GOVERNANÇA CORPORATIVA

A FUNÇÃO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

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Olá!
Você está na unidade “A função da Governança Corporativa na vida das organizações empresariais. Conheça aqui

o que iremos estudar. O mercado, os produtos e serviços estão cada vez mais em fase de reestruturação, devido a

competividade cada vez mais arrojada entre organizações. Importante mencionar que, vivemos em constante

mutação e isso atinge tanto o mercado empresarial como o mercado financeiro.

Há necessidade, assim, que as grandes organizações respeitem seus investidores e seus interesses, por meio de

projetos que permeiam o mundo dos negócios. Assim, nasce a governança corporativa, que é um instrumento

norteador para o desenvolvimento sustentável de uma determinada organização, dentro de três dimensões:

econômica, ambiental e social.

Bons estudos!

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1 Conceituação de governança corporativa
A concorrência entre as empresas, na atualidade, traz enorme preocupação ao mercado, tanto a nível micro

como a nível macro, ou seja, onde atua e dentro da sociedade.

A busca de capital de giro para investimentos e a estrutura que a companhia detém definem as políticas

arrojadas e que por vezes maculam o mercado onde atuam, trazendo, por conseguinte, prejuízo a seus

investidores.

As sociedades empresariais, no Brasil, cada vez mais procuram atuar dentro do mercado de valores, tendo suas

ações comercializadas na Bolsa de Valores. Para tanto, tais empresas utilizam a governança corporativa como

um canal entre estas e seus investidores, onde é demonstrado a integridade ética da administração de uma

organização.

A governança corporativa ou das sociedades é o sistema pelo qual as sociedades (empresariais, civis, públicas)

são dirigidas e controladas, com a finalidade de promover valor aos proprietários (shareholder) e/ou partes

interessadas (stakeholders) e assegurar a sua sustentabilidade (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA, 2018)

Esta governança, advém da expressão corporative governance, sendo impulsada devido a três fenômenos: a

globalização de mercados, na década de 1990, a instabilidade do mercado proporcionada por esta e, por fim, a

complexidade do mundo dos negócios.

Para combater especulações e prejuízos às sociedades empresárias e, por conseguinte, a seus investidores, foi

publicado o primeiro código de melhores práticas de Governança Corporativa, em 1995, intitulado Corporate

Governance de Monks e Minow. (ANDRADE; ROSSETTI, 2004, p. 20).

Esse novo tipo de gestão chegou ao Brasil através do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa,

criado em 1995, com finalidade de buscar ideias e práticas dos mercados desenvolvidos e aplicar dentro das

empresas situadas no Brasil. O IBGC conceitua a governança como:

sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o

relacionamento entre Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle (INSTITUTO

BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015, p. 18).

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Essa governança se dá por meio dos seguintes modelos: anglo-saxão; japonês; alemão; latino-americano; e,

latino-europeu. Entretanto, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa reconhece apenas dois sistemas: o

outsider system (sistema baseado no retorno aos acionistas e de estilo anglo-saxão) e o insider system (presença

do Estado e de grandes conglomerados empresárias, base na Europa Continental e no Japão).

Um dos itens importantes junto à governança corporativa é a transparência, já que proporciona um bom

entrosamento tanto interno como externo à organização, pois a busca pela transparência na prestação de contas,

a responsabilização dos gestores e a integração entre acionistas minoritários, Conselho da Administração e

Financeira, auditoria interna e externa e a alta administração da sociedade empresária.

Esses eixos mencionados acima são as bases desta gestão em análise, onde há uma análise coerente e firme para

inclusão desta empresa no mercado financeiro e comercial e solucionar os problemas existentes.

Fique de olho
A alta administração é a responsável pela definição do que o investidor tem interesse em
perder, ou seja, o risco que irá assumir durante as atividades da sociedade empresária em que
for acionista. Na construção deste eventual risco serão levados em conta elementos
quantitativos e qualitativos necessários aos limites operacionais necessários.

Esses problemas ficam mais evidentes quando há um conflito de posições entre acionistas e executivos, ou

quando há acúmulo de funções entre a administração e os investidores, causando um choque de interesses na

direção de projetos, este conflito é chamado de conflito de agências.

O conflito de agências será facilmente dirimido entre tais personagens pelo Conselho de Administração, sendo

este independente e ativo, com acentos de membros externos para avaliar os projetos e dar o encaminhamento a

eles corretamente na busca da valorização das empresas.

Assim, a missão da Governança Corporativa é a proteção de interesses dos acionistas minoritários e partes

interessadas, ou seja, este tipo de gestão busca proporcionar maior credibilidade da atuação da empresa em seu

nicho empresarial perante a seus investidores.

Assista aí

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1.1 Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas

Umas das principais preocupações da Governança Corporativa é a aderência da conduta profissional ao Código

de Ética Corporativo, que envolve a legislação que regulamenta a atividade, bem como as regras pertinentes à

colocação e à segmentação da instituição financeira no mercado (SILVA FILHO; GONZALEZ, 2016).

Esse Código, foi intitulado como Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas sendo

elaborado por um Grupo de Trabalho Interagentes (GT Interagentes), coordenado pelo Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa (IBGC), em 2016.

Esse GT Interagentes reuniu as mais importantes entidades do segmento do mercado de capitais com

[...] o objetivo de propor discussões e ações para elevar a competitividade do Brasil via melhorias do

ambiente regulatório, incentivo ao incremento de fontes de financiamento de longo prazo e atração

de recursos que possam assegurar condições adequadas para a expansão da atividade econômica e

para o desenvolvimento do país (GT INTERAGENTES, 2016, p. 14).

O modelo utilizado pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa Companhias Abertas foi o aplique ou

explique. Este modelo aplique ou explique “permite que o mercado decida se as práticas adotadas por

determinada companhia são adequadas em vista dos padrões de governança do Código, do estágio de

desenvolvimento da companhia e das explicações fornecidas” (GT INTERAGENTES, 2016, p. 14).

O referido Código se divide em “Princípios”, “Fundamentos” e “Práticas Recomendadas”. Os princípios são um

norte, um caminho, definindo os valores da governança corporativa; os fundamentos dão clareza e base aos

princípios; e, as práticas recomendadas são as regras de conduta que são originadas nos princípios.

Ressaltamos que, as companhias abertas inscritas na Bolsa de Valores deverão seguir a determinação da

Comissão de Valores Mobiliários contidas na Instrução CVM n. 586, de 10.07.17, que altera a Instrução da CVM n.

480, de 7 de dezembro de 2009, determinando que as companhias (categoria A) divulguem informações de como

estão sendo aplicadas as práticas de governança prevista no Código Brasileiro de Governança Corporativa -

Companhias Abertas (GT INTERAGENTES, 2016).

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1.2 O papel do Conselho de Administração

O capitalismo funciona em ciclos, possibilitando uma revolução no mundo dos negócios e, assim, cria tanto

através de novas tecnologias como dentro das condições de urbanização e do meio ambiente, novos produtos,

serviços e mercado. Produtos e serviços não adequados a este novo mercado tendem a desaparecer ou ficar

obsoleto, definindo novas formas de atuação e novos concorrentes. Incluímos aqui, uma gama de profissões que

também poderão desaparecer.

Há necessidade de uma política de inovação que deverá estar alicerçada a uma estratégia da organização que

vise a orientação dos diversos segmentos da empresa, através dos seguintes itens, segundo o Instituto Brasileiro

de Governança Corporativa (2019):

a. Os objetivos estratégicos da empresa aos quais os processos de inovação estão vinculados, ou seja, o motivo e o

escopo da inovação;

b. O modelo de inovação, que define basicamente a forma como ela será realizada; lembrar que podem ser aceitos

mais de um modelo simultaneamente – a política pode definir em que casos cada modelo será privilegiado;

c. As prioridades/impactos em termos de sustentabilidade, como eles serão tratados e como a organização

abordará a preservação e/ou o melhoramento do macroambiente social/ambiental;

d. As instâncias de decisão no processo da inovação, ou seja, quem tem autonomia para decidir o quê;

e. O apetite a riscos no processo de inovação;

f. A forma de medir a eficácia da inovação, critérios gerais de avaliação;

g. A periodicidade de acompanhamento, avaliação e revisão do programa de inovação pelo conselho de

administração; e Governança corporativa da inovação.

h. Recursos financeiros (em valor ou em porcentagem dos orçamentos anuais), técnicos e humanos que serão

alocados ao processo de inovação (IBGC, 2019, p. 29).

Este novo mercado propiciado por agentes de inovação deve observar as inovações de tipo disruptivo, que

segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2019), são:

No caso das empresas que pretendem ser agentes de inovação, é preciso compreender que as

inovações de tipo disruptivo têm tempo de maturação e vantagens difíceis de prever. Na realidade,

trata-se de uma situação de grande incerteza e, portanto, de alto risco. A inovação disruptiva traz

tecnologias, conceitos e modelos muitas vezes inéditos. É o caso, por exemplo, quando a organização,

conhecendo as novas tecnologias disponíveis, é capaz de combiná-las em uma arquitetura nova para

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 atender melhor às necessidades expressas dos usuários (do seu segmento ou não) ou responder a

demandas latentes, das quais os usuários podem ou não estar conscientes. As métricas tradicionais

de gestão nem sempre são aplicáveis. A disrupção requer, portanto, uma atenção especial a novas

formas de gestão e tratamento de barreiras, muitas vezes provenientes da cultura predominante na

organização (IBGC, p. 16)

As organizações deverão estar atentas a presente realidade mercadológica e ter capital de giro para novos

investimentos, já que a melhoria deverá ser continua, as conhecidas como inovações incrementais.

O Conselho de Administração, que é o órgão que zela pela empresa, organizando-a com finalidade de

proporcionar condições mercadológicas adequadas a sua permanência no mundo dos negócios, deverá liderar

estratégias e táticas capazes de permitirem inovações com o menor custo, destas organizações inovadoras terá

um papel de suma importância, qual seja:

a. Assegurar a inclusão de um conjunto de inovações incrementais no plano estratégico da organização para

produzir continuamente vantagens competitivas nos mercados existentes.

b. Monitorar o programa de inovação incremental da empresa da mesma forma que os demais investimentos.

c. Estimular os diretores e demais líderes da organização a criar e manter um ambiente favorável à inovação, à

criatividade e à iniciativa.

d. Certificar-se de que a organização desenvolve mecanismos para capturar informações sobre o comportamento

dos clientes finais e de que uma cultura de centralidade no cliente (customer centricity) é promovida pelo corpo

diretivo (IBGC, 2019, p. 18).

Por outro lado, estas organizações que buscam uma constante inovação deverão entender que poderão estar

mais próximas ao risco e a seu apetite, que representa o risco tolerável a ser suportado por ela.

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2 Governança e decisões estratégicas
André Santa Cruz menciona que governança:

[...] trata-se, basicamente, de um movimento que visa a estabelecer padrões de gestão para os

negócios explorados em sociedade, centrados, fundamentalmente nos seguintes princípios: (i)

transparência (não se deve apenas cumprir o dever de informação previsto em lei, mas

disponibilizar às partes interessadas toda e qualquer informação do seu interesse), (ii) equidade no

tratamento entre os acionistas (criação de regras mais protetivas para os minoritários e mais

eficientes na prevenção do abuso por parte dos controladores), (iii) prestação de contas confiável

(accountability; a prestação de contas deve seguir critérios de contabilidade seguros, eficientes e

internacionalmente aceitos), e (iv) responsabilidade corporativa (os administradores/controladores

devem zelar pela sustentabilidade das empresas que administram/controlam, visando à longevidade

delas e incorporando em suas gestões preocupação de ordem social e ambiental, por exemplo)

(CRUZ, 2018, p. 353).

Assista aí

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Essa governança, como já mencionamos, é advinda das mudanças societárias ocorridas pela globalização,

privatização e desregulamentação da economia, traduzindo-se, num ambiente corporativo e competitivo

existente no Brasil atual, que influenciaram, também, o mercado financeiro. Há, portanto, necessidade de boas

práticas de Governança Corporativa neste mercado competitivo.

Um dos grandes instrumentos desta governança é a gestão de riscos corporativos (GRC), a qual é definida como,

um somatório de práticas dentro da área administrativa, como forma de proteger as partes interessadas da

sociedade empresária, proporcionando, assim um modelo de gestão mais eficaz.

COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, como citado por

Marcerlo Oleskovicz, Fabio Lotti Oliva e Marcelo Caldeira Pedroso (2018), define o GRC como :

[...]um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais

empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a

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 organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los

compatíveis com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento

dos seus objetivos (COSO, 2004 apud OLESKOVICZ; OLIVA; PEDROSO, 2018, p. 35).

Para tanto, há necessidade de definir uma estratégia para tal momento, que se perfaz através de quatro fatores:

pensamento estratégico, decisão estratégica (trade offs), planejamento estratégico e execução estratégica.

Chamamos atenção para o planejamento estratégico, que segundo Armando Catelli (2001) é:

[...] um processo de alinhamento de ações para o alcance da missão e da continuidade das empresas,

levando em consideração que ele deve contemplar “a análise das variáveis do ambiente externo

(identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (identificação de seus pontos

fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar

oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos (CATELLI, 2001,

p. 292).

A inclusão, assim, dos riscos estratégicos proporciona ganhos de eficiência às empresas, já que é analisado o

lado positivo dos riscos. Tal posicionamento é compartilhado por Marcerlo Oleskovicz, Fabio Lotti Oliva e

Marcelo Caldeira Pedroso (2018):

O processo de gestão de riscos influencia e é influenciado pela estratégia das organizações

(Meulbroek, 2002). Em empresas com maior nível de maturidade em GRC, usualmente identifica-se a

sua inserção nos processos de estratégia corporativa (Ahmad, Ng & McManus, 2014; Baxter, Bedard,

Hoitash & Yezegel, 2013; Beasley, Branson & Pagach, 2015) (OLESKOVICZ; OLIVA; PEDROSO, 2018,

p. 29).

Um projeto estratégico é desenvolvido para que a organização atinja seus objetivos e diminua a distância entre o

que faz e onde quer chegar, ou seja, realizar suas metas. Este projeto é construído pela gestão estratégica, que

fornece todos os caminhos para tanto que irão acompanhar o projeto em referência, gerenciando-o e medindo

seus resultados passo a passo.

É por meio da criação desses valores que serão expressas em um determinado resultado e servirão de referência

para esse grupo de pessoas (stakeholders), que poderão compor um departamento ou seção desta organização,

podendo fazer parte ou não do projeto internamente ou sendo externos e agindo como influenciadores deste.

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Neste caminho, deverão ser alinhadas as estratégias (ao longo do prazo e com metas que abrangem uma escala

maior de conquistas para e a organização ) e as táticas (curto prazo e com objetivos mais definidos).

Busca-se a uma orientação aos investidores e aos executivos para que em suas decisões, observando a realidade

brasileira, possa definir caminhos para a saúde da organização, tanto no mercado empresarial como no mercado

financeiro, determinando valores sólidos a esta organização.

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3 A empresa como sistema e seu ambiente
A Teoria Geral de Sistema, nascida durante os manuscritos do cientista (biólogo) alemão Ludwig von Bertalanffy,

no final dos anos 1930, foi reconhecida pela administração na década de 1960, sedo que o sistema deve ser

considerado como unidades interligadas.

Desta compreensão do que o sistema é definido como unidades interligadas decorrem dois conceitos: o de

propósito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). O primeiro, os relacionamentos definem um

agrupamento que visam alcançar determinada situação; já a segundo, mencionam que as modificações ocorridas

poderão proporcionar ajustes de todo do sistema.

O sistema interage com o ambiente de forma que a sociedade construa suas atividades dentro do local que se faz

presente.

W. J. Huitt Yardley Podolski (1964) salienta que a empresa seria um sistema e os administradores parte deste

sistema, sendo que tanto o sistema como o ambiente possuem conceitos próprios:

A palavra "sistema" denomina um conjunto de objetos relacionados entre si, e cujas propriedades

caraterísticas também entre si estão relacionadas. O caráter dos objetos ou partes componentes do

sistema pode variar muito. Sua forma pode ser concreta ou abstrata ... A palavra "ambiente" em

nosso caso - isto é, associada a determinado sistema - denomina o conjunto ou os conjuntos de todos

os objetos que estejam fora dêsse sistema. Assim, o ambiente pode conter outros sistemas

completos. O comportamento dêsses objetos ou sistemas e as variações de suas propriedades

caraterísticas afetam o sistema considerado (examinado); por outro lado, o comportamento do

sistema sob exame influi no comportamento do seu ambiente e dos elementos componentes dêsse

ambiente (PODOLSKI, 1964).

Dependendo da maneira como se relacionam com seu ambiente, os sistemas quanto à natureza, podem ser

fechados (estáveis ou mecânicos, estão inseridas aqui, as máquinas, os motores e quase toda a tecnologia

inventada pelo homem) ou abertos (adaptativos ou orgânicos, onde estão incluídas as entradas e saídas que

envolvem o ambiente); e, quanto a sua constituição, podem ser físicos (concretos) ou abstratos (conceituais).

Fique de olho
O sistema aberto traz consigo a interação da organização com o ambiente externo, onde são
estreitadas relações entre ela e o referido meio ambiente. Tais relações são produzidas através

de causa e efeito. Assim quando há alteração externa, a empresa para sobreviver a uma

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de causa e efeito. Assim quando há alteração externa, a empresa para sobreviver a uma
possível demanda, que poderá lhe prejudicar, deverá adaptar-se e acompanhar tais mudanças,
adaptando-se as novas situações e a homestasia, que garante a rotina e a manutenção do
sistema. Esta relação nasce da transformação de entradas (insumos) e saídas (produtos).

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4 A direção como função da administração
A direção, como função da administração equivale à coordenação, gerência, direção (entre outras funções) de

seus colaboradores, ou seja, tem a função de organizar e impulsionar a empresa.

É por meio da direção que o líder organiza a empresa e seus seguimentos, definindo comportamentos e ações de

seus liderados

Figura 1 - Figura 1: Os líderes orientam os liderados

#PraCegoVer: Na imagem, temos uma mulher, vestida com roupa social, sentada em um computador, sorrindo.

Em pé, um homem de terno aponta algo na tela do computador.

Liderar é proporcionar condições para que o coletivo, ou seja, o setor liderado ou a própria empresa, possa agir

por um objetivo em comum e proporcionar resultados positivos à empresa.

Segundo o IBC, Instituto Brasileiro Coaching, um bom líder é:

[...] aquele capaz de extrair o melhor de cada indivíduo, é uma pessoa íntegra, entusiasmada e que

sabe, ao mesmo tempo, demonstrar firmeza e motivar os colegas. Outras importantes qualidades de

um lídersão: iniciativa, flexibilidade, responsabilidade, determinação, garra, dinamismo, zelo e

serenidade.

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 Um líder também precisa ter habilidade para saber qual o momento certo para seguir a razão ou

emoção, ser capaz de adapta-se às mudanças constantes e ter disposição para defender suas

convicções, tudo isso sem desprezar o ponto de vista das outras pessoas (IBC, 2015).

Dessa forma, o verdadeiro líder deverá entender as diversas demandas que o envolve e respondê-las de forma

coerente e eficaz para o bom desempenho de sua equipe durante a atividade proposta.

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4.1 Estilos de líderes

Entre o século 20 e a atualidade, podemos encontrar alguns estilos de líderes, entre estes podemos destacar:

liderança autocrática, democrática e liberal, no século anterior, e, hoje, liderança situacional e liderança coaching.

• Liderança autocrática (ênfase no líder)

Na liderança autocrática, o chefe é o centro das atenções, ele decide o rumo da empresa, já centraliza as

atividades, sem ou com pouco abertura para contestações. Neste estilo de liderança, os subordinados,

geralmente, manifestam comportamentos de autoproteção, devido a forma de atuação de seu chefe.

• Liderança liberal (ênfase no liderado)

A liderança liberal parte do pressuposto que os colaboradores já sabem o que fazer, assim, realizam

atividades com mais intensidade no início e diminuem o ritmo durante a elaboração da tarefa. Isso

ocorre devido à falta de direção, a qual não corrige os erros e nem apresenta qualquer tipo de feedback

ao grupo, proporcionando um desgaste sobre tal situação e prejuízo a todos.

• Liderança democrática (ênfase no líder e liderado)

O líder democrático incentiva a seus liderados a participarem da condução da atividade prevista no

processo em andamento, por meio de de sugestões e opiniões. O líder, então, é visto como um facilitador,

que busca escutar seus liderados durante a atividade que está sendo realizada. No decorrer dessa

atividade, ele observa, orienta e proporciona os feedbacks.

• Liderança coaching (ênfase naperformance)

O Leader coach, segundo Sulivan França (2017) "[...] aplica as técnicas e ferramentas de Coaching para

proporcionar o desenvolvimento da sua equipe, tendo sempre no autoconhecimento o ponto de partida.

A ideia é que cada vez mais os liderados entendam as suas potencialidades e aprendam a aprimorar as

habilidades comportamentais deficientes ou inexistentes. Assim, encontrando a melhor versão de cada

um, eles se tornam mais completos e preparados para atingir seu potencial máximo" (FRANÇA, 2017, [s.

p.]).

• Liderança situacional (ênfase na maturidade esituação)

Os líderes sob o manto da liderança situacional buscam adaptar-se as diversas situações visando o

atendimento às necessidades de seus liderados. Neste tipo de liderança o líder reconhece a maturidade

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 de seus liderados, a qual ocorre, segundo Carlos Basso (2016): " No dia a dia, o líder tende a enfrentar

situações em que há variação tanto na capacidade quanto no empenho pelos liderados para realizar as

tarefas. Cabe a ele, portanto, identificar, em razão do nível de maturidade do liderado se deve dar ênfase

na direção (orientação ao subordinado) ou ênfase no apoio (incentivo ao subordinado) na execução da

tarefa" (BASSO, 2016, [s.p.])

4.2 Modelos de liderança

Os principais modelos de liderança são:

Líder Coercitivo
É o que impõe ordens.
Líder Dirigente
Motivador da equipe na busca de melhores resultados.
Líder democrático
Envolve os seus liderados, de maneira democrática, na condução de determinada atividade para que se sintam

motivados e engajados.
Líder afetivo
Os liderados gostam de trabalhar com ele.
Líder moderador
Não aceita sugestões dos liderados em seu trabalho.
Líder treinador
Conhece os pontos positivos e negativos de seus liderados e, assim, consegue distribuir melhor as funções

possibilitando um resultado adequado das atividades propostas.

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5 Objetivo dos investidores: lucro, lucratividade.
rentabilidade. informações
Como no Brasil, nos EUA, conforme relato de Renata Freitas Camargo (2018, [s.p.]), os investidores estão

preocupados com as organizações que investem desde o famoso caso da Enron, empresa do setor de energia,

commodities e serviço, nos Estados Unidos, em 1981, que. devido a um escândalo contábil, teve uma fortíssima

perda em suas ações. Em 2000, duas empresas, WorldCom e Tyco, fraudaram também o balanço contábil.

Esse foi investigado pela SEC (uma espécie e de CVM, nos EUA) e constatada tal situação, o Congresso Norte

Americano deparou-se com a necessidade de aprovação da Lei Sarbanes-Oxley (SOx), que determinava as boas

práticas da Governança Corporativa.

No Brasil a preocupação deu-se devido as privatizações, na década de 1990, necessitando-se uma busca por

práticas de boa governança, através da criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA),

que segundo Renata Freitas Camargo (idem), passou a ser conhecido como Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa (IBGC).

O IBGC foi criado com a missão de “influenciar os protagonistas de nossa sociedade na adoção de práticas

transparentes, responsáveis e equânimes na administração das organizações” (IBGC, 2015).

Essa prática de boa governança possui eixos aos quais o investidor deverá ficar atento, quais sejam: a definição

de papéis e responsabilidades, um Conselho Administrativo independente e ativo, haja uma gestão de riscos e

controles internos, processos e padrões estejam bem definidos e que sejam realizadas reuniões de

acompanhamento.

É importante mencionar que os principais riscos ao investidor são separados em dois grandes grupos: os riscos

sistêmicos (afetam a economia mundial e não há controle sobre ele) e os riscos não sistêmicos (ele é minimizado

através da diversificação de investimentos).

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5.1 Os investidores e suas características e perfis

Eduardo Campos (2019) enumera as seguintes características do investidor:

habilidade de comprar ações enquanto todos estão em pânico e vender enquanto os demais estão eufóricos; jogar

o jogo para ganhar;

vontade de aprender com os erros do passado;

noção de risco baseada no senso comum;

confiança e perseverança nas suas convicções de investimento;

tem os dois lados do cérebro funcionando, não apenas o lado esquerdo, que é bom em matemática e organização;

tem capacidade de conviver com a volatilidade, sem mudar seu processo de investimento.

Entretanto, esses investidores terão perfis diferenciados, entre os quais estão: conservador (busca aplicação em

produtos de baixo risco, como, aplicações no Tesouro Direto, podendo, entretanto, aplicar parcela de seus

rendimentos em ações que proporcionam dividendos); moderado (há uma versatilidade, onde poderá aplicar em

riscos de longo prazo); e, por fim, os arrojados ou agressivos (aberto a perdas momentâneas, pois busca lucros

mais altos a longo prazo). Por outro lado, a CVM os classifica em investidores qualificados (com mais de R$ 1

milhão aplicado) e em investidores profissionais (com mais R$ 10 milhões em aplicações).

Figura 2 - Figura 2: Os investidores têm características e perfis próprios

#PraCegoVer: Na figura, há duas fileiras de pessoas, homens e mulheres, todos trajando roupas sociais. Há um

homem e uma mulher, também de roupa social, à direita, ampliados.

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5.2 Lucro, lucratividade e rentabilidade

É importante, também, esclarecer as diferenças entre lucro, lucratividade e rentabilidade, já que será a tônica do

interesse dos investidores.

No lucro busca-se uma análise dos investimentos, ou seja, avalia o resultado positivo que é deduzido dos custos e

prejuízos; já, a lucratividade: valor do lucro sobre a vendas. Não sendo o entendimento do SEBRAE (2013):

A Lucratividade é um indicador de eficiência operacional obtido sob a forma de valor percentual e

que indica qual é o ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. (SERVIÇO

BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2013).

Por fim, a rentabilidade busca uma visão sobre os investimentos realizados pela organização. Segundo Marion

(2009),

[...] é medida em função dos investimentos. As fontes de financiamento do Ativo são Capital Próprio e

Capital de Terceiros. A administração adequada do Ativo proporciona maior retorno para a empresa.

(MARION, 2009, p. 131)

Para Padoveze e Benedicto (2011, p. 118),

a abordagem principal de Rentabilidade tem como referência os donos da empresa (os sócios, se

limitadas ou os acionistas, se sociedades anônimas). O valor do investimento dos proprietários é

denominado em finanças capital próprio e representado no balanço patrimonial pela figura do

patrimônio Líquido. (PADOVEZE E BENEDICTO, 2011, p. 118)

Vinicius Guimarães (2019) menciona que a rentabilidade é a medida do retorno financeiro de um investimento,

seja uma empresa ou uma aplicação de renda fixa em um banco. Enquanto a lucratividade relaciona o lucro

líquido com a receita total do negócio, a rentabilidade associa o mesmo lucro ao valor investido no

empreendimento para saber se vale mesmo a pena (GUIMARÃES, 2019, [s.p.]).

Os indicadores lucratividade e rentabilidade serão importantes para auferir se a organização está com saúde

financeira ou não, a partir deste diagnóstico os investidores juntamente com o Conselho Administrativo e o alta

executiva poderão elaborar um plano de metas contendo estratégias e táticas necessárias para resgatar o

panorama financeiro positivo dela.

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Fique de olho
Os indicadores lucratividade e rentabilidade serão importantes para auferir se a organização
está com saúde financeira ou não, a partir deste diagnóstico os investidores juntamente com o
Conselho Administrativo e o alta executiva poderão elaborar um plano de metas contendo
estratégias e táticas necessárias para resgatar o panorama financeiro positivo dela.

Assista aí

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é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• entender o conceito inicial de governança corporativa;
• debater as decisões estratégicas e táticas dentro da governança;
• analisar a empresa como sistema e seu ambiente;
• verificar a importância dos líderes e suas características;
• aprender que são os investidores, bem como suas características e perfis.

Referências
BASSO, C. Principais estilos de liderança e suas consequências na organização. CR Basso Educação Corporativa,

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