemplo de
outra instituição, assim, apesar de estar inserida na fase III (de redesenho),
pesquisas de Benchmarking podem ocorrer ao longo de todo o processo.

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 As principais razões para se realizar o Benchmarking são: busca e
identificação de Melhores Práticas; estabelecimento de metas realistas;
fornecimento de insights; identificação de oportunidades de inovação; e
melhoria da eficiência e eficácia nos processos existentes.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A4_Formulário de benchmarking

3.3.2. ANÁLISE DAS DESCONEXÕES

Esta etapa refere-se a análise da Lista de Desconexões, feita após os
insights e exemplos oriundos do benchmarking, e usando como apoio o
fluxograma gerado no Bizagi, visando resolver as desconexões listadas para
um determinado processo.
Nesta etapa será preenchida a “Análise das desconexões no redesenho
do processo/justificativa” do documento Lista de Desconexões.
A cada linha é inserida a análise da solução referente à desconexão
citada no preenchimento correspondente da primeira tabela. No caso da
impossibilidade de eliminação da desconexão ou ainda da solução parcial,
esta deve vir acompanhada de justificativa. São estas análises que
subsidiarão o redesenho do processo.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A3_Lista de Desconexões

3.3.3. REDESENHO DO PROCESSO

Redesenhar o processo significa modificar o todo ou parte dele com a
finalidade de otimizar o tempo, utilizar menos recursos, evitar retrabalhos e
torná-lo o mais assertivo, rápido e eficiente possível. Para isso, o redesenho
deverá ser feito com base nos objetivos e nas normativas existentes, e,
quando necessário, sugerindo a possibilidade de alteração das mesmas.
Ressalta-se que, mesmo que uma atividade seja executada de forma
satisfatória, cabe a análise da necessidade de redesenho, afinal, pequenos
ajustes poderão trazer resultados ainda mais satisfatórios e bons ganhos
(seja de tempo, financeiro, comunicação, modernização, entre outros).
Fica claro que, após análise do atual processo e suas desconexões, inicia-
se a fase de redesenho com a revisão do que foi mapeado.
Para essa etapa, é muito importante que sejam verificados e coletados
também documentações e registros de como é efetivamente a rotina na
prática. Além disso, nessa etapa também é importante identificar
necessidades e avaliar as possibilidades de alterações em legislações,
decretos, instruções normativas, entre outros.
Com essas identificações, bem como o Benchmarking, o redesenho
começa a ser elaborado visando eliminar gargalos, retrabalhos, trâmites
que não agregam valor na tarefa, aprimorar o que já funciona bem e definir

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um andamento padrão para cada processo. Cabe ressaltar, no entanto, que
é crucial que a equipe esteja aberta a mudanças, é importante que o
trabalho que cada um desempenha ou desempenhou por muito tempo seja
valorizado.
Após as discussões e análises necessárias, será então elaborado o novo
fluxograma do processo, conforme mostra a Figura 8.

Figura 8: Identificação de melhores práticas e redesenho

Fonte: Fundatec - Apostila.

3.3.4. NOVAS ESPECIFICAÇÕES

Além do novo fluxograma gerado na etapa de redesenho, para o sucesso
da implantação das mudanças e melhorias previstas é necessário detalhar
os procedimentos que serão adotados, conforme exemplo a seguir:
Atividade: Analisar o documento recebido.
Especificação: Verificar se os documentos estão devidamente assinados,
em caso negativo, não aceitar protocolo.
Tempo (dias úteis): 1 dia.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A5_Especificações de atividades

O processo de redesenho pode implicar em criar e/ou modificar ordem

das tarefas, transferir responsabilidades, modificar tempos e prazos,
padronizar formulários, incorporar inovações e alterar resultados, o que
fica evidente quando da comparação do processo anterior com o
redesenhado. Desta forma, sugere-se a elaboração do SIPOC do redesenho,
através do mesmo formulário, com a descrição objetiva do processo, dos
fornecedores/responsáveis, das entradas, das saídas, dos clientes e dos
novos tempos previstos em cada etapa.

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 3.3.5. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E/OU EVOLUÇÃO
DE UMA ATIVIDADE
Para melhor aferir a eficiência e eficácia dos processos implantados,
deverão ser definidos indicadores, de acordo com o que necessita ser
mensurado e alcançado.
Considerando que os indicadores deverão ser factíveis, portanto, o que
se aplica a um processo, poderá não servir para outro, cada processo terá
seus próprios indicadores que, ao serem definidos, deverão possibilitar:
comparação dos resultados com a situação anterior, avaliação de ganhos
alcançados, identificação de oportunidades de melhorias, detecção e
correção de erros.
A equipe responsável pela execução de um processo de trabalho deve
estabelecer os indicadores de desempenho, utilizando como base o
fluxograma e o conhecimento coletivo sobre possíveis fragilidades. Ao ter
um entendimento aprofundado dos desafios enfrentados na rotina diária, a
equipe pode criar indicadores relacionados à mensuração de erros
frequentes, à qualidade de um produto/serviço produzido, ao
monitoramento de prazos críticos, entre outros.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A6_Medição de Desempenho

3.3.6. VALIDAÇÃO
Após realização do redesenho do processo, os documentos elaborados
devem ser validados pelos Gestores. Sugere-se que a validação do novo
fluxograma e das especificações seja feita em reunião de apresentação
para os Gestores.
Além de explanar o novo procedimento oriundo do redesenho, é
importante que o Grupo de Trabalho apresente um comparativo do
processo, antes e depois das mudanças propostas.

3.4. FASE IV - IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO

A Fase IV tem por finalidade a definição do Plano de implantação do novo
processo, incluindo as capacitações necessárias para que todos os
envolvidos estejam cientes das tarefas a serem executadas, assegurada a
ampla comunicação das mudanças.

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 ATIVIDADE PRODUTO

Planejamento da implantação Plano de implantação

Capacitação do novo processo Registro de presença

Comunicação do novo processo Publicação

3.4.1. PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO

Redesenhado o processo é hora de planejar a melhor forma de
implementar as decisões tomadas para otimização e andamento das
etapas definidas pelos participantes e com a devida validação dos
gestores. A implantação do novo processo envolve as mudanças
necessárias, desde alterações de documentos, padronização,
encaminhamentos entre setores, alteração ou adição de sistemas e
softwares, alterações de legislação e normativas, aquisição de
equipamentos e materiais, entre outras questões pertinentes. Além disso,
para que a implantação seja efetiva, os envolvidos deverão estar engajados
em comunicar e colocar em prática o que já foi definido no redesenho.
Nesse contexto, o primeiro passo para garantir uma implantação efetiva
é a criação do Plano de implantação, com cronograma das etapas
necessárias para a implementação do novo procedimento, contendo a
previsão de revisão. Sugere-se que a revisão seja anual ou quando ocorrer
alteração, programada ou não.

Acesse o modelo aqui: Modelo_A7_Plano de implantação

Após a definição do Plano de implantação, cada nova etapa deverá ser

realizada em conformidade com o mesmo.
Nesta etapa de planejamento da implantação, ainda pode ser feito o uso
de outras ferramentas de gestão de tarefas, como a planilha 5W2H.

3.4.2. CAPACITAÇÃO DO NOVO PROCESSO

Durante o planejamento da implantação deverão ser identificadas quais
etapas do processo exigirão capacitação e treinamentos.
As capacitações poderão contar com o apoio da Escola de Gestão
Pública (EGP) do Município, que auxiliará na condução da melhor forma de
implementá-la.

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 É importante ressaltar que a capacitação dos servidores é uma atividade
contínua, que deve ser aplicada mesmo posteriormente à fase de
implantação do novo processo, sempre que houver necessidade,
especialmente quando da inclusão de novos servidores em um
determinado setor ou atividade.

3.4.3. COMUNICAÇÃO DO NOVO PROCESSO

Outra etapa fundamental para a implantação de um redesenho ou novo
processo é a comunicação aos envolvidos interna e externamente à
organização. As ações de comunicação também deverão ser incluídas no
planejamento da implantação.
Caso o redesenho do processo envolva mudanças para o cidadão, deverá
ser feita também ampla divulgação para a população em geral, explicando
as alterações que afetam quem busca os serviços da Prefeitura, além de
demonstrar os benefícios que a população terá em decorrência de tais
mudanças.

3.5. FASE V - MONITORAMENTO

A fase V tem por finalidade assegurar que o redesenho do processo será

efetivamente monitorado, revisado e alterado de maneira contínua e
sempre que verificada a necessidade de adequações.
Assim que forem implantadas as mudanças, é de extrema importância o
contínuo monitoramento e controle de cada etapa do processo, com o
acompanhamento dos seus indicadores.
Considerando que monitorar é acompanhar o desempenho dos
processos para verificar se eles estão funcionando como esperado ou
precisam de revisões, entende-se ser essa uma etapa que vai assegurar
que a implantação da mudança está sendo realizada.
Em um modelo de gestão de processos baseado no Ciclo PDCA, falar em
revisão significa repetir as primeiras fases do ciclo, mas tomando por base
todos os documentos que já foram elaborados durante o mapeamento do
processo. Nesse caso, a partir do redesenho, o primeiro passo da revisão
será a elaboração de uma nova lista de desconexões, seguindo-se os
demais procedimentos descritos nesse manual, com a elaboração de novas
versões (reedição) dos produtos referentes a cada etapa.

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4. RESPONSABILIDADES

Na gestão de processos, é necessário que cada ator conheça suas

atribuições e responsabilidades, a fim de atingir os resultados pretendidos
de maneira mais eficiente e eficaz e facilitar a comunicação entre o grupo.
Nesse contexto, a seguir são descritas as responsabilidades de cada
agente envolvido na gestão de processos.

Gestores: apoiar, dar suporte e envolver-se nas iniciativas relacionadas

ao mapeamento de processos, participando ainda do processo de
validação final do redesenho. As chefias deverão ainda realizar ou
designar responsáveis por realizar o monitoramento dos indicadores,
após a implantação do processo.

Comissão de Mapeamento de Processos: promover a conscientização

sobre a importância do mapeamento de processos; estabelecer
metodologia de mapeamento, auxiliar na promoção da mudança da
cultura que favoreça a gestão por processos, orientar os facilitadores;
identificar necessidade de capacitações.

Escritório de Processos: subsidiar as ações do Conselho de Governança

do Município, conforme atribuições a serem definidas no Regimento
Interno do Gabinete do Prefeito e conforme Lei 9006/2023 - Política
Pública de Governança Pública Municipal.

Facilitador: atuar na condução e monitoramento de todo o

procedimento de mapeamento de processos; fornecer assistência ao
grupo de trabalho, oferecendo o suporte necessário para a execução
eficaz das tarefas relacionadas ao mapeamento.

Servidores: contribuir para a identificação e descrição fiel das

atividades e tarefas do processo mapeado, propondo sugestões de
melhorias que tragam maior eficácia, eficiência e efetividade ao
processo. Participar das reuniões dos grupos de trabalho, auxiliando na
elaboração dos documentos de acordo com o solicitado pelo facilitador.
Auxiliar ativamente no monitoramento contínuo dos processos, inclusive
com a disponibilização das informações necessárias para o
acompanhamento dos indicadores definidos.

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5. MODELAGEM DE PROCESSOS DE
TRABALHO NA NOTAÇÃO BPMN

5.1. NOTAÇÃO BPMN

O BPMN foi criado pela Business Process Management Iniciative (BPMI),

organização fundada em 2000 por um grupo de 16 empresas, sendo em sua
maioria empresas de TI. A iniciativa objetivou estabelecer um padrão de
mercado para modelagem de processos de negócio. Em 2005 a BPMI foi
fundada com a OMG – Object Management Group, organização responsável
pela criação de padrões abertos de aplicação orientada a objetos, sendo
conhecida pela criação do padrão UML utilizado na especificação para
desenvolvimento de software.
A notação BPMN é utilizada para modelagem de processos de negócio
utilizando símbolos padronizados para a representação de diagramas,
facilitando a documentação e o entendimento dos participantes dos
processos de negócio.

Elementos fundamentais da BPMN:

Piscinas (Pools): mecanismo que representa um processo interno ou
externo da organização;

Raias (Swimlanes): mecanismo para organizar atividades em categorias

visuais separadas, com o objetivo de ilustrar diferentes capacidades
funcionais ou responsabilidades;

Eventos: representados por círculos, definem algum acontecimento no

processo;

Atividades: representadas por retângulos, descrevem o tipo de trabalho

que deve ser feito;

Decisões ou Desvios (Gateways): representados por losangos, são

utilizados na tomada de decisões ou no tratamento de divergências do
fluxo sequencial;

Fluxos: representados por linhas com setas, são usados para relacionar
outros elementos;

Artefatos: recursos acessórios para facilitar o entendimento do

processo.

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 5.2. SÍMBOLOS DA NOTAÇÃO BPMN
Piscina (Pool): representa um processo, sua nomenclatura é de uma
organização ou de um processo:

Em alguns casos, pools podem não detalhar o seu conteúdo, mas figurar
em um diagrama apenas como um apontamento visual de que aquele
processo comunica-se com outros processos ou entidades. Nestes casos,
chamamos as pools não detalhadas de black box (caixa preta). No exemplo
abaixo “Cliente” e “Serasa” são as black box:

Raia (Lane): subdivisão dentro da piscina de forma horizontal ou

vertical, utilizada para organizar e categorizar as atividades.

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 Milestone: utilizado para dividir o processo em etapas, demonstrando
mudança de fase.

Eventos: ocorrem durante o curso do processo, afetando seu fluxo,

além disso, normalmente têm uma causa que provoca o seu início.
Eventos são representados por círculos vazados para permitir a
sinalização que identifica os gatilhos ou os resultados. Os tipos de
eventos são: de início, intermediário e final. Os subtipos de cada
categoria podem ser visualizados nas tabelas a seguir.

Eventos de Início

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 Eventos Intermediários

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 Eventos de Fim

Atividades: atividade é um termo genérico para o trabalho que a

organização realiza. Uma atividade pode conter uma ou mais tarefas em
níveis mais detalhados. Os tipos de atividades que podem fazer parte de
um processo são: Processos, Subprocessos e Tarefas. Tarefas e
Subprocessos são representados por um retângulo com as quinas
arredondadas. Os processos podem ser representados da mesma forma
ou inseridos dentro de um Pool.
A nomenclatura das atividades devem utilizar verbos no infinitivo,
indicando alguma atividade a ser realizada. Para facilitar o entendimento da
relação das tarefas do diagrama com especificações acessórias,
recomenda-se iniciar o nome da tarefa com um identificador padrão
numerado. Exemplo: T1, T2, ...Tn.

T1 - Cadastrar
cliente

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 Manual

T2 - Atualizar
dados sistema

Serviço

Enviar
mensagem

Receber
mensagem

Script

Loop

Múltiplas
instâncias

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 Decisões ou desvios (gateways)
Uma Decisão é usada para definir que rumo o fluxo vai seguir e para
controlar as ramificações dos fluxos de sequência. A forma gráfica é um
quadrado com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do
quadrado indica o tipo de comportamento da decisão.

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 Fluxos e Artefatos
Fluxos são linhas com setas usadas para relacionar outros elementos. Já
os artefatos são aqueles que não têm influência direta sobre o fluxo de
sequência ou fluxo de mensagem do processo. Porém, podem fornecer
informações para que as atividades possam ser executadas ou sobre o que
elas podem produzir.

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6. BOAS PRÁTICAS EM
MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Apesar da notação BPMN possuir seus conceitos e definições, algumas

boas práticas de outras instituições que já apresentam um trabalho mais
avançado na área são importantes a serem considerados.
Neste sentido, o Escritório de Projetos e Processos da Universidade
Federal de Mato Grosso (UFMT, 2007) adotou algumas práticas com o
intuito de facilitar o entendimento e direcionar o mapeamento com uma
metodologia considerando as regras de negócio e servidores envolvidos na
Universidade. Dentre as práticas estão:

As tarefas devem ser apresentadas através do verbo no infinitivo +

complemento verbal, a fim de representar claramente a ação a ser
executada. Por exemplo: Anotar especificações da demanda, Analisar
processo, etc.

Eventos devem apresentar sujeito da passiva (substantivo) + verbos no

particípio. Apesar do evento já ter conceito e notação definidos, é
recomendável descrevê-lo. Por exemplo: Documento recebido, Processo
enviado, Solicitação atendida, etc.

Cada piscina deve ter um evento de início e pelo menos um evento de

fim. Todo primeiro elemento de uma piscina deve ser um evento de
início. Quanto a eventos de fim, uma piscina pode ter quantos eventos
de fim forem necessários, mas é obrigatório que haja pelo menos um.
Portanto, o último elemento da piscina é sempre seu elemento de fim,
mesmo que o processo continue em outra piscina.

Na comunicação entre piscinas deve-se usar o fluxo de mensagem

(seta pontilhada) e evento de mensagem na piscina que recebe a
informação. Por exemplo:

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 O Fluxo da piscina deve ser totalmente relacionado pelas setas,
conforme exemplo supracitado.

Informações adicionais em propriedade das tarefas ou dos eventos

devem ser sinalizados com (+). Se para o entendimento da tarefa for
necessário abrir a descrição, deverá utilizar essa sinalização que irá
indicar a existência de informações complementares (descrições, links,
documentos anexados, etc).

Piscinas com tamanhos iguais e alinhadas. Por uma questão de

padronização e organização é recomendável que as piscinas tenham o
mesmo tamanho e estejam alinhadas.

A ordem das piscinas e raias deve ocorrer de acordo com o fluxo do

processo. Logo, as piscinas e raias serão criadas de acordo com a
necessidade de comunicação entre participantes do processo. Portanto,
a primeira piscina sempre deve comportar o ponto de partida do
processo.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1ª edição, Versão 3.0, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios Corpo
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BRASIL,. Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, Dispõe sobre a política de

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Fundatec, 2022.

Curso Análise e Melhoria de Processo - Módulo 4 - Planejamento e ferramentas para

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MARRA, Hugo Silva. Sistema de Gerenciamento Diário do Estrago de Filtros na

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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de., organizadores. Análise e modelagem de processos de

negócio: foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation)–1. ed. – 6.
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