Futuro

do trabalho
- tendências
de talento
2022:
Uma nova era para a
humanidade
Trabalho que
funciona para todos
Os últimos 24 meses mudaram tudo. Para empresas. Para líderes. Para
funcionários. Agora, que a poeira abaixou, um fato se torna claro:

O poder mudou. Das organizações

para as pessoas. Do lucro para a
prosperidade mútua. De “eu” para
“nós”.
Os funcionários estão começando a fazer perguntas muito humanas
sobre o trabalho que realizam. Por que eu estou fazendo isto? Para
que serve? Como podemos fazer melhor? Muitos estão optando por
deixar seus empregos. A competição para atrair novos talentos está
crescendo mais feroz do que nunca.

Isto representa uma ameaça existencial para as empresas em todos

os lugares. Uma organização é tão boa quanto as pessoas que
emprega; aquelas organizações que querem sobreviver e prosperar
em 2022 precisarão responder à nova dinâmica de poder de modo
pragmático. Olhe além das metas financeiras para considerar as
necessidades de todo o seu pessoal. Tratar os funcionários como
seres humanos, não como partes de uma máquina. Quebrar a
tradição e superar desafios de trabalho remoto para garantir
que as pessoas se sintam conectadas ao propósito e à visão da
empresa e umas às outras. Abrace as possibilidades do futuro e
faça do trabalho, um trabalho para todos

Ao longo das páginas seguintes, analisamos como esta nova

era do ser humano se desenvolverá em sete tendências que
atualmente dominam o mundo corporativo. Acreditamos
que as organizações que constroem uma resposta robusta
e holística a estas tendências têm uma oportunidade de
provocar um crescimento transformador. Sabemos, a partir
de nossa pesquisa, que será necessário um foco implacável
nos clientes e funcionários e que as transformações têm
mais chances de sucesso quando a estratégia, o propósito
e a cultura da empresa estão todos alinhados.

Acreditamos também que, para organizações ousadas o

suficiente para direcionar isso, o momento de transformar
é agora.
Reinvenção
O outro lado da disrupção

Escassez
Sobrevivendo ao movimento big quit

Vitalidade
Faça, ainda melhor

Sustentabilidade
Hora de por em prática

Individualidade
Dar às pessoas o que elas

Pluralismo
O poder de todos

Responsabilidade
Confiança ou nada
Reinvenção REINVENTION
O outro lado da disrupção
Como você pode pensar em seguir em frente?
Os últimos dois anos têm sido apenas para
sobreviver. A mudança foi forçada, extrema,
reativa. O planejamento saiu pela janela.
Mas de toda esta disrupção surgiu algo
incrível. Aprendemos a trabalhar de uma
maneira totalmente diferente. Fazer conexões,
mesmo quando não estávamos no escritório.
Colaboramos, inovamos, fomos ágeis e
flexíveis. Todas as qualidades que “como
organizações” precisamos para nos reinventar.

O futuro continuará cheio de oportunidades

e desafios. Mudança climática. Aceleração
digital. Escassez global e problemas na cadeia
de abastecimento. E não esqueça o cliente
inconstante. Se você está obcecado com as
necessidades dos clientes, você está prestes a
falhar. Os modelos de negócios mudarão para
explorar métodos de produção mais flexíveis
e adaptados às necessidades de nossos
clientes. Vamos colocar pessoas no centro de
tudo o que fazemos, mas que fortalecem sua
produtividade com a tecnologia. E vamos
nos reconectar uns com os outros e com
o objetivo da organização. É emocionante.
Revigorante. Desafiante. E não teremos
sucesso se não continuarmos mudando.

Se 2020 e 2021 foram anos

de reinvenção não planejada,
2022 é quando ela se torna
intencional. DIGITAL TRANSFORMATION
 Seis tendências que
moldarão como as
organizações irão se
reinventar em 2022

01
Implicações de talento

Estamos acostumados a pensar no trabalho em

termos de empregos. Mas com a natureza e a

“Plataforma e estrutura do trabalho mudando rapidamente,

isto pode não ser mais útil. Organizações bem-

Marketplace” sucedidas estão mudando seu pensamento para

as capacidades necessárias para vencer em seu
mercado. Por meio da modelagem estratégica das
Negócios se espalham futuras opções de mão de obra, eles esclarecem as
futuras funções, habilidades e mentalidades para
rapidamente entregar sua estratégia. Em seguida, concentram-se
no fornecimento e desenvolvimento destes por meio
Isso vem acontecendo há anos. A tecnologia de requalificação, aquisição de novas habilidades,
permitiu que as organizações reinventassem recrutamento ou aproveitamento da “economia
formas de fazer negócios. Pense nos modelos informal” de trabalhadores flexíveis.
de plataforma e mercado adotados por Uber
e Amazon. Ou na maneira que a Airbnb tem 64% das empresas mais
aproveitado a economia solidária. Ou novos
admiradas do mundo dizem
ecossistemas, como a App Store da Apple.
Em 2022, esperamos que muito mais setores e ter uma boa compreensão do
organizações sigam estes exemplos, conforme que a sua mão de obra precisa
a transformação digital continua acelerando em
todos os setores e indústrias, resultando em novos
nos próximos dois anos, em
empregos, novas formas de trabalho e novos comparação com 54% de seus
modelos de negócios. pares.
02
Implicações de talento
Durante décadas, a liderança tem sido vista em
termos hierárquicos - ascendendo ao topo da

Pensamento fluido “cadeia” que resulta em Liderança Executiva. Em

organizações mais fluidas, este modelo não é
A COVID-19 obrigou todos nós a trabalhar mais adequado ao propósito. O que é necessário
de forma temporariamente ágil. Em 2022, as são líderes de rede que atuam e transformam
organizações procurarão torná-lo permanente. O trabalhando em toda a empresa e em todo o
que isto significa? Espere estruturas mais planas ecossistema. A Liderança Executiva precisa mudar
e não hierárquicas (no extremo, a gigante chinesa para a “Liderança Empresarial”. Enquanto isso, a
de eletrônicos de consumo, Haier, incentiva uma agilidade no aprendizado se tornará mais importante
rede de pequenas empresas interconectadas). para todos na organização (não apenas líderes) e
Esperar mais trabalho baseado em projetos, em a gestão do desempenho precisará se tornar mais
que as equipes se reúnem para atingir objetivos flexível, focada em projetos e “sempre disponível”
específicos antes de se dispersarem de volta na para responder à natureza mais ágil do trabalho
organização. É provável que as empresas também das pessoas. Também é fundamental garantir
reinventem onde o trabalho é feito, com modelos que o aumento da fluidez não leve a uma maior
de hub-and-spoke e equipes apenas remotas. fragmentação: a conectividade e a colaboração são
fundamentais.

69% das empresas mais

admiradas do mundo valorizam
a agilidade de aprendizado
e a curiosidade ao longo
da história da carreira e da
experiência quando se trata de

03
contratações.

Personalizando a Implicações de talento

produção Ambientes de produção altamente avançados

e automatizados exigem equipes menores,
Impressão em 3D. Produtos personalizados. multidisciplinares e com uma profunda experiência.
Robótica. Estes conceitos têm sido difundidos A necessidade de graduação para cargos iniciais
há muitos anos. Eles estão convergindo para será cada vez mais a norma. Mais e mais poder
reformular a forma como os produtos são e autonomia serão devolvidos aos trabalhadores
feitos, comercializados e vendidos. Aumenta da linha de frente da produção. As organizações
rapidamente a produtividade, a flexibilidade e a precisarão implantar uma ampla gama de estratégias
personalização. De Nike trainers personalizados de aquisição e gestão de talentos para garantir os
a versões personalizadas de carros de luxo, toda nichos, habilidades em demanda de que precisam.
a produção está sendo afetada. Para algumas
organizações, parece que a produção chegou Empresas farmacêuticas modernas estão
ao fim de mais de um século - desde o produto implantando sistemas avançados de produção
fabricado individualmente até a produção em e sistemas digitais de controle para fornecer
massa e vice-versa. “medicamentos de design” baseados em “plantas
04
flexíveis com suas estratégias de “construir”
e “comprar” para assegurar a delicada
combinação de habilidades de liderança de
que precisam.

Aprimorando
humanos com
máquinas
05
Sem necessariamente nos darmos conta,
Reimaginando o
todos nós nos tornamos agora o que nossos
ancestrais teriam pensado como “biônico”
trabalho remoto
- humanos com capacidades aprimoradas A COVID-19 mostrou que o trabalho pode
pela tecnologia. Começa com a colaboração ser feito de forma eficaz - ainda mais eficaz -
online (pense em plataformas como Slack e remotamente. Mas enquanto a produtividade
Miro), passando pelas tecnologias utilizáveis aumenta, muitos líderes nos dizem que a
(como o Google Glasses) para os ambientes cultura, a dinâmica da equipe e a profundidade
de realidade virtual usados para projetar novas dos relacionamentos estão sofrendo. Em 2022,
aeronaves e lojas e passear pela realidade esperamos que as organizações experimentem
antes de ela ser construída. A inteligência da e implementem novos modelos de trabalho de
máquina está permitindo que os riscos de forma proativa. Não haverá um modelo único
seguro sejam avaliados em milissegundos para todos. Veremos modelos totalmente in
com base em redes neurais e algoritmos de loco e totalmente remotos e tudo o que estiver
aprendizagem. entre eles.

Nas organizações, isto cria novas Implicações de talento

oportunidades para como e onde o trabalho
é feito. O foco agora é menos nos trabalhos As organizações precisarão entender
que os funcionários realizam e mais sobre as quais empregos e quais talentos são
capacidades que as pessoas e a tecnologia verdadeiramente remotos. Pessoas com
podem oferecer. “personas” psicológicas diferentes terão
preferências e habilidades muito variadas para
Implicações de talento trabalhar de qualquer lugar. Algumas funções
precisarão ser separadas e refeitas como
Libertar o extraordinário potencial de um conjunto de tarefas e competências que
transformação biônica requer dois conjuntos podem ser desempenhadas virtualmente. As
muito diferentes de habilidades de liderança. organizações precisarão ser criativas sobre
Por um lado, são necessários especialistas como o trabalho é feito. Isto pode incluir a
“nativos digitais” de aprendizado rápido, mudança de trabalho síncrono para assíncrono
experts ágeis com profundo conhecimento (em que o trabalho não acontece em reuniões,
de nicho. Por outro lado, os “líderes da mas independentemente em documentos
mudança digital” - construtores de relações compartilhados) ou a garantia de que os
que podem navegar pelos aspectos funcionários em uma determinada tarefa sejam
culturais da transformação - compreendem todos remotos ou todos presenciais. Líderes
as possibilidades da nova tecnologia e que têm a inteligência emocional para se
são experientes na gestão de mudanças conectar com pessoas em diferentes canais
complexas. Alguns líderes muito raros serão essenciais.
possuem os dois conjuntos. Caso contrário,
06
Criatividade da indústria
O comportamento do consumidor mudou. As organizações estão ficando mais inovadoras sobre como
elas respondem - pensando além de suas fronteiras industriais. 2022 será o ano da criatividade da
indústria.

Impacto Implicações de talento

Pense em um ambiente virtual Os planos do Facebook para

onde o seu avatar e o do seu construir um metaverso

+ =
amigo vão juntos às compras, exigirá que ele contrate 10.000
experimentam roupas em uma trabalhadores na Europa.
loja virtual - e então pedem que
as roupas reais sejam entregues
Tecnologia Varejo
em sua verdadeira casa.

Uma rede de shoppings de alto Procurando fora do grupo

nível quer atrair os compradores de executivos de varejo

+ = de volta às suas lojas físicas ao experientes em busca de

incorporar espaços de trabalho experiência em hospitalidade
flexíveis e academias/espaços de para dar vida a essa visão.
Varejo Hospitalidade
exercícios.

Atrair talentos não tradicionais

Transição de veículos elétricos, é fundamental. As habilidades

+ =
condução autônoma e condução de codificação se tornam
personalizada são apenas tão importantes quanto a
algumas das grandes mudanças engenharia. É necessário um
na transformação automotiva. grande esforço na reabilitação,
Automotivo Tecnologia
requalificação e implementação
de formas ágeis de trabalho.

Múltiplos casos de colaboração Como você protege os

entre arquirrivais em ciências aspectos inovadores da cultura

+ =
da vida, às vezes entre grandes de pequenas empresas que
empresas farmacêuticas estão sendo compradas por
e empresas menores que grandes empresas? Até agora,
Grande Pequena
desenvolveram novas tecnologias a abordagem predominante é
indústria indústria
farmacêutica farmacêutica e terapias inovadoras. deixar a empresa adquirida em
paz.

A mistura da mídia e da Os funcionários esperam

tecnologia está criando um novo o mesmo nível de
nível de personalização. A Netflix personalização em sua

+ =
utiliza IA, ciência dos dados vida profissional que eles
e aprendizagem de máquinas experimentam em suas
para fazer recomendações de vidas pessoais.
Mídia Tecnologia filmes personalizados e exibir um
conjunto de miniaturas exclusivas
para o usuário individual.
 SCARCITY

RETAIN & RESKILL

Escassez
Sobrevivendo ao
movimento big quit
Por que há tantas vagas de emprego não preenchidas? 11
milhões só nos EUA. É um grande problema com algumas
razões importantes por trás disso. Rápida expansão
econômica. Projetos atrasados devido à COVID-19.
Mas também há um descompasso de habilidades. Os
empregos não combinam com as pessoas. A má notícia
é que à medida que a inovação digital se acelera, esta
lacuna de talentos que bate recorde só vai se ampliar.

E não se trata apenas de encontrar o talento

certo. Trata-se de manter o talento que você tem.
Pesquisamos quase 700 profissionais, e quase um
terço (31%) disse que estava pensando em deixar
seu emprego, apesar de não ter outro em vista. Isso
é o quanto eles estão confiantes em seu valor. Está
tão difundido que até tem um nome, The Great
Resignation (conhecido como Big Quit [tendência
de pedido de demissão voluntária]).

O ano de 2022 nos verá ser incrivelmente criativos

sobre como recrutamos, retemos e requalificamos
RETAIN & RESKILL
nosso pessoal. E não são apenas as pessoas
que estão em falta. A escassez de materiais e
os gargalos da cadeia de abastecimento, os
materiais e as formas de movê-los estão em
grande demanda, causando grandes atrasos e
custos crescentes.

Não podemos esperar apenas

a “hora certa”. Isso vale tanto
para os materiais quanto para o
talento.
SCARCITY
A crise em
números
• Julho de 2021 viu a maior
participação de empregadores dos
EUA com cargos não preenchidos.

• 50% de todos os funcionários

precisarão de requalificação até
2025.

• 74% dos profissionais acreditam

que a rotatividade de funcionários
só aumentará no próximo ano.

Implicações
Atração e retenção costumava ser um
jogo de números. O ano de 2022 exige
uma abordagem muito mais humana. As
organizações devem considerar todas as
alavancas que têm à sua disposição para
construir e fortalecer as relações com os
talentos individuais - desde a remuneração,
recompensas e benefícios até a aprendizagem
e desenvolvimento, sucessão, e diversidade,
equidade e inclusão.

Eles também precisarão ir além dos métodos

tradicionais de “Comprar” para considerar
“Construir”, “Pedir emprestado”, “Amarrar”,
“Pular”, “Automatizar” e uma série de outras
estratégias de configuração e retenção de
talentos para encontrar a solução ideal para
seus negócios.

1 National Federation of Independent Business survey August 2021

2
World Economic Forum
3
Korn Ferry survey, 2021
 Como as principais organizações estão enfrentando a escassez

Novos métodos Muitas empresas estão agora oferecendo bônus na

contratação, mesmo nos níveis de entrada, com uma

para incentivar cláusula de que eles devem ser devolvidos se o funcionário

sair dentro de uma questão de meses. Os salários iniciais

candidatos a estão em alta, assim como os incentivos de longo prazo

destinados a conseguir a permanência de gerentes médios e

ingressar (e superiores, tais como opções de ações e períodos sabáticos

para os funcionários. Outros benefícios que esperamos ver

funcionários a
mais em 2022 incluem creches no local de trabalho, bolsas
de estudo, aumento do tempo livre pago, reembolsos
educacionais e seguros de saúde e odontológicos de alto
permanecer) nível.

Resolvendo a Com os empregadores não podendo mais contar com uma

fonte constante de talentos externos, a mobilidade interna

carência de
se torna mais importante do que nunca. Ela não só pode
ajudar a preencher lacunas de talentos, especialmente para
funções de nicho - como também pode evitar o desgaste,
dentro para fora proporcionando aos funcionários oportunidades de
aprender, desenvolver e crescer.

As organizações podem construir mobilidade interna por

meio de requalificação e aquisição de novas habilidades por
meio de treinamento especializado, coaching e programas
de desenvolvimento. Também podem investir em novas
tecnologias para dar visibilidade às habilidades existentes.

37% dos profissionais afirmam que

a “aquisição de novas habilidades/
requalificação” dos funcionários atuais é
a melhor maneira de lidar com a falta de
mão de obra e habilidades (pesquisa da
Korn Ferry).

Inclusão é o nome Práticas inclusivas de contratação ajudam a explorar

um grupo de talentos mais amplo, tornando mais fácil a

do jogo
contratação rápida de candidatos de qualidade, mesmo
para funções de nicho ou de difícil obtenção de recursos.
Isto pode significar a busca de talentos em lugares não
tradicionais ou a eliminação dos requisitos tradicionais de
qualificação que podem excluir de forma desproporcional
os talentos subrepresentados. O que é importante agora
é a rapidez com que uma pessoa pode aprender e o quão
ágil ela é para atender às necessidades em evolução do
mercado - não onde estudou na sua graduação.
 Como as principais organizações estão enfrentando a escassez

A experiência do Explorando todas

candidato é peça as possibilidades de
chave trabalho flexível
Uma pesquisa da Korn Ferry revelou que 75% dos À medida que sairmos da pandemia e os trabalhadores
candidatos dizem ser improvável que aceitassem retornarem ao escritório - mesmo em tempo parcial,
um emprego se fossem maltratados durante o veremos muito menos necessidade de profissionais
processo de entrevista. Portanto, se você quiser morarem perto de seus escritórios. Provamos que
assegurar as melhores pessoas, você vai precisar podemos ser tão produtivos, ou até mais, trabalhando
fornecer a melhor experiência aos candidatos. de casa. Em uma pesquisa recente da Korn Ferry, quase
um terço (32%) dos profissionais disse que acha que
Alguns empregadores estão começando a engajar jamais voltará ao escritório em tempo integral, e 74%
os candidatos antes mesmo da contratação, dizem que têm mais energia e foco trabalhando de
enviando vídeo com tours dos escritórios e casa em vez do escritório.
incentivando futuros colegas a dar as boas-vindas,
para que eles possam se inserir na cultura da As organizações que oferecem escolhas que
empresa e se sentir parte da equipe. correspondem às expectativas dos candidatos, em
termos de trabalho em casa, no escritório, ou em
É importante continuar isto ao longo dos ambos, provavelmente terão uma vantagem distinta na
primeiros dias, semanas e meses de trabalho do contratação em relação àquelas que não oferecem. Há
funcionário. Em um mundo remoto, em que é tão também oportunidades de ampliar ainda mais a rede,
fácil sentir-se desconectado, o RH e o setor de tornando as funções virtuais e abrindo-as a candidatos
contratação precisarão transformar seus processos de outras cidades ou países.
de integração, organizando apresentações
virtuais formais e ficando mais próximos da nova 49% dos profissionais dizem que
contratação durante seus primeiros 90 dias.
recusariam uma oferta de emprego
se a empresa determinasse que eles
fossem para o escritório em tempo
integral (pesquisa da Korn Ferry).

Ação
Os candidatos têm demonstrado aceitar ofertas de
salários substancialmente mais baixos se as ofertas

aprimorada
vierem de empresas com uma marca forte e com foco
na sustentabilidade. É hora de reexaminar a proposta
de valor de seu funcionário (EVP) e certificar-se de que
sobre ESG ela seja o mais convincente e diferenciadora possível.
Mas não é suficiente apenas dizer. Os candidatos
tomarão os cuidados necessários para garantir que a
perspectiva de um empregador esteja cumprindo com
seus compromissos. Isto significa que tomar medidas
tangíveis e significativas sobre sustentabilidade e tecê-
las em todos os aspectos do negócio tornou-se um
quesito básico para as organizações.
 Como as principais organizações estão enfrentando a escassez

Tornando líderes
A pandemia afetou todo o mundo do trabalho,
fazendo com que as organizações passassem a

responsáveis
um modo altamente reativo. Isso deixou os líderes
lutando para ficar à frente do ambiente de negócios
em constante mudança, lidando com o que está
para atenuar a pela frente e não planejando o futuro.

escassez de Em 2022, a tendência será dar um passo atrás e

descobrir por que as pessoas estão deixando as

talentos organizações. É a remuneração? Os benefícios?

A cultura? O modelo de negócios? A localização?
Que tipos de funcionários estão saindo? Os líderes
precisarão ser responsáveis pela diminuição da
rotatividade em suas organizações.

Os 5 principais preditores de retenção

Empregados que Empregados que

pretendem ficar > 5 pretendem sair
anos dentro de 1 ano

Oportunidades para atingir as metas de carreira na empresa 69% 23%

Confiança e convicção na equipe de liderança sênior das empresas 75% 31%

A empresa mostra cuidado e preocupação com os funcionários 76% 34%

Empresa efetivamente administrada e bem gerida 70% 28%

Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento na empresa 75% 34%

Source: Korn Ferry Insight database

Como
organizações estão
enfrentando o
desafio da cadeia
de fornecimento
Melhor planejamento
de cenários
Toda a cadeia de suprimentos tinha a ver
com eficiência e custo, custo, custo. Mas
um abalo faz com que um sistema eficiente
seja incapaz de absorvê-lo. Não pode girar
rapidamente. Quase toda organização se
beneficiaria de ser melhor no planejamento
de cenários - imaginando o que a cadeia de
fornecimento precisaria para funcionar bem
sob uma variedade de circunstâncias - então
eles adaptam seus processos de acordo.

Encontrar o
talento certo
Transformar e otimizar a cadeia de fornecimento
também requer o talento certo. Os líderes da
cadeia de fornecimento devem ser pensadores
estratégicos, planejadores e colaboradores
com uma variedade de pontos fortes,
incluindo visão, orientação para os resultados
e uma mistura de competências pessoais.
Eles também precisam de experiência
interfuncional em inovação de produtos,
perspicácia comercial, conhecimento da
automação atual, tecnologias de sistemas
e muito mais. Este é um conjunto variado
de habilidades que é difícil de identificar - e
ainda mais difícil de encontrar.
 VITALITY

WELL-BEING
Vitalidade
Faça, ainda melhor
A saúde e o bem-estar dos funcionários eram
importantes muito antes da COVID-19. Mas agora
está na dianteira e no centro dos planos de toda
organização. As empresas enfrentam a carga
econômica de doença e estresse, tanto nas despesas
médicas quanto na perda de produtividade. E o
trabalho remoto tem dado aos funcionários uma maior
compreensão e preocupação com seu próprio bem-
estar. Eles querem que as empresas atuem de maneira
mais humanizada. Ter um propósito maior que fale
de conexão e apoio. Satisfazer suas expectativas de
trabalho flexível, melhor saúde, mas o mais importante,
ajudá-los a manter a energia pessoal de que necessitam
para sobreviver e prosperar quando os tempos se
tornam difíceis. Porque o outro lado da vitalidade é a
exaustão.

Não é apenas a coisa humana a fazer; é a coisa certa a

fazer. Para pessoas e organizações.

Palavras vãs não correspondem

às expectativas. O cuidado
VITALITY
tornou-se ainda mais importante
em 2022.

WELL-BEING
 A carga econômica dos trabalhadores indispostos é
de 10 a 15% da produção econômica global

Exemplo de custos nos EUA Exemplo de custos no Reino

Doença crônica $1,1 trilhão Ausência £7 bilhões

Lesão/doença $250 bilhões Trabalhando enquanto £27 bilhões -

£29 bilhões
doente

Estresse no local de trabalho $300 bilhões Rotatividade do pessoal £9 bilhões

Demissão $550 bilhões

Implicações
Para compensar o impacto negativo da pandemia na contratação e no desempenho, as
organizações precisam colocar o bem-estar dos funcionários no centro das atenções, além
de monitorá-lo e alimentá-lo mais seriamente do que nunca. Em 2022, esperamos ver mais
organizações avançando nos níveis de maturidade quando se trata de bem-estar. Passando da
conformidade para a incorporação do bem-estar ao objetivo da organização.

Níveis de maturidade do bem-estar

Conformidade
“Nossos pedidos de indenização de trabalhadores por
condições relacionadas ao estresse estão em espiral
e precisamos começar com a compreensão de como
cumprimos o padrão mínimo e reduzir nossos custos”.

Bem-estar para resolver problemas

Construção da marca
“Queremos construir nossa proposta de valor
ao colaborador para incluir o bem-estar, pois
sabemos que isso é importante para atrair a
próxima geração”.
Bem-estar como forma de atrair talentos

Produtividade
“Sabemos que o projeto de alguns de nossos
trabalhos e empregos está tendo um mpacto
prejudicial sobre o bem-estar de nossos
colaboradores e diminuindo a produtividade”.
Bem-estar como um imperativo comercial

Alto desempenho
“Temos ambições de ser uma organização
de alto desempenho a fim de ganhar
vantagem no mercado e sabemos que, se nos
concentrarmos no bem-estar de nosso pessoal,
podemos liberar o potencial”.
Bem-estar para vantagem competitiva

Propósito
“Acreditamos ter a obrigação como empregador de
ter um impacto positivo na sociedade, prestando
atenção ao bem-estar de nossos colaboradores”.
Bem-estar para o impacto social
As organizações que estão liderando o caminho do bem-estar incorporam-no em todos os
aspectos de sua estratégia de pessoas. Pesquisas mostram que isto tem um impacto positivo na
retenção, nos níveis de absenteísmo, na produtividade e na satisfação geral.

Por que isso é importante pandemia.

O bem-estar está se tornando uma questão As implicações para as empresas que não
crítica para muitos funcionários. Ele também tratam do assunto podem ser enormes.
está sendo colocado sob uma pressão sem Numa visão moderada: níveis reduzidos de
precedentes, já que indivíduos, economias e desempenho e contratação e problemas reais
organizações lutam para se reajustar à vida para atrair e reter as melhores pessoas. Numa
pós-COVID-19. Em um recente estudo da Korn visão mais severa: esgotamento total da força
Ferry, 89% dos profissionais sentem que estão de trabalho. Esta é uma tendência de talento
sofrendo de burnout e 81% dizem que estão que as organizações ignoram por sua conta e
mais esgotados agora do que no início da risco.
O que os líderes e organizações
podem fazer para apoiar o bem-estar

O que os
O que os líderes e organizações
funcionários estão se
estão fazendo
perguntando

Tenho um trabalho Quando Roz Brewer, CEO da Walgreens

que gosto e ele se Boot Alliance, anunciou um novo propósito
da empresa “Vidas mais alegres através
conecta com meus
de uma saúde melhor”, ela e outros líderes
valores e objetivos? compartilharam seu compromisso pessoal
para como eles viveriam esse propósito
publicamente e encorajaram outros membros
Carreira e da equipe a fazer o mesmo. O propósito
propósito renovado também acena para a tendência
de mudança ou mistura da indústria - com a
empresa almejando mudar sua identidade de
empresa farmacêutica e de varejo para para
empresa de saúde.

Eu tenho O trabalho remoto dificultou a criação de

passatempos, uma vida social no trabalho. Mas isso tem
encorajado as organizações a serem criativas.
amizades e
Temos visto muitos exemplos, desde canais
relacionamentos? online para brincadeiras não relacionada
ao trabalho até a realização de eventos de
caridade virtuais. Por exemplo, o Great Place
Social to Work foi voluntário digital no Smithsonian,
tornando os documentos históricos mais
acessíveis por meio de sua transcrição. E a
Salesforce hospedou um show de talentos
online para a Latina SafeHouse.

Eu tenho os meios Uma organização de manufatura oferece a

financeiros para me seus funcionários um programa de compras
pelo qual eles têm a oportunidade de comprar
sustentar e minha
mercadorias (ou seja, aparelhos, equipamentos
família – tanto a de áudio/visuais, etc.) em regime de parcelas/
curto prazo e a longo juros e por meio de deduções na folha de
Financeiro prazo? pagamento.
 O que os
O que os líderes e organizações
funcionários estão se
estão fazendo
perguntando

Como eu me sinto Um varejista de marcas de moda de luxo

fisicamente? Tenho empregou um consultor de bem-estar para
ajudar a promover um ambiente de trabalho
energia suficiente
mais saudável. Para a equipe do centro de
e estou livre de atendimento ao cliente, eles introduziram um
doenças? cardápio mais saudável de cantinas e aulas
Físico de exercícios no local. Para os compradores e
designers, a ênfase tem sido persuadi-los a se
exercitar menos e comer mais!

Qual é a minha Uma empresa de serviços profissionais

conexão com uma oferece a seus funcionários 6 dias de licença
pagos por ano para serem voluntários em
comunidade?
organizações que apoiam a comunidade
local, enquanto aprendem habilidades que os
ajudarão a crescer profissionalmente.

Community

Tenho a capacidade Uma pesquisa da Korn Ferry realizada

e a resiliência para durante a COVID revelou que a empatia
era o comportamento mais amplificado
lidar com o estresse e
na forma como os líderes interagiam
os contratempos que com seu time. As organizações querem
podem ocorrer? preservar a implementação de programas de
desenvolvimento para fortalecer a inteligência
Mental e emocional dos líderes, assim como construir
emocional resiliência e adaptabilidade nos indivíduos.
 WALK THE TALK

PATH TO NET ZERO

Sustentabilidade
É hora de colocar em
prática SUSTAINABILITY

ESG e sustentabilidade. É
mais do que bom ter. É vital.
Não fazer nada pode parecer
que você está economizando
a curto prazo. Mas a longo
prazo, isso lhe custará muito
caro.

Seu pessoal quer apoiar um propósito,

algo diferente do lucro. Os clientes
não aceitarão a falta de cuidado com
a sociedade ou com o meio ambiente.
Investidores. Parceiros. Clientes.
Empregados. Todos eles estão virando
as costas para as empresas que não
se comprometem com as metas de
sustentabilidade. E a demanda para que
as empresas entrem em ação só crescerá
em 2022.

A aquisição parcial do conselho da

ExxonMobil por um fundo de hedge
ativista do clima prenuncia as batalhas
que virão.

PATH TO NET ZERO

 Em 2022, esperamos ver
cada vez mais organizações
despertando para a realidade
de que a ciência sozinha não
as levará onde elas precisam
estar. Uma transformação
significativa requer
mudanças na mentalidade
e nas habilidades. Todos
na organização precisam
ser ativados para entregar.
Caso contrário, a ESG e os
esforços de sustentabilidade
estão fadados a ficar aquém
do esperado.

2022 precisa de passos decisivos quando

se trata de ESG. É preciso por em prática.

Implicações
Pensamos que chegou a hora de uma
abordagem mais focada nas pessoas
para a ESG. É importante trabalhar
incansavelmente com cientistas
ambientais para encontrar um caminho
para o Net Zero. Mas se você não está
considerando como seu pessoal vai levá-
lo por esse caminho, seus esforços estão
fadados a ficar aquém do esperado.

Para por em prática o ESG e a

sustentabilidade, há cinco perguntas
críticas de pessoas que as organizações
precisarão abordar em 2022.
01
A questão do propósito
Por que estamos fazendo isso, quem
estamos tentando satisfazer, qual é
o nosso horizonte temporal e como
medimos o sucesso?
Para uma mudança verdadeiramente bem-
sucedida, os líderes precisam se mobilizar
em torno de um propósito unificado que seja Previsão:
impulsionado e sustentado pelas pessoas em
toda a organização. É por isso que a primeira Muitas outras
pergunta que as organizações precisam fazer
ao desenvolver e implementar estratégias de organizações
ESG e sustentabilidade é “Por quê?”.
seguirão a
Tomemos como exemplo a empresa de energia liderança da DTE
diversificada sediada em Detroit, DTE Energy.
Uma prioridade chave para seus executivos nos Energy, alinhando
últimos meses tem sido refinar e comunicar
o propósito da empresa de acordo com suas
seu propósito
ousadas metas de sustentabilidade de atingir a com a ESG e os
emissão net zero de carbono e gases de efeito
estufa até 2050. compromissos de
O propósito atualizado da empresa é
sustentabilidade.
“Melhoramos vidas com nossa energia”. Diane
Antishin, vice-presidente de Operações de
RH e diretora de Diversidade e Inclusão da
DTE Energy, explica: “Nossa aspiração é ser o
melhor do mundo e o melhor para o mundo,
portanto, esta declaração de propósito
representa a ideia do que contribuímos e
fazemos para possibilitar o progresso e a
sociedade”.
02
A questão da governança
Como nossa diretoria precisa evoluir
para supervisionar, habilitar e apoiar
a execução de nossa estratégia ESG?
A mudança real começa no topo - e Alinhamento – trabalhar em conjunto com a
os conselhos terão um papel crítico liderança sênior para assegurar o alinhamento

a desempenhar no fornecimento de adequado das prioridades e fornecer assessoria e

apoio contínuos.
educação, supervisão, monitoramento
e apoio para a estratégia da ESG
Integração – gestão de desafios para demonstrar
da organização. As áreas a serem
que a ESG foi integrada no desenvolvimento de
focadas incluirão:
estratégias e processos de gestão de riscos.

Tempo e informação – assegurar que os dados

corretos estejam fluindo para a sala do conselho
e que as agendas do conselho permitam tempo
Previsão: suficiente para uma discussão crítica.

A proporção das Estrutura – Considere criar novos comitês ou

empresas do S&P reescrever contratos, para garantir que você esteja

tratando a ESG como um imperativo comercial
500 que utilizarão holístico e estratégico e não como algo autônomo.

a métrica ESG Engajamento – escute as partes interessadas

em seus planos internas e externas.

de incentivo para Divulgação – use estruturas comuns, como

a força-tarefa sobre Divulgações Financeiras
aumentará de Relacionadas ao Clima (TCFD) para conduzir

44% para 60% em análises robustas de divulgações ESG.

2022. Remuneração – considere a adoção de métricas

ESG como parte de programas de incentivos
anuais ou de longo prazo
03
A questão da liderança e de talento
Como atrair, desenvolver e reter a
liderança, o talento e as habilidades
necessárias para impulsionar a
estratégia e os resultados ESG?
A transformação ESG requer líderes que
possam atuar e transformar, entregando valor
em toda a organização e na sociedade em
geral. Este tipo de líder (o Líder Empresarial)
é raro, com apenas 14% dos líderes atuais
exibindo a mentalidade e as competências
corretas. Portanto, as empresas não podem
confiar em encontrar candidatos externos ESG
com os perfis certos - elas também precisarão
desenvolver capacidades de Liderança
A transformação
Empresarial em seus líderes existentes. requer uma
Em nível individual, identificamos cinco mentalidade
atributos-chave que permitirão às
organizações desenvolver o ESG e as de liderança
capacidades de sustentabilidade de que
necessitam:
empreendedora.
• Abordagem analítica para a solução de
problemas

• Mentalidade orientada para soluções

• Capacidade de influenciar a mudança

• Empatia

• Flexibilidade e adaptabilidade
04
A questão do modelo operacional
Como nos organizamos para entregar
nosso ESG e nossa estratégia de
sustentabilidade?
A maioria das empresas precisará mudar a maneira Mesmo que você não busque uma reestruturação
de operar para atingir seus objetivos. O objetivo final radical, você quase certamente precisará mudar a
é garantir que os líderes possam liderar com eficácia, forma como o trabalho é feito em sua organização,
os funcionários possam fazer seu melhor trabalho com novos modelos operacionais, tecnologia,
orientado para o propósito, os acionistas recebam habilidades e abordagens. Os funcionários precisarão
o valor que esperam e os clientes e as comunidades colaborar de diferentes maneiras e realizar trabalhos
desfrutem dos melhores resultados possíveis. mais complexos. As descrições de cargos e trajetórias
de carreira inevitavelmente mudam.

05
A questão da cultura e da mentalidade
Como criar a cultura e as mentalidades
certas, engajar nosso pessoal e reforçar
os comportamentos certos?
Obter a cultura correta é essencial para qualquer por seus esforços em ajudar a organização chegar
transformação bem-sucedida, mas especialmente a net zero, melhorar a vida das pessoas e cuidar do
com a ESG. Poucas pessoas estão preparadas para planeta. A sustentabilidade também está embutida
alterar suas atitudes e crenças simplesmente porque no programa de desempenho e recompensa da
a alta administração lhes ordenou. Portanto, ao empresa - 30% dos prêmios de líderes seniores estão
contrário das mudanças nas estruturas empresariais ligados ao baixo carbono, e todos os funcionários
ou modelos operacionais, você precisa dar às têm acesso ao “Reinvente o programa de prêmios de
pessoas uma palavra a dizer, pedir-lhes informações, ações da BP”.
envolvê-las no planejamento e trabalhar duro para
educar e alinhar corações e mentes em torno das A boa notícia é que a relação entre cultura e
metas EGS da empresa. Caso contrário, nada mudará. sustentabilidade é recíproca. Sua cultura não só
pode ajudar a impulsionar as atividades ESG - as
A BP, por exemplo, lançou um programa de prêmios atividades ESG também podem ajudar a aumentar o
de sustentabilidade em toda a empresa dentro de engajamento com os funcionários novos e existentes
sua plataforma de reconhecimento de funcionários e a reunir as pessoas em torno de seus objetivos
pares a pares. Os funcionários são reconhecidos organizacionais.
Por que isso importa
Garantia de fundos

Global sustainable investment now

tops $30 trillion

Atrair e reter talentos

71% dos profissionais dizem que eles

considerariam a possibilidade de aceitar um
corte salarial para trabalhar em uma empresa
que se alinhe mais com seus valores.

Construindo credibilidade

Os consumidores são 7x mais propensos a

comprar de uma marca em que confiam.

Ampliando sua base de clientes

Quase 6 em cada 10 consumidores estão

dispostos a mudar seus hábitos de compra
para reduzir o impacto ambiental.

Redução de custos

As iniciativas de sustentabilidade ajudam a

aumentar a eficiência e reduzir o custo total de
operações.

Crescimento de seu negócio

Companies driven by purpose post compound

Empresas impulsionadas por taxas de
crescimento anual pós-composta de 9,85%
em comparação com 2,4% para o S&P 500 em
geral.
4 Five ways that ESG creates value, McKinsey, 2019
5
Workplace culture trends. The key to hiring (and keeping) top talent, LinkedIn
6
Top Talent in 2018, Nina McQueen
7
Edelman, Trust Barometer Special Report, 20201
8
Korn Ferry, 2020
 WORK/LIFE BALANCE

INDIVIDUALITY
Individualidade
Dar às pessoas o que elas querem WORK/LIFE BALANCE
Nunca poderemos voltar à forma como
costumávamos trabalhar. Os últimos dois anos
mudaram tudo. Agora sabemos que podemos
trabalhar em qualquer lugar e perguntamos aos
empregadores: “Por que não posso?”. Queremos
um melhor equilíbrio entre trabalho/vida com
menos deslocamentos. Queremos vir para o
escritório para nos conectarmos com nossos
colegas, colaborar e nos sentirmos energizados.
Não nos sentarmos sozinhos às nossas mesas.
Estamos fazendo as perguntas difíceis, perguntas
que são difíceis para as empresas responderem,
tais como “O que importa como faço meu trabalho,
desde que eu o faça”. Queremos maior controle
sobre a vida de nossas carreiras, nosso bem-estar.
Para manter as pessoas motivadas, e em seus
negócios, você começará a dar a elas o que elas
querem.

2022 é o ano do funcionário. Eles sabem o que

querem, mas você pode dar o que eles querem?

36% dos profissionais

planejam assumir um trabalho
diferente no futuro próximo,
pois a pandemia lhes permitiu
reavaliar o que querem e
a mudança que precisam.
(Pesquisa da Korn Ferry)

INDIVIDUALITY
Oferecendo experiências de
avaliação do cliente no trabalho
Para atrair, engajar, reter e acessar os melhores seu trabalho da maneira que quiserem.
talentos, organizações precisarão atender a essas
demandas em constante mudança, exigências, Trata-se também de democratização. Atualmente,
proporcionando experiências de avaliação do cliente apenas mais da metade dos funcionários do Reino
no trabalho. Unido estão satisfeitos com o grau de envolvimento
que eles têm na tomada de decisões enquanto
Trata-se, em parte, de personalização. Trabalhando 41% acreditam que a administração é sigilosa. Se
arranjos. Percursos de carreira. Aprendizagem as organizações quiserem reter, engajar e motivar
e desenvolvimento. Tudo terá que ser cada vez profissionais de alta qualidade, os números precisam
mais sob medida para o indivíduo. Os funcionários mudar.
precisarão receber mais liberdade e apoio para fazer

As empresas já fizeram esta jornada para seus clientes:

Orientado pelo produto Centrado no cliente

Rentabilidade Relações de longo prazo com clientes

Desenvolvimento de produtos Segmentar e priorizar os clientes

Lista de características e funcionalidades Solucionando as necessidades dos clientes com

produtos e serviços

Agora eles precisam fazer uma jornada semelhante para seus funcionários:

Orientado por processos Centrado no funcionário

Eficiência Relações de longo prazo dos funcionários

Conformidade do processo Segmentar e compreender os funcionários

Lista de requisitos e recompensas Solução das necessidades dos funcionários com

processo e política
Implicações
No passado, muitas organizações tentaram
personalizar a experiência do funcionário, criando
personas baseadas na demografia. Jovem graduado
em engenharia. Retorno de nova mamãe. Etc. O
problema com esta abordagem? Os valores de
carreira e demográficos não são a mesma coisa.
Quem pode dizer que a nova mãe e o jovem graduado
engenharia não são ambos muito ambiciosos,
criativos e abertos ao risco profissional?

Ao passar para uma abordagem mais individualizada,

as organizações serão capazes de compreender os
funcionários a um nível mais profundo. A liderança e
a cultura podem se tornar menos prescritivas, mais
abertas. Por meio de “personalizações variáveis”, os
funcionários terão maior escolha e autonomia sobre
suas experiências no trabalho.

A Novartis apresentou recentemente uma política

de “Escolha com responsabilidade”, que capacita
os funcionários a escolher como, onde e quando
trabalharem dentro de seu país de trabalho. A política
transfere a responsabilidade do gerente aprovado
para o gerente informado e é projetada para otimizar
tanto o desempenho pessoal quanto empresarial.

Prevemos que 2022 será um ano em que mais e mais

organizações seguirão o exemplo da Novartis:

• Moldando soluções para as pessoas por meio de

um design orientado para o usuário.

• Desenvolvendo ofertas internas que espelham o

mercado externo.

• Trazendo autoindicação para cada etapa do

talento.

• Adotando análises e soluções personalizadas para

aprendizagem, benefícios, etc.

• Estender as considerações de experiência dos

funcionários aos trabalhadores contingentes.
01
Vá além da abordagem Identificar primeiro os segmentos de talento
com base em valores, não demográficos. Os
superficial das personas valores podem incluir coisas como o avanço
na carreira, colaboração, propósito e bem-
para construir estar financeiro.
conhecimento profundo
dos funcionários

02
Reduzir a política, o Muitos processos foram projetados para
serem “à prova de idiotas”. Isso tende a
processo e a burocracia resultar em longos e complexos exercícios
orientados para a conformidade. Em vez
para deixar processos disso, considere projetar processos com um
simples que proporcionam funcionário ou gerente totalmente motivado
e realizador no centro.
flexibilidade

03
Construa a capacidade O sucesso de um sistema centrado no líder
depende das capacidades dos líderes para
de seus gerentes de tomar boas decisões. Os guardirreios e as
verificações de conformidade são reduzidos.
entregar

04
Considere oportunidades Desde sua aplicação online até sua jornada
de desenvolvimento, há oportunidades para
de personalização personalizar a experiência do funcionário em

em cada ponto de cada etapa do ciclo de vida do talento.

contato de experiência do
funcionário
 INCLUSIVITY

THE POWER OF ALL

Pluralismo INCLUSIVITY

O poder de todos
TDizer que estes últimos 24 meses têm sido
imensamente difíceis é um eufemismo. Nós já
lidamos com uma pandemia global, conflitos
tensos, desigualdades, narrativas irracionais e
pessoas que colocam seus interesses acima das
sociedades. Mas também temos visto um incrível
espírito comunitário. As comunidades científicas
se uniram. Os vizinhos se ajudaram mutuamente,
conectando-se mesmo nos momentos mais
sombrios dos tempos. As pessoas foram para as
ruas para serem ouvidas, para serem vistas.

O individualismo tem um lugar, mas o que

precisamos agora é destravar o poder de todos.
A “união” e a comunidade não nos dão apenas
sentido. Eles nos dão resultados. Em 2022,
esperamos ver um aumento das organizações
lideradas propositadamente. A colaboração
será fortalecida, não importa sua formação,
experiência, gênero ou raça. As organizações
precisarão abordar as questões de “pessoas
invisíveis e vozes não ouvidas” para
desbloquear o verdadeiro poder e potencial
de todos.

O ano de 2022 verá a grande

mudança de “eu” para “nós”.

THE POWER OF ALL

 Nós governamos: o que está por trás da mentali-
dade de “poder de todos”?
Pandemia À medida que o mundo se une para
combater um vírus mortal, há um crescente
reconhecimento das interdependências sociais,

Ascensão das
A necessidade de agilidade e inovação rápida tem
levado cada vez mais organizações a implantar

equipes
equipes, nas quais funcionários com formações
diversas colaboram para atingir metas de curto
prazo. As organizações não podem mais permitir
uma “compilação de indivíduos”. Elas devem
concentrar-se intencionalmente em desbloquear
a sabedoria coletiva das equipes para resolver

Busca por
Cada vez mais, as pessoas querem ver o impacto
de seus esforços coletivos na aceleração das

propósito
mudanças progressivas e na direção de um
propósito comum de construir um mundo mais
sustentável e inclusivo para as gerações atuais e
futuras.

Implicações
As empresas têm muito a ganhar se adotarem o Eis o que nossa última pesquisa descobriu:
conceito de “nós” em vez do “eu”. Pesquisas mostram
que equipes diversas e inclusivas são melhores na
As organizações ainda veem o
solução de problemas complexos e tomam melhores
decisões 87% do tempo. DE&I em termos de risco e não
de oportunidade...
Mas o aproveitamento do poder colaborativo de
diversas equipes requer algum trabalho. Os líderes • Cerca de 77% desenvolveram políticas de
precisarão superar preconceitos, quebrar práticas não discriminação, intimidação e assédio em
de trabalho tradicionais e construir uma cultura de comparação com 31% que integraram o DE&I
verdadeira inclusão, em que todos tenham voz e se nas operações comerciais
sintam valorizados por serem quem são.

Então, como estão todos? …e permanecem em baixa na

No ano passado, vimos muitas organizações voltarem
escala de maturidade do DE&I.
à questão da diversidade, equidade e inclusão (DE&I)
• A maioria ainda está engajada em atividades
com foco renovado. Mas as ações que estão tomando
em estágio inicial, como o desenvolvimento
ainda são muito limitadas em escopo e ambição, em
da estratégia do DE&I (61%) e o treinamento
comparação com as ações que sabemos que são
de vieses inconscientes (58%).
necessárias para progredirmos no DE&I.

Previsão:
Em 2022, muitas organizações levarão seus esforços do DE&I para o próximo
nível de maturidade, abraçando tanto intervenções estruturais como
comportamentais para garantir a sustentabilidade de seus esforços.
 Quatro maneiras de progredirmos em
DE&I em 2022

01
Os líderes inclusivos abraçam toda a diversidade da
força de trabalho de hoje e sabem como criar um
espaço seguro em que as pessoas se sintam aceitas
e empoderadas para dar o melhor de si. Eles são
fundamentais para permitir uma colaboração eficaz.
Desenvolver líderes Mas eles também são extremamente raros. Nossa

inclusivos em todos pesquisa mostra que apenas 5% dos líderes mundiais

são inclusivos. Avalie seus líderes para estabelecer
os níveis níveis atuais de liderança inclusiva e depois
desenvolva líderes para adquirir as competências de
que você precisa.

02
De acordo com a pesquisa da Korn Ferry, apenas 1
em cada 4 (25%) das organizações tem atualmente
KPIs DE&I para gestores de pessoas, com mais 19%
planejando implementá-los dentro dos próximos
18 meses. Isto precisa mudar. Uma das formas mais
Mantenha os líderes eficazes de integrar o DE&I com a gestão de talentos

responsáveis e processos comerciais é responsabilizar os líderes

por isso.

03
Combater os preconceitos individuais (inclusão
comportamental) é um passo importante no caminho
para criar uma organização diversificada e inclusiva.
Mas isso não é suficiente. Para que as mudanças
comportamentais se mantenham, é necessário
Construir o DE&I também a inclusão estrutural. Isto significa examinar

na estrutura da novamente suas estruturas, processos, práticas e

algoritmos para remover os preconceitos sistêmicos
organização e garantir que funcionem de forma equitativa
para todos. Uma maneira de fazer isso é aplicar os
princípios do “ design inclusivo”, que envolve projetar
sistemas em torno das necessidades do usuário mais
subrepresentado para torná-los melhores para todos.

04
Tornar o DE&I parte
Empresas com diversidade acima da média relatam
uma receita de inovação 19% maior. Para impulsionar
a inteligência coletiva e a resolução de problemas,
comece a implantar equipes diversificadas por
de como você inova projeto, particularmente em áreas como P&D,
marketing e serviços ao cliente.
Resolva por um,
beneficie a todos
Empresas como a Microsoft,

Google, Adobe e Nike estão

impulsionando a inovação
e melhores produtos por
meio da aplicação de
um design inclusivo. Elas
utilizam o design inclusivo,
os processos de design
abertos e transparentes,
e codesign com pessoas
que têm uma diversidade
de perspectivas, incluindo
aquelas que não podem
usar ou que têm dificuldade
em usar o design atual. Esta
abordagem levou a Nike a
desenvolver seus famosos
sapatos sem cadarço. A Nike
projetou os sapatos para e
com seus clientes que tinham
paralisia cerebral, mas muitos
outros clientes apreciaram os
resultados - inclusive crianças
e mulheres grávidas.
 ACCOUNTABILITY

TRUST
Responsabilidade
Confiança ou nada
Desde que a pandemia forçou as pessoas a voltar para
casa, você se perguntou, ou pelo menos pensou: “meu
pessoal está realmente trabalhando?”. A confiança
parece estar em falta. De acordo com uma pesquisa
recente, 78% das empresas estão usando software
para medir a produtividade dos funcionários. E isso
levou os funcionários a perguntar: “por que você se
importa, desde que eu faça o trabalho?”.

Mas a responsabilidade na era pós-pandêmica é muito

mais do que monitorar as teclas. O trabalho flexível
é agora uma realidade, então precisamos aceitar isso
e construir uma cultura para apoiá-lo. Bem-vindo a
2022: um mundo de expectativas claras, check-ins
frequentes, feedback contínuo e prazos estabelecidos.
Somente os funcionários mais autodisciplinados e
colaborativos irão prosperar.

E não são apenas as pessoas que estão na base.

O C-Suite terá uma maior responsabilidade. Eles
precisarão contratar e desenvolver pessoas de grupos
de menor representatividade. Pagar equitativamente,
tomar posição em questões sociais e combater a
mudança climática. Se não o fizerem, a organização
TRUST
corre o risco de perder talentos, clientes, e, ousamos
dizer, lucro.

A reconexão estará no
coração de 2022. Para o
propósito e uns aos outros.

ACCOUNTABILITY
Implicações
A “responsabilidade” não é novidade. Mas o seu significado
está mudando. Não se trata apenas de fazer as coisas - trata-se
também de como você as faz.

Em um nível organizacional...
...esperamos ver maior transparência. As organizações estarão
mais dispostas a admitir publicamente seus erros, assim como a
celebrar suas conquistas. Isto ajudará a construir confiança com
clientes, partes interessadas e, de modo crítico, funcionários
(que, segundo a pesquisa, têm três vezes mais probabilidade de
ficar em uma empresa que tem um propósito). As organizações
também precisarão olhar novamente para seus modelos
operacionais, KPIs e estruturas organizacionais para garantir
que elas estejam possibilitando a responsabilização em toda a
empresa.

A um nível de liderança...
...os líderes precisarão repensar o que significa
responsabilidae à medida que se ajustam a novas formas
de trabalho remoto e híbrido e respondem às exigências
de liderar equipes mais ágeis e fluidas. Pense na empresa
com uma visão sistêmica e não de forma isolada. Pense na
responsabilidade do negócio, não da sua área, seu silo.

A nível individual...
...os funcionários terão mais oportunidades para tomar
suas próprias decisões e encontrar sua melhor abordagem.
Desenvolver a responsabilidade mais abaixo na organização
só funcionará se indivíduos e equipes tiverem um claro
propósito compartilhado e entenderem como suas decisões
contribuem para o sucesso geral.
Cinco maneiras de criar
responsabilidade

01
É importante que todos em sua organização se
sintam capacitados para tomar decisões sem
sempre passar por cima da cadeia de comando.
No entanto, isso só é possível se você deixar seu

Seja claro
propósito e seus valores bem claros. Se as pessoas
entenderem o que sua organização está tentando
alcançar, e como são responsáveis por isso, saberão
sobre propósito o que fazer na maioria das situações sem ter que ser
informadas.

e objetivos Com “The Nordstrom Way”, o varejista sediado em

Seattle, Nordstrom, mostrou o quanto é possível
com uma abordagem orientada para o propósito
da responsabilidade. A empresa oferece um serviço
excepcional ao cliente, incentivando os vendedores
a usarem sua própria iniciativa e apoiando os
funcionários a assumirem a liderança ao conquistar

02
A comunicação bidirecional é fundamental para
criar responsabilidade, não apenas com os clientes
e a sociedade em geral, mas também com sua mão
de obra. Você não apenas precisa ter certeza de

Comunicar
que todas as suas decisões e planos de ação sejam
claramente compreendidos - você também precisa
estar entre os funcionários, fornecendo-lhes um
e se envolver canal aberto para feedback e usando suas sugestões
para corrigir o curso quando for necessário.

O varejista online Zappos levou a noção de

abertura e honestidade para o próximo nível em sua
comunicação organizacional, tornando “Construir
relações abertas e honestas com a comunicação” um
de seus valores centrais da empresa. Ser totalmente
transparente e tornar a comunicação uma rua de
duas vias é uma grande parte do que as torna tão
eficazes nas comunicações internas (e externas).
03
Pense “nós”, não
É fundamental, no entanto, que as palavras sejam
apoiadas por ações. Em 2019, a Southwest Airlines

“eu”
relatou perdas de mais de US$ 800 milhões devido
a problemas com o avião Boeing 737 Max. Quando

Os melhores líderes não assumem a a Boeing concordou em pagar a remuneração da

responsabilidade apenas por suas próprias ações. empresa, o CEO da Southwest, Gary Kelly, anunciou

Eles também responsabilizam os outros por suas imediatamente que estava “procurando maneiras de

ações. O trabalho em equipe e a confiança são compartilhar os lucros conforme apropriado com

críticos aqui. Gestos simples, como dizer “nós” em todos os nossos funcionários”. Posteriormente, quase

vez de “eu”, podem ajudar os membros da equipe 100 milhões de dólares do dinheiro do acordo foram

a se sentirem mais responsáveis e valorizados. No diretamente para o plano de participação nos lucros

trabalho da Associação Psicológica Americana dos funcionários. São ações como esta que permitiram

em 2016 e Pesquisa de Bem-Estar, 95% dos à Southwest criar sua famosa cultura de trabalho forte

entrevistados que disseram se sentir valorizados e que explicam porque fizeram a lista do Glassdoor

por seu empregador também disseram se sentir as melhores empresas para trabalhar por dez anos

motivados a dar o melhor de si. consecutivos.

04 Quanto tempo deve durar a reunião perfeita? Isso

depende. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, gosta

Faça reuniões
de ter reuniões de quatro horas com sua equipe de
liderança, pois ele acredita que é essencial para a

eficazes
saúde da empresa para evitar o isolamento e manter
todos na mesma página. No extremo oposto do
espectro, a ex-CEO do Yahoo! e ex-funcionária do
As reuniões são uma ferramenta para permitir
Google, Marissa Mayer, realiza cerca de 70 reuniões
maior produtividade, comunicação honesta,
por semana, cada uma com duração de cinco a dez
formação de equipes mais fortes e melhores
minutos, porque ela acredita que as micro reuniões
resultados. Para mostrar que você entende e
mantêm as coisas focadas e orientadas para soluções.
respeita isso, certifique-se de que cada reunião
A chave é encontrar a duração da reunião que se
tenha um propósito claro, comece e termine a
adapte à cultura de sua empresa e que a alta gerência
tempo, e seja seguida por um e-mail resumindo as
considere mais eficaz para acompanhar o que está
atribuições de trabalho e os prazos.
acontecendo no negócio.

05 A responsabilidade não deve ser algo que só acontece

após o fato. Certifique-se de que haja feedback
construtivo e diálogo em todos os estágios e níveis -

Transformar não apenas quando as coisas correm mal.

problemas Na Amazon, o esforço de melhoria contínua sempre

foi projetado desde o topo da organização até

em melhoria cada decisão, especialmente contratação, demissão

e compensação. Nos centros de atendimento da

contínua empresa, eles aplicam métodos populares de IC com

ênfase em eventos kaizen em equipe - um grande
exemplo de responsabilidade contínua em ação.
Por que isso importa
Confiança

Aqueles que são responsáveis são confiáveis

na entrega, sejam eles funcionários, líderes ou
organizações. Ao enfatizar seu compromisso
com o que você se comprometeu a fazer,
você pode fortalecer os laços com as equipes,
clientes e partes interessadas.

Desempenho

A responsabilidade reduz a tendência de

comportamento ineficaz - e o tempo e o
esforço que você tem que gastar para policiar.
As organizações que têm uma forte cultura
de responsabilização enviam uma mensagem
clara de que estão levando a sério um
excelente trabalho.

Propriedade

Quando as pessoas são responsabilizadas,

elas se sentem como membros valiosos e
importantes da organização. Elas têm um
senso de propriedade que as impulsiona a
fazer um trabalho de maior qualidade.

Convicção
Algumas pessoas confundem a
responsabilidade com o controle. Na realidade,
trata-se de dar às pessoas a liberdade e a
confiança para tomar suas próprias decisões,
apoiadas por um feedback construtivo de seus
gerentes e equipes.
 A Korn Ferry é uma empresa de consultoria
organizacional global. Trabalhamos com nossos
clientes para projetar estruturas organizacionais
ideais, funções, e responsabilidades. Nós os
ajudamos a contratar as pessoas certas e os
aconselhamos sobre como recompensar e
motivar seus funcionários enquanto desenvolvem
profissionais à medida que navegam e avançam
em suas carreiras.
Nossos 7.000 especialistas em mais de 50 países
trabalham em cinco áreas centrais: Estratégia
Organizacional, Avaliação e Sucessão, Aquisição
de Talentos, Desenvolvimento de Liderança, e
Remuneração e Benefícios.

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