CHQAO

Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE GESTÃO DA
MATERIAL E TECNOLOGIA
PATRIMÔNIO DA INFORMAÇÃO

GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS PÚBLICA BRASILEIRA
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa

Redação Pedagógica
Frieda Marti

Revisão
Alessandra Muylaert Archer

Projeto Gráfico
Romulo Freitas

Diagramação
Luiza Serpa Gestão de pessoas na administração pública : apostila 2 : sistema
integrado de gestão de pessoas / coordenação didático-pedagógica:
Coordenação de Conteudistas
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; revisão pedagógica: Frieda Marti
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa ; revisão: Alessandra Muylaert Archer ; projeto gráfico: Romulo Freitas
; diagramação: Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando
Conteudistas
Velôzo Gomes Perdrosa ; conteudistas: Alexandre Duarte de Paiva... [et
Alexandre Duarte de Paiva al.] ; revisão técnica: Andrea Cherman, Sandra Regina de Rocha Pinto ;
Edson Carmelo de Souza produção: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro ; realização:
Geraldo Mendes Gutian EsIE – Escola de Instrução Especializada [do] Exército Brasileiro. – Rio de
Weslei Jardim Batista Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.

Revisão Técnica Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

48 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Andrea Cherman
Inclui bibliografia
Sandra Regina de Rocha Pinto
1. Serviço público - Administração de pessoal - Brasil. 2.
Administração pública - Brasil. 3. Brasil – Servidores públicos. I. Pedrosa,
Produção Stella M. Peixoto de Azevedo. II. Marti, Frieda. III. Paiva, Alexandre
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Duarte de. IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Coordenação Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de
Realização Instrução Especializada.
EsIE – Escola de Instrução Especializada
CDD: 352.60981
Exército Brasileiro
 CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

UNIDADE 2
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas
para o Quadro Auxiliar de Oficiais.

A disciplina Gestão de Pessoas na Administração Pública possui carga

horária total de 90 horas.

Os objetivos gerais desta disciplina são:

• Proporcionar aos participantes competência técnica, em nível de exce-

lência, na área de recursos humanos;

• Ampliar sua visão do mundo organizacional de modo que possam

participar, efetivamente, do alinhamento da gestão de pessoas à ges-
tão estratégica das organizações públicas.

Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática II – Sistema Integrado

de Gestão de Pessoas, cujos objetivos, determinados pelo Planejamento de
Disciplina (PLADIS) e desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola de Instrução
Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados por capítulo.

Boa leitura!
CONTEUDISTAS

Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva.
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.

Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise
e melhoria de processos.

Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.

Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
ÍNDICE

1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 09

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 15
2.1 O PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 15
2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS 16
2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS 17
2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL 18
2.5 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS 20
3 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP 25
3.1 OS PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES FUNDAMENTAIS DO SIGP 25
3.1.1 PRINCÍPIOS DO SIGP 26
3.1.2 ORIENTAÇÕES DO SIGP 27
3.2 PILARES DO SIGP 28
3.3 CARACTERÍSTICAS DO SIGP 28
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO 31
4.1 O QUE É CONHECIMENTO? 32
4.2 CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 33
4.3 PRINCIPAIS ASPECTOS DA GESTÃO DE CONHECIMENTOS 34
4.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 35
4.5 O PAPEL ESTRATÉGICO DA TI 36
4.6 ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 37
4.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 33
5 BIBLIOGRAFIA 33
 1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos específicos

• Conhecer sistemas baseados em cargos;

• Apresentar as formas organizacionais em evolução;
• Evidenciar as limitações dos sistemas tradicionais.

Chiavenato (2005) ensina que a administração de pessoas mudou de nome

ao longo dos tempos. Na era da industrialização clássica (1900 até 1950) era
chamada de relações industriais, já na industrialização neoclássica (1950 até
1990) foi nomeada de administração de recursos humanos, posteriormente,
com a chegada da Era da Informação (1990 em diante) passou a ser conhecida
como Gestão de Pessoas.

Na Era da Industrialização clássica, a cultura vigente nas organizações era

extremamente conservadora; não aconteciam muitas mudanças no ambiente
e as poucas que haviam encontravam as organizações já prontas para elas,
pois era fácil antecipá-las e entendê-las. As organizações tinham tempo para
encontrar soluções para seus problemas.

Chiavenato cita que:

O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau

de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia
que as organizações se introvertessem e se preocupassem
com os seus problemas internos de produção. A eficiência
era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessá-
rias medidas de padronização e simplificação, bem como
especialização de mão-de-obra para permitir escalas de
produção maiores e custos menores (2009, p. 35).

Depois da Segunda Guerra Mundial surgiu a Era Industrial Neoclássica. O mun-

do havia se modificado, as mudanças ocorriam com maior velocidade e tornou-
-se mais fácil negociar globalmente, com isto a competitividade começou a

9
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 aumentar. As teorias da administração já vinham se atualizando juntamente
com a consolidação do valor de novas ciências, como a psicologia e a sociolo-
gia. Nesse contexto surgiu a administração de recursos humanos, que era res-
ponsável pelo recrutamento, seleção, higiene, saúde e segurança no trabalho.

Após a Guerra Fria e a queda do Muro de Berlim, o mundo modifica-se comple-

tamente e com a década de 1990 vem a Era da Informação. Acontecem mudan-
ças rápidas, inesperadas e imprevisíveis. A tecnologia da informação dá um salto
enorme e torna-se uma poderosa ferramenta para tornar os mercados econômi-
cos mais acessíveis para todas as organizações de todos os países, aumentando
ainda mais a competitividade e a busca por criatividade, qualidade e inovações.
As pessoas passam a ser vistas como "quem faz acontecer" na organização.

Em relação a isso, Chiavenato registra que:

As pessoas – de agentes passivos que são administra-

dos – passam a constituir agentes ativos e inteligentes
que ajudam a administrar os demais recursos organi-
zacionais. A virada é fenomenal. As pessoas passam a
ser consideradas como parceiros da organização que
tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem
metas e alcançam resultados previamente negociados e
que servem o cliente no sentido de fazer suas necessida-
des e expectativas (2009, p.42).

Para Chiavenato (2005), as organizações só existem porque são compostas de

pessoas e a gestão de pessoas é representada pelas pessoas e pela organiza-
ção. As pessoas atingem as metas e cumprem a missão da instituição e traba-
lhar nas organizações permite que as pessoas atinjam seus objetivos pessoais.

Quando as pessoas percebem que estão sendo valorizadas e estão realmente

somando à equipe é comum tornarem-se mais produtivas e trazerem mais
benefícios ao grupo. Umas das formas consideradas relevantes na valorização
das pessoas é o cargo que elas ocupam.

Para Cardoso (2006), a remuneração do funcionário, baseada no cargo que ocu-

pa, tem como referência a contribuição que a organização espera da pessoa que
ocupa aquele cargo. Paga-se a pessoas com qualificações diferentes o mesmo
salário, pois ocupam o mesmo cargo, podendo haver diferenciais em função de
mérito ou da antiguidade. Essa forma de remuneração é chamada remuneração
funcional e possui como componentes principais a descrição de cargos, a avalia-
ção de cargos, os fatores de avaliação, as faixas salariais e a pesquisa salarial.

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CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 Dutra (1999) ensina que o início da utilização dos cargos como elemento-base
da gestão de pessoas ocorreu no início da Era Industrial, junto aos primeiros
modelos de gestão Taylorista e Fordista. O sistema de cargos naquela época já
facilitava a operacionalização do sistema salarial e as pessoas que realizavam
funções semelhantes também recebiam salários semelhantes.

Para Chiavenato:

Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm

como elemento-base os cargos constituem hoje a forma
mais comum de sistema de Administração de Recursos
Humanos encontrada nas empresas, embora venham
sendo crescentemente questionados por sua inflexibi-
lidade e dificuldade de compatibilização com as novas
formas organizacionais e com a velocidade da organiza-
ção do trabalho. O método dos pontos, que é uma forma
de avaliação quantitativa dos cargos para determinar a
remuneração, foi criado por Merrill Lott e tornou-se o
método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo
(1999, p.236).

Apesar das novas tendências estabelecidas com a gestão por competências, a

gestão por cargos continua muito utilizada. Toda organização realiza a descri-
ção de seus cargos, pois estes são seu sustentáculo. As pessoas que ocupam os
cargos são avaliadas com um método que transforma os parâmetros qualitativos
em dados quantitativos para que seja possível estabelecer uma base única de
comparação e, por fim, definir a remuneração do cargo, que procura ser compa-
tível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter.

As profundas transformações sociais, econômica, culturais e principalmente

tecnológicas que o mundo passa facilitam que o produto ou serviço de uma
organização possa ser conhecido mundialmente e isso permite que os clientes de
todo o mundo possam ter referências globais. O ambiente de concorrência das
organizações está cada vez maior e a possibilidade de oferecer novos produtos e
serviços torna-se uma vantagem competitiva para qualquer organização. Todas as
mudanças capazes de permitir melhoras em produtos e serviços são importantís-
simas e é nesse contexto que as formas organizacionais sofrem sua evolução.

Segundo Dellagnelo e Silva (2000), nas duas últimas décadas têm surgido ques-
tões e discussões a respeito dos estudos e teorias que compreendem as práticas
organizacionais. Diante disto, destacam-se vários temas relativos às novas
formas organizacionais, como flexibilidade, redesenho organizacional, novos

11
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 paradigmas, pós-modernidade e, de uma forma mais específica, equipes de tra-
balho, empowerment, organizações de aprendizagem e redes organizacionais.

Mas qual seria a forma organizacional que hoje está sendo substituída e que
limitações estão levando à sua substituição?

Barcellos e Dellagnelo (2013) ensinam que as ideias de Max Weber no desen-

volvimento dos conhecimentos da área de administração foram essenciais e
inevitáveis para o desenvolvimento das organizações, associando a moderni-
dade da época a uma forma de organização que acabou sendo definitiva. Esta
forma organizacional tradicional e que até hoje é dominante é a burocracia,
que se alastrou por imprimir um ritmo técnico às organizações, quando com-
parada às outras formas organizacionais, reduzindo enormemente a pessoali-
dade nas atividades e decisões. Entretanto, já na época do auge de sua aplica-
ção, alguns estudiosos diziam que a burocracia trazia uma série de limitações,
já que o controle sobre as variáveis organizacionais é mais complexo do que
imaginava o modelo weberiano.

Tendo como referência autores clássicos, tais como Blau e Scott, Etzioni, Mer-
ton, Selznick, Hage e Burns e Stalker, Clegg registra que ocorrem as seguintes
limitações no modelo burocrático:

Os princípios burocráticos são aplicados em maior ou me-

nor grau em função de quem se beneficia das atividades
da organização; os motivos que levam as pessoas a aderir
às normas da organização variam, e, com isso, a forma
do exercício do poder e dos mecanismos de controle; a
rigidez no seguimento de normas pode levar à ineficiên-
cia; a adoção da forma burocrática nem sempre conduz
à eficiência e à eficácia, dado que alguns princípios da
burocracia podem tornar-se contraditórios internamente;
"a existência das condições associadas às tendências buro-
cráticas de Weber pode mostrar-se adequada em algumas
circunstâncias e revelar-se inadequada noutras" (apud
BARCELLOS e DELLAGNELO, 2013, p.4).

O controle burocrático que caracteriza a forma organizacional tradicional de

gerenciamento, às vezes, é ineficaz, principalmente quando as instituições são
públicas ou privadas, e necessitam de respostas rápidas a seus clientes ou a
toda a sociedade.

12
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 De acordo com os estudos de Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas
organizacionais vêm sendo discutidas, basicamente, sobre dois aspectos:
como representação de uma lógica de ação diferente da instrumental, que é
típica do modelo modernista de organização, e como simples aperfeiçoamento
da abordagem contingencial da administração. Estas novas formas organiza-
cionais representariam a operacionalização de modos de racionalidade diferen-
tes do modelo burocrático.

Os sistemas organizacionais tradicionais acabam sendo naturalmente substitu-

ídos nas organizações por apresentarem algumas limitações em virtude de não
se adequarem às suas novas necessidades.

Essa evolução das teorias organizacionais caminha no sentido de permi-

tir a criação de formas organizacionais que aumentem a eficiência, eficácia
e efetividade da organização. As formas organizacionais tradicionais,
bastante usadas durante o curso da Revolução Industrial e que geraram a
produção em massa, o modelo fordista de organização do trabalho, estão
sendo substituídas em inúmeras organizações por formas organizacionais
que incluem as seguintes práticas:

• Valorização da equipe de trabalho;

• Redução dos níveis hierárquicos;

• Visão estratégica de longo prazo;

• Pessoas multifuncionais;

• Utilização de tecnologias mais flexíveis, capazes de facilitar tomadas de

decisão melhores e mais rápidas;

• Permanente aquisição de informação dentro e fora do ambiente de

trabalho;

• Distribuição das informações;

• Inovação e aprendizagem organizacional.

Para Chiavenato,

São as pessoas que produzem, vendem, servem ao

cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das em-
presas. Inclusive dirigem outras pessoas, pois não pode
haver organizações sem pessoas. No fundo, as organiza-
ções são conjuntos de pessoas. Ao falar em organizações,

13
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 forçosamente se fala em pessoas que as representam,
que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. A
maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem,
agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades,
cuidam dos clientes, tocam os negócios das empresas va-
ria em enormes dimensões. E essa variação depende, em
grande parte, das políticas e diretrizes das organizações a
respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades
(2004, p. 09).

14
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Objetivos específicos

• Identificar o papel da gestão por competências;

• Apresentar a abordagem de recursos, estratégia e competências;
• Conhecer as características das competências;
• Definir competência individual e organizacional;
• Classificar as competências;
• Conhecer o processo de identificação das competências.

Como foi apresentado na Unidade Didática I, administrar pessoas e suas com-

petências representa hoje uma questão de estratégia para as organizações. Os
conceitos de gestão por competências têm sido constantemente utilizados pe-
los mais diversos tipos de organizações e sua relevância tem recebido ênfase,
inclusive no Exército Brasileiro.

2.1 O PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O que diferencia uma organização de outra concorrente é sua capacidade de

resposta às demandas do mercado ou da sociedade. Devido a isso, surge a
necessidade do desenvolvimento dos recursos humanos da organização, a fim
de que essas necessidades sejam prontamente atendidas. Surge, então, o que
é possível considerar um novo modelo de gestão de pessoas capaz de agregar
valor aos serviços e produtos por meio da participação dos funcionários na
implementação de estratégias estabelecidas pela empresa.

Para que seja possível entender o que é a gestão por competência, primei-
ramente é importante definir o conceito de competência, conceito esse que
frequentemente tem sido modificado no entendimento de diversos autores. De
acordo com Chiavenato (2010, p.142) "uma competência constitui um repertó-
rio de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,

15
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organiza-
ção e valor social à pessoa". Ribas e Salim (2013, p.71) definem competência
conforme apresentado na figura 1, a seguir.

Capacidade de assumir responsa- Capacidade de um indivíduo

bilidades frente a situações de executar determinada tarefa.
trabalho complexas.

Características das pessoas que Agrupamento de conhecimentos,

são necessárias para a obtenção habilidades e atitudes correlacio-
e a sustentação de uma nadas, que afetam parte consi-
vantagem competitiva. derável da atividade de alguém.

Figura 1 – Definição de competências

Fonte: adaptado de Ribas e Salim (2013)

A gestão de competências tem como referência a estratégia da organização e

utiliza-se de ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remune-
ração e gestão da carreira para adquirir e desenvolver as competências neces-
sárias para que a Organização consiga atingir seus objetivos pré-estabelecidos
e que trataremos logo a seguir.

2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS

Após a década de 1990, devido aos frequentes cenários de instabilidade eco-

nômica, mudanças e inovações, as organizações foram praticamente obrigadas
a reestruturar o modo pelo qual geriam as pessoas, passando a focar suas
ações no mapeamento e desenvolvimento de capacidades, a fim de que essas
últimas se transformassem futuramente em competências.

É importante salientarmos a importância da implementação de estratégias para

a consecução dos objetivos organizacionais da empresa, pois são essas estraté-
gias que serão o diferencial da organização frente à sociedade em longo prazo.

De acordo com Ribas e Salim (2013, p.386), "o modelo de gestão estratégica
de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais e da quantidade de pesso-
as com tais perfis, necessários para atuar na organização". De acordo com essa

16
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 afirmação, é possível concluir que a gestão estratégica de pessoas deverá estar
constantemente preocupada com o perfil e com o quantitativo de pessoas
com determinados perfis na organização, de forma que estas sejam capazes
de cumprir as atividades que lhes forem atribuídas, garantindo o desempenho
desejado pela organização.

As organizações dependem de outras organizações (fornecedoras) para com-

petir contra outras organizações concorrentes. Neste contexto, e para que os
objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessária uma correta aborda-
gem de recursos, o desenvolvimento de estratégias e o alinhamento das com-
petências existentes com as necessidades na organização. É a partir de uma
estratégia organizacional (o que deve ser feito) que o planejamento estratégico
para cada área funcional deverá ser definido. Planejar consiste em antecipar
decisões futuras, evitando possíveis percalços.

De acordo com Chiavenato:

O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira

como a função GP pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcio-
nários. Trata-se de alinhar talentos e competências com
as necessidades organizacionais (2010a, p.77).

Gerir pessoas e competências pode ser considerado uma questão estratégica

para as organizações nos dias atuais. O planejamento estratégico de Gestão de
Pessoas (GP) é um processo pelo qual são tomadas decisões relacionadas aos
recursos humanos de uma organização de maneira que as pessoas consigam
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais previamente estipulados.

2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS

As competências são essenciais para o bom desempenho das atividades den-

tro de uma organização, pois podem ser consideradas como um conjunto
de habilidades que agregam valor à empresa. Por sua vez, as competências
organizacionais, quando distintivas, são aquelas que uma empresa precisa
construir e possuir de maneira que possa manter algum tipo de vantagem
competitiva em relação às demais empresas concorrentes.

17
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 • Valor percebido pelo cliente-cidadão: todo cidadão tem o direito
a receber um tratamento digno e ter serviços públicos prestados de
acordo com as suas necessidades, pois as despesas desses serviços são
custeadas pelos recursos provenientes do recolhimento de impostos. As
competências essenciais devem permitir ao cidadão a percepção desses
serviços a um custo suportável e honesto.

• Diferenciação: as competências essenciais devem apresentar caracterís-

ticas que possibilitem a valorização e o reconhecimento da organização
pela sociedade.

• Capacidade de expansão: as competências essenciais devem ser

capazes de garantir a governabilidade e proporcionar o desenvolvimento
sustentável da organização.

Além dos aspectos acima apresentados, é possível acrescentar mais três aspec-
tos à definição de competências:

• Podem ser aplicadas independentemente do cargo

exercido, pois estão vinculadas ao desempenho do
indivíduo;

• Não devem ser reflexos de traços de personalidade

dos funcionários;

• Podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e

de desenvolvimento.

A competência individual pode ser definida como o conjunto de competências

que uma determinada pessoa possui para que possa atuar em uma determina-
da empresa (ou organização).

É possível considerar que uma competência se manifesta a partir da mobili-

zação de conhecimentos, habilidades e atitudes que possam agregar valor à
empresa ou ao indivíduo. O mapeamento das competências é um instrumento
que pode auxiliar no preenchimento das lacunas que impedem o desenvolvi-
mento satisfatório de tarefas.

2.4 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

As competências podem ser classificadas de acordo com as suas características.

Elas podem ser classificadas quanto ao tipo, natureza, singularidade e quanto
a sua relevância no contexto das organizações (ou contexto organizacional).

18
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 Quanto ao tipo, as competências podem ser classificadas como essenciais,
funcionais, de gestão, organizacionais e individuais. A figura 2, a seguir, apre-
senta a definição geral de cada uma delas.

Essenciais Funcionais De Gestão Organizacionais Indivi

São as competências São próprias da ativi- São relacionadas aos Corresponde ao modo São as
indispensáveis para o dade especializada da recursos da organização como a organização se que ca
sucesso da organização. organização. Precisam (comercial, produtivo, estrutura e se organiza organi
É aquilo que a organi- ser construídas. financeiro, etc). para realizar o seu desenv
zação sabe fazer de trabalho. ativida
melhor. zação.

Organizacionais Individuais

nadas aos Corresponde ao modo São as competências

organização como a organização se que cada integrante da
, produtivo, estrutura e se organiza organização aprende e
etc). para realizar o seu desenvolve em suas
trabalho. atividades na organi-
zação.

Figura 2 – Classificação das competências quanto ao tipo.

Fonte: Os autores

Quanto à natureza, as competências podem ser classificadas como:

• Técnicas - relacionadas ao conhecimento amplo e profundo de aspectos

técnicos (tarefas) inerentes a cada tipo de organização;

• Gerenciais - relacionadas à gestão e satisfação das expectativas da empresa.

Quanto à singularidade, as competências podem ser classificadas como:

• Básicas - atributos necessários ao funcionamento da organização ou

• Essenciais - atributos que proporcionam diferenciação da organização

com relação às demais concorrentes.

Quanto à relevância no contexto das organizações, as competências po-

dem ser classificadas como:

• Emergentes - necessárias no futuro;

• Declinantes - relacionadas à mudança de tecnologias ou modo de operação;

• Estáveis - que permanecem relevantes ao longo do tempo;

• Transitórias - essenciais em momentos críticos, porém necessárias por

um determinado momento.

19
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 2.5 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

Para que um sistema de gestão de pessoas por competências se torne eficiente

é necessário que as competências que possam agregar valor à organização
sejam identificadas e as suas estratégias sejam detalhadas e definidas.

O processo de identificação das competências pode ser dividido em três fases,

como ilustrado na figura 3, a seguir.

Definição das Competências

Essenciais da Organização

Identificação das Competências

Detalhamento das Desdobramento em

competências competências coletivas
individuais por áreas ou grupos

Figura 3 – Processo de Identificação das Competências

Fonte: Os autores

Para que seja possível identificar as competências, sejam elas necessárias ou

até mesmo as disponíveis em uma organização, alguns instrumentos podem
ser utilizados para a realização do mapeamento. Técnicas de coleta de dados
como, por exemplo, a análise documental, a entrevista, o grupo focal, a ob-
servação e o questionário, podem ser utilizados. No quadro 1 a seguir estão as
definições de cada uma dessas técnicas de coleta de dados (ou informações),
segundo Ribas e Salim (2013, p.78):

TÉCNICA DE COLETA DEFINIÇÃO

Análise dos documentos que compõem o planejamento

Análise Documental estratégico da organização (missão, visão de futuro,
objetivos organizacionais etc.).

Constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao

mapeamento de competências. Geralmente, é utilizada
Entrevista para analisar a percepção dos entrevistados com os dados
apurados na análise documental, visando identificar as
competências relevantes à organização.

20
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 TÉCNICA DE COLETA DEFINIÇÃO

Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos

do estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais,
a alternativa é a realização de uma entrevista coletiva,
Grupo Focal
também denominada grupo focal, no qual o entrevistador
atua como moderador, estimulando e coordenando a
discussão dos participantes.

Constitui um exame detalhado das competências

Observação
relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.

Técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o

Questionário mapeamento de competências relevantes a determinado
contexto ou estratégia organizacional.

Quadro 1: Mapeamento de competências necessárias

Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)

Para a realização da identificação das competências disponíveis na organi-

zação é possível utilizar testes, simulações e avaliações de desempenho (360
graus ou avaliação por múltiplas fontes) para certificar as competências
expressas pelas pessoas.

Muitas organizações tem adotado a gestão por competência como modelo de

gestão. A gestão por competência pode ser considerada como um processo
contínuo e dividido em etapas, que estão ilustradas na figura 4 a seguir:

Definição da missão, visão e objetivos.

Definição dos indicadores de desempenho.

Definição das competências necessárias.

Mapeamento das competências.

Planejamento das ações.

Acompanhamento.
Figura 4 – Resumo do processo de identificação de competências disponíveis
Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)

21
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 • Etapa 1 - será definida a missão, a visão de futuro e os objetivos estraté-
gicos da empresa, ou seja: qual o propósito da organização ou para que
ela existe? O que a organização deseja ser no futuro? Quais objetivos ela
pretende atingir?
• Etapa 2 - face ao estabelecimento dos objetivos estratégicos será possível
definir quais indicadores de desempenho serão utilizados na mensuração.
• Etapa 3 - serão identificadas as competências necessárias de forma que
a organização consiga atingir o desempenho esperado.
• Etapa 4 - deverá ser realizado o diagnóstico/mapeamento das compe-
tências organizacionais e individuais, de maneira que sejam identificadas
as necessidades da organização (ou lacunas de conhecimento), de forma
que futuramente possam ser preenchidas.
• Etapa 5 - deverá ser realizado o planejamento de ações, captação e
desenvolvimento de competências visando o preenchimento de possíveis
lacunas de conhecimento. É importante que essa etapa seja realizada
periodicamente.
• Etapa 6 - deverá ser realizado o acompanhamento e a avaliação, a fim
de que se possa obter o feedback e, à medida que os resultados forem
alcançados, possam ser confrontados com os esperados.

Como é possível observar durante a abordagem de todo o assunto, a implemen-

tação da gestão por competências, apesar de apresentar diversas qualidades,
não é algo simples de se implementar, particularmente quando nos referimos ao
setor público. A figura 5 apresenta algumas das dificuldades que poderão surgir
durante a implementação da gestão por competências no setor público.

Limitações
tecnológicas
e estruturais

Cultura Captação de
voltada para novos talentos
cargos limitada

Restrições Atual
Legais processo
seletivo

Figura 5 – Dificuldades na implementação da gestão por competências no setor público

Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)

22
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 • Limitações tecnológicas e estruturais: nem sempre na administra-
ção pública haverá uma estrutura e tecnologias adequadas à implemen-
tação da gestão por competências.

• Captação de novos talentos limitada: devido à exigência de con-

curso público, a captação de talentos na administração pública fica
muito limitada.

• Atual processo seletivo: como abordado anteriormente, a exigência

de concurso público (que avalia a capacidade do candidato apenas em
termos de conteúdo) prejudica a avaliação dos aspectos comportamen-
tais. Ou seja, nem sempre o candidato nomeado possuirá as característi-
cas necessárias ao desempenho do cargo para o qual foi aprovado.

• Restrições legais: devem ser obedecidas no caso da necessidade de

demissão de servidores, apesar da legislação prever que os servidores pú-
blicos poderão ser demitidos se não apresentarem desempenho suficiente;

• Cultura voltada para cargos: a gestão por competências pode ser

considerada como um grande desafio no setor público, pois nesse setor
a cultura permanece (na maioria das vezes) voltada para os cargos, e
não para as entregas.

Como foi possível verificar durante a abordagem do assunto, a gestão por

competências tem crescido de importância no âmbito das organizações e tem
sido objeto de pesquisa por diversos estudiosos.

Há, ainda, uma grande resistência e várias dificuldades na sua implantação,

particularmente quanto ao setor público. No entanto, devido à necessidade de
atender as demandas da sociedade, esse setor, mesmo perante esses obstáculos
terá a difícil (mas não impossível) tarefa de se adequar a essa nova realidade.

23
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 3 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP

Objetivos específicos

• Conhecer os princípios e orientações fundamentais do SIGP;

• Identificar os pilares do SIGP;
• Identificar as características do SIGP.

Após verificar a evolução da gestão de pessoas e a gestão por competências,

esse assunto abordará o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas, seus princí-
pios, orientações, pilares e suas características.

3.1 OS PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES FUNDAMENTAIS DO SIGP

O Sistema Integrado de Gestão de Pessoas (SIGP) é uma ferramenta integra-

dora para o gerenciamento de pessoas, fundamentada em princípios e orien-
tações. Estes foram concebidos e formulados para assegurar a efetividade da
carreira e da remuneração com o objetivo de servir como um instrumento de
eficiência e eficácia para a gestão de pessoas.

De acordo com Chiavenato (2010a), existem seis processos de gestão de pessoas:

• Processo de agregar pessoas;

• Processo de aplicar pessoas;

• Processo de recompensar pessoas;

• Processo de desenvolver pessoas;

• Processo de manter pessoas;

• Processo de monitorar pessoas.

A figura 6, a seguir, ilustra esses processos e explica sumariamente o que cada

um realiza.

25
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 Os princípios e orientações são marcos nos quais se funda-
menta o plano de carreira e de remuneração dos integrantes
de uma organização.

Gestão de Pessoas

Processo Processo Processo de Processo de Processo Processo de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver de manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas

Recrutamento Modelagem Remuneração Treinamento Higiene e Dados de

do trabalho segurança Bancos
Seleção Benefícios Desenvolvimento
Avaliação do Qualidade Sistemas de
desempenho Incentivos Aprendizagem de vida Informações
gerenciais
Gestão do Relações com
conhecimento os empregados
Fig. 6: Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2010a, p.15)

3.1.1 Princípios do SIGP

O significado de princípio vem do latim principium, que quer dizer o primeiro

instante de algo, ou seja, o começo ou o início. Em relação ao tema estudado,
princípios são conceitos que indicam rumos previamente escolhidos em função
dos objetivos estabelecidos. Assim sendo, eles representam uma opção teóri-
ca, prática e filosófica, na qual se direcionam as decisões e as ações de uma
pessoa, de um grupo ou de uma organização.

Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira (2013, p. 40), os princípios fundamentais

que norteiam a moderna gestão de pessoas são:

• Compatibilidade com a realidade da instituição e sua visão de futuro;

• Ênfase na integração entre a ambiência externa e interna, bem como na in-

terdependência entre seus subsistemas e demais sistemas da organização;

• Orientação para o respeito à cidadania, expressa na qualidade dos servi-

ços oferecidos e prestados ao cliente e na democratização da dissemina-
ção das informações;

26
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 • Ênfase na interdisciplinaridade, mediante a integração de conhecimen-
tos na atuação interdependente dos empregados;

• Foco no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas,

na busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de
carreira para os empregados;

• Orientação para o alcance da missão, dos objetivos e da obtenção de

resultados da organização;

• Gestão compartilhada do sistema entre os titulares de funções de chefia e

os profissionais de recursos humanos, com definição clara de seus papéis;

• Avaliação sistemática e permanente do sistema;

• Transparência nas decisões e na comunicação com os empregados.

3.1.2 Orientações do SIGP

As orientações realizam a complementação dos princípios e possuem caráter

específico. Entretanto, são interdependentes, permitindo, assim, que o caráter
sistêmico do sistema integrado permaneça inalterado.

Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira (2013, p. 40), as principais orientações do

modelo SIGP são:

• Os cargos devem ser delineados segundo o enfoque do cargo amplo, en-

sejando à instituição maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade
de seus recursos humanos, minimizando os desvios de funções e assegu-
rando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional.

• As descrições dos cargos devem ser elaboradas de forma concisa, enfati-

zando os objetivos essenciais e as tarefas críticas.

• As carreiras devem ser estruturadas sob a forma de trajetórias de com-

petências.

• Há a necessidade de desdobramento das trajetórias de competências em

estágios destinados a proporcionar o desenvolvimento nas carreiras.

• A fixação de um perfil de competências para cada estágio, servindo

como indicativo das competências que o servidor deve desenvolver e
ampliar deve ser considerada como uma das condições fundamentais
para seu desenvolvimento funcional.

• Deve haver o foco no desenvolvimento nas carreiras e no progresso sala-

rial dos empregados, baseado, essencialmente, no desenvolvimento e na
aplicação das competências e dos resultados por eles alcançados.

27
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 3.2 PILARES DO SIGP

O sistema está fundamentado em pilares que visam uma melhor fixação das
características essenciais do sistema de carreiras e remuneração. As carreiras
podem ser definidas como a trajetória da pessoa na empresa e são destinadas
ao progresso profissional do funcionário, mediante promoção, progressão e
rodízio programado. A classe ampla é constituída não só com base na comple-
xidade de atribuições e responsabilidades, mas também com base nas compe-
tências que o servidor adquire, desenvolve e aplica.

Para que haja desenvolvimento na carreira são necessárias três condições es-
senciais com o objetivo que se obtenha a valorização do servidor e da própria
carreira (TEIXEIRA, CARVALHO e PEREIRA, 2013, p. 40):

• Capacitação sistemática;

• Competências desenvolvidas e aplicadas;

• Desempenho.

A avaliação de desempenho se orienta, necessariamente, na realização de aferi-

ção de como estão sendo desenvolvidas e aplicadas as competências e da eficá-
cia do desempenho. A capacitação é um componente fundamental da carreira
podendo preparar o servidor para atuar como agente de mudança organizacio-
nal, por meio da busca e da otimização do desempenho e da proatividade.

Já a remuneração se apresenta como uma estrutura de vencimentos, que

busca a criação de uma gratificação que leva em consideração o desempenho
individual e institucional para que se obtenha justiça e incentive o melhor
desempenho dos funcionários, levando em consideração também os valores de
mercado de referência.

3.3 CARACTERÍSTICAS DO SIGP

O sistema integrado é composto por características que definem como ele é

estruturado e como funciona.

As características, segundo Teixeira, Carvalho e Pereira são:

• É sistêmico – o esquema é um sistema aberto, constituído de partes

interdependentes e interinfluentes entre si e com o todo.

28
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 • É estratégico – exige o seu alinhamento com as estratégias do sistema
institucional – focado na gestão estratégica – e tem orientação para
objetivos e desempenho voltado para resultados, em harmonia com os
valores e as crenças de uma cultura estratégica.

• É estruturado – possui uma estrutura de relações formalmente estabele-

cidas para o todo e para cada uma das partes do sistema.

• É funcional – possui mecanismos e procedimentos destinados a asse-

gurar seu funcionamento como um todo e em relação a suas partes
(2013, p. 41).

29
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 4 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Objetivos específicos

• Identificar conceitos de gestão do conhecimento;

• Apresentar os principais aspectos da gestão de conhecimentos;
• Identificar as áreas envolvidas na gestão do conhecimento;
• Conhecer o papel estratégico da TI;
• Identificar as etapas do processo de gestão do conhecimento;
• Mostrar a importância da gestão do conhecimento.

Muito se tem falado sobre Gestão do Conhecimento (Knowledge Management)

nos dias atuais, mas, na verdade, o que realmente este conceito representa?

A Gestão do Conhecimento faz referências à criação, identificação, integração,

recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento no interior das
organizações, de modo a torná-la mais competitiva. Tendo em vista as mu-
danças ocorridas, como a globalização da economia e o avanço tecnológico, o
conhecimento tornou-se valioso.

No seu desenvolvimento, as organizações passaram por três fases distintas: Era

Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica e Era da Informação. No passa-
do, as empresas guardavam seus conhecimentos a sete chaves e dizia-se que
"quem tem informação tem poder". Com a Gestão do Conhecimento, estes
conceitos mudaram, já que para que essa informação tivesse valor, ela deveria
ser transformada em conhecimento e distribuída a todos aqueles que necessi-
tam dela para a execução de suas atividades.

O conhecimento passa a ser fundamental para a empresa,

criando a necessidade de motivar, recompensar e reter as pes-
soas que o detém.

31
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 A adoção da Gestão do Conhecimento promove a utilização e o melhor apro-
veitamento do conhecimento já existente na empresa, para que esta cresça
e permita também o crescimento de seus funcionários, valorizando a ambos
(CARBONE et al., 2009).

Além do conhecimento que já se encontra na própria empresa, existem outras

fontes complementares que não podem ser ignoradas, como por exemplo: for-
necedores, clientes, internet, consultorias, relatórios financeiros de concorren-
tes e universidades. Desta forma, é essencial que se gerencie o conhecimento
de maneira a atender as necessidades organizacionais.

A Gestão do Conhecimento nas organizações passa,

necessariamente, pela compreensão das características
e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo
entendimento das necessidades individuais e coletivas as-
sociadas aos processos de criação e aprendizado (TERRA,
2005, p. 1-2).

4.1 O QUE É CONHECIMENTO?

Primeiro é necessário apresentar a distinção entre dado, informação e conhe-

cimento, pois são ideias inter-relacionadas, mas não são sinônimas. Segundo
Davenport e Prusak (1998), dado é um conjunto de fatos distintos e básicos,
e que não possui relevância ou propósito. A informação é o componente
que possui significado, pois dá forma aos dados. A informação é composta
por dados básicos, que são conjugados, processados e trabalhados para dar
relevância e propósito ao seu usuário. Os dados transformam-se em infor-
mação quando os valorizamos de vários modos: contextualizando, categori-
zando, calculando, corrigindo ou condensando os dados. Deste modo, houve
trabalho para o dado gerar informação, o que produziu significado, trazendo
relevância e propósito, uma aplicação com valor para o indivíduo.

Porém, informação por si só, não é conhecimento. Conhecimento é mais amplo

e abarca os meios pelos quais as informações se incorporam na mente dos
conhecedores: uma mistura fluida da experiência prática, da informação con-
textual, da experimentação, da observação e da reflexão. A aprendizagem é o
processo responsável por gerar a internalização das informações nas mentes dos
indivíduos, transformando-a em conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

32
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 Segundo Barroso e Gomes (1999), Drucker apresenta o conhecimento como a
informação que muda algo ou alguém, seja para transformar-se em base para
ação quanto por fazer um indivíduo (ou uma instituição) ser capaz de ações
diferentes e mais efetivas. Assim, a informação se torna um item do conheci-
mento, a partir do momento em que muda o estado (mental) de conhecimen-
to de um indivíduo ou organização quanto à sua capacidade de ação.

4.2 CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Segundo Devenport e Prusak (1998), a Gestão do Conhecimento Organiza-

cional é um esforço intencional e coordenado, por parte da gestão da organi-
zação, no sentido de coletar e gerenciar os ativos de conhecimento de modo
a disponibilizá-los onde eles são necessários (especialmente próximo à ação,
junto à tomada de decisão), utilizá-los em suas atividades e maximizá-los em
sua própria recriação.

Falcão e Bresciani Filho (1999) o apresentam como o processo no qual a orga-

nização coleta, organiza, compartilha e analisa o conhecimento existente na
empresa de maneira sistemática.

Outro conceito interessante foi apresentado por Sveiby (1998, apud Barroso e
Gomes, 1999) que descreve de maneira bem simples a gestão do conhecimen-
to como a arte de criar valor, alavancando os ativos intangíveis, sendo que,
para que isso ocorra, é preciso ser capaz de visualizar a empresa como um
conjunto de conhecimento e de fluxos entre estes.

Schultze e Leidner ensinam que a gestão do conhecimento pode ser entendida

como "a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplica-
ção, incorporação e projeção de conhecimento" (apud CARBONE et al., 2009,
p. 218). Neste contexto, estaria intimamente ligada à aprendizagem organiza-
cional, organização de aprendizagem, memória organizacional e compartilha-
mento de informações.

Por fim, o tema ainda encontra-se em estudo e em evolução, pois como é

relativamente novo, apresenta alguns debates interessantes e diversas pers-
pectivas de análise.

33
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 4.3 PRINCIPAIS ASPECTOS DA GESTÃO DE CONHECIMENTOS

Um dos principais aspectos lembrados, quando estamos falando de Gestão do

Conhecimento, faz referência ao tipo de conhecimento existente nas organiza-
ções. Esse conhecimento pode ser dividido em Conhecimento Tácito e Conhe-
cimento Explícito, mas qual a diferença entre eles?

Polany propôs ser o conhecimento humano composto de

duas dimensões, uma tácita e outra explícita. O conheci-
mento explícito pode ser verbalizado e passado adiante
no formato de documentos, rotinas organizacionais,
processos, "melhores práticas", normas, credos e valores
expostos em painéis. Já o conhecimento tácito é de difícil
extração e manipulação sendo executado e exercido na
ação, isto é, na prática (GROPP e TAVARES, 2013, p. 04).

Além disso, é possível considerar que em uma organização, de maneira geral,

há uma grande quantidade de conhecimento tácito relacionado às pessoas
que ali trabalham. Ou seja, existe um conhecimento que emana das pessoas,
adquiridos ou desenvolvidos durante sua história de vida (TEIXEIRA, CARVA-
LHO e PEREIRA, 2013).

A Gestão do Conhecimento tem como objetivo realizar o registro dos conheci-

mentos existentes na organização e criar uma forma de disponibilizá-los para
todos os envolvidos em uma determinada tarefa. Dessa forma, estará acessí-
vel a todos e fará a diferença para toda a organização. Ou seja, a gestão do
conhecimento procura capturar, por diversos meios e formas, o conhecimento
tácito que existe na organização, com a intenção de transformá-lo em conhe-
cimento explícito (Teixeira, Carvalho e Pereira, 2013), conforme ilustrado na
figura 7 a seguir.

CONHECIMENTO TÁCITO = INFORMAÇÃO SEM REGISTRO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO = INFORMAÇÃO REGISTRADA E DISPONÍVEL

Fig. 7: Conhecimento Tácito e Explícito

Fonte: Teixeira, Carvalho e Pereira (2013, p. 44)

34
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 4.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

O processo de implantação de Gestão do Conhecimento normalmente apresen-

ta as áreas relacionadas aos direcionadores estratégicos da organização como
aquelas mais críticas para se iniciar esse processo. De acordo com Teixeira, Carva-
lho e Pereira, essas áreas envolvem, de uma maneira geral, os seguintes aspectos:

• Necessidades dos clientes – sociedade;

• Desempenho da organização;

• Regulamentações;

• Aplicação de tecnologia;

• Uso da informação existente;

• Concorrência – no caso do setor privado (2013, p. 44).

Embora esta estratégia de implantação se inicie a partir de uma decisão sobre

as áreas prioritárias, ocorrem a todo o momento e de maneira simultânea
ações direcionadas para:

• Compartilhamento das informações internamente à

organização;

• Atualização do conhecimento existente;

• Processamento e aplicação do conhecimento;

• Aquisição externa de novos conhecimentos;

• Reutilização dos conhecimentos;

• Criação de novos conhecimentos (TEIXEIRA, CARVA-

LHO e PEREIRA, 2013, p. 44).

A forma para que isso aconteça está intimamente ligada à atuação em duas áreas
fundamentalmente envolvidas na GC que, quando interligadas, permitem o de-
senvolvimento e a implementação desta estratégia, conforme mostra a figura 8.

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Fig. 8: Áreas envolvidas na gestão do conhecimento

Fonte: Os autores.

35
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 A área de gestão de pessoas e ou recursos humanos é responsável por tudo
o que envolve a atuação das pessoas. Assim, para a GC ela apresenta papel
fundamental, pois tem como objetivo facilitar e organizar os processos para
que haja a conversão do conhecimento tácito em explícito. Essa conversão
ocorre quando se documenta e registra todo o conhecimento das pessoas
utilizando-as para este fim (TEIXEIRA, CARVALHO e PEREIRA, 2013).

A área de Tecnologia da Informação (TI), por sua vez, propicia os meios de

comunicação e informática necessários ao armazenamento de informações de
modo a construir a memória organizacional da instituição e que haja a correta
comunicação entre os componentes da instituição.

4.5 O PAPEL ESTRATÉGICO DA TI

A Tecnologia da Informação (TI), como visto anteriormente, tem um papel

fundamental na mudança da cultura organizacional para a Gestão do Conhe-
cimento, pois auxilia na operacionalização da transformação do conhecimento
de tácito para explícito.

A TI se apresenta como um aliado fundamental para que o conhecimento

possa ser registrado, documentado e fique acessível para todos. Quando abor-
damos esta mudança sob o ângulo da Tecnologia da Informação, três aspectos
são considerados essenciais, segundo Teixeira, Carvalho e Pereira.

1. A possibilidade de facilitação quanto à troca de experi-

ências e o trabalho em conjunto, tão divulgado e bus-
cado atualmente, bem como a possibilidade de mapear
e acompanhar a participação de cada um em todos os
eventos ou programas pertinentes.

2. A TI permite ainda a formação de comunidades de

trabalho na organização, assim como a divulgação e o
acompanhamento de indicadores objetivos quanto às
realizações e ao alcance de resultados.

3. Existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao

conhecimento, flexíveis e fáceis de usar (2013, p.45).

Desta forma, é possível estabelecer uma tríade: pessoas, informação e TI

(figura 9), que mostra a importância de cada um, como eles se relacionam e
sua interdependência.

36
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO

PESSOAS INFORMAÇÃO

Fig. 9: Tríade: pessoas, informação e TI

Fonte: Os autores

4.6 ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para que se obtenha a implementação de um processo de gestão do conheci-

mento nas organizações, é necessário seguir seis etapas para que este atinja os
objetivos organizacionais propostos. Estas etapas são apresentadas por Teixei-
ra, Carvalho e Pereira da seguinte maneira:

1. Identificação dos temas

Considerando que não conseguimos ter a capacidade
de processo necessária para implantação de um pro-
cesso abrangendo toda a gama de conhecimentos de
uma organização em um mesmo momento, é essen-
cial que priorizemos os assuntos que serão primeira-
mente trabalhados, dando preferência àqueles que
fazem parte do planejamento estratégico existente.

2. Mapeamento das fontes de informação

É importante verificarmos de que forma poderemos
identificar e selecionar as principais fontes para coleta
das informações.

3. Definição de conteúdos e indicadores

O conteúdo desta primeira fase e seus indicadores de
compreensão e disseminação devem ser estudados
e estruturados a partir de uma modelagem definida
segundo os critérios de importância, complexidade e
disponibilidade.

4. Identificação dos responsáveis

Nesta etapa, devem ser identificados os responsáveis
pela transmissão das informações, assim como os
responsáveis pelo gerenciamento das atividades de
coleta e organização das informações, esquema de
segurança, controle do acesso ao conteúdo, periodi-
cidade e esquematização dos ciclos de atualização.

37
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 5. Definição da infraestrutura tecnológica
Simultaneamente à identificação das pessoas-chave
para o gerenciamento do processo – responsabilidade
do RH –, é imprescindível a definição de que tecnolo-
gias serão necessárias à efetivação do gerenciamento
e em que escala – responsabilidade de TI –, visando
prover o suporte necessário à sua operacionalização.

6. Estruturação administrativa do processo (2013, p. 44).

A organização de um glossário e a indexação do conteúdo facilitam a pesquisa e

a disseminação dos conhecimentos a todos os níveis da organização. Bock (1998,
apud CARBONE et al., 2009, p.90) apresenta outra versão para as etapas do pro-
cesso de Gestão do Conhecimento, conforme apresentado na figura 10 a seguir:

Gestão do conhecimento - Etapas do processo

Conteúdo Objetivo

Definir o objetivo de conhecimento: Descrever as necessidades

definir as necessidades atuais de futuras de conhecimento
conhecimento organizacional. organizacional.

Identificar o conhecimento dispo- Tornar transparente o

nível: discutir e avaliar os conheci- conhecimento disponível.
mentos existentes internamente

Registrar o conhecimento: Manter o conhecimento existente

documentar e registrar o conhe- (inclusive o adquirido fora da
cimento em mídias apropriadas. organização).

Disseminar o conhecimento: contro- Definir metas de distribuição de

lar a distribuição de conhecimento conhecimento relevante para os
em todos os lugares da empresa. lugares corretos.

Utilizar o conhecimento: aplicar o Garantir o sucesso permanente

novo conhecimento, com resulta- dos processos de aprendizagem.
dos mensuráveis.

Figura 10: Etapas do processo de Gestão do Conhecimento

Fonte: Bock (1998, apud CARBONE et al., 2009, p. 90)

38
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 4.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento é um importante modelo na construção de um

sistema que sustente a gestão das organizações. Quatro pontos fundamentais
que carecem de uma maior exploração quando pretendemos analisar e avaliar
esta ferramenta podem ser levantados: os processos, as informações, a tecno-
logia e as pessoas.

Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira:

• A definição dos processos que norteiam a gestão do conhecimento é

fundamental, pois uma estratégia inadequada pode levar a obstáculos e
à reversão do programa.

• A seleção das informações deve-se basear no universo de interesse da

organização.

• As informações são trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI

capaz de suportar os processos.

• Por fim, a seleção e a gestão das pessoas que se envolverão com essa es-
tratégia são pontos vitais, na medida em que são aqueles que planejam,
desenvolvem, administram e acompanham todas as etapas do processo
(2013, p. 47).

Atualmente, diversas empresas e instituições públicas e privadas utilizam o

modelo de gestão do conhecimento, obtendo assim uma melhora significativa
em seu desempenho. O quadro 2 a seguir apresenta exemplos da utilização de
ferramentas de GC em empresas, sejam elas públicas ou privadas, mostrando a
versatilidade desta ferramenta (CARBONE et al. 2009, p. 93-95).

39
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 PROJETOS ESPECIFICAÇÃO STATUS

Banco do Brasil

Mapa de Competências (gestão

Sistema de avaliação dos ativos intangíveis do BB Em desenvolvimento
de ativos intangíveis)

GED (memória técnica

Gestão eletrônica de documentos Em desenvolvimento
organizacional)

GDP (gestão por competências) Gestão de desempenho por competências Implantado

Inventário das competências profissionais dos

TAO - Competências (gestão por
funcionários (conhecimentos, experiências, pro- Implantado
competências)
dução e competências)

Certificação de Conhecimentos Sistema interno de mensuração e certificação dos

Implantado
(gestão do conhecimento) conhecimentos dos funcionários

Portal da Educação da UniBB Sites, intranet e internet da Universidade Corpo-

Implantado
(e-learning) rativa do BB

Trilhas de Aprendizagem da UniBB

Sistema de trilhas para o desenvolvimento profis-
(sistema de educação continuada Implantado
sional
baseado em e-learning)

Ambiente colaborativo, em plataforma Wiki, para

Sinapse (e-learning) Em desenvolvimento
treinamento em produtos e serviços do BB

Criar (sistema de compartilhamen-

Banco de novas ideias em plataforma Wiki Em desenvolvimento
to de conhecimentos)

Inteligência Competitiva (sistema

Site de inteligência competitiva Implantado
de informação competitiva)

Encontrei (comunidades de Fóruns regionais de compartilhamento de conhe-

Implantado
prática) cimentos para desenvolvimento de negócios

Diálogo (comunidades de prática e

Oficina de desenvolvimento de competências
desenvolvimento de competências Em desenvolvimento
gerenciais e compartilhamento de boas práticas
gerenciais)

40
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 PROJETOS ESPECIFICAÇÃO STATUS

Câmara dos Deputados

EAD (e-learning) Sistema EAD de aprendizagem colaborativa Implantado

Espaço direcionado para discussões e debates

Comunidades de Prática Implantado
de temas relevantes e de interesse da Câmara

Portal da Câmara na internet Portal da Câmara na internet (www.camara.gov.

e intranet (portal aberto de br), que fornece ao cidadão informações sobre o Implantado
informação) processo legislativo, deputados e gastos públicos

Concurso de novas ideias com o objetivo de esti-

Bienal Câmara em Ideias (gestão Implantado
mular a participação dos servidores no aprimora-
do conhecimento e da inovação) (4ª edição)
mento das atividades internas

Espaço para o registro de serviços e produtos da

Páginas Amarelas (gestão do
Câmara. Guia de serviços da Câmara, que indica Implantado
conhecimento)
os órgãos responsáveis pelos diversos serviços

Inventário de competências dos funcionários

Banco de Talentos (gestão por da Câmara (experiência, formação, produção
Implantado
competências) técnico-científica e atividades literária, esportiva
e artística)

Mapeamento das competência requeridas para

os espaços ocupacionais, visando a análise dos
Gestão por Competências Em desenvolvimento
gaps de competências e estruturação de trilhas
de desenvolvimento aos servidores

Metodologia do Banco Mundial com o objetivo

Metodologia OKA (gestão do
de verificar o nível de preparação da organização Implantado
capital intelectual)
na utilização adequada de seus ativos intelectuais

Canal do Conhecimento Espaço de compartilhamento de produção inte-

(portal para o compartilhamento lectual, manuais de serviços e estudos técnicos, Implantado
de conhecimento) entre outros conteúdos

41
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
 PROJETOS ESPECIFICAÇÃO STATUS

Vale

Mapa de Competências (gestão Matriz de competências técnicas, gerenciais e

Implantado
por competências) que atendem aos valores Vale

GED (repositório de documentos

Gestão eletrônica de documentos Implantado
da organização)

GDC (gestão de desempenho por Gestão de desempenho a partir de competências

Implantado
competências) gerenciais

Identificação de competências prioritárias para as

PDEquipe (gestão por
áreas e a elaboração de planos de desenvolvimen- Implantado
competências)
to das respectivas equipes

Estratégia para planejar a provisão e o desenvol-

Carreira & Sucessão (provisão e
vimento de talentos que possam representar uma Implantado
desenvolvimento de talentos)
vantagem competitiva

Site na intranet da Valer - Educação Vale: divul-

Portal de Educação - Valer
gação dos conceitos de educação na Vale e das Implantado
(e-learning)
ações de desenvolvimento

Itinerários de desenvolvimento profissional base-

Modelos Educativos (trilhas técni-
ados no mapa de competências da organização.
cas e de desenvolvimento geren- Implantado
Desenvolvimento de competências técnicas e
cial, mapa de desenvolvimento)
gerenciais relacionadas aos valores da Vale

Ambiente de Colaboração em Ambiente colaborativo para compartilhamento

Implantado
Equipe (comunidades de prática) de conhecimentos da empresa

Certificação de competências téc- Sistema de mensuração do domínio de conheci-

Implantado
nicas (gestão por competências) mentos, habilidades e atitudes

Sistema de Gestão Educacional LMS (Learning Management System) para geren-

Implantado
LMS ciar todas as ações de desenvolvimento

Conhecer (gestão do Site na intranet para divulgar conceitos, práticas

Implantado
conhecimento) e ferramentas da gestão do conhecimento

Quadro 2: Práticas de Gestão do Conhecimento em Organizações Brasileiras

Fonte: Banco do Brasil, Vale e Câmara dos Deputados (2008, apud CARBONE et al, 2009, p. 93 à 95)

42
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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45
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - U2
CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos

Coordenação de Avaliação e Acompanhamento

Gianna Oliveira Bogossian Roque

Coordenação de Criação e Desenvolvimento

Claudio Perpetuo

Coordenação de Design Didático

Sergio Botelho do Amaral

Coordenação de Material Didático

Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa

Coordenação de Tecnologia da Informação

Renato Araujo

Gerente de Projetos
José Ricardo Basílio

Equipe CCEAD
Alessandra Muylaert Archer
Alexander Arturo Mera
Ana Luiza Portes
Angela de Araújo Souza
Camila Welikson
Ciléia Fiorotti
Clara Ishikawa
Eduardo Felipe dos Santos Pereira
Eduardo Quental
Frieda Marti
Gabriel Bezerra Neves
Gleilcelene Neri de Brito
Igor de Oliveira Martins
Joel dos Santos Furtado
Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
Maria Letícia Correia Meliga
Neide Gutman
Romulo Freitas
Ronnald Machado
Simone Bernardo de Castro
Tito Ricardo de Almeida Tortori
Vivianne Elguezabal
EXÉRCITO BRASILEIRO