UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ - UNESA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANDERSON MAICON DE SOUZA

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

(PCP)

EM EMPRESAS DE SERVIÇOS METALÚRGICOS

DUQUE DE CAXIAS/RJ
2021
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 2

2. JUSTIFICATIVA ................................................................................. 3

3. OBJETIVOS ....................................................................................... 4

3.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................ 4

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................. 4

4. METODOLOGIA ................................................................................ 5

5. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................. 6

5.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................... 6

5.1.1. Conceito ............................................................................................

6

5.1.2. Origem e Evolução ...........................................................................

8

5.1.3. O Plano de Produção ..................................................................... 11

5.1.4. O PCP na Indústria Metalúrgica .................................................... 12

6. REFERÊNCIAS ................................................................................ 15
1. INTRODUÇÃO

O estudo terá como tema a implementação do Planejamento e Controle

da Produção (PCP) em empresas de serviços metalúrgicos. Tal tema se
mostra relevante por observa-se, na atualidade, que a forte concorrência
global cresceu consideravelmente nos últimos tempos. A procura intensa
por custos menores e diminuição e até mesmo a eliminação dos
desperdícios, advieram a ser uma obrigação para as empresas que
buscam sobreviver dentro do mercado atuante. Contudo, observa-se
também que as expressivas modificações nos panoramas econômicos,
políticos e sociais estão induzindo os gestores empresariais a alterarem
de forma radical as estratégias, bem como a avaliação de desempenho da
produção, onde apenas a diminuição dos custos não é mais o suficiente.

Na indústria metalúrgica, nota-se que um sistema de gestão competente

é importante para a sobrevivência, pois trata-se de um mercado
competitivo, que prioriza a qualidade, e vem sendo referência para várias
que alcançaram diversos objetivos, como satisfação dos clientes e
colaboradores, ampliação da qualidade almejada e melhoria contínua, já
que, a conquista do cliente se encontra absolutamente conexa à
qualidade ofertada.

Deste modo, com o avanço da demanda, aumenta-se igualmente a

responsabilidade sobre a gestão de um elevado fluxo de materiais. Sendo
assim, para atender a estas alterações de maneira ligeira e extensa, tem-
se o PCP, que vem aprimorando cada vez mais seu desempenho dentro
das empresas.

Como problema da pesquisa, sabe-se que o tipo de produção define o

sistema de PCP a ser aproveitado. Assim, para pôr em prática o PCP, tem-
se dois pré-requisitos básicos: o primeiro se refere ao roteiro da produção,
que apresentará como o produto será montado e como as peças serão
produzidas. O segundo trata-se do planejamento global da produção, que
incide na procura de um programa que componha as expectativas de
vendas com a capacidade de produção industrial.

Todavia, tendo o gestor empresarial a posse destas informações

importantes, o PCP demanda inúmeras funções inerentes a produção,
notadamente na indústria metalúrgica, onde há uma necessidade de
otimização de recursos no processo de fabricação devido a
competitividade das indústrias. Sendo assim, questiona-se: qual o impacto
do PCP na produtividade do setor industrial?
2. JUSTIFICATIVA

O estudo se justifica pela oportunidade de mostrar que o PCP, além de

possuir uma função essencial dentro de uma empresa, como planejar e
controlar a produção, pode também afetar os outros segmentos
envolvidos caso o seu trabalho não seja eficiente. A ausência do
planejamento e controle apropriado pode vir a afetar negativamente o
setor de vendas, como por exemplo: o atraso das entregas, gerando
perdas como a ampliação dos custos, a insatisfação do cliente, a
diminuição de lucros etc.

A pesquisa é relevante em razão de se perceber que o planejamento da

produção se trata de um dos principais aspectos de empresas atuantes no
campo da indústria. Um mau planejamento pode proceder em elevados
custos em razão do excesso de estoque ou até mesmo em ausência de
produto para atender a demanda. Por isto, o estudo poderá mostrar que
os sistemas de gestão da produção precisam ser apropriados de unificar o
papel de operações dos sistemas produtivos com as demais funções
dentro da empresa. Para a sociedade, a pesquisa poderá contribuir
mostrando que a o Planejamento e Controle da Produção traz benefícios
para o cliente final, pois diminuiu e até mesmo elimina atrasos na entrega
dos produtos. Para a comunidade científica, a pesquisa contribui
ressaltando que o segmento industrial abrange uma ampla área de
atividades fabris, que abrange a produção de máquinas, veículos,
equipamentos e componentes, cuja fabricação, quer seriada, quer não-
seriada, exibe expressivos desafios envolvendo programação e controle
da produção.
3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GERAL

Analisar a influência do PCP na produtividade industrial de empresas

metalúrgicas.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Apresentar conceitos, origem e evolução, e o plano de produção do PCP;

• Mostrar uma breve contextualização, particularidades e objetivos do

PCP;

• Discorrer sobre o PCP na indústria metalúrgica;

4. METODOLOGIA

A metodologia aplicada para o desenvolvimento do presente será a

revisão bibliográfica. Tal método será aplicado por meio de obtenção e
análise de artigos científicos, dissertações, teses e publicações. Todo o
material será obtido por meio de sites de busca eletrônica e bibliotecas
virtuais, tais como Google Acadêmico e Scientific Electronic Library Online
(SciELO). Como critérios de seleção, serão selecionadas apenas obras
publicadas nos últimos vinte anos (2001-2021).

Após a fase de levantamento bibliográfico, será realizada uma triagem de

todo o material que aborda em específico o assunto aqui estudado. Os
descritores utilizados na busca eletrônica serão os seguintes: Indústria
Metalúrgica; Planejamento e Controle da Produção; Produtividade. A
pesquisa realizada foi exploratória-descritiva, a qual teve um aspecto de
análise qualitativa.

A abordagem usada nesta pesquisa será a qualitativa, em que irá existir a

coleta de informações para posteriormente serem expostas e analisadas,
além da observação de documentos, com a preocupação de colher e
atentar para uma maior quantidade de elementos, objetivando assim um
entendimento maior e mais profundo do problema trabalhado.
5. REFERENCIAL TEÓRICO

5.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

5.1.1. Conceito

O PCP é uma ferramenta disponível para a gerência atingir os objetivos

estabelecidos e declarados. Assim, um sistema de produção é englobado pelos
quatro fatores, ou seja, quantidade, qualidade, custo e tempo. O planejamento
da produção começa com a análise dos dados fornecidos, ou seja, demanda de
produtos, cronograma de entrega etc., e com base nas informações disponíveis,
um esquema de utilização de recursos de empresas como máquinas, materiais e
homens é elaborado para obter o alvo da maneira mais econômica (VOLLMAN,
2006).

Depois que o plano é preparado, a execução do plano se dá de acordo com os

detalhes fornecidos no plano. Frente a isto, o controle de produção entra em
ação se houver algum desvio entre o real e o planejado. A ação corretiva é
tomada então para atingir as metas definidas conforme o plano, usando técnicas
de controle (RODRIGUES, 2014).

Assim, o planejamento e o controle da produção podem ser definidos como a

direção e coordenação dos recursos das empresas para atingir as metas
prefixadas.

De acordo com Corrêa e Corrêa (2006, p. 52), “o planejamento e o controle da

produção ajudam a obter fluxo ininterrupto de materiais através da linha de
produção, disponibilizando os materiais no momento certo e quantidade
necessária”.

O processo de PCP desempenha um papel vital na coordenação do fluxo de

materiais e de informações entre os clientes e fornecedores de uma empresa. É
um componente do processo global de planejamento estratégico, tático e
operacional das empresas. Ele gerencia o fluxo de material, a utilização de
funcionários e equipamentos, e responde às expectativas dos clientes (GAITHER;
FRAZIER, 2002).

De tal modo, sua finalidade é harmonizar a venda de produtos e serviços com a

demanda por esses clientes. Por isso, desempenha um papel importante no
atendimento das expectativas dos clientes. O processo cumpre sua função nas
ações que podem ser seguidas (NEUMANN, 2010).

Já Rodrigues (2014, p. 19) diz que “o planejamento de produção se trata do

“planejamento de módulos de produção e fabricação em uma empresa ou
indústria.

Ele utiliza a alocação de recursos de atividades de funcionários, materiais e

capacidade de produção, a fim de atender a diferentes clientes”.

Para tanto, diferentes tipos de métodos de produção, tais como fabricação de

itens individuais, produção de lotes, produção em massa, produção contínua
etc., têm seu próprio tipo de planejamento de produção. O planejamento da
produção pode ser combinado com o controle da produção no planejamento e
controle da produção, ou pode ser combinado e/ou integrado ao planejamento
de recursos da empresa (LUSTOSA et al., 2008).

O planejamento de produção é usado em empresas de diversos setores,

incluindo agricultura, indústria, indústria de diversões etc. O planejamento da
produção é um plano para a produção futura, em que as instalações necessárias
são determinadas e organizadas. Segundo Tubino (2007, p. 41), um plano de
produção é feito periodicamente por um período de tempo específico, chamado
de “horizonte de planejamento”. Nisto, ele pode compreender as seguintes
atividades:

- Determinação do mix de produtos e carga de fábrica necessários para

satisfazer as necessidades dos clientes;

- Combinar o nível de produção necessário com os recursos existentes;

- Agendar e escolher o trabalho real a ser iniciado na fábrica;

- Configuração e entrega de ordens de produção para instalações de

produção.

Frente a isto, para desenvolver planos de produção, o planejador de produção

- ou o departamento de planejamento de produção -, necessita atuar

conjuntamente

com o departamento de marketing e o departamento de vendas. Eles podem

oferecer presciências de vendas ou uma lista de pedidos de clientes

(RODRIGUES,

2014).

O trabalho comumente é escolhido de uma multiparidade de tipos de produtos

que podem exigir recursos diferentes e atender clientes diferentes. Portanto, a
seleção deve otimizar medidas de desempenho independentes do cliente, como
o tempo de ciclo e medidas de desempenho dependentes do cliente, como a
entrega no prazo (WERKEMA, 2006).

No entanto, um fator crítico no planejamento da produção trata-se da estimativa

precisa da capacidade produtiva dos recursos disponíveis, mas, essa é uma das
tarefas mais difíceis de se ter um bom desempenho. Sendo assim, o
planejamento da produção necessita sempre considerar a disponibilidade de
material, a disponibilidade de recursos, bem como o conhecimento da demanda
porvindoura (PEINADO; GRAEML, 2007).

5.1.2. Origem e Evolução

Conforme Tubino (2007, p. 42), “modernos métodos e ferramentas de

planejamento de produção foram desenvolvidos desde o final do século XIX”. Na
Administração Científica, o trabalho para cada homem ou cada máquina é
mapeado antecipadamente. Com isto, Kaplan resumiu que a demanda por
informação para planejamento e controle interno aparentemente surgiu na
primeira metade do século XX, quando firmas, fábricas têxteis e ferrovias
tiveram que planejar procedimentos administrativos internos para coordenar os
múltiplos processos envolvidos no processo

As primeiras fábricas eram bastante simples e relativamente pequenas.

Produziam um pequeno número de produtos em grandes lotes. Ganhos de
produtividade vinham do uso de peças intercambiáveis para eliminar operações
de montagem demoradas. No final do século XIV, as empresas manufatureiras
estavam preocupadas em maximizar a produtividade dos equipamentos caros da
fábrica (VOLLMAN, 2006).

De tal modo, manter a alta utilização era um objetivo importante. Os

encarregados governavam suas lojas, coordenando todas as atividades
necessárias para o número limitado. Eles contratavam operadores, compravam
materiais, geriam a produção e entregavam o produto, eram especialistas com
habilidades técnicas

superiores, e eles (não um corpo de funcionários separado) planejavam a

produção

(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Em sua primeira forma, os sistemas de PCP consistiam em grupos de chefes de

fábricas, cada um responsável pelo cronograma de produção, pedido de
materiais e remessa de produtos dentro de sua área de fábrica. Todavia, embora
muitas vezes sua habilidade variasse muito, o projeto e a operação
relativamente simples dessas plantas permitiam que até mesmo o supervisor
mais mal treinado as operasse com sucesso (VOLLMAN, 2006).

De tal modo, à medida que essas primeiras empresas da era industrial

evoluíram, sistemas pontuais de produção e controle de estoques altamente
especializados substituíram gradualmente o sistema simples e muitas vezes
ineficiente de produção (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Na década de 1920, notou-se que o planejamento da produção estava

rapidamente se tornando uma das necessidades mais vitais da administração.
De fato, sabe-se que todo estabelecimento, não importa quão grande ou
pequeno tenha planejamento de produção de alguma forma; uma grande
porcentagem deles não tem planejamento que possibilite um fluxo de material
uniforme e uma quantidade

mínima de dinheiro atrelada a estoques (TONDATO, 2004).

Os sistemas de ponto de reabastecimento foram descritos como sendo de

natureza posicional. Ou seja, eles usam uma abordagem histórica para prever a
demanda futura de estoque, o que pressupõe que os dados do passado são
representativos da demanda futura. Se, a qualquer momento, o nível de estoque
de um item ficar abaixo de um nível predeterminado, um estoque adicional é
pedido ou novas ordens de produção são liberadas em quantidades fixas
(VOLLMAN, 2006).

No entanto, embora a maioria destes sistemas iniciais fossem manuais, os

sistemas automatizados de ponto de reabastecimento logo se seguiram, quando
os computadores mainframe comerciais foram introduzidos, no final da década
de 1950 e início da década de 1960 (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

As forças motrizes por trás da evolução de cada etapa do PCP se correlacionam

muito com o clima de negócios em mudança da época . Na década de 1960, o
principal impulso competitivo era o custo, o que resultou em uma estratégia de
produção focada no produto, baseada na produção de alto volume, minimização
de custos e condições econômicas estáveis (VOLLMAN, 2006).

O PCP recém-informatizado atendeu às necessidades básicas de produção das

empresas naquele tempo. Na década de 1970, o principal impulso competitivo
mudou para o marketing, o que resultou na adoção de estratégias de mercado-
alvo com ênfase na maior integração e planejamento da produção. Os sistemas
PCP se encaixam bem nesse requisito. Na década de 1980, o principal impulso
competitivo mudou para a qualidade. A estratégia de fabricação enfatizava um
maior controle de processo, fabricação de classe mundial e redução de custos
indiretos (TONDATO, 2004).

O agendamento de loop fechado, relatórios aprimorados de chão de fábrica e

recursos detalhados de relatório de custos dos sistemas MRP-II foram projetados
para suportar muitas dessas atividades. Grande parte da informação que
documenta essa mudança pode ser encontrada na literatura sobre o aumento da
era da informação, fabricação pós-industrial e competição global (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

No final da década de 1980, a crescente instabilidade de fabricação enfrentada

pelas empresas norte-americanas poderia estar diretamente ligada à natureza
mutável da tecnologia da informação e ao aumento da concorrência baseada no
tempo. Neste contexto, a tecnologia cria e transforma a escolha, o que, por sua
vez, transforma o mercado por meio de mudanças revolucionárias nas
capacidades do cliente e do fornecedor (TONDATO, 2004).

Avanços rápidos na tecnologia da informação tornaram obsoletas as “velhas

regras” da concorrência e os entendimentos de longo prazo das relações com os
clientes. Os clientes não se importavam mais com a forma como os fornecedores
faziam negócios no ano passado ou até mesmo ontem. O que passou a importar
foi a capacidade do fornecedor de criar ou adaptar novos produtos e serviços em
tempo hábil para atender às necessidades específicas de um cliente (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

A solução para esse problema surgiu durante o início dos anos 90, na forma de
sistemas de execução de manufatura. O surgimento dos sistemas focados no
gerenciamento das atividades de produção representou o desenvolvimento de
uma interface crítica entre os sistemas MRP-II de uma empresa e seus sistemas
de controle de fábrica e de dispositivos. A contribuição mais importante do
destes sistemas trata-se da junção dos principais processos de fabricação em um
sistema de entrega de valor focado em atender às necessidades e demandas
dos clientes (VOLLMAN, 2006).

Ele fornece a execução flexível, em tempo real, feedback e controle de uma

ampla gama de processos relacionados à manufatura para melhor atender às
necessidades futuras do mercado. A implementação dos sistemas focados no
gerenciamento das atividades de produção ampliou significativamente os
recursos atuais de PCP de uma empresa, dando suporte a uma maior integração
vertical e horizontal em suas funções de fabricação (SANTOS; BATALHA, 2010).

Evolutivamente, os impulsionadores da Tecnologia da Informação (TI) por trás da

crescente adoção e aceitação destes sistemas supracitados, incluem o
desenvolvimento de sistemas automáticos de identificação e coleta de dados.

Tecnologias melhoradas, tais como leitores de código de barras, transponders de

frequência de rádio, sistemas de visão, sistemas de controle de dispositivos e
sistemas de toque, gradualmente vão substituindo as pessoas ou reduzindo a
oportunidade para que cometam erros na coleta de dados de fabricação
(SABOUNI; LOGENDRAN, 2013).

O surgimento de sistemas computacionais de baixo custo e tolerantes a falhas, o

amadurecimento das tecnologias de bancos de dados relacionais e as melhorias
nas redes locais de alta capacidade permitem a coleta, processamento e
transmissão mais rápida e confiável de uma maior variedade de tipos de dados,
e em tempo real (SANTOS; BATALHA, 2010).

Finalmente, a migração para padrões de sistema aberto permitiu que muitos

computadores e sistemas de software diferentes se comuniquem com mais
eficiência através de projetos de interface comuns e/ou manipulação de dados e
ferramentas de troca (SABOUNI;LOGENDRAN, 2013).

5.1.3. O Plano de Produção

Planejar os processos de produção para uma produção tranquila é

extremamente vital para um negócio. Produção dentro de um negócio é a fase
mais agitada e desafiadora, pois é nela que um produto ganha vida. Assim, com
o planejamento de produção, pode-se prever cada etapa que cada máquina ou
recurso para concluir o processo de transformar um conjunto de matérias-primas
em um produto semiacabado. Todo esse fluxo de trabalho é um processo longo e
requer atenção cuidadosa em cada etapa. O planejamento envolve a execução
de tarefas no momento certo e sob a circunstância e ambiente corretos
(NEUMANN, 2010).

Segundo Rodrigues (2014, p. 20), “o planejamento de produção responde às

perguntas sobre o que, como e quando se trata de realizar uma tarefa
específica”.
Neste estágio, como gerente, precisa-se testar o tempo e habilidades de tomada
de decisão ao projetar o produto e o sistema de produção, que é uma
combinação do processo de produção e do PCP.

Para Tubino (2007, p. 42), nesta fase, o gestor também deve olhar para o tipo de
sistema de produção que se precisa para o negócio ser bem-sucedido. Neste
contexto, o gestor pode escolher entre uma “produção unitária; produção
contínua; e produção intermitente”.

Assim, é preciso entender que, durante o planejamento da produção, deve-se ter

uma visão de longo prazo deste sistema de produção dentro da empresa e,
portanto, precisa-se garantir que o planejamento de produção possua os
objetivos de disponibilidade de materiais nas quantidades apropriadas e no
momento certo, o tempo todo; utilização completa dos recursos e lançá-lo junto
com as previsões que se planejou Com isso, o planejamento de produção cuida
do roteamento e agendamento (PEINADO; GRAEML, 2007).

Na etapa de roteamento, o planejamento compreende a rota exata que o

produto ou materiais irá tomar enquanto estiver na linha de produção. Toda a
operação deve ser atenciosamente planejada e projetada, e seu caminho e
ordem sequencial precisam ser previamente estabelecidas e acordadas. É neste
estágio que o uso de máquinas e o recurso certo são considerados (RODRIGUES,
2014).

Além do mais, a quantidade envolvida no trabalho da máquina contra a mão de

obra é definida e planejada. Nesse caso de roteamento, ao planejar este estágio,
torna-se importante compreender que esta fase estimula os gerentes de projeto
a localizar a melhor e mais econômica linha de trabalho que as operações
necessitam passar. Com isto, a gestão da qualidade é assegurada dentro das
atividades desta etapa (NEUMANN, 2010).

Na etapa de agendamento, determina-se o tempo necessário em torno do

processo, máquinas e recursos para concluir uma tarefa, atividade ou etapa
específica. Esses passos individuais são então combinados e o tempo total para
uma operação roteada é determinado, dando ao gerente de projeto informações
suficientes para traçar um plano eficiente para criar e empacotar produtos na
linha.

A priorização é outro fator que é dada a devida importância nesta etapa. O fluxo
de trabalho e os padrões baseados no tempo e na prioridade são determinados
aqui

(PEINADO; GRAEML, 2007).

5.1.4. O PCP na Indústria Metalúrgica

Em uma empresa metalúrgica, o processo de produção é um sistema de

produção em que as matérias-primas são convertidas em metal acabado. Nesse
sistema de produção, alguns subprodutos também são gerados. O sistema de
produção possui um grande número e variedade de processos que diferem em
sua natureza, tecnologia e ambiente de trabalho (NOGUEIRA; SANTOS; SILVA,
2015).

Deste modo, o objetivo primordial do PCP em metalúrgica é que a operação

desses diversos processos produtivos seja realizada de forma eficiente,
econômica e integrada, para então produzir e despachar os produtos
metalúrgicos solicitados pelos clientes. Isso pode ser alcançado por meio do
planejamento adequado e do exercício dos controles necessários nos níveis e
locais exigidos (ARAÚJO, 2012).

Além disso, uma grande quantidade de dados é gerada no sistema de processo

que precisam ser coletados e analisados para que os dados possam ser
apresentados de uma maneira que se tornem úteis para o monitoramento
adequado dos processos, bem como para a tomada de decisões. Em suma,
funções de PCP muito próximas devem ser realizadas nas empresas
metalúrgicas para o funcionamento adequado do sistema de produção (PEREIRA
et al., 2012).

Nos processos de fabricação de metal, vários tipos de produtos são fabricados a

partir de minério de ferro, carvão e outras matérias-primas importadas do
exterior com base em solicitações de clientes em vários setores (por exemplo,
automóveis, construção naval, pontes e eletrodomésticos) por meio de
processos de explosão em forno para conversão, fundição contínua, laminação,
recozimento e tratamento de superfície. O padrão de produção é flow shop tipo V
(ramificação) (NAKAGAWA, 2010).

Além do mais, as especificações do produto incluem vários requisitos com base

na aplicação de produtos, como qualidade dos materiais (por exemplo,
resistência e tenacidade), temperatura do interior e da superfície das placas e
tamanho (por exemplo, espessura e largura) (NOGUEIRA; SANTOS; SILVA, 2015).

As especificações variam amplamente, embora isso varie dependendo do tipo de

produto. Além disso, suas condições de fabricação consistem em uma
combinação de vários fatores, como componentes de metal fundido, tamanho de
laminação, temperatura de recozimento e tipo de galvanização. A variedade de
condições de fabricação é equivalente às especificações do produto (ARAÚJO,
2012).

Neste contexto, o planejamento e a programação da produção determinam o

tempo e a sequência do processamento em cada processo de manufatura para
cada pedido, enquanto as condições de manufatura e a data de entrega em cada
processo são satisfeitas. Portanto, é necessário um julgamento abrangente em
consideração à qualidade, custos, datas de entrega e outros vários índices de
desempenho (PEREIRA et al., 2012).

Nos processos de fabricação de metal, em particular, a produção de grandes

lotes em que produtos com as mesmas condições de fabricação são
continuamente fabricados, é vantajosa do ponto de vista de qualidade e custos
(incluindo lucratividade) e, portanto, tal produção é direcionada. No entanto,
conforme explicado acima, as condições para a fabricação de produtos variam
de processo para processo, e as datas de entrega também são diferentes.
Portanto, é difícil planejar um único cronograma de produção ao longo de todos
os processos de fabricação enquanto se equilibra qualidade, custos e datas de
entrega (NAKAGAWA, 2010).
6. REFERÊNCIAS

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empresa metalúrgica: um estudo de caso. XXXII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade
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