Mudanças na visão do

contexto
ANTES HOJE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS  As organizações eram
vistas como
 Organizações vistas
como organismos vivos
instrumentos e gestores e gestores como partes
como condutores dele
 Tecnologia e esforços  Tecnologias limpas e
de Marketing trazendo Gestão socialmente
Professor: João Freitas resultados financeiros e Responsável
crescimento  Sustentabilidade
[email protected]
 Econômica
 Sócio-Ambiental
 Diversidade
1 8

Necessidade crescente por

Os desafios da Gestão competências do gestor
 Expectativas crescentes dos clientes  Nos anos 80: capacidade de reestruturar;
visão estratégica
 Expectativas crescente dos profissionais
 Nos anos 90: habilidade para desenvolver
 Competição globalizada equipes; gestão de talentos
 Mudanças rápidas no ambiente de  Nos anos 2´00: agilidade no aprendizado e
negócios nas mudanças – visão sistêmica
 Restrições orçamentárias  Nos anos 2´10: utilização da tecnologia da
informação como diferencial do negócio

6 9

Schwan Food Company:

Novos paradigmas da Gestão Competências agregando valor
ANTES HOJE
 Gestão é coisa das  A Gestão se aplica a
grandes empresas qualquer entidade
 A estrutura deve ser  Estrutura flexível, que
sólida se adapta ao ambiente
 Gerenciar os Recursos  Liderar pessoas e
Humanos equipes
 Negócios partem de  O ponto de partida é a
tecnologias, mercado e criação de valor para os
clientes clientes
 Gestão departamental;  Gestão de processos;
foco interno focos interno e externo
7 10

1
Capital Humano: Competências Gestão das Competências
que se traduzem em resultados
 É um ativo intangível, mas que pode ser
estimado em valor monetário:
 Capacitação profissional de cada membro
da equipe (escolaridade, cursos, etc.)
 Tempos de experiência acumulada
 Graduação de competências verificada por
avaliação
 Grau de comprometimento (rotatividade)
 Nível do preparo de talentos para sucessão
11 14

Investimentos no Capital
Humano Gestão por competências
 Aprimoramento dos processos de  Modelo de gestão, visando orientar
seleção e gestão do desempenho esforços para planejar, captar,
 Incentivos ao desenvolvimento pessoal desenvolver e avaliar, nos diferentes
 Melhoria das competências níveis da organização (individual, grupal
interpessoais e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus
 Capacitação técnica objetivos.
 Investimentos na liderança Brandão e Guimarães (2001),

 Gestão de talentos e sucessão

12 15

Preservação do capital OBJETIVOS da

humano Gestão das Competências
 Programas de retenção  Alinhar as competências individuais com os
objetivos da organização
 Gestão da remuneração
 Reforçar as competências chaves da
 Planos de sucessão organização
 Qualidade de vida  Nortear a gestão do desempenho e da
 Clima organizacional carreira
 Favorecer o processo motivacional

13 16

2
Competências chaves de uma
ORGANIZAÇÃO Classificação temporal
 Conjunto de habilidades extraordinárias ou  Emergentes
"excelências" que uma empresa adquire após  Importância tende a crescer no futuro
esforço consistente ao longo dos anos, e que  Declinantes
não pode ser facilmente imitada  Importância tende a diminuir no futuro
 Estáveis
Permanecem relevantes ao longo do tempo
Dão uma empresa de uma ou mais vantagens


competitivas, na criação e entrega de valor  Transitórias
Aquelas que se fazem importantes apenas em
aos seus clientes em seu campo escolhido 
momentos críticos, de crises e transições

17 20

Quando a competência é
Categorias das Competências estratégica
1. Essenciais ou Chaves  Dá acesso a diversos mercados
 Uma mesma competência estratégica pode
 Fundamentais para sobrevivência viabilizar vários produtos ou serviços
 Centrais na Estratégia  Traz benefícios para os clientes
 Em geral não são muitas (até 5 ou 6)  A capacidade da competência agregar valor para
o cliente é estratégica para a formação de
2. Distintivas preços e resultados
 Reconhecidas pelos clientes  É difícil de ser imitada pelos concorrentes
 Diferenciais competitivos  Em geral decorre de longa história de pesquisa,
experiência e tradição; incorporada na pessoas

18 21

Categorias das Competências Acesso a diferentes mercados

3. Das Unidades de Negócio  CANON - Competência em ótica e
 Chaves para cada unidade de negócio micromecânica:
Acesso ao mercado de
4. De suporte
scanners e impressoras
 Alicerces para outras atividades (capacitar,
trabalhar em equipe, ampliar infra-estrutura)
5. Capacidade Dinâmica  SONY: Competência para
miniaturalizar:
 Velocidade de aprender e se adaptação às
mudanças do ambiente Acesso ao mercado de celulares,
câmeras, laptops, MP3/MP4...
19 22

3
Acesso a diferentes mercados Vantagens para os Clientes
 PHILIPS - Competência com mídia ótica:  HONDA – Competência com motores leves
Invenções do CD´s R/RW, DVD´s, e de alta rotação:
Blu-Ray, poligran, etc. Vantagens: Carros com alta-performance,
economia de combustível, maior espaço
 GRUPO NORDESTE - Competência na interno, híbridos, etc.
capacitação de pessoal:
Oferece treinamento para
outras empresas da área,
cursos de defesa pessoal, etc.
23 26

Dificuldades de imitar as
Acesso a diferentes mercados Competências Estratégicas
 CASIO - Competência com displays:  Foram adquiridas após esforço consistente
Acesso aos mercados de câmeras, ao longo dos anos
calculadoras, monitores, etc.  Não se deterioram com o uso como outros
ativos, mas se aperfeiçoam
 Requerem alinhamento com a cultura, e
 NEC – Competência em associar competências da liderança em aplicá-las na
informática a telecomunicações: condução da estratégia
Centrais telefônicas, eqptos para
sistemas de TV digital, celulares,
videofones, etc.
24 27

Cada estratégia requer um conjunto

Acesso a diferentes mercados de competências adequado
 3M - Competências na aplicação de  EXEMPLOS
camadas adesivas em substratos:  LIDERANÇA DE MERCADO
Dezenas de diferentes produtos como  Visão estratégica; foco no cliente; imagem;
atualização tecnológica; desenvolvimento de
fitas adesivas, post-it, etc. parcerias; agilidade para aprender e mudar; e-
commerce, etc.
 RESPONSABILIDADE SOCIAL
 Visão sistêmica; foco na sustentabilidade;
articulação em rede; integração social; mente,
coração e vontade abertas, etc.

25 28

4
 Novas competências podem Dimensões das Competências
ser construídas Individuais
 O surgimento dos celulares fez as telefônicas • Informação
• Saber o que e porque fazer
construirem competências em processar e
distribuir sinais digitais, o que abriu caminho
para serviços de internet e TV por assinatura
• Técnica
• Destreza • Interesse
• Saber como fazer • Determinação
• Querer fazer

29 32

Competências podem ser Visibilidade de dimensões das

potencializadas com parcerias Competências
 A habilidade em fazer parcerias em si já é
Informações organizadas sobre um assunto/área
uma competência estratégica: CONHECIMENTOS específica
 Parceria da NEC com a Honeywell trouxe acesso a HABILIDADES Capacitação para utilização do conhecimento
(Técnicas e Experiências)
tecnologias de mainframe e microships para
telefonia As ATITUDES das pessoas, seus valores
Auto-Conceito
 Parceria da Philips com a Sony resultou no ou auto-imagem
domínio tecnológico dos CD´s e DVD´s
Disposição geral para se comportar de
Traços
 Parcerias da Apple com diversas uma certa maneira
empresas de tecnologia viabilizaram
Pensamentos recorrentes que conduzem
produtos de ponta como o iphone e ipad Motivos
ao comportamento

30 33

Visibilidade de dimensões das

Competências Individuais Competências
“Qualificação de um indivíduo que o torna capaz de
FOLHAS E FRUTOS:
realizar determinado trabalho” HABILIDADES
(ISAMBERT-JAMATI, 1997)
Visibilidade, alcance, realização,
sensibilidade.
“Capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro
dos objetivos Organizacionais”
(DUTRA, HIPÓLITO E SILVA, 1998)
CAULE:
CONHECIMENTOS
“Combinações sinérgicas de conhecimentos, Sustentação, direcionamento,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho solidez, firmeza.

profissional, dentro de determinado contexto ou

estratégia organizacional” RAIZ: ATITUDE
(DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001) Profundidade, nutrição, confiança,
31 complexidade.

5
 Competências devem gerar
desempenho Exemplo
ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS
Competências Desempenho Foco na Customização  Baixo “time to market”  Capacidade de inovação
CONHECIMENTO e Inovação de
Produtos
 Produtos inovadores
 Qualidade


Criatividade e Flexibilidade
Comunicação eficaz
Saber
+ HABILIDADES  Monitoramento tecnológico
 Imagem


Articulação interna e externa
Aprendizagem

+ ATITUDES Saber Fazer

 Parcerias tecnológicas
estratégicas


Liderança e trabalho em equipe
Resolução de problemas

= VALOR
Gestão de projetos
 Capacidade de assumir riscos
Querer
ENTREGUE
Empenho 35 38

Competências geralmente Variáveis diferenciadoras da

desejadas complexidade
Escopo de Estruturação Tratativa da Grau de
 Busca de Superação Atuação Abrangência responsab. da atividade informação Supervisão
 Comunicação Estratégica Internacional Organização Baixo nível de Decide/ Alto nível
padronização, Responde de
 Desenvolvimento de Pessoas estruturação autonomia
 Empowerment Grupo de e Rotina Participa da
 Flexibilidade a Mudanças Nacional Negócios decisão

 Liderança de Equipe Analisa e

 Negociação Tática Unidade de recomenda
Negócio
 Orientação para Clientes Regional
 Orientação para Resultados Sistematiza/
Área Baixo nível de organiza
 Posicionamento Estratégico padronização, Baixo nível
 Trabalho em Equipe, etc. estruturação de
Operacional Local Atividade e Rotina Coleta autonomia
36 39

Exemplo Mapeamento de competências

ESTRATÉGIA COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS  Definir as competências organizacionais
Volume de  Controle de custos  Orientação para chaves e requeridas pela estratégia
Vendas e  Tecnologia de custo e qualidade
Excelência produção em massa  Gestão de recursos
 Relacionar as competências individuais que
Operacional Qualidade e prazos são fatores críticos de sucesso
(baixo custo)  Logística e  Trabalho em equipe  Dimensionar, para cada função ou “espaço
distribuição  Interação de organizacional” as competências são
 Parcerias sistemas
estratégicas com  Multifuncionalidade
essenciais e em que grau de complexidade
fornecedores  Relacionamento são requeridass
interpessoal  Criar ferramentas e aplicar processos de
 Negociação avaliação
 Eficiência
37
 Planejar redução dos gaps 40

6
Exemplo: Grau de complexidade Exemplos de competências:
de uma competência HABILIDADES
Competência: GESTÃO DE CONFLITOS  Trabalhar em equipe
Nível 1: Tenta resolver reclamações e conflitos  Relacionamento interpessoal
entre funcionários  Visão sistêmica
Nível 2: Encaminha formal ou informalmente as  Rede de relacionamentos
reclamações e conflitos para alguém que  Comunicação
possa solucioná–los
 Liderança
Nível 3: Soluciona reclamações e conflitos de uma
maneira construtiva  Empatia/Saber escutar
Nível 4: Reconhece as causas raízes dos conflitos
 Negociação
e busca eliminá-las, prevenindo novos  Gestão de conflitos
conflitos 41
 Capacidade de síntese 44

Exemplo: Grau de complexidade Exemplos de competências:

de uma competência ATITUDES
Competência: DESENVOLVER PESSOAS  Foco em resultados, metas e objetivos
Nível 1: Contribui para definir os objetivos do seu
trabalho; Contribui nos debates em equipe  Espírito de mudança e melhoria contínua
Nível 2: Fornece feedback adequado; Busca performance
alinhada com estratégia; Treina a equipe para
 Espírito empreendedor
performance e desenvolvimento  Flexibilidade para mudanças
Nível 3: Orienta para melhoraria de performance e
desenvolvimento; comunica expectativas; define  Criatividade e inovação
objetivos das pessoas alinhados com a estratégia  Comprometimento
Nível 4: Promove o desenvolvimento do pessoal; Cria um
ambiente seguro onde as pessoas assumem  Motivação
desafios; Alinha padrões de performance com a
estratégia; Capacita seu pessoal; celebra sucessos.  Cooperação
42 45

Exemplos de competências: O Modelo de Competências no

CONHECIMENTO Processo de Gestão de Pessoas
 Velocidade de aprendizado  Recrutamento e Seleção (R&S)
 Aprendizado contínuo  Desenho de cargos
 Intercâmbio de conhecimento  Remuneração
 Desenvolvimento de conhecimento  Desenvolvimento
 Conhecimento estratégico do negócio  Avaliação de Desempenho
 Conhecimento técnico dos produtos ou
de área específica

43 46

7
 Métodos de seleção
R&S baseado em Competências tradicionais
 Que competências são necessárias para  Testes
Físicos, incluindo exames médicos
o cargo? 

 Técnicos específicos
 Habilidades  Psicotécnicos
 Conhecimentos  Entrevista pelo gestor da área
 Atitudes  Em geral não muito estruturada
Foco na experiência profissional
Em que grau de complexidade essas


 Afinidade pessoal
competências são requeridas?  Entrevista com gestores de outras áreas
 Adaptabilidade à cultura organizacional
47 50

De onde vêm as Vídeo Clip:

Competências? Entrevista comportamental
FONTE COMPETÊNCIA
 Formação escolar

 Cursos realizados
 CONHECIMENTOS
 Auto-aprendizado Facilidade de aprender
 Experiência prática
 HABILIDADES
 Preparo físico/psíquico Relacionamento Foco
Pró-atividade
 Traços/personalidade  ATITUDES
 Valores e crenças

 Motivos (expectativas)

48 51

Métodos de seleção Entrevista comportamental

tradicionais com foco nas competências
 Análise de currículo  Objetivo: através de questões direcionadas,
 Formação verificar o desempenho das competências
 Histórico profissional
desejadas em situações reais ou hipotéticas
 Aspectos avaliados:
 Entrevista por especialista de RH e Dinâmicas
 Comportamento frente a situações difíceis
de grupo
 Habilidades e conhecimentos aplicados
 Adequação ao perfil solicitado  Decisões, articulações, relacionamentos
 Traços de personalidade  Ações específicas e resultados efetivos
 Habilidades de relacionamento  Habilidades de raciocínio e comunicação
 Objetivos profissionais  Evidências da efetividade das competências

49 52

8
Questões típicas em uma Desenho de cargos por
entrevista comportamental competências
 Fale de uma situação difícil que você enfrentou
Aspectos Abordagem Abordagem p/
 Fale sobre uma vez que você tenha discordado do Analisados Tradicional Competências
chefe
 Fale sobre um problema que você tenha tido com um Perfil do candidato ao
Para atender demandas
colega cargo
Para o cargo específico presentes e potencial
para carreira futura
 Conte sobre alguma vez que um cliente (interno ou
externo) tenha lhe trazido uma reclamação Qualificações, Competências
Requisitos para o cargo treinamento e evidenciadas e grau de
 Fale sobre uma fraqueza sua e como ela afeta seu
experiência complexidade
trabalho
Idem para pontos fortes Graduações do cargo Subir nos degraus de
 Maturidade profissional
(Júnior, Pleno, Sênior) e complexidade das
 Conte sobre uma problema de liderança que você promoções
e desempenho
competências
tenha enfrentado
53 56

Questões essenciais sobre Exemplos de competências na

empregos anteriores descrição de um cargo
 Como você achou esse emprego?  Título: Secretária
 Descrição Sumária
 O que o atraiu nesse emprego?  Agendar viagens, receber visitas, organizar arquivos,
encaminhar correspondências...
 Por que você saiu desse emprego?  Instrução
 Curso superior em áreas de humanas, preferência para
secretariado ou relações públicas
Para gestores  Competências desejadas
 Cortesia; discrição; responsabilidade; fluência oral e escrita;
 Já contratou alguém para sua equipe? negociação; memória associativa de nomes, fatos e
fisionomias; capacidade de síntese; coordenação mental e
Como foi o processo? raciocínio abstrato; atenção concentrada; organização.

54 57

O Modelo de Competências no O Modelo de Competências no

Processo de Gestão de Pessoas Processo de Gestão de Pessoas
 Recrutamento e Seleção (R&S)  Recrutamento e Seleção (R&S)
 Desenho de cargos  Desenho de cargos
 Remuneração  Remuneração
 Desenvolvimento  Desenvolvimento
 Avaliação de Desempenho  Avaliação de Desempenho

55 58

9
Remuneração baseada em Método HAY
Competências Competência: Conhecimento
 MÉTODO HAY  CONHECIMENTOS TÉCNICOS: adquiridos por
formação ou experiência
 Criado em 1951, é o método mais utilizado Níveis de complexidade:
globalmente para medição relativa do valor dos L. Limitado (ensino fundamental)
cargos A. Básico (2o. grau ou com alguma prática profissional)
 Não é baseado nas pessoas, mas nas funções B. Técnico elementar/operador especializado
C. Técnico nível médio
 Não depende da performance, mas dos fatores
D. Técnico avançado
necessários para desempenhar bem a função
E. Superior básico
 Possibilita equilíbrio salarial interno e externo F. Superior especializado
G. Domínio completo
H. Domínio raro

59 62

Método HAY
Método HAY Competência: Conhecimento
 Níveis de complexidade das competências  CONHECIMENTO GERENCIAL: capacidade de
requeridas para o cargo gestão requerida
 Conhecimento Níveis de complexidade:
 EXEMPLO (supervisor de produção) T Execução de tarefa
Conhecimento Técnico = Superior I. Supervisão mínima
Conhecimento Gerencial = Mínimo+ II. Gestão de atividades homogêneas no conteúdo
Relações Humanas = indispensável III. Gestão de atividades heterogêneas ou conflitantes
= 264 PONTOS quanto aos objetivos
 Habilidade para solução de problemas IV. Gestão e integração de todas as atividades
diversificadas de uma organização
 EXEMPLO
Restrição do raciocínio = padrões/proced. diversificados V. Gestão total de uma grande corporação
Desafio do raciocínio = Interpolativo
= 29% x 264 = 77 PONTOS 60 63

Método HAY
Método HAY Competência: Conhecimento
 Responsabilidade por resultados  RELAÇÕES INTERPESSOAIS: grau de exigência
 Dimensão: valor que a função afeta nas relações humanas que o cargo realiza
 Exemplo: U$1M a 10M/ano Níveis de complexidade:
 Impacto: relação da função com o resultado 1. Normal: cortesia básica, contatos para obter e prestar
informações
 Exemplo: o impacto é secundário ou compartilhada
2. Importante: relevantes para desempenhar bem o
 Grau de autonomia: autoridade da função papel do cargo
 EXEMPLO: regulado por procedimentos e políticas 3. Indispensável: liderança, administração de conflitos,
avaliações, negociação e motivação.
Pontos RR = 132
PONTUAÇÃO TOTAL: 230+87+132 = 473

61 64

10
PONTUAÇÃO DE CARGOS
Exemplo de método
CONHECIMENTO GERENCIAL
T I II III IV V
Fator 1: CONHECIMENTO Tarefa Mínimo Homogêneo Heterogêneo Diversificado Total
Execução de tarefas ou Execução e/ou Integração e/ou Integração ou Integração de todas as Integração das diversas
RELAÇÕES HUMANAS (colunas 1, 2 ou 3) função muito supervisão de coordenação, de coordenação, de atividades de uma organizações de uma
1. NORMAL: cortesia básica no trato com as pessoas, incluindo contatos específica quanto ao atividades muito maneira operacional ou maneira operacional ou organização ampla e grande coorporação.
para requisitar ou fornecer informações. seu objetivo e específicas quanto ao conceitual, de conceitual, de atividades complexa, ou
2. IMPORTANTE: Habilidades alternadas ou combinadas na compreensão conteúdo, sem seu objetivo e atividades que são que são diferentes na coordenação a nível
de pessoas são fatores relevantes para o alcance dos objetivos do cargo. necessidade de conteúdo com relativamente sua natureza e objetivos, comporativo de uma
3. INDISPENSÁVEL: Habilidades alternadas ou combinadas na conhecer outras conhecimento de homogêneas na sua dentro de uma área função estratégica que
compreensão e/ou seleção e/ou desenvolvimento e/ou motivação de atividades. atividades correlatas natureza e objetivos administrativa significativamente afeta
pessoas são indispensáveis para o alcance dos objetivos do cargo importante. o planejamento e DESAFIO (TIPO DE RACIOCÍNIO)
operação da
organização PONTUAÇÃO DE CARGOS 1 2 3 4 5
Exemplo de método Repetitivo Padronizado Interpolativo Adaptativo Criativo
RELAÇÕES HUMANAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Situações idênticas Situações semelhantes Situações diferentes Situações variáveis que Situações novas, não
29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 cuja solução é obtida cuja solução é obtida que requerem busca requerem um raciocínio repetitivas ou sem
Instrução primária requerica para a execução de um trabalho bastante através da simples através da escolha de soluções dentro de analítico. Interpretativo precedentes que exijam
L Limitado rotineiro onde as tarefas são essencialmente manuais.
33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175
escolha entre minuciosa entre um campo maior de e/ou construtivo. a criação e o
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 Fator 2: SOLUÇÃO DE PROBLEMAS conhecimentos já conhecimentos já conhecimentos já desenvolvimento de
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 existentes. existentes. existentes. conceitos originais,
Instrução primária, com alguma prática de trabalho e/ou treinamento
através de uma
A Básico para o desempenho de tarefas operacionais ou de escritório muito 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
básicas, que podem envolver o uso de equipamentos simples.
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
RACIOCÍNIO RESTRITO E ORIENTADO POR: abordagem inventiva.

10% 14% 19% 25% 33%

50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 Raciocínio dentro de regras simples e instruções detalhadas
Técnico Conhecimento ou familiarização com um trabalho rotineiro padronizado
A Rotina rigida (supervisão rígida).
B e/ou uso de máquinas e equipamentos não especializados ou 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
elementar programas operacionais simples. 12% 16% 22% 29% 38%
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
12% 16% 22% 29% 38%
CONHECIMENTO TÉCNICO

66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 Raciocínio dentro de regras fixas e instruções permanentes (supervisão
Conhecimento de procedimentos e sistemas de trabalho que poderá B Rotina normal constante)
C Técnico incluir destreza no manuseio de um equipamento ou programas que 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
14% 19% 25% 33% 44%
requerem conhecimento específico.

RESTRIÇÔES CONCEITUAIS
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 14% 19% 25% 33% 43%
Raciocinando dentro de procedimentos e precedentes bem definidos,
Técnico Algumas habilidades especializadas (em muitos casos obtidas através
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 C Semi-rotina mas relativamente diversificados (supervisão geral)
D da prática), dando amplitude ou alcance adicional à uma atividade 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 16% 22% 29% 38% 50%
avançado funcional específica.
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 16% 22% 29% 38% 50%
Raciocinando dentro de padrões e procedimentos bastante
Superior ou Auto-suficiência em uma atividade especializada que requer 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 D Padrões diversificados (supervisão eventual)
compreensão de teorias e princípios científicos ou de ptáticas e
E especializado 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 19% 25% 33% 43% 57%
precedentes complexos e/ou um sólido conhecimento s/ou habilidade
básico em várias atividades. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 Raciocínio dentro de políticas e princípios claramente definidos e 19% 25% 33% 43% 57%
Definições
Superior ou
Competência obtida através de experiência ganha por longo tempo de
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 E metas específicas (orientação imediata do seu superior, caso
prática ou de forma intensiva em um campo especializado que requeira específicas necessário) 22% 29% 38% 50% 66%
F especializado um domínio das teorias e princípios científicos ou de práticas e 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
precedentes complexos em vários campos através de um amplo 22% 29% 38% 50% 66%
avançado amadurecimento profissional.
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 Definições Raciocinando dentro de políticas e princípios amplos e objetivos
F
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 amplas específicos, definindo prioridades (orientação geral)
25% 33% 43% 57% 76%
Domínio Profunda competência em técnicas e práticas e teorias obtidas través
G de ampla experiência e/ou desenvolvimento especial.
230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
Completo 25% 33% 43% 57% 76%
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 Definições Raciocinando dentro de políticas e princípios gerais e em termos de
G
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 gerais objetivos finais (orientação eventual).
29% 38% 50% 66% 87%
H Domínio Raro Competência excepcional no campo profissional em qualquer área. 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
29% 38% 50% 66%
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 Definições Raciocinando dentro de políticas e princípios científicos e/ou
H 87%
abstratas reguladores dos negócios.
33% 43% 57% 76%
65 68

Método HAY O Modelo de Competências no

Competência: Habilidades Processo de Gestão de Pessoas
 Capacidade de solução de problemas  Recrutamento e Seleção (R&S)
ORIENTAÇÃO DO RACIOCÍNIO

 Desenho de cargos
Níveis de complexidade - exemplos:
A. Rotina: raciocínio dentro de regras simples e instruções  Remuneração
detalhadas – supervisão permanente
D. Padrões diversificados: procedimentos e normas
 Desenvolvimento
bem diversificados
 Avaliação de Desempenho
E. Definições específicas: políticas e objetivos bem
específicos, sem padrões de procedimento
H. Definições gerais e abstratas

66 69

Método HAY Desenvolvimento com base

Competência: Habilidades nas competências
 Capacidade de solução de problemas  Medição do desenvolvimento através dos
 DESAFIO DO RACIOCÍNIO níveis de complexidade atendidos
Níveis de complexidade:  Análise das deficiências individuais
1. Repetitivo: escolha entre opções existentes (competências requeridas x atendidas)
2. Padronizado: escolha baseada em padrões  Ações de desenvolvimento
3. Interpolativo: busca de soluções dentro de um
campo maior de conhecimento
 Formais: cursos, ciclos de palestras, seminários,
etc.
4. Adaptativo: raciocínio analítico, interpretativo e
construtivo  Não formais: envolvimento em projetos, trabalhos
5. Criativo: situações sem precedentes; abordagem
em equipe, visitas, estágios, etc.
inventiva  Planos de sucessão e carreira
67 70

11
 Desenvolvimento através dos
níveis de complexidade
 Exemplo:

Liderança e
Liderança de integração de
equipes grandes gestores e
Liderança de ou de diversas equipes de
Liderança uma equipe equipes em áreas diversas áreas
requerida em dentro da sua correlatas Nível 5
Função não situações especialidade Nível 4
requer habilidade isoladas Nível 3
de liderança Nível 2
Nível 1

71

O Modelo de Competências no
Processo de Gestão de Pessoas
 Recrutamento e Seleção (R&S)
 Desenho de cargos
 Remuneração
 Desenvolvimento
 Avaliação de Desempenho

72

12