AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO E
PLANEJAMENTO DE
CARREIRA
Renata Cherém de Araújo Pereira

E-book 4
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO���������������������������������������������� 3
O PAPEL DAS PESSOAS NA
GESTÃO DE CARREIRA����������������������������� 4
O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO NA
GESTÃO DE CARREIRAS��������������������������� 9
Construção e implantação do plano de
carreira pela organização������������������������������������ 10
Processos sucessórios em carreiras
gerenciais e técnicas������������������������������������������� 15

COACHING���������������������������������������������������19
CONCEITO E TIPOS DE COACHING���������������������� 19
PROCESSO DE COACHING����������������������������������� 25
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO COACHING�� 27

CONSIDERAÇÕES FINAIS����������������������29
SÍNTESE��������������������������������������������������������31

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, estudaremos as diferentes possi-
bilidades de desenvolvimento de carreira e como
construir um plano de carreira.
Durante muitas décadas, a gestão de carreira foi
considerada uma obrigação apenas da organização,
ou seja, era a corporação que deveria ter um plano
de oportunidades e ascensão para os funcionários.
Com o passar do tempo, essa ideia foi sendo alte-
rada. Devido às transformações do mercado — as
quais versam sobre o maior nível de exigência das
firmas e as novas formas de trabalho —, as pessoas
começaram a ter que gerenciar suas carreiras e a ser
responsáveis pelo próprio progresso profissional.
Assim, “carreira é o autoconhecimento de como as
experiências pessoais e profissionais relacionam-se
com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas
habilidades e comportamentos e atingir seus obje-
tivos de vida” (SAVIOLI, 1999, p. 14). Nesse sentido,
o plano de carreira apresenta-se como uma impor-
tante ferramenta que possibilita orientar e motivar
o funcionário, demonstrando suas possibilidades
de desenvolvimento.
Um funcionário motivado, bem orientado, capacitado
e com habilidades e competências desenvolvidas é
bom tanto para a organização quanto para a pró-
pria pessoa. Dessa forma, ambos são responsá-
veis por formular, implantar e desenvolver planos
de carreiras.

3
O PAPEL DAS PESSOAS
NA GESTÃO DE CARREIRA
As pessoas, de forma geral, costumam apresen-
tar resistência às mudanças, o que é um processo
natural. Afinal, toda mudança pode representar di-
ficuldade de novas adaptações e progressos. Além
disso, todo mundo tem algumas fontes individuais
de resistência, como hábitos, segurança, fatores
econômicos e medo do desconhecido. Abdicar da
zona de conforto e do que estamos acostumados
não é fácil (pelo menos para a maioria das pessoas).
A mesma coisa acontece em relação ao planejamen-
to da vida profissional.

A resistência ao planejamento da carreira é muito

grande. No geral, os indivíduos tendem a responder
aos estímulos externos, isto é, a guiarem suas car-
reiras por incentivos/pressões sociais e econômicas.
Por exemplo: observa-se que, em tempos de crises
econômicas, as pessoas se sujeitam a empregos
que não se sujeitavam antes da crise, nos quais elas
ocupam cargos hierárquicos inferiores e recebem
salários menores.

Apesar da resistência individual, percebemos que,

cada vez mais, as pessoas estão sendo estimuladas
pelas organizações e pelo meio social no qual vivem
a planejarem suas carreiras. Alguns fatores explicam
porque isso está acontecendo.

4
Primeiramente, é importante destacar que estamos
vivendo em uma época de grande e desordenado au-
mento populacional. Estima-se que, até 2050, passa-
remos dos 9 bilhões de pessoas no planeta. Para se
ter uma noção do que esse número representa, até
meados da década 1950, a população correspondia
a uma média de 2,5 bilhões de habitantes.

O crescimento populacional, aliado à globalização

e à tecnologia, mudou drasticamente o mundo dos
negócios. Barreiras geográficas não representam
mais um impedimento. Temos concorrentes em todo
o planeta agora. Além disso, o acesso à informa-
ção vem proporcionando uma capacitação cada
vez maior das pessoas. Nesse cenário, como não
poderia ser diferente, as empresas se tornaram cada
vez mais exigentes. Assim, a busca por mão de obra
capacitada aumenta cada vez mais (para todos os
tipos de cargos).

Você já deve ter presenciado algumas dessas cenas:

recrutadores relatando que não estão conseguindo
contratar pessoas para determinado cargos; grandes
exigências para pequenos níveis hierárquicos; no-
vas demandas internas e externas de capacitação;
exigências atuais para ocupar determinada função
que, poucos anos antes, não se pedia.

A necessidade de um posicionamento mais compe-

titivo das firmas tem levado as empresas a buscar
funcionários mais capacitados e a incentivá-los a
planejarem suas carreiras. Esse estímulo das corpo-
rações faz com que os indivíduos reflitam sobre seu

5
desenvolvimento profissional, posicionamento na or-
ganização e colabora com a ideia de que as pessoas
são capazes de influenciar suas próprias carreiras
e de aumentar seus fatores de empregabilidade.

FIQUE ATENTO
Você sabe a diferença entre emprego e empre-
gabilidade? Emprego diz respeito ao trabalho
remunerado, com carteira assinada. Já a em-
pregabilidade refere-se ao conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e comportamentos que
tornam o indivíduo um importante profissional
para a organização. Dessa forma, alguns fatores
de empregabilidade podem se configurar como
perfil adequado, talento, rede de contatos, capa-
citação contínua e capacidade de adaptar-se às
mudanças.

Chegamos, portanto, ao ponto-chave: qual o papel

das pessoas na gestão de suas carreiras?

É importante, primeiramente, que um ponto fique

claro nessa resposta. A gestão de carreira é respon-
sabilidade do profissional, por mais que as organi-
zações e o meio social estimulem o planejamento
profissional, o maior responsável é a própria pessoa.

London e Stumph (1982) destacam as três principais

ações a serem realizadas por quem pretende/precisa
planejar e gerir sua profissão:

6
• A primeira diz respeito à autoavaliação, pois é
imprescindível a análise das próprias característi-
cas positivas, das necessidades de melhoria, dos
interesses e das potencialidades.
• A segunda ação refere-se à definição de objetivos,
que devem ser definidos baseados na autoavaliação
realizada, bem como nas oportunidades fornecidas
pela empresa.
• A terceira ação está relacionada à implementação
do plano feito.

Dessa forma, podemos dividir a construção do

planejamento da carreira em seis principais etapas
(DUTRA, 2002):

1. Autoconhecimento.

2. Conhecimento do mercado.

3. Objetivos de carreira.

4. Estratégia de implementação.

5. Plano de ação para implementação.

6. Acompanhamento do plano de ação.

Vale salientar ainda a importância de identificar e

preencher os gaps da carreira, isto é, identificar quais
pontos acabamos “deixando escapar” e em quais
precisamos investir. Por exemplo, educação for-
mal, línguas estrangeiras, rede de relacionamentos
e contatos, entre outros. Além disso, não devemos
nos esquecer de revisar e monitorar periodicamen-
te o planejamento de carreira realizado. Afinal, o

7
mundo muda constantemente e adaptar-se a essas
mudanças é, então, fundamental.

Até o momento, estudamos o papel de cada pessoa

na gestão de sua carreira. Mas e quanto às organi-
zações? Como as empresas planejam e executam
o plano de carreira de seus funcionários? É isso que
vamos estudar a seguir.

8
O PAPEL DA
ORGANIZAÇÃO NA
GESTÃO DE CARREIRAS
Estamos vivendo um momento de flexibilidade dos
processos de trabalho. A rigidez do modelo tradicio-
nal está cada vez mais ficando no passado, e novas
formas de contratação e manutenção de cargos e
salários estão sendo realizadas. A proposta de um
vínculo eterno entre funcionário e organização já não
existe mais, bem como a ideia de que as empresas
são as únicas responsáveis pelo desenvolvimento
e direcionamento da carreira dos seus funcionários.

Apesar de não serem as únicas responsáveis (es-

tudaremos esse ponto mais adiante), as organiza-
ções não só podem como devem oferecer condições
transformacionais e transacionais para a carreira
dos indivíduos.

As organizações precisam formular e desenvol-

ver um modelo de administração de carreiras que
seja capaz de fornecer um suporte para que seus
funcionários consigam planejar a vida profissio-
nal. Construir, conceber e implantar um sistema de
gestão de carreira é obrigação da organização.

9
Construção e implantação
do plano de carreira pela
organização
Para começar, a organização precisar oferecer fer-
ramentas que possibilitem apoiar os indivíduos no
desenvolvimento de suas profissões, como instru-
mentos de autoavaliação, autoconhecimento e o
fornecimento de feedbacks constantes por parte dos
superiores. Além disso, as empresas precisam ter
regras claras que sirvam de base para a elaboração
dos seus planos de carreiras.

Dito de outra maneira, as firmas têm que deixar claro

o que esperam dos seus funcionários e o que os
seus funcionários podem esperar da organização:
as competências almejadas dos indivíduos, as devi-
das qualificações, o perfil desejado e as verdadeiras
oportunidades disponíveis.

A área de gestão de pessoas, para construir o plano

de carreira, precisa delinear as competências neces-
sárias de todos os cargos existentes e pensar em
divergentes e criativas maneiras de formatar seu
desenvolvimento.

O plano de carreira pode ser desenhado por meio

do processo natural de hierarquias de cada cargo.
Nesse caso, a pessoa ascende quando ocorre uma
disponibilidade a uma vaga acima da sua e a empre-
sa avalia se o funcionário tem capacidade e merece
ocupar o cargo (PONTES, 2011).

10
É importante compreender que esse processo de
ascensão de carreiras, baseado em uma hierarquia
verticalizada, corresponde às empresas tradicionais
e a um sistema mais antigo de planejamento. Cada
vez mais, observa-se o movimento de ascensão
e hierarquização horizontal nas empresas. Nesse
caso, a pessoa pode continuar com o mesmo car-
go, mas seu crescimento ocorre baseado nas suas
capacidades e no aumento/aprimoramento de suas
funções.

Além da construção do tipo de plano de carreira ba-

seado na hierarquização vertical e horizontal dos
cargos, o profissional de Recursos Humanos deve
desenvolver planos de carreiras com base em dife-
rentes tipos de contratos profissionais.

De forma geral, dividimos os contratos em três tipos

diferentes: efetivos (funcionários que devem per-
manecer na empresa a longo prazo), temporários
(funcionários que realizam atividades específicas e
não permanecem tanto tempo na empresa) e pres-
tadores de serviço (funcionários orientados para
atendimento direto aos clientes).

Como desenvolver um plano de carreira de acordo

com a realidade de cada um desses contratos?

Para responder a essa questão, vamos começar en-

fatizando o que não deve ser feito pela organização:
fornecer planos de desenvolvimento para apenas
alguns cargos; não realizar avaliação de desempe-
nho nem fornecer feedbacks consistentes e investir

11
em apenas uma ferramenta de desenvolvimento de
funcionários.

O que deve ser feito: elaborar programas internos de

treinamento; prestar orientação individual sobre as
possibilidades de carreiras; estimular a autoavalia-
ção e o autodesenvolvimento; realizar seminários e
workshops; divulgar oportunidades internas, custeio
de cursos externos e aconselhamentos de carreira.

Podemos, na prática, pensar na implantação de um

plano de carreira baseado em quatro etapas (lem-
brando que cada plano de carreira deve ser formu-
lado e implantado de acordo com a realidade espe-
cífica de cada organização):
• Etapa 1. Descrição dos cargos: descrição deta-
lhada de todos os cargos da empresa, contendo
requisitos básicos, superiores imediatos, objetivos,
metas, principais responsabilidades, habilidades e
comportamentos esperados.
• Etapa 2. Avaliação da estrutura dos cargos: a partir
da análise da descrição dos cargos, é desenhada
uma estrutura de cargos de salários.
• Etapa 3. Análise do mercado: comparação entre
os cargos e salários da empresa com os cargos e
salários oferecidos no mercado e a realização de
ajustes, caso necessário.
• Etapa 4. Plano de carreira: formulação do plano
de carreira para cada cargo, a partir do qual os fun-
cionários consigam visualizar suas possibilidades
de ascensão (horizontal e vertical).

12
A Figura 1 fornece um exemplo de um desenho de
plano de carreira para a área de manufatura de uma
organização.

MANUFATURA

Produção Qualidade Logística

Supervisor de Produção Supervisor de Qualidade Supervisor de Logística

Missão: Missão: Missão:
Responsabilidades: Responsabilidades: Responsabilidades:
Requisitos Requisitos Requisitos

Líder de Produção Analista de Qualidade Jr., Analista de Logística Jr.,

Missão: P1 e Sr. P1 e Sr.
Responsabilidades: Missão: Missão:
Requisitos: Responsabilidades: Responsabilidades:
Requisitos: Requisitos:

Operador de Máquina
Técnico de Qualidade Auxiliar de Logística
I, II e III
I, II e III Missão:
Missão:
Missão: Responsabilidades:
Responsabilidades:
Responsabilidades: Requisitos:
Requisitos:
Requisitos:

Auxiliar de Produção
Missão:
Responsabilidades:
Requisitos:

Figura 1: Plano de carreira do setor de manufatura. Fonte:

Elaboração própria.

Vale ainda destacar outro importante fator no desen-

volvimento do plano de carreira pela organização: a
preparação dos líderes. Os líderes são fundamentais
no processo de formulação e implantação do plano
de carreira, pois precisam conhecer bem sua equipe
para colaborar no processo de análise dos cargos.
O líder deve orientar, inspirar e ajudar os funcioná-
rios na decisão de seguir o melhor caminho possí-
vel, auxiliando-os com a realização de feedbacks
constantes.

13
FIQUE ATENTO
Liderança é a capacidade de influenciar um gru-
po a alcançar metas. Essa influência pode ser
formal (em virtude de a pessoa possuir um cargo
hierarquicamente maior) ou informal (líderes que
surgem naturalmente dentro de um grupo).

Tipos de líderes:

Líder carismático: é sensível, tem visão, está

disposto a correr riscos e influencia diretamen-
te seus liderados por meio de um processo que
pode ser simplificado em quatro fases principais:

i) articula uma visão atraente;

ii) comunica suas expectativas;

iii) gera confiança;

iv) fornece um exemplo de comportamento a

ser seguido.

Líder transacional: conduz os liderados a alcan-

çar metas estabelecidas pelo esclarecimento de
papéis e pelas exigências das tarefas. Recom-
pensa a equipe pelo seu esforço e bom compor-
tamento e toma atitudes corretivas quando for
necessário.

Líder transformacional: inspira e incentiva os li-

derados a transcender seus próprios interesses
para o bem da organização. Tem uma relação
aberta e clara com a equipe. Oferece uma visão
e o sentido da missão, comunica suas expecta-

14
 tivas, estimula o orgulho, é atencioso e ganha o
respeito e a confiança.

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p.

276-279).

Discutimos sobre as características do plano de car-

reira e possibilidades de construção e implantação
de um plano. Mas você sabe por que a organização
deve investir no desenvolvimento profissional dos
seus funcionários?

O desenvolvimento do plano de carreira aumenta

a ligação dos indivíduos com a estratégia da fir-
ma, integrando as pessoas com a prática do negó-
cio e aumentando o sentimento de pertencimento
e motivação dos funcionários. Definir a estrutura
e a formatação do seguimento de cada cargo na
empresa gera oportunidades no âmbito individual
e organizacional, criando condições facilitadoras
de desenvolvimento, otimizando dos processos e
aumentando o nível de produtividade.

Processos sucessórios em
carreiras gerenciais e técnicas
A discussão sobre o processo sucessório vem se
tornando cada vez mais presente nas organizações,
principalmente nas privadas e familiares. Apesar
de sua importância, pouca atenção era dada ao
tema. Sua relevância diz respeito à sobrevivência

15
das firmas, que dependem desse processo para a
permanência de pessoas em todos os níveis orga-
nizacionais, principalmente nos níveis de mais alta
complexidade.

Em geral, podemos perceber que a sucessão nas

empresas ocorre independentemente de terem sido
planejadas ou não. Entretanto, idealmente, este é
um processo que deve ser estudado, planejado e
executado de modo inteligente e criativo.

Dutra (2002) verificou que, no Brasil, as organizações

caminham para um processo de sucessão divido
em duas partes que dialogam continuamente: mapa
sucessório e desenvolvimento das pessoas. O mapa
sucessório tem por objetivo analisar a capacidade de
a firma inserir pessoas nos cargos mais estratégicos
e de maiores níveis hierárquicos. Já o desenvolvi-
mento das pessoas representa o contínuo suporte
e estímulo para o desenvolvimento.

Apesar de sua importância, no Brasil, a maioria das

empresas não tem um processo sucessório estru-
turado. Isso ocorre não porque os dirigentes não
sabem da necessidade desse processo, mas sim
porque é custoso, demanda tempo e uma complexa
e delicada análise, sendo assim, é colocado muitas
vezes em segundo plano (DUTRA, 2010).

A estruturação de um processo sucessório implica

um posicionamento claro da empresa: estabeleci-
mento de critérios e exigências, realizações cons-
tantes de avalições de desempenho, incentivo aos

16
programas de desenvolvimento e à implantação do
mapa sucessório.

FIQUE ATENTO
O mapa sucessório é um exercício para verificar
quais são as pessoas que estão em condições
para assumir atribuições e responsabilidades em
outro nível de complexidade, para analisar a ca-
pacidade de a empresa desenvolver pessoas para
assumir posições mais exigentes na organização
e apontar as principais fragilidades da organiza-
ção quanto a posições críticas para a sobrevivên-
cia ou desenvolvimento da organização e para as
quais não existem pessoas preparadas no curto e
médio prazo (DUTRA, 2010, p. 4).

O processo sucessório apresenta uma complexida-

de específica em relação à sucessão de técnicos e
gerentes. Primeiro, deve-se saber a diferença entre
ambos os cargos. Quando falamos de carreiras téc-
nicas, estamos nos referindo a pessoas que desen-
volvem determinadas atividades na organização e
exercem suas funções sem ter que adentrar na arena
política da empresa. Já as carreiras gerenciais dizem
respeito à liderança e à entrada contínua de “jogos
políticos e de poder”.

Um erro frequente é achar que, naturalmente, no

processo de sucessão, um técnico pode exercer a
atividade gerencial. Nem todo bom técnico consegue
se tornar um bom gerente. Identificar essa pessoa
não é tarefa fácil. É bastante comum analisar as

17
características pessoais e habilidades técnicas e
acreditar que essa pessoa se encaixa no perfil de
gerente.

Por exemplo, o setor de gestão de pessoas começa

a perceber que um determinado técnico, além de
exercer bem sua função, é uma pessoa carismática,
“lidera” naturalmente seu grupo e se relaciona bem
com a maioria dos funcionários. Esse técnico é pro-
movido a um cargo gerencial. Contudo, ao ocupar o
cargo, ele passa a não conseguir exercer suas novas
atividades. Muitas vezes, isso ocorre não por incapa-
cidade ou inabilidade, mas simplesmente pelo fato
de o indivíduo ter outros valores (ou simplesmente
não gostar de exercer papel político institucional).

Existem carreiras gerenciais e técnicas nos mais

diversos tipos de organizações: privadas, públicas e
familiares. Anteriormente, pontuamos que a discus-
são sobre o processo sucessório está cada vez mais
presente em empresas privadas e familiares, mas
principalmente nas familiares. Você sabe por quê?

Quando falamos em sucessão familiar nos negó-

cios, teoricamente, parece mais fácil pensar em um
projeto. Afinal, o mais comum seria pensar no filho
assumindo o lugar do pai, depois o filho do filho, e
assim sucessivamente. Na prática, porém, não é tão
simples assim como parece.

18
COACHING

CONCEITO E TIPOS DE COACHING

O coaching é uma realidade na gestão de pessoas.
Além disso, o coaching apresenta-se também como
um grande desafio para a área. Embora seja recente
no Brasil, esse modelo de treinamento e desenvol-
vimento se despontou freneticamente.

Em geral, a maioria das pessoas já ouviu falar sobre

coaching, mas poucos sabem, de fato, o que é o coa-
ching. Você saberia responder o que é um coaching?

W. Timothy Gallwey, considerado por muitos o cria-

dor do coaching, conceitua o termo como uma rela-
ção de parceria que revela e liberta o potencial das
pessoas, de forma a maximizar o seu desempenho
(GALLWEY, 1997).

Para Porché e Niederer (2002), o coaching é um

processo de troca no qual uma pessoa ajuda a ou-
tra a atingir o resultado almejado. Nesse sentido,
Goldsmith (2010) afirma que coaching são execu-
tivos que podem colaborar para que o indivíduo ul-
trapasse a barreira que existe entre entender o que
fazer e realmente fazer, aumentando o potencial que
já existe na pessoa. A fim de esclarecer ainda mais,
comenta-se que

19
 O Coaching surgiu, então, de uma evolução
do papel de mentor/professor, em que uma
pessoa mais velha e mais sábia transmitia
a sua sabedoria e a sua aprendizagem para
o desenvolvimento de um formando/aluno,
para uma prática focada num processo ho-
lístico de aprendizagem ao longo da vida
através do desenvolvimento de todos os
aspectos pessoais e profissionais de uma
pessoa (PEREIRA, 2008, p. 24).

Conforme percebemos, coaching vai além de um

simples treinamento. Por meio dele, novas compe-
tências surgem tanto para quem está realizando o
trabalho quanto para quem recebe, e o orientador
permanece do lado do orientado até o resultado al-
mejado ser alcançado (CHIAVENATO, 2002).

O processo de coaching possibilita que o capital

humano consiga ser mais bem utilizado dentro das
empresas, funcionando como uma ferramenta capaz
de propiciar o melhor aproveitamento do intelecto,
do emocional e do operacional.

Até o momento, abordamos o que é coaching, mas

é importante esclarecermos, também, o que não é
coaching. Coaching não é terapia nem mentoria.

20
 FIQUE ATENTO
O terapeuta pode viabilizar a ampliação de re-
lações pessoais e sociais, independência, auto-
nomia, inserção em novos universos sociais etc.,
ou seja, o terapeuta realiza uma transformação
bem mais profunda e nos mais diversos âmbi-
tos, promovendo a articulação entre interesses,
necessidades e desejos (CARRETTA; LOBATO,
2010).

O mentor disponibiliza tempo para ajudar o

aprendiz, aconselhando-o ou ajudando-o a en-
tender o ambiente de trabalho, a cultura, as polí-
ticas e a sua nova posição; ou também lhe ensi-
nando algo específico que possa ser útil para o
seu trabalho. Frequentemente, esse é um acordo
voluntário entre as duas partes, que o adminis-
tram sem a necessidade de um processo formal
(UNDERHILL; MC ANALLY; KORIATH, 2010, p.
150).

Existem diversos tipos de coaching, tanto em rela-

ção à abordagem do processo como em relação às
modalidades. O Quadro 1 exemplifica as diferen-
tes abordagens e o Quadro 2 os diferentes tipos de
coaching.

21
Abordagem Descrição
Humanista O coaching é, acima de tudo, sobre cres-
cimento e mudança do humano (STOBER,
2006, p. 17)
Abordagem baseada nos três princípios da
Existencial condição humana: necessidade de relacio-
namento, incerteza e ansiedade existencial.
Seu foco é primariamente na exploração
descritiva da visão de mundo do indivíduo,
considerando suas preocupações atuais
(SPINELLI, 2014)
O coaching ontológico consiste em uma for-
Ontológica ma de trabalho com indivíduos baseada no
engajamento de três esferas da existência
humana – linguagem, emoções e fisiologia
(postura corporal) (SIELLER, 2014)
Nesta perspectiva, o coaching visa a apri-
Transpessoal morar a conscientização da dimensão trans-
pessoal da vida e facilitar a experiência de
se conectar com os outros de forma a ge-
rar sentimentos de alegria e completude
(ROWAN, 2014)
Análise Abordagem interacional baseada em di-
transacional versas noções, como os estados do ego,
roteiros de vida e padrões interacionais
(NAPPER; NEWTON, 2014)
Comportamental O propósito do coaching é a mudança de
comportamento
(PETERSON, 2006, p. 51)
Desenvolvimento Coaching é sobre ajudar clientes a amadu-
adulto recer (IVES, 2008)
Cognitivismo O coaching é, principalmente, sobre o de-
senvolvimento de pensamentos adaptativos
(IVES, 2008)
Orientação para Coaching é um processo orientado para
metas metas e soluções
(GRANT, 2006, p. 156)
Psicologia positiva Desviar a atenção do que causa dor para
o que energiza e impulsiona as pessoas a
seguirem adiante (KAUFFMAN, 2006, p. 220)

22
Centrada na pessoa Abordagem baseada na tendência das pes-
soas a desenvolver-se de forma positiva e
construtiva quando as condições apropria-
das estão presentes (JOSEPH, 2014)
Enfatiza a necessidade da consciência mo-
Gestalt mento-a-momento em relação às experiên-
cias, mundo externo e bloqueios à consciên-
cia do indivíduo, ressaltando a importância
da experiência subjetiva (BLUCKERT, 2004)
Aprendizagem Uma abordagem de aprendizado que permite
adulta ao aprendizes autodirecionados poderem
refletir e crescer com suas experiências
(IVES, 2008)
Abordagem que visa à melhora da quali-
dade do pensamento do indivíduo, com a
Cognitivo- ajuda de intervenções habilidosas. Enfatiza
comportamental a importância de identificar metas realistas
e facilitar a autoconsciência de barreiras
cognitivas e emocionais subjacentes em
relação ao alcance de metas
(WILLIAMS; PALMER; EDGERTON, 2014)
A abordagem neurolinguística do coaching
tem como objetivo ajudar os clientes a ex-
Neurolinguística plorar sua realidade. Através da progra-
mação neurolinguística (PNL), é possível
identificar padrões que representam a forma
pela qual os indivíduos constroem sua rea-
lidade, controlando sua experiência interior
em vários contextos ambientais (GRIMLEY,
2014)
Abordagem baseada na premissa de que
Foco em soluções saber como um problema surgiu não neces-
sariamente indica como resolvê-lo. Visa a
auxiliar o cliente a definir um estudo futuro
desejado e construir uma trilha de pensa-
mento e ação que o conduza a tal estado
(GRANT; CAVANAGH, 2014)
Sistêmica Coaching é uma jornada pela busca de pa-
drões (CAVANAGH, 2006, p. 313)

Tabela 1: Abordagens de coaching. Fonte: Elaboração própria.

23
Tipo Definição
O coaching executivo é definido como uma relação
de ajuda formada entre um cliente que possui
Coaching autoridade gerencial e responsabilidade em uma
Executivo organização, e um consultor que utiliza uma va-
riedade de técnicas comportamentais e métodos
para auxiliar o cliente a alcançar um conjunto de
metas mutuamente identificadas para aprimorar o
desempenho e a satisfação pessoal, para conse-
quentemente melhorar a efetividade da organiza-
ção do cliente através de um acordo de coaching
formalmente definido (KILLBURG, 2000, p. 65)
O coaching de vida ou pessoal é um processo
sistemático, focado em soluções e orientado para
Coaching resultados, no qual se visa pelo aprimoramento da
de Vida ou experiência de vida e do desempenho do indivíduo
Pessoal em vários domínios (como determinado pelo mes-
mo), conduzindo ao aprendizado autodirecionado
e crescimento pessoal (GRANT, 2001, p. 8)
Um processo de coaching que se dá no contexto
de trabalho, com empregados não executivos.
Coaching no Representa um coaching on-the-job conduzido por
Trabalho gerentes de linha e supervisores, com o objetivo
de aumentar a produtividade e o desenvolvimento
individual das habilidades dos trabalhadores, além
de aprimorar sua compreensão dos requisitos do
cargo (GRANT, 2005, p. 5)
Coaching de carreira representa apenas uma ou
uma série de conversas colaborativas com um
Coaching de profissional treinado que opera sob um código de
Carreira ética. O processo é fundamentado em abordagens
de coaching baseadas em evidências, incorporando
teorias e ferramentas sobre carreira, visando a
chegar a um resultado positivo para o cliente em
relação à sua realização pessoal e profissional,
assim como nas decisões de carreira
(YATES, 2014, p. 2)

24
 Tipo Definição
Processo de engajamento em uma comunica-
Coaching ção significativa com indivíduos em negócios,
Empresarial organizações, instituições ou governos, com o
ou de objetivo de promover sucesso em todos os níveis
Negócio da organização através do atingimento das ações
daqueles indivíduos
(WORLDWIDE ASSOCIATION OF BUSINESS
COACHES, 2007)
Coaching de Relacionamento no qual um cliente se compromete
liderança com um coach visando a facilitar sua transforma-
ção em um líder mais efetivo
(KILLBURG, 1996)
Intervenção de aprendizado projetada para aprimo-
Coaching rar a capacidade coletiva e o desempenho de um
para equipes grupo ou time através da aplicação de princípios de
coaching baseados em reflexão e análise assistida,
além de motivação para mudança (CLUTTERBUCK,
2014, p. 271)

Tabela 2: Tipos de coaching.

PROCESSO DE COACHING
O processo de coaching diz respeito ao relaciona-
mento entre coach (profissional) e o coachee (clien-
te). Esse processo tem por fim atingir o resultado
desejado pelo cliente. O coaching se baseia na
aprendizagem, podendo se tornar uma importante
ferramenta a ser utilizada para otimizar o desem-
penho do capital humano.

Para Gil (2001), o processo começa no levantamen-

to do perfil e de problemas do indivíduo, para que,
depois, o indivíduo, na continuidade do processo,
consiga se desenvolver e incorporar novas aptidões.

25
Já para Milaré e Yoshida (2009), o processo se inicia
na contratação do coach. Depois disso, é que as
metas são definidas e o planejamento para atingir
os objetivos é realizado. A Figura 2 apresenta um
exemplo de um processo de coaching:

Processo de influência, planejado e

Cliente contínuo, orientado para ação Coach

Definição e
Objetivos definidos concretização de Facilitam o
por si. objetivos (atividades desenvolvimento do
em aprendizagem) cliente.
Aquisição de
competências ou Não diz aquilo que o
suprir limitações em cliente tem que fazer.
determinada área.
Maior auto-eficácia, Atua como agente
Melhorias na melhor desempenho, facilitador na
percepção de desenvolvimento de mudança.
auto-eficácia, potencialidades e da Ajuda o cliente a
autoconfiança, autoconfiança, refletir sobre a melhor
desenvolvimento realização pessoal forma de atuar na
pessoal.
organização e
alcançar os seus
objetivos.
Maior valor Benefício
para a Pessoal
organização

Figura 2: Processo de coaching. Fonte: Elaboração própria.

Um dos mais populares processos de coaching

é conhecido pela sigla Grow. Criado por Graham
Alexander, o processo de Grow pressupõe que o
cliente tem que passar pelos quatro estágios (goal,
reality, options e what):

Goal: definição de metas.

Reality: exploração da realidade, ou seja, do es-

tado atual.

26
 Options: escolha das opções ou estratégias.

What: plano de ação a ser testado.

O processo do coaching é essencial, pois, a partir

dele, os indivíduos conseguem traçar metas e evo-
luir progressivamente. Essa transformação produz
resultados positivos não apenas para o indivíduo.
A organização na qual ele atua é diretamente bene-
ficiada. E como você pôde perceber, não existe um
único processo de coaching. Diversas ferramentas
podem ser utilizadas para elaborar um plano de ação
que resulte em bons resultados. Mas como pode-
mos avaliar os resultados do coaching? É isso que
estudaremos a seguir.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

DO COACHING
Dada a grande expansão e difusão do coaching, mui-
tos passaram a questionar o verdadeiro potencial
dos resultados desse processo. Validar os resulta-
dos produzidos pelo processo de coaching é, sem
dúvida, um dos principais desafios para a área. Para
isso, Underhill, Mc Anally e Koriath (2010, p. 129)
sugerem algumas ações:

a) Controles informais junto aos líderes a respeito

de seus processos de coaching.
b) Definição dos pontos inegociáveis.

27
c) Exigência de que os coaches tenham um plano
e forma de ação, que possa ser examinado.

d) Acompanhamento dos pontos-chave por alguém

da empresa durante o processo.

e) Pagamento parcial dos coaches com base no

cumprimento das metas.

Para a mensuração do coaching, Underhill, Mc Anally

e Koriath (2010, p. 156) propõem algumas ações,
como avaliação escrita, feedback 360º, sugestões de
melhoria por quem contratou o coache e mensura-
ção formal dos impactos do processo de coaching.
Por fim, devemos sempre considerar a relação entre
o coach e seu cliente e as características de ambos
para o sucesso do coaching.

28
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de carreira não é algo simples, porém,
imprescindível. Lidamos com diversas e variadas
demandas diariamente e estar atento a tudo que
acontece no mundo não é uma tarefa fácil. Mais
difícil ainda é se adaptar a todas essas transfor-
mações. A gestão de carreira auxilia o profissional
nesse processo.

Ter um plano de carreira, mesmo que ele não seja

perfeito, é melhor do que não ter. Isso porque o plano
de carreira possibilita a reflexão sobre o desenvol-
vimento da profissão. Parar e pensar sobre o futuro
que queremos, aonde almejamos chegar e como
faremos é complexo e trabalhoso.

Muitas vezes, as pessoas acabam agindo “natural-

mente” pelas imposições do mercado, sendo levadas
por ele. O processo de reflexão acaba sendo pouco
praticado e, até mesmo, negligenciado.

Mas pensar na carreira não é obrigação apenas do

profissional. Embora o profissional seja o protago-
nista desse processo, a organização também deve
pensar, formular e implantar diretrizes que guiem
seus funcionários. E isso é uma das características
mais valorizadas pelos profissionais ao entrarem em
uma corporação. Da mesma forma, é uma grande
oportunidade para as firmas para atraírem os me-
lhores profissionais.

29
Além de poder ser formulado pelo indivíduo e pela
organização, o coach apresenta-se como mais uma
opção. Esse profissional pode ajudar o colaborador,
funcionando como um parceiro no processo de aná-
lise do desenvolvimento profissional e como uma
ferramenta capaz de propiciar melhor aproveita-
mento do intelecto, do emocional e do operacional.

30
 SÍNTESE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
PLANEJAMENTO DE CARREIRA

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA, PAPEL DA

PESSOA NA GESTÃO DE SUA CARREIRA,
CONSTRUÇÃO DE UM PROJETO DE CARREIRA

Qual é o papel da pessoa na gestão de carreira?

O maior responsável pela carreira é a própria pessoa. Por isso, o indivíduo não pode
esperar que apenas a organização tenha um plano para ele. O sujeito também precisa
refletir sobre seu desenvolvimento profissional e formular o próprio plano de carreira.
Para isso, algumas ações são fundamentais, como precisar uma autoavaliação,
definir objetivos, analisar o mercado, implementar o plano formulado e monitorar o
plano.

Qual é o papel da organização na gestão de carreira?

As organizações também precisam formular e implantar planos de carreira para os

funcionários. As corporações precisam oferecer modelos que possibilitem apoiar os
indivíduos no desenvolvimento de suas profissões, deixando sempre claro o que
esperam deles e o que eles podem esperar da firma. Para isso, é importante que as
organizações descrevam seus cargos, avaliem a estrutura dos cargos, analisem o
mercado externo e formulem o plano de carreira específico para cada cargo.

Qual é o papel do coaching na gestão de carreira?

O coach também pode colaborar para o desenvolvimento do plano de carreira do

indivíduo. Ele atua como um parceiro do funcionário, uma pessoa mais experiente
que pode ajudá-lo a atingir seu objetivo profissional. O processo de coaching
funciona como uma ferramenta capaz de propiciar melhor aproveitamento do
intelecto, do emocional e do operacional, podendo se tornar um importante método a
ser utilizado para otimizar o desempenho do capital humano.
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