O BALANCED SCORECARD E O PROCESSO ESTRATÉGICO

ARTIGO

Leandro Costa da Silva

Pós-Graduado em Gestão Empresarial.
Mestrando em Engenharia de Produção – COPPE/UFRJ, bolsista
pertencente ao Programa de Recursos Humanos da Agência Nacional do
Petróleo (ANP) para o Setor Petróleo e Gás, pelo programa PRH-
ANP/MCT Nº 21.
E-mail: [email protected]

RESUMO desempenho passado de uma organização. Basta

lembrar que o Balanço Patrimonial, importante
Este artigo analisa a contribuição e aplicação do instrumento da Contabilidade, é, literalmente, um
Balanced Scorecard no contexto do processo retrato estático das decisões organizacionais,
estratégico, como ferramenta de comunicação e movimentações financeiras e controle dos estoques
“tradução” da estratégia, e a maneira pela qual se de ativos físicos compreendidos em um
converte em um sistema de gestão estratégica ao determinado espaço de tempo (ECCLES, 2000).
aliar-se a novos processos gerenciais.
O modelo contábil foi desenvolvido há anos, em
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Planeja- um ambiente completamente diferente do de hoje. O
mento Estratégico. modelo era eficiente em um ambiente regido
unicamente por controles de estoques e processos
ABSTRACT de produção a custos baixos, não fundamentado em
geração de valor agregado para o cliente por meio
An analysis is made of the contribution and de qualidade e relacionamentos mantidos entre este
application of the Balanced Scorecard in the e a organização, nem na capacidade de inovação e
context of the Strategic Procedure when used as a lançamento de novos produtos. Segundo KAPLAN
communication and “translation“ implement of the e NORTON (1997), “As empresas não conseguem
strategy. Included is a description of how it mais obter vantagens competitivas sustentáveis
becomes a strategic management system when used apenas com a rápida alocação de novas tecnologias
with new management processes. e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz
dos ativos e passivos financeiros”. As organizações
Key words: Balanced Scorecard, Strategic saíram da competição da era industrial e agora
Planning. buscam a competitividade necessária para a era da
informação.
1. INTRODUÇÃO1 No início da década de 1990, os números
financeiros foram alvo de críticas quanto ao seu
A década de 1980 foi marcada pela descrença e papel de sinalizadores do desempenho
falência dos números financeiros como indicadores organizacional. Executivos começaram a buscar
efetivos do desempenho organizacional. Muitas sistemas que preenchessem essa lacuna. Indicadores
organizações não foram capazes de perceber a referentes a clientes, participação de mercado,
diminuição de sua participação no mercado, nem capacidade de inovação, entre outros, passaram a
mesmo a perda da qualidade dos produtos ou ser assuntos freqüentes nas reuniões de cúpula de
serviços por elas produzidos. Isso porque os grandes organizações.
tradicionais números financeiros retratam apenas o
O primeiro passo para a gestão de aspectos não-
financeiros surgiu com o movimento da Qualidade
1
Esta pesquisa contou com o apoio financeiro do Programa de ainda na década de 1980, quando os gestores
Recursos Humanos da Agência Nacional do Petróleo (ANP) passaram a atentar para outros pontos cruciais na
para o Setor Petróleo e Gás, através do programa PRH- medição do desempenho organizacional. ECCLES
ANP/MCT Nº 21.
(2000) escreve que “As principais empresas

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industriais e de serviços passaram a ver a qualidade para a comunicação tanto da estratégia como dos
como arma estratégica nas batalhas competitivas”. processos e sistemas que contribuem para sua
Assim, surgiram indicadores de níveis de qualidade, implementação e que geram feedback sobre ela.
como prazos de resposta, índices de defeitos,
Cientes disso, Robert Kaplan e David Norton
compromisso de entrega, entre outros. Pode-se ir
enunciam, no início da década de 1990, o Balanced
ainda mais longe, recuar mais no tempo, até 1951,
Scorecard, um sistema que considera indicadores
quando o então CEO da General Eletric, Ralph
não somente financeiros, mas também não-
Cordiner, coordenou uma força-tarefa para
financeiros, oriundos da estratégia da organização.
identificar os principais indicadores de desempenho
Seu diferencial é a capacidade de comunicar a visão
na organização. Os critérios eram bastante
e a estratégia por meio de indicadores de
abrangentes, incluindo, além da rentabilidade,
desempenho originários de objetivos estratégicos e
indicadores que retratassem a produtividade,
metas que interagem em meio a uma estrutura
atitudes dos empregados, responsabilidade pública e
lógica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON,
o equilíbrio entre metas de curto e longo prazos
1997).
(ECCLES, 2000).
No BSC a comunicação se dá por meio de sua
Esse cenário é marcado por uma revolução no
estrutura lógica, baseada no gerenciamento das
modelo de competição. A perspectiva estratégica é
metas estabelecidas – seu alcance ou não –,
necessária para que a organização se diferencie no
possibilitando aos gestores realocar recursos físicos,
mercado. Segundo PORTER (2000), é preciso
financeiros e humanos para que possam alcançar os
manter uma posição estratégica clara, pois desta
objetivos estratégicos. Mais que um sistema de
viria a vantagem competitiva: “A estratégia está
mensuração de desempenho, o scorecard é um
diretamente relacionada com a escolha dos fatores
tradutor da estratégia e comunicador do
que diferenciam a empresa de seus concorrentes”.
desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
Mas não só a percepção da importância da
As metas contidas no BSC são um importante
estratégia pelo mundo corporativo data de muito
instrumento de gerenciamento do esforço de
antes dessa revolução (MINTZBERG et al., 2000),
implementação e desempenho, por possuírem um
como a implementação de estratégias já era vista, há
viés quantificável. Segundo KOTLER (1998), as
muito, como fator decisivo para o sucesso
metas são objetivos especificados, quantificados e
organizacional. FERNANDES (2003) cita o uso de
relativos em termos de abrangência (impacto) e
métodos de implementação desde o fim do século
tempo. Ou ainda, como em FISCHMANN e
XIX: o Tableau de Bord na França, em fins do
ALMEIDA (1991), as metas são a fragmentação
século XIX e início do século XX; o Management
dos objetivos, com indicação de valores,
by Objectives (MBO) ou Gerenciamento por
quantidades e datas, que norteiam a organização
Objetivos, enunciado por Peter Drucker em 1955 e
durante a fase de implementação.
o Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri),
surgido no Japão no início da década de 1960. Cabe então traçar, dentro dos conceitos
Todos esses métodos incluíam medidas não- apresentados por seus autores (KAPLAN e
financeiras como indicadores de desempenho, mas NORTON, 1997), em comparação com conceitos de
não apresentavam uma estruturação lógica que processo estratégico e, principalmente, de
mostrasse como as relações (entre atividades ou implementação de estratégias, suas contribuições.
entre processos) interferem no desempenho.
Executivos em todo o mundo já perceberam que 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
sistemas de gerenciamento de desempenho PROCESSO ESTRATÉGICO
destinados a implementar suas estratégias têm de
ser capazes de criar uma linguagem única, Retratando-se o processo de formulação de uma
“traduzindo” a estratégia para seus empregados, estratégia, de forma genérica, de acordo com
tornando-os capazes de atuar efetiva e BETHLEM (2002), podem-se relacionar as etapas
conscientemente no esforço de implementação. da seguinte forma: 1) aspirações da organização –
Como afirmaram KAPLAN e NORTON (2000a), as onde se quer chegar? O que se pretende ser?; 2)
organizações, hoje, necessitam de uma linguagem análise dos recursos; 3) identificação dos objetivos;

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 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

4) aceitação dos objetivos (validação) e 5) O processo é o como se faz a elaboração e o

proposição de estratégias. Embora não haja um desenvolvimento do plano [conteúdo] (BETHLEM,
padrão único e universal para a formulação de 2002). É a forma pela qual a organização toma
estratégias, é necessário um esboço para que se decisões sobre o conteúdo da estratégia. “Estas
possa prosseguir com a definição de processo questões definem o processo da estratégia (...) como
estratégico, que se inicia com a formulação da essas decisões são tomadas. (...) É o ato de criar
estratégia. estratégias” (SLACK et al., 1997).
De forma mais específica, BETHLEM (2002) Tomando o conceito de processo estratégico
retrata o processo estratégico – formular, como o link entre a organização e o mercado, ou
desenvolver, planejar, implantar, controlar, etc. – seja, a forma pela qual a organização responde ao
em apenas duas etapas: a definição do conteúdo e a mercado – por meio da produção de estratégias –,
do processo. situar-se-á a aplicação do Balanced Scorecard.
O conteúdo é a ordem do raciocínio – o que Na Figura 1, a partir do conceito de
realizar em termos estratégicos (BETHLEM, 2002). “Incrementação Lógica” (QUINN e VOYER apud
É o conjunto de políticas, planos e comportamentos. MINTZBERG e QUINN, 2001), que retrata a
“São as questões que determinarão as estratégias evolução da estratégia, tem-se um esboço do
específicas que governam a tomada de decisões” processo estratégico:
(SALCK et al., 1997).

Figura 1: Dinâmica do Processo Estratégico, elaborada com base no conceito de

Incrementação Lógica2

Rodando
o PE
Eventos
externos

Novas providências Estratégia

Estratégia
revista

Decisões
internas

Aprendizado Estratégico

Fonte: Elaboração própria.

Analisando-se a Figura 1, vê-se que a estratégia, Estratégico, sofre interferências externas, vindas do
a partir de sua concepção no Planejamento mercado (eventos externos), e internas (decisões

2
QUIN e VOYER apud MINTZBERG e QUINN (2001).

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internas), provenientes da própria organização, que comportamento, quer seja pretendida ou não”.
fazem com que os gerentes e a cúpula da Dessa forma, retratam a abrangência do
organização tomem novas providências para comportamento resultante das ações da organização.
responder ao mercado e ajustar-se às decisões
Em relação a esses dois conceitos – plano e
tomadas, o que exige uma revisão na estratégia
padrão – pode-se considerar o primeiro como
adotada, um reajuste. Esse “exercício” de conceber
estratégia pretendida e o segundo como realizada,
estratégia, executar, assimilar interferências e
possibilitando-se, assim, distinguir as “estratégias
responder ao mercado, realizado pela organização,
deliberadas, nas quais as intenções que existiam
representa o Processo Estratégico.
anteriormente foram realizadas” das “estratégias
Ainda há que se ressaltar o lado emergente da emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram
estratégia. Segundo MINTZBERG e QUINN na ausência de intenções ou a despeito delas (que
(2001), estratégia também pode ser definida como não foram realizadas)” (MINTZBERG e QUINN,
um plano, uma rota, um curso de ação 2001).
conscientemente elaborado para guiar a organização
Uma estratégia de fato deliberada tem de ser
através do tempo. “Por esta definição, as estratégias
fruto de um conjunto de pretensões realizadas
têm duas características essenciais: são preparadas
conforme a idéia original, sem interferências. Da
previamente às ações para as quais se aplicam e são
mesma forma, uma estratégia emergente é
desenvolvidas consciente e deliberadamente”.
consistente em suas ações sem qualquer sugestão de
Ainda em MINTZBERG e QUINN (2001), intenções, desde que seja atribuído um grau de
estratégia pode ser tida como um padrão: “Por esta importância relevante a essas ações.
definição, a estratégia é consistência no
A Figura 2 ilustra esse conceito:

Figura 2: Estratégias Deliberadas e Emergentes

Estratégia
deliberada
ESTRATÉGIAS
PRETENDIDAS ESTRATÉGIA
REALIZADA

Estratégia não-
realizada

Estratégia
emergente

Fonte: MINTZBERG e QUINN (2001).

A dinâmica do processo estratégico apresentada PEARCE e ROBINSON apud FERNANDES

na Figura 1 bem como o conceito de estratégias (2003) apresentam, de forma genérica, três etapas
emergentes (MINTZBERG e QUINN, 2001) se dão inerentes ao processo: 1) identificação de objetivos
a partir da fase de implementação da estratégia – anuais mensuráveis; 2) definição e comunicação de
“fase em que os administradores devem transformar diretrizes objetivas, de forma a guiar as decisões; 3)
a estratégia pensada em ação organizacional, definição de um sistema de monitoração e controle
quando eles mudam o foco da formulação para a dos resultados.
implementação” (FERNANDES, 2003).

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 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

A questão posta, então, é: como esse processo é No Gerenciamento pelas Diretrizes há o

conduzido pelas organizações? Embora para a emprego do Planejamento Estratégico até a
formulação de estratégias haja uma vasta literatura, etapa de definição das diretrizes e metas anuais
muito pouco há para a sua implementação. Para da empresa, procurando-se alinhar as atividades
FERNANDES (2003), “Poucos estudos acadêmicos das pessoas à organização, de forma que esta
são encontrados para elucidar os processos de atinja seus objetivos e reaja às mudanças.
implementação (...), ou o modo pelo qual as
Assim como o MBO, o Gerenciamento pelas
organizações adaptam a implementação de suas
Diretrizes desdobra os objetivos globais em
estratégias formais, diante das contingências
individuais, para que as pessoas busquem
externas e internas”.
atingi-los. Mas no Gerenciamento por
FERNANDES (2003) lista, além do Balanced Diretrizes há um foco no processo, não nos
Scorecard, três métodos empregados para efetivar a resultados. O gerenciamento é orientado para os
implementação de estratégias: processos como meio de produzir resultados,
sendo alterado até que os resultados desejados
a) O Tableau de Bord, mais popular na França,
sejam alcançados. No Ocidente, porém, o
criado na virada do século XIX para o XX por
Gerenciamento pelas Diretrizes não é
engenheiros que buscavam melhorar os
empregado, por estimular um aprendizado
processos produtivos e compreender melhor as
orientado para processos e não para o
relações de causa e efeito nesse ambiente.
aprendizado estratégico. Além de expressar
Assim como o Balanced Scorecard, sua
apenas relações lineares e estáticas entre causa e
estrutura de causa e efeito era orientada pela
efeito. Seu emprego tem como premissa que
filosofia da organização – visão e missão. Mas
cada efeito é isolado um do outro, ou seja, que o
o método, mesmo apresentando medidas não-
efeito de uma causa não realimenta outros
financeiras, priorizava os números financeiros
efeitos.
em detrimento dos demais;
A solução para uma efetiva implementação de
b) O Management by Objectives (MBO),
estratégias vai além do emprego de um método ou
Gerenciamento por Objetivos, também
de outro. Segundo um estudo da Booz-Allen &
conhecido pela abreviatura MBO. Enunciado
Hamilton Consultoria (JULIO e SAIBI NETO,
em 1955, pregava que, para a organização
2002), o problema está na compatibilidade do
atingir o sucesso, é necessário que seus
modelo organizacional adotado com a estratégia
empregados estejam alinhados em uma mesma
formulada. O estudo sugere que as organizações
direção. O MBO procura integrar a
devem desenvolver modelos organizacionais
organização, buscando tornar claros metas e
personalizados que conduzam estratégias
objetivos, segundo princípios da escola de
personalizadas, isto é, que seja desenvolvido um
relações humanas, à medida que encoraja a
modelo organizacional novo à medida que uma
participação dos empregados. Porém, não se
nova estratégia é empreendida; e, ainda, que a
tornou tão popular, justamente por promover a
solução está em mudar o ambiente organizacional
participação efetiva dos empregados na
para incentivar um processo decisório alinhado com
definição dos objetivos e metas, e por ter um
os objetivos gerais da organização.
enfoque tático-operacional e não estratégico.
Para FERNANDES (2003), “Depreende-se O mesmo estudo afirma, também, que para
deste método que o foco central é o controle das desenvolver o modelo organizacional correto é
metas, com nenhuma menção explícita ao necessário definir atividades essenciais ao alcance
processo de aprendizado que pode ser de certa estratégia. Tal afirmação é ainda apoiada
estimulado no decorrer da implementação”. por PORTER (2000): “Qualquer empresa é
simplesmente uma coleção de atividades. (...) A
c) O Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin
unidade fundamental da competitividade é a
Kanri), fruto da prática das empresas japonesas
atividade”. De acordo com PORTER (2000), uma
ganhadoras do prêmio Deming de Qualidade, a
empresa é definida pelo conjunto de atividades que
partir da introdução de itens de avaliação como:
desempenha.
diretriz e planos, organização, relações
interdepartamentais, análise, controle e efeitos.

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Pode-se dizer que é fundamental para a de clientes, qualidade e melhoria de processos),

implementação da estratégia que a organização seja somado a outras idéias, originou-se o Balanced
justamente o reflexo da estratégia adotada. Isto é, Scorecard.
que ela seja estruturada de forma que sustente e
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a
torne efetiva a estratégia. Como afirmaram
estratégia das empresas num conjunto abrangente de
KAPLAN e NORTON (2000a): “a implementação
medidas de desempenho que serve de base para um
da estratégia exige que todas as unidades de
sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN
negócios, unidades de apoio e empregados estejam
e NORTON, 1997). A proposta do BSC é tornar
alinhados e conectados com a estratégia”. Mas para
entendível, para todos os níveis da organização, a
que haja tal conexão é preciso um processo de
visão, a missão e a estratégia, para que todos saibam
comunicação eficiente da estratégia, ressaltando e
o que fazer e de que forma suas ações impactam no
deixando claro para todos os pontos relevantes
desempenho organizacional. A intenção é canalizar
(estratégicos) que têm impacto no desempenho da
os esforços, evitando a dispersão das ações e
organização. “As organizações de hoje necessitam
recursos empreendidos em prol da implementação
de uma linguagem para a comunicação tanto da
da estratégia.
estratégia como dos processos e sistemas que
contribuem para a implementação (...) e que geram Com base nos estudos de KAPLAN e NORTON
feedback sobre a estratégia” (KAPLAN e (1997), pode-se dizer que por meio de uma estrutura
NORTON, 2000a). de objetivos, metas e vetores de desempenho, que
interagem dentro de uma lógica de causa e efeito, o
Com base nas pesquisas feitas sobre as
“scorecard mede o desempenho organizacional sob
organizações que utilizaram o Balanced Scorecard
quatro perspectivas equilibradas: financeira, do
como ferramenta de comunicação de sua estratégia
cliente, dos processos internos da empresa, e do
e que foram bem-sucedidas (implementação
aprendizado e crescimento”, constituindo-se, não
possibilitando o alcance de seus objetivos),
em uma ferramenta de controle, mas em um sistema
KAPLAN e NORTON (2000a) identificam cinco
de comunicação e aprendizado.
princípios comuns a essas organizações: 1) traduzir
a estratégia em termos operacionais; 2) alinhar a O que diferencia o BSC dos demais sistemas
organização à estratégia; 3) transformar a estratégia gerenciais não é a existência de medidas não-
em tarefa de todos; 4) converter a estratégia em financeiras, pois muitas organizações já trabalham
processo contínuo; 5) mobilizar a mudança por com essas medidas, relacionadas a programas de
meio da liderança executiva. qualidade e satisfação de clientes, mas o fato de que
“os objetivos e medidas do scorecard derivam da
visão e da estratégia da empresa” (KAPLAN e
3. O BALANCED SCORECARD
NORTON, 1997).
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), o O equilíbrio, o balanceamento oferecido pela
Balanced Scorecard foi fruto de um estudo ferramenta, dá-se justamente entre as medidas
intitulado Measuring Performance in the voltadas para o exterior – acionistas e clientes – e as
Organization of the Future (Medindo Desempenho dirigidas para o interior da organização – processos
na Organização do Futuro), realizado ao longo de de negócio, aprendizado e crescimento. No
um ano e motivado pela crença de que os Balanced Scorecard “há um equilíbrio entre as
indicadores contábeis financeiros não eram medidas de resultado – as conseqüências dos
suficientes para medir o desempenho organizacional esforços do passado – e as medidas que determinam
e gerar valor futuro para a organização. David o desempenho futuro” (KAPLAN e NORTON,
Norton, executivo principal do Instituto Nolan 1997).
Norton, liderou o estudo, tendo Robert Kaplan,
Esse equilíbrio entre as perspectivas talvez seja a
professor de Harvard, como consultor acadêmico.
melhor resposta às novas demandas da
Na verdade, a partir de um scorecard corporativo
competitividade do mercado, principalmente porque
usado pela Analog Devices (empresa fabricante de
os números financeiros retratavam somente o
semicondutores sediada nos Estados Unidos, que
passado, constituindo um histórico do desempenho,
além de indicadores financeiros elaborava também
sem serem capazes de sinalizar um futuro, um
medidas de desempenho relacionadas à satisfação

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 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

horizonte para a organização. “As medidas os processos internos críticos nos quais a
financeiras são inadequadas para orientar (...) as organização deve ser excelente. Suas medidas estão
empresas (...) na geração de valor futuro investindo voltadas para os processos internos que têm impacto
em clientes, fornecedores, funcionários, processos, na satisfação dos clientes e na consecução dos
tecnologia e inovação” (KAPLAN e NORTON, objetivos financeiros; c) de aprendizado e
1997). crescimento: identifica a infra-estrutura que a
organização deve manter para gerar crescimento e
Contudo, o scorecard não negligencia os ganhos
melhoria a longo prazo. Suas fontes principais (de
financeiros; ao contrário, o foco na área financeira
aprendizado e crescimento) são pessoas, sistemas e
continua. A crença de que a organização deve
procedimentos organizacionais.
crescer e gerar riqueza aos seus acionistas
permanece. Mas o monitoramento dos números Posto dessa forma, há que se perceber que o
financeiros por si só não garantirá tal crescimento. scorecard trabalha com medidas (vetores) de curto
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “O prazo, como as financeiras, aliadas às de longo
Balanced Scorecard continua enfatizando a busca prazo (cliente, processos internos e aprendizado e
de objetivos financeiros, mas também inclui os crescimento).
vetores de desempenho desses objetivos”. Isto é, os
Na lógica do Balanced Scorecard a estratégia é
números financeiros são considerados entre uma
um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As
gama maior de outros números referentes a clientes,
relações de causa e efeito podem ser expressas por
processos de negócios e de aprendizado e
uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então”
crescimento. Como KAPLAN e NORTON (1997)
(KAPLAN e NORTON, 1997). A estrutura lógica
afirmaram, o desempenho financeiro é monitorado
oferecida pela ferramenta deixa claro que para “toda
ao mesmo tempo que o é o progresso na construção
ação há uma reação”, as quais terão impacto nos
de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
negócios da organização e comprometerão ou
necessários para o crescimento futuro.
impulsionarão a implementação de suas estratégias.
O novo modelo competitivo – “ambiente da era Ou seja, a ferramenta trabalha sobre uma relação
da informação” (KAPLAN e NORTON, 1997) – explícita de causa e efeito – que permeia todas as
exige que as organizações explorem novos ativos, perspectivas – entre medidas de resultado e vetores
de forma que se tornem competitivas. Esses novos de desempenho.
ativos são chamados de “ativos intangíveis”, não
As relações entre as medidas de resultado
mensurados pelos métodos contábeis financeiros
(indicadores de ocorrências) e os vetores de
tradicionais. Para KAPLAN e NORTON (1997), “O
desempenho (indicadores de tendências) obedecem
ideal é [seria] que o modelo da contabilidade
a uma lógica de interdependência. Sem os vetores
financeira se ampliasse de modo a incorporar a
de desempenho, as medidas de resultado não
avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais”. As
indicam como os resultados são alcançados e nem
outras três perspectivas do scorecard – além da
se a implementação da estratégia terá sucesso. Da
financeira –, de clientes, de processos internos e de
mesma forma, os vetores de desempenho sem as
aprendizado e crescimento, destinam-se a gerenciar
medidas de resultado mostram apenas uma melhoria
esses ativos (intangíveis).
operacional na organização, mas não se essas
Essas três perspectivas retratam os ativos “como melhorias se traduzem em expansão dos negócios:
os novos produtos em fase de pré-produção; “Um bom Balanced Scorecard deve ser uma
processos inovadores; motivação e flexibilidade dos combinação adequada de resultados (indicadores de
funcionários; lealdade dos clientes; bancos de dados ocorrências) e impulsionadores de desempenho
e sistemas” (KAPLAN e NORTON, 1997). (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da
unidade de negócios [organização]” (KAPLAN e
Pode-se descrever brevemente cada uma das três
NORTON, 1997).
perspectivas assim: a) do cliente: na qual são
identificados os segmentos de clientes e mercados A Figura 3 procura mostrar a dinâmica da
nos quais se competirá, e as medidas de ferramenta estabelecida, por meio de suas relações
desempenho nesses segmentos-alvo, além das de causa e efeito ao longo de suas perspectivas, em
medidas específicas de criação de valor aos clientes; meio a hipóteses do tipo “se-então”:
b) dos processos internos: na qual são identificados

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Figura 3: Estrutura lógica de causa e efeito

Perspectivas:

Financeira

ROCE
se-então

Do Cliente Lealdade dos

Clientes

se-então

Pontualidade das
Entregas
se-então

Dos Processos Internos

Qualidade dos Ciclo dos
Processos Processos

Do Aprendizado e Crescimento se-então

Capacidade dos
Funcionários

Fonte: Adaptada de KAPLAN e NORTON (1997).

4. ESTRATÉGIA PARA TODOS Os mapas estratégicos, na verdade, retratam a

dinâmica oferecida pelo BSC. Como NEVES e
No livro Organização Orientada para a PALMEIRA FILHO (2002) afirmaram, a
Estratégia (KAPLAN e NORTON, 2000a), a ferramenta utiliza-se do mesmo conceito de
mensagem basicamente é esta: “Estratégia para perspectivas do BSC, às quais os objetivos
todos”. Em sua segunda publicação, apresentam o estratégicos são devidamente relacionados: “O
conceito de Mapas Estratégicos, que seriam a mapa estratégico fornece uma representação visual
“materialização” da estratégia, seu entendimento dos objetivos estratégicos de uma organização, bem
descrito explicitamente. A questão aqui é fazer com como as relações de causa e efeito entre eles”.
que todos entendam a estratégia. Essa talvez seja a
O que os mapas oferecem é um melhor
melhor visão da aplicação do BSC, tido como uma
entendimento da estratégia, sua comunicação. O
ferramenta de comunicação e não de mensuração da
processo põe a estratégia em destaque, fazendo-a
estratégia. Enquanto no primeiro livro, A Estratégia
ser o foco da organização: “Ao traduzir a estratégia
em Ação (KAPLAN e NORTON, 1997), o lema era
na arquitetura lógica do mapa estratégico e do
“quantifique”, neste é “comunique”.

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 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

Balanced Scorecard, as organizações criam um KAPLAN e NORTON (2000a) chamaram de

ponto de referência comum e compreensível para “processo de loop duplo”. Os autores dão como
todas as unidades e empregados” (KAPLAN e exemplo um banco no qual os investimentos eram
NORTON, 2000a). descartados caso não impactassem no scorecard.
Organizações como essa utilizaram dois tipos de
Os mapas explicitam uma lógica de gestão com o
orçamento: um estratégico e outro operacional
uso do BSC, onde há uma hierarquização dos
(KAPLAN e NORTON, 2000a).
objetivos organizacionais. A perspectiva financeira
permanece no topo, tendo seus resultados
alavancados pela perspectiva de clientes, que, por 5. O BALANCED SCORECARD E O
sua vez, assim como a de finanças, tem seus PROCESSO ESTRATÉGICO
resultados alavancados pela perspectiva de
processos internos, que também teve seus resultados A comunicação, segundo a lógica do BSC, é feita
alavancados pela perspectiva de aprendizado e por meio da tradução da visão (ou missão das
crescimento. Os mapas oferecem essa unidades de negócios) e da estratégia em um
hierarquização, na verdade uma lógica, onde o conjunto de indicadores de desempenho. O
aprendizado e o crescimento geram, ao longo dos desempenho é medido sob a ótica de suas quatro
mapas (de baixo para cima), resultados que, por perspectivas (ou mais), por meio de sua estrutura
meio de melhores e mais precisos processos de lógica de causa e efeito, onde interagem os vetores
trabalho (perspectiva de processos internos), de desempenho (indicadores de tendências) e as
permitirão à organização atender mais eficazmente medidas de resultados (indicadores de ocorrências)
seus clientes, trazendo para ela melhores resultados (KAPLAN e NORTON, 1997).
financeiros (NEVES e PALMEIRA FILHO, 2002). Essa estrutura permite a comunicação da
Mas assim como perceberam que os Mapas estratégia porque concentra a atenção de executivos
Estratégicos são um conceito mais amadurecido, e empregados nos processos (ou vetores) críticos do
oriundo das aplicações do BSC, KAPLAN e negócio da organização.
NORTON (2000a) identificaram, também, outras Segundo NEVES e PALMEIRA FILHO (2002),
aplicações do BSC juntamente com ferramentas já a proposta presente na tradução da estratégia é
usadas pelas organizações, na busca da fundamentada na transformação de uma
implementação de suas estratégias. De fato, os macroquestão (visão e a estratégia) em um tópico
autores perceberam que organizações empregaram inteligível para todos os setores da organização. Os
o BSC de diversas formas, juntamente com outras autores acreditam que a discussão necessária para a
ferramentas, para melhor gerenciarem suas criação do mapa de indicadores estratégicos por si
estratégias: vinculação da remuneração dos só promove o entendimento coletivo do que fazer:
executivos; em algumas organizações, aplicação do “O próprio processo de elaboração do BSC deve
scorecard até a base da organização, enquanto em trazer entendimento organizacional (...), ou seja, o
outras somente até os níveis intermediários; BSC funcionará como o mapa no qual a análise do
associação ao sistema de planejamento e orçamento; posicionamento é transformada em uma linguagem
alocação de recursos. acessível a todos”.
KAPLAN e NORTON (2000a) relatam Os pilares da capacidade de comunicação e
organizações que conceberam scorecards tradução do BSC são três: 1) relações de causa e
individuais para a definição de objetivos pessoais. efeito; 2) vetores de desempenho; e 3) vinculação
Nessas organizações foram utilizadas práticas de com fatores financeiros (KAPLAN e NORTON,
remuneração por incentivos atreladas ao scorecard, 1997).
bem como sistemas de recompensa por desempenho
para a equipe e, ainda, scorecards nas unidades de O BSC deve explicitar as relações entre os
negócios, servindo de base para a distribuição de objetivos estratégicos e as medidas e vetores de
recompensas. desempenho em suas perspectivas, para que possam
ser gerenciadas e validadas. A validação do
Ainda há a integração do orçamento financeiro desempenho estratégico se dá pela percepção da
(gerenciamento tático) ao gerenciamento melhoria dos números financeiros. Uma vez que as
estratégico, criando assim um processo único que

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 Leandro Costa da Silva

ações e incrementos nos processos críticos não organização): controlar a estratégia, experimentar a
possibilitem ganhos financeiros a longo prazo fica estratégia e adaptar a estratégia. “Um último
evidente que se trata de uma melhoria apenas tático- elemento (...) deve ser acrescentado para que se
operacional, não estratégica ( KAPLAN e obtenha um sistema completo de gestão estratégica:
NORTON, 1997). um processo de feedback, análise e reflexão que
teste e adapte a estratégia às condições emergentes”
KAPLAN e NORTON (1997) orientam para que
(KAPLAN e NORTON, 1997).
o BSC seja empregado juntamente com processos
gerenciais que permitam um aprendizado em dois No passado, as reuniões tinham como foco o
níveis (análise operacional e revisão estratégica), resultado dos números financeiros, com base no
por meio de uma análise de dados sobre a estratégia orçamento. Mas com a adoção do BSC o foco passa
que possibilite uma reflexão sobre esta e da busca a ser a estratégia, o que estimula os gerentes a
de idéias sobre novas oportunidades e direções conceberem ações para implementar a estratégia
estratégicas nos setores da organização. (KAPLAN e NORTON, 2000a).
KAPLAN e NORTON (2000a) identificam dois Os autores listam ainda três ingredientes
tipos de processos nas organizações: gestão da essenciais ao aprendizado estratégico (KAPLAN e
estratégia e gestão das operações. NORTON, 1997):
Na gestão das operações, os gerentes basicamente a) Visão estratégica estruturada e compartilhada,
comparam o previsto com o realizado, tendo o que permita aos empregados perceberem como
orçamento como ferramenta e adotando ações suas atividades contribuem para a realização
corretivas – o foco são as atividades operacionais (implementação) da estratégia global;
(curto prazo) e não a implementação da estratégia
b) Um processo de feedback que por meio da
(longo prazo) (KAPLAN e NORTON, 2000a).
análise de dados possibilite testar as hipóteses
Mas o BSC possibilita um novo tipo de processo, sobre a estratégia;
o “loop duplo”, que integra a gestão operacional à
c) Um processo de busca de soluções em equipe,
gestão estratégica. Os relatórios fornecidos pelo
que adapte a estratégia às contingências do
BSC permitem monitorar o progresso relativo à
mercado.
estratégia e a alocação das ações corretivas, quando
estas são necessárias. O BSC atua como elemento Dada a capacidade de comunicação do BSC e o
central de coesão – como “catalisador” (NEVES e papel que os gerentes devem desempenhar com a
PALMEIRA FILHO, 2002) –, conectando o sua adoção, deve-se situá-lo no processo estratégico
processo de controle operacional com o processo de conforme esboço anteriormente mostrado na Figura
controle e aprendizado, e monitorando a estratégia 1.
(KAPLAN e NORTON, 2000a). No contexto mostrado pela Figura 4, deve-se
Os gerentes não podem restringir-se a perceber que o gerenciamento estratégico com o uso
acompanhar indicadores para atestar se alcançaram do BSC fornece à organização a oportunidade para
ou não as metas estabelecidas; devem ser capazes reavaliação e teste de sua estratégia, possibilitando-
também de questionar a validade da estratégia: “As lhe o realinhamento e ajustes dos processos críticos
premissas que se distendem para alcançar o alto de negócio (“loop duplo”), que culminarão em
desempenho (...) necessitam de feedback para a “novas providências”, oriundas das “decisões
identificação e correção de estratégias não internas” que tiveram esse framework (sistema de
rentáveis” (KAPLAN e NORTON, 2000a). gestão estratégica) como facilitador, para responder
às contingências do mercado.
KAPLAN e NORTON (2000a) afirmam que os
gerentes precisam desempenhar novas funções em
suas reuniões (sobre estratégia e desempenho da

70 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003

 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

Figura 4: O processo estratégico e a contribuição do Balanced Scorecard

Rodando
o PE Eventos
externos

BSC Novas providências Estratégia

Estratégia revista

comunicação e
entendimento Decisões
internas
Sistema de
gestão
estratégica Análise operacional,
feedback, teste de
hipóteses, novas soluções

Aprendizado Estratégico

Fonte: Elaboração própria.

O BSC interfere nas decisões internas – na feedback sobre ela – e fortalece o processo
verdade, contribui –, uma vez que sua estrutura decisório, permitindo que a organização fortaleça
lógica torna explícitos aos tomadores de decisão seu processo estratégico e implemente sua estratégia
quais são os fatores críticos na implementação e com mais eficácia.
como esses fatores se comportam ao serem
influenciados por suas decisões. 6. CONCLUSÃO
O BSC ajuda os gerentes a compreenderem
muitas interconexões dentro da organização. Essa A capacidade de comunicar, traduzindo a
compreensão contribui para a transposição de estratégia em objetivos e indicadores estratégicos, é
barreiras funcionais, proporcionando melhorias no o grande trunfo do BSC. Uma vez concebida a
processo decisório (KAPLAN e NORTON, 2000b). estratégia, o BSC pode trazer ganhos para os
processos de gestão da organização, como: 1)
Dessa forma, a ferramenta traz o aprendizado melhoria do processo decisório; 2) explicitação dos
estratégico para a organização, uma vez que lhe processos críticos do negócio; 3) um melhor
oferece uma estrutura lógica capaz de fazer com que processo de execução da estratégia; 4) uma
seus executivos percebam quais os fatores críticos estrutura lógica em que a organização pode testar
de sucesso na implementação da estratégia, suas estratégias (enquanto hipóteses); 5) a
explicita a dinâmica da estratégia – fornecendo derrubada de barreiras funcionais, pondo em foco o

Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003 71

 Leandro Costa da Silva

que é para ser feito; 6) o gerenciamento de ativos tomada de decisão e o sucesso da implementação da
intangíveis; 7) consenso entre os executivos sobre estratégia, porém, permanecem como
clientes-alvo e segmentos-alvo (perspectiva de responsabilidade e competência dos executivos,
clientes) (KAPLAN e NORTON, 1997); 8) cabendo ao BSC somente o papel de facilitador
processos internos novos nos quais a organização (como ferramenta de apoio) no processo.
deve buscar a excelência (KAPLAN e NORTON,
O BSC, de fato, não será decisivo para o sucesso
1997); 9) a explicitação de motivos para
de uma organização, nem tampouco o garantirá.
investimentos na capacitação dos empregados, em
Atuando como gerenciador da estratégia, ele
tecnologia e sistemas de informações, e na melhoria
facilitará sua implementação, mas as características
de procedimentos organizacionais (KAPLAN e
de competitividade e efetividade são inerentes à
NORTON, 1997). Além desses possíveis ganhos,
estratégia e são fruto da capacidade de concepção,
deve-se fazer menção aos processos críticos
análise e empreendedorismo de seus executivos. A
apontados por KAPLAN e NORTON (1997), como
ferramenta é um facilitador, um centralizador das
aqueles em que as organizações que implantaram o
implicações das decisões nos negócios.
BSC têm obtido sucesso: a) esclarecer e traduzir a
visão e a estratégia; b) comunicar e associar
objetivos e medidas estratégicas; c) planejar, 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
d) melhorar o feedback e o aprendizado. BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos,
processo e administração estratégica. 4. ed. São
A ferramenta gerencial – Balanced Scorecard – Paulo: Atlas, 2002.
oferecida por KAPLAN e NORTON (1997) não é,
de fato, uma inovação, mas um aperfeiçoamento de ECCLES, R. G. Manifesto da mensuração do
práticas e ferramentas gerenciais já empregadas – o desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 2000. (Série
próprio Tableau de Bord oferecia uma estrutura de Harvard Business Review)
causa e efeito orientada pela visão e missão, o MBO
procurava o alinhamento organizacional, o FERNANDES, A. da C. Scorecard dinâmico – em
Gerenciamento pelas Diretrizes procurava direção à integração da dinâmica de sistemas com
desenvolver o aprendizado na organização, embora o Balanced Scorecard. Tese (Doutorado em
não estratégico. Engenharia de Produção) – Coordenação dos
Em suma, o que o BSC faz é destacar os pontos Programas de Pós-graduação de Engenharia da
mais importantes e que precisam de maior atenção Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de
na organização. O BSC não somente envia a Janeiro: UFRJ, 2003.
mensagem da estratégia pirâmide abaixo, mas
também indica a todos o que é para ser feito e FISCHMANN, A.; ALMEIDA, M. I. R.
demonstra suas implicações. O que o BSC faz, de Planejamento estratégico na prática. São Paulo:
fato, é mostrar para a organização que existe uma Editora Atlas, 1991.
estratégia, trazendo-a para o foco de todos – o que
permite melhor alocação de recursos e arranjo de JULIO, C. A.; SAIBI NETO, J. (Orgs.). Estratégia
atividades – e, ainda, dando-lhe uma arquitetura e planejamento: autores e conceitos
lógica (relação de causa e efeito) para que a imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
organização saiba exatamente as conseqüências de
suas decisões e possa criar de um sistema de gestão KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em
estratégica para testar as hipóteses sobre a ação: Balanced Scorecard. Tradução de Luiz
estratégia. Euclydes Trindade Frazão Filho. 13.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
Por fim, deve-se dizer, pela exposição feita, que o
BSC age como uma “ferramenta catalisadora” _____. Organização orientada para a estratégia:
(NEVES e PALMEIRA FILHO, 2002) que como as empresas que adotaram o Balanced
contribui para o processo estratégico, permitindo Scorecard prosperam no novo ambiente de
aos tomadores de decisão concentrarem-se nos negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha
processos críticos que regem seus negócios. A Serra. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.

72 Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003

 O Balanced Scorecard e o processo estratégico

_____. Balanced Scorecard – indicadores que

impulsionam o desempenho. Rio de Janeiro:
Campus, 2000b. (Série Harvard Business Review)

KOTLER, P. Administração de marketing: análise,

planejamento, implementação e controle. São
Paulo: Editora Atlas, 1998.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Safári de estratégia: um roteiro na selva do
planejamento estratégico. Tradução de Nivaldo
Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. O processo da

estratégia. Tradução de James Sunderland Cook.
3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

NEVES, M.; PALMEIRA FILHO, P. Balanced

Scorecard como catalisador da gestão estratégica:
remédio ou placebo? In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22º, Anais
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SLACK, N. et al. Administração da Produção. São

Paulo: Editora Atlas, 1997.

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