Universidade São Tomas de Moçambique

Faculdade de Ética e Ciências Humanas

Hermínia Ernesto Mandlate

O Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários: Caso do Posto Administrativo

de Moamba-sede : 2018-2022

Maputo, Outubro de 2023

 Universidade São Tomas de Moçambique
Faculdade de Ética e Ciências Humanas

Hermínia Ernesto Mandlate

O Papel da Motivação no Desempenho dos Funcionários: Caso do Posto Administrativo

de Moamba- sede: 2018-2022

Supervisora: Rufina Matusse

Monografia a ser apresentada a Faculdade de Ética e

Ciências Humanas da Universidade São Tomas de
Moçambique como requisito parcial para a obtenção do
grau de Licenciatura em Administração Pública

Maputo, Novembro de 2023

Declaração de honra

Eu Hermínia Ernesto Mandlate, declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria
e resulta da minha investigação, estando indicadas no texto e na referência bibliográfica as
fontes utilizadas. Esta é a minha primeira vez que o submeto para um grau académico numa
instituição de ensino superior.

Maputo, Novembro, 2023

__________________________________________
Hermínia Ernesto Mandlate

III
Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais, Ernesto Sessenta Mandlate e Ana Jaime Timane, pois é
graças ao esforço deles que hoje estou aqui. Aos meu irmão que sempre deu-me forças em
momentos difíceis nos meus estudos.

IV
Agradecimentos

Em primeiro lugar gradeço a Deus, pelo dom da vida, agradeço a Deus por ter permitido com
que os meus objetivos fossem alcançados. Agradeço a Deus, por tеr permitido que eu tivesse
saúde е determinação para não desanimar durante a realização deste trabalho e por ter permitido
ultrapassar todos obstáculos encontrados ao longo da realização do trabalho. Agradeço aos
meus Familiares, em especial aos meus pais pelo apoio incondicional, pelos incentivos nos
momentos difíceis durante a minha trajetória. Agradeço a Minha Supervisora, Msc. Rufina
Matusse pelos ensinamentos e Pela paciência. Agradeço também aos professores pelos puxões
de orelha, ao Coordenador Benedito Mussácula pelos conselhos e pelos ensinamentos
transmitidos. Aos meus colegas de curso, pois convivi intensamente durante os últimos anos,
pelo companheirismo e cumplicidade ,pela troca de experiências que me permitiram crescer ,
não só como pessoa mas também como formando.

V
Figuras

Figura 1: Ciclo motivacional .................................................................................................... 17

Figura 2: Teoria dos dois factores-Herzbeg ............................................................................. 18
Figura 3: Teoria das necessidades ............................................................................................ 23

VI
Gráficos

Gráfico 1: Género dos funcionários ......................................................................................... 33

Gráfico 2: Idade dos funcionários ........................................................................................... 34
Gráfico 3: Grau de escolaridade dos funcionários ................................................................... 35
Gráfico 4: Situação profissional dos funcionários ................................................................... 36
Gráfico 5: Importância de ajustar os instrumentos motivacionais .......................................... 36
Gráfico 6: Instrumentos motivacionais para melhorar o desempenho dos funcionários ......... 37
Gráfico 7: Desafios na utilização de instrumentos motivacionais ........................................... 38
Gráfico 8: Desafios enfrentados pelos gestores no ajuste dos instrumentos ........................... 39
Gráfico 9: Meios de ajustes dos instrumento para o perfil de cada funcionário...................... 40
Gráfico 10: Relação entre a motivação e desempenho no sector de trabalho ......................... 41
Gráfico 11: Motivação esta diretamente relacionada com o desempenho dos funcionários ... 42
Gráfico 12: Avaliação do vinculo entre motivação e aumento de desempenho no trabalho ... 43
Gráfico 13: Satisfação dos funcionários com relação ao ambiente do trabalho dos funcionários
.................................................................................................................................................. 44
Gráfico 14: Instrumentos utilizados para motivar os funcionários .......................................... 45
Gráfico 15: Principais desafios dos gestores para implementar os instrumentos motivacionais
.................................................................................................................................................. 46
Gráfico 16: Casos de instrumentos motivacionais para o desempenho que não funcionaram 47
Gráfico 17: Benefícios de utilizar instrumentos motivacionais ............................................... 47
Gráfico 18: Resultado da utilização desses instrumentos motivacionais no desempenho no
dos funcionários ...................................................................................................................... 48
Gráfico 19: Sugestões para outros gestores ............................................................................. 49

VII
Abreviaturas

RH- Recursos Humanos

PAM- Posto Administrativo de Moamba
SDAE- Serviços Distrital de Actividades Económicas
SCR- Sistema de Carreiras e Remuneração

VIII
Resumo

A presente pesquisa que apresenta o objectivo geral de analisar o Papel da motivação no desempenho dos
funcionários: caso do Posto administrativo de Moamba-sede: 2018-2022.. Portanto, para a efetivação desta
pesquisa passou-se por uma pesquisa descritiva, com uma abordagem mista, onde no total foram incluídos cerca
de 10 funcionários e 3 gestores do posto administrativo de Moamba. Com relação aos resultados sobre a
identificação dos instrumentos motivacionais usados para o aumento do desempenho dos funcionários nota-se que
foram descritos vários instrumentos dentre eles o monetário, benefícios sociais e reconhecimento e por último o
grau de satisfação com relação ao ambiente de trabalho a pesquisa mostrou claramente que maior parte dos
funcionários sente-se satisfeitos com a forma como são motivados durante o seu percurso em cada sector onde a
instituição tem garantido maior forma de motivação e aumentando assim o desempenho. Com base no estudo
realizado, pode-se concluir que a motivação desempenha um papel crucial no desempenho dos funcionários em
uma organização. Através da análise de factores motivacionais, como remuneração adequada, oportunidades de
desenvolvimento e reconhecimento do trabalho, fica evidente a importância de criar um ambiente motivador e
favorável para um desempenho elevado. Contudo, a motivação estimula o desempenho dos funcionários na
mediada em que, os funcionários motivados atingem altos níveis de desempenho e os funcionários insatisfeitos
são sensíveis a baixo desempenho.

Palavras-chave: Motivação, Desempenho, Funcionários

IX
Abstract

The present research, which presents the general objective of analyzing the role of motivation in the performance
of employees: case of the administrative post of Moamba-sede: 2018-2022. mixed approach, where in total around
10 employees and 3 managers from the Moamba administrative post were included. Regarding the results on the
identification of motivational instruments used to increase the performance of employees, it is noted that several
instruments were described, including monetary, social benefits and recognition, and finally, the degree of
satisfaction with the work environment. clearly showed that the majority of employees are satisfied with the way
they are motivated during their journey in each sector where the institution has guaranteed a greater form of
motivation and thus increased performance. Based on the study carried out, it can be concluded that motivation
plays a crucial role in the performance of employees in an organization. Through the analysis of motivational
factors, such as adequate remuneration, opportunities for development and recognition of work, the importance of
creating a motivating and favorable environment for high performance is evident. However, motivation stimulates
employee performance to the extent that motivated employees achieve high levels of performance and dissatisfied
employees are sensitive to low performance.

Keywords: Motivation, Performance, Employees

X
 Índice
Declaração de honra ................................................................................................................. III
Dedicatória................................................................................................................................ IV
Agradecimentos ......................................................................................................................... V
Figuras ...................................................................................................................................... VI
Gráficos .................................................................................................................................. VII
Abreviaturas........................................................................................................................... VIII
Resumo ..................................................................................................................................... IX
Abstract ...................................................................................................................................... X
CAPÍTULO I-INTRODUÇÃO .................................................................................................. 1
1.1. Contextualização ............................................................................................................. 1
1.2. Problematização............................................................................................................... 2
1.2. Hipóteses ......................................................................................................................... 2
1.3. Justificativa ...................................................................................................................... 3
1.4. Objectivos ........................................................................................................................ 3
1.4.1. Objectivo geral ............................................................................................................. 3
1.4.2. Objectivos específicos ................................................................................................. 4
1.5. Metodologia de pesquisa ................................................................................................. 4
1.5.1. Tipo de estudo .............................................................................................................. 4
1.5.2. Quanto a natureza ........................................................................................................ 4
1.5.2.1. Quanto aos objectivos .............................................................................................. 4
1.5.2.2. Quanto a abordagem................................................................................................. 4
1.5.2.3. Quanto aos procedimentos técnicos ......................................................................... 5
1.5.3. Universo e amostra ...................................................................................................... 5
1.5.3.1. Universo ................................................................................................................... 5
1.5.3.2. Amostra .................................................................................................................... 5
1.5.4. Instrumento de recolha de dados ................................................................................. 6
1.5.5. Métodos de analise e interpretação dos dados ............................................................. 6
1.5.6. Questões éticas ............................................................................................................. 6
CAPÍTULO II-REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................... 7
2.1. Conceitualização .............................................................................................................. 7
2.2. Abordagens sobre o desempenho profissional ................................................................ 8
2.3. Importância para o bom desempenho profissional .......................................................... 9
2.4. Gestão de Desempenho ................................................................................................. 10
2.4.1. Função da gestão de desempenho .............................................................................. 11
XI
2.4.2. Avaliação do desempenho ......................................................................................... 13
2.5. Abordagens sobre a motivação ...................................................................................... 14
2.5.2. Motivação intrínseca .................................................................................................. 15
2.5.3. Motivação extrínseca ................................................................................................. 16
2.6. O ciclo motivacional ...................................................................................................... 17
2.7. Teoria dos dois factores-Herzbeg .................................................................................. 18
2.6. Teorias da motivação ..................................................................................................... 20
2.6.1. Teoria contingencial de motivação de Vroom ........................................................... 20
2.6.2. Teoria das necessidades de Maslow .......................................................................... 22
2.6.2.1. Importância da Hierarquia de Necessidades .......................................................... 22
2.7. Processo motivacional ................................................................................................... 25
2.8. Pontos de convergência e divergência entre as três teorias ........................................... 26
2.9. Abordagem sobre Motivação e Desempenho no Sector Público .................................. 27
2.9.1. Abordagem sobre a motivação................................................................................... 27
2.9.2. Motivação no Sector Público ..................................................................................... 28
2.9.3. Abordagem sobre a avaliação do desempenho .......................................................... 30
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................... 33
3.1. Caracterização do perfil social dos funcionários do posto administrativo de Moamba-
sede 33
3.2. Identificação dos instrumentos usados na motivação dos funcionários do Posto
Administrativo Moamba-sede .................................................................................................. 36
3.3. O ajuste dos instrumentos motivacionais para o desempenho dos funcionários do Posto
Administrativo Moamba-sede .................................................................................................. 39
3.4. Descrição da satisfação dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho .......... 44
3.5. Percepção dos gestores sobre a motivação e desempenho dos funcionários ................. 45
CAPÍTULO IV: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................... 51
4.1. Conclusões ..................................................................................................................... 51
4.2. Validação das hipóteses ................................................................................................. 51
4.3. Recomendações ............................................................................................................. 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 53

XII
CAPÍTULO I-INTRODUÇÃO
1.1.Contextualização

Este trabalho é uma pesquisa sobre o papel da motivação no desempenho dos funcionários: caso
posto administrativo de Moamba-sede: 2018-2022. Olhando a motivação como elemento
fundamental quando se aborda sobre o funcionamento das organizações. Acredita-se que
nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de comprometimento e de esforço por
parte dos seus membros. Os estudos sobre administração criaram diversas teorias para explicar
e compreender os factores que influenciam a motivação para que os membros da organização
tenham o desejo de executar eficazmente as funções que lhe são encarregues.
No mundo actual, devido ao cenário caracterizado por mudanças, destaca-se que houve um
grande aumento da competitividade entre as instituições, nas quais, consequentemente, as
instituições são obrigadas a buscarem formas de se destacarem e se encaixarem no novo
conceito em que os funcionários são parte de corpo estrutural e não podem ser considerados
máquinas de produção (Aguzzoli, 2014). “Estes são responsáveis por conduzir e produzir os
resultados, ou seja, um bem precioso, sendo assim, cada vez mais as instituições focam em
melhorias que proporcionam boas condições de trabalho e qualidade de vida de seus
funcionários” (Mualeque, 2010, p.34).
Em Moçambique, as instituições, de uma maneira geral, se modificaram muito nos dias actuais
se tornando menos centralizadas e individualistas e mais conscientes do papel do funcionário e
sua importância na obtenção de bons resultados para a instituição. As instituições devem possuir
um papel estratégico nas instituições. Por meio das actividades executadas nessa área, a
motivação pode ser incentivada e aumentar a qualidade de vida no trabalho. Da mesma maneira,
o clima organizacional melhora e impacta a produtividade. Os chefes devem compreender o
bom desempenho está diretamente relacionada ao aperfeiçoamento da performance individual.
É assim que conseguirá trabalhar esse aspecto de forma estratégica para alavancar os resultados
alcançados pela instituição (Souza, 2005).
Uma instituição pública deve ser capaz de olhar a motivação como um caminho para o aumento
do desempenho das actividades dos funcionários, onde o a mesma deve ser considerada como
uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento profissional dos colaboradores, mas para isso a
instituição deve dar um feedback aos colaboradores sobre o desempenho dos mesmos, seja ele
positivo ou negativo, fazendo com que os mesmos sejam estimulados a se desenvolverem e
crescerem profissionalmente junto com a instituição.

1
Contudo, ao se utilizar na atenção do desempenho, a organização não pode somente visualizar
novos talentos, mas também dar um feedback para que os colaboradores melhorem seu
desempenho e aumento dos resultados da organização, impulsionando assim o crescimento e
desenvolvimento organizacional. A estrutura deste trabalho será constituída por IV capítulos,
onde no primeiro capítulo estão os aspectos da introdução, que compreende a contextualização,
a justificativa, o problema, as hipóteses os objetivos, a metodologia de pesquisa, as questões
éticas ;O segundo capítulo compreende a revisão da literatura, com as teorias mais relevantes
no domínio do desempenho; o Terceiro capítulo segue com as apresentações dos resultados e
discussão , a caracterização do perfil social dos funcionários e a identificação dos mecanismos
usados para o aumento do desempenho dos funcionários; e por último temos o IV capítulo ,
onde temos as conclusões e recomendações, e as referências bibliográficas.

1.2.Problematização

Em Moçambique, o desempenho do funcionário não tem recebido a atenção devida,

principalmente nas organizações do sector público. Um problema real relacionado à pesquisa
sobre o papel da motivação dos funcionários pode ser a falta de interesse ou comprometimento
dos funcionários Isso pode ocorrer devido a diferentes razões, como falta de confiança na
confidencialidade das respostas, ceticismo em relação aos benefícios da organização. Para
resolver esse problema, é importante buscar formas de engajar os funcionários, como garantir
o maior desempenho individual de cada, oferecendo incentivos e garantir outras estratégias que
garantem o sucesso da organização

O posto Administrativo de Moamba não constitui uma excepção no que se refere a ao pepel da
motivação, onde que a motivação para um bom desempenho é influênciada por forças internas
e externas, isto é, estímulos sociais, biológicos, emocionais e cognitivos. Por isso, direciona o
comportamento dos indivíduos para que todos empreguem esforços a fim de alcançar um
objectivo pré-determinado. O baixo nível motivacional pode ser gerado por diferentes factores,
como problemas com o chefe, más condições físicas do local de trabalho, salário, contratempos
nos relacionamentos interpessoal e familiar etc. E tendo em conta esta problemática que
levantamos a seguinte questão de partida: em que medida a motivação contribui para o bom
desempenho dos funcionários do Posto Administrativo de Moamba- Sede?

1.2.Hipóteses

2
Hipótese nula: Será que existe uma relação a motivação dos funcionários e o seu desempenho
no Posto Administrativo de Moamba-Sede.

Hipótese alternativa: A motivação dos funcionários tem uma influência significativa no seu
desempenho no Posto Administrativo de Moamba-Sede.

1.3.Justificativa

Os estudos sobre administração criaram diversas teorias para explicar e compreender os factores
que influenciam o desempenho para que os membros da instituição tenham o desejo de executar
eficazmente as funções que lhe são encarregues. Consequentemente, os gestores são
compelidos a avaliar, atentamente, o ambiente organizacional por forma a aferir o grau de
interesse e empenho dos trabalhadores pelo trabalho.

A razão da escolha do tema deve-se ao facto de que nos dias actuais o sector da administração
de Moamba, as entidades competentes, ou seja, os chefes não mostrarem o seu interesse na
importância que a motivação trás para aumentar o desempenho dos funcionários que por sua
vez este é o responsável por garantir o sucesso das actividades da mesma instituição. Contudo,
mostra-se preponderante que o sector da administração possa garantir maior esforço e com
maior importância criar estratégias e métodos que ajudem a aumentar o desempenho do
funcionário e garantir o sucesso da instituição.

Tendo como relevância:

Âmbito académico: a escolha deste tema deveu se a razão de índole académica, portanto,
autora frequenta o curso de Licenciatura em Administração pública. Este tema enquadra se na
esfera das temáticas desta área de conhecimento.
Âmbito social: deveu-se pela curiosidade, e pelos vários acontecimentos ocorridos devido a
ausência da motivação do funcionário no acto das suas actividades laborais.
Âmbito cientifico: poderá contribuir como um referencial teórico para a elaboração de outras
pesquisas com temáticas similares facilitando assim no alcance de objectivos e metas dos
pesquisadores.

1.4.Objectivos

1.4.1. Objectivo geral

3
  Analisar o papel da motivação no desempenho dos funcionários do Posto
Administrativo de Moamba-sede.

1.4.2. Objectivos específicos

 Identificar os instrumentos usados na motivação dos funcionários do Posto

Administrativo Moamba-sede;
 Analisar o ajuste dos instrumentos motivacionais para o desempenho dos funcionários
do Posto Administrativo Moamba-sede
 Descrever o grau de satisfação dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho;

1.5.Metodologia de pesquisa

1.5.1. Tipo de estudo

1.5.2. Quanto a natureza

A pesquisa é do tipo exploratória porque tem como objetivo explorar um tema ou fenômeno
pouco estudado, buscando familiarizar-se com o assunto, identificar problemas, compreender
conceitos e gerar hipóteses.

1.5.2.1.Quanto aos objectivos

Para a efetivação da presente pesquisa quanto ao objectivos é descritiva.

Descritiva porque descreveu acontecimentos ocorridos na Administração de Moamba. Portanto

ao se optar pela pesquisa descritiva a autora fica familiarizado e procura analisar o papel das
instituições no desempenho dos funcionários.

Que para Gil (2002), a pesquisa descritiva vem com propósito de observar, analisar, registrar,
e descrever factos que o pesquisador interfira neles. Ou mesmo visa descrever as características
de uma determinada população ou estabelecimento de relações entre variáveis

1.5.2.2.Quanto a abordagem

Para questão da natureza, para a concretização da pesquisa foi com base na pesquisa mista, com
abordagem qualitativa e quantitativa.

4
Escolhe-se estas duas uma vez que foram escolhidos porque têm o objectivo de proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vista a torna-lo mais explicito ou consumir hipóteses
na maioria dos casos estas pesquisas envolvem: a) estudos bibliográficos, b) entrevistas a varias
pessoas e c) analise de exemplos que estimulem a compreensão (Coutinho, 2015)

1.5.2.3.Quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos da pesquisa, foram apliacadas as pesquisas bibliográfica e

trabalho de campo. Onde, com a pesquisa bibliográfica, possibilitara desenvolver a pesquisa a
partir de matérial já elaborado, isto é, a pesquisa fo constituida por livros e artigos científicos,
e o trabalho de campo consistiu na participação da autora junto com amostra da pesquisa para
a entrega do questionário por inquérito, a recolha das informações para a concretização da
pesquisa.

1.5.3. Universo e amostra

1.5.3.1.Universo

A presente pesquisa, foi constituída por um universo de 13 funcionários. Portanto para a

realização deste estudo optou-se a pela amostragem aleatória simples e não probabilística que
é um processo de selecção de uma amostra (normalmente sorteio) que permite todos os
elementos da população tivessem na mesma chance de serem escolhidos da amostra (Zanella,
2013)

1.5.3.2.Amostra

Tratando-se de pesquisa de tipo mista e com uma amostragem não probabilística, segundo
Coutinho, (2015) uma variedade de procedimentos de colecta de dados pode ser usada para o
estudo relativamente intensivo de um pequeno número de unidades, mas geralmente sem
emprego de técnicas probabilísticas de amostragem.

Contudo a colecta abrangiu a população que apresenta condições favoráveis para responderem
o instrumento de colecta de dados. Contudo as condições de alfabetização não foram
consideradas como limitador para a inclusão. A amostra foi constituída por 10 funcionários e 3
gestores do sector posto Administrativo de Moamba sede distribuídos entre homens e mulheres
de diferentes idades de forma aleatória.
5
1.5.4. Instrumento de recolha de dados

Para a materialização dos dados pertinentes ao estudo, foi necessário selecionar técnicas
apropriadas a natureza do estudo, pois é esta a técnica de questionário por inquérito. Esta
técnica foi usada para recolher informações que serviram de base para a discussão dos
resultados da pesquisa. O questionário constitui uma técnica alternativa, para a colecta de dados
não documentados, sobre determinado tema em pesquisa.

1.5.5. Métodos de analise e interpretação dos dados

Após a colecta, os dados foram processados com base no pacote estatísticos IBM SPSS v21. E
auxiliando-se com o pacote Microsoft Ofice Excel 2016 usando a estatística descritiva para
estimar frequência e as percentagens. Sendo assim os dados foram apresentados com base nos
gráficos que facilitaram a interpretação dos resultados.

1.5.6. Questões éticas

Considerando que não foi feito o inquérito por questionário a funcionários que se encontram
em actividades muito comprometedoras. No processo do questionário não se incluiu nome dos
inqueridos como forma de garantir o sigilo profissional. O recrutamento dos participantes, a
voluntariedade foi de firma aleatória sem que assinem nenhum termo de consentimento.

6
CAPÍTULO II-REVISÃO DE LITERATURA

2.1.Conceitualização

Segundo Chiavenato (2015, p.344), desempenho é “o processo relacionado com a execução

dos trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades individuais a
motivação para desempenhar determinada tarefa.” com as funções que cada indivíduo
desempenha, não bastando possuir apenas habilidades para ter um bom desempenho.

No conceito de Chiavenato (2014), o desempenho aparece relacionado com a execução de

tarefas e as habilidades individuais remete-nos ao grau em que os funcionários atingem os
objectivos organizacionais traçados, ou seja o exercício das suas actividades.

Desempenho é o ato e a consequência de desempenhar: cumprir uma obrigação, realizar uma

atividade, envolver-se em uma tarefa. Essa ação também pode estar ligada à representação de
um papel.

Motivação é o que faz com que os indivíduos deem o melhor de si, façam o possível para
conquistar o que almeja, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo passando por cima de outras
pessoas. A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo
responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento
de objectivos (Bergamini, 2012).

Motivação é o que faz com que os indivíduos deem o melhor de si, façam o possível para
conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns acabam até mesmo “passando por cima” de
outras pessoas (Aguzzoli, 2014).

Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as pessoas
se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação, e o que ocorre quando as pessoas
não são motivadas. A motivação é avaliada em certos tratamentos psicológicos em que é
imprescindível medir a disposição real que um indivíduo tem para iniciar um tratamento
(Cabral, 2011).

A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser humano. Sem motivação

é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito importante ter motivação para estudar,
para fazer exercício físico, para trabalhar, etc.

7
A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pessoa tem a
capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de auto-motivação, ou motivação
intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela gerada pelo ambiente que a pessoa
vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua motivação (Costa, 2015)

2.2.Abordagens sobre o desempenho profissional

O desempenho pode ser definido como uma ação que pode ser verificada e mensurada (Souza
et al., 2005). É o grau de desenvoltura que uma entidade qualquer tem sobre algo. Refere-se à
consecução de resultados (Sonnentag & Frese, 2002). O conceito sugere que são tarefas
implementadas que visam um objetivo em comum entre diversas áreas de uma organização.

No âmbito deste estudo, impõe-se uma abordagem ao desempenho profissional, que é resultado
da capacidade para executar uma atividade, aplicando esforço para obter resultados desejados.
Importa também salientar que o desempenho surge da interação entre capacidade e motivação
(Robbins, 2002). Quanto ao desempenho organizacional, trata-se dos resultados alcançados na
organização e que são passíveis de ser avaliado por indicadores

O desempenho organizacional é mensurado comparando-se os resultados obtidos com as metas

previamente estabelecidas para cada indicador na organização (Mualeque, 2010). De acordo
com (Souza, 2005) o desempenho é o aspeto crítico central na tomada de decisão
organizacional. Entretanto, (Tamayo, 2013) estabelece que os indicadores de desempenho
servem de apoio à tomada de decisão, à análise crítica dos resultados e ao planeamento e
controlo dos processos da organização.

A satisfação laboral do colaborador afeta o seu desempenho profissional, que tem influência na
performance da organização. Entretanto, o comprometimento organizacional está ligado à
forma como o funcionário se identifica e está envolvido com a organização, e em que medida
este está disposto a dar algo de si mesmo e de contribuir para a melhoria organizacional
(Idalberto, 2015). Esse comprometimento poderá melhorar o desempenho dos profissionais e
da organização, que constitui um objetivo comum entre as organizações. No entanto,
considerando que os sistemas de recompensa compõem a estrutura organizacional das
instituições, e que podem viabilizar o desempenho dos funcionários, Ruão, (2015) declara que
os administradores têm o papel de estudar a organização para proporcionar a seus funcionários
um ambiente que lhes motivem e consequentemente estimule na busca por um melhor
desempenho e um desenvolvimento mais eficaz.

8
O desempenho no trabalho é definido como a capacidade que um profissional tem de executar
uma atividade. Para que isso aconteça é necessário fazer um determinado esforço. Apresentar
uma boa performance requer o domínio de competências técnicas e comportamentais para
atender às expectativas e metas da instituição. Entre as competências exigidas estão a saber
trabalhar em equipe, controle de stress, diálogo, valorização, metas, liderança, ambiente e clima
organizacional agradáveis (Ramos, 2009).

2.3.Importância para o bom desempenho profissional

Manter um bom desempenho no trabalho é imprescindível para o pleno funcionamento do de

uma instituição. Isso porque, ao executar as tarefas e fazer as entregas dentro do prazo
estipulado. O cumprimento das actividades e alcance de bons resultados aumenta o
reconhecimento de uma instituição, influenciando positivamente na sua capacidade de
liderança. Assim, também é possível elevar o engajamento entre os colaboradores, fazendo com
que se sintam motivados a alcançar os objectivos traçados (Tamayo, 2013). Em um mercado
cada vez mais concorrido, ser um profissional que cumpre com aquilo que promete, respeitando
a qualidade e tempo desejados pelo cliente, é indispensável para construir uma imagem de
sucesso junto ao seu público-alvo (Aguzzoli, 2014).

O desempenho profissional é resultado da capacidade para executar uma atividade, para isso,
faz-se necessário esforço para obter resultados desejados. Fazer uma avaliação de desempenho
possibilita identificar as causas do desempenho deficiente e/ou insatisfatório, para que sejam
feitas correções (Albertin, 2009).

O profissional que obtém um bom desempenho profissional é aquele que domina competências
técnicas e comportamentais para atender às expectativas da organização. No entanto, é
necessário que a empresa que o contratou dê suporte para que suas equipes sintam-se
estimuladas a vencer e a superar desafios todos os dias. Dentre as competências estão: Controle
de stress, diálogo, saber trabalhar em equipe, liderança, valorização, metas, ambiente e clima
organizacional agradáveis, e outros (Cabral, 2011).

A organização é um factor que merece destaque para o quesito bom desempenho

profissional, principalmente quando está associada ao uso do tempo. Pessoas que conseguem
manter a organização conseguem trabalhar de uma forma menos estressante, mais produtiva e
com melhor comunicação e eficiência em trabalho de equipe. Para conseguir tal organização,

9
é necessário manter seu espaço de trabalho arrumado, eliminando materiais desnecessários
e organizando arquivos importantes (Cabral, 2011).

Fazer anotações sobre actividades a serem realizadas, conforme prazos e grau de importância, e
controlar o tempo que dedica para cada atividade ser realizada e por fim e não menos importante
a imagem pessoal que também contribui e muito para o sucesso profissional.

2.4.Gestão de Desempenho

A gestão de desempenho dos funcionários é um processo contínuo que envolve a definição de

metas e expectativas claras, a avaliação do desempenho atual, fornecendo feedback e coaching,
e o planejamento de desenvolvimento e recompensas (Bergamini, 2012).
Existem algumas etapas principais envolvidas na gestão de desempenho dos funcionários:
 Estabelecimento de metas: Definir metas claras e mensuráveis para cada funcionário,
alinhadas aos objetivos da organização.
 Acompanhamento e avaliação do desempenho: Monitorar regularmente o progresso dos
funcionários em relação às metas estabelecidas. Isso pode incluir reuniões individuais,
avaliações de desempenho e feedback contínuo.
 Feedback e coaching: Fornecer feedback construtivo e orientação aos funcionários para
ajudá-los a melhorar seu desempenho. Isso pode ser feito através de reuniões
individuais, treinamento e desenvolvimento, e mentoring.
 Reconhecimento e recompensas: Reconhecer e recompensar os funcionários pelo seu
bom desempenho para incentivar a motivação e o engajamento. Isso pode incluir
aumentos salariais, promoções, prêmios ou outras formas de reconhecimento.
 Desenvolvimento de carreira: Identificar as necessidades de desenvolvimento dos
funcionários e fornecer oportunidades de aprendizagem e crescimento. Isso pode incluir
a participação em treinamentos, cursos, programas de mentoria, entre outros.
A gestão de desempenho dos funcionários é uma ferramenta importante para maximizar a
produtividade e a satisfação dos funcionários, além de contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais.

As organizações têm cada vez mais interesses em desenvolver e aprimorar técnicas, e cada vez
mais dedicadas a alcançar metas, a fim de compreender o que move os colaboradores para um
melhor desempenho. É importante para a liderança poder avaliar se o desempenho obtido pelo
cargo ocupado pelo colaborador está de acordo com o esperado pela organização, do mesmo

10
modo, é crucial garantir que as aspirações, desejos e necessidades do colaborador também
sejam atendidas. Portanto, fazer a gestão do desempenho pressupõe tomar decisões com base
em fatos, há que se escolher a forma como será feita a observação deste fenómeno, bem como
as ferramentas mais adequadas para aquilo que se pretende verificar, observando-se as
principais características (Robbins, 2017).

Da mesma maneira, fica mais fácil definir objectivos e alcançá-los com eficiência e eficácia,
assim como reduzir custos e elevar a lucratividade. Para chegar a esse patamar e assegurar o
aprimoramento contínuo dos processos, é preciso embasar a gestão em cinco aspectos:
avaliação, monitoramento, controle, planejamento e melhoria (Robbins, 2017). Nesse contexto,
cabe ao gestor de RH desenvolver atividades que contribuam para os bons resultados
individuais dos colaboradores. Entre as ações esperadas estão:
 definir funções;
 determinar objectivos claros;
 oferecer suporte e feedback aos profissionais;
 executar a análise de desempenho;
 capacitar os colaboradores para diferentes competências.
Por sua vez, o trabalhador também tem responsabilidades. Ele precisa cumprir quatro etapas
para poder ser premiado pelo seu trabalho:

 compreender as expectativas da organização, bem como os objetivos e metas

delineados;
 comprovar que atendeu ao que era esperado;
 corrigir falhas;
 planejar a capacitação para ultrapassar os obstáculos.
Tenha em mente que um dos principais propósitos da gestão de desempenho é vincular a
performance do colaborador e os resultados obtidos a uma remuneração extra. Por isso, o
profissional tende a ficar mais motivado e a organização tem mais facilidade na retenção de
talentos (Vieira, 2014).

2.4.1. Função da gestão de desempenho

Diversos componentes podem estar inseridos no processo de gestão de desempenho. No

entanto, o fundamental é fazer uma análise geral. Percebe-se que o intuito é avaliar o
desempenho dos colaboradores e contribuir para seu crescimento pessoal e profissional. Além

11
disso, a prática fornece dados relevantes ao RH, que pode criar estratégias referentes a
demissões, bonificações, promoções, aumento salarial, necessidades de treinamento e mais
(Vieira, 2014).

Diante desse cenário, existem três etapas que precisam ser executadas:

 observar diariamente o comportamento do indivíduo, suas limitações, progressos,

insucessos e êxitos com o repasse de feedback imediato e constante;
 identificar e ponderar os problemas emergentes com o propósito de manter a motivação
em alta e obter resultados melhores;
 realizar entrevistas periódicas de avaliação de desempenho, especialmente no modelo
de feedback 360º, para que avaliador e avaliado revejam suas posturas e detectem
oportunidades de aprimoramento, com a delimitação de ações corretivas, quando
necessário.
Além delas, existem alguns componentes que precisam estar presentes nesse gerenciamento. É
fundamental saber que nem todos precisam ser obrigatoriamente aplicados. O que importa é o
sistema geral (Bergamini, Motivação e sua iimportancia , 2009). No entanto, o mais comum é
trabalhar com os seguintes critérios, desde o processo de seleção até a entrada do indivíduo na
organização:

 desenvolvimento de descrições de trabalho claras e que embasem um plano de

recrutamento e seleção;
 convocação das melhores opções, conforme requisitos técnicos, para participar de
entrevistas no local;
 realização de conversas para limitar o grupo;
 realização de reuniões adicionais para conhecer pontos fortes e fracos, além de
habilidades e fraquezas de cada candidato. Faça isso conforme necessário e use testes e
atribuições para uma análise mais completa;
 uso de um processo seletivo abrangente para identificar o candidato com maior potencial
para o cargo disponível e que tenha o maior fit;
 informe do candidato selecionado com consequente negociação de condições de
emprego, como benefícios, salários, folgas remuneradas etc.;
 recebimento do contratado;
 orientação eficiente para os novos colaboradores, com designação de um mentor, que
será responsável pela integração à cultura organizacional;
12
  negociação de padrões e requisitos de desempenho baseados em resultados, realizados
e mensurações;
 fornecimento de educação e capacitações contínuos, quando necessário;
 repasse de feedback e coaching;
 realização de discussões trimestrais de planejamento para aperfeiçoar a performance;
 criação de sistemas de reconhecimento e compensação para valorizar as contribuições
contínuas;
 ofertas de oportunidades de desenvolvimento de carreira, inclusive com a possibilidade
de ser alocado em outro cargo, transferências e promoções;
 realização de entrevistas no processo de desligamento para saber o que motivou a saída.

2.4.2. Avaliação do desempenho

Chiavenato (1998) indica que a avaliação do desempenho é uma prática antiga do homem,
historicamente datada no século IV a.C. ao relatar um sistema combinado de relatórios e
observações de actividades. O autor avança ainda que a moderna forma de avaliação do
desempenho se data 1842 quando o Serviço Público Federal dos Estados Unidos estabeleceu
um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários, esta prática
transcendeu para o exército americano que desenvolveu o seu sistema em 1880 e
posteriormente, precisamente em 1918 a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação
do desempenho para os executivos (Aguzzoli, 2014).
Em Moçambique, o sector público, ao longo da sua evolução, começou com a adopção da Folha
de Classificação Anual (FOCAP) como um instrumento de avaliação do desempenho dos
funcionários. O FOCAP permitia que o chefe tivesse um registo pessoal do desempenho dos
seus colaboradores, e avaliava os funcionários no final de cada ano. Contudo, o FOCAP foi
acusado de ser subjectivo pois não obstante se trata de um instrumento de avaliação anual, o
avaliador não precisava acompanhar o desempenho do funcionário durante todo o ano. O
superior hierárquico poderia ater-se a alguns pontos do percurso do funcionário (ao longo do
ano), incidindo sua análise sobre o mesmo. Devido a subjectividade do FOCAP, em 2009, o
Governo de Moçambique introduziu o SIGEDAP. O SIGEDAP avalia o desempenho dos
funcionários com base no plano de actividades avaliadas elaboradas pelo funcionário e
aprovadas pelo chefe/superior hierárquico

13
Avaliação do desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das actividades que ela desempenha, das competências que ela oferece e do seu potencial
de desenvolvimento.” (Chiavenato, 2010). De acordo com Chiavenato a avaliação do
desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus
relacionamentos, e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade
administrativa de hoje. Almeida (1996) apud Caixote e Monjane (2013) apresentam um
conceito generalista e fundamental ao abordar a avaliação do desempenho como uma
ferramenta de auditoria e controlo da contribuição dos participantes da organização. Portanto,
a avaliação do desempenho deve ser compreendida como um mecanismo para medir o
contributo dos funcionários na organização. Com base em objectivos pré-estabelecidos, se
verifica o nível de realização das actividades por parte dos funcionários e, atribui-se-lhes uma
pontuação/classificação correspondente.

2.5.Abordagens sobre a motivação

Segundo Bergamini (2008), quanto mais retribuição tiver o esforço, maior será vontade de cada
trabalhador, essa é a maneira mais ligeira e fácil da verdadeira motivação, mas essa motivação
pode não durar muito tempo, sendo importante somente para entender o que realmente motiva,
em vez de investigar os procedimentos motivacionais.

Conforme Mâcedo et al. (2004), a motivação nas organizações está associada a recompensas
financeiras, os colaboradores que têm a instituição como alguém que satisfaz suas propriedades
e interesses, em função disso desejam salários, vantagens e ganhos sempre maiores.

Para Chang (1999), quando trabalhamos muito tempo em algum lugar, com mesma equipe, é
bem provável que a nossa vontade e o nosso comprometimento diminua, para isso é muito
importante sempre lembrar que a união e o trabalho de todos são muitos importantes, pois
somente motivados os colaboradores poderão ter resultados excelentes.

Ainda, segundo o autor, quando uma equipe estiver em seu desempenho extremo, será
necessário fazer com que ela continue motivada, para isto é recomendado empregar alguns
motivadores de manutenção como estimular constantemente e envolvimento de todos,
fortalecer as reuniões de equipe com todos envolvidos, sempre continuar buscando o
aperfeiçoamento, e, por ultimo, é importante também celebrar o sucesso (Souza, 2005).

14
De acordo com Marins Filho (1995), motivação também é saber ouvir, quando escutamos o que
as pessoas têm a nos dizer, conseguimos tomar decisões mais acertadas. Muitas vezes fizemos
coisas erradas por não dar a devida atenção, por não ouvir o que os lideres, gerentes têm a dizer,
e cada vez mais, é mais necessário ouvir aqueles que estão em contacto diário com
colaboradores, pois eles têm maior intimidade e se sentirão à vontade para falar, ouvir o que
tem a dizer. Para Tejon (2006) é muito importante que a instituição contrate pessoas com perfil

desejado, faça uma boa seleção e traga para a organização pessoas que tenham paixão pelo que
fazem, pois, um profissional sem vontade e motivação será um gasto a mais para a instituição.

2.5.1. Tipos de motivação

A motivação para o trabalho está relacionada ao grau de comprometimento de um funcionário

com os objectivos da organização e à sua capacidade de empoderamento (Mualeque, 2010).

A motivação é de dois tipos:

 Motivação intrínseca
 Motivação extrínseca

Funcionários motivados são um trunfo para uma organização e estão diretamente relacionados
ao sucesso de uma organização. A motivação é intangível, difícil de medir e extremamente
difícil de controlar, mas muito fácil de facilitar se for bem-sucedida. É sobre intenção,
intensidade e perseverança (Ramos, 2009). Existem dois tipos de motivação, intrínseca e
extrínseca. Uma organização precisa entender que os funcionários são indivíduos com
características diferentes. Portanto, motivar efetivamente seus funcionários exigirá uma
compreensão mais profunda dos diferentes tipos e formas de motivação (Aguzzoli, 2014).
2.5.2. Motivação intrínseca

Motivação intrínseca significa que um indivíduo é motivado por dentro. Ele / ela tem o desejo
de ter um bom desempenho no local de trabalho porque os resultados estão de acordo com seu
sistema de crenças.
As crenças profundamente enraizadas de um indivíduo geralmente são os fatores motivacionais
mais fortes. Esses indivíduos mostram qualidades comuns, como aceitação, curiosidade, honra
e desejo de alcançar o sucesso (Aguzzoli, 2014).

15
A motivação intrínseca é aquela que surge de dentro de uma pessoa, sendo impulsionada por
fatores internos como interesses pessoais, curiosidade, prazer na realização de uma tarefa,
satisfação em aprender algo novo ou superar desafios. É uma motivação autodirigida, onde a
pessoa encontra prazer e satisfação na própria atividade em si, independentemente de
recompensas externas. Ao contrário da motivação extrínseca, que ocorre quando somos
influenciados por fatores externos como prêmios, reconhecimento, pressão social ou
recompensas tangíveis, a motivação intrínseca provém de um sentido interno de realização e
satisfação pessoal (Albertin, 2009).

Um exemplo de motivação intrínseca é quando alguém se dedica a aprender um novo

instrumento musical simplesmente porque tem paixão pela música e possui genuíno prazer em
tocar e criar sons. Ou quando uma pessoa se envolve em um projeto voluntário porque acredita
na causa e sente-se realizada ao contribuir para o bem-estar dos outros. A motivação intrínseca
é geralmente considerada mais duradoura e prazerosa do que a motivação extrínseca, uma vez
que depende menos de fatores externos que podem variar ou desaparecer (Chiavenato, 2014).

Para sustentar a motivação intrínseca, é importante permitir um ambiente que favoreça o

desenvolvimento de interesses e desejos pessoais, promover desafios que desencadeiem a
curiosidade e proporcionar autonomia e liberdade de escolha nas atividades em que estamos
envolvidos.
2.5.3. Motivação extrínseca

Motivação extrínseca significa que a motivação de um indivíduo é estimulada por fatores

externos recompensas e reconhecimento. É possível que algumas pessoas nunca sejam
motivadas internamente e que somente a motivação externa trabalhe para realizar as tarefas.
A pesquisa diz que as recompensas extrínsecas às vezes podem promover a disposição de uma
pessoa para aprender um novo conjunto de habilidades (Souza, 2005).

A motivação extrínseca é quando uma pessoa é motivada por fatores externos, como
recompensas tangíveis, elogios ou reconhecimento. Essa motivação não vem de dentro da
pessoa, mas sim de elementos externos que a incentivam a agir de certa maneira (Costa, 2015).

Por exemplo, um aluno pode estar motivado a estudar para uma prova porque sabe que, se tiver
um bom desempenho, receberá uma recompensa, como uma nota alta ou um elogio dos pais.
16
Nesse caso, a motivação para estudar não vem do interesse pessoal do aluno pelo assunto, mas
sim da expectativa de ganhar algo externo. A motivação extrínseca pode ser eficaz em algumas
situações e ajudar as pessoas a alcançar metas ou completar tarefas. No entanto, ela pode ser
menos duradoura e menos satisfatória do que a motivação intrínseca, que é quando uma pessoa
é motivada por seu próprio interesse e prazer na atividade em si (Aguzzoli, 2014).

É importante lembrar que a motivação extrínseca pode variar de pessoa para pessoa, e o que
motiva uma pessoa pode não ser motivador para outra. Além disso, o uso excessivo de
motivação extrínseca pode levar à dependência contínua de recompensas externas e diminuir a
motivação intrínseca ao longo do tempo (Albertin, 2009).

2.6.O ciclo motivacional

Para Chiaveanato (2004), o ciclo motivacional começa com surgimento de uma necessidade. A
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que
surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado
de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Figura 1: Ciclo motivacional

(Ramos, 2009)

Nesse ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita. À medida que ciclo se repete com a
aprendizagem e a repetição (reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais
eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser
17
motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto. Chiavenato (2004,
p.65).

Afirma Maxiamino (2002, p. 275), que a motivação é específica. Uma pessoa motivada para
trabalhar pode não ter motivação para estudar ou vice-versa. Não há um estado geral de
motivação, que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. O comportamento humano
é motivado. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar, e assim por diante, continua
e infinitamente. Chiavenato (2014, p.105).

Segundo Michel (1994, p. 42 apud Bergamini 2006, p, 138), consegue com muita propriedade
retratar o carácter dinâmico do comportamento motivacional:

2.7.Teoria dos dois factores-Herzbeg

Marras (2011), Herzberg afirma que, maior factor motivacional para o homem encontra-se no
interior do seu próprio trabalho. De acordo com a chamada Teoria dos dois factores, Herzberg
aponta para a ideia de que no campo motivacional existem dois tipos de factores.

a) Os que causam, predominantemente, satisfação;

b) Os que causam, predominantemente, insatisfação.

Figura 2: Teoria dos dois factores-Herzbeg

Fonte: (Souza & Mattos, 2005)

Segundo Hersey (1986) Herzberg chamou a primeira categoria de necessidade de factores de

higiene ou manutenção: higiene porque descrevem o ambiente das pessoas e tem a função

18
primaria de prevenir a insatisfação no trabalho; manutenção porque nunca estão completamente
satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. À segunda categoria de necessidades
chamou motivadores, porque lhe pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho
superior.

Factores de Higiene ou Manutenção: Herzberg relacionou o seu uso original da palavra

higiene como o seu significado médico (preventivo e ambiental). Observou que factores de
higiene não produziam um aumento na capacidade de produção do trabalhador- apenas
impediam perdas no seu desempenho, por causa de restrições ao trabalho. Por isso, mais
recentemente, ele denominou esses factores de factores de manutenção.

Factores Motivadores: os factores de satisfação que envolvem sentimentos de realização, de

crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho
desafiante e pleno de sentido chamam se motivadores. Herberg usou esse termo porque tais
factores parecem ser capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho muitas
vezes resultando num aumento da capacidade total de produção da pessoa.

Os primeiros factores, segundo Herzberg, causam satisfação, mas a sua falta não
necessariamente causa insatisfação ou desmotivação: observa-se apenas nenhuma satisfação
presente. São ‘‘factores motivadores’’

Frederick Herzberg afirma que dentro do raciocínio lógico, seria de esperar que, se um objectivo
motivacional quando atingido traz satisfação, a sua inexistência deveria promover insatisfação.

De alguma forma, se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum factor

motivacional, o oferecimento do mesmo deveria trazer satisfação. “No entanto, a análise dos
resultados das pesquisas de Herzberg mostra que na realidade isso não ocorre” (Bergamini,
2006, p. 152).

Lacombe (2003), outro ponto a ser salientando é que não há incentivo ideal. Os incentivos
variam de ambiente para ambiente, de organização para organização e de pessoa para pessoa,
depende dos valores vigentes, da cultura da organização para organização e das necessidades
satisfeitas de cada um. Os dados apresentados por Herzberg referem-se, como ele diz, a valores
médios colhidos em universo amplo. Cumpre lembrar que as organizações são constituídas por
pessoas e os administradores só podem ser bem-sucedidos se estiverem atentos e
compreenderem bem os sentimentos, as necessidades e as motivações dessas pessoas.

19
2.6.Teorias da motivação

Em busca da eficiência e eficácia organizacional, os estudos de Taylor (1911) procuraram

responder como os gestores podem tornar o homem organizacional e mais produtivo. Taylor no
âmbito da motivação humana no trabalho desenvolveu o conceito de homem económico. Por
forma a obter maior colaboração do operário, Taylor desenvolveu planos de incentivos salariais
e de prémios de produção (Chiavenato, 2003). A administração científica de Taylor atribui os
salários e os incentivos monetários como fontes da motivação. Mas com advento da teoria das
Relações Humanas com Elton Mayo, em 1930 nos Estados Unidos, graças ao desenvolvimento
das ciências sociais como Sociologia, Psicologia, com enfâse nas pessoas que trabalham ou
participam na organização, trouxe um novo conceito ou fontes da motivação humana
(Chiavenato, 2003)

A teoria das Relações Humanas introduziu o conceito de homem social diferente do homem
económico da teoria clássica da administração, pois para ela, “o ser humano é motivado pela
necessidade de estar juntos, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação”
(Chiavenato 2003, p.108). Os defensores desta teoria, representada por Mayo, reafirmam que a
organização é incapaz de elevar a produção/desempenho enquanto as necessidades psicológicas
do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. Esta teoria trouxe uma nova
discussão acerca da motivação humana, diferente do homem económico da escola clássica,
ampliando o campo de estudos da motivação, sugerindo e desenvolvendo o conceito de
necessidade humana, pois as necessidades motivam o comportamento, ou impulsionam os
indivíduos agirem de uma determinada maneira.

De acordo com Chiavenato (2003), a humanística teoria das Relações Humanas desdobrou-se
em abordagem comportamental que trouxe a abordagem das ciências do comportamento na
administração representada por Simon; Bernard, R. Likert entre outros com enfâse também nas
relações humanas.

2.6.1. Teoria contingencial de motivação de Vroom

Na perspectiva de Chiavenato (1991), Victor. Vroom desenvolveu uma teoria de motivação que
rejeita noções preconcebidas sob o pressuposto de que cada individuo tem preferências para
determinados resultados finais

20
Vroom apud Chiavenato (2000) indica três forças básicas de que depende o nível de
produtividade individual:

Expectativas: os objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objectivos. Os

objectivos individuais são variados e podem incluir: dinheiro, segurança no cargo, aceitação
social, reconhecimento, ou uma infinidade de combinação de objectivos que cada pessoa tenta
satisfazer simultaneamente.

Recompensas: a relação percebida entre a produtividade e, o alcance dos objectivos

individuais. Se uma pessoa tem por objectivo pessoal obter um salário melhor e se trabalha na
base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém,
se a necessidade de aceitação social pelos outros colegas do grupo é mais importante, ela poderá
produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão informal de produção pois,
produzir mais, neste caso, poderá significar a rejeição do grupo

Relação entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar a sua

produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita
que um grande esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar
muito, pois não vê relação entre nível de produtividade e recompensa.

A Teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora que haja elementos
predefinidos para estimular as pessoas e respeita as diferenças pessoais, pois evidências
mostram que indivíduos se comportam de modo diferente de acordo com o momento e a
situação. Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para produzir das
pessoas:
1. Objectivos Pessoais do Indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de conquistar, por exemplo:
dinheiro, reconhecimento, crescimento profissional, status, segurança no cargo e aceitação
social.
2. Relação Percebida entre Satisfação dos Objetivos e Alta Produtividade: se o colaborador
deseja um salário maior e percebe que ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu
objetivo, então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é ser aceito pelo
grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado pelos colegas, então trabalhará menos para
não ultrapassar o padrão de produção informal.
3. Percepção de sua Capacidade de Influenciar sua Produtividade: quando o funcionário
percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa, ainda que multiplique seu esforço, tenderá a
manter sua produtividade. Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de
21
trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de montagem de velocidade
fixa, por exemplo.

Fonte: (Cabral, 2011)

Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais contribuirá para alcançar
seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere para o seu objetivo, a tendência é que produza
mais, porém se o aumento da produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.

2.6.2. Teoria das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades foi desenvolvida por Abraham Maslow onde procurou organizar em
uma hierarquia as necessidades humanas básicas para as pessoas se sentirem motivadas.
Maslow procurou definir em forma de pirâmide essas necessidades (Cabral, 2011).

2.6.2.1.Importância da Hierarquia de Necessidades

A Hierarquia de Necessidades de Maslow é importante por várias razões:

1. Compreensão das necessidades humanas: A hierarquia de necessidades de Maslow

ajuda a entender as necessidades humanas e como elas são organizadas em diferentes
níveis hierárquicos. Isso pode ser útil para desenvolver estratégias para atender às
necessidades dos indivíduos e ajudá-los a alcançar seu potencial máximo.
2. Motivação: A hierarquia de necessidades de Maslow também é útil para entender a
motivação humana. A teoria sugere que, para motivar alguém, é importante entender
suas necessidades e ajudá-las a satisfazê-las. Quando as necessidades básicas são
satisfeitas, as necessidades mais elevadas se tornam mais importantes e motivadoras.

22
 3. Desenvolvimento pessoal: A hierarquia de necessidades de Maslow também pode ser
usada como um modelo para o desenvolvimento pessoal. A teoria sugere que, para
alcançar a autorrealização, é importante trabalhar em direção ao desenvolvimento
pessoal e aperfeiçoamento. A compreensão dos diferentes níveis hierárquicos pode
ajudar a identificar áreas em que a pessoa precisa trabalhar para alcançar seu potencial
máximo.
4. Liderança: A teoria de Maslow também pode ser aplicada à liderança e gestão. A
compreensão das necessidades dos funcionários pode ajudar os líderes a motivá-los e
criar um ambiente de trabalho positivo e produtivo. Isso pode levar a um melhor
desempenho e satisfação no trabalho.
Em resumo, a Hierarquia de Necessidades de Maslow é importante porque ajuda a entender as
necessidades humanas, a motivação, o desenvolvimento pessoal e a liderança. A teoria é
amplamente estudada e aplicada em várias áreas, incluindo psicologia, negócios, educação e
saúde (Costa, 2015).

Figura 3: Teoria das necessidades

Fonte: (Robbins, 2014) Piramide de Maslow

a) Necessidades fisiológicas: essas necessidades correspondem ao nível mais baixo da

pirâmide, esta ligada as necessidades primarias, que estão relacionadas com a fome, o
cansaço, o sono, o desejo sexual etc, essas necessidades se dizem respeito a
sobrevivência do indivíduo;

23
 b) Necessidades de segurança: essas necessidades também se encontram no nível mais
baixo da pirâmide, que também estão relacionadas á sobrevivência do individuo. As
necessidades de segurança levam os indivíduos a se protegerem de qualquer perigo real,
imaginário, físico, ou abstrato;
c) Necessidades Sociais: estão relacionadas com a vida associativa do individuo com
outras pessoas: amor, afeição, participação levam o individuo a adaptação social ou não;
d) Necessidades de estima: essa necessidade esta relacionada com a auto avaliação,
autoestima, amor próprio, reputação, reconhecimento, status, valor, força. Elas estão
relacionadas com oque as pessoas estão se sentindo consigo mesmo.
e) Necessidades de auto realização: essas estão coladas no topo da hierarquia, que é o nível
mais auto da pirâmide, que se caracteriza como necessidade secundaria, que estão
relacionadas ao desejo de cumprir a tendência que cada individuo tem de realizar o seu
potencial, de auto realização plena dos seus talentos.

Essa teoria das necessidades é conhecida como a mais importante para os estudos sobre
motivação. Para Maslow, as necessidades dos seres humanos correspondem a uma hierarquia
de valores, que significa que o comportamento humano pode ter mais que uma motivação, cada
necessidade realizada, abre espaço para surgir outra no lugar, exigindo sempre que as pessoas
estejam buscando meios para se satisfazê-las (Luz, 2014)

A Teoria de Maslow é uma das teorias mais influentes e conhecidas na psicologia, que propõe
que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia de cinco níveis. Esses níveis
incluem as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização, que
devem ser satisfeitas em ordem para alcançar o potencial máximo e a realização pessoal
(Tamayo A. , 2013).

A teoria de Maslow tem sido aplicada em diversas áreas, incluindo negócios, educação, saúde
e psicologia, para entender as necessidades e motivações humanas. A compreensão das
necessidades humanas e da hierarquia proposta por Maslow pode ajudar na identificação de
áreas de desenvolvimento pessoal e motivação, bem como na criação de um ambiente de
trabalho positivo e produtivo (Vieira, 2014).

No entanto, a teoria de Maslow não é sem críticas e limitações. Alguns críticos argumentam
que a hierarquia das necessidades pode variar entre culturas e indivíduos, e que as necessidades
podem ser satisfeitas simultaneamente, ao invés de em uma ordem hierárquica rígida.

24
Apesar das limitações, a Teoria de Maslow continua a ser uma das teorias mais estudadas e
aplicadas na psicologia e em outras áreas relacionadas. É uma ferramenta valiosa para entender
as necessidades e motivações humanas e pode ser usada para melhorar a vida pessoal e
profissional das pessoas (Bergamini, Motivação nas organizações, 2012).

2.7.Processo motivacional

A maioria das empresas, nos últimos anos, reconhece a necessidade de manter seus funcionários
motivados para que possam atingir sempre os melhores resultados. Pensando nisso, avalia que
motivação é a força que impulsiona a todos em busca do objetivo comum de qualquer empresa
e a credencia como instrumento de sustentação e confiabilidade. Há diferentes tipos de
motivação: a motivação pessoal é baseada na convivência entre amigos e colegas de trabalho
ou estudo; a motivação profissional que se dá através da recompensa de um trabalho
reconhecido através de nossas habilidades e a motivação espiritual que consiste na crença e na
fé das pessoas (Costa, 2015).

Quando uma pessoa decide caminhar para atingir tal objetivo, não significa que ela esta
motivada totalmente para realizar tal ação, muitas vezes a pessoa só realiza o ato pelo simples
fato de ser obrigada, para evitar futuras punições de seus lideres, ou também por recompensas
que possam surgir quando tal objetivo é alcançado. Entretanto, a iniciativa para que a pessoa
caminhe em determinada direção não partiu totalmente dela, e sim de um terceiro, que provocou
estímulos que a fez caminhar e realizar tal objectivo (Chiavenato, 2014).

Em Moçambique, a necessidade de querer ver, perceber e sentir o nível de motivação da equipes

é fundamental para o processo de gestão de pessoas nas organizações. Importa trazer a luz todos
elementos que fomentem melhoras cada vez mais evidentes e tangíveis para o motivo de acção
no trabalho, respaldando incessantemente a gestão; pois, gerir pessoas é uma tarefa difícil,
sobretudo quando se reconhece que não é possível compreender o comportamento das pessoas
sem um mínimo de conhecimento sobre o que motiva os seus comportamentos.

Considera-se que questões relacionadas com a satisfação e motivação no trabalho são

fundamentais no contexto organizacional, pois, diversas organizações buscam o uso de tais
ferramentas com o intuito de que o trabalhador satisfeito sinta-se motivado e produza mais e
com maior qualidade colaborando para o crescimento da organização.

25
Souza, (2005) adverte que com a crescente exigência ao nível da competitividade
organizacional, os gestores terão que aprender mais e ser cada vez mais proactivos, gerando
novas oportunidades que motivem os funcionários em várias ordens, social, afectiva e
comportamental, que garantirão a produção e a produtividade organizacional. E, mais do que
um simples trabalho, pretende-se através do mesmo clarificar o poder interventivo do psicólogo
nas organizações e sensibilizar os gestores de recursos humanos para sugerir algumas
alternativas que visem motivar os funcionários.

2.8.Pontos de convergência e divergência entre as três teorias

De acordo com Chiavenato (1991), as teorias da Hierarquia das necessidades de Maslow e dos
dois factores de Herzberg coincidem ao assumirem que níveis mais baixos de necessidades
humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado.
Isto é, os indivíduos que possuem padrão de vida elevado, preocupam-se menos com as
necessidades fisiológicas e de segurança, uma vez que se encontram satisfeitas.
Chiavenato (1991) afirma ainda que embora os teóricos tenham abordagens diferentes, sendo
de Maslow intra-orientada (as necessidades humanas são internas ao individuo) e de Herzberg
extra-orientada (explica as necessidades com base num ambiente externo e no trabalho do
individuo), as necessidades fisiológicas, segurança e sociais de Maslow coincidem com os
factores higiénicos de Herzberg, e as necessidades de auto-estima e de auto-realização
coincidem com os factores motivacionais.
Contudo, não deixa de haver divergência entre as duas teorias. Para Maslow, “qualquer
necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente insatisfeita”,
enquanto Herzberg “salienta que apenas as necessidades mais elevadas actuam como
motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeita as necessidades
motivadoras porque as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas (Tamayo A. ,
2013)
Por outro lado Vroom difere-se de Maslow e Herzberg pois para ele não existe uma única forma
ou uma fórmula para motivar as pessoas, a motivação vária de pessoa para pessoa, ao afirmar
que a motivação resulta da relação entre as expectativas e recompensas, em vez de anunciar um
conjunto de necessidades a serem satisfeitas para melhor desempenho da pessoa nas
organização como reflectem as teorias de Maslow e Herzberg.

26
2.9.Abordagem sobre Motivação e Desempenho no Sector Público

2.9.1. Abordagem sobre a motivação

A abordagem da motivação começou com a escola clássica, onde os administradores

acreditavam que o salário e outros benefícios económicos era a única forma de motivar ou
incentivar os trabalhadores para alcançar a eficiência em 100%. Com a teoria das relações
humanas, as fontes de motivação deixam de ser unicamente económicas, passando a considerar-
se também as comunicações, a personalidade do trabalhador e do gerente, os incentivos
(sociais) do trabalho, a liderança, e as relações interpessoais e sociais dentro da organização,
isto é, as recompensas sociais e simbólicas (Chiavenato, 2003).

Para Chiavenato (2014) a motivação dos funcionários nas instituições é essencial para o
crescimento e sucesso da organização. Uma equipe motivada trabalha com mais empenho,
comprometimento e produtividade, o que resulta em melhores resultados para a empresa.
Existem diversas estratégias e práticas que podem ser adotadas para manter os funcionários
motivados, tais como:

1. Reconhecimento e valorização: Reconhecer e valorizar o trabalho dos funcionários é

fundamental para mantê-los motivados. Elogiar, premiar e dar feedbacks positivos pelos
resultados alcançados é uma forma de reconhecer seu esforço.

2. Desenvolvimento e capacitação: Investir no desenvolvimento e capacitação dos funcionários

é uma excelente forma de mantê-los motivados. Oferecer treinamentos, cursos e oportunidades
de crescimento profissional demonstra que a empresa se preocupa com o desenvolvimento de
seus colaboradores.

3. Comunicação transparente: Manter uma comunicação transparente e aberta com os

funcionários é fundamental para mantê-los motivados. Compartilhar informações importantes,
ouvir suas opiniões e ter canais de comunicação eficientes são essenciais para criar um ambiente
de confiança.

4. Ambiente de trabalho positivo: Criar um ambiente de trabalho positivo é importante para

motivar os funcionários. Um ambiente onde as pessoas se sintam respeitadas, valorizadas e
tenham boas relações interpessoais faz com que elas se sintam motivadas a trabalhar.

27
5. Desafios e metas realistas: Estabelecer desafios e metas realistas é importante para motivar
os funcionários. Metas desafiadoras, porém alcançáveis, estimulam um senso de propósito e
motivação para alcançá-las.

6. Incentivos e benefícios: Oferecer incentivos e benefícios aos funcionários também é uma

forma de mantê-los motivados. Isso pode incluir remuneração justa, pacote de benefícios,
programas de reconhecimento e prêmios por desempenho.

7. Participação nas decisões: Incluir os funcionários nas decisões que afetam seu trabalho é uma
forma de motivá-los. Permitir que eles tenham voz ativa e participem do processo de tomada
de decisões pode aumentar sua motivação e engajamento.

Lembrando que a motivação dos funcionários não é uma tarefa única e sim um processo
contínuo. É importante estar sempre atento às necessidades e expectativas dos colaboradores e
ajustar as estratégias de motivação conforme necessário.

Segundo Chiavenato (2010), a motivação como elemento chave para melhorar o desempenho
dos trabalhadores, toma duas formas:

 Motivação positiva: aplica acções positivas, isto é, incentivar e motivar através de

recompensas
 Motivação negativa: consistem em repreender ou punir o trabalhador.

2.9.2. Motivação no Sector Público

O sector público é regido por normas legalmente institucionalizadas. A questão da motivação

no sector público não é tratada como instrumento motivacional, mas como conjunto de
princípios e direitos dos funcionários. Não obstante, a falta de especificação incorporam
elementos motivacionais como recompensas económicas, sociais e simbólicas. A seguir
apresentamos instrumentos legais que contém elementos motivacionais:

Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

Aprovado pela Lei nº 14/2009, de 17 de Março, o EGFAE define as normas jurídico-laborais e
estabelece o regime geral dos funcionários e demais agentes do Estado.
No EGFAE, olhando para os direitos dos funcionários estabelecidos no Capítulo VI, número 1,
encontramos benefícios teoricamente reconhecidos como vencimento e outras remunerações,

28
condições de higiene e segurança no trabalho, subsídios, assistência médica, participação no
trabalho.

Além de incentivos económicos e sociais, o EGFAE estabelece recompensas simbólicas

(Capítulo XI, Artigo 68, número 1), como as distinções e prémios como uma forma de
reconhecer o trabalho dos funcionários e agentes do Estado que se assentam na a) apreciação;
b) apreciação escrita; c) louvor público, d) inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro
de honra; e) atribuição de condecorações.

Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR)

O SCR foi aprovado pelo Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro, que indica as categorias
funcionais e a respectiva remuneração, anunciando o bónus por categorias. Trata-se de um
instrumento legal mais específico, abordando aspectos como a progressão nas carreiras e
remuneração. O SCR é complementar e ocupa-se com os elementos motivacionais de ordem
económica.
Concluindo, nos instrumentos legais acima apresentados, podemos, claramente, identificar
elementos de motivação positiva e negativa. No primeiro caso, podemos citar as retribuições
recebidas pelos funcionários como consequência das funções exercidas. Neste caso, os
benefícios sociais e económicos enquadram-se na motivação positiva.
Quanto aos elementos de motivação negativa, se pode citar as sanções disciplinares (Capítulo
XVI, Secção I, Artigo 81, número 1). Neste ponto, encontramos diferentes categorias de
sanções como: a) advertência; b) repressão pública; c) multa; d) despromoção; e) demissão e f)
expulsão.

Segundo Bergamini (2012) a motivação dos funcionários no setor público pode ser influenciada
por vários factores. Alguns dos principais são:

1. Reconhecimento e recompensa: Os funcionários devem sentir que seu trabalho é valorizado

e que estão sendo recompensados adequadamente. Isso pode ser feito por meio de incentivos
financeiros, benefícios adicionais ou promoções com base no desempenho.

2. Oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional: Os funcionários devem ter

acesso a treinamentos, cursos e outras oportunidades de desenvolvimento de habilidades que
lhes permitam progredir em suas carreiras no setor público. Isso ajuda a aumentar sua
motivação, pois eles sentem que estão avançando e adquirindo novas competências.

29
3. Ambiente de trabalho saudável: Um bom ambiente de trabalho é fundamental para a
motivação dos funcionários. Isso significa ter uma comunicação clara e aberta, um clima de
respeito e cooperação entre colegas e superiores, e políticas de recursos humanos que apoiem
o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

4. Reconhecimento do impacto do trabalho: Os funcionários do setor público devem sentir que

seu trabalho tem um propósito e que estão contribuindo para o bem comum. É importante que
eles vejam como suas ações fazem a diferença na vida das pessoas e na sociedade como um
todo.

5. Participação e envolvimento: Os funcionários devem ter a oportunidade de contribuir para o

processo de tomada de decisões e de se envolverem nas atividades do órgão ou instituição em
que trabalham. Isso dá a eles um senso de pertencimento e responsabilidade, aumentando sua
motivação e engajamento.

É importante destacar que cada funcionário pode ter diferentes motivações e necessidades. Por
isso, é essencial que os gestores do setor público estejam atentos às expectativas individuais e
criem um ambiente que promova a motivação de todos os profissionais.

2.9.3. Abordagem sobre a avaliação do desempenho

De acordo com Chiavenato (2010:242) “toda a pessoa precisa receber retroacção a respeito de
seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correcções. Sem
essa retroacção, as pessoas caminham às cegas”, logo a avaliação de desempenho é um meio
retroactivo para melhoria do desempenho.
A avaliação de desempenho permite, aos trabalhadores, receberem o feedback, por parte de
outros intervenientes na organização, sobre a execução das actividades e alcance dos objectivos.
Este feedback pode ser facultado pelos colegas ou superiores, de acordo com a metodologia
adoptada na organização. A este respeito, Chiavenato (2010) fala das fontes e formas de
avaliação de desempenho. Na óptica de Caixote e Monjane (2013), as fontes e formas
preocupam-se com a pessoa que lhe é atribuída a responsabilidade de avaliar o desempenho das
pessoas.

O sector público moçambicano utiliza o SIGEDAP. O SIGEDAP foi aprovado pelo Decreto nº
55/2009 de 12 de Outubro do Conselho de Ministro. O sistema define as fontes e formas e os
respectivos métodos de avaliação do desempenho dos funcionários e agentes do Estado.

30
Deste modo, o SIGEDAP usa dois métodos de avaliação de desempenho: a Avaliação pelo
chefe imediato e a Auto-avaliação. A auto-avaliação é especialmente usada quando o avaliado
for titular de cargo de direcção e chefia.
Relativamente aos métodos de avaliação de desempenho, o SIGEDAP adopta, conjuntamente,
os métodos das escalas gráficas e da lista de verificação. O sistema utiliza um formulário de
dupla entrada4, no qual as linhas horizontais representam os factores de avaliação de
desempenho, e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores tendo em conta que
os factores são seleccionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se
pretende avaliar5, e numa relação de factores de avaliação a serem considerados (check-lists) a
respeito de cada funcionário, usando a lista de verificação como lembrete para o gerente avaliar
todas as características principais funcionais o que na prática é uma simplificação do método
das escalas gráficas.

A avaliação do desempenho é um processo importante para medir o desempenho de um

colaborador em relação aos objetivos e metas estabelecidos. Ela pode ser realizada por meio de
avaliações formais, como feedbacks regulares, revisões de desempenho e/ou avaliações de 360
graus (Vieira, 2014).

Uma boa avaliação de desempenho deve ser baseada em critérios claros e objetivos, levando
em consideração tanto os resultados quantitativos alcançados pelo colaborador quanto as
competências comportamentais demonstradas no exercício de suas atividades. Além disso, deve
ser um processo transparente, no qual o colaborador entenda quais são as suas expectativas e
tenha a oportunidade de se autoavaliar (Aguzzoli, 2014).

Uma avaliação eficiente também deve ser justa e imparcial, evitando favorecimentos ou
preconceitos na análise do desempenho dos colaboradores. É importante que seja baseada em
fatos e evidências, sendo que as conclusões devem ser fundamentadas em dados concretos e
observações objectivas (Cabral, 2011).

Ao final do processo de avaliação de desempenho, é essencial que sejam discutidos os

resultados obtidos com o colaborador. Essa conversa deve abordar tanto os pontos positivos
quanto os pontos de melhoria identificados na avaliação, de forma a promover o
desenvolvimento profissional do colaborador. Dessa forma, a avaliação de desempenho é uma
ferramenta valiosa para a gestão de pessoas e possibilita identificar áreas de melhoria,

31
reconhecer e recompensar os bons resultados alcançados, orientar o desenvolvimento e
promover o crescimento do colaborador dentro da organização (Tamayo, 2015).

32
CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo, os resultados obtidos na pesquisa serão apresentados e analisados. Eles foram
organizados de acordo com os objetivos estabelecidos no início do estudo. Após a apresentação
dos resultados, foi realizado um debate sobre os achados da pesquisa. Foram relacionados os
resultados aos estudos anteriores, discutindo como os resultados se comparam com outras
pesquisas na área e quais as implicações práticas desses achados para a área de estudo.

3.1.Caracterização do perfil social dos funcionários do posto administrativo de Moamba-

sede
Gráfico 1: Género dos funcionários

Qual é o seu género

60,0%
60

50
40,0%
40

30

20

4 6
10

Masculino Feminino

Fonte autora 2023

No que se refere ao género dos funcionários o gráfico acima mostra claramente que no sector
do PAM cerca de 6 funcionários correspondentes a 60% são do sexo feminino e 4 funcionários
correspondentes a 40% são do sexo masculino. Sendo que estes dados mostram claramente que
maior parte dos funcionários são mulheres em relação aos homens.

Dados semelhantes foram descritos por Bergamini, (2009) onde constatou que no sector
administrativo do conselho Municipal da Baia maior parte dos funcionários são do sexo
masculino em relação aos do sexo feminino.

33
Gráfico 2: Idade dos funcionários

Qual é a sua idade?

60

50

40

30
50,0%
20
20,0% 20,0%
10
10,0%
5 2 2 1
0
Ate 30 anos Entre 31 a 40 Entre 41 a 50 Acima de 51
anos anos anos

Fonte autora 2023

Com relação as idades o gráfico acima da conta de que 5 os funcionários questionados

correspondentes a 50% possuem idades ate 30 anos, seguido de 2 correspondentes a 20%
possuem idades entre 31 a 40 anos, passando por 2 correspondentes a 20% possuem idades
entre 41 a 50 anos e por ultimo somente 1 correspondente a 10% possui idade acima de 51 anos.

Estes dados se diferem do estudo feito por Costa, (2015) onde para os colaboradores do registo
notariado, 90% possuem idades acima de 51 anos sendo considerados idosos e que não a muita
frequência de jovens adolescentes.

34
Gráfico 3: Grau de escolaridade dos funcionários

Qual´é o seu grau de escolaridade?

40,0%
40

35 30,0% 30,0%
30

25

20

15

10
4 3 3
5

0
Ate 12ª Técnico (a) médio Lincenciatura

Fonte autora 2023

Em virtude ao grau de escolaridade o gráfico acima da conta que 4 dos funcionários

questionados correspondente a 40% tem como escolaridade ate 12ª classe, passando por 3
funcionários correspondentes a 30% possuem o grau de escolaridade de técnico (a) médio, por
ultimo 3 funcionários com cerca de 30% afirmaram que possuem o grau de licenciatura. Estes
dados mostra de forma clara que maior parte dos questionados possuem o nível de 12ª classe.

35
Gráfico 4: Situação profissional dos funcionários

Situação profissional?
50,0%
50
45
40
35
30
25 20,0% 20,0%
20
15 10,0%
10 5
5
2 2 1
0
Nomeação Nomeação Contratado Prestação de
definitiva provisoria serviço

Fonte autora 2023

Em função da situação profissional os dados dão contra que 5 funcionários com 50% possuem
a nomeação definitiva, seguido de 2 funcionários com 20% possuem nomeação provisoria,
passando por 2 funcionários correspondentes a 20% possuem o regime de contratado e por
ultimo somente 1 com 10% afirmou que possui a situação profissional de prestação de serviço

3.2.Identificação dos instrumentos usados na motivação dos funcionários do Posto

Administrativo Moamba-sede
Gráfico 5: Importância de ajustar os instrumentos motivacionais

Você considera importante ajustar os instrumentos motivacionais

para o desempenho dos funcionários?

90,0%
100
80
60
40
9 10,0%
20 1
0

Sim Não

36
Fonte autora 2023

Com relação a importância dos instrumentos de motivação 9 funcionários correspondentes a

90% afirmaram que sim consideram importante o uso dos instrumentos motivacionais e apenas
1 funcionário com 10% afirmou que não considera importante uma vez que em alguns casos
não tem tido o seguimento das normas do mesmo

No estudo de Aguzzoli, (2014) os seus resultados descrevem que os instrumentos motivacionais

são ferramentas fundamentais para impulsionar e manter a motivação dos indivíduos em
diversos contextos, sejam eles pessoais, educacionais ou profissionais. Através desses
instrumentos, é possível criar um ambiente propício para o desenvolvimento pessoal e
profissional, estimulando os indivíduos a alcançarem seus objetivos e superarem desafios.

Já para Cabral, (2011) na sua pesquisa constatou que a motivação é resultado de uma
expectativa de que determinada ação irá levar a um resultado desejado, somada ao valor que o
indivíduo atribui a esse resultado. Nesse sentido, os instrumentos motivacionais podem ser
utilizados para aumentar a expectativa de alcançar esses resultados e também para aumentar o
valor que o indivíduo atribui a eles.

Gráfico 6: Instrumentos motivacionais para melhorar o desempenho dos funcionários

Quais instrumentos motivacionais você acredita que são mais

eficazes para melhorar o desempenho dos funcionários?

30,0% 30,0%
30
25 20,0% 20,0%
20
15
10
2 3 3 2
5
0
Valorização e Benefícios Remuneração Clima
respeito variável organizacional
favorável

Fonte autora 2023

Tal como descrito no gráfico, com relação aos instrumentos motivacionais para melhorar o
desempenho dos funcionários, cerca de 3 funcionários com cerca de 30% afirmaram que
acreditam nos instrumentos motivacionais, seguido de 3 correspondentes a 30% afirmaram que
acreditam que os instrumentos motivacionais podem melhorar o desempenho dos funcionários,

37
passando por 2 correspondentes a 20% deram o contributo acreditando nos instrumentos
motivacionais para o desempenho dos funcionários e por ultimo.

Gráfico 7: Desafios na utilização de instrumentos motivacionais

Em sua opinião, qual é o maior desafio ao utilizar instrumentos de

motivação para os funcionários?

70,0%
80

60
30,0%
40

20 3 7
0

Identificar os instrumentos mais adequados para cada funcionário

Obter o apoio e envolvimento dos gestores

Fonte autora 2023

Em virtude aos dados acima supracitados descrevem os desafios na utilização de instrumentos

motivacionais aos funcionários, que desta forma cerca de 7 funcionários correspondentes a 70%
afirmaram que os desafios na utilização dos instrumentos motivacionais partem no obter apoio
e envolvimento dos gestores da instituição e seguido de 3 funcionários com cerca de 30%
afirmaram que a identificação dos instrumentos mais adequado para cada funcionário torna-se
um desafio enorme para garantir a motivação dos mesmos isso dificultando assim os requisitos
para o desempenho dos funcionários.

Aguzzoli (2014) descreve que cada pessoa possui diferentes necessidades e desejos, portanto é
desafiador encontrar e utilizar os instrumentos motivacionais certos para cada um. Manter a
motivação ao longo do tempo: é comum que a motivação inicial diminua ao longo do tempo.
Portanto, é um desafio contínuo encontrar formas de manter as pessoas motivadas e engajadas
no longo prazo. Adaptar os instrumentos motivacionais à cultura da organização: cada empresa
possui uma cultura organizacional única, o que pode exigir adaptações nos instrumentos
motivacionais utilizados para que sejam eficazes e relevantes para os colaboradores.

E superar a resistência à mudança: a introdução de novos instrumentos motivacionais pode

encontrar resistência por parte dos funcionários, especialmente se houver um histórico de

38
fracassos ou desconfiança em relação a essas iniciativas. Lidar com essa resistência pode ser
um desafio.

3.3.O ajuste dos instrumentos motivacionais para o desempenho dos funcionários do Posto
Administrativo Moamba-sede
Gráfico 8: Desafios enfrentados pelos gestores no ajuste dos instrumentos

Quais desafios que você acredita que os gestores enfrentam ao

ajustar os instrumentos motivacionais para cada funcionário
individualmente?
50,0%
50
40 30,0%
30 20,0%
20
5 3 2
10
0
Diferença de Mudança de Comunicação
necessidades objectivos

Fonte autora 2023

Com relação aos desafios enfrentados pelos gestores no ajuste dos instrumentos, 5 funcionários
com cerca de 50% afirmaram que o desafio com maior frequência parte das diferenças de
necessidades, seguido de 3 funcionários correspondentes a 30% afirmaram que os desafios
partem das mudanças os objectivos traçados uma vez que contribuem para o fraco desempenho
e por ultimo 2 correspondentes a 20% afirmaram que a ausência da comunicação em cada sector
contribui de forma negativa na motivação dos funcionários

De acordo com Robbins e Coulter (2012), um dos principais desafios enfrentados pelos gestores
é encontrar o equilíbrio entre os instrumentos motivacionais disponíveis e as necessidades
individuais dos colaboradores. Cada colaborador possui uma motivação intrínseca e extrínseca,
e cabe ao gestor identificar as prioridades de cada um para alinhar as estratégias que serão
utilizadas.

Além disso, segundo Chiavenato (2012), outro desafio importante é a manutenção da constância
da motivação. O gestor deve encontrar formas de manter o nível de motivação dos
colaboradores em longo prazo para garantir um desempenho contínuo e efetivo. Para isso, é
necessário considerar fatores internos e externos da organização que influenciam na motivação,
39
como a cultura organizacional, o nível de remuneração, o ambiente de trabalho e as
oportunidades de desenvolvimento.

Gráfico 9: Meios de ajustes dos instrumento para o perfil de cada funcionário

Você acredita que os instrumentos motivacionais devem ser

ajustados de acordo com o perfil de cada funcionário? Por quê?

60,0%
60
50 40,0%
40
30
20
6 4
10
0

Sim Não

Fonte autora 2023

Com relação ao gráfico acima que da conta dos meios de ajustes dos instrumentos para o perfil
de cada funcionário, maior parte correspondentes a 6 funcionários com 60% afirmaram que sim
acreditam nos instrumentos motivacionais que possam ser ajustados com base no perfil de cada
funcionário e por ultimo 4 correspondentes a 40% afirmaram que não acreditam que possam
ser ajustados para o perfil de cada funcionário

40
Gráfico 10: Relação entre a motivação e desempenho no sector de trabalho

O que mais lhe motiva para aumentar o seu desemepenho no local de

trabalho?

50,0%
50
45
40
35
30,0%
30
25
20,0%
20
15
10 2
5 3
5
0
Colegas Sálario Condiçoes de
trabalho

Fonte autora 2023

Tal como mostra o gráfico acima onde os funcionários foram questionados sobre o que lhes
motiva no local de trabalho cerca de 5 funcionários correspondentes a 50% afirmaram que o
que lhes motiva é o salário, passando por 3 com cerca de 30% afirmaram que os que lhes motiva
no sector de trabalho são as condições de trabalho e por ultimo somente 2 funcionários
correspondentes a 20% afirmaram que os que lhes motiva no local de trabalho são os colegas.
Dado este que significa que os funcionários na sua maioria se sente mais atraídos pelo salário
ou vencimento mensal.

De acordo com Costa, (2015) a relação entre a motivação e o desempenho dos funcionários é
uma das questões mais importantes no contexto organizacional. O autor destaca que a
motivação é um fator crucial que influencia diretamente o nível de desempenho e a
produtividade dos colaboradores. Quando o colaborador está motivado, ele tende a se engajar
mais nas atividades e a buscar soluções criativas para os desafios que encontra no ambiente de
trabalho.

Da mesma forma, para Robbins e Coulter (2012), a motivação é um dos principais fatores que
impactam o desempenho dos funcionários. O autor destaca que a motivação é responsável pelo
direcionamento, intensidade e persistência do esforço dos colaboradores. Quando estão
motivados, os colaboradores tendem a se empenhar mais para alcançar os objetivos
organizacionais, o que resulta em um desempenho mais eficiente e eficaz.

41
Já para Chiavenato (2014), a relação entre a motivação e o desempenho dos funcionários é
bidirecional. O autor destaca que a motivação é gerada tanto por fatores internos quanto
externos e que, por sua vez, a motivação influencia diretamente o desempenho dos
colaboradores. Ou seja, quando os colaboradores estão motivados, eles tendem a produzir mais
e melhor, ao passo que, quando estão desmotivados, seu desempenho e produtividade podem
ser afetados

Gráfico 11: Motivação esta diretamente relacionada com o desempenho dos funcionários

Você acredita que a motivação dos funcionários está diretamente

relacionada ao seu desempenho no trabalho?
50,0%
50
40 30,0%
30 20,0%
20
3 5 2
10
0
Sim, com certeza Em parte, Não, não vejo
dependendo do relação entre os dois
funcionário

Fonte autora 2023

No que refere a motivação dos funcionários esta diretamente relacionada ao desempenho dos
funcionários, onde cerca de 5 funcionários com cerca de 50% descrevem que acredita em parte
porque depende de cada funcionário ao passo que 3 funcionários com cerca de 30% afirmaram
que sim, com certeza acreditam que a motivação dos funcionários esta diretamente relacionada
com o seu desempenho e apenas 2 com 20% afirmaram que não vê relação entre estes dois
termos uma vez que o sector apresenta vários problemas no dia-a-dia

A motivação dos funcionários tem uma influência direta no seu desempenho. Quando os
funcionários estão motivados, eles tendem a se engajar mais nas suas tarefas, buscar soluções
criativas e ter um maior senso de autonomia e responsabilidade. Isso leva a um aumento no
nível de produtividade e qualidade do trabalho realizado (Cabral, 2011).

Por outro lado, quando os funcionários estão desmotivados, seu desempenho tende a ser
comprometido. Eles podem mostrar falta de interesse, baixa produtividade, falta de iniciativa e
menor comprometimento com os objetivos da organização. Existem várias teorias e abordagens
42
para entender e promover a motivação dos funcionários, como a teoria da autodeterminação,
teoria da expectativa e a teoria da equidade. Essas teorias sugerem que fatores como
reconhecimento e recompensa, oportunidades de crescimento e desenvolvimento, um ambiente
de trabalho positivo e desafiador, e uma comunicação eficaz são elementos-chave para motivar
os funcionários e melhorar seu desempenho (Costa, 2015).

Gráfico 12: Avaliação do vinculo entre motivação e aumento de desempenho no trabalho

Como você avalia o vínculo entre a motivação dos funcionários e o

aumento de desempenho no trabalho?

70,0%
70
60
50
40
30 20,0%
20 7 10,0%
10
2 1
0
Forte correlação Alguma correlação, Não há uma relação
positiva mas não tão direta entre os dois
significativa

Fonte autora 2023

Dados do gráfico acima mostram o vinculo de relação entre a motivação e o desempenho dos
funcionários sendo que 7 funcionários com 70% afirmaram que existe uma forte correlação
positiva entre a motivação e o desempenho dos funcionários, seguido de 2 com 20% afirmam
que existe alguma correlação mas não tão significativa e por ultimo 1 funcionário afirmou que
não a uma relação direta entre a motivação e desempenho dos funcionários

43
3.4.Descrição da satisfação dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho

Gráfico 13: Satisfação dos funcionários com relação ao ambiente do trabalho dos funcionários

70,0%
70

60

50

40

30
20,0%
20
10,0%
7
10 2
1
0
Satisfeito Não satisfeito Indiferente

Fonte autora 2023

Com relação a satisfação sobre o ambiente de trabalho, cerca de 7 funcionários com 70%
afirmaram que tem se sentido satisfeitos com o ambiente de trabalho, passando por 2
correspondentes a 20% afirmaram que tem se sentido indiferente com o ambiente de trabalho e
somente 1 funcionário com 10% afirmou que o ambiente de trabalho não tem sido satisfatório.

De acordo com Chiavenato (2014) a satisfação dos funcionários com relação ao ambiente de
trabalho é um fator crucial para o sucesso de uma empresa. Um ambiente de trabalho favorável
e positivo pode aumentar a produtividade, a motivação e o engajamento dos colaboradores,
além de reduzir o estresse e a rotatividade de funcionários.

Existem várias maneiras de medir a satisfação dos funcionários em relação ao ambiente de

trabalho. Entre elas estão pesquisas de clima organizacional, feedbacks individuais ou em
grupo, observação direta e análise dos índices de absenteísmo e rotatividade. Para promover
um ambiente de trabalho saudável e satisfatório, as instituições podem adotar algumas práticas

44
3.5.Percepção dos gestores sobre a motivação e desempenho dos funcionários

Gráfico 14: Instrumentos utilizados para motivar os funcionários

Quais instrumentos utiliza para motivar os funcionários e

aumentar o desempenho?

33,3 33,3 33,3

35
30
25
20
15
10
5
1 1 1
0
Incentivos Reconhecimento Ambiente de trabalho
financeiros agradável

Fonte autora 2023

Com relação aos instrumentos utilizados para motivar os funcionários, cerca de 1 gestor
correspondente a 33,3 afirmou que o instrumento utilizado para motivar os funcionários parte
de incentivos financeiros, seguido de 1 gestor com cerca de 33,3% afirmou que o instrumento
motivacional passa pelo reconhecimento do trabalho de cada funcionário e por ultimo 1 gestor
com cerca de 33,3% afirmou que tem sido adotada a garantia do ambiente ideal ou seja o clima
organizacional deve ser adequado para garantir maior parte dos funcionários motivados

De acordo com Cabral, (2011) há diversos instrumentos que podem ser utilizados pelas
organizações para motivar os funcionários. O autor destaca que alguns dos instrumentos mais
eficazes incluem a fixação de metas desafiadoras e específicas, o feedback frequente e
construtivo, o reconhecimento e recompensa por um bom desempenho, além de programas de
treinamento e desenvolvimento que permitem que os colaboradores aprimorem suas
habilidades e competências.

Mualeque, (2010) também destaca a importância de usar instrumentos de motivação para

engajar os funcionários no trabalho. O autor cita, além dos instrumentos mencionados por
Latham e Pinder, benefícios adicionais, como plano de saúde, seguro de vida e Bônus. Além
disso, os autores destacam que o clima organizacional positivo e a cultura empresarial são

45
instrumentos poderosos de motivação, pois criam um ambiente de trabalho mais satisfatório e
saudável.

Gráfico 15: Principais desafios dos gestores para implementar os instrumentos motivacionais

Na sua opinião, quais são os principais desafios para implementar

instrumentos motivacionais no ambiente de trabalho?

35
30
25
20 33,3% 33,3% 33,3%
15
10
5 1 1 1
0
Resistência dos Falta de recursos Falta de apoio da
funcionarios financeiros liderança

Fonte autora 2023

Tal como descrito no gráfico acima sobre os desafios dos gestores para implementar os
instrumentos motivacionais onde 1 funcionários com 33,3% afirmou que existe uma resistência
dos funcionários para garantir maior desempenho nas actividades, seguido de 1 com 33,3%
afirmou que existe uma falta de recursos financeiros na instituição que dificulta o desempenho
dos funcionários e por ultimo 1 funcionário afirmou que a ausência de apoio dos gestores no
que tange a motivação para o desempenho

Dados de Aguzzoli (2014) descrevem que o fracasso no uso dos instrumentos motivacionais
em instituições públicas pode ser atribuído a diversos fatores. Um dos principais motivos é a
falta de valorização e reconhecimento dos servidores públicos. Muitas vezes, o desempenho
dos funcionários não é reconhecido e recompensado de forma adequada, o que gera
desmotivação e falta de empenho. A ausência de um plano de carreira claro e de oportunidades
de desenvolvimento profissional também contribui para essa situação.

Enquanto que Albertin (2009) afirma que além disso, a burocracia e a rigidez dos processos
internos nas instituições públicas podem tornar difícil a implementação de políticas de
motivação eficazes. Decisões lentas e pouco transparentes, bem como a falta de autonomia e
flexibilidade para os funcionários, podem desestimular a busca por resultados positivos.

46
Outro fator relevante é a cultura organizacional arraigada nas instituições públicas. Muitas
vezes, existe uma mentalidade de "aqui sempre foi assim", que impede a inovação e o incentivo
à criatividade. A falta de incentivo à colaboração e ao trabalho em equipe também prejudica a
motivação dos funcionários.

Gráfico 16: Casos de instrumentos motivacionais para o desempenho que não funcionaram

Já teve algum caso em que os instrumentos de motivação não

funcionaram? Como lidou com isso?

90,0%
100
80
60
40
10,0%
20 2 1
0
Não Sim

Fonte autora 2023

Em função do gráfico acima que descreve o posicionamento dos gestores com relação aos
instrumentos motivacionais e que se já ouve algum caso que o instrumento não funcionou, e
que cerca de 2 gestores com cerca de 90% afirmaram que não, todos os instrumentos
funcionaram no acto da garantia dos aspectos motivacionais para o aumento do desempenho
dos funcionários e somente 1 gestor com 10% afirmou que já houveram casos de alguns
instrumento fracassarem devido a dificuldade de implementação do mesmo

Gráfico 17: Benefícios de utilizar instrumentos motivacionais

47
 Quais são os principais benefícios de utilizar instrumentos de
motivação dos funcionários?

33,3% 33,3% 33,3%

35
30
25
20
15
10
5
1 1 1
0
Melhoria dos Redução do Aumento da
resultados absenteísmo produtividade

Fonte autora 2023

Dada a questão ligada aos benefícios dos instrumentos motivacionais onde, cerca de 1 gestor
com 33,3 afirmou que os benefícios partem na sua maior frequência no melhoramento dos
resultados e interesses da instituição, seguido de 1 gestor com 33,3% afirmou que o beneficio
passa pela redução do absentismo dos funcionários e por ultimo 1 funcionário afirmou que
existem um aumento da produtividade.

Gráfico 18: Resultado da utilização desses instrumentos motivacionais no desempenho no

dos funcionários

Na sua opinião, qual foi o resultado da utilização desses instrumentos

motivacionais no desempenho no dos funcionarios?

33,3% 33,3% 33,3%

35
30
25
20
15
10
5
1 1 1
0
Aumento da Melhoria no Nenhum impacto
motivação desempenho significativo

Fonte autora 2023

48
No tocante as opiniões dos gestores sobre os resultados da utilização dos instrumentos, 1 gestor
com cerca de 33,3 % afirmou que os resultados parte do aumento da motivação, seguido de
mais 1 gestor com 33,3% afirmou que existe uma melhoria no desempenho dos funcionários e
por ultimo 1 com 33,3% afirmou que não nenhum impacto significativo com os resultados
obtidos após o uso das instrumentos de motivação

Gráfico 19: Sugestões para outros gestores

Quais sugestões que daria para outros gestores que desejam identificar
os instrumentos certos do desempenho dos funcionários?

66,6%
70
60
50
33,4%
40
30
20
10
2 1
0
Ajuste dos salários e Clima organizacional
reconhecimento

Fonte autora 2023

Com base nas sugestões dos gestores que desejam identificar os instrumentos, cerca de 2 com
66,6 gestores afirmaram que sugere-se o ajuste de salários e reconhecimento por mérito de
cada funcionário de acordo com o seu empenho como forma de garantir a motivação e aumentar
o desempenho e somente 1 gestor com 33,4% sugeriu que deve se garantir que existam um bom
clima organizacional em cada sector de modos a se manter o ambiente de trabalho adequado.

Segundo o estudo de Luz (2014) afirma que a melhoria da motivação dos funcionários públicos
é um desafio importante para qualquer organismo público. Uma força de trabalho motivada
pode levar a um aumento da produtividade e eficiência no serviço público. Aqui estão algumas
estratégias que podem ser adotadas para melhorar a motivação dos funcionários públicos:
Reconhecimento e recompensa: Reconhecer e recompensar o bom desempenho pode ser um
impulsionador significativo para a motivação dos funcionários públicos. Isso pode incluir
prêmios, reconhecimento público ou até mesmo aumentos salariais ou oportunidades de
promoção. Oferecer treinamento e desenvolvimento: Investir no desenvolvimento profissional

49
dos funcionários públicos pode ajudá-los a adquirir novas habilidades e conhecimentos, além
de aumentar sua motivação e senso de propósito. Isso também pode abrir oportunidades de
progressão na carreira. Estabelecer metas claras e alcançáveis: Definir metas claras e realistas
para os funcionários pode ajudá-los a se sentir mais motivados e engajados. Essas metas devem
ser acompanhadas e revisadas regularmente para garantir que sejam alcançáveis.

50
CAPÍTULO IV: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

4.1.Conclusões

Chegado ao fim da pesquisa relacionada ao Papel da motivação no desempenho dos

funcionários: caso do Posto Administrativo de Moamba-Sede: 2018-2022. O presente estudo
tem como base nos objectivos o seguinte:

Com base no estudo realizado, pode-se concluir que a motivação desempenha um papel crucial
no desempenho dos funcionários em uma organização. Através da análise de factores
motivacionais, como remuneração adequada, oportunidades de desenvolvimento e
reconhecimento do trabalho, fica evidente a importância de criar um ambiente motivador e
favorável para um desempenho elevado.

A falta de motivação pode levar a comportamentos negativos, como a insatisfação pessoal e

profissional, o absenteísmo e a diminuição da produtividade. Por outro lado, um ambiente
motivador pode impactar positivamente o clima organizacional, o que se traduz em um
desempenho mais elevado dos funcionários, e maior envolvimento no alcance dos objectivos
da organização.

Neste capítulo, os resultados obtidos na pesquisa serão apresentados e analisados. Eles serão
organizados de acordo com os objetivos estabelecidos no início do estudo. Após a apresentação
dos resultados, será realizado um debate sobre os achados da pesquisa. Serão relacionados os
resultados aos estudos anteriores, discutindo como os resultados se comparam com outras
pesquisas na área e quais as implicações práticas desses achados para a área de estudo.

Neste estudo, observou-se a importância fundamental da motivação no desempenho dos

funcionários dentro do caso composto administrativo de Moamba. Ao analisarmos a relação
entre a motivação e o desempenho, foi possível perceber como a falta de motivação pode
impactar negativamente na produtividade, na qualidade do trabalho e no clima organizacional.

Ficou claro que a motivação dos funcionários é influenciada por uma série de fatores, incluindo
o ambiente de trabalho, o reconhecimento, as oportunidades de crescimento, a remuneração e a
liderança. Dessa forma, os gestores devem estar atentos a esses aspectos e trabalhar
constantemente na promoção de um ambiente que estimule a motivação dos colaboradores

4.2.Validação das hipóteses

51
Contudo, valida-se a hipótese alternativa (H1), com base no gráfico 11 que descre o seguinte a
motivação dos funcionários esta diretamente relacionada ao desempenho dos funcionários,
onde uns acreditam em parte porque depende de cada funcionário ao passo que outros
afirmaram que sim, com certeza acreditam que a motivação dos funcionários esta diretamente
relacionada com o seu desempenho. E os mesmos sendo validados pelos gestores com base no
gráfico numero 17 onde fala sobre os benefícios dos instrumentos motivacionais onde, os
gestores afirmaram que os benefícios partem na sua maior frequência no melhoramento dos
resultados e interesses da instituição, seguido mais 1 que afirmou que o beneficio passa pela
redução do absentismo dos funcionários no Posto Administrativo de Moamba

4.3.Recomendações

A motivação das pessoas é um dos meios importantes para que elas atinjam altos níveis de
desempenho, daí que, a partir desta pesquisa, sugere-se que o Posto administrativo de Moamba-
sede deve:

 Divulgar os seus instrumentos motivacionais, atribuindo incentivos de acordo com o

desempenho dos funcionários, que priorizam o cumprimento dos princípios do
SIGEDAP, de modo a atribuir incentivos de forma igualitária e justa, para estimular a
competitividade dos funcionários;
 Melhorar as condições físicas do trabalho, buscando um espaço cómodo para os
funcionários (ou melhorar o actual), para evitar a exposição aos riscos de calor/frio,
bactérias/vírus e ruído;
 Melhorar as relações entre os colegas e superiores que tendem a serem conflituosas, de
forma a criar um ambiente de trabalho mais sã e favorável ao desempenho dos
funcionários, estimulando trabalhos em equipas, troca de funcionários entre
departamentos por forma a partilhar experiências;
 Rever e/ou elaborar regulamento sobre os abonos/suplementos (prémios funcionários
mês e guarda mês) de forma a clarificar as imprecisões existentes relativamente aos
valores monetários e seus critérios de atribuição.

52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguzzoli, R. (2014). Importancia do estudo do desempenho do funcionario .

Albertin. (2009). Tecnologia da informação e desempenho empresarial: as dimensões de seu

uso e sua relação com os benefícios de negócios. São Paulo: Atlas.

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Idalberto, C. (2015). Iniciação à Administração de publica no mundo . São Paulo: Makron,

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Lakatos. & Marconi, M. (2003). Fundamento de Metodologia Cientifica (6 ed.). São Paulo:
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Living, S. P. (2011). Estrutura, Cultura e Desempenho Organizacional na Universidade.

Portugal.
53
Luz, R. (2014). Gestão de clima organizacional Qualitymark. Angola.

Monteiro, G. S. (2013). Manual de critérios para escolha de modelo: desempenho o tempo de

resposta.

Mualeque, D. M. (2010). Influencia do planeamento de recursos humanos nas organizacoes .

Pedro, C. C. (2007). Estudo do Impacto dos Benefícios Sociais na Motivação e Retenção dos
Docentes da Faculdade de Letras e Ciências da Universidade Eduardo Mondlane
(2005- 2007). Trabalho de Conclusão do Curso (Monografia) - Curso de Administração
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importância do fator humano. (Dissertação de Mestrado). Faculdade de Economia
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Trujillo, c. p. (2012). Entendemos por ciencia uma sistematização de conhecimento-À parte o

conjunto monumental do desaparecido Paço Real e da sua praça fronteira,.

Vieira, S. I. (2014). Finalidade da gestão de recursos humanos e desempenho do funcionario.

São Paulo.

Zanella, L. C. (2013). Metodologia de Pesquisa (2 ed.). Santa Catarina: Reimpressa.

54
55
Apêndices

56
 QUESTIONÁRIO PARA FUNCIONÁRIOS

Lugar do Questionário: Posto Administrativo de Moamba-sede

Chamo-me Hermínia Ernesto Mandlate, estudante finalista da Universidade São Tomas de

Moçambique Faculdade de ética e ciências humanas, no curso de Administração pública.
Pretendo realizar uma pesquisa subordinada ao tema: Papel da motivação no desempenho dos
funcionários: caso do Posto Administrativo de Moamba-sede. A informação colhida será
usada somente para fins académicos e em nenhum momento desta Monografia os vossos nomes
serão citados.

 Compreender o ajuste dos instrumentos motivacionais para o desempenho dos

funcionários do Posto Administrativo de Moamba-sede;
 Descrever o grau de satisfação dos funcionários com relação ao ambiente de trabalho.

Desde já, agradeço a vossa colaboração para o crescimento da nossa ciência.

1. Género
Masculino Feminino

2. Idade
Ate 30 anos Entre 31 a 40 anos Entre 41 a 50 anos Acima de 51 anos

3. Grau de escolaridade
Ate 7ª Ate 12ª Técnico médio Licenciatura

4. Situação profissional
Nomeação definitiva Nomeação Contratado Prestação de serviço
provisoria

5. Você considera importante ajustar os instrumentos motivacionais para o

desempenho dos funcionários?
Sim Não

57
6. Quais instrumentos motivacionais você acredita que são mais eficazes para melhorar
o desempenho dos funcionários

Remuneração Benefícios Valorização e Clima organizacional

variável respeito favorável

7. Que desafios você acredita que os gestores enfrentam ao ajustar os instrumentos

motivacionais para cada funcionário individualmente?
Diferença de necessidades Mudança de objectivos Comunicação

8. Você acredita que os instrumentos motivacionais devem ser ajustados de acordo com
o perfil de cada funcionário? Por quê?
Sim Não Talvez

Porque____________________________________________________________________

QUESTIONÁRIO PARA OS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS

Lugar da Entrevista: Posto Administrativo de Moamba-sede

Chamo-me Hermínia Ernesto Mandlate, estudante finalista da Universidade São Tomas de

Moçambique Faculdade de ética e ciências humanas, no curso de Administração pública.
Pretendo realizar uma pesquisa subordinada ao tema: o papel da motivação no desempenho
dos funcionários: caso do Posto Administrativo de Moamba-sede: 2018-2022. A
informação colhida será usada somente para fins académicos e em nenhum momento desta
Monografia os vossos nomes serão citados.

Desde já, agradeço a vossa colaboração para o crescimento da nossa ciência

Objectivo1: Identificar os instrumentos usados na motivação dos funcionários do Posto
Administrativo de Moamba-sede;

: Quais instrumentos utiliza para motivar os funcionários e aumentar o

desempenho?

58
 Incentivos Reconhecimento Ambiente de Reconhecimento não
financeiros trabalho agradável financeiro

1. Já teve algum caso em que os instrumentos de motivação não funcionaram? Como

lidou com isso??
Sim Não Talvez

2. Quais são os principais benefícios de utilizar instrumentos de motivação dos

funcionários?
Melhoria dos Redução do Aumento da Outro
resultados absenteísmo produtividade

3. Quais sugestões que daria para outros gestores que desejam identificar os
instrumentos certos do desempenho dos funcionários?
Ajuste dos salários Clima Reconhecimento Outro
organizacional por mérito

59