A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

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 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA ........................................................................................................ 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................. 1
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................ 1
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................... 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................. 1
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ...................................................................... 2

2. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 3
2.1 COMUNICAÇÃO – COMO MELHORAR .................................................................. 4
2.2 DOIS IMPORTANTES MOMENTOS DA COMUNICAÇÃO: INTRAPESSOAL E
INTERPESSOAL .................................................................................................. 10
2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................. 12
2.4 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ....................... 13
2.5 A COMUNICAÇÃO E SEUS POSSÍVEIS IMPACTOS NOS RESULTADOS ................... 14
2.6 COMO A NEUROCIÊNCIA PODE NOS AJUDAR .................................................... 17
2.7 A NEUROCIÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS LÍDERES .......................... 18
2.8 EU E MEU CÉREBRO ...................................................................................... 23
2.9 COMO ENTENDER CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................. 29

3. SITES INTERESSANTES ................................................................................. 33

3.1 ARTIGOS E PALESTRAS ................................................................................. 33

4. FILMOGRAFIA ............................................................................................... 34

5. DINÂMICAS .................................................................................................. 35
5.1 A HISTÓRIA DA “MÁQUINA REGISTRADORA” .................................................... 35
5.2 OUVIR E SER OUVIDO ................................................................................... 36
5.3 IMPORTANTES CUIDADOS AO DAR FEEDBACK ................................................. 40
5.4 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ...................................................................... 41
5.5 LIDERANÇA – AVALIE SEU DESEMPENHO COMO LÍDER ...................................... 42
5.6 APRENDA A RECEBER FEEDBACK .................................................................... 45
 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Mudanças Comportamentais. Gestão do autoconhecimento. Tipologia comportamental e
autoconhecimento. Aprendizagem e comportamento organizacional. O líder como
educador. Processos de Comunicação. Comunicação Interpessoal. Canais de comunicação
formais e informais. Motivação. Aspectos conceituais e teorias motivacionais. Liderança
como essência da gestão. Líder coach versus líder mentor. Competências e
desenvolvimento de liderança. Formação e desenvolvimento de equipes.

1.2 Carga horária total

24 horas-aula

1.3 Objetivos
Permitir um olhar crítico sobre atuais práticas de gestão de pessoas identificando, à luz
de referenciais teóricos e práticos, aquilo que pode ser melhorado no gerenciamento de
pessoas e equipes.

Apresentar os modelos organizacionais e a evolução dos tipos de liderança respectivos.

Discutir os pressupostos de tais modelos adequando-os à realidade atual e aos desafios
futuros. Conscientizar sobre as responsabilidades dos líderes e uso de suas competências
pessoais para exercer a liderança da melhor forma possível. O papel do
líder/gerente/chefe na construção de um ambiente propício à aprendizagem.

1.4 Conteúdo Programático

Comunicação; Motivação para o Desempenho; Cultura Organizacional e Aprendizagem;
Organizações Exponenciais; 4ª Revolução Industrial, Estilos de Liderança; Formação e
Desenvolvimento de Equipes.

1.5 Metodologia
A abordagem conceitual será contextualizada com estudos de casos, debates, trabalhos
individuais e em grupos. O sentimento de pertencimento será possibilitado através de
discussões de situações vivenciadas pelos próprios participantes, levando, desta maneira
à construção do vínculo entre a teoria e suas respectivas práticas.

1.6 Critérios de avaliação

100% - trabalho individual

O trabalho deverá ser realizado individualmente e entregue até a data estipulada. Para a
sua realização poderão ser consultados materiais entregues em aula e outras fontes que
o aluno tenha acesso, desde que sejam fontes confiáveis.

Liderança e Motivação
 2

1.7 Bibliografia recomendada

MACÊDO, I. I. et al. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV.

ROCK, David. Liderança Tranquila: Não diga aos outros o que fazer: Ensine-os a pensar.
Tradução: Marcia Nascentes. Rio de Janeiro: Elsevier.

BORDENAVE, Juan E. Diaz. Além dos Meios e Mensagens. Petrópolis: Editora Vozes.

SALIM, Ismael; MICHAEL, Malone; YURI, Van. Organizações Exponenciais. Editora: HSM.

Curriculum vitae do professor

Doutora em Política Científica e Tecnológica (2008) e Mestre em Qualidade (1999),
ambos pela Universidade Estadual de Campinas - Unicamp. Graduação em Estatística
(1985) também pela Unicamp. Palestrante em temas como Empreendedorismo,
Motivação, Conflito de Gerações e afins. Profa. Programa MBA Gestão de Empresas, MBA
Gestão de Projetos, MBA Gestão de Negócios Imobiliários e Construção Civil (GNICC) –
todos da FGV Management. Profa. do Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos.
Profa. Programa MBA de outras instituições. Autora de artigos científicos apresentados
no Congresso da Abipti, no Congresso Knowledge Management Brasil e Congresso
Internacional das Instituições de Pesquisa Tecnológica. Vasta experiência profissional na
área de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional adquirida em empresas de
serviços, manufatura e de tecnologia e pesquisa, atuando como gestora, gerenciando e
implantando políticas voltadas ao desenvolvimento organizacional e estratégico.
Consultora de Empresas nas áreas de RH, Planejamento Estratégico e Desenvolvimento
Organizacional. Prática de coaching profissional.

Liderança e Motivação
 3

2. INTRODUÇÃO
Trazemos na nossa essência o cerne da comunicação. Somos seres que se comunicam,
ou tentam. Nossa sobrevivência depende, em muito, da nossa capacidade de nos
comunicarmos. E, embora vivamos na era da internet, do skype, do msn e outros, ou
seja, embora possamos contar, hoje, com a tecnologia a nosso favor, isto não significa
que nossa capacidade de nos comunicarmos tenha melhorado. O que a tecnologia
permite é encurtar, e muito, as distâncias mas a competência para se fazer entender
ainda depende muito de cada um de nós, de como nos dispomos a ouvir, do quanto nos
esforçamos para sermos claros, do quanto temos desenvolvida a nossa percepção.

Um primeiro pressuposto básico é que a comunicação não se faz somente com palavras.
Sabemos hoje que apenas uma pequena parte dos nossos pensamentos são comunicados
através de palavras. Uma quantidade maior é transmitida através de sinais
paralinguísticos, tal como a entonação da voz. E uma parte maior ainda é transmitida
através de sinais do corpo, por exemplo, o olhar, a postura do corpo. Estes aspectos
serão melhores explorados. Seja como for, é necessário termos em mente que, sozinha a
tecnologia não dá conta de tornar a comunicação um processo preciso, sem ruídos. Aliás,
veremos que os ruídos são os principais interferentes nesse processo todo.

Ademais, a comunicação pressupõe a existência de, no mínimo, um emissor e um

receptor para poder acontecer. E isto independe do ambiente onde ela ocorra, seja na
organização, seja no ambiente de lazer ou familiar. Reside neste fato a necessidade de
uma percepção mais acurada a respeito daquele ou daqueles que serão os receptores.
Pois uma mensagem que alcance adequadamente um tipo de receptor, não
necessariamente, alcançará outro. É necessário validar tanto a linguagem quanto seu
conteúdo.

Se considerarmos que o emissor e o receptor sejam a mesma pessoa teremos o que se

chama de comunicação intrapessoal. É o espaço onde nos debatemos conosco mesmo,
com o objetivo de estruturar nosso pensamento, alinhar nosso raciocínio. Já a
comunicação entre emissor e diferente receptor trata-se da comunicação interpessoal.
Esta troca de informações, tanto intrapessoal quanto interpessoal está impregnada com
nossos valores, emoções, crenças e cultura. O que remete à necessidade de investirmos
no nosso autoconhecimento para que tenhamos controle sobre os filtros que interferirão
no processo de comunicação.

Ademais, considerando ainda o atual ambiente ao qual estamos inseridos, onde o

processo de mudança é constante e cada vez mais veloz, impossível achar que podemos
nos dar ao luxo de continuar evoluindo mantendo nosso arsenal de conhecimentos
adquiridos até então. Esta situação se estende às organizações que lidam,
constantemente, com novos paradigmas para darem conta se quiserem se manter
competitivas no atual regime econômico. Portanto faz-se necessário para estas empresas
contarem com gestores que sejam pessoas entusiasmadas em adquirirem novos
conhecimentos e preparados para liderarem considerando esta variável junto a seus
liderados.

Liderança e Motivação
 4

Assim, a competência “aprender a aprender” é hoje uma das mais importantes no

portfólio dos líderes e, adquiri-la, exige mais do que esforço mental e físico, mas uma
postura frente à vida que implique em uma disponibilidade para desenvolver
comportamentos que facilitem o ganho desta habilidade.

Iniciaremos, portanto, nosso curso apresentando alguns conceitos sobre o aprendizado,

suas implicações e formas de obtê-lo considerando a cultura organizacional como pano
de fundo. Ao tecer estes conceitos estaremos construindo a base para o entendimento do
papel do líder e sua importância no desenvolvimento de sua equipe.

Juntos, percorreremos cada etapa desse processo, entendendo os benefícios e as

dificuldades de implantar cada uma dessas ações. Perceberemos que, independente do
tamanho, do segmento, das metas da organização, práticas que valorizem e reconheçam
as pessoas podem ser desenvolvidas, melhorando o ambiente interno de trabalho,
retendo os melhores talentos e formando equipes de alto desempenho.

Vamos conhecer melhor cada ação e avaliar o que pode deixar de ser mito e se
transformar em realidade no seu ambiente de trabalho, utilizando estratégias e ações
que têm como foco o ser humano e o seu potencial, tornando a sua organização cada vez
melhor.

Entender o que se espera do papel de um líder é fundamental para que a pessoa que
assume tal responsabilidade possa exercer plenamente seu propósito e sentir-se
contribuindo para o crescimento, tanto da organização onde está inserido, como
contribuindo para o desenvolvimento próprio e da equipe que está sob sua batuta.

Este entendimento é peça fundante para que o líder, tal qual um maestro, possa
orquestrar o maior número de variáveis possíveis rumo à busca do objetivo que lhe fora
conferido.

Pessoas melhores compõem as melhores organizações!

2.1 Comunicação – como melhorar

A comunicação mais comumente costuma acontecer uma via de duas mãos, ou seja,
falar de maneira adequada e também ouvir e entender aquilo que o interlocutor está
dizendo, está comunicando. Para tanto uma escuta ativa é imprescindível e, por mais
óbvio que seja, nem todos sabem o que é uma escuta ativa. Escutar ativamente significa
prestar atenção ao que está sendo dito, compreender e refletir sobre o conteúdo e reagir
considerando o que fora dito. Isso é o pressuposto principal para garantir um bom
processo de comunicação. Sem essa competência, a comunicação fica comprometida e os
resultados objetivados não são alcançados.

Liderança e Motivação
 5

Num processo de comunicação pelo menos dois atores são importantes e participantes: o
emissor, aquele que emite a mensagem e o receptor, aquele que está recebendo a
mensagem. Os dois são muito importantes nesse processo mas a atenção maior acaba
recaindo sobre o emissor. Mas tanto um quanto outro interferem no processo e tal
interferência pode ser positiva ou não. Podem favorecer os entendimentos ou prejudica-
los.

Mas ao falar de escuta ativa não estamos nos referindo somente ao receptor, aquele que
está ouvindo a mensagem, pois nesse processo de mão dupla os papeis são alternados,
ou seja, ora o emissor está emitindo a mensagem ora está recebendo feedback daqueles
que estão recebendo a mensagem.

O emissor deve se preocupar em tomar alguns cuidados básicos antes da comunicação

interpessoal e usar alguns recursos para garantir maior sucesso na sua fala.

Um desses recursos é praticar a comunicação intrapessoal, a qual trataremos no próximo

item. Deve se preocupar em obter com antecedência informações sobre o receptor ou
receptores, para adequar conteúdo e linguagem. Isso tudo para tentar minimizar os
ruídos no processo.

Vamos lembrar que comunicação perfeita não existe. O que existe é o esforço para
atingi-la. E esse esforço deve ser contínuo pois a comunicação que atinge bons
resultados em uma determinada situação poderá não obter em outras. E é o emissor
quem deve se preocupar com isso.

Quando dizemos que escuta ativa é uma competência estamos dizendo que, como
competência ela pode ser desenvolvida. Não estamos fadados a colher resultados pífios
nos nossos processos de comunicação. Podemos sim, e devemos refletir sobre como
podemos melhorar e começar a praticar os comportamentos favoráveis ao processo.

Ouvir com atenção, observando com interesse os detalhes, os comportamentos, as

reações do interlocutor, implica em um esforço necessário para garantir que se perceba
como a mensagem está chegando e checar se o objetivo buscado está sendo atingido.

Embora o exercício da comunicação não seja algo recente na história da humanidade

ainda não conseguimos aplicar na totalidade as melhores práticas no sentido de obter o
melhor resultado, nossa capacidade de exercer a escuta ativa, de ouvir efetivamente
ainda deixa muito a desejar. E, mesmo quando nos dispomos a ouvir com dedicação,
alcançamos bons resultados em apenas 25% das vezes.

O humano, de maneira geral, sente mais prazer em falar, em convencer o outro, em

demonstrar que suas ideias são corretas e melhores, do que em ouvir o outro e isso
acaba comprometendo, em muito, os resultados.

Liderança e Motivação
 6

Ouvir efetivamente exige concentração, disponibilidade e humildade pois é uma

competência pragmática e emocional ao mesmo tempo. Num processo de comunicação
ouso dizer que saber ouvir e saber ser ouvido é o primeiro passo, é o primeiro exercício
que devemos fazer antes de experimentar qualquer outro recurso.

Antes de começar a abordar um assunto, uma boa prática é verificar se os envolvidos

estão interessados no assunto. Isso deve ser feito até mesmo depois de se iniciar uma
conversa. Ficar atento para verificar se o tema está alinhado com o interesse do outro é
importante pois as pessoas só se interessam por temas que lhes dizem respeito, por
discussões nas quais enxergam vantagens próprias. Caso não consiga perceber isso, não
hesite em perguntar de maneira bem clara sobre o interesse no assunto. Isso vai
permitir que se conheça mais sobre o outro que pode ser um cliente, fornecedor, parceiro
etc.

Pode ocorrer às vezes que o assunto seja do interesse dos interlocutores mas a forma
com a qual esteja sendo transmitido seja inadequada, pode ser visto como arrogante,
usando termos desconhecidos, siglas que não seja conhecida, uma gesticulação
exagerada, palavras agressivas ou de cunho pejorativo. O conteúdo da comunicação
pode ser totalmente contaminado pela forma inadequada de conduzi-la.

É importante saber que, num processo de comunicação, aquilo que não é dito pode
comunicar mais do que aquilo que está sendo verbalizado. Os silêncios, as pausas, a
entonação de voz, as entrelinhas, tudo isso compõe e está presente num momento de
comunicação.

Os relacionamentos influenciam muito no sentido de conduzir uma comunicação para um

resultado. Se estou me comunicando com alguém em quem confio, a comunicação é
conduzida de uma forma. Ao contrário, se for com alguém em quem eu não confio, ou
não conheço previamente, o mesmo assunto será abordado usando outros recursos.

Durante uma conversa faz todo o sentido prestar a atenção aos nomes das pessoas, pois
demonstrar esquecimento em relação a isso pode parecer grosseiro. Se for o caso, anote,
pois essa é uma informação importante. Ao se referir a alguém pelo seu respectivo nome
faz com que a pessoa tenha um comportamento de abertura ao que ouvirá em seguida,
prepara a pessoa de um jeito favorável. Anote informações outras que sejam
importantes também em formato de tópicos, expressões-chave, nomes técnicos que
ajudarão a relembrar o que fora conversado.

Ouvir depende muito dos pensamentos que estão ocorrendo no nosso cérebro no
momento da comunicação, que podem nos deixar abertos ou construir uma barreira para
as informações. O que acontece internamente é decisivo pois é construído a partir dos
valores, dos pressupostos e podem funcionar como ruídos. Dominar esses pensamentos
ou direciona-los a favor da comunicação é um exercício necessário e que pode ser
decisivo no comprometimento que terei como consequência da comunicação.

Liderança e Motivação
 7

Tais pensamentos invisíveis podem representar ressentimentos, preconceitos,

descréditos, desconfianças e estarem contaminados com características da cultura da
organização. Mas podemos substituir por pensamentos mais adequados e para que isso
possa ser possível o primeiro passo é identificar tais pensamentos, reconhecer que estão
presentes, que estão impactando o processo e se dispor a substitui-los por outros.

Esse exercício desembocará na construção da escuta ativa, no ouvir atentamente e

provocará uma melhor compreensão em todos os sentidos, com os envolvidos. Às vezes,
pode ser um exercício de libertação de rancores, de mal-entendidos e rumo à construção
de uma postura mais positiva frente à vida.

Bem, outra atenção que devemos ter é em relação ao tempo que cada um precisa para
entender o que está sendo dito. Esses tempos podem não ser os mesmos e nesse caso é
necessária paciência para acompanhar as diferenças. Falar muito devagar ou muito
depressa também pode comprometer o entendimento. É preciso adequar a velocidade da
fala de acordo com o público participante.

Se o evento contemplar perguntas e respostas, permita-se construir as respostas de

maneira consciente e não de maneira automática. Nem sempre respostas prontas é a
melhor alternativa, além de parecer reativa. Reflita sobre o que fora questionado,
procure esclarecer bem o questionamento e só então demonstre estar construindo a
resposta. O tempo interno necessário para essa construção deve ser respeitado pois dele
depende a qualidade da resposta.

Durante a comunicação interpessoal um outro cuidado de extrema importância é manter

o contato visual com os interlocutores. Os objetivos desse comportamento é que o
emissor tenha claro se os interlocutores estão acompanhando o que está sendo dito e
também para tentar verificar se estão ficando com dúvidas. Permite ter noção sobre
como o que está sendo dito está chegando para as pessoas, como estão recebendo?
Como estão se portando? Ajuda a ter uma melhor percepção a partir da visualização do
não-verbal dos receptores. Além disso, essa é uma prática inclusiva, ou seja, olhar para
a pessoa aumenta nela a percepção de que ela é importante na situação e por isso está
alí. Faz com que a pessoa se sinta incluída no assunto. Isso é desenvolvido e
automatizado com a prática. Não é um comportamento automático, imediato. Precisa ser
praticado.

Para se certificar de que a mensagem foi bem emitida é preciso verificar possíveis
dúvidas deixadas nos interlocutores. Não é uma boa prática, ao final da conversa
perguntar: “vocês têm alguma dúvida?” ou “Vocês ficaram com alguma dúvida?”. Apesar
de ser bem comum esse tipo de questionamento, nem sempre ele fornece o melhor
resultado pois nesse caso a responsabilidade do entendimento recai sobre o ouvinte. E
daí, por timidez, vergonha, insegurança ou vaidade dificilmente as pessoas vão declarar
alguma dúvida. O melhor é conduzir a questão da seguinte forma: “deixei alguma
dúvida?” ou “passe muito rápido por algum ponto que gostariam de retomar?”. Dito
dessa forma a probabilidade da pessoa se pronunciar aumenta, pois, a responsabilidade
do entendimento recai sobre o emissor. Isso pode ajudar a chegar a um resultado mais
verídico.

Liderança e Motivação
 8

Além disso, para complementar tal verificação pode ajudar usar o recurso do
parafraseamento. Ou seja “se eu pudesse resumir o que você disse eu poderia dizer
que...” ou “você quis dizer com isso que....”. Outra forma é solicitar que os participantes
o ajude a resumir o que foi dito citando pontos importantes. Essa construção conjunta é
bem interessante e costuma envolver todos os participantes, mesmo aqueles mais
tímidos.

Uma demonstração de cuidado e respeito costuma ser demonstrado quando se toma

atitude no sentido de esclarecer o que o interlocutor está dizendo. “deixe-me entender
melhor o que está dizendo....” e após isso deixe o interlocutor tentar explicar. Deixe que
ele termine sua frase e complemente o raciocínio. Demonstre interesse genuíno na
questão que está sendo colocada. Isso vai passar confiança para os participantes.

Prestar atenção aos sinais que o interlocutor está enviando, seja verbal ou não-verbal,
pode ser a diferença entre um bom ou um péssimo processo de comunicação. Não é raro
encontrar em empresas profissionais fazendo palestras ou apresentando
dados/informações estando de costas para as pessoas e olhando para os slides. Isso é
um equívoco grotesto. Quem precisa do seu olhar são as pessoas e não o power point,
com sua expressiva planilha de excel. Isso demonstra insegurança, despreparo, falta de
consideração com quem está ouvindo e não permite que o interlocutor se comunique
com o emissor. O feedback, essa forma ativa de participação, tão importante nessas
situações, acaba sendo um recurso não utilizado. O feedback fornece informações
complementares sobre as reações em relação ao que foi ou está sendo emitido.

Isso também é importante em casos de comunicação longa e que seja feita no final do
dia, quando os ouvintes já estão cansados. Nessa situação o contato visual vai ajudar a
verificar expressões de cansaços e indica que o emissor deve tomar alguma providência:
provocar que as pessoas se movimentem, deve mudar o uso do recurso que está usando
(vídeo, filme, dinâmica), para estimular a circulação e aumentar o estímulo de presença
do envolvido.

É claro que tudo isso é possível em situações de contato pessoal, o que não acontece em
contatos por telefone, por exemplo. Nesse caso o cuidado deve redobrar. Seja simpático
e demonstre disponibilidade com o interlocutor, pois ele não vai contar com o seu olhar,
com seus recursos não-visuais. E então, a entonação de voz se torna ainda mais
importante e pedir feedback passa a ser imprescindível e não uma opção. Falar pelo
telefone comendo, fumando, mascando chiclete pode comprometer o entendimento do
outro lado, assim como falar muito baixo ou muito alto.

Em qualquer tipo de comunicação alguns outros comportamentos podem ser

comprometedores, tais como vícios de linguagem, repetir muitas vezes “ok”, “tá”, “né”,
“entendeu”? isso tira a atenção do interlocutor.

Todo processo de comunicação deve ser preparado, planejado e também avaliado após
acontecer. Pensar em formas de melhorar a forma de falar com determinada pessoa ou
pessoas, como favorecer a comunicação é tão importante quanto refletir após a
comunicação sobre o resultado. Entender o que fez obter um bom resultado ou um

Liderança e Motivação
 9

resultado pífio; entender porque imprevistos aconteceram e se poderiam ter sido

evitados etc. Essa reflexão é que vai garantir um melhor resultado na próxima incursão,
na próxima comunicação.

Qualquer contato com os interlocutores deve ser feito com muito respeito, muito
cuidado, com muita empatia, sem tirar conclusões de maneira precipitada. Um bom
direcionamento sobre como exercer e deixar evidente esse comportamento é ser
transparente em relação às informações, problemas, soluções, indicações, ou seja
municiar seu interlocutor com todas as informações que ele precisa e tem direito e
sempre com muita sinceridade, pois verdades são sempre mais efetivas quando se trata
de construir novos relacionamentos ou amalgamar relacionamentos antigos.

É necessário declarar o objetivo da comunicação, ser claro, usando inclusive metáforas

para ajudar no entendimento. Esse é um recurso poderoso num processo de
comunicação mas só será efetivo se for muito bem contextualizado. A metáfora deve
estar inserida no conteúdo do tema que está sendo abordado e na cultura daqueles que
estão ouvindo. Além disso, o uso de quebra-gelo também pode ser muito eficaz e, de
novo, só funcionará se estiver contextualizado na cultura. É preciso certificar-se de que a
plateia entenderá o quebra-gelo e também do significado do tema.

Deve-se evitar, mais do que nunca, piadinhas de cunho religioso, preconceituoso, sexual,
misógino etc. Na dúvida, nem piadinha com time de futebol deverá ser feita. Esteja certo
do efeito que causará a piada no contexto e na plateia envolvida.

Se o público for composto por profissionais do mesmo segmento do assunto a ser

abordado então fique à vontade para uso de termos técnicos. Do contrário, seja generoso
e traduza todos os termos técnicos se quiser ter garantia do entendimento de todos. Se o
público estiver mesclado, técnico e leigo, peça licença aos técnicos e dê uma explicação,
mesmo que básica, para que os leigos consigam acompanhar.

Outro cuidado bastante importante é adequar o conteúdo a ser discutido com o tempo
disponível para isso. Não respeitar essa condição pode comprometer o resultado, pois se
tentar dar informações em excesso, de maneira corrida e sobrepondo informações, o que
vai acontecer é que o ouvinte não conseguirá absorver todo o conteúdo e poderão ficar
com uma quantidade de dúvidas maior do que ficariam se tivessem recebido a
quantidade adequada de informações que pudessem absorver, refletir e discutir sobre o
significado.

Bem, podemos concluir que para conduzir um bom processo de comunicação interpessoal
não basta ter bom conhecimento técnico sobre o assunto. Isso é condição necessária
mas não é suficiente. Além desse conhecimento técnico é preciso saber adequar os
comportamentos envolvidos num processo como esse. Não são comportamentos
automáticos, são aprendidos e devem ser praticados para serem absorvidos e
incorporados de maneira automática. Só assim, disponibilizaremos nossa atenção para o
conteúdo da fala e não na sua forma. Isso tornará mais fácil e agradável nossos
momentos de contatos e os desafios para a condução de qualquer comunicação.

Liderança e Motivação
 10

2.2 Dois importantes momentos da comunicação: intrapessoal e

interpessoal
Comunicação Intrapessoal

A comunicação intrapessoal geralmente ocorre antes da comunicação interpessoal e tem

objetivo de preparar o emissor para o momento da comunicação interpessoal. Costuma
ser uma reflexão pessoal, uma produção interiorizada da pessoa com ela mesma ou, no
máximo com alguma outra pessoa que, em geral, costuma ter um vínculo de intimidade
e proximidade com o emissor. Portanto trata-se de um momento extremamente
importante e que deve ser considerado todas as vezes em que tivermos uma
comunicação interpessoal a fazer.

O que se busca nesse momento é estruturar o pensamento, construir narrativas para

atingir o melhor possível o objetivo da comunicação.

Os especialistas nos dizem que o primeiro passo rumo a uma comunicação interpessoal
eficaz é saber para quem é que se vai falar. Quem será ou serão os interlocutores, os
receptores da mensagem. Pois de nada adianta uma boa apresentação, com conteúdo e
estruturação se o público que receberá não estiver de acordo, ou seja, se o tema e seu
conteúdo não for do interesse de quem estiver recebendo.

Portanto, mesmo que já se tenha uma apresentação preparada e apresentada

anteriormente, é importante verificar se ela alcançará o novo receptor, pois para públicos
diferentes, abordagens diferentes. Essa é a primeira providência.

Nesse momento também é o momento de estudar o assunto, ler o que já foi dito a
respeito, procurar informações atualizadas, verificar a confiabilidade das fontes
consultadas, enfim, apreender sobre o tema, o máximo possível. Conhecer
profundamente o tema que será tratado vai deixar o emissor mais confiante e isso, com
certeza, será percebido pelos receptores.

Com o tema apreendido é o momento de formatar o material, decidir de que forma será
apresentado, quais recursos serão utilizados, quais as dinâmicas serão usadas no sentido
de manter a atenção dos receptores. Estruturar a apresentação significa desenhar um
mapa mental, sequencial do conteúdo. A seguir, é necessário exercitar a apresentação
para estar pronto para adequar o conteúdo ao tempo disponível para a apresentação. Um
bom exercício é fazer uma caminhada fazendo a apresentação. Não se iniba, fale alto,
exercite os gestos, treine as expressões faciais. Perceba nesse momento os pontos nos
quais ainda persistem dúvidas, prepare-se melhor para abordá-los. Isso fará com que
sua apresentação esteja mais consistente no momento da interpessoal e você ficará
muito mais confiante para conduzi-la.

Ter dificuldade para se comunicar é algo também bastante comum, muitas vezes por
timidez. E, nesse caso, o treino na intrapessoal é ainda mais importante. E a frequência
do treino vai colocando a timidez num lugar menor, não que a pessoa deixará de ser
tímida mas vai conseguir lidar melhor com esse desafio.

Liderança e Motivação
 11

Tudo isso faz parte da comunicação intrapessoal. Não deixe para tomar essas
providências durante a interpessoal, pois pode ser tarde demais. O projeto, aquele
cliente tão importante para o seu negócio pode escorregar pelos dedos numa simples
falha cometida pela falta da preparação adequada que deve ser feita previamente.

Comunicação Interpessoal

A comunicação interpessoal é o momento do show, ou seja, é quando o emissor está

frente a frente com os receptores. Esse momento pode ser entre um emissor e vários
receptores, entre vários emissores e vários receptores etc. Independente da situação, se
a intrapessoal foi feita com consistência, esse será o momento de colher os frutos.

Outra característica dessa comunicação é que ela pode ser uma comunicação de mão
única ou de dupla, ou seja, pode ser uma comunicação direcionada do emissor para o
receptor, sem a participação desse, ou pode ser uma comunicação na qual o receptor
possa ter uma participação.

Nas organizações, uma situação na qual ocorre a comunicação de mão única é quando o
presidente faz a comunicação dos resultados obtidos no período, apresenta os objetivos a
serem buscados no ano seguinte etc. Nessas situações o objetivo é fazer uma explanação
pura e simplesmente, de maneira unilateral.

Em reuniões de feedback, discussão de projetos, negociações etc., é necessário conduzir

de forma que permita a participação e o envolvimento dos receptores e, nesse caso
temos a comunicação de mão dupla. Nesse caso, a condução do emissor, ou seja,
daquele que agendou e vai conduzir o encontro é de extrema importância no sentido de
estimular as pessoas para participarem e também considerar as opiniões emitidas, sendo
favoráveis ou não à sua opinião. É fundamental exercer as competências envolvidas no
“ouvir e ser ouvido”.

Complementaridade

Essas comunicações não são excludentes, antes devem ser vistas como complementares
na medida em que a intrapessoal impacta na interpessoal, mas a partir dos resultados
obtidos na interpessoal é possível rever a construção na intrapessoal e melhorar o
processo. Pois é a partir dessa reflexão que as melhorias vão sendo implementadas, os
ruídos vão sendo minimizados e possíveis constrangimentos, dirimidos.

É um processo que pode ser melhorado continuamente, sempre buscando o resultado

perfeito, embora saibamos que tal perfeição seja uma busca hipotética, utópica.

Liderança e Motivação
 12

2.3 Comunicação organizacional

Quando analisamos os aspectos da comunicação nas organizações percebemos que as
questões comportamentais que impactam qualquer processo de comunicação, também é
verificado aí. Afinal de contas quem conduz esses processos são as pessoas, pelo menos
por enquanto. E as pessoas têm valores, crenças, motivações específicas e todos esses
fatores estarão presentes e impactarão tanto a forma de condução do processo como os
seus respectivos resultados.

Do ponto de vista das organizações a sua estruturação, seu organograma, a sua cultura,
seus padrões de funcionamento, seus fluxos de relacionamentos, terão interferência
direta nas formas de comunicação tanto interna quanto externa.

Além disso são diversos os níveis de comunicação dentro de uma instituição, mas vamos
abordar os mais frequentemente utilizados. A comunicação descendente, ascendente e
lateral.

A comunicação descendente tem por objetivo comunicar informações estratégicas da

organização, tais como visão, missão, valores, objetivos organizacionais etc. Os
responsáveis por tal comunicação são os níveis hierárquicos responsáveis pela condução
da instituição, presidentes, diretores, C&O. Comunicam informações que dão
direcionamento para seus colaboradores.

A comunicação ascendente busca comunicar informações analíticas e técnicas para

subsidiar decisões do nível estratégico. O fluxo se dá dos analistas, técnicos,
especialistas para o nível estratégico. São informações encaminhadas via relatórios
contábeis, financeiros, resultados de pesquisa de satisfação etc.

Já a comunicação lateral se dá entre áreas, equipes ou pares. Tem objetivo de direcionar

o dia a dia da empresa, são informações orientativas. São informações que partem de
áreas como RH, Qualidade e que têm impacto na rotina dos funcionários, tais como
calendário contendo feriados e pontes, férias coletivas etc.

Independente do tipo de comunicação, todos os responsáveis devem preocupar-se e

responsabilizar-se pela veracidade da mesma. Podemos até cometer deslizes no formato
da comunicação e no seu direcionamento mas nunca em relação ao seu conteúdo. A
veracidade daquilo que está sendo comunicado é o que vai garantir a manutenção da
confiança que se tem na organização e nos seus dirigentes. Essa é uma questão
importante.

Além disso, podemos considerar também o que se chama de marketing e

endomarketing. Trata-se de marketing as informações que são divulgadas fora dos
limites da organização, para o mercado, para os clientes, fornecedores, parceiros,
prestadores de serviços, comunidade. Tem o objetivo de divulgar realizações e valores da
instituição e também o recomendado é que se preze pela veracidade.

Liderança e Motivação
 13

Quando falamos de endomarketing estamos nos referindo ao que se comunica

internamente, para os colaboradores. O objetivo dessa comunicação é manter a
motivação do quadro de funcionários, pois divulga-se realizações internas e externas,
benefícios implantados, mudança na estrutura organizacional etc.

Nunca é demais lembrar que as informações quando divulgadas devem refletir a

realidade, devem ser sinceras não importando se serão divulgadas interna ou
externamente.

2.4 A inteligência emocional e o processo de comunicação

Pode parecer contraditório falar de inteligência e emoção, pois até onde sabemos as
emoções não são necessariamente inteligentes. Mas trata-se aqui de usar de maneira
inteligente as emoções. Para tanto é preciso saber identifica-las e administra-las antes
que promovam algum estrago.

Em se tratando de comunicação isso é mais que necessário. Quantos momentos de

comunicação acabam comprometidos nos seus objetivos finais graças a uma reação
inadequada ou não controlada dos envolvidos? Posso garantir que não são poucos. Então
faz todo sentido falar sobre emoções quando falamos de comunicação.

Quando nos preparamos para um momento de comunicação fazemos uso de toda a

nossa competência cognitiva e técnica para passar a informação da maneira mais
adequada possível. Mas isso não é suficiente para atingirmos bons resultados. Algumas
competências comportamentais como percepção, empatia, automotivação, flexibilidade e
capacidade de lidar com situações que fujam do controle. Essas competências são
construídas a partir de um processo de autoconhecimento no qual consigamos identificar
nossas emoções e reações imediatas.

O resultado favorável de um processo de comunicação está diretamente relacionado com

a capacidade de usar favoravelmente os comportamentos oriundos das nossas emoções
transformando aquilo que poderia ter impacto negativo em um comportamento que
contribua com o objetivo a ser alcançado. É preciso conhecer os pontos fortes e os que
devem ser melhorados pois somente assim ocorrerá evolução nesse processo. Continuar
fazendo as coisas do mesmo jeito que sempre foi feito incorrerá no mesmo resultado.
Para mudar o resultado é preciso mudar a sua origem, é preciso mudar os fatores que
levam a ele, nossos comportamentos.

Algumas pessoas são reconhecidamente boas no que tange à capacidade de

comunicação, ou seja conseguem usar com destreza as competências envolvidas no
processo e isso fica claro a partir dos bons resultados obtidos. Outras, nem tanto. Mas
isso não precisa ser definitivo ou uma sentença perene. A partir da constatação do que
precisa ser melhorado, é arregaçar as mangas e começar a praticar. Não é um
aprendizado fácil, pois como se trata de comportamento, a mudança costuma ser um
empreendimento difícil e de médio ou longo prazo.

Liderança e Motivação
 14

Questões comportamentais como percepção, autoconhecimento, empatia, engajamento

são competências que podem e devem ser desenvolvidas, e seu desenvolvimento,
embora árduo, será possível, desde que a pessoa queira desenvolver, desde que esteja
disposta a experimentar um outro comportamento como forma de reação às situações
vivenciadas. A decisão pode ser impactada por uma demanda profissional ou na vida
pessoal. Pode ser estimulada de fora para dentro como brotar de uma reflexão própria.
Mas, seja como for, é sempre uma decisão individual. Pode ser influenciada por outro
mas precisa fazer sentido para o envolvido, do contrário o esforço necessário não será
empreendido.

É necessário que, após a reflexão e a constatação das emoções que precisam ser
trabalhadas é necessário qual será o comportamento mais adequado para controlar a
reação imediata de agir/reagir da maneira já conhecida. Identificar o gatilho que provoca
a sensação não desejada e conduzir as ações posteriores de maneira adequada. Nesse
caso, o fator motivação será o combustível responsável pelo empenho na mudança.

Uma outra atitude importante, e que ocorre com o exercício da empatia é perceber as
outras pessoas, perceber o entorno, perceber as diferentes expectativas e diferentes
contribuições para o objetivo que se quer alcançar. Nesse sentido, desenvolver essa
Inteligência nos ajudará a gerenciar e/ou evitar conflitos nos relacionamentos. Os ruídos
oriundos do processo de comunicação são bastante dirimidos quando essa competência
comportamental se faz presente.

É claro que precisamos identificar e investir nessas competências pois dela depende
nossa capacidade de construir bons e favoráveis relacionamentos o que, no limite,
impactará nos resultados, sejam pessoais, sejam profissionais.

2.5 A comunicação e seus possíveis impactos nos resultados

Sabemos, desde há algum tempo, da importância do processo de comunicação diante de
resultados obtidos. Ora impactando de maneira desfavorável ora de forma bastante
eficaz.

Alguns autores, inclusive, costumam dar mais ênfase para aquilo que está sendo ouvido
do que para o que está sendo falado. É comum a frase: “importante é o que as pessoas
ouvem e não o que eu falo”. Bem, particularmente, acho isso uma grande bobagem. Em
se tratando de comunicação, tudo é importante: quem fala, quem escuta, o que se fala,
o que não se fala, o que se escuta, o que não se escuta...

O dia a dia de um profissional seria muito melhor se todos os que se comunicam

soubessem e usassem os melhores recursos para isso. Se tivessem noção do que
provocam no outro num momento de comunicação. Ter noção exata dessa importância
poderia ser o primeiro passo rumo a melhorar tais recursos, potencializando os bons
resultados.

Uma comunicação malconduzida pode levar a perdas, às vezes, irreparáveis, tais como:
perda de clientes e ou parceiros, perda de tempo (recursos mais que escasso),
provocação de ruídos, mal-entendidos, inimizades, desmotivação, boicotes e por aí vai.

Liderança e Motivação
 15

Sem falar em apresentações ou treinamentos que são dirigidos de maneira inadequada e

que, além de perder tudo o já citado, leva a perda também da confiança dos envolvidos.

Esses problemas costumam ser verificados em todos os tipos de grupos: grandes,

pequenos, com afinidades e que não se conheçam, de trabalho e social enfim, duas
pessoas em contato e pronto, o conflito da comunicação já está estabelecido.

Uma abordagem chamada de comunicação não-violenta pressupõe que nosso instinto de

julgamento pode ser o primeiro estímulo na contribuição de tais mal-entendidos. A
proposta é observar mais que julgar. Ou observar antes de julgar.

A capacidade de julgar é uma das causas que permitiu a nossa evolução. E isso hoje é
uma característica instintiva. Julgar rapidamente se numa determinada situação deveria
correr ou atacar poderia ser a chance de continuar vivo. E então isso está no nosso core,
na nossa essência. Já atingimos um estágio evolutivo tal que hoje podemos tentar
substituir essa característica por um comportamento mais adequado: a observação.

Ao ser capaz de observar antes de julgar, nos permitimos a capacidade de analisar mais
racionalmente a situação e ponderar sobre a reação mais favorável. É preciso percepção
acurada para lograr sucesso nessa fase. Estar com todos os sentidos ligados para
perceber o outro no nível do detalhe e então, exercitar a empatia cognitiva. Aquela
competência de colocar-se no lugar do outro sem desqualificar seus sentimentos, suas
intenções. E, após perceber e conectar-se com o outro passar para o lugar daquele que
vai tentar ajudar a buscar a melhor solução.

Os problemas identificados e que provocam ou que podem provocar ruído num processo
de comunicação podem ser de origem psicológica, tais como medo – que pode ser real
ou imaginário. Medo de falar em público, medo da avaliação do outro, medo da não
aceitação pelo outro. Pode ser também uma preocupação exagerada com o resultado
final da comunicação, principalmente se estiver presente uma liderança de nível superior.
Pode também ser um problema de baixa autoestima, uma crença herdada de
incapacidade, por exemplo. Ter uma avaliação negativa da própria capacidade é o
primeiro passo para impedir de tentarmos melhorar nosso processo de comunicação. No
caso optar pelo pessimismo não é uma boa escolha. Para dar conta da insegurança
advinda dessa característica podemos fazer alguns exercícios de otimismo.

Aspectos como voz baixa, muito linear, sem variação ou mesmo uma pronúncia não clara
dos sons, pode também comprometer o entendimento. Falar muito devagar pode
provocar um clima de desânimo, de sonolência, assim como falar muito depressa pode
despertar desinteresse pois pode exigir do receptor um esforço muito grande para
acompanhar a fala.

Para projetar com clareza a voz, o queixo deve estar na posição horizontal com o solo,
pois dessa forma o controle da voz é melhor.

Liderança e Motivação
 16

Manter contato visual é uma condição para manter as pessoas inseridas no contexto,
para acompanhar o interesse e também para verificar o quão claro está sendo, se está
deixando dúvidas nas pessoas.

Ajuda muito manter uma movimentação, andando por entre as pessoas, movimentando
os braços e mãos. Mas tudo com muito equilíbrio, pois o exagero pode tirar a atenção do
conteúdo da fala.

Fazer provocações durante a comunicação também é uma forma interessante de

estimular a atenção para o conteúdo. Perguntar sobre o tema em questão, estimular
para que as pessoas ilustrem com casos as situações. Isso vai fazer com que a atenção
não fique somente no emissor e também provoca o receptor a exercer o papel de
emissor.

A roupa, sapato, adereços, maquiagem, tudo deve ser bem adequado ao ambiente e à
atividade. Sem exageros, é preciso fazer uma gestão visual para verificar se não tem
nada chamando muito a atenção ou que possa provocar descrédito.

Outra questão que costuma contaminar o processo de comunicação são os vícios de

linguagem, falar muitas vezes a mesma palavra, a mesma expressão, emitir
repetidamente o mesmo som, tal como “tás”, “oks”, “entendeu”, “ãããã” etc. Isso tira a
atenção do conteúdo e traz a atenção para a repetição das palavras. Acredite isso
prejudica muito um processo de comunicação e é um vício difícil de corrigir.

Ler é uma outra forma de aprender a falar, a comunicar. Ao ler, conseguimos melhorar
nosso repertório de palavras, expressões, ajuda a memorizar exemplos e a variar os
termos para dizer coisas semelhantes.

Na atualidade contamos com diversos recursos para encaminhar um processo de

comunicação, podemos utilizar vídeos, sons, aplicativos para fazer competição, para
fazer escolhas, votações. Podemos usar todos os recursos simultaneamente, como
computador, celular, queer code, ou seja, as comunicações podem ficar mais
participativas e menos monótonas, o que pode ser muito interessante.

Mas, nada disso surtirá efeito se a lição de casa não for feita, se a comunicação
intrapessoal não acontecer. É preciso garantir que as ideias estejam bem organizadas,
que o pensamento esteja estruturado com começo, meio e fim.

Com todo esse cuidado a probabilidade de que a comunicação transcorra sem problemas
aumenta muito, mas ainda assim, temos que ter em mente que o processo sempre pode
ser melhorado, afinal de contas, como já dissemos, a comunicação perfeita não existe é
um desejo que deve ser buscado incessantemente.

Liderança e Motivação
 17

2.6 Como a neurociência pode nos ajudar

Num processo de comunicação faz sentido chamar a atenção para a importância das
perguntas e não somente das respostas. Das perguntas são originadas as maiores
descobertas feitas pelos humanos. A pergunta é uma consequência de nosso modelo
mental, da nossa curiosidade e das nossas inquietudes. Elas movem o mundo para a
frente.

Verbalizar uma pergunta nos coloca frente a desafios e o cérebro do humano gosta de
desafios. Pois o desafio traz a possibilidade da solução e encontrar a solução provoca no
cérebro uma sensação imensa de bem-estar, de alegria, de recompensa. É como se ao
descobrir a resposta para a equação o cérebro se presenteasse com uma sensação de
prazer, de plenitude. Essa sensação causa impacto de relaxamento no corpo todo, um
alcance maior na respiração, provocando uma sensação de poder e de capacidade. Nesse
momento uma enxurrada de dopamina (hormônio do prazer) inunda o cérebro e não tem
nada mais prazeroso e compensador que isso. Isso provoca e estimula nossa motivação
intrínseca, que é a motivação mais duradoura e aquela que costuma estar vinculada à
causa mais profunda da nossa vida.

Buscar respostas faz parte do processo evolutivo do humano e, encontra-las pode ter
sido a causa da nossa sobrevivência e do nosso desenvolvimento, com certeza fez e faz a
diferença na vida dos indivíduos e das comunidades.

A vinculação dessa sensação de prazer com a resolução dos desafios, com a construção
da resposta certa para as perguntas estimula que busquemos essa sensação cada vez
mais, colocando-nos num movimento de busca por esses desafios. Portanto, perguntas
bem elaboradas, contextualizadas compõem a engrenagem perfeita para o estímulo da
busca das respostas. O cérebro gosta dessa sensação e sente como sua a solução
encontrada. Se essa descoberta for reconhecida por outras pessoas, por pares, por
líderes, por liderados a sensação aumenta. Isso é muito positivo e estimulante.

Essa pode e deve ser uma ferramenta utilizada pelos líderes quando o objetivo for
manter motivada sua equipe. Um bom caminho para trilhar é começar a instigar os
liderados a pensarem e sugerirem soluções. O líder que dá todas as respostas prontas
não estimula a capacidade de construção de soluções nos seus liderados e perde uma
boa oportunidade de usar não só o “músculo” do profissional mas também seu “cérebro”.

Saber fazer perguntas é uma competência e, portanto, pode ser desenvolvida. Na busca
por qualificar as perguntas, passamos pelo caminho de estruturar melhor nossos
pensamentos, buscar informações sobre o assunto, despertar nossa curiosidade e
melhorar a percepção em relação a detalhes que podem estar passando despercebidos e
que podem conter a melhor resposta para a situação.

Estimular os profissionais a pensarem e construírem perguntas adequadas e depois

estimular a buscarem as respostas, desenvolve um senso de pertencimento e de
importância para o papel que estejam desempenhando. Isso torna mais robusto os
processos decisórios e mais fortalecido os laços com as causas dos envolvidos.

Liderança e Motivação
 18

Podemos então concluir que estimular a participação mais ampla permitindo que mais
pessoas deem sugestões e reconhece-las como donas dessas sugestões é um recurso
disponível, democrático e fácil de ser utilizado.

Construir perguntas faz com que o envolvido busque colocar-se no lugar do outro e
exerça a empatia. E essa é outra competência que podemos desenvolver.

Portanto, frente a algum problema, o caminho mais curto em direção às respostas é a

capacidade de construir perguntas a respeito do problema. Diante de qualquer situação,
são as perguntas feitas de maneira adequada, contextualizada que mostrarão os
melhores caminhos. Serão as perguntas que apontarão para diferentes soluções e
possíveis inovações.

A função dos gestores na contemporaneidade e também no futuro é estimular que as

pessoas deem o melhor de sí, que ultrapassem seus limites e que saiam do modelo
mental “mais do mesmo”. E isso será conseguido com provocações, com estímulos, com
incentivo para que as pessoas pensem, elaborem, raciocinem e desenvolvam confiança
na sua capacidade de encontrar as melhores soluções. O líder que oferece, de maneira
espontânea e disponível, todas as respostas para as perguntas de seus liderados está, na
verdade, mantendo-os dependentes e mantendo-se sobrecarregado. Não é uma boa
escolha.

Fica claro que essas possibilidades são complementares, ou seja, estimular a busca da
solução também implica em desenvolver a capacidade de elaborar as perguntas. E se o
processo for repetitivo, as conexões formadas no nosso cérebro tornam-se robustas o
suficiente para transformar isso num hábito.

Como nos orienta David Rock em seu livro Liderança Tranquila, o ideal é ensinar as
pessoas a pensarem, não dizer o que fazerem, deixar que eles cheguem à conclusão.
Isso não significa abandonar, é claro. Significa direcionar, conduzir o processo
considerando a capacidade de pensar do outro e apoiar as pessoas durante a caminhada.
Essa é uma excelente maneira de formar outros líderes.

2.7 A neurociência e o desenvolvimento de novos líderes

Vincular neurociência e liderança não é algo novo no mundo organizacional. Como já
dissemos no ítem anterior David Rock e outros pesquisadores já se ocuparam de
investigar e estruturar essa opção. Além disso, com o advento da 4ª Revolução Industrial
é preciso considerar a entrada em cena de outros atores, tais como internet das coisas,
inteligência artificial, computação cognitiva etc. O uso dos conhecimentos que circundam
esses campos de pesquisa estimulará o desenvolvimento de um novo modelo mental.
Essa revolução reconhecidamente “não vai mudar apenas o modo como produzimos ou
consumimos, vai nos mudar”, conforme nos diz Klaus Schwab em seu livro A Quarta
Revolução Industrial.

Entender minimamente como o nosso cérebro funciona em momentos de tomadas de

decisão, de encaminhamentos, entender o quanto estamos ou não expostos a fatores
externos e às novas tecnologias que são desenvolvidas diariamente. Como reagimos a

Liderança e Motivação
 19

tais estímulos e como construímos nossos modelos mentais a partir disso, o que é
biológico, o que é físico, o que é do meio, o que é da cultura?

O entendimento do funcionamento do cérebro já avançou muito desde a década de 80 ,

mas dada à dimensão do que ainda está por ser descoberto, podemos assumir que ainda
sabemos muito pouco a seu respeito. É o órgão ainda mais desconhecido do corpo
humano. Trata-se de um mundo fascinante, maravilhoso, complexo e cheio de
possibilidades. É onde nossos pensamentos são gerados, nossos valores são construídos,
nossos sentimentos produzidos, nossas percepções e intuições tomam corpo.

É onde se alojam nossas memórias, de longo e de curto prazo, responsáveis por

construir e sedimentar nosso repertório de possibilidades, tornando-nos habilitados para
entender, processar e reter informações. Saber que nossas memórias estão ligadas às
nossas emoções ajuda a compreender a melhor forma de reter um conhecimento, a
transformá-lo em aprendizado.

Está no nosso cérebro a construção do livre arbítrio, da consciência, dos limites para
desenvolvermos valores morais, tais como verdade, honestidade, sinceridade, fidelidade
e outros. Tão necessários para permitir a vida em grupos, seja dentro ou fora das
organizações.

Nossa grande diferença com os animais é a nossa capacidade de fazer planejamento,

agrupar conhecimentos e realizar descobertas a partir e para além do óbvio. A
capacidade de analisar dados cartesianos, lógicos e de unir com informações desconexas
é o que nos torna capazes de inovações que fogem ao que, num primeiro momento,
parece absurdo. Nosso córtex frontal é o grande responsável por essa capacidade.
Podemos afirmar que essa é a área mais recente, na história da evolução, desenvolvida
dentro do nosso cerebelo. E é o que nos diferencia de outros animais, permitindo a
consciência do inconsciente, inclusive.

Ao usar o cérebro em toda sua capacidade conseguimos juntar informações pragmáticas

com informações oriundas da nossa imaginação/fantasia e produzir grandes e
inimagináveis mudanças na ordem estabelecida, na forma espontânea de realizar as
coisas e, consequentemente, nos resultados alcançados.

O equilíbrio entre a razão, o lógico e a imaginação mostra-se como um caminho bastante

profícuo no sentido de obtermos melhores resultados tanto para construirmos nossas
metas como para alcança-las.

Estamos avançando rumo a novas descobertas, novos fatos, na compreensão daquilo que
entendemos como realidade e também para sobrepujar os atuais desafios aos quais
somos confrontados.

Entender como nosso cérebro funciona, como sedimenta conhecimento, como toma
decisões, como reage em situações de ameaça e de proteção, como lida com grandes
quantidades de informações, pode ajudar a qualificarmos nossos comportamentos e
reações frente a situações rotineiras e também àquelas situacionais. Entender e aplicar

Liderança e Motivação
 20

tais conhecimentos no mundo das organizações, ajudará a exponenciar as possibilidades

de entendimento e de melhores respostas, tanto individual como em equipes.

A neurociência quando aponta para o desenvolvimento da liderança produz uma conversa

entre o entendimento do funcionamento do nosso cerebelo, incluindo aí a nossa mente, e
a maneira como os líderes interagem com as pessoas, com seus liderados, provocando
um link entre a razão, o pragmatismo e as características comportamentais, tais como as
habilidades, as atitudes etc.

No desenho do perfil do que é esperado de uma liderança estão habilidades como saber
se comunicar, saber resolver problemas, demonstrar competência para tomada de
decisões, saber motivar e convencer pessoas com vistas a alcançarem um bom
desempenho. Deve também inspirar pelo exemplo. E, nesse sentido, a neurociência pode
atuar como apoio, como subsídio, como fonte de conhecimento para facilitar o caminho
rumo à construção de uma equipe autogerenciada e a uma liderança de alta
performance.

Aprender sobre o cérebro humano pode ser um caminho apaixonante pois trata-se de
uma trajetória cheia de descobertas e instigante, fazer conexões entre funções do
cérebro e habilidades adequadas para o exercício da liderança parece ser um caminho
sem volta, dada as infinitas possibilidades que o caminho nos aponta, desde a
redução/eliminação de conflitos dentro das organizações até o aprimoramento/melhoria
do processo de comunicação, seja individual ou em grupo.

A neurociência nos afirma, por exemplo, que um processo de mudança, principalmente

mudança comportamental, são de médio ou longo prazo, ninguém muda da noite para o
dia. Exige muito esforço do nosso cérebro e que acontece mais facilmente se a pessoa
desejar a mudança, se ela ver sentido na mudança, se a mudança lhe trouxer algum
benefício. Do contrário a mudança não ocorrerá.

É preciso também manter o liderado desafiado, pois como já dissemos, o humano se

motiva frente a um desafio. Mas o desafio deve estar em consonância com o desafiado,
ou seja, se o desafio for demasiadamente fácil, a motivação não acontece. O contrário
também se aplica, se o desafio for extremamente difícil, a motivação morre na origem. É
preciso equilíbrio entre o desafio e a capacidade de enfrenta-lo.

Fazer uso do feedback positivo em substituição à crítica também é uma boa opção.
Quando tiver algo de ruim a ser melhorado, jogue luz no comportamento favorável,
ressalte o quanto valora esse comportamento e, sem constranger ou acuar o profissional
você estará reforçando a atitude que espera que o funcionário desenvolva. Encoraje-o,
estimule-o, diga que ele é capaz e coloque-se ao seu lado, para suportá-lo nas
dificuldades.

Frente a situações de correção o mais indicado é focar no processo, na situação e refletir

como fazer para não repetir o resultado. Dessa forma o aprendizado será mais efetivo.
Jogar luz no processo e não em quem cometeu o erro dá uma mensagem de que o erro
faz parte do aprendizado e, assim, as pessoas não se sentirão inibidas ao tentar algo

Liderança e Motivação
 21

novo. Punir a pessoa acaba por cultivar um comportamento de autoproteção e faz com
que o profissional não se sinta confortável para tentar mudar ou melhorar algum
processo, com medo de errar e ser punido.

E por falar em aprendizado, uma das competência mais valoradas na atualidade é a

capacidade de aprender a aprender. A capacidade de ser autodidata, de ter
independência para buscar o aprendizado. Uma forma antiga mas bastante funcional
quando se trata de aprendizado é a repetição. Repetir ajuda a automatizar
comportamentos, o que num processo de aprendizagem pode ser muito útil. Ajuda
também saber que a emoção está na base de qualquer processo de aprendizado e se a
informação vier de forma contextualizada isso vai potencializar a evolução. Crie ambiente
favoráveis, descontraídos, alegres para estimular o desempenho.

Saiba que nossas crenças podem ser impactantes em processos de aprendizagem. Elas
podem potencializar ou minar, impactar positiva ou negativamente. É preciso considera-
las. Enfim, um processo de aprendizagem não é um processo isolado. O que a pessoa é,
faz, acredita, vai ser decisório na sua disponibilidade para a retenção da informação e
para o aprendizado.

Outra questão que direciona fortemente essas situações é a confiança que está
estabelecida entre os envolvidos. A confiança será a base a amálgama para construir um
ambiente de segurança, de estímulo num processo de aprendizagem. Ela vem de um
sentimento genuíno, vem da intenção de se colocar à disposição para a construção de
algo melhor tanto para si quanto para os outros. Invista nisso.

Em se tratando de liderança, uma competência fundamental para a melhor condução de

uma equipe é o que chamamos de domínio emocional, principalmente em situação de
pressão, de estresse. Desenvolver tal habilidade é o que garante lucidez em momentos
de mudanças, de pressão por resultados ou por tomadas de decisões imediatas. É
esperado do líder que ele aja como um facilitador das mudanças, um bom intermediador
de conflitos e um excelente inspirador de causas.

Ao experimentar novos formas de solucionar problemas, por exemplo, estamos

construindo novas sinapses, reprogramando nosso cérebro, formando novos caminhos e
quanto mais repetimos a operação mais esse caminho vai se tornando solidificado. A isso
dá-se o nome de plasticidade cerebral, ou seja, vamos redesenhando nosso cérebro à
medida em que nos dispomos a tentar algo novo e insistimos nisso.

Os cérebros são semelhantes. Isso não quer dizer que são iguais, são similares. Existe
um padrão de funcionamento e é desse lugar que a neurociência se ocupa, mas nenhum
cérebro é igual ao outro, justamente devido à característica da plasticidade. O que
vivemos, o que pensamos, o que exercitamos é que vai dando forma. Quando repetimos
muito uma atividade, acabamos por automatizá-la e o cérebro gosta disso pois isso leva
a uma economia de energia para a realização da atividade. Pense em quando começou a
aprender a dirigir. O esforço que o seu cérebro empenhava era imenso. Depois de
automatizada seu cérebro fica liberado para pensar em outra coisa enquanto dirige.

Liderança e Motivação
 22

O cérebro permite que enxerguemos as coisas considerando nosso repertório, conforme

o que está gravado em nossas memórias, por isso as realidades diferem entre as
pessoas. Podem estar olhando para o mesmo fato, mas enxergam possibilidades
diferentes. Por isso tão importante o líder se cercar de equipe multidisciplinar,
contemplar a diversidade no dia a dia, pois só assim terá uma garantia maior de ter mais
insigths a partir de diferentes visões.

Quando tratamos de hábitos, a neurociência afirma que criar um novo hábito é mais fácil
que substituir um antigo. O esforço para desenhar e solidificar uma nova estrutura
neuronal é menor do que apagar uma estrutura já estabelecida para substitui-la. Saber
isso ajuda a conduzir melhor os direcionamentos dos esforços rumo a determinado
resultado.

Quanto mais foco colocarmos em uma determinada intenção, mais reforçada será a
conexão a ser construída, pois usaremos nossa atenção consciente para gravar o circuito.
Ajuda muito nessa construção o reforço positivo e a recompensa. Isso sela o prazer da
realização.

Mesmo após a realização repetida de uma ação, ainda essa nova estrutura estará sempre
mais frágil que a estrutura que está tentando substituir. Por isso aquela receita de que
basta repetir a ação por 21 dias para mudar um hábito, não costuma ser verificada. Após
esse período a sinapse já existe realmente mas ainda é muito frágil, muito fininha e pode
sumir com facilidade. Basta alguns dias sem o exercício para que ela desapareça.

O sentimento de frustração por ainda não ter conseguido encontra a solução para o
desafio, para o problema faz com que o cérebro queira continuar tentando (essa é a
causa da nossa paixão por palavras cruzadas, sudoku etc). Ao encontrar a solução a
sensação de bem estar e de recompensa registra no cérebro o aprendizado, reforçando a
conexão que vinha sendo construída no processo de tentativa. Portanto aquela emoção
de frustração, negativa é a responsável pela construção da nova sinapse e a emoção de
alegria ao realizar a tarefa, consolida a sinapse com um registro efetivo de aprendizagem
que será usado futuramente, sempre que solicitado.

Em se tratando de aprendizado o cérebro atua tanto proativamente como reativamente.

No modo proativo acontece as construções das novas sinapses e no modo reativo
acontece o fortalecimento de sinapses antigas e é esse o modo que o cérebro mais gosta
de atuar, exige muito menos energia e esforço.

Ainda, é importante saber que sentimento de medo, insegurança inibe o movimento

proativo do cérebro em busca de novas respostas, novos processos, já que o movimento
proativo é intencional e acontece na parte do cérebro responsável pela cognição, pelo
pensamento e essa parte é acionada quando os processos responsáveis pelo medo estão
relaxados. Portanto quando mais amedrontado e inseguros estivermos menos
conseguiremos acionar nossa parte cerebral responsável pelo raciocínio lógico. Estaremos
ocupados em tentar nos proteger.

Liderança e Motivação
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Formar um hábito novo é mais fácil quando entendemos o processo, ou seja,

identificamos um gatilho, uma ação e uma recompensa. Esse processo pode ser
construído ou descontruído conforme o desejo mas nunca sem um determinado esforço,
determinação. Mas é possível.

Voltando então à questão do aprender a aprender, do meta-aprendizado, fica

evidenciado que aprender algo novo implica em criar um hábito novo e além de
identificar o gatilho e empreender esforços no novo caminho, ainda é importante não
descuidar da recompensa. Ela vai selar a realização e deixar o cérebro preparado para a
próxima empreitada.

2.8 Eu e meu cérebro

Manter a motivação após uma situação de empolgação não é tarefa fácil. Uma palestra
que tenha como objetivo motivar os participantes não é capaz de garantir tal motivação
por mais de algumas horas após a sua realização.

Isso porque no dia seguinte a ela, a realidade e rotina anterior toma conta do dia a dia e
o conteúdo da palestra motivacional acaba ficando num lugar menor, até cair no
esquecimento. Palestras motivacionais são boas para provocar insights, gatilhos, mas
não para manter a motivação de forma duradoura. Isso é trabalho para o cérebro.

O cérebro tem suas razões para não sucumbir aos desejos despertados durante tais
palestras e também a outros desejos que porventura possamos cultivar. Tem a ver com
o funcionamento do nosso cérebro coisas como não conseguir reter informações que
acabamos de aprender; ter um pico motivacional após um reconhecimento financeiro;
agir como se estivéssemos tendo acesso à informação pela primeira vez; sentir cansaço
e estafa após uma atividade que exige foco por muito tempo etc.

A partir das descobertas recentes de neurocientistas a respeito do funcionamento do

cérebro humanos e de suas divulgações temos acesso a um mundo de possibilidades
para apreendermos sobre essas descobertas e fazer uso delas na nossa vida profissional.
Saber como e porque agimos e/ou reagimos de determinada forma tem ajudado a
promover mudanças mais consistentes no nosso jeito de ser. O estudo do funcionamento
fisiológico do cérebro abre uma agenda de possibilidades sobre o comportamento do
humano, a parir do melhor entendimento do que acontece no cérebro durante um
processo de aprendizagem, o que acontece quando o assunto é motivação,
relacionamento, comprometimento etc.

Como já dissemos a evolução tecnológica com suas descobertas que avança a passos
largos disponibiliza equipamentos de ressonância e tomografias abriram um leque de
descobertas que, até então, não seriam possíveis de serem realizadas. Pois enxergar e
entender as conexões neurais ajuda a entender as nossas resistências, nossos ímpetos,
nossos desejos e comportamentos.

Liderança e Motivação
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Entender o funcionamento do nosso cérebro ajuda não somente a nós mesmos mas
todos os que estão a nossa volta. Entender melhor o cérebro do humano ajuda a
entender o ser humano. E desde esse entendimento, podemos e devemos usá-lo para
transformar ambientes organizacionais em espaços agradáveis e mais produtivos.

Uma das características mais divulgadas do nosso cérebro diz respeito à sua plasticidade,
que significa que a arquitetura, o desenho do nosso cérebro muda de acordo com a
vivência, com as experiências, com os aprendizados. O cérebro pode ser transformado
todos os dias, até o último dia de vida. Aquela crença de que o cérebro está em formação
durante a infância e juventude e que depois estaciona, não é mais corroborada pelos
neurocientistas. Sabe-se hoje que o essa formação se transforma constantemente
durante a vida toda. O que possibilita essa transformação é o desejo e o empenho em
adquirir novos conceitos, novas habilidades.

O que acontece é que quanto mais jovem for uma pessoa mais facilidade terá o seu
cérebro para absorver novos comportamentos. Isso para o cérebro de uma pessoa mais
madura demanda mais esforço e, consequentemente, estressa mais o cérebro. Daí a
sensação de que o cérebro estacionou, não evoluirá mais. Lembrando que tomadas de
decisão acontece na parte mais frontal do nosso cérebro, aquela que demanda muita
energia quando está em funcionamento. Além disso, adquirir novas habilidades ou
substituir alguns hábitos por outros pode não ser um processo tão rápido no avançar da
idade e, essa demora em atingir os resultados também pode levar à conclusão de
incapacidade para efetuar a mudança. Isso tudo gera uma sensação de cansaço e
desestímulo no decorrer do processo.

Nosso cérebro gasta uma grande quantidade de energia, ele é um grande gastador de
glicose, principalmente em momentos de tomadas de decisão e no esforço para mudar
rotinas. Qualquer tipo de aprendizado exige o uso da nossa memória de trabalho que
tem capacidade limitada para armazenamento, portanto a nossa memória de longo prazo
precisa ser acionada para registrar as informações que precisam ser registradas para
serem usada no futuro. A memória de trabalho, sendo de curto prazo, não retém as
informações, ela é temporária. Graças ao nosso gânglio basal é que conseguimos estocar
e manter um repertório de informações para “sacar” no momento em que for preciso.

Essa transferência de informações e conhecimentos acontece durante o sono. Daí a

importância de noites bem dormidas. É durante o sono que o cérebro descarta aquilo que
não é importante e registra aquilo que poderá ser útil daí em diante.

Durante o período de vigília, a capacidade de concentração do nosso cérebro no sentido

de aprender algo novo e no esforço de reter informações gira em torno de 20 minutos. A
partir daí o cérebro entra em estado de descanso, ele se desliga, para tentar poupar
energia, já que prestar atenção e pensar, o cansa muito.

Uma forma de potencializar a capacidade de aprendizado é respeitar esse tempo e fazer

pausas para que a informação seja absorvida e possa ser incorporada no sentido de
reformatar o cérebro. Atividades que demandem um tempo mais longo, devem ser

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particionadas e absorvidas em tempos menores de esforço. Isso consolida melhor a

memória de longo prazo.

Esse fracionamento do aprendizado é mais eficaz e leva a melhores resultados, portanto

é mais adequado um treinamento com uma frequência maior e duração menor, ou seja,
dividir um treinamento que tomaria o dia todo em quatro dias de duas horas cada.
Devemos pensar nisso quando formos planejar um programa de desenvolvimento,
colocando um esforço maior em encontrar alternativas para que o custo resultante desse
fracionamento não impeça a realização do treinamento. E isso pode ser alcançado com o
uso de tecnologias, por exemplo.

Ao fazer o planejamento do dia, é necessário reservar, em média, 30% do nosso tempo

para ter uma boa noite de sono ou períodos mais curtos de sono durante o dia. Fazer a
sesta, por exemplo, é uma excelente forma para colocar o cérebro em modo de
relaxamento e consolidar informações obtidas no período anterior a ela.

Conforme o prof. Mass, J. nos diz, “o sono transporta as memórias na forma de padrões
neurais para a área do hipocampo no cérebro e realimenta o sistema com
neurotransmissores utilizados durante o dia anterior".

Sempre, logo após o término de um treinamento, deve-se buscar uma boa noite de sono
se quisermos potencializar o aprendizado, a obtenção de novas habilidade. Aquela ideia
de fazer um uma noitada após um dia de treinamento, deve ser desestimulada se o
objetivo for obter resultados melhores sobre o conteúdo aprendido.

Não é raro afirmações de que um insight aconteceu após ou durante o sono. As

informações todas vão para a cama juntas e durante o sono as ideias podem surgir,
soluções de problemas são visualizados etc.

Fazer uma revisão dos temas abordados no treinamento, traçar um planejamento para
determinada questão, pensar sobre o conteúdo de uma discussão técnica e logo após
deitar e dormir, é uma excelente prática no sentido de dar elementos para o cérebro
encontrar as soluções durante o sono. Fantástico, não?!

Portanto, estude e durma; reflita e durma; raciocine e durma. Tire o cérebro da vigília
após um intenso esforço para reter novas informações.

Até mesmo um ingênuo happy hour após o treinamento é desaconselhável, pois nesse
caso teremos a interferência do álcool, cuja ingestão prejudica sobremaneira a
capacidade do cérebro em transportar as informações para a memória de longo prazo.
Isso coloca em risco o objetivo do treinamento.

Nosso cérebro também é chamado de órgão social, e como tal, necessita de contatos
com outros cérebros para poder se desenvolver. Use isso a favor do aprendizado. Por
exemplo, quando acabou de aprender algo, ou a estudar um determinado assunto,
converse sobre esse assunto com outras pessoas. Isso fará com que áreas do cérebro

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sejam estimuladas em conjunto com outros e a colaboração conjunta ajudará a perceber

mais e melhor a situação.

Além disso é importante entender como nosso cérebro reage a situações de medo, de
insegurança, pois isso impacta a capacidade de aprendizado.

Uma situação de rejeição, crítica ou situação de injustiça provoca no cérebro uma dor de
sofrimento equivalente a um sofrimento físico. O contrário também acontece, frente a
uma situação percebida como justa gera no cérebro uma sensação de satisfação e
recompensa. Acreditem, para o cérebro vivenciar uma situação julgada como justa lhe
traz mais satisfação que vivenciar uma recompensa em dinheiro.

Percepção de justiça, transparência e respeito costuma interferir no turnover das

empresas, de maneira negativa ou positiva, conforme se verificar na cultura das
organizações. Quando essas características estão presente positivamente na organização
uma onda de serotonina é produzida no cérebro dos funcionários produzindo neles um
desejo genuíno de colaboração, de engajamento, de comportamentos favoráveis. Isso
impacta em muito os resultados da organização.

É comum ouvirmos frases como: “eu funciono melhor quando estou sob estresse”.
Considerando a dinâmica de funcionamento do cérebro, essa não é uma afirmação
verdadeira. Na verdade isso pode ser uma crença que fora desenvolvida no ambiente de
trabalho, segmentos financeiros, por exemplo, e que a pessoa adota como se fosse dela.
Mas valeria a pena conferir se é isso mesmo. Um cérebro constantemente estressado
produz muito cortisol, o que leva a uma redução da produção de neurônios e no
comprometimento da construção e uso da memória, embaça a capacidade de raciocínio
lógico e tira do indivíduo a capacidade de enxergar com clareza e detalhes as situações.

Quando estamos falando de estresse devemos considerar que um limite de tensão ajuda
a manter a concentração, a conduzir o foco de maneira adequada, mas esse limite não
deve ser ultrapassado com riscos a comprometer todo o resultado almejado. Isso é
pessoal e cada pessoa deve refletir para entender a sua própria régua, ou seja, qual é o
limite que potencializa seus resultados e quando é que a está comprometendo. Existem
profissionais que se sentem valorizados por estarem sempre estressados e
sobrecarregados pois entendem isso como uma justificativa por estar na situação, ou
seja, a leitura é de que são indispensáveis no cargo que ocupam. Cuidado. Isso pode na
verdade te levando para um quadro não muito saudável.

Com relação ao efeito gerado pelas expectativas no cérebro, sabemos que quando são
alcançadas uma quantidade importante de dopamina (o hormônio da felicidade) é
produzida pelo cérebro e, caso aconteça algo avaliado como muito positivo e que não
fazia parte da expectativa, essa carga de dopamina aumenta exponencialmente. Se um
momento de feedback for acompanhado de uma conversa com o cérebro do tipo: “vai ser
uma boa experiência, vai ser uma boa conversa, todos evoluirão a partir dela”, isso vai
preparar o seu cérebro para sentir menos caso a conversa não seja assim tão boa. Um
nível menor de dopamina vai ser expelido no cérebro, mas embora em menor

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quantidade, ainda vai ser produzido. Esse hormônio sempre está presente em situações
que exijam raciocínio, tomadas de decisão e resolução de problemas.

Atualmente fala-se muito em processos de mudança dentro das organizações. Mudanças

sempre traz um nível de incerteza e nosso cérebro reage a isso pois gosta de situações
previsíveis. Isso faz com que produza adrenalina. Novamente aqui, o prejudicial está na
régua, ou seja, no nível e constância da incerteza. Em momentos de crise, demissões,
reorganização nas empresas muita adrenalina acaba sendo produzida comprometendo a
capacidade de raciocínio, de controle dos gatilhos não favoráveis etc.

No que tange a gestão das pessoas, quanto menos incerteza elas tiverem mais estarão
inteiras para exercerem suas atividades. Importante que os líderes, em situações de
crise ou grandes mudanças, municiem suas equipes com o máximo de informações
possíveis. Além disso, se elas puderem participar dos processos entenderão melhor as
razões e a probabilidade de se colocarem favoráveis aumenta muito. Estar envolvidos
constrói uma percepção de pertencimento, de engajamento.

Colocar as pessoas em situação de agente, de sujeito na situação faz com que ela use
seus recursos cerebrais quase que na sua totalidade. Entretanto, se a situação é coloca-
la numa situação de paciente, passivo e recebendo somente e não sendo estimulado a
entregar, seu cérebro tenderá a permanecer desligado, subutilizado.

Em situações de grandes desafios o ideal é que o líder conte com a participação do

liderado para buscar a melhor solução ao invés de dar a solução pronta. Isso faz com que
seja usado o cérebro do funcionário e não somente seus músculos, que é o que
frequentemente acontece.

Provocar as pessoas para participar, debater e sugerir soluções provoca acionamentos de

circuitos dentro do cérebro capazes de perceber coisas que não estejam, inclusive, na
discussão. É um processo extremamente rico que estimula o cérebro a permanecer em
estado de descoberta contínua. Isso torna a possibilidade de contribuição dos
funcionários mais presente e, se for continuamente estimulada, passa a fazer parte da
cultura da organização, algo valoroso para qualquer empresa que queira continuar sendo
competitiva e contemporânea.

Estimular que as pessoas que identificam um problema, seja também o responsável por
identificar pelo menos duas possíveis soluções para esse problema, faz com que o desafio
esteja posto e que o envolvido se engaje com a implantação da solução. Isso provoca
uma nova configuração no cérebro e constrói uma nova dinâmica de funcionamento no
dia a dia da organização.

Não devemos dar respostas prontas para as questões que nos são colocadas, devemos
antes, estimular as pessoas a encontra-las. Devolva a questão: “o que você faria para
resolver esse problema?”. “Se você soubesse a solução, qual seria?”. Isso pode
incomodar no início, mas com o tempo, se tornará o elixir do processo de recompensa do
grupo.

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Isso também é verificado em processos de mudança, isto é, ao transferir a

responsabilidade do resultado da implantação do novo processo aos funcionários, como
se eles fossem “donos” dessa condução. Essa inserção leva à criação de novas sinapses,
conectando áreas no cérebro que favorecem a criação de novos comportamentos.

Trazer a importância da reflexão ativa, cognitiva, da atenção plena, do entendimento dos

“porquês” das coisas, eleva o grau de responsabilidade com o qual lidamos com a coisa.
Faz com que entendamos a importância de enxergarmos os vários significados de uma
mesma coisa, uma mesma situação. Entender que não existe verdade absoluta nos deixa
num estado de alerta para diferentes realidades e possibilidades de encaminhamentos e,
como consequência, modifica nossas atitudes a partir dessa nova leitura.

A neurociência, com suas descobertas, está nos oferecendo um entendimento mais

acurado a respeito dos nossos atos a partir do funcionamento do nosso cérebro. Vale a
pena acompanhar os resultados desses estudos com o intuito de embasar processos de
reflexão e busca de compreensão sobre como melhorar meu processo de feedback, como
melhorar a forma de condução de uma reunião, como aprimorar meus relacionamentos
com clientes, fornecedores etc.

Trazendo esses questionamentos para o papel do líder e entendendo liderança como uma
posição de coordenação, condução de uma equipe com vistas a alcançar um resultado,
percebemos o quanto é importante o entendimento sobre essas questões e o quanto o
líder precisa de ferramentas adequadas para o bom exercício dessa liderança.

A liderança pode ser resultado de uma percepção informal do grupo de trabalho como
pode ser uma função formal dentro da hierarquia das organizações, ou seja, o
profissional pode ser líder formalmente falando (com cargo de liderança, tal como,
gerente, coordenador, supervisor etc) ou estar líder, a partir de um reconhecimento de
influência no grupo.

Exige-se que sejam empreendedores, facilitadores, que construam bons

relacionamentos, sejam capazes de lidar bem com diferenças, que sejam motivados e
engajados. E isso tudo será mais possível a partir do seu entendimento sobre o
funcionamento do cérebro das pessoas. Então vemos aqui uma clara necessidade de
considerar esse entendimento uma poderosa ferramenta para o exercício da liderança.

É comum ouvirmos: “sou um bom líder, só não sei fazer gestão de pessoas”. Isso é um
contrassenso pois fazer uma boa gestão de pessoas compõe a capacidade de liderança
do profissional. Ou seja, uma coisa não existe sem a outra. Uma boa liderança depende
da composição da equipe que está sendo liderada. E isso muda constantemente, ou seja,
as ferramentas que fazem com que se consiga um bom resultado com uma equipe pode
não conseguir com outra, pois as pessoas são diferentes e devem ser lideradas de
maneira diferente. O processo de aprendizagem para o exercício da liderança é contínuo
e bastante desafiador.

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Um bom líder é aquele que consegue ter uma visão individual e total ao mesmo tempo,
ou seja, enxergar a dinâmica do grupo mas também a forma de agir individual. Como diz
Claudio Lottemberg “o líder deve ter uma visão de helicóptero: enxergar a floresta e a
árvore simultaneamente”. Deve enxergar as potencialidades das pessoas, suas
habilidades, competências e conjugar isso em favor do funcionamento do grupo da
maneira mais efetiva possível.

É preciso avaliar a maturidade de cada profissional, tendo uma leitura precisa da sua
motivação e do seu conhecimento sobre o assunto. Essa leitura deve preceder a definição
das responsabilidades e autonomias individuais para suportar a definição de metas que
sejam desafiadoras e não desanimadoras na origem. Isso não é um exercício fácil, mas
necessário.

Essa capacidade, a qual chamamos de “visão sistêmica” da equipe frente à situação

garante não só bons resultados na realização das metas como também o desenho de um
adequado plano de desenvolvimento individual (PDI) com objetivo de garantir o
aprendizado e a evolução dos profissionais, o que dá às pessoas a percepção de
empregabilidade, ou seja, de que estão no “estado da arte” do conhecimento dentro do
segmento no qual atuam. Isso não é pouca coisa.

O líder, como um facilitador deve entender profundamente do negócio, da cultura da

organização e da sua visão, pois sabendo com clareza para onde a organização está indo
ele terá maiores condições de também direcionar sua equipe indo ao encontro das
realizações dos objetivos organizacionais alinhando-os com as expectativas dos
envolvidos.

Deve também empreender esforços no sentido de transparenciar todo o processo no qual

estejam envolvidos, pois ao entender a importância de cada um no resultado final, o
profissional entenderá sua participação e responsabilidade para a entrega da meta. Isso
dará à pessoa uma sensação de pertencimento e da relevância da sua parte no processo
todo.

O esforço deve conjuminar pelo menos três atitudes nos líderes: definir metas claras,
adequar desafios com competências, e feedback imediato. Claro que a isso pode e deve
ser agregado outros esforços mas, no mínimo essas três devem estar presentes no dia a
dia de um líder.

Usar os conhecimentos que tenho do meu cérebro pode ajudar em muito essa
empreitada.

2.9 Como entender cultura organizacional

Esse termo “cultura organizacional” é bastante utilizado quando se quer referir ao que
acontece dentro de uma organização, como se dá seu funcionamento no dia a dia. É
portanto uma leitura interna mais que externa de seus processos, de seus
relacionamentos.

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Nesse sentido a contribuição que os pesquisadores Renata Horta e Renato nos trazem
para entender de maneira pragmática essa questão é de suma importância pois mostram
a possibilidade de entender na prática aquilo que normalmente é declarado na intenção.

Gostaria de indicar fortemente a leitura do artigo, cuja referência encontra-se no final da

apostila, no qual os autores apresentam sua proposta de uma metodologia para o
entendimento do tema partindo da descrição e análise de três casos de fracassos
oriundos da não compreensão adequada sobre a cultura das instituições respectivas.

Mais um ponto para os pesquisadores.

Julgo importantíssimo divulgar casos de sucesso das organizações mas julgo também
importante os casos de fracasso, pois nos ajudam a evita-los novamente. A neurociência
é muito clara no sentido de alertar para a importância da discussão dos erros durante a
execução de um processo com vistas a apontar o que pode e deve ser melhorado nesse
processo. Não uma busca por culpados mas uma busca por aquilo que deve ser
modificado nos procedimentos e uma divulgação dessa informação para que outros
evitem cometer os mesmos erros. O erro faz parte do processo de aprendizagem e deve
ser considerado como uma forma efetiva de absorver novas informações.

E o artigo referido discorre sobre três empresas que fracassaram nos seus objetivos pois
não inseriram tais objetivos no contexto de suas culturas.

Mas, afinal de contas, como entender a cultura da organização?

Os autores oferecem uma leitura bastante clara e objetiva que parte de três pilares.
Alegam que a cultura de uma instituição é composta de uma equação que considera três
variáveis às quais eles dão os nomes de: artefatos, valores e pressupostos.

Os artefatos é tudo aquilo que é visível nos primeiros momentos de contato com a
instituição, por exemplo, como as pessoas se vestem, se existe uniforme e se é formal
ou informal, se existe diferenças nos uniformes, como é o ambiente físico da empresa, se
as salas são fechadas ou se são compartilhadas. Se a empresa é limpa, bem cuidada, se
tem recursos de acessibilidade. Se o restaurante é usado por todos indistintamente ou se
existe diferentes ambientes de refeição para diferentes níveis de cargos. Como as
pessoas agem ao entrar na empresa, se são gentis umas com as outras etc.

Todas essas características podem ser verificadas com poucos minutos de contato, é o
que constitui sua parte visível e está disponível a todos que quiserem verificar.

Um outro pilar, a qual dão o nome de valores, é o que, normalmente, justifica os

artefatos. Por exemplo, se percebo que numa empresa as pessoas se cumprimentam ao
chegar, se são gentis, muito provavelmente um dos valores que essa empresa declara
dever ser respeito. Ou seja, o valor respeito deve ter o entendimento de atenção para
com o outro no sentido de cumprimenta-lo ao perceber sua presença na instituição. São
os códigos de conduta que direcionam os comportamentos.

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Nesse sentido, os valores só fazem sentido se as atitudes que os representam forem

declaradas e acordadas pelo grupo. Não adianta nada declarar o valor ética, por
exemplo, se não for discutido com o grupo quais são os comportamentos e atitudes que
representam ética para eles. Pois, do contrário, cada um vai praticar o valor como bem
entende e não como um princípio de relacionamento.

Já o terceiro pilar trata-se dos pressupostos, que são atitudes e comportamentos não
declarados dentro das organizações. São as atitudes que diferem dos discursos. Já ouviu
aquela frase: “falo uma coisa e faço outra”? ou “faça o que eu digo e não faça o que eu
faço”? Pois é, são atitudes que estão nos pressupostos da organização. É a intenção
genuína da instituição e pode ser positiva também. É percebido na forma como as
relações se dão, na forma como acontecem as premiações, as evoluções de carreira. Está
no DNA da empresa. É de difícil percepção e precisa de um tempo de vivência, de
participação efetiva nos processos internos, para que se comece a perceber se aquilo que
a empresa declara, ela realmente pratica. O pressuposto vai confirmar o artefato e
também a declaração de valores. Esse nível é mais profundo e algumas vezes podem
estar no inconsciente do grupo.

Considerando que o conjunto de atitudes, de práticas de comportamentos é algo

construído no decorrer do tempo, podemos afirmar que têm origem e influência dos
fundadores da organização, que está na origem da sua formação. Mas também sofre
forte influência dos costumes locais, regionais, o que pode tornar difícil qualquer
movimento no sentido de promover mudanças, pois trata-se daquilo que é percebido,
compartilhado pelo grupo.

Os autores citam também, para facilitar o entendimento, algumas características da

cultura tais como: é duradoura no tempo; sofre influência forte do seu fundador; são
influenciadas pelas práticas que resultaram em bons resultados; ao papel que a
instituição exerce no meio ao qual atua; é fortemente influenciada pelos valores e
costumes regionais.

Estar cientes dessas características ajuda a entender como uma coisa interfere na outra
e onde pode estar a origem daquele comportamento verificado no dia a dia da
organização. Às vezes, estamos tão inseridos no contexto e agindo de forma tão
automática que fica difícil percebermos algumas evidências. Nesses casos, uma pessoa
de fora, alheia à organização pode perceber mais rapidamente algumas atitudes no
sentido de ajudar a analisar, criticar e melhorar.

Embora os artefatos sejam as atitudes mais evidentes, para conduzir mudanças efetivas
e favoráveis é necessário adentrar os pilares valores e pressupostos, pois aí encontra-se
a origem dos paradigmas organizacionais. Pois qualquer mudança conduzida apenas a
partir dos artefatos pode ficar superficial e não se sustentar com o tempo. Isso pode
levar a frustrações e ruídos dentre os envolvidos, principalmente quando a mudança tem
como objetivo estimular a inovação.

Portanto, não existe uma fórmula única para a condução do entendimento da cultura e os
caminhos para adequá-la ao que se pretende.

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O primeiro movimento deve ser identificar as práticas envolvidas em cada um dos pilares
– artefatos, valores e pressupostos – e, com muito tato e cuidado começar um processo
de reflexão sobre tais práticas e de escolha e compromisso das pessoas com aquilo que
deve ser abortado e o que deve ser adotado. Isso é um trabalho importante e que deve
ser feito o quanto antes e que deve ser conduzido pela liderança, mas com a participação
do grupo para que o engajamento seja efetivo.

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3. SITES INTERESSANTES

3.1 Artigos e palestras

http://endeavor.org.br neste endereço vocês encontrarão artigos com discussão de
interesse atuais, vídeos com diversos conteúdos e uma agenda de eventos voltados para
o tema do empreendedorismo.

TED (Technology, Entertainment, Design):

https://www.ted.com/talks?language=pt-br

CPFL (artigos, vídeos, palestras...)

www.institutocpfl.org.br

Organizações Exponenciais
https://www.youtube.com/watch?v=iUgpsiegDEw&t=6s

4ª Revolução Industrial – entrevista com klaus Schwarz

https://br.video.search.yahoo.com/search/video;_ylt=AwrE18nBNEpg1wQAy5zz6Qt.;_yl
u=Y29sbwNiZjEEcG9zAzEEdnRpZAMEc2VjA3BpdnM-
?p=4a+revolu%C3%A7%C3%A3o+industrial&fr2=piv-
web&fr=mcafee#id=34&vid=4b7fb7fde9fd6bc4cd338dcbb776b84d&action=view

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4. FILMOGRAFIA
O náufrago. EUA, 2001. Diretor: Robert Zemeckis

O terminal. EUA, 2004. Diretor: Steven Spielberg

Escola da Vida. Canadá/EUA, 2005. Diretor: Willian Dear

Invictus. EUA, 2009. Diretor: Clint Eastwood

Despachado para India, EUA, 2006. Diretor: John Jeffcoat

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5. DINÂMICAS

5.1 A história da “máquina registradora”

Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um
homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da
máquina registradora é retirado e o homem corre. Um membro da polícia é
imediatamente avisado.

Declaração acerca da história: Verdadeiro – Falso – Desconhecido

1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as luzes de sua loja de

calçados
( )V ( )F ( )D

2. O ladrão foi um homem

( )V ( )F ( )D

3. Um homem não pediu dinheiro

( )V ( )F ( )D

4. O homem que abriu a máquina registradora era o proprietário

( )V ( )F ( )D

5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da máquina registradora e fugiu

( )V ( )F ( )D

6. Alguém abriu uma máquina registradora

( )V ( )F ( )D

7. Depois que o homem que pediu o dinheiro, apanhou o conteúdo da máquina

registradora, fugiu
( )V ( )F ( )D

8. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a história não diz a quantidade

( )V ( )F ( )D

9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário

( )V ( )F ( )D

10. A história registra uma série de acontecimentos que envolveu três pessoas: o
proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia
( )V ( )F ( )D

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5.2 Ouvir e ser ouvido

Polito, R. Um jeito de falar bem, ed. Saraiva, 2001.

Marque com sinceridade apenas uma das respostas para cada questão e confira o
resultado no final.

1. Quando “escuto” uma pessoa falando, preciso redobrar meus esforços. Sinto mais
prazer quando falo.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

2. Esforço-me para demonstrar que estou acompanhando o raciocínio da pessoa que fala,
mas na verdade posso estar desligado da conversa.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

3. Já me ocorreu de fazer uma observação diante de um grupo depois descobrir que o

fato já tinha sido comentado na mesma reunião por outra pessoa.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

4. Ao conversar com alguém, muitas vezes não consigo reter tópicos essenciais das suas
ideias.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

5. Tenho dificuldade para lembrar o nome de uma pessoa que acabei de conhecer,
mesmo alguns minutos depois.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

6. Não consigo me concentrar o tempo todo numa conversa, por mais interessante que
seja.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

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7. Se a pessoa que fala se parece com alguém de quem eu não gosto, fico resistente à
sua exposição.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

8. Às vezes começo a conversar com uma pessoa enquanto outra do mesmo grupo ainda
está falando.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

9. Ao receber informações numa reunião ou sala de treinamento, se me fazem

perguntas, preciso pedir que repitam ou alego que não entendi bem a questão.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

10. Se sou submetido a provas de avaliação sobre matérias que foram ministradas
apenas oralmente, o resultado não passa de razoável.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

11. Já deixei de realizar trabalhos de maneira eficiente porque, ao ouvir as instruções

verbais, tive dificuldade em reter as informações.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

12. Se vários grupos estão reunidos em local próximo, fico tentado a ouvir o que as
pessoas de outro grupo estão dizendo e me desligo da conversa dos meus companheiros.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

13. Como não consigo prestar atenção o tempo todo quando alguém fala, faço perguntas
para esclarecer os tópicos que perdi.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

14. Se um expositor cita informações de outras pessoas, dificilmente faço avaliações

sobre a autoridade ou a credibilidade de quem foi citado.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

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15. É comum eu me distrair do conteúdo da mensagem, por causa da forma de falar ou

de se vestir do expositor.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

16. Quando ouço uma linha de argumentação formada por dados estatísticos, exemplos,
comparações ou pesquisas, não avalio a idoneidade da fonte ou a pertinência do
argumento.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

17. Mesmo descansado, sinto-me sonolento se precisar ouvir prolongadamente uma

pessoa.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

18. Eu me desligo do conteúdo mesmo em situações de entretenimento, como em peças

de teatro ou assistindo a filmes.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

19. Se tenho alguma preocupação com problemas familiares, financeiros ou projetos

pessoais, geralmente me distraio e penso nesses assuntos quando estou ouvindo
alguém.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

20. Se um orador faz qualquer observação que contrarie meus princípios, começo
mentalmente a procurar argumentos para derrotar sua tese.
a) correto
b) tenho dúvidas
c) errado

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RESULTADO

Dê 1 ponto para cada resposta a), 2 para cada resposta b) e 3 para cada resposta c).
Trata-se apenas de uma oportunidade para fazer você refletir sobre sua capacidade de
ouvir. Portanto, encare o resultado dentro de uma ordem de grandeza e com margens de
flexibilidade. Assim, considere:

De 51 a 60 pontos
Excelente! Parabéns! Você é excelente ouvinte: todos gostam de falar com você. Saber
escutar é uma qualidade excepcional. Com essa pontuação você demonstra ser uma
pessoa comunicativa e que tem muita facilidade para se relacionar. Aproveite essa sua
característica em todas as suas atividades e esse comportamento será sempre um aliado
na conquista das vitórias e do sucesso.

De 41 a 50 pontos
Bom. Você é um bom ouvinte. Esta qualidade é um atributo importante, mas é possível
melhorar ainda mais. Todas as oportunidades de relacionamento são importantes, por
isso dedique-se para ser um ouvinte ainda melhor. Essa pontuação é boa e demonstra
que falta muito pouco para que você se transforme num ouvinte excelente e aproveite
ainda mais essa sua qualidade especial. Faça uma revisão nas questões do teste,
verifique os pontos que poderiam ser aperfeiçoados e dedique-se ao seu aprimoramento.

De 31 a 40 pontos
Razoável. Você anda desatento e pode perder boas oportunidades. As chances de
conquistas, de vitórias e de sucesso estão a nossa volta o tempo todo, por isso não
podemos negligenciar no relacionamento com as pessoas. Aprimore sua habilidade de
escutar e tenha certeza de que colherá excelentes frutos dessa sua dedicação. Sua
pontuação demonstra que você precisa melhorar muito, portanto comece já. Mãos à
obra.

De 0 a 30 pontos
Sofrível. Você está ouvindo muito mal. Cuidado! Esta atitude pode prejudicá-lo. Quando
não desenvolvemos a habilidade de ouvir, nós nos fechamos no nosso mundo e ficamos
isolados. Esse comportamento nos afasta do convívio social e de muitas oportunidades
que poderiam nos levar a grandes conquistas e ao sucesso. A situação é grave, mas
sempre há solução. Tudo dependerá do seu esforço, da sua dedicação e principalmente
das suas iniciativas. Não perca tempo: comece a mudar agora mesmo”.

Este teste é bastante interessante e pode nos levar a refletir sob diferentes óticas: Se
por um lado é um importante alerta ou até “puxão de orelha” para nós que precisamos
falar em público, por outro lado nos apresenta valiosas pistas de prováveis
comportamentos que possam ser assumidos por integrantes de uma audiência.

Mais do que constatar estes possíveis comportamentos, a percepção e aceitação destas

possibilidades servem certamente para que procuremos nos esforçar sempre que
observarmos alguém disperso, desconfiado ou agressivo, por exemplo, como descrito em
algumas questões.

Liderança e Motivação
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5.3 Importantes cuidados ao dar feedback

“João, você tem se apresentado de maneira agressiva e intolerante nas reuniões. As
pessoas têm comentado que não desejam mais participar dos assuntos em que você está
envolvido, e isto tem causado problemas em todo o departamento. Eu já tenho muitos
problemas pessoais e agora tenho que administrar mais este na empresa. Por favor,
mude sua conduta imediatamente para melhorarmos nossa convivência nesta empresa.”

O que há de inadequado neste exemplo de feedback de um gestor para seu colaborador?

Quais suas sugestões para melhorar este quadro?

Liderança e Motivação
 41

5.4 Comunicação interpessoal

A partir das observações do vídeo apresentado, discuta com seu parceiro e responda:

1) Considere agora o emissor Mr D’Angelo e responda:

Quais foram os recursos usados por ele na comunicação verbal:

Quais foram os recursos usados por ele na comunicação não-verbal:

2) O que fica evidente na comunicação do prof. D’Angelo com os alunos, se

comparada com a comunicação dos outros professores?

3) Quem são os emissores, receptores e ambiente (situação)?

4) Você tem alguma sugestão a ser acrescentada nesta situação para melhorar a
comunicação?

Liderança e Motivação
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5.5 Liderança – avalie seu desempenho como líder

L.A. Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC

Avalie os comportamentos abaixo. Respondas às questões, considerando sempre suas

ações, comportamentos reais, nunca os ideais.

1- Eu costumo pensar nos problemas antes deles acontecerem.

Sempre quase sempre às vezes nunca

2- Sou um cumpridor de prazos.

Sempre quase sempre às vezes nunca

3 - As pessoas se lembram de mim nas situações difíceis.

Sempre quase sempre às vezes nunca

4- Os produtos que entrego não precisam ser revistos.

Sempre quase sempre às vezes nunca

5- Antes de fazer algo eu questiono se deve ser feito.

Sempre quase sempre às vezes nunca

6- Para mim o planejamento vem antes da execução.

Sempre quase sempre às vezes nunca

7- Consigo equilibrar o “saber” com o “fazer”.

Sempre quase sempre às vezes nunca

8- Sinto felicidade e realização conseguindo resultados coordenando o trabalho de

outras pessoas.
Sempre quase sempre às vezes nunca

9- Tenho consciência do período do dia em que sou mais eficaz e otimizo esse
momento.
Sempre quase sempre às vezes nunca

10-Aplico o Princípio de Pareto, concentro meu trabalho nos 20% das ações que
produzem 80% resultados.
Sempre quase sempre às vezes nunca

Liderança e Motivação
 43

11-Todo trabalho que inicio vou até o fim.

Sempre quase sempre às vezes nunca

12-Gosto de desenvolver pessoas / fazer coaching.

Sempre quase sempre às vezes nunca

13-Ao tomar decisões ouço outras pessoas.

Sempre quase sempre às vezes nunca

14-Começo meus dias pelas atividades mais importantes.

Sempre quase sempre às vezes nunca

15-Consigo me concentrar quando preciso pensar/inovar.

Sempre quase sempre às vezes nunca

16-Digo sim ou não, quando a situação requer.

Sempre quase sempre às vezes nunca

17-A rotina é algo desconfortável para mim.

Sempre quase sempre às vezes nunca

18-Possuo disposição física constante para o trabalho.

Sempre quase sempre às vezes nunca

19-A hierarquia não é a base do meu relacionamento.

Sempre quase sempre às vezes nunca

20-Sinto felicidade com o êxito dos meus subordinados, pares.

Sempre quase sempre às vezes nunca

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 44

METODOLOGIA
 Some os totais de cada resposta.
 Multiplique por 4 o total de respostas Sempre.
 Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre.
 Multiplique por 2 o total de respostas Às vezes.
 Multiplique por 1 o total de respostas Nunca.
 Some os quatro totais.

INTERPRETAÇÃO
20 a 34
Nos tempos atuais você terá que se reposicionar completamente. Preste extrema atenção
aos itens às vezes e nunca, pois aí pode estar a saída.

35 a 49
Seu caminho é longo; há muito por fazer, não desanime! Analise os itens em que
respondeu às vezes e nunca, pois aí estão suas oportunidades de melhoria.

49 a 64
Você está chegando lá, mas ainda tem que melhorar! Concentre-se nas respostas às
vezes e nunca, pois aí estão suas oportunidades de progresso.

65 a 80
Você realmente faz acontecer! Tem grande valor no mercado. Atenção para os pontos de
melhoria concentrados nas respostas às vezes/nunca.

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5.6 Aprenda a receber feedback

Abdallah, A. Época Negócios, ano 8, no 86, Abril, 2014, pág 113

Júlio é analista de uma grande empresa de varejo. No ano passado, seu gerente foi
promovido e, pela lógica do organograma, ele seria o principal candidato a ocupar a
vaga. Porém, o diretor da área preferiu contratar um profissional do mercado. Então,
chamou Júlio para uma conversa de feedback. A ideia era esclarecer os motivos que
impediram sua promoção, mas mantê-lo motivado a se desenvolver na empresa.
- Você é um ótimo profissional. Só não está pronto ainda.
- Como assim?
- Precisa melhorar a postura.
- Você poderia me dizer em que aspectos? O que preciso mudar? O que não está
adequado?
- Amadurecer como um todo. Precisa de mais tempo para se desenvolver...

*****************

Faça uma análise sobre o feedback acima. Registre todos os comentários a respeito da
conversa e de seus possíveis resultados.

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