Dércio Jafete Mbiza
A Motivação como Factor Determinante para o Desempenho dos Colaboradores: Caso
da XXX (2019 – 2020)
Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitação em Gestão de Financeira
Universidade Pedagógica de Maputo
Maputo
2022
Dércio Jafete Mbiza
A Motivação como Factor Determinante para o Desempenho dos Colaboradores: Caso
da XXX (2019 – 2020)
Monografia apresentada ao Departamento de Economia,
Faculdade de Economia e Gestão, Delegação de Maputo,
para obtenção do grau académico de Licenciatura em Gestão
de Empresas com Habilitação em Gestão Financeira.
Supervisor:
Universidade Pedagógica de Maputo
Maputo
2022
Índice
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO..................................................................................................5
1.1 Contextualização..................................................................................................................5
1.2 Problema de Pesquisa...........................................................................................................5
1.3 Justificativa..........................................................................................................................6
1.4 Objectivos.............................................................................................................................6
1.4.1 Objectivo Geral..................................................................................................................7
1.4.2 Objectivos Específicos.......................................................................................................7
1.5 Hipóteses...............................................................................................................................7
1.6 Delimitação do Estudo..........................................................................................................7
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA.........................................................................8
2.1 Principais Conceitos..............................................................................................................8
2.1.1 Motivação...........................................................................................................................8
2.1.2 Desempenho.......................................................................................................................9
2.1.3 Avaliação de Desempenho.................................................................................................9
2.2 Teorias de Motivação..........................................................................................................10
2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.........................................................10
2.2.2 Teoria dos dois factores de Herzberg...............................................................................12
2.2.3 Teoria X e Y de McGregor..............................................................................................13
2.2.4 Teoria da expectativa de Victor Vroom...........................................................................14
2.3 Abordagem sobre motivação e desempenho.......................................................................15
2.3.1 Abordagem sobre Motivação...........................................................................................15
2.3.2 Abordagem sobre a avaliação do desempenho................................................................16
2.4 Relação entre motivação e desempenho.............................................................................18
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................20
3.1 Tipo de pesquisa..................................................................................................................20
3.2 Método de abordagem.........................................................................................................20
3.3 Método de Procedimento....................................................................................................21
3.4 Técnicas de recolha de dados..............................................................................................21
3.5 População e Amostra..........................................................................................................22
RESULTADOS ESPERADOS.................................................................................................23
CRONOGRAMA DAS ACTIVIDADES E ORÇAMENTO...................................................24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................26
1
2
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O presente estudo versa sobre a motivação como factor determinante no desempenho dos
colaboradores, caso da XXX. Num período entre 2019 e 2020.
Para que uma organização alcance seus objetivos, os colaboradores devem executar suas
tarefas com alto nível de desempenho. Segundo Ribas & Salim (2013, p.235) as pessoas
podem desempenhar bem o seu trabalho apenas se tiverem a motivação e as habilidades
necessárias para tal. As práticas organizacionais e as condições de trabalho podem aprimorar
essas habilidades ou servir como limitações que interferem no desempenho no trabalho.
Consequentemente, os gestores são compelidos a avaliar, atentamente, o ambiente
organizacional por forma a aferir o grau de interesse e empenho dos trabalhadores pelo
trabalho. Um dos requisitos fundamentais para se captar o interesse dos trabalhadores pelas
actividades que realizam é a motivação. Trabalhadores motivados constituem uma mais-valia
para as organizações pois estão em condições de aplicar os seus conhecimentos e habilidades
com vista a obter bons resultados.
Os estudos sobre administração criaram diversas teorias para explicar e compreender os
factores que influenciam a motivação para que os membros da organização tenham o desejo
de executar eficazmente as funções que lhe são encarregues. (NEWMAN, 196 apud
MIAMBO, 2014).
1.2 Problema de Pesquisa
A maior dificuldade das organizações actualmente é alcançar e manter resultados positivos e
consistentes, independentemente do sector que ela actua. Elas precisam contar com o
comprometimento e o grande desempenho dos colaboradores, dando importância ao factor
motivação. (SILVA, 2013, P.31).
Motivação para o trabalho é considerado um estado psicológico de disposição, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está motivada no
trabalho “significa dizer que essa pessoa apresenta favorável ou positiva para realizar
trabalho”. (MAXIMIAMO, 2010, p.179).
3
Os gestores organizacionais anseiam por empregos motivados com o seu trabalho, sua equipa
e acima de tudo com a organização a que pertencem. Segundo Zanelli, et al (2007, p.145) a
premissa é a de que “altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e
garantir ganhos de produtividade”.
Dentro do contexto sobre a motivação e desempenho de colaboradores nas organizações, a
pesquisa propõe a busca da resposta a seguinte questão:
“Até que ponto os factores motivacionais influenciam no desempenho dos colaboradores
da XXX (2019 -2020) ”?
1.3 Justificativa
O estudo servirá de meio para o incremento, para o autor, de conhecimentos adquiridos
durante a formação académica no curso de gestão de empresas, nas matérias de gestão, gestão
de recursos humanos e comportamento organizacional.
Na esfera académica, a pesquisa pode contribuir significativamente para empresas,
empresários, gestores, professores e estudantes que tem interesse em conhecer melhor o
campo da motivação de colaboradores e em como este actua no desempenho dos
colaboradores.
Para a empresa em estudo, os resultados desta pesquisa podem servir de guia para limar
lacunas que possam existir em relação a motivação dos colaboradores, fornecendo bases de
melhorias nos instrumentos motivacionais usados e mostrar que a motivação é uma mais-valia
para a melhoria do desempenho dos colaboradores.
Em última estancia, encontra-se o interesse social e económico. A motivação do colaborador
pode gerar melhor desempenho, e com a melhoria desta última as empresas produzem mais,
sustentam-se no mercado, geram mais postos de emprego, e mais contribuem na economia
nacional.
1.4 Objectivos
A presente pesquisa contém um objectivo geral e quatro (04) objectivos específicos.
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1.4.1 Objectivo Geral
Analisar a influência da motivação no desempenho dos colaboradores da XXX, no
período compreendido entre 2019 e 2020.
1.4.2 Objectivos Específicos
Identificar os instrumentos usados na motivação dos colaboradores na XXX.
Verificar o ajuste dos instrumentos às necessidades dos colaboradores da XXX.
Discutir a relação entre a motivação e o desempenho dos colaboradores.
Levantar se a motivação trouxe benefícios no desempenho dos colaboradores da XXX.
1.5 Hipóteses
H1: A motivação dos colaboradores da XXX constitui um factor determinante na realização
das actividades.
H2: A motivação dos colaboradores é uma condição necessária na realização de actividades
na XXX mas não determinante.
1.6 Delimitação do Estudo
O estudo será efectuado na Cidade da Maputo, na empresa Pernod Ricard Moçambique, Lda.
que se dedica a importação e distribuição a grosso de bebidas alcoólicas, localizada na AV.
Vladimir Lenine, número 174, primeiro Andar, Nuit: 400616000. Num período de 2019 a
2020.
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CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA
O presente capítulo é reservado a apresentação dos aspectos teóricos que compõem o tema.
2.1 Principais Conceitos
Para melhor compreensão do estudo, procede-se a discussão dos seguintes conceitos:
motivação, desempenho e avaliação de desempenho.
2.1.1 Motivação
A motivação tem sido estudada ao longo dos anos, mas não existe uma definição consensual e
absoluta.
Para Chiavenato (1999, p.412), motivação é o “processo que leva alguém a comportar-se para
atingir os objectivos organizacionais ao mesmo tempo que procura alcançar os seus próprios
objectivos individuais”.
Segundo Pereira (2005), Motivação é o comportamento que visa um objectivo. Esta pode
depender directamente das necessidades do organismo, resultar de processos de
aprendizagem, ou mesmo da combinação de diversos processos.
A motivação é “toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes”.
(CHIAVENATO, 2002).
Na óptica de Oliveira (1999, p.149) motivação é um conjunto de motivos que leva o indivíduo
agir de uma determinada forma. Se as pessoas forem forçadas, estarão realizando o trabalho
apenas por pressão. Agem por que julgam que têm de fazê-lo mas se estiverem motivadas
farão a escolha certa para realizar o trabalho de forma correcta porque significará algo para
elas.
Ferreira (1996) traz um dado importante e um pouco diferente dos outros autores, a
“motivação laboral” e diz que equivale ao desejo de adoptar elevados níveis de esforços com
vista a alcançar objectivos organizacionais, na condição de tais esforços conduzirem a
satisfação das necessidades individuais.
6
2.1.2 Desempenho
Segundo Chiavenato (1992, p.181), desempenho é “o processo relacionado com a execução
dos trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades individuais a
motivação para desempenhar determinada tarefa.” Com as funções que cada indivíduo
desempenha, não bastando possuir apenas habilidades para ter um bom desempenho.
No conceito de Chiavenato (1992), o desempenho aparece relacionado com a execução de
tarefas e as habilidades individuais remete-nos ao grau em que os funcionários atingem os
objectivos organizacionais traçados, ou seja o exercício das suas actividades.
A pesquisa, é direccionada ao estudo da influência da motivação no desempenho individual,
pretende abordar o desempenho como grau em que o individuo atinge os objectivos traçados,
ou a medida em que o colaborador executa as suas actividades previstas no plano de
actividade.
2.1.3 Avaliação de Desempenho
Avaliação do desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das actividades que ela desempenha, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 2010, p.41). De acordo com Chiavenato a
avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus
relacionamentos, e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade
administrativa de hoje.
Almeida (1996) apresenta um conceito generalista e fundamental ao abordar a avaliação do
desempenho como uma ferramenta de auditoria e controlo da contribuição dos participantes
da organização.
Avaliação do Desempenho é um dos procedimentos básicos que accionam o sistema de
recursos humanos face aos seus objectivos. A A.D torna-se parte da estratégia de gestão, cujo
propósito central é conseguir que os membros da equipa de trabalho orientem seus esforços
no sentido dos objectivos da empresa, (CARVALHO, 2009, p.242).
Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no
cargo e no seu potencial desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para
estimular ou julgar, o valor, a excelência, as qualidades de uma pessoa. Ainda para o autor
7
A.D é o conjunto de comportamentos ligados a tarefas, papeis, normas, expectativas, metas e
padrões de eficiência e eficácia que a organização estabelece. Traduz a relação entre
comportamento, condição e motivos que envolve habilidade, capacidade, atitude e motivação,
sendo, portanto, observável, mensurável e dinâmico, (CHIAVENATO, 1992, p.47).
Avaliação do desempenho é um dos procedimentos básicos que acciona o sistema de face aos
objectivos. (TEIXEIRA, 2013, p.124). Ainda na prespectiva do autor avaliação de
desempenho é um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de
pessoal, de integração do empregado á organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias de
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevados do que aqueles que é exigido
pelo cargo.
Portanto, a avaliação do desempenho deve ser compreendida como um mecanismo para medir
o contributo dos colaboradores na organização. Com base em objectivos pré-estabelecidos, se
verifica o nível de realização das actividades por parte dos colaboradores e, atribui-se-lhes
uma pontuação/classificação correspondente.
2.2 Teorias de Motivação
Existem diversas abordagens sobre as teorias de motivação, porém para efeitos da presente
pesquisa, são apresentadas quatro (04) teorias, as que são julgadas adequadas ou suficientes
para afeitos desta pesquisa: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow; Teoria dos
dois Factores de Herzberg; Teoria X e Y de McGregor; e a Teoria das Expectativas de Victor
Vroom.
2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow preconiza que as necessidades
humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou de premência, formando uma
pirâmide. Assim, para Maslow, as pessoas têm, em comum, um conjunto de cinco categorias
de necessidades organizadas de forma crescente como ilustra a figura abaixo.
8
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (2003, p. 331)
As necessidades fisiológicas, relacionadas com a sobrevivência dos seres humanos
(alimentação, sono, repouso, abrigo) e de segurança (estabilidade, busca de protecção contra
ameaça ou privação e fuga do perigo) são os primeiros níveis das necessidades humanas, isto
é, são necessidades primárias. As necessidades sociais (de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade), estima (de auto apreciação,
autoconfiança, de status, de prestígio), e auto-realização (relacionadas com a realização do
próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo) são necessidades secundárias.
Para Maslow apud Chiavenato (2010), as necessidades são um elemento intrínseco do
comportamento do indivíduo, pelo que, uma necessidade não satisfeita não é motivadora e os
níveis mais baixos das necessidades monopolizam o comportamento do indivíduo. Por isso, as
necessidades primárias devem ser satisfeitas primeiro.
Na mesma linha de pensamento, White e Bednar apud Chiavenato (2010, p.232) “sustentam
que as necessidades não satisfeitas são motivadoras principais do comportamento humano,
havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as mais elevadas”. Neste contexto,
se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo não se sentirá
estimulado pela satisfação das outras, reafirmam os autores.
Limitações da teoria das necessidades
9
A hierarquia das necessidades de Maslow é universalista, isto é, não ajuda a explicar as
diferenças individuais em termos motivacionais, na medida em que ela estabelece uma única
fórmula de satisfação das necessidades; parte da satisfação das necessidades mais baixas a
superiores (primárias a secundárias). Esta teoria focalizou-se na existência das necessidades e
no papel que elas assumem na iniciação do ciclo motivacional. (CHIAVENATO, 2010).
Maslow apresenta uma única forma de incentivar o individuo, o que inibe a explicação de
situações em que funcionários com mesmo ou desempenho superior possuiriam uma ou outra
necessidade satisfeita ou insatisfeita, pois ela não reconhece a heterogeneidade dos factores
motivacionais.
2.2.2 Teoria dos dois factores de Herzberg
A teoria dos dois factores de Herzberg explica o comportamento das pessoas numa situação
do trabalho. Chiavenato (2010) apresenta os factores que Herzberg considera como
orientadores do comportamento humano, conforme o quadro abaixo.
Quadro 1: Teoria dos Dois Factores de Herzberg
Factores Características
Abrangem as condições dentro das quais as pessoas
desempenham o seu trabalho, como essas condições
são administradas e decididas pela empresa, portanto,
estão fora do controlo dos trabalhadores. Compõe os
Higiénicos ou extrínsecos factores higiénicos, o salário, benefícios sociais, tipo
de chefia ou supervisão, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e directrizes da
empresa, clima de relacionamento entre empresa e os
funcionários e regulamentos internos.
Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a
natureza das tarefas que a pessoa executa, estando no
Motivacionais ou intrínsecos
centro do indivíduo pois estão relacionados com
aquilo que ele faz e desempenha. Envolvendo
sentimentos de crescimento individual,
10
reconhecimento profissional e auto-realização, estes
factores têm efeito profundo e estável sobre as
pessoas.
Fonte: Elaboração própria, a partir de Teixeira (2013) e Chiavenato (2010).
Teixeira (2013, p.127) acrescenta que em certa medida, os factores higiénicos de Herzberg
podem ser equiparados as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os
factores motivacionais, as necessidades de estima e de auto realização.
Limitações da teoria de dois factores de Herzberg
A teoria de dois Factores de Herzberg focaliza a existência das necessidades e o papel que
assumem no ciclo motivacional. Acredita que existe uma forma de motivar as pessoas.
(CHIAVENATO, 2010). Esta assunção impede a explicação de situações em que os
indivíduos apresentam necessidades diferentes, heterogéneas.
As limitações evidenciadas conduziram a formulação de novas teorias, tal como a abordagem
X e Y de McGregor e a abordagem contingencial de Vroom que não apresenta uma fórmula
para a motivação dos indivíduos, susceptível de explicar a heterogeneidade dos
colaboradores/pessoas.
2.2.3 Teoria X e Y de McGregor
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições.
Estes conjuntos foram denominados X e Y. Coloca-se em evidência a filosofia do gestor sobre
a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. (CHIAVENATO,
2010, p.122). Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de
assunções, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em
dois grupos: Teoria X e teoria Y, que são descritas no quadro a seguir.
Quadro 2: Teoria X e Y de McGregor
Teoria Características
Teoria X: Concepção O Homem médio não gosta do trabalho e o evita.
11
negativa da natureza Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
humana O Homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
Ele busca apenas a segurança.
O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.
O controlo externo e a ameaça não são meios adequados de se
Teoria Y: Concepção
obter trabalho.
positiva da natureza
O Homem exercerá auto controlo e auto direcção, se as
humana.
necessidades próprias forem satisfeitas.
A pessoa média busca a responsabilidade.
O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe
permitirem auto direcção e auto controlo.
Fonte: Elaboração própria, a partir de Teixeira (2013, p. 123)
2.2.4 Teoria da expectativa de Victor Vroom
Na Perspectiva de Ribas & Salim (2013, p.242), para esta teoria, desenvolvida pelo psicólogo
Victor Vroom, o comportamento humano é sempre orientado para resultados, ou seja, as
pessoas tomam certas atitudes esperando sempre outras em troca.
Dentro do mesmo contexto, Chiavenato (2010) aponta três forças básicas de que depende o
nível de produtividade individual, descritas no quadro abaixo.
Quadro 3: Teoria de Victor Vroom
É o valor atribuído ao resultado (recompensa). É uma medida de
atracção que um resultado exerce sobre um indivíduo.
A relação percebida entre a produtividade e, o alcance dos
objectivos individuais. Se uma pessoa tem por objectivo pessoal
Recompensas obter um salário melhor e se trabalha na base de remuneração por
produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais.
Porém, se a necessidade de aceitação social pelos outros colegas do
grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível que o
grupo consagrou como padrão informal de produção pois, produzir
12
mais, neste caso, poderá significar a rejeição do grupo.
Relação desempenho-resultado (recompensa). É o grau em que o
indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará ao
Relação entre
resultado desejado.
expectativas e
recompensas A capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para
satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa
acredita que um grande esforço despendido tem pouco efeito sobre o
resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não vê relação entre
nível de produtividade e recompensa.
Os objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir
objectivos. Os objectivos individuais são variados e podem incluir:
dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, ou
Expectativa
uma infinidade de combinação de objectivos que cada pessoa tenta
satisfazer simultaneamente.
Fonte: Elaboração própria, a partir de Ribas & Salim (2013, p.242) e Chiavenato (2010)
2.3 Abordagem sobre motivação e desempenho
2.3.1 Abordagem sobre Motivação
A abordagem da motivação começou com a escola clássica, onde os administradores
acreditavam que o salário e outros benefícios económicos era a única forma de motivar ou
incentivar os trabalhadores para alcançar a eficiência em 100%. Com a teoria das relações
humanas, as fontes de motivação deixam de ser unicamente económicas, passando a
considerar-se também as comunicações, a personalidade do trabalhador e do gerente, os
incentivos (sociais) do trabalho, a liderança, e as relações interpessoais e sociais dentro da
organização, isto é, as recompensas sociais e simbólicas (CHIAVENATO, 2003).
Para Chiavenato (2010), a motivação como elemento chave para melhorar o desempenho dos
trabalhadores, toma duas formas:
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(i). Motivação positiva: aplica acções positivas, isto é, incentivar e motivar através de
recompensas;
(ii). Motivação negativa: consistem em repreender ou punir o trabalhador.
2.3.2 Abordagem sobre a avaliação do desempenho
Toda a pessoa precisa receber retroacção a respeito de seu desempenho para saber como está
fazendo seu trabalho e fazer as devidas correcções. Sem essa retroacção, as pessoas caminham
desorientadas, logo a avaliação de desempenho é um meio retroactivo para melhoria do
desempenho. (CHIAVENATO 2010, p.242).
Formas e fontes de avaliação do desempenho humano
A avaliação de desempenho permite, aos trabalhadores, receberem o feedback, por parte de
outros intervenientes na organização, sobre a execução das actividades e alcance dos
objectivos. Este feedback pode ser facultado pelos colegas ou superiores, de acordo com a
metodologia adoptada na organização. A este respeito, Chiavenato (2010) fala das fontes e
formas de avaliação de desempenho. O autor apresenta cinco fontes e formas de avaliação de
desempenho humano.
(i). Avaliação pelo Chefe imediato – Atribui-se o dever de avaliar o desempenho dos
colaboradores ao chefe directo acreditando-se que deve orientar o desempenho do colaborador
pois está no terreno a observar directamente o comportamento laboral do avaliado.
(ii). Auto-avaliação – O trabalhador avalia o seu próprio desempenho sendo privilegiada na
medida em que o avaliado avalia o seu conhecimento em função do desempenho.
(iii). Avaliação pelos subordinados – Os subordinados avaliam o desempenho do superior
havendo a possibilidade de distorcer a informação por medo de represálias, tratando-se do seu
chefe.
(iv). Avaliação 360º - A avaliação do desempenho é feita do modo circular envolvendo todos
os elementos (clientes, superiores hierárquicos, o avaliado, colegas, subordinados) que
mantêm alguma interacção com o avaliado.
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(v). Comissão de avaliação – É designada uma comissão composta por diversas pessoas
especialmente designada para essa finalidade, tratando-se de um grupo de pessoas que, directa
ou indirectamente, estão interessados no desempenho dos colaboradores.
Métodos de Avaliação do desempenho humano
Para além das fontes e formas de avaliação do desempenho, a literatura aponta os métodos de
avaliação do desempenho humano. Trata-se de instrumentos necessários para ter informações
objectivas, precisas e mais completas sobre o desempenho do avaliado. Chiavenato (2010)
apresenta vários métodos de avaliação de desempenho.
(i). Escalas gráficas – Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais
representam os factores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas verticais
representam os graus de variação daqueles factores tendo em conta que os factores são
seleccionados escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que pretende se avaliar.
(ii). Escolha forçada – Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de bloco de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos de comportamento. Tendo cada bloco
duas, quatro ou mais, forçando o avaliador apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais
se aplicam ao desempenho do funcionário sendo uma que representa o desempenho do
funcionário e a que mais se distancia dela.
(iii). Pesquisa de campo – Requer entrevistas e um especialista em avaliação (staff) com os
gerentes (linha) para em conjunto avaliar um desempenho dos respectivos funcionários,
desenvolvendo se em quatro etapas nomeadamente: entrevista de avaliação inicial, entrevista
de análise complementar, planeamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados.
(iv). Método de incidentes – Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que
representam desempenho altamente positivo (sucesso) ou altamente negativo (fracasso), não
se preocupando com o desempenho normal, transforma em incidentes críticos ou excepcionais
para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário.
(v). Lista de verificação – Baseia se numa relação de factores de avaliação a serem
considerados (checklist) a respeito de cada funcionário, usando a lista de verificação como
lembrete para o gerente avaliar todas as características principais funcionais. E na prática uma
simplificação do método das escalas gráficas.
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2.4 Relação entre motivação e desempenho
Desempenho no trabalho é considerado o resultado que uma pessoa consegue com aplicação
de algum esforço.
As pessoas são o principal recurso de uma organização, pois tudo inicia, desenvolvem e
concluem, por tanto são responsáveis directos pelo desempenho da organização. O
desempenho, o interesse, a participação e a produtividade desse recurso é factor de vital
importância para que a organização possa ser bem-sucedida.
Para melhor desempenho profissional, a motivação tem sido a melhor alternativa, no que diz
respeito tanto á produtividade quanto a saúde organizacional dos trabalhadores. (CASADO,
2002, p.257).
Então, a motivação está directamente relacionada com o desempenho no trabalho, segundo
Pereira (2005, p.25), “ quanto mais motivado o colaborador, melhor será o seu desempenho”.
Maximiano (2010, p.179) afirma que o desempenho é positivo quando o resultado beneficia a
própria pessoa, o grupo do qual participa, um cliente ou organização na qual trabalha. O
desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objectivo é influenciado por forças
chamadas motivos. Ou seja, são as forças que produzem a motivação para o trabalho.
A relação entre motivação e desempenho se dá a partir de diversificados factores que se
interpõem como fontes de medição no trabalho. A identificação de tais factores, e a
compreensão das mútuas influências exercidas na interacção entre os conceitos de motivação
e de desempenho. Para Zanelli, et al (2007, p.159) “são consideradas relevantes á obtenção de
níveis considerados condizentes de satisfação, qualidade e produtividade na realização de
tarefas nas organizações.
A força de trabalho deve apresentar níveis desejáveis de disposição para a realização de
variadas tarefas nas organizações. Tal sentido também tem influência de alguns factores de
medição entre motivação e desempenho no trabalho são: o significado que o trabalho tem para
quem realiza; o sistema de recompensas e punições vigente nas organizações; o estilo de
gestão e a qualidade do ambiente psicossocial de trabalho; a convergência entre os valores
pessoais e organizacionais. (ZANELLI, et al, 2007, p.160).
16
Deste modo, uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas de
desempenho.
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CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA
Metodologia é o caminho a usar na realização do trabalho científico.
Segundo Gil (2002, p.17) a investigação científica depende de “um conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objectivos sejam atingidos: os métodos
científicos”.
3.1 Tipo de pesquisa
No presente estudo combina-se duas modalidades de pesquisa, nomeadamente a qualitativa e
quantitativa. Para Gil 2002) a pesquisa é quantitativa ao empregar a “quantificação tanto nas
modalidades de colecta de informações, como no tratamento dessas através de técnicas
estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às mais
complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.”
Uma pesquisa é qualitativa ao considerar o ambiente natural como fonte directa de dados,
isto é, “é uma pesquisa descritiva em que os investigadores se interessando mais pelo
processo do que pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e privilegiam o
significado” (GIL, 2002).
Neste tipo de pesquisa, a preocupação não é apenas com a quantificação de dados, mas
procurar descrever a interacção, as relações de causalidade que se estabelecem entre variáveis,
neste caso a motivação e o desempenho.
3.2 Método de abordagem
Emprega-se, como método de abordagem, o hipotético-dedutivo. De acordo com Popper apud
Marconi e Lakatos (2003), o método científico parte de um problema ao qual se oferecesse
uma espécie de solução provisória, uma teoria-tentativa, passando-se depois a criticar a
solução, com vista à eliminação do erro e, tal como no caso da dialéctica, esse processo se
renovaria a si mesmo, dando surgimento a novos problemas.
O processo de investigação, segundo Popper apud Marconi e Lakatos (2003) obedece as
seguintes etapas:
a) Problema que surge em geral, de conflitos ante, expectativas e teorias existentes;
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b) Solução proposta consistindo numa conjectura (nova teoria); dedução de consequências na
forma de proposições passíveis de teste;
c) Testes de falseamento: tentativas de refutação, entre outros meios, pela observação e
experimentação.
Marconi e Lakatos (2009, p110) sintetizam o método hipotético-dedutivo ao afirmar que
“inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e,
pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos
pela hipótese”.
3.3 Método de Procedimento
A pesquisa adopta, como método de procedimento, o estudo de caso. Com este método parte-
se do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado
representativo de muitos outros, ou mesmo de todos, os casos e/ou sistemas que apresentam
semelhanças (GIL, 2008).
Embora o objectivo inicial não seja a generalização das conclusões, estes poderão ser os
elementos identificativos do caso em análise enquadrarem-se outros com mesmas
especificações.
3.4 Técnicas de recolha de dados
O trabalho adopta, como método de recolha de dados a entrevista e o inquérito por
questionário. A entrevista é “um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional” (MARCONI e LAKATOS, 2003, p.195-201).
Para a realização da entrevista, se elabora um guião com perguntas que, numa primeira fase,
são de natureza exploratória e visam a familiarização com o assunto. Noutro momento , novas
questões são apresentadas que exigem respostas mais aprofundadas por parte dos
entrevistados.
Quanto ao questionário, se trata de “um instrumento de colecta de dados, constituído por uma
série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador” (MARCONI e LAKATOS, 2003, p.195-201). O inquérito por questionário foi
19
administrado aos colaboradores da XXX, escolhidos com base em critérios pré-definidos pelo
autor (acessibilidade e conveniência).
3.5 População e Amostra
Universo ou população , de acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.43) é o “conjunto de
elementos que possuem determinadas características. Usualmente fala-se da população ao se
referir a todos os habitantes de determinado lugar”.
Marconi & Lakatos (2003, p.43) dizem que “a amostra é tida como uma parcela
convenientemente seleccionada da população total da área em estudo”. Não obstante, esta
definição, segundo Gil (2002, p.102), vem continuar que em pesquisa social “são utilizados
diversos tipos de amostragem, que podem ser classificados em dois grandes grupos: Amostra
probabilística e não probabilística”.
Para o presente estudo é seleccionado uma amostra de 10 colaboradores, que constitui 50%,
dos 20 colaboradores da XXX. Os colaboradores foram seleccionados por acessibilidade e
conveniência.
20
RESULTADOS ESPERADOS
No final, espera-se que esta pesquisa possa possibilitar novas dimensões e tratamento
conferidos ao objecto de estudo, servindo como base para direccionar novas pesquisas. Assim
sendo, não há pretensões de exaustir a problemática que envolve o tema, mas sim apresentar
concisamente uma análise, reflexão e discussão com base na literatura pertinente, poi se
considera a motivação como factor fundamental no desempenho dos colaboradores nas
pequenas e médias empresas.
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CRONOGRAMA DAS ACTIVIDADES E ORÇAMENTO
Quadro 4: Cronograma das actividades
DATAS
ETAPAS Inicio Fim
Projecto de Pesquisa Fevereiro de 2022 Março de 2022
Recolha de Dados da Pesquisa Abril de 2022 Maio de 2022
Análise e Interpretação de Dados Maio de 2022 Junho de 2022
Redacção e apresentação do Trabalho Final Junho de 2022 Julho de 2022
Fonte: Elaborado própria (2022)
Quadro 5: Orçamento
Fases Valores em
Meticais
1. Projecto de Pesquisa
Livros e material básico
Internet
3.500,00
Transporte
Telefone
2. Recolha de Dados
Material para impressão
Fotocopias
3.000,00
Internet
Filmes de gravação
Telefone
Transporte
3. Análise e Interpretação
Impressão 1.500,00
Gravação
Fotocopias
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4. Redacção e Apresentação do trabalho final
Impressão
Gravação
Fotocopias 4.500,00
Telefone
Transporte
TOTAL 12.500,00
Fonte: Elaboração própria (2022)
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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organizações, 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2010.
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