INSTITUTO DE NEGÓCIOS E

TECNOLOGIA
BIZTEK

Por:
Asad Mazhar
 TAREFA N.º 1
a) Discuta brevemente os seguintes termos:

Estratégia
Táticas
•Operações
Visão
Missão
Meta

Uma declaração de visão é às vezes chamada de imagem da sua empresa no futuro, mas é muito mais do que isso.
mais do que isso. Sua declaração de visão é sua inspiração, a estrutura para toda a sua estratégia
planejamento.

Uma declaração de visão pode se aplicar a toda uma empresa ou a uma única divisão dessa empresa.
Seja para toda ou parte de uma organização, a declaração de visão responde à pergunta: “Onde você
onde queremos ir?

O que você está fazendo ao criar uma declaração de visão é articular seus sonhos e esperanças para
seu negócio. Isso lhe lembra o que você está tentando construir.

Uma declaração de missão é uma breve descrição do propósito fundamental de uma empresa. Uma missão
a declaração responde à pergunta: "Por que existimos?"

A declaração de missão articula o propósito da empresa tanto para aqueles na organização quanto para
para o público.

A diferença entre uma declaração de missão e uma declaração de visão é que uma declaração de missão
foca no estado atual de uma empresa, enquanto uma declaração de visão foca no futuro de uma empresa.

ESTRATÉGIA:-
Estratégia é uma estrutura que orienta as escolhas que determinam a natureza e a direção de
uma organização

Alternativa escolhida para tornar possível um futuro desejado, como a realização de um objetivo ou solução
a um problema.
A arte e a ciência de planejar e mobilizar recursos para seu uso mais eficiente e eficaz.
O termo é derivado da palavra grega para generalato ou liderar um exército.

goal
Objetivooualvo, geralmente impulsionado por um futuro específicofinanceironecessidadesAlguns termos financeiros comuns
objetivos para umindividualsão:salvandopara um confortoaposentadoriasalvando para enviarcriançaspara
faculdadefinançaspara habilitar uma casacompra, minimizandoimpostosmaximizandoretorno em
investimentosdado um certotolerância ao risco, eimóvelouconfiançaplanejamento. Dado umpessoaos objetivos de
ele/ela decide por um(a)padrãodedespesase adequadoinvestimentosque possibilitará esses objetivos
ser alcançado.Instituiçõestambém tenho objetivos financeiros, por exemplo, fazer certospensão
contribuiçõesem específicovezes, ou se aposentando de um certoquantiadedívidaaté uma certa data. Frequentemente, ambos
pessoas e instituições acham útil empregar umaprofissionalajudá-los a configurar um
financeiroplanoisso permitirá que seus objetivos sejam alcançados.

-
Táticas são as ações específicas, sequências de ações e cronogramas que você usa para
execute sua estratégia. Se você tiver mais de uma estratégia, terá táticas diferentes para cada uma.

-
Anegócios, unidadeoufunçãodentro de umempresa.

b) O QUE VOCÊ ENTENDE POR GESTÃO ESTRATÉGICA?

Agestão estratégica pode ser definida como a arte e a ciência de formular, implementar e
avaliando decisões interfuncionais que permitem a uma organização alcançar seus objetivos.

O termo gerenciamento estratégico é usado como sinônimo de planejamento estratégico.

Fases da Gestão Estratégica

O processo de gestão estratégica consiste em três etapas.

a. A formulação de estratégia inclui o desenvolvimento de uma visão e missão, identificando
oportunidades e ameaças externas de uma organização, determinando internas
forças e fraquezas, estabelecendo objetivos de longo prazo, gerando
estratégias alternativas e escolha de estratégias específicas a serem perseguidas.

b. A implementação da estratégia requer que uma empresa estabeleça objetivos anuais,

elaborar políticas, motivar funcionários e alocar recursos para que formulado
as estratégias podem ser executadas; a implementação da estratégia inclui o desenvolvimento de um
cultura de apoio à estratégia, criando uma estrutura organizacional eficaz,
redirecionando esforços de marketing, preparando orçamentos, desenvolvendo e utilizando
sistemas de informação e ligando a compensação dos funcionários à organização
desempenho.
A avaliação de estratégia é a fase final na gestão estratégica. Os gerentes
preciso desesperadamente saber quando estratégias específicas não estão funcionando bem;
a avaliação de estratégia é o meio principal para obter essas informações.
 ATRIBUIÇÃO # 02

P) Desenhe uma linha mostrando uma gestão estratégica abrangente

modelo?

UM MODELO ABRANGENTE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

 ATIVIDADE N.º 3

a) Discuss briefly any ten benefits of strategic management.

BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

Identificação de Oportunidades:-
Permite a identificação de priorização e
exploração de oportunidades.

Identificação de Problemas:-
Oferece uma visão objetiva da gestão
problemas

Estrutura para Melhorar:-

Representa uma estrutura para melhor coordenação
e controle de atividades.

Desafios e Coordenação:-
Minimiza o efeito de condições adversas &
mudanças.

Estrutura para Comunicações

Cria uma estrutura para interno
comunicação entre pessoais.

Esforços Integrados:
Ajuda a integrar o comportamento do indivíduo em um todo
esforços.

Pensamento Avançado:
Isso incentiva o pensamento futuro.

Atitude Positiva
Isso incentiva uma atitude favorável em relação à mudança.

Trabalho em Equipe
Permite uma alocação mais eficaz de tempo e recursos para idênticos
oportunidades.

Liderança Dinâmica
 Isso dá um grau de disciplina e formalidade ao
gestão de negócios.

b) Discuta brevemente qualquer dez armadilhas no planejamento estratégico?

ARMADILHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As armadilhas da gestão estratégica são as seguintes:

1.Controle Excessivo de Recursos:-

Usando planejamento estratégico para ganhar controle sobre nosso
decisão e recursos.

2. Mau Controle de Recursos:-

Planejamento estratégico apenas para satisfazer a acreditação
ou requisitos regulamentares.

3.Decisão Apressada:-
Mudando apressadamente do desenvolvimento da missão para
formulação de estratégia.

4.Falta de Envolvimento dos Funcionários:-

Falhar em comunicar o plano para
funcionários, que continuam trabalhando na
escuro.

5.Ver a Gestão Estratégica como Desnecessária:-

Ver o planejamento como desnecessário
ou um importante.

6. Nenhum Padrão Definido para Desempenho:-

Falhar em usar planos como padrão para
medindo desempenhos.

7.Planejamento Aleatório:-
Tornar-se tão absorvido pelos problemas atuais que em
planejamento suficiente ou nenhum.

8. Decisões Intuitivas:
Os altos executivos tomando muitas decisões intuitivas que
conflitos com o plano formal.
9. Ambiente de Trabalho Ruim:-
Falhar em criar um clima colaborativo
apoiante da mudança.

Planejamento Rígido:-
 Ser tão formal no planejamento que a flexibilidade e a criatividade
são informados.

c) Discuta brevemente dez razões pelas quais alguns não fazem planejamento estratégico.

planejamento?

EMPRESAS SEM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Algumas empresas não se envolvem em planejamento estratégico e às vezes o fazem.

planejamento estratégico, mas não recebe apoio dos gerentes e
empregados. Algumas razões para um planejamento estratégico deficiente ou inexistente são
segue:

1. Pobre Motivação:-
Algumas organizações não consideram os funcionários como
seus ativos mais importantes, portanto, menos e pobres
motiva os funcionários na organização.

2. Estrutura de Recompensa Pobre:-

Quando uma organização assume o sucesso, frequentemente
não recompensa o sucesso. Quando a falha ocorre
então as empresas podem punir. Nesta situação, é
melhor para um indivíduo não fazer nada do que
arriscar tentar alcançar algo falha e ser
punido.

3. Desperdício:
Algumas empresas veem o planejamento como uma perda de tempo porque
nenhum produto comercializável é produzido. Tempo gasto em
o planejamento é um investimento.

4. Preguiça
As pessoas podem não querer fazer o esforço necessário para formular
um plano.

5. Autoconfiança:
Como indivíduo mais caro, eles podem depender menos de
planejamento formalizado. Raramente, no entanto, isso é
 apropriado. Ser excessivamente confiante e excessivamente
A experiência inteligente pode trazer a morte. Previsão
raramente trabalha e muitas vezes é a marca de
profissionalismo.

6. Sob Confiança:-
As pessoas podem ter tido uma experiência ruim anterior
com planejamento que é o caso em que tem sido longo,
pesado, impraticável ou inflexível - planejamento como
qualquer outra coisa pode ser feita mal.

7. Mau Tempo:
As pessoas podem acreditar sinceramente que o plano está errado. Elas
podem ver a situação de um ponto de vista diferente ou eles
podem ter aspirações para si mesmos ou para a organização
que são diferentes do plano. Pessoas diferentes em
trabalhos diferentes têm percepções diferentes de uma situação.

8. Interesse Próprio:-
Quando algumas pessoas alcançam status, privilégio ou
autoestima através do uso eficaz de um sistema antigo que ele
ou ela frequentemente vê um novo plano como uma ameaça.

9. Medo do Fracasso:-
Ao não agir, há um pequeno risco de falha
a menos que um problema seja urgente e premente sempre que
algo que vale a pena é tentado lá
risco de falha.

10. Medo do Desconhecido:-

As pessoas podem estar incertas sobre suas habilidades de aprender
novas habilidades de sua aptidão com novos sistemas ou de
sua capacidade de assumir novos papéis.
 TAREFA N.º 4
a) Define the following terms in four line.

-
Define o estado futuro desejado ou pretendido de uma organização ou empresa em
termos de seu objetivo fundamental e/ou direção estratégica. A visão é a longo prazo
visão, às vezes descrevendo como a organização gostaria que fosse o mundo em que ela
opera para ser. Por exemplo, uma instituição de caridade que trabalha com os pobres pode ter uma visão
Um mundo sem pobreza.

-
Uma declaração de missão é uma declaração formal, curta e escrita do propósito de um
empresa ou organização. A declaração de missão deve guiar a ação do
organização, expor seu objetivo geral, fornecer um senso de direção e guiar
tomada de decisão. Ele fornece a estrutura ou contexto dentro do qual a
a estratégia da empresa é formulada.

-
Missão, propósito ou padrão que pode ser razoavelmente alcançado dentro do
prazo esperado e com os recursos disponíveis, os objetivos contribuem para
o cumprimento de um objetivo especificado.
b) Quais são os componentes da declaração de missão.

COMPONENTES DA DECLARAÇÃO DE MISSÃO

Ninguém pode negar a importância de uma declaração de missão em motivar um negócio. Missão
a declaração não apenas ajuda a empresa a manter seu rumo, mas também ajuda a determinar o
o verdadeiro propósito de sua existência. Encontrar uma declaração de missão do projeto nunca é possível. Há
são dez elementos que envolvem a criação de uma declaração de missão. Cada boa missão
a declaração incorpora todos esses elementos nela. Esses elementos são:

Filosofia
A filosofia de uma empresa é um termo muito mais amplo para abordar. Ao definir
filosofia, a empresa define sua forma de trabalhar, sua cultura, suas crenças
e como vê o trabalho a ser realizado. É também uma forma analítica de
definindo as normas sobre as quais opera.

b. Conceito de Si Mesmo:
Ao definir o conceito de si mesmo, o negócio está abrindo seu coração para o
mundo. Neste, a empresa mostra ao mundo exterior sua força principal
e o lugar onde se vê no futuro.

-
A imagem pública é um termo muito mais amplo e pode incluir não apenas o
responsabilidade social corporativa, mas o impacto geral da ação tomada por
 a empresa em sua imagem. Isso pode incluir desde questões menores, como
instalação de uma planta de reciclagem de manufatura por uma empresa para poluição
redução para melhorar sua embalagem a fim de aprimorar uma melhor imagem da marca para
uma de suas marcas mais importantes.

Foco no Cliente
Neste elemento, a organização menciona quem são seus clientes ou
clientes potenciais. O que fará para atendê-los e como será sua
os clientes acham esta organização diferente das outras
organização que oferece produtos ou serviços semelhantes no mercado.

e. Produto ou Serviços:-
Em uma declaração de missão, uma empresa deve mencionar o produtor ou
serviço ou ambos que estão oferecendo. Ao definir produtos ou serviços
a empresa distingue seu produto ou serviço oferecido de
produtos ou serviços competitivos de natureza semelhante oferecidos por
outros concorrentes no mercado.

f. Mercados:-
Ao definir mercados, a empresa está declarando qual tipo de cliente
será o público-alvo ou quem será o público pretendido para o qual será
produzir produtos ou serviços. Por exemplo, um fabricante de carros de luxo como a Royal
Royce tem um mercado potencial apenas para os mais ricos dos ricos do mundo.

g. Tecnologia:-
Ao definir tecnologia, a empresa informa seu uso atual de tecnologia em
fabricação de seus produtos. Também fala sobre a maneira única como seus produtos
ou serviços são tecnologicamente mais avançados do que suas alternativas.

Lucratividade:-
Neste elemento, a declaração de missão do negócio define, significa que busca
sobreviver a longo prazo. Não se trata apenas de listá-los, mas também de definir
a lógica por trás deles e como a empresa se esforçará para alcançá-los.

Foco no Empregado
Isto também inclui a forma como a empresa tratará seus
funcionários e como isso se parecerá nessa relação em um
um período de tempo mais longo.
j. Base Ética:
c) Discuta brevemente dez características de uma declaração de missão.

CARACTERÍSTICAS DA DECLARAÇÃO DE MISSÃO

Escopo Amplo
A razão de ser das empresas e seu propósito devem ser amplos e ter
escopo mais amplo.

Mais de 250 trabalhadores na organização:

Organização com 250 ou mais
os trabalhadores são de tamanho médio

organização. Declaração de missão

reflete essa característica particular.

Inspirador:
A empresa deve refletir produtos/serviços inspiradores e interessantes, assim como
meio ambiente.

Utilidade/Uso do Produto da Empresa:

Identifique a utilidade do produto de uma empresa.

Ambiente Amigável das Empresas:-

Revele que a empresa é ambientalmente responsável e
amigável o local de trabalho é controlável funcionários
o comportamento e as estratégias adotadas são boas.
 Fim do Ambiente:-
Revele que a empresa é socialmente responsável.

Abrangendo 10 Componentes da Declaração de Missão:-

Inclua componentes como
cliente produto ou
serviços mercado
tecnologias rentabilidade,
foco dos funcionários
base
conceito e imagem pública.

TAREFA N.º 5

Q) Discuta brevemente os fatores do ambiente externo.

FATORES DO AMBIENTE EXTERNO

-
Qualquer pessoa ou entidade que seja rival de outra. Nos negócios
uma empresa é a mesma indústria ou uma indústria similar que oferece um semelhante
produto ou serviço. A concorrência também exige se tornar mais eficiente em
ordem para reduzir custos.

Fornecedores:
Fornecedores são indivíduos ou empresas que fornecem bens ou serviços
ao fornecedor em troca da compensação acordada. Assim, os fornecedores fazem
não está geralmente em contato direto com os consumidores, repassando essa tarefa para o fornecedor ou
proprietários de lojas.

-
Entidadequecompranão competitivoprodutosoulinhas de produtos,
armazénseles, e os revende paravendedoresou direto para ousuários finaisou
clientesA maioria dos distribuidoresfornecerfortemão de obraedinheiroapoiopara
ofornecedoroufabricanteesforços promocionais. Eles geralmente também fornecem
umfaixadeserviços(como produtoinformação, estimativas, técnico
apoio, pós-venda serviços, crédito) para seus clientes.

Credores:-
Uma entidade (pessoa ou instituição) que concede crédito ao dar a outra
permissão da entidade para emprestar dinheiro se for devolvido em uma data posterior. Credores
podem ser classificados como 'pessoal' ou 'real'. Aqueles que emprestam
dinheiro para amigos ou familiares são credores pessoais. Credores reais (ou seja, um banco
ou empresa de financiamento) possuem contratos legais com o mutuário concedendo o
credor o direito de reivindicar qualquer um dos ativos reais do devedor (por exemplo, imóveis)
ou carro) se ele ou ela não conseguir pagar o empréstimo.

Clientes
Um cliente (também conhecido como um cliente, comprador ou adquirente) é geralmente
usado para se referir a um comprador ou usuário atual ou potencial doprodutosde um
individual ouorganização, chamado ofornecedor, vendedor, oufornecedorIsto é
tipicamente atravéscomprandooualuguelbensouserviços

-
Um empregado contribui com trabalho e expertise para uma empreitada.
Os empregados realizam a atividade discreta de produção econômica. Dos três
fatores de produçãoos funcionários geralmente fornecem a mão de obra.

Especificamente, um empregado é qualquer pessoa contratada por um empregador para fazer um

trabalho". Na maioria das economias modernas, o termo empregado refere-se a um
relação específica definida entre um indivíduo e uma corporação, que
difere daquelas decliente, oucliente.

Gerentes
Umindividualquem está dentrocobrarde um certogrupodetarefas, ou um certo
subconjunto de aempresaUm gerente frequentemente tem umequipede pessoas querelatóriopara
ele ou ela. Como exemplo, um restaurante frequentemente terá um atendimento ao cliente
gerente que ajuda os patronos e supervisiona os anfitriões. Emadição, a
específicoescritórioprojetopode ter um gerente, conhecido simplesmente como oprojeto
gerente. Certodepartamentosdentro de uma empresa designar seus gerentes
sergerentes de linha, enquanto outros são conhecidos comogerentes de pessoal, dependendo
sobre o funcionalidade de o departamento.

Acionistas
Aquele que possui ações de uma empresa ou fundo mútuo.
Para a corporação, juntamente com a propriedade, vem o direito de declarar dividendos.
e o direito de voto em certos assuntos da empresa, incluindo o conselho de
diretores também chamados de acionistas.

Sindicato
sindicatoInglês Americano) é uma organização de trabalhadores que
uniram-se para alcançar objetivos comuns, como melhores trabalhando
condiçõesO sindicato, por meio de sua liderança, negocia com o
empregador em nome dos membros do sindicato (membros da base) e
negociacontratos de trabalho(negociação coletiva) com empregadores. Isso pode
incluir a negociação desalários, regras de trabalho, procedimentos de reclamação, regras
governar a contratação, demissão e promoção de trabalhadores, benefícios, segurança no trabalho
e políticas.

Associação Comercial
Um grupo de comércio da indústria também conhecido como associação comercial ou
associação setorial. Na associação comercial da indústria participa do público
atividades de relacionamento, como publicidade, educação, doações políticas,
lobbying, mas o foco principal são colaborações entre empresas.

Grupo de Interesse Especial

Um Grupo de Interesse Especial (SIG) é uma comunidade com um
interesse em avançar uma área específica de conhecimento, aprendizado ou tecnologia
onde os membros cooperam para efetuar ou produzir soluções dentro de seus
campo particular, e pode se comunicar, se encontrar e se organizarconferências.

Governo
Um governo é oorganização, ou agência através da qual um
unidade política exerce sua autoridade, controla e administrapolítica pública,
e dirige e controla as ações de seus membros ou súditos.
Comunidade:
Uma comunidade é um grupo de espécies interagindo que compartilham um ambiente populado.
meio ambiente. Emhumanocomunidades,intenção, crença, recursos, preferências,
necessidades, riscos, e um número de outras condições podem estar presentes e serem comuns,
afetando oidentidadedos participantes e seu grau de coesão.

Produtos/ Serviços Mercado:-

Um mercado utilizado para trocar um bem ou serviço final
mercados de produtos trocam bens de consumo adquiridos pela empresa
setor e bens adquiridos pelo governo e pelo setor estrangeiro são os mesmos que em
o caso do mercado de serviços.

Ambiente Natural
O ambiente natural abrange tudovivendoe não-
seres vivos ocorrendonaturalmenteemTerraou alguma região dela. É um
ambiente que abrange a interação de todas as espécies vivas.

Cultura P E S T

Fator Político:
Fatores políticos são como e em que grau um governo intervém no
economia. Especificamente, fatores políticos incluem áreas como política fiscal, tarifas
e estabilidade política. Além disso, o governo faz a infraestrutura de um
nação.
Fator Econômico:
No fator econômico, a análise organizacional deve se concentrar naqueles
aspectos do sistema econômico que impactam diretamente o tipo de projeto
sendo considerado. Por exemplo, inflação, leis trabalhistas e custos de oportunidade
para pesquisadores em instituições públicas impactar diretamente as atividades organizacionais.
Claramente, um país sob um regime de ajuste estrutural ou um que está
esperar passar por reestruturação apresenta um investimento. Países com
as restrições de moeda estrangeira representam ambientes diferentes para as instituições
do que países sem elas, pois tais restrições têm ramificações para
pesquisa, por exemplo, para aquisição e manutenção de equipamentos.

Fator Social e Cultural "S":

Forças sociais e culturais em níveis local, nacional e muitas vezes regional têm
influência profunda na maneira como as organizações conduzem seu trabalho e sobre o que
eles valorizam em termos de resultados e efeitos. Por exemplo, os costumes de um
a cultura indígena tem uma influência na ética de trabalho e na forma como
as pessoas se relacionam umas com as outras. Sem dúvida, a mais profunda cultural
a dimensão é a linguagem. A medida em que os membros da organização podem
participar do discurso da principal linguagem científica determinará
a medida em que os esforços de pesquisa se concentram internamente ou contribuem para a região
e agendas de pesquisa globais. Compreender o nacional/regional/local
valores em relação ao aprendizado e à pesquisa fornecem insights sobre o tipo e
natureza da pesquisa que é valorizada.

Fator de Tecnologia 'T':

Tanto os tipos quanto o nível de tecnologia na sociedade oferecem uma visão sobre
compreendendo uma instituição. Instituições que lidam com paradigmas ocidentais são
dependente do estado da infraestrutura nacional, por exemplo, energia, água,
transporte; aqueles que se concentram em paradigmas de pesquisa indígenas podem
têm dependências totalmente diferentes. Assim, é importante entender o
nível de tecnologia relevante no contexto institucional e se tal
a tecnologia é definida pela alfabetização digital ou por desenvolvimentos altamente evoluídos

métodos indígenas de comunicação verbal e não verbal. Pode também ser

útil para uma avaliação incluir uma consideração do processo pelo qual
nova tecnologia entra em uso, tanto para entender quão difícil é
adquirir as tecnologias de pesquisa necessárias e desenvolver uma apreciação pelo
a disposição da sociedade para abraçar tanto o novo conhecimento quanto a mudança.
 TAREFA N.º 6

Q) Discuta brevemente as principais forças internas /

fatores.
-
Marketing é o processo pelo qual as empresas criam clientes.
interesse em bens ou serviços. Isso gera a estratégia que fundamenta as vendas
técnicas, comunicação empresarial e desenvolvimentos empresariais.[1]É um
processo integrado pelo qual as empresas constroem relações fortescliente
relacionamentose criar valor questionável para seus clientes e para
a si mesmos. Estas são as principais partes do marketing Cliente, Fornecedor,
Contribuidores e produtos/serviços.

Probabilidade Financeira
Finance é a ciência defundosgestão. O geral
As áreas de finanças são finanças empresariais, finanças pessoais e finanças públicas.
Finanças incluemsalvandodinheiro e frequentemente inclui o empréstimo de dinheiro. O campo
das finanças lida com os conceitos detempo, dinheiro, riscoe como eles estão
inter-relacionado. Também trata de como o dinheiro é gasto e orçado.
Uma faceta das finanças é através de indivíduos e organizações empresariais, que
depósitodinheiro em umbancoO banco então empresta o dinheiro a outros
indivíduos ou corporações paraconsumoouinvestimentoe encargos
jurossobre os empréstimos.

Contabilidade
A contabilidade é o processo de comunicar informações financeiras
sobre umentidade empresariala usuários comoacionistasegerentes. O
comunicaçãogeralmente está na forma dedemonstrações financeirasaquele show em
termos de dinheirorecursos econômicossob o controle da administração; o
a arte reside em selecionar as informações que são relevantes para o usuário e são confiáveis.
Na contabilidade, analise o custo do fornecedor, custo de distribuição, custo de mercado.
custo de serviço ao consumidor e custo de gestão.

Gestão
Gestão em todas as áreas de negócios e atividades organizacionais
são os atos de juntar pessoas para alcançar objetivos desejados e
objetivos de forma eficiente e eficaz. A gestão compreendeplanejamento,
organizando, staffing, liderandoou direção, econtrolandoumorganização(a
grupo de uma ou mais pessoas ou entidades) ou esforço para o propósito de
alcançando um objetivo.Recursosengloba a implementação e
manipulação derecursos humanos, financeirorecursostecnológico
recursos, erecursos naturais.

Sistema de Informação de Gestão (SIG):

Um sistema de informação gerencial (SIG)
é umsistemaou processo que fornece informações necessárias para gerenciar
organizações de forma eficaz. Sistemas de informação gerencial são considerados
ser um subconjunto do todocontroles internosprocedimentos em um negócio, que
cobrir a aplicação de pessoas, documentos, tecnologias e procedimentos
usado porcontabilistas de gestãoresolver problemas de negócios como
custear um produto, serviço ou uma estratégia de negócios ampla. Gestão
sistemas de informação são distintos de sistemas de informação regulares na medida em que
eles são usados para analisar outros sistemas de informação aplicados na operação
atividades na organização.

Operação de Produção
Uma empresa que foca em uma orientação de produção se especializa em
produzindo o máximo possível de um determinado produto ou serviço. Assim, isso
significa uma empresa explorandoeconomias de escala, até omínimo eficiente
escalaé alcançado. Uma orientação de produção pode ser implantada quando um alto
a demanda por um produto ou serviço existe, juntamente com uma boa certeza de que
os gostos dos consumidores não mudam rapidamente (semelhante à orientação de vendas).

Pesquisa e Desenvolvimento
A frase pesquisa e desenvolvimento (P&D),
de acordo com oOrganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico,
refere-se a "trabalho criativo realizado de forma sistemática a fim de ".
aumentar o estoque de conhecimento, incluindo o conhecimento do homem, cultura e
sociedade, e o uso desse estoque de conhecimento para desenvolver novas aplicações.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é uma ideia no campo de
estudos organizacionaisegestãoque descreve a psicologia,
atitudes, experiências, crenças e valores (valores pessoais e culturais) de
uma organização. Foi definida como "a coleção específica de valores e
normas que são compartilhadas por pessoas e grupos em uma organização e que
controlar a maneira como interagem uns com os outros e compartes interessadasfora
a organização.

Ética Organizacional:-
A Ética Organizacional é aéticade umorganização, e isso
é como uma organização responde eticamente a um estímulo interno ou externo.
A ética organizacional é interdependente com ocultura organizacional.
A ética organizacional expressa os valores de uma organização para seus funcionários.
e/ou outras entidades, independentemente de governamentais e/ou regulatóriasleis

Responsabilidades Sociais Organizacionais:-

A responsabilidade social é o princípio que
as empresas devem contribuir para o bem-estar da sociedade e não serem apenas
dedicado a maximizar lucros. Essa responsabilidade pode ser "negativa",
o que significa que há isenção de culpa ou responsabilidade, ou pode ser "positivo,"
o que significa que há uma responsabilidade de agir beneficamente (posição proativa).
Responsabilidade social corporativa(CSR), também conhecido como responsabilidade corporativa,
cidadania corporativa, negócios responsáveis, sustentável responsável (SRB), ou
o desempenho social corporativo é uma forma de autorregulação corporativa
integrado em um modelo de negócios.
 TAREFA # 07
a) Desenhe um diagrama de linha mostrando o nível de estratégias com a pessoa responsável por grande
corporação e pequenas empresas?

Níveis de Estratégias – Grande Empresa

Líderes estratégicos gerenciam o processo de gestão estratégica que é projetado para ajudar o
organização alcança seus objetivos.
Entre os líderes estratégicos, temos gerentes operando em diferentes níveis de uma organização:
nível corporativo, nível de negócios, nível funcional e nível operacional.

Gerentes de nível corporativo

• Os gerentes de nível corporativo incluem o diretor executivo (CEO), executivos seniores.
e a equipe corporativa. Os gerentes de nível corporativo gerenciam a estratégia
processo de gestão para toda a organização. Esses gerentes podem assumir
designações como CEO, diretor-geral, diretor executivo ou presidente.
 Nível de Divisão – Presidente da Divisão ou Vice-Presidente Executivo
Presidente
•Negócios-gerentes de nível são os líderes estratégicos nos níveis de negócios, divisão ou UEN.
Esses gerentes gerenciam o processo de gestão estratégica no nível de negócios.
podem ter designações como gerente geral ou vice-presidente.

Gerentes de nível funcional

•Funcional-os gerentes de nível são os líderes estratégicos de funções específicas, como
marketing ou operações. Eles são chamados de gerentes de marketing ou gerentes de operações.
Os gerentes funcionais gerenciam o processo de gestão estratégica na função
nível.

Nível operacional
•Na operação-nível, há gerentes que são responsáveis pela implementação
de estratégias dentro de suas áreas funcionais designadas. Eles ocupam posições como vice
gerente de marketing ou assistente de gerente de operações.

As Tarefas dos Líderes Estratégicos

Determinar a Direção Estratégica Uma das tarefas mais cruciais de um líder estratégico é fornecer um senso
da direção para a organização. A direção estratégica está relacionada com a forma futura da
organização.

Gerenciando Eficazmente o Portfólio de Recursos Organizacionais, os líderes estratégicos são chamados a

gerenciar efetivamente o portfólio de recursos organizacionais. Tal portfólio inclui capital financeiro,
capital humano, capital social e capital organizacional.

Sustentando uma Cultura Organizacional Eficaz Líderes estratégicos tentam construir e sustentar uma eficaz
cultura organizacional.

Líderes estratégicos enfatizam práticas éticas em palavra e deed

quando as estratégias estão sendo implementadas.

Estabelecendo Controles Organizacionais Balanceados Líderes estratégicos usam uma combinação de financeiros e
controles não financeiros para ajudar a organização a alcançar seus objetivos.

Os Papéis dos Líderes Estratégicos

Papel do Diretor Executivo: O papel do CEO é evidente em todo o
fases do processo de gestão estratégica. Um CEO realiza as tarefas estratégicas: ações que são
necessário fornecer uma direção à organização para que ela alcance seu propósito. Ele desempenha um papel fundamental
na definição da missão das organizações, decidindo os objetivos e metas, formulando e
implementando a estratégia e, de maneira geral, assegurando que a organização não se desvie de seu pré-
caminho determinado, projetado para movê-lo da posição em que está para onde deseja estar.

Papel dos Gerentes Seniores: A alta (ou topo) administração consiste em gerentes em
nível mais alto da hierarquia gerencial. Os gerentes seniores desempenham uma variedade de funções ao atribuir o
a diretoria e o diretor executivo na formulação, implementação e avaliação da estratégia.
Organizacionalmente, eles se reúnem na forma de diferentes tipos de comitês, grupos de trabalho, força-tarefa, trabalho
grupos, think tanks, equipes de gestão e afins, desempenhar um papel muito importante na estratégia
gestão.

Papel dos Executivos de Nível Empresarial: A justificativa para a organização da estrutura

de acordo com as unidades de negócios estratégicas (SBUs), é gerenciar uma empresa diversificada como um portfólio de
empresas – cada empresa tendo um segmento de mercado de produto claramente definido e uma estratégia única.
executivos de nível empresarial, também conhecidos como chefes de centro de lucro ou divisões, são considerados como chefes
executivos de uma unidade de negócios especial. A formulação e implementação da estratégia em nível de negócios são os
responsabilidades primárias dos executivos em nível de negócios.

Papel dos Gerentes Funcionais e Operacionais: O papel principal de

gerentes funcionais e operacionais, também chamados de gerentes de nível intermediário para se referir a funcionais e
questões operacionais e, portanto, raramente desempenham um papel ativo na gestão estratégica de nível superior.
Eles podem, na melhor das hipóteses, estar envolvidos como 'caixas de ressonância' para planos departamentais e operacionais, como
implementadores da decisão tomada pelos gerentes de nível corporativo e de negócios, seguidores da política
diretrizes e receptores passivos de comunicação de planos estratégicos funcionais.

Níveis de Estratégias – Pequena Empresa

Em pequenas empresas, a pessoa responsável principalmente por ter estratégias eficazes em
os vários níveis incluem o proprietário do negócio ou presidente no nível da empresa e
então o mesmo grupo de pessoas no nível inferior do que em uma grande empresa.

É importante notar que todas as pessoas responsáveis pelo planejamento estratégico na

vários níveis idealmente participam e compreendem as estratégias uns dos outros
níveis organizacionais para ajudar a garantir coordenação, facilitação e comprometimento enquanto
evitando inconsistência.
 b) Desenhe uma tabela mostrando a estratégia alternativa
s e as seguintes áreas.

Integração para Frente

Aquisição de propriedade ou aumento de controle sobre distribuidores ou varejistas.
A Southwest Airlines acaba de começar a vender passagens através do Galileo.

Integração Reversa
Definição: Buscar a posse ou o aumento do controle sobre os fornecedores de uma empresa.
Os hotéis Hilton poderiam adquirir um grande fabricante de móveis.

Integração Horizontal
Definição: Buscar propriedade ou controle aumentado sobre os concorrentes.
Huntington Bancshares e Sky Financial Group em Ohio se fundiram.

Penetração de Mercado
Definição: Buscar aumentar a participação de mercado para produtos ou serviços atuais em
apresentar o mercado através de maiores esforços de marketing.
O McDonald's está gastando milhões em suas promoções de "Shrek Terceiro" destinadas
em convencer os consumidores de que oferece itens saudáveis.

Desenvolvimento de Mercado

Definição: Introduzindo produtos ou serviços atuais em novas áreas geográficas.

O Burger King abriu seu primeiro restaurante no Japão.

Desenvolvimento de Produto

Definição: Buscar aumentar as vendas melhorando os produtos ou serviços atuais ou

desenvolvendo novos.
O Google apresentou "Google Presents" para competir com o da Microsoft.
PowerPoint.

Diversificação Relacionada
Definição: Adicionar novos produtos e serviços, mas relacionados.
A MGM Mirage está inaugurando seu primeiro hotel de luxo sem cassino.

Diversificação Não Relacionada

Adicionar novos produtos e serviços não relacionados.
A Ford Motor Company entrou no negócio de bancos industriais.

Redução
Reagrupamento através da redução de custos e ativos para reverter a queda das vendas
e lucro.
O Discovery Channel fechou suas 103 lojas em shoppings e lojas independentes para
focou na internet e demitiu 25% de sua força de trabalho.

Desinvestimento
Venda de uma divisão ou parte de uma organização.
A Whirlpool vendeu seu negócio de cuidados com o piso da Hoover, que estava em dificuldades, para a Techtronic.
Indústrias.

Liquidação
Definição: Vender todos os ativos de uma empresa, em partes, pelo seu valor tangível.
A Follow Me Charters vendeu todos os seus ativos e cessou suas atividades.

TAREFA # 08
Q) Desenhe um diagrama de linha mostrando a estrutura analítica da formulação de estratégia
discutir o trabalho brevemente?

O QUADRO ANALÍTICO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

ESTÁGIO 1: O ESTÁGIO DE ENTRADA

FATOR EXTERNO COMPETITIVO INTERNO

AVALIAÇÃO (EFE) PERFIL AVALIAÇÃO
MATRIZ MATRIZ (CPM) (IFE) MATRIZ

ESTÁGIO 2: O ESTÁGIO DE CORRESPONDÊNCIA

PONTOS FORTES ESTRATÉGICO BOSTON GRANDE INTERNO

fraquezas POSIÇÃO & CONSULTORIA ESTRATÉGIA EXTERNA -
OPORTUNIDADES AÇÃO GRUPO (IE) EGY
AMEAÇAS AVALIAÇÃO (BCG) MATRIZ MATR-
(SWOT) MATRIZ (ESPAÇO) MATRIZ IX
MATRIZ

FASE 3: A FASE DA DECISÃO

MATRIZ DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUANTITATIVO (QSPM)

Um Quadro Abrangente de Formulação de Estratégia:

ESTÁGIO UM:
A FASE DE ENTRADA
A. A etapa de entrada inclui a Matriz de Avaliação de Fatores Externos (EFE), a Competitiva
Matriz de Perfil Competitivo (CPM) e a Matriz deAvaliação de Fatores Internos (IFE).

B. Os procedimentos para desenvolver uma Matriz EFE, uma Matriz IFE e uma CPM foram apresentados em
documentos anteriores.
 C. As ferramentas de entrada exigem que os estrategistas quantifiquem subjetivamente durante os estágios iniciais do
processo de formulação de estratégia. Tomando pequenas decisões nas matrizes de entrada em relação ao
a importância relativa dos fatores externos e internos permite que os estrategistas gerem e
avaliar estratégias alternativas de forma mais eficaz.

ESTÁGIO DOIS:
A ETAPA DE COMPATIBILIZAÇÃO
A. A Etapa de Correspondência

1. A fase de correspondência inclui as Ameaças-Oportunidades-Fragilidades-Pontes.

(TOWS) Matriz, a Avaliação da Posição Estratégica e Ação (Matriz SPACE), o
Matriz Boston Consulting Group (BCG), a Matriz Interna-Externa (IE) e a
Matriz de Grande Estratégia.
2. Qualquer organização, seja militar, orientada a produtos, orientada a serviços, governamental,
ou mesmo atléticos devem desenvolver e executar boas estratégias para vencer.

B. A Matriz TOWS
1. A Matriz TOWS é uma ferramenta de correspondência importante que ajuda os gerentes a desenvolver quatro
tipos de estratégias:
a. Estratégias SO—usar as forças internas de uma empresa para aproveitar oportunidades externas
oportunidades.
b. Estratégias WO - visam melhorar as fraquezas internas aproveitando-se
de oportunidades externas.
c. Estratégias de ST—usar as forças de uma empresa para evitar ou reduzir o impacto de fatores externos
ameaças.
d. Estratégias WT - são táticas defensivas direcionadas a reduzir as fraquezas internas e
evitando ameaças externas.
2. Uma representação esquemática da Matriz TOWS é fornecida no outro planejamento
documentos.

3. Existem oito etapas para construir uma Matriz TOWS:

a. Liste as principais oportunidades externas da empresa.

b. Liste as principais ameaças externas da empresa.
c. Liste as principais forças internas da empresa.
d. Liste as principais fraquezas internas da empresa.
e. Combine forças internas com oportunidades externas e registre o resultado SO
estratégias na célula apropriada.
f. Combine as fraquezas internas com as oportunidades externas e registre o resultado
Estratégias WO.
g. Combine forças internas com ameaças externas e registre o resultado ST
estratégias.
h. Combine as fraquezas internas com as ameaças externas e registre o resultado WT
estratégias.
C. A Matriz SPACE
1. A Matriz SPACE, outra ferramenta de correspondência importante da Etapa 2. Seus quatro quadrantes
o quadro indica se é agressivo, conservador, defensivo ou competitivo
estratégias são mais apropriadas para uma determinada organização.
2. Dependendo do tipo de organização, inúmeras variáveis podem compor cada uma das
dimensões representadas nos eixos da Matriz SPACE.

3. Os passos para desenvolver uma Matriz SPACE:

a. Selecione um conjunto de variáveis para definir a força financeira (FS) e a vantagem competitiva.
(CA), estabilidade ambiental (ES) e força da indústria (IS).
b. Atribua um valor numérico que varia de 1 (pior) a 6 (melhor) para as variáveis que
make up the FS and IS dimensions. Assign a number between –1 (best) to –6
(pior) para variáveis que compõem as dimensões ES e CA.
c. Calcule uma pontuação média para FS, CA, IS e ES somando os valores atribuídos a
as variáveis e dividindo pelo número de variáveis incluídas em cada dimensão.
d. Plote as médias das pontuações para FS, IS, ES e CA nos eixos apropriados na
Matriz SPACE.
e. Adicione as duas pontuações no eixo x e plote o ponto resultante em X. Adicione os dois
pontuações no eixo y e plote o ponto resultante em Y. Plote a interseção do
novo ponto xy.
f. Desenhe um vetor direcional da origem da matriz ESPAÇO através do novo
ponto de interseção. Este vetor revela o tipo de estratégias recomendadas para o
organização.

Agressivo
Competitivo
3. Defensivo
4. Conservador

D. A Matriz BCG
1. A Matriz BCG retrata graficamente as diferenças entre as divisões (de uma empresa) em termos
da posição de participação relativa no mercado e da taxa de crescimento da indústria.

2. A Matriz BCG: As divisões nos respectivos círculos na Matriz BCG são chamadas de
pontos de interrogação, estrelas, vacas leiteiras e cães.

3. Os quatro quadrantes representam o seguinte:

 a. Interrogações—Divisões no Quadrante I têm uma baixa participação relativa de mercado
posição, ainda assim competem em uma indústria de alto crescimento. Geralmente, as necessidades de caixa dessas empresas

são altos e sua geração de caixa é baixa.

b. Estrelas—Os negócios do Quadrante II representam o melhor a longo prazo da organização
oportunidades de crescimento e rentabilidade. Esses negócios têm um alto relativo
participação de mercado e competir em indústrias de alta taxa de crescimento.

c. Vacas Leiteiras—Divisões posicionadas no Quadrante III têm uma alta participação de mercado relativa
posição, mas competem em uma indústria de baixo crescimento. Chamadas de vacas leiteiras porque elas
gerar caixa em excesso às suas necessidades.
d. Cães—As divisões do Quadrante IV da organização têm uma baixa participação relativa no mercado
posicionar-se e competir em uma indústria de crescimento lento ou sem crescimento; eles são Cães em uma empresa
portfólio.
E. A Matriz IE.
A Matriz IE posiciona as várias divisões de uma organização em um display de nove células.
2. A Matriz IE é semelhante à Matriz BCG na medida em que ambas as ferramentas envolvem plotar
divisões da organização em um diagrama esquemático; é por isso que são chamadas de portfólio
matrizes.

3. Diferenças entre a Matriz IE e a Matriz BCG

a. Os eixos são diferentes
b. A Matriz IE requer mais informações sobre divisões do que a BCG
c. As implicações estratégicas de cada matriz são diferentes
F. A Matriz de Estratégia Grandiosa

1. Além da Matriz TOWS, Matriz SPACE, Matriz BCG e Matriz IE, o

A Matriz de Estratégia Grande tornou-se uma ferramenta popular para formular alternativas
estratégias. Todas as organizações podem ser posicionadas em uma das Matrizes de Grandes Estratégias.
quatro quadrantes de estratégia.

2. A Matriz da Grande Estratégia é mostrada em outros documentos de planejamento.

3. Baseia-se em duas dimensões avaliativas: posição competitiva e crescimento do mercado.

ESTÁGIO TRÊS

A ETAPA DE DECISÃO
A. A Matriz de Planejamento Estratégico Quantitativo (QSPM)
1. Além das estratégias de classificação para alcançar a lista priorizada, existe apenas uma análise que
técnica na literatura projetada para determinar a atratividade relativa de viáveis
ações alternativas.
 2. Esta técnica é o QSPM, que compreende a Etapa 3 da formulação da estratégia.
quadro analítico. Esta técnica indica objetivamente quais estratégias alternativas
sãoosmelhores.

Seis passos para desenvolver um QSPM:

a. Faça uma lista das principais oportunidades/ameaças externas e internas da empresa.

forças/fracas na coluna esquerda do QSPM.
b. Atribua pesos a cada fator externo e interno chave.
c. Examine as matrizes do Estágio 2 e identifique estratégias alternativas que a
a organização deve considerar implementar.
d. Determine os Pontos de Atração (PA).
e. Calcule o total de AS.
f. Calcule a soma Total AS.
B. Características Positivas e Limitações do QSPM
Uma característica positiva do QSPM é que conjuntos de estratégias podem ser examinados sequencialmente.
ou simultaneamente. Outra característica positiva do QSPM é que exige dos estrategistas
integrar fatores externos e internos pertinentes no processo de decisão.
Desenvolver um QSPM torna menos provável que fatores-chave sejam negligenciados ou
ponderado de maneira inadequada.

2. O QSPM não está isento de algumas limitações. Primeiro, ele sempre requer intuitivo
julgamento. Em segundo lugar, ele pode ser tão bom quanto as informações pré-requisitas e
análises de correspondência nas quais se baseia.
 TAREFA # 09
a) Discutir os fatores envolvidos na formulação de estratégia e
implementação?

OFormulação e Implementação de Estratégia

A fase de implementação da estratégia da gestão estratégica é revelada. Estratégia bem-sucedida
a formulação não garante a implementação bem-sucedida da estratégia. É sempre mais difícil para
faça algo (implementação da estratégia) do que dizer que vai fazer (formulação da estratégia)!
Embora intrinsecamente ligada, a implementação da estratégia é fundamentalmente diferente da estratégia.
formulação. A formulação e a implementação da estratégia podem ser contrastadas das seguintes maneiras

Formas de Formulação e Implementação de Estratégia

1) A formulação de estratégias é o posicionamento de forças antes da ação.

2) A implementação da estratégia é a gestão das forças durante a ação.

3) A formulação de estratégia foca na eficácia.

4) A implementação da estratégia foca na eficiência.

5) A formulação de estratégias é principalmente um processo intelectual.

6) A implementação da estratégia é principalmente um processo operacional.

7) A formulação de estratégias requer boas habilidades intuitivas e analíticas.

8) A implementação da estratégia requer motivação especial e habilidades de liderança.

9) A formulação de estratégias requer coordenação entre algumas pessoas.

A implementação da estratégia requer coordenação entre muitos indivíduos.

Os conceitos e ferramentas de formulação de estratégias não diferem muito entre pequenas, grandes, com fins lucrativos ou
organizações sem fins lucrativos. No entanto, a implementação da estratégia varia substancialmente entre diferentes
tipos e tamanhos de organizações. Implementar estratégias exige ações como alterar vendas
territórios, adicionando novos departamentos, fechando instalações, contratando novos funcionários, mudando um
estratégia de precificação da organização, desenvolvendo orçamentos financeiros, desenvolvendo novos benefícios para funcionários,
estabelecendo procedimentos de controle de custos, mudando estratégias de publicidade, construindo novas instalações,
treinamento de novos funcionários, transferência de gerentes entre divisões e construção de um computador melhor
sistema de informação. Esses tipos de atividades diferem claramente entre a fabricação,
serviço e organizações governamentais.
Implementação da Estratégia em Perspectivas de Gestão
Em quase todas as organizações, exceto nas menores, a transição da formulação da estratégia para a estratégia
a implementação requer uma mudança de responsabilidade dos estrategistas para as divisões e funções
Os gerentes. Problemas de implementação podem surgir devido a essa mudança de responsabilidade, especialmente se
as decisões de formulação de estratégia vêm como uma surpresa para os gerentes de nível médio e inferior. Gerentes
e os funcionários são motivados mais por interesses próprios percebidos do que por interesses organizacionais,
a menos que os dois coincidam. Portanto, é essencial que os gerentes divisionais e funcionais sejam
envolvidos tanto quanto possível em atividades de formulação de estratégia. De igual importância, os estrategistas
deve estar envolvido o máximo possível em atividades de implementação de estratégia.

TAREFA # 09
b)Desenheumdiagramadelinhamostrandoarelaçãoentreaestratégiae
discutir brevemente a estrutura?

Relação Estratégia-Estrutura de Chandler

Nova Estratégia é Novo Administrativo Organizacional

formulado Problemas surgem Queda de Desempenho

Organizacional Nova Organização

O desempenho melhora A estrutura é estabelecida
Chandler é um historiador de negócios e estratégia e a estrutura é moldada em torno de quatro estudos de caso históricos
e contexto adicional que foi projetado para argumentar a favor de um modelo de estrutura organizacional seguindo
estratégia organizacional. O livro foca nos exemplos da du Pont, General Motors, Standard Oil de
Nova Jersey, e Sears.

O argumento central de Chandler é que um grande número de empresas adotou uma forma multidivisional (M-Form)
como a forma de organizações de forma independente umas das outras e sem coordenação porque elas tinham
tornar-se adotar uma estratégia de negócios que exigia essa forma organizacional.

Chandler define estratégia como a determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo e a
adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a realização de objetivos. Ele define
estrutura como o design da organização através da qual o negócio é administrado, incluindo as linhas
de autoridade e comunicação e os dados que fluem através dessas linhas.

Chandler argumenta que cada grupo em seu estudo tinha, frequentemente impulsionado pela pressão dos outros, seguido através de uma
conjunto de etapas independentemente umas das outras:

•Reuniu recursos de funcionários e recursos por meio de crescimento ou aquisição.

•Estabeleceu novas estruturas para aumentar a eficiência.
•Adotou uma estratégia de crescimento que envolveu diversificação em novos mercados com novos produtos em
ordem para superar limites no mercado inicial.
•Criou o formulário (naquele momento novo) para a gestão, que era o M-Form, a fim de gerir o
novas grandes empresas diversificadas de uma maneira que era mais eficiente do que uma simples holding
empresa.

Os resultados foram um conjunto de uma estrutura que era diferente em detalhes, mas fundamentalmente semelhante também.
Chandler sugeriu que essas mudanças e as necessidades para este processo (e o resultado semelhante) eram
impulsionado por uma série de mudanças tecnológicas e de mercado que incluíam o crescimento do transporte e
redes de comunicação que tornaram possível (e lucrativo) e necessário um aumento da coordenação
competir.

De uma forma de apoiar sua estrutura básica, seguindo o argumento estratégico, ele argumentou que as formas em si mesmas
eram um produto de um contexto estratégico particular de gestão.

Relevância teórica e prática:

Pesquisadores em consultoria e gestão têm feito uso frequente de Chandler. Eles argumentam que as empresas deveriam
escolha um design básico para uma organização e modifique o design para se ajustar a situações estratégicas em mudança.
 ATRIBUIÇÃO N° 10

Q) Discuta os vários fatores que afetam a implementação

estratégias?

a) Áreas Estratégicas:
Finanças
Contabilidade
Recursos Humanos

Finanças
A concentração em Finanças e Gestão Estratégica oferece a você o que há de mais moderno
técnicas e abordagens analíticas para auxiliar nas decisões financeiras e estratégicas.
A concentração fornece a visão e as habilidades necessárias para determinar se
essas decisões são apropriadas em um contexto estratégico geral.

Contabilidade:
A Contabilidade de Gestão Estratégica foi definida como "uma forma de gestão
contabilidade na qual se coloca ênfase em informações que se relacionam com fatores
externo à empresa, bem como informações não financeiras e geradas internamente
informação.

Recursos Humanos:
A gestão estratégica de recursos humanos é projetada para ajudar as empresas a atender da melhor forma.
as necessidades de seus funcionários enquanto promove os objetivos da empresa. Recursos Humanos
a gestão lida com qualquer aspecto de um negócio que afeta os funcionários, como
contratação e demissão, pagamento, benefícios, treinamento e administração. Os recursos humanos podem
também forneça incentivos de trabalho, informações sobre procedimentos de segurança e licença médica ou de férias
dias.

A gestão estratégica de recursos humanos é a gestão proativa de pessoas.

exige pensar à frente e planejar maneiras para uma empresa atender melhor às necessidades
de seus funcionários, e para que os funcionários atendam melhor às necessidades da empresa.
Isso pode afetar a maneira como as coisas são feitas em um local de negócios, melhorando tudo.
desde práticas de contratação e programas de treinamento de funcionários até técnicas de avaliação
e disciplina.

b) Análise de Concorrentes:
Produção
Marketing
P&D

Produção
 Planejamento, implementação e controle de processos de produção industrial para
garantir operação suave e eficiente. Técnicas de gestão de produção
são usados tanto na indústria de manufatura quanto na de serviços. Produção
as responsabilidades de gestão incluem os tradicionais "cinco M's": homens e
mulheres, máquinas, métodos, materiais e dinheiro. Espera-se que os gerentes
manter um processo de produção eficiente com uma força de trabalho que possa facilmente
adaptar-se a novos equipamentos e horários.

Marketing
Neste ambiente de negócios competitivo, organizações que desenvolvem e
implementar estratégias de marketing eficazes pode criar mais valor para seus
clientes. Uma estratégia de marketing eficaz fornece direção, melhora a marca
imagem, ajuda a desenvolver os objetivos certos e aprimora o desempenho geral de
uma organização. Para desenvolver estratégias de marketing eficazes, a organização tem
para primeiro decidir os segmentos de clientes que deseja atender, as necessidades do cliente
quer cumprir e estabelecer o preço que os clientes estão dispostos a pagar por isso
produtos e serviços. A gestão de marketing estratégico trata de ajudar o
organização desenvolve uma identidade única no mercado, cresce seus negócios
geograficamente e atender os clientes melhor do que os concorrentes. Estratégico
o marketing é um processo contínuo de desenvolvimento de estratégias de marketing levando em conta
considerando as tendências em constante evolução no ambiente de negócios e por
dando a máxima importância à satisfação do cliente.

P&D:
Gestão Estratégica de P&D, você olhará como as organizações
faça a inovação de produtos acontecer e examine como os gerentes seniores se envolvem e
apoia a inovação de produtos de uma maneira que apoia - em vez de dissipar - o
impulso de sua estratégia de negócios. O gerenciamento de P&D estratégico programado teve
tem evoluído continuamente, mantendo-se consistentemente na vanguarda do produto
preocupação empresarial de desenvolvimento.

C) Contemporâneo:

MIS
Relação com o Cliente

M.I.S:
O MIS é um sistema de informação integrado, que é utilizado para fornecer
gestão com as informações necessárias de forma regular.
O termo sistema em MIS implica ORDEM, ARRANJO, e
PROPÓSITO.
As informações podem ser usadas para vários propósitos,
planejamento estratégico
oferecendo maior produtividade
reduzindo ciclos de serviço
reduzindo os ciclos de desenvolvimento de produtos
-reduzindo ciclos de vida de marketing
aumentando a compreensão das necessidades dos clientes
facilitando negócios e reengenharia de processos.

O MIS também pode ser utilizado em toda a organização como uma informação
utilidade para
apoiar a formulação de políticas
cumprir requisitos regulatórios e legislativos
apoio à pesquisa e desenvolvimento
suportar a tomada de decisões consistente e rápida
habilitar a utilização eficaz e eficiente de recursos
fornecer evidências de transações comerciais
identificar e gerenciar riscos
-avaliar e documentar qualidade, desempenho e conquistas.

Relação com o Cliente

A gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é uma estratégia amplamente implementada
para gerenciar as interações de uma empresa com clientes, clientes potenciais e prospects de vendas.
O gerenciamento de relacionamento com o cliente descreve uma estratégia de negócios em toda a empresa
incluindo departamentos de interface com o cliente, assim como outros departamentos. O total
os objetivos são encontrar, atrair e conquistar novos clientes, cultivar e reter aqueles da empresa
já tem, atrair antigos clientes de volta ao negócio e reduzir os custos de
marketing e atendimento ao cliente.
 TAREFA # 11
b)No text provided to translate.

• Revisão de Estratégia
• Avaliação de Estratégia
• Controle de Estratégia

Revisão da Estratégia:

Como proprietário-gerente de seu negócio ou como membro de sua administração

equipe, você deve dar um passo atrás de vez em quando e revisar seu negócio
desempenho. As áreas que você precisa observar são:

• Seu desempenho no mercado e direção - quão bem você está

desempenho através dos seus resultados de vendas, quais mercados almejar a seguir
e como melhorar seu desempenho.
• Seus produtos e serviços - quanto tempo seus produtos existentes durarão
atenda às necessidades de seus clientes e quaisquer planos para renovação.
• Questões operacionais - suas instalações, seus métodos, e
tecnologias utilizadas seus processos, TI e qualidade. Há alguma
problemas internos que estão impedindo o seu negócio de avançar?
• Questões financeiras - como sua empresa é financiada, níveis de retenção
lucro, a receita de vendas gerada e o seu fluxo de caixa.
• Sua organização e seu povo - suas estruturas, pessoas
questões de planejamento, treinamento e desenvolvimento.

Avaliação de Estratégia:
Avaliações de estratégia preocupadas principalmente com processos de controle tradicionais
que envolve a revisão e feedback do desempenho para determinar se
planos, estratégias e objetivos estão sendo alcançados, com o resultado
informação sendo usada para resolver problemas ou tomar ações corretivas.

Controle de Estratégia:

O controle estratégico foca nas duas questões de se (1) a estratégia está sendo implementada
conforme planejado; e (2) os resultados produzidos pela estratégia são os pretendidos.

Esta definição refere-se às etapas tradicionais de revisão e feedback, que constituem a última etapa.
no processo de gestão estratégica. Modelos normativos do processo de gestão estratégica
o retrataram como incluindo três etapas principais: formulação de estratégia, implementação de estratégia,
e avaliação de estratégia (controle).

b) Desenhe um diagrama de linha mostrando a estrutura de avaliação da estratégia

trabalho?

Estrutura de Avaliação de Estratégia

Ambiente Interno
Revisão Ambiente Externo

Diferenças Significativas em Tomar Corretivas

Metas Definidas & Alcançadas
Sim
Controle de Ação

Não

Métricas de Organização/Desempenho
& Recompensa Deficiente
REVISANDO AS BASES DA ESTRATÉGIA
Revisar as bases subjacentes da estratégia de uma organização pode ser
abordado pelo desenvolvimento de um EFE revisado
Matriz e Matriz IFE. Uma Matriz IFE revisada deve se concentrar nas mudanças no
gestão da organização,
marketing, finanças/contabilidade, produção/operações, P&D e computação
forças e fraquezas dos sistemas de informação. Uma matriz EFE revisada deve
indique quão eficazes têm sido as estratégias de uma empresa em resposta a questões principais
oportunidades e ameaças. Esta análise também poderia abordar questões como
o seguinte:
1. Como os concorrentes reagiram às nossas estratégias?
2. Como as estratégias dos concorrentes mudaram?
3. As forças e fraquezas dos principais concorrentes mudaram?
4. Por que os concorrentes estão fazendo certas mudanças estratégicas?
5. Por que as estratégias de alguns concorrentes são mais bem-sucedidas do que outras?
6. Quão satisfeitos estão nossos concorrentes com suas posições atuais no mercado e
lucratividade?
7. Até onde nossos principais concorrentes podem ser pressionados antes de retaliar?
8. Como poderíamos cooperar mais efetivamente com nossos concorrentes?
Numerosos fatores externos e internos podem proibir as empresas de alcançar
objetivos de longo prazo e anuais. Externamente, ações de concorrentes, mudanças
em demanda, mudanças na tecnologia, mudanças econômicas, mudanças demográficas
e ações governamentais podem proibir a realização de objetivos.
Internamente, estratégias ineficazes podem ter sido escolhidas ou implementadas.
as atividades podem ter sido ruins.
Os objetivos podem ter sido otimistas demais. Assim, a falha em atingir os objetivos
pode não ser o resultado de um trabalho insatisfatório por parte de gerentes e funcionários.
Todos os membros da organização precisam saber disso para incentivar seu apoio a
atividades de avaliação de estratégia. As organizações precisam desesperadamente saber como
o mais rápido possível quando suas estratégias não são eficazes. Às vezes
gerentes e funcionários na linha de frente descobrem isso muito antes
estrategistas.

Oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas

que representam as bases das estratégias atuais devem ser continuamente
monitorados para mudanças. Não é realmente uma questão de se esses fatores irão
mudanças, mas sim quando elas mudarão e de que maneiras. Alguns pontos-chave
as perguntas a serem abordadas na avaliação de estratégias são apresentadas aqui.
1. Nossas forças internas ainda são forças?
2. Adicionamos outras forças internas? Se sim, quais são elas?
3. Nossas fraquezas internas ainda são fraquezas?
4. Temos agora outras fraquezas internas? Se sim, quais são elas?
5. Nossas oportunidades externas ainda são oportunidades?
6. Existem agora outras oportunidades externas? Se sim, quais são elas?
7. Nossas ameaças externas ainda são ameaças?
8. Existem agora outras ameaças externas? Se sim, quais são?
9. Estamos vulneráveis a uma aquisição hostil?

Medindo o Desempenho Organizacional

Outra atividade importante de avaliação de estratégia é medir a organização
desempenho. Esta atividade inclui comparar os resultados esperados com os reais
resultados, investigando desvios dos planos, avaliando individual
desempenho, e examinando o progresso sendo feito em direção ao cumprimento dos objetivos estabelecidos
objetivos. Tanto de longo prazo quanto
os objetivos anuais são comumente utilizados neste processo. Critérios para avaliação
as estratégias devem ser mensuráveis e facilmente verificáveis. Critérios que preveem
os resultados podem ser mais importantes do que aqueles que revelam o que já aconteceu
aconteceu. Por exemplo, em vez de simplesmente ser informado de que as vendas no último
o quarto era 20
porcentagem abaixo do que era esperado, os estrategistas precisam saber que as vendas a seguir
o trimestre pode estar 20 por cento abaixo do padrão, a menos que alguma ação seja tomada para
contrabalançar a tendência. Um controle realmente eficaz requer previsões precisas.
Falha em fazer progresso satisfatório em direção a realizar o longo prazo ou
os objetivos anuais sinalizam a necessidade de ações corretivas. Muitos fatores, como
políticas irracionais, reviravoltas inesperadas na economia, fornecedores não confiáveis
ou distribuidores, ou estratégias ineficazes, podem resultar em progresso insatisfatório
em direção ao cumprimento de objetivos. Problemas podem resultar de ineficácia (não
fazendo as coisas certas) ou ineficiência
(fazendo as coisas certas de forma inadequada).151
Determinar quais objetivos são os mais importantes na avaliação de
estratégias podem ser difíceis. A avaliação de estratégias é baseada tanto em dados quantitativos
e critérios qualitativos. Selecionando o conjunto exato de critérios para avaliação
estratégias dependem do tamanho, setor, estratégias de uma organização específica
e filosofia de gestão. Uma organização que busca um retrato
estratégia, por exemplo, poderia ter um totalmente
um conjunto diferente de critérios avaliativos de uma organização que busca um mercado-
estratégia de desenvolvimento. Critérios quantitativos comumente usados para avaliar
as estratégias são índices financeiros, que os estrategistas usam para fazer três críticas essenciais
(1) comparando o desempenho da empresa ao longo de diferentes períodos
períodos, (2)
comparando o desempenho da empresa com o dos concorrentes, e (3) comparando o
desempenho da empresa em relação às médias do setor. Alguns índices financeiros chave que são
particularmente úteis como critérios para avaliação de estratégia são
segue:
Retorno sobre o investimento
2. Retorno sobre o patrimônio líquido

3. Margem de lucro
4. Participação de mercado
5. Dívida sobre patrimônio
6. Lucros por ação
7. Crescimento das vendas
8. Crescimento de ativos

Mas há alguns problemas potenciais associados ao uso de quantitativo

critérios para avaliar estratégias.
Primeiro, a maioria dos critérios quantitativos está voltada para objetivos anuais, em vez de
objetivos de longo prazo. Além disso, diferentes métodos contábeis podem fornecer
resultados diferentes em muitos critérios quantitativos. Em terceiro lugar, julgamentos intuitivos são
quase sempre envolvido na derivação de critérios quantitativos. Para estes e outros
razões, critérios qualitativos também são importantes na avaliação de estratégias.
Fatores humanos como alta ausência e
taxas de rotatividade, baixa qualidade e quantidade de produção, ou baixa empregabilidade
a satisfação pode ser causas subjacentes do declínio no desempenho. Marketing,
fatores de finanças/contabilidade, P&D ou sistemas de informação computacional também podem
causar problemas financeiros.

Tomando Ações Corretivas

A atividade final de avaliação da estratégia, que envolve a tomada de ações corretivas, requer a realização de mudanças em
reposicionar uma empresa competitivamente para o futuro. Exemplos de mudanças que podem ser necessárias são
alterar a estrutura de uma organização, substituir um ou mais indivíduos-chave, vender uma divisão ou
revisando uma missão de negócios. Outras mudanças poderiam incluir estabelecer ou revisar objetivos,
elaborar novas políticas, emitir ações para levantar capital, adicionar vendedores adicionais, alocar
recursos de forma diferente, ou desenvolvendo novo desempenho
incentivos. Tomar ações corretivas não significa necessariamente que as estratégias existentes serão
abandonadas ou mesmo que novas estratégias devam ser formuladas.
As probabilidades e possibilidades de ações incorretas ou inadequadas aumentam geometricamente
com um aumento aritmético no pessoal. Qualquer pessoa que dirige uma empreitada geral deve verificar
sobre as ações dos participantes, bem como os resultados que eles alcançaram. Se qualquer um dos
as ações ou resultados não estão em conformidade com conquistas preconcebidas ou planejadas, então corretivas
ações são necessárias. Nenhuma organização pode sobreviver como uma ilha; nenhuma organização pode escapar da mudança.
Tomar ações corretivas é necessário para manter uma organização no caminho certo para alcançar os objetivos declarados.
objetivos. As ações corretivas devem colocar uma organização em uma posição melhor para capitalizar sobre
forças internas; aproveitar as principais oportunidades externas; evitar, reduzir ou mitigar
ameaças externas; e melhorar as fraquezas internas. As ações corretivas devem ter um devido
horizonte de tempo e uma quantidade apropriada de risco. Eles devem ser internamente consistentes e socialmente
responsável. Talvez o mais importante, ações corretivas fortalecem a organização de um
posição competitiva em sua indústria básica.