CONSIDERAÇÕES BÁSICAS

MAS Definido
Os serviços de consultoria empresarial referem-se à função de fornecer consultoria profissional
(consultoria) serviços, cujo objetivo principal é melhorar o uso do cliente de sua
capacidades e recursos para alcançar os objetivos da organização.

I. Decisões Estratégicas e Contabilidade de Gestão—chave para o sucesso de uma empresa em

criando valor para os clientes enquanto se diferencia de seus concorrentes.
Planejamento Estratégico—é o processo de documentar e estabelecer uma direção do seu
pequena empresa avaliando tanto onde você está quanto onde você está
indo. O plano estratégico lhe dá um lugar para registrar sua missão,
visão e valores, assim como seus objetivos de longo prazo e a ação
planos que você usará para alcançá-los.
−As cinco etapas do processo são definição de metas, análise, estratégia
formação, implementação de estratégia e monitoramento de estratégia.
1. Esclareça Sua Visão
−O objetivo de definir metas é esclarecer a visão para o seu negócio. Esta etapa
consiste em identificar três facetas principais:
Primeiro, defina tanto objetivos de curto quanto de longo prazo.
Em segundo lugar, identifique o processo de como alcançar seu objetivo.
Por fim, personalize o processo para sua equipe, atribua a cada pessoa uma tarefa com
que ele pode ter sucesso. Tenha em mente durante este processo seus objetivos para ser
detalhado, realista e que corresponda aos valores da sua visão. Normalmente, a etapa final
nesta etapa é escrever uma declaração de missão que comunique de forma sucinta sua
metas tanto para seus acionistas quanto para sua equipe.

2.Reúna e Analise Informações

A análise é uma etapa-chave porque a informação obtida nesta etapa irá moldar a
próximas duas etapas. Nesta etapa, reúna o máximo de informações e dados relevantes para
realização da sua visão. O foco da análise deve estar em entender o
necessidades do negócio como uma entidade sustentável, sua direção estratégica e identificação
iniciativas que ajudarão seu negócio a crescer. Examine quaisquer questões externas ou internas
isso pode afetar seus objetivos e metas. Certifique-se de identificar tanto os pontos fortes quanto
fraquezas da sua organização, bem como quaisquer ameaças e oportunidades que podem surgir
surgir ao longo do caminho.

3.Formule uma Estratégia

−O primeiro passo na formação de uma estratégia é revisar as informações obtidas a partir da conclusão
a análise. Determine quais recursos a empresa atualmente possui que podem ajudar a alcançar
os objetivos e metas definidos. Identifique quaisquer áreas que o negócio deve buscar
recursos externos. Os problemas enfrentados pela empresa devem ser priorizados por seus
importância para o seu sucesso. Uma vez priorizado, comece a formular o sucesso. Uma vez
prioritizado, comece a formular a estratégia. Porque as situações de negócios e econômicas
são fluidos, é crítico nesta fase desenvolver abordagens alternativas que visem cada
etapa do plano.
4. Implemente Sua Estratégia
A implementação bem-sucedida da estratégia é crítica para o sucesso do empreendimento empresarial.
Esta é a fase de ação do processo de gestão estratégica. Se a estratégia geral
não funciona com a estrutura atual da empresa, uma nova estrutura deve ser instalada
no início desta fase. Todos dentro da organização devem estar cientes de
 suas responsabilidades e deveres, e como isso se encaixa no objetivo geral. Além disso,
quaisquer recursos ou financiamento para o empreendimento devem ser garantidos neste momento. Uma vez que o
o financiamento está garantido e os funcionários estão prontos, execute o plano.

5.Avaliar e Controlar
−A avaliação de estratégia e ações de controle incluem medições de desempenho,
revisão consistente de questões internas e externas e realização de ações corretivas quando necessário
necessário. Qualquer avaliação bem-sucedida da estratégia começa com a definição do
parâmetros a serem medidos. Esses parâmetros devem refletir os objetivos estabelecidos na Etapa
1. Determine seu progresso medindo os resultados reais em comparação com o plano.
Missão
Uma Declaração de Missão define o negócio da empresa, seus objetivos e sua
abordagem para alcançar esses objetivos.
Uma Declaração de Visão descreve a posição futura desejada da empresa.
Os elementos das declarações de missão e visão são frequentemente combinados para fornecer um
declaração dos propósitos, objetivos e valores da empresa. No entanto, às vezes o
dois termos são usados de forma intercambiável.

B. Fornecendo Informações sobre as Fontes de Vantagem Competitiva Michael

As Três Estratégias Genéricas de Porter
1. Porter chamou de "As Estratégias Genéricas" "Liderança de Custo" (sem frescuras),
Diferenciação
(oferecendo um serviço especializado em um mercado de nicho).
Ele então subdividiu a Estratégia de Foco em duas partes: "Foco em Custo" e
Foco na Diferenciação.
Os termos "Foco em Custo" e "Foco em Diferenciação" podem ser um pouco confusos,
pois poderiam ser interpretados como significado "um foco no custo" ou "um foco em
diferenciação." Lembre-se de que o Foco em Custo significa enfatizar o custo-
minimização dentro de um mercado focado, e Diferença Focada significa buscar
diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A Estratégia de Liderança em Custo
As estratégias genéricas de Porter são formas de obter vantagem competitiva—em outras palavras,
desenvolvendo a "vantagem" que te garante a venda e a retira dos seus concorrentes. Lá
existem duas principais maneiras de alcançar isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:

Aumentando os lucros ao reduzir custos, enquanto cobra preços na média da indústria.

2. Aumentar a participação no mercado cobrando preços mais baixos, enquanto ainda se obtém um lucro razoável
em cada venda porque você reduziu os custos.
−Lembre-se de que a Liderança de Custo se trata de minimizar o custo para a organização de
entregar produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia de liderança de custos é exatamente isso—envolve ser o líder em termos de custo em
sua indústria ou mercado. Simplesmente estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente,
pois você se deixa vulnerável a ataques de outros produtores de baixo custo que podem oferecer preços menores
seus preços e, portanto, bloqueiam suas tentativas de aumentar a participação no mercado.

−O maior risco em adotar uma estratégia de Liderança de Custos é que essas fontes de custo
as reduções não são exclusivas para você, e que outros concorrentes copiam sua redução de custos
estratégias. É por isso que é importante encontrar continuamente maneiras de reduzir cada custo. Um
uma maneira bem-sucedida de fazer isso é adotando a filosofia japonesa Kaizen de "contínuo
melhoria
A Estratégia de Diferenciação
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e melhores que os produtos.
ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. Como você faz
isso depende da natureza exata da sua indústria e dos produtos e serviços
eles mesmos, mas geralmente envolverá características, funcionalidade, durabilidade, suporte e também
imagem da marca que seus clientes valorizam.
Para ter sucesso em uma estratégia de Diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação.
A capacidade de oferecer produtos ou serviços de alta qualidade.
−Vendas e marketing eficazes, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelo
ofertas diferenciadas.
Grandes organizações que adotam uma estratégia de diferenciação precisam manter-se ágeis com seu novo produto
processos de desenvolvimento. Caso contrário, correm o risco de ataque em várias frentes por concorrentes que buscam
Estratégias de diferenciação de foco em diferentes segmentos de mercado.

A Estratégia de Foco
As empresas que utilizam estratégias de Foco concentram-se em nichos de mercado particulares e, por meio de
entender a dinâmica desse mercado e as necessidades únicas dos clientes dentro dele,
desenvolver produtos singularmente de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Porque eles atendem
clientes em seu mercado de forma única, tendem a construir uma forte lealdade à marca entre seus
clientes. Isso torna seu segmento de mercado particular menos atraente para os concorrentes.
−Assim como nas estratégias de mercado amplo, ainda é essencial decidir se você irá seguir a estratégia de Custo
Liderança ou Diferenciação uma vez que você selecionou uma estratégia de Foco como seu principal
a abordagem: O foco normalmente não é suficiente por si só.
−Mas, independentemente de você usar Foco em Custos ou Foco em Diferenciação, a chave para ter sucesso em um
A estratégia genérica de Foco é garantir que você esteja adicionando algo extra como resultado de servir.
apenas aquele nicho de mercado. Simplesmente não é suficiente focar apenas em um segmento de mercado porque
sua organização é muito pequena para atender a um mercado mais amplo (se você fizer isso, corre o risco de competir
contra as ofertas de empresas do mercado amplo com melhores recursos).
−O "algo a mais" que você adiciona pode contribuir para a redução de custos (talvez através do seu
conhecimento de fornecedores especialistas) ou para aumentar a diferenciação (embora sua profunda
compreensão das necessidades dos clientes).
Uma organização sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de Custo para minimizar o custo de obter doações.
e alcançando mais para sua receita, enquanto um que persegue uma estratégia de Diferenciação será
comprometido com os melhores resultados, mesmo que o volume de trabalho que realiza, como resultado, seja
menor.
As instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que usam estratégias de Foco para obter
doações e contribuir para suas comunidades.
a.
Recursos Atuais—isto é destinado a dar à gerência uma ideia de
a liquidez da empresa. Há um compromisso
entre liquidez e rentabilidade. Se uma empresa
quer ser líquido, a maioria de seus ativos está em corrente
ativos sacrificando investimentos e longo prazo
ativos produtivos necessários para gerar lucros. Isso
área será totalmente discutida em Financeiro
Gestão.
Adequação de caixa
2. Gestão de inventário
 b.Ativos Produtivos de Longo Prazo —decisões estratégicas importantes para o
investimentos certos. Ativos de longo prazo são necessários para
apoiar atividades operacionais para sustentar o longo prazo
rentabilidade. Estes são bens de capital necessários para
produzir o produto final ou serviços oferecidos pelo
empresa.
1.Analisar Tendências e Medir Eficiências
−isso tem como objetivo determinar tendências de longo prazo sobre o apropriado
utilização dos recursos da empresa para gerar receitas e
lucros.
2. Desenvolver Rede de Relacionamentos com Clientes e Fornecedores
−Isso envolve gestão logística eficiente. A empresa
tem um fluxo constante de materiais ou mercadorias que são necessárias em
produção que são convertidas em produtos acabados. Depois
produção, os bens são entregues aos clientes de forma oportuna
maneira. O objetivo é minimizar o tempo de espera dos clientes
para alcançar a satisfação do cliente.
3. Identifique os Custos e Benefícios Financeiros e Não Financeiros Associados
com Opções Alternativas
−Dados financeiros são mensuráveis em termos de dinheiro, como
receitas ou lucros.
Exemplos de Dados Não Financeiros são:
Porcentagem de reclamações de clientes,
Percentagem de bens defeituosos sobre unidades boas.
Dados Não Financeiros são importantes na obtenção de operações
eficiência. A tomada de decisão envolve uma análise de ambos
informações quantitativas e qualitativas. Quantitativas
A informação afeta as operações de curto prazo, mas qualitativa
informação é um indicador antecipado das operações futuras.
c. Ativos Intangíveis—são ativos que não possuem atributos físicos ou
existência, mas gerar fluxos de caixa para a empresa.
Exemplos:
Franquia
Direitos autorais,
Marca registrada, etc.

C. Identificando e Construindo Recursos e Capacidades

Análise Estratégica —adequando o conhecimento do mercado
oportunidades e ameaças com a empresa
recursos e capacidades. Aplique os princípios
de análise ambiental. Uma ferramenta comum usada
são os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças
Análise (SWOT). A gestão cria
estratégias que combinam suas Forças com
superar as fraquezas e utilizar o
oportunidades para mitigar ameaças.
2. Informações do Balanço sobre Ativos
 2. Papel do Contador Gerencial — fornecer informações aos gerentes para ajudar
formule estratégia. Gerencial
os contadores fornecem informações relevantes
isso ajuda a gestão a identificar seu
vantagem competitiva.
II. Papel do Contador Gerencial na Implementação da Estratégia
A. Implementando a Estratégia —gerentes tomando ações através do planejamento e controle
sistemas para ajudar nas decisões coletivas de uma organização.
1. Planejamento— esta etapa envolve a definição das metas específicas da empresa para atingir
meta de longo prazo.
a. Processo de Pensamento —isto envolve uma sessão de planejamento estratégico para determinar
progresso na realização de metas de longo prazo. Envolve
revisão do que foi alcançado e do que precisa ser
alcançado.
i.Selecionando Objetivos da Organização
−esse processo envolve alinhar as forças da empresa e
oportunidades para ter sucesso no mercado.
ii.Preevendo Resultados sob Várias Alternativas para Alcançá-los
Metas
−isso se relaciona com a identificação dos resultados desejados que planeja
materializar.
iii.Decidindo Como Alcançar os Objetivos Desejados
−isso envolve a formulação de planos operacionais que supostamente
destinado a alcançar resultados desejados.

b.Comunicando Metas e Como Alcançá-las para Toda a Organização

A alta administração usa a fase de planejamento como uma comunicação
ferramenta para desdobrar os planos de longo prazo da empresa para níveis inferiores
gerentes e funcionários. Isso é destinado a atingir a meta
congruência, ou seja, todos na organização estão voltados para
a conquista de um objetivo comum.
2. Controle
a.Tomando Ações para Implementar as Decisões de Planejamento
−Envolve a implementação real de planos para garantir que o desejado
os resultados são alcançados. Esta etapa envolve supervisionar o dia a dia
atividades para motivar os funcionários e orientá-los sobre o que precisa ser feito
feito.
b.Decidindo sobre a Avaliação de Desempenho
−Isto envolve áreas críticas de sucesso que devem ser alcançadas a partir do
empregado individual até a realização da Missão da empresa e
Visão. A base da avaliação de desempenho são os mínimos
padrões que são estabelecidos pela empresa. Tem que ser específico,
mensurável, alcançável, realista e com prazo definido para se tornar uma base
de avaliação de desempenho.
3. Feedback — ligando planejamento e controle para ajudar na tomada de decisões futuras. Isso
o processo envolve a análise de planos em relação às realizações reais.
Esta é a base para recompensar bons desempenhos e criar
 ações corretivas para deficiências. O feedback é muito importante para o
próxima sessão de planejamento.

B. Apoiar os Gerentes fornecendo informações para melhorar o planejamento estratégico

e Decisões de Controle
1.Três Papéis dos Contadores Gerenciais para o Sucesso.
a.Resolução de Problemas —análise comparativa para tomada de decisões. É o papel
do contador gerencial para ajudar a alta administração
a gestão identifica seu problema principal. Depois de fazer
assim, o contador gerencial ajuda na formulação
soluções que resolverão o problema do cliente.
O contador gerencial só pode dar
sugestões, a alta administração tem a única
discricionariedade para decidir pela empresa.
b. Registro de pontuação—acumulação de dados e relatórios de resultados confiáveis. Isso é
o processo de reunir informações relevantes que são
necessário na tomada de decisão. É uma habilidade básica para um
contador gerencial para identificar informações que são
precisava de um problema peculiar que deve ser resolvido. O
a relevância da informação depende da questão em questão.
O que é relevante em uma situação pode não ser relevante.
em outra situação.
c. Direcionamento de Atenção—ajudando os gerentes a focar adequadamente sua atenção.
Contadores gerenciais ajudam a administração
identificar questões que precisam de preocupação de alto nível e
atenção. As questões são classificadas de acordo com
gravidade e prioridade, especialmente para questões que
são significativamente prejudiciais para a empresa
operações.
2. Objetivos para Ajudar os Gerentes a Tomar Melhores Decisões
a.Decisões Diferentes Enfatizam Funções Diferentemente
i. Estratégia e Planejamento—enfatizar a resolução de problemas.

ii. Controle—enfatiza a contabilidade de pontos e a direção da atenção.

b.Interação entre Tipos de Decisões Significa Atividade/Papéis Realizados

Simultaneamente
As funções de gestão se sobrepõem à medida que desempenha suas funções. É
não sequencial por natureza.
c.As informações devem ser Relevantes e Oportunas para serem Úteis
−A gestão precisa de informações como base para formular decisões sólidas
juízo de negócios. Informação relevante significa que pode ser utilizada em
a situação da decisão. A pontualidade da informação afetará sua
utilidade. Informações atrasadas ficarão obsoletas e perderão sua
relevância. Informações recebidas o mais rápido possível resolverão problemas em um
maneira eficaz e oportuna.
C.Aprimorando o Valor dos Sistemas de Contabilidade Gerencial ao Orientar os Gestores
Focar nos Desafios
1.Foco no Cliente—fazer negócios hoje mudou de criar valor para os acionistas
riqueza para satisfazer o cliente. A satisfação do cliente é
 igualado à rentabilidade geral. De qualquer forma, é o
cliente que irá comprar o produto ou usufruir do
serviços da empresa.
2.Análise da Cadeia de Valor e da Cadeia de Suprimento - a cadeia de valor é o processo ou
atividades pelas quais uma empresa agrega valor a um artigo,
incluindo produção, marketing e a prestação de serviços pós-venda
serviço de vendas. Diz-se que agrega valor se satisfaz
os desejos e necessidades do cliente e o cliente está disposto a
pague por isso. A cadeia de suprimentos envolve todas as partes no cumprimento de um
pedido do cliente e levando à satisfação do cliente, um
a cadeia de valor é um conjunto de atividades inter-relacionadas de uma empresa
usa para criar uma vantagem competitiva.
As empresas agregam valor através de
eu. Pesquisa e Desenvolvimento—criando produtos que vão satisfazer
as necessidades e desejos dos clientes. É
até mesmo a criação de um produto que o
o cliente perceberá como útil.
ii. Design de Produtos, Serviços ou Processos—o design de produtos é
a estética do produto final. O
o design afetará significativamente o longo prazo
sustentabilidade da produção do produto. Ela
envolve a terceirização do necessário
componentes, avaliação do necessário
infraestrutura e a mão de obra necessária para
crie o produto.
iii. Produção—esta é a produção em massa do produto para
consumo comercial.
iv. Marketing—este é o processo de publicidade ou criação
materiais promocionais para informar clientes-alvo
sobre o produto.
v. Distribuição—isso envolve a distribuição eficiente dos produtos
aos clientes. O objetivo é a entrega pontual.
vi. Atendimento ao Cliente—isso é após o suporte de vendas fornecido ao
clientes enquanto o produto está sendo usado por
o cliente.
b. Gerentes em Todas as Funções de Negócio são Clientes da Gestão
Informação Contábil
Os contadores de gestão fornecem informações relevantes para as partes interessadas.
tomadores de decisão da empresa nas áreas financeira, de produção,
logística, marketing e preocupações com recursos humanos.
3.Fatores Chave de Sucesso
a.Custo e Eficiência—estratégias de produção modernas exigem produção
eficiência significa eliminação de desperdícios e não-
atividades de valor agregado. Isso levará a um significativo
economia de custos, gerando assim mais lucros para o
empresa.
 b.Qualidade—os clientes exigem produtos de alta qualidade que sejam acessíveis.
A qualidade é relativa ao usuário. Diz-se que é de qualidade se
supera as expectativas do cliente.
c. Tempo—entrega pontual é muito importante para alcançar a satisfação do cliente.
d.Inovação —para uma empresa se manter relevante na competição, ela deve
ser capaz de oferecer diferentes produtos que atendam a um amplo
spectrum de clientes. A falha em inovar dará uma
chance para os concorrentes se saírem melhor e capturarem o mercado.

4. Melhoria Contínua e Benchmarking

 Uma empresa deve inovar continuamente os produtos que oferece a seus
clientes para manter o mercado interessado. Além disso, a empresa deve
manter-se incessantemente atualizado com os concorrentes para manter sua posição no mercado.
O benchmarking é fundamental para determinar as melhores práticas na indústria que um
a empresa pode adotar ou até liderar.

III. Contabilidade Gerencial vs. Contabilidade Financeira

Sete Diferenças Chave conforme Notado pela IMA

CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE FINANCEIRA

Relatórios de contabilidade gerencial Relatórios financeiros são para externos
são para usuários internos. usuários.
Esses estão pretendido para Estes são destinados a ser
tomadores de decisão
tal como enviado para governo
gestão em diferentes níveis. órgãos reguladores como a BIR
e SEC.
A contabilidade gerencial tem um A contabilidade financeira resume
forte ênfase no futuro. transações passadas.
Ele analisa as Finanças O produto final financeiro
Declarações para prever o futuro contabilidade é a financeira
operações. Além disso, Declarações, que são um
a contabilidade gerencial envolve resumo de todas as empresas
muita tomada de decisão cuja transações.
os resultados se materializarão apenas em
o futuro.
3. Gerencial contabilidade dados Os dados de contabilidade financeira devem ser
deve ser relevante. objetivo e verificável.
Relevância significa informação Deve respeitar a financeira
é útil para a tomada de decisões. características da objetividade
o que significa que para cada
transação lá é
tratamento correspondente como
exigido pela financeira
normas contábeis.
Significativa informação
apresentado no Financeiro
As declarações podem ser determinadas
usando abordagens diferentes, como
 como métodos Diretos e Indiretos
do Demonstrativo de Fluxo de Caixa.

4. A contabilidade gerencial foca A contabilidade financeira foca em

sobre a pontualidade da informação. precisão.
A pontualidade é importante Financeiro Declarações são
elemento para manter informações sujeito a auditoria antes de ser
relevante. liberado para os usuários pretendidos.

A contabilidade gerencial foca A contabilidade financeira diz respeito

em segmentos de uma empresa comocom relatórios para uma empresa como um
como linhas de produtos, territórios de vendas,
inteiro.
divisões e departamentos. Demonstrações Financeiras Periódicas
Relatórios de contabilidade gerencial estão sempre preparados para o
pode ser preparado por divisão, toda a operação da empresa.
vendas, território ou departamento.
Isto é muito evidente em
Responsabilidade Contabilidade
o que é um relatório interno
sistema dentro de uma empresa.

A contabilidade gerencial não é A contabilidade financeira deve conformar-se a

vinculado pelo GAAP. Geralmente Aceito Contabilidade
Relatórios de contabilidade gerencial Princípios (GAAP).
são destinados a usuários internos, O Financeiro Contabilidade
daí os relatórios são personalizados Os padrões exigem que o
ajustado às necessidades do As demonstrações financeiras devem
tomador de decisão e o cumprir com o relatório
situação a ser resolvida. normas.
7. A contabilidade gerencial não é. A contabilidade financeira é obrigatória.
Os relatórios são preparados apenas quando O princípio da demonstração financeira
a necessidade surge. de periodicidade ou períodos de tempo
exigir um conjunto completo de
As demonstrações financeiras devem ser
preparado durante a vida de um
entidade empresarial.

IV. Funções de Tesouraria vs. Controladoria

Em essência, um Controlador Financeiro é o chefe da contabilidade da empresa. Eles
supervisionar outros contadores e supervisionar a preparação de relatórios financeiros, como
demonstrações de resultados e balanços patrimoniais.

−O Tesoureiro serve como o protetor do valor e das finanças de uma empresa contra problemas financeiros.
riscos que surgem das atividades empresariais. Tradicionalmente, um tesoureiro está sob o
departamento de contabilidade, mas agora se ramificou em um novo segmento conhecido
como a gestão de tesouraria corporativa.
TESOURARIA CONTROLADORIA
1. Provisão de Capital Planejamento e Controle
2. Relações com Investidores Relato e Interpretação
 3. Financiamento de Curto Prazo Avaliação e Consultoria
4. Banco e Custódia Administração Fiscal
5. Créditos e Coleta Relatório do Governo
6. Investimentos Proteção de Ativos
7. Seguro Avaliação Econômica

V. Características do Relatório de Contabilidade Gerencial

1. Relevância
2. Pontualidade
3. Precisão
4. Compreensibilidade
5. Concisão

VI.Padrões Éticos em MAS

−O Código de Ética em vigor nas Filipinas cobre automaticamente toda a gestão
contadores praticando nas Filipinas.
− Além disso, está o Código de Ética desenvolvido pela IMA. Os membros da IMA devem se comportar
eticamente. Um compromisso com a prática profissional ética inclui princípios abrangentes que
expressar nossos valores e padrões que guiam nossa conduta.
Princípios
Os princípios éticos gerais do IMA incluem: Honestidade, Justiça, Objetividade, e
Responsabilidade.
−Os membros devem agir de acordo com estes princípios e devem encorajar outros dentro de sua
organizações a aderir a eles.
Padrões
A falha de um membro em cumprir os seguintes padrões pode resultar em ação disciplinar.
Competência
−Cada membro tem a responsabilidade de:
i. Mantenha um nível apropriado de conhecimento profissional por meio da contínua
desenvolvendo conhecimentos e habilidades.

ii. Realizar funções profissionais de acordo com as leis e regulamentos relevantes,

e normas técnicas
iii. Fornecer informações de apoio à decisão e recomendações que sejam
preciso, claro, conciso e oportuno.
iv. Reconhecer e comunicar limitações profissionais ou outras restrições
isso excluiria julgamento responsável ou desempenho bem-sucedido de um
atividade.
2. Confidencialidade
−Cada membro tem a responsabilidade de:
i. Mantenha as informações confidenciais, exceto quando a divulgação for autorizada ou legal.
obrigatório.
ii. Informar todas as partes relevantes sobre o uso apropriado de informações confidenciais
informação. Monitorar as atividades dos subordinados para garantir conformidade.
iii. Evite usar informações confidenciais para vantagem antiética ou ilegal.
 3. Integridade
Cada membro tem uma responsabilidade de:
i. Mitigar conflitos de interesse reais, comunicar-se regularmente com os negócios
associados para evitar conflitos de interesse aparentes. Avisar todas as partes sobre qualquer
conflitos potenciais.
ii. Evite participar de qualquer conduta que prejudique o cumprimento das funções.
eticamente.
iii. Abstenha-se de se envolver ou apoiar qualquer atividade que possa descreditar o
profissão.
4.Credibilidade
−Cada membro tem a responsabilidade de:
i. Comunique informações de maneira justa e objetiva.
ii. Divulgar todas as informações relevantes que poderiam razoavelmente ser esperadas para
influenciar a compreensão do usuário pretendido sobre os relatórios, análises ou
recomendações.
iii. Divulgar atrasos ou deficiências em informações, pontualidade, processamento, ou
controles internos em conformidade com a política da organização e/ou aplicável
lei.
Resolução de Conflito Ético
−Ao aplicar os Padrões de Prática Profissional Ética, você pode encontrar problemas
identificando comportamentos antiéticos ou resolvendo um conflito ético. Quando confrontados com questões éticas,
você deve seguir as políticas estabelecidas pela sua organização para a resolução de conflitos desse tipo.
Se essas políticas não resolverem o conflito ético, você deve considerar os seguintes cursos.
de ação:
1. Discuta o problema com seu supervisor imediato, exceto quando parecer que o
o supervisor está envolvido. Nesse caso, apresente o problema ao próximo nível. Se você não puder
alcance uma resolução satisfatória, envie a questão para o próximo nível de gestão. Se seu
o superior imediato é o diretor executivo ou equivalente, a revisão aceitável
a autoridade pode ser um grupo como o comitê de auditoria, comitê executivo, conselho de
diretores, conselho de curadores ou proprietários. Contato com níveis acima do superior imediato
deve ser iniciado apenas com o conhecimento do seu superior, assumindo que ele ou ela não esteja
envolvidos. A comunicação de tais problemas às autoridades ou indivíduos não empregados ou
engajado pela organização não é considerado apropriado, a menos que você acredite que há um
clara violação da lei.
2. Esclareça questões éticas relevantes iniciando uma discussão confidencial com um IMA Ética.
Conselheiro ou outro assessor imparcial para obter uma melhor compreensão das possíveis opções
de ação.
3. Consulte seu próprio advogado sobre obrigações e direitos legais relacionados à ética
conflito.
CUSTO VOLUME LUCRO (CVP) E ANÁLISE DE PONTO DE EQUILÍBRIO (BEP)

I. Definição
Análise Custo Volume Lucro (CVP) — um exame sistemático das relações entre
receitas, custos, níveis de atividade ou volume e lucro.
Ponto de Equilíbrio (BEP) — aquele ponto de nível de atividade (volume de vendas, pesos) onde as receitas totais
custos totais iguais, ou seja, não há lucro nem perda.
 II. Suposições e Limitações Subjacentes à Análise de Ponto de Equilíbrio
1. Todos os custos podem ser classificados como fixos ou variáveis.
2. Os custos fixos permanecem constantes dentro da faixa relevante.
3. O comportamento das receitas totais e dos custos totais será linear na faixa relevante.
4. No caso de empresas que vendem múltiplos produtos, os preços de venda, custos e proporção de unidades
(mistura de vendas) vendida não mudará.
5. Não houve mudança significativa no nível de estoque durante o período em análise.
Classificação de Custos
1.Funcional —fabricação, venda e administração.
2.Comportamental —variável, fixa e mista.
Suparamentos sobre o Comportamento de Custo

1. Suposições da Faixa Relevante —A Faixa Relevante refere-se ao intervalo de atividade dentro do qual
os padrões de comportamento de custo identificados são válidos. Custo e
o comportamento da receita nesta faixa é uma linha reta
relação também conhecida como relação linear. Qualquer nível
a atividade fora dessa faixa pode ter custo diferente
padrões de comportamento.
2. Suposição de Tempo—os padrões de comportamento de custo identificados são verdadeiros apenas em um período especificado
período de tempo. A faixa relevante é apenas dentro de um curto período de tempo,
geralmente dentro de 1 ano. Além disso, o custo pode apresentar diferenças
comportamento. No longo prazo, padrões de comportamento de custo e receita tendem
ter uma relação parabólica também conhecida como Curvilínea
relacionamento.
III.Métodos de Cálculo do Ponto de Equilíbrio
1.Métodos de Equações ou Abordagem Algébrica
 essa abordagem usa uma equação algébrica para determinar o ponto onde não há nem
nem lucros nem perdas. Ou seja, a Receita Total (RT) é igual ao Custo Total (CT). Geralmente,
as seguintes equações são usadas.
Deixe:
Unidades de Vendas no Ponto de Equilíbrio
Preço de Venda por Unidade
Custo Variável por Unidade
Custo Fixo Total
Onde:
TR= SPU.X
TC = FC + VCU.X
Portanto:
BEP TR = TC

2.Abordagem Gráfica
 As Receitas Totais e o Custo Total são apresentados em um gráfico onde o eixo Y está em Pesos e
Unidades no eixo X. O ponto onde a TR e a TC se intersectam é o Ponto de Equilíbrio
Ponto. O gráfico é chamado de gráfico de Custo-Volume-Lucro. A informação mais importante
derivado em um gráfico CVP é a relação de receitas e custos em diferentes níveis de
quantidade. Isso é muito útil na análise de lucratividade.
 3. Método da Margem de Contribuição ou Abordagem da Fórmula

 Essa abordagem utilizou o conceito de que a margem de contribuição no ponto de equilíbrio é igual a
Custo Fixo Total. Por favor, consulte a seção de fórmulas deste módulo para uma lista completa
das equações.
IV. Margem de Segurança
 Indica o montante pelo qual as vendas reais ou planejadas podem ser reduzidas sem
incorrendo em uma perda. É a diferença entre o volume de vendas real ou planejado e o ponto de equilíbrio.
mesmo vendas. É a área de lucro no gráfico CVP. Deve-se notar que os lucros são
gerado apenas dentro deste intervalo. É calculado subtraindo as Vendas BEP do Total
Vendas. Por favor, consulte a seção de fórmulas deste módulo para uma lista completa de
equações.
V.Fatores que Afetam o Lucro
 O lucro mudará desde que qualquer um dos fatores necessários para calcular as receitas totais
ou o custo total mudará. Na maioria das vezes, isso é usado para determinar o melhor curso de ação.
ação alterando variáveis e observando os possíveis efeitos. É importante notar
que qualquer mudança em pesos na margem de contribuição terá o mesmo efeito em pesos sobre o lucro.
 Os fatores são:
1. Preço de Venda por Unidade—uma mudança no preço de venda afetará as vendas totais, total
margem de contribuição e lucro.
2.Custo Variável por Unidade—uma mudança no custo variável afetará o custo variável total,
margem de contribuição total e lucro.
3. Volume ou Número de Unidades - afetará as vendas totais, o custo variável total, o total
margem de contribuição e lucro.
4. Custo Fixo - mudanças no custo fixo afetarão o custo total e o lucro;
5. Mistura de Vendas - refere-se à combinação de produtos se uma empresa vende mais que
um produto. Mudanças na mistura de vendas afetarão o composto
margem de contribuição resultante de mudanças na margem de contribuição total
e lucro. A margem de contribuição composta refere-se à ponderação
margem de contribuição média de um grupo de produtos.
NOTA:
−Os fatores apresentados no parágrafo anterior afetarão o lucro. Mas todos os fatores, exceto
As unidades de vendas NÃO afetarão o BEP. Porque o BEP é constante na faixa relevante.
independentemente das unidades vendidas.

Além disso, a mudança nas taxas de imposto de renda não afetará o BEP, porque não há renda.
sujeito a imposto no BEP.
VI. Grau de Alavancagem Operacional (DOL)
 É uma medida de quão sensível a receita operacional líquida é a uma determinada mudança percentual.
em vendas.
 Vamos supor que se uma empresa tem um DOL de 4x e as vendas aumentarem em 20%, é esperado
que o Lucro aumentará em 80%. O DOL é limitado pela suposição de que o aumento em
As vendas são atribuídas ao aumento nas unidades vendidas e não ao preço de venda. Isso é calculado
como:
DOL = Margem de Contribuição Total / Lucro Operacional

DOL = Mudança Percentual no Lucro / Mudança Percentual nas Vendas

VII.Fórmulas no Cálculo do BEP
As seguintes equações podem ser usadas dependendo dos dados fornecidos.
1.BEP Pesos
=Custos Fixos Totais / Razão de Margem de Contribuição
Total de Vendas Pesos - MOS Pesos

2.Unidades BEP
Custos Fixos / Margem de Contribuição por Unidade
Unidades totais de vendas - unidades MOS

Margem de Contribuição por Unidade (MCU)

= Preço de Venda por Unidade - Custo Variável por Unidade
Margem de Contribuição / Total de Unidades de Vendas
= Custo Fixo / Unidades BEP
= Lucro / Margem de Segurança de Unidades
Mudança no Custo Fixo / Mudança nas Unidades do Ponto de Equilíbrio

4. Taxa de Margem de Contribuição (TMC)

= CMU / SPU
= Margem de Contribuição Total / Vendas Totais em Pesos
Custo Fixo / BEP Pesos
= Lucro / Margem de Segurança Pesos
= Mudança no Custo Fixo / Mudança no BEP Pesos
= 1–VCR
= NPR / MSR

5.Custo Fixo
Margem de Contribuição Total - Lucro
Custo Total - Custo Variável Total
= Unidades BEP x CMU
= BEP Pesos x CMR
6.Relação de Custo Variável (RCV)
Custo Variável por Unidade / Preço de Venda por Unidade
Custo Variável Total / Vendas Totais Pesos
= 1- CMR
7.Margem de Segurança em Pesos (MSP)
Vendas Totais Pesos - BEP Pesos
= Lucro / CMR
8. Margem de Segurança Unidades (MSU)
= Total de Unidades Vendidas - Unidades BEP
= Lucro / CMU
9. Razão de Margem de Segurança (RMS)
= MSP / Vendas Totais Pesos
= MSU / Total de Unidades Vendidas
= NPR / CMR

10.Lucro
= Receitas Totais - Custo Total
= Margem de Contribuição Total - Custo Fixo
 = MSU x CMU
= MSP x CMR
= Receita Total x NPR

11. Razão de Lucro Líquido (NPR) ou Taxa de Retorno sobre Vendas (ROS)
Earnings Before Interest and Taxes ou Rendimento Operacional / Vendas Totais em Pesos
= MSR x CMR

12.Vendas Totais Pesos ou Quantidade de Vendas para Ganhar um Lucro Desejado

= Custos Fixos Totais + Lucro Desejado antes do Imposto / CMR
Custo Fixo Total + Lucro Desejado após Imposto
(1–Taxa de Imposto)
__________________________________________________

CMR
= BEP Pesos + MOS Pesos

13.Unidades Totais Vendidas ou Número de Unidades a Serem Vendidas para Ganhar um Lucro Desejado
= Custos Fixos Totais + Lucro Desejado Antes do Imposto / CMU
= Custo Fixo Total + Lucro Desejado após Imposto
(1–Taxa de Imposição)

CMU
= Unidades BEP + Unidades MOS

14.Mistura BEP Pesos

= Custos Fixos Totais / CMR Composto

15.Unidades BEP Misturadas

= Custos fixos totais / CMU composto

16.Composite CMR
(CMR a X Proporção de Mistura a) + (CMR b X Proporção de Mistura b) + (CMR n-ésima.. X Proporção de Mistura n-ésima..)*

17.Composite CMU
(CMU a X Relação de Mistura a) + (CMU b X Relação de Mistura b) + (CMU nth.. X Relação de Mistura nth..)*

A Proporção de Mistura é determinada dividindo as Unidades de Vendas Totais ou pesos de um Único Produto
pelas Unidades de Vendas Totais ou Pesos de Todos os Produtos Combinados.

ORÇAMENTO DE CAPITAL
I. Visão Geral
Orçamento de Capital—o processo de identificar, avaliar, planejar e financiar capital
projetos de investimento de uma organização. É o processo de avaliação dos
aceitabilidade de potenciais alternativas de investimento. Envolve a classificação de
alternativas de investimento se uma empresa enfrentar um problema de racionamento de capital.
 O processo visa ajudar o gerente financeiro a escolher o melhor projeto
com o melhor retorno para um determinado período de tempo.

Características das Decisões de Investimento de Capital

1. Isso geralmente requer grandes compromissos de recursos
 A quantidade de investimento requerido é significativa o suficiente para que se qualifique como um ativo capitalizável.
despesa ou registrado como um ativo da empresa investidora.
 2. Envolve Compromissos de Longo Prazo
 O investimento é capaz de fornecer benefícios imediatos e de longo prazo ao investidor.
3. É mais difícil reverter do que decisões de curto prazo
 O investimento em ativos não circulantes não é facilmente descartável se o tomador de decisão fizer
a escolha errada. O descarte imediato exigirá grandes esforços e possíveis materiais
perdas.
O Processo de Orçamento de Capital

1. Identificação de Projetos Potenciais

 Isso envolve a busca por possíveis projetos de investimento que satisfaçam o objetivo do
empresa. O método adequado para avaliar alternativas de investimento depende muito
sobre o objetivo desejado. A decisão pode envolver, projetos independentes, mutuamente
projetos exclusivos, ou racionamento de capital. Isso será discutido posteriormente em detalhes.

2.Estimação de Custos e Benefícios

 Estimar os custos envolve medir o investimento líquido. O investimento líquido é o
saída líquida de caixa necessária na data de início do projeto. Por favor, consulte o completo
discussão do investimento líquido. Os benefícios líquidos dizem respeito à renda líquida contabilística e
entradas de caixa após impostos. A receita líquida tem a intenção de medir a lucratividade, enquanto as entradas de caixa
após impostos é destinado a medir a liquidez do projeto. Por favor, consulte os retornos líquidos para mais detalhes.
discussão.
3.Avaliação
 Esta fase envolve determinar a rentabilidade ou liquidez das propostas de projeto.
o tomador de decisão tem a opção de usar técnicas com desconto, sem desconto ou ambas
na avaliação de projetos. Por favor, consulte as ferramentas na avaliação de alternativas de investimento para
discussão completa.
4. Desenvolvimento do Orçamento de Capital
 Esta fase envolve a implementação real dos planos.
5. Reavaliação / Pós-auditoria
 Esta fase determina se os objetivos desejados foram alcançados. Neste ponto, é aconselhável
que o tomador de decisão deve usar dados reais na avaliação do cumprimento dos objetivos.
As informações coletadas da pós-auditoria são úteis para melhorar o orçamento de capital.
processo de uma empresa.

II.Fatores no Orçamento de Capital

−Estas são informações essenciais que devem estar disponíveis e consideradas na tomada de decisões
decisão de investimento de capital. Os seguintes são:
1. Fluxos de Caixa Relevantes durante a Vida do Projeto
2. Rendimento Líquido Contábil
3. Custo de Capital
4. Valor do Dinheiro no Tempo
5. Imposto de Renda

A.Fluxos de Caixa Relevantes durante a Vida do Projeto

1. Investimento Líquido - a saída inicial de caixa líquida no início do projeto.
custos computados ou saídas de caixa menos entradas de caixa ou
economias incidentais à aquisição do projeto de investimento.
É sinônimo do custo capitalizável líquido de um ativo não circulante
ativo. É o total de desembolsos de caixa diretos e indiretos
 decorrente da aquisição do imóvel líquido de caixa
coletas decorrentes do preço de disposição de propriedade antiga em caso de
substituição. Quaisquer ganhos ou perdas estão sujeitos a impostos.

Custos ou Saídas de Caixa

1. O desembolso inicial de caixa.
a. Preço de Aquisição Direta do Imóvel ou Preço de Compra do
Ativo.
Exemplo é o preço de aquisição de um terreno e edifício destinados a serem
o local de uma nova agência.
b. Custos Indiretos Relacionados ao Projeto - são custos indiretos necessários para
completar a aquisição.
Exemplo é a taxa do corretor necessária para facilitar a transação.
2.Requisitos de Capital de Giro—Esses são ativos circulantes necessários para
operar o projeto.
Exemplo são os requisitos de caixa e estoque transferidos de Casa
Escritório para Agência. O capital de giro é necessário para sustentar a Agência.
operações.
3. Valor de Mercado de um Ativo Existente, Atualmente Ocioso, que foi Usado na
Investimento—estes são quaisquer ativos não circulantes que foram utilizados para o
projeto para operar.
O equipamento é transferido do Escritório Central para a Filial.
4.Investimento Adicional Durante A Vida do Projeto—estes são recursos adicionais
saídas necessárias durante a vida do projeto. Para
propósitos de calcular o investimento líquido, o presente
o valor dos desembolsos futuros em dinheiro é ajustado para sua
valor presente no início do projeto ou em
tempo zero.
Economias ou Entrada de Dinheiro

1. Valor de Troca do Ativo Antigo em Caso de Substituição - assume-se que

transações de troca não envolvem dinheiro, portanto, qualquer
ganhos ou perdas não são ajustados para efeitos fiscais.

2. Proventos da Venda de Ativo Antigo a ser Descartado devido à Aquisição de

O Novo Projeto - líquido de imposto aplicável caso haja ganho na venda ou adição
economia fiscal em caso de prejuízo na venda.
3.Custo Evitável de Reparos Imediatos em Ativo Antigo a Ser Substituído—líquido
do imposto.

2. Entradas de Caixa Líquidas das Operações ou Entradas de Caixa Após Imposto (CIAT)

 São os fluxos de caixa anuais gerados pelas atividades operacionais durante o

vida do projeto. Isso mede a liquidez de um projeto. Os fluxos de caixa líquidos são usados para
determinar se o CIAT agregado pode recuperar totalmente o custo inicial do investimento
durante a vida do projeto. Os fluxos de caixa podem ser regulares ou irregulares. Fluxos de caixa regulares
as entradas assumem um CIAT consistente durante a vida de um projeto, enquanto o fluxo de caixa irregular
as entradas assumem um CIAT flutuante.
O CIAT também pode ser calculado como:
 Vendas xxx
Menos: Custo das Vendas (xxx)
Lucro Bruto xxx
Menos: Despesas Operacionais (xxx)
EBIT / Rendimento Operacional xxx
Menos: Imposto (xxx)
EBIAT xxx
Adicionar: Despesa de Depreciação xxx
CIAT xxx
Nota: A despesa de juros é desconsiderada ao calcular os Fluxos de Caixa para Orçamento de Capital.
propósitos porque o objetivo é determinar se os fluxos de caixa das operações são suficientes para
recuperar o custo de financiamento necessário para financiar o projeto.

Alternativamente, o CIAT pode ser calculado como:

Entradas de Caixa Antes dos Impostos (ECAI) xxx
Menos: Imposto (com base no CIBT) (xxx)
Adicione: *Escudo Fiscal de Depreciação xxx
Entradas de Caixa Após Imposto (ECAPI) xxx
Escudo Fiscal de Depreciação—é a economia fiscal por reconhecer a despesa de depreciação como um
dedução permitida para fins de tributação. Por favor, consulte o
discussão subsequente sobre "Imposto de Renda".

3. Valor Terminal ou Valor de Recuperação no Fim da Vida Útil —refere-se aos recursos líquidos obtidos
esperado para ser realizado no final do projeto
vida econômica. É o fluxo de caixa líquido de entrada/saída
necessário retirar o projeto.
É calculado como:
Valor Presente do Capital de Giro Liberado xxx
CIAT do Último Ano de Operações xxx
Rendimentos da Venda de Investimento Líquidos de Imposto para Ganho/Perdaxxx

Valor Terminal xxx

Vida Econômica—é o período de tempo durante o qual o ativo pode fornecer benefícios econômicos
ou entradas de caixa positivas.

B. Lucro líquido contábil ou Lucro Antes de Juros mas Após Impostos (EBIAT)
 Isso mede a rentabilidade de um projeto de investimento. O juro é ignorado.
porque a avaliação de projetos de orçamento de capital envolve uma análise do projeto
os lucros podem recuperar o custo de financiamento necessário para financiar o projeto.

É tipicamente calculado como:

Vendas xxx
Menos: Custo de Vendas (xxx)
Lucro Bruto xxx
Menos: Despesas Operacionais (xxx)
EBIT / Rendimento Operacional xxx
Menos: Imposto (xxx)
EBIAT xxx
 C.Custo de Capital
 Representa o custo total de financiamento para a empresa do Custo Médio Ponderado
do Capital (WACC). Também é conhecido como Taxa de Barreiras, Taxa Alvo, Mínima
Taxa aceitável e retorno mínimo. O custo de capital é o retorno médio que
a empresa deve pagar a seus credores de longo prazo e a seus acionistas. É o
taxa de desconto utilizada na avaliação de decisões de investimento de capital. Para fins de
Na elaboração do orçamento de capital, assume-se que o WACC já está fornecido. WACC é
discutido completamente na categoria "FINANCIAMENTO DE LONGO PRAZO".

D. Valor do Dinheiro no Tempo

 O Valor do Dinheiro no Tempo (VDT) é o conceito de que o dinheiro que você tem agora é
vale mais do que a quantia idêntica no futuro devido ao seu potencial de ganho
capacidade. Este princípio fundamental das finanças sustenta que, desde que o dinheiro possa ganhar
juros, qualquer quantia de dinheiro vale mais quanto mais cedo for recebida. Portanto,
projetos que prometem retornos mais cedo são preferíveis àqueles que prometem retornos mais tarde
retornos. As técnicas de orçamento de capital que melhor reconhecem o valor do tempo de
O dinheiro são aqueles que envolvem fluxos de caixa descontados. Efeitos do valor do tempo de
o dinheiro será apresentado sob o subtópico "Técnicas com Desconto."
E.Imposto de Renda

 O imposto de renda geralmente tem um efeito significativo no fluxo de caixa de uma empresa
e deve ser levado em conta ao tomar decisões de orçamento de capital. Um
um investimento que parece desejável sem considerar o imposto de renda pode se tornar
inaceitável após considerar o imposto de renda. Os três conceitos de imposto de renda são
Benefício após impostos
1.Benefício Após Impostos ou Fluxo de Caixa
 Esses são os impostos impostos sobre as receitas tributáveis ou entradas de caixa. Quando
reduzido pelo imposto de renda, é conhecido como benefício líquido ou dinheiro após impostos
fluxo de entrada. Quando o imposto de renda é considerado nas decisões de orçamento de capital, após o imposto.
o fluxo de caixa é utilizado. Um exemplo de fluxo de caixa tributável é o caixa gerado por
uma empresa de suas operações.
Custo Após Impostos
 Essas são despesas ou custos que podem ser deduzidos das receitas para
os propósitos da computação do imposto de renda. Custos dedutíveis reduzem a base tributável
renda e ajudar a economizar no imposto de renda. Um custo líquido de seu efeito tributário é conhecido como

custo pós-impostos.
É calculado como:
(1—Taxa de imposto) x Despesas em dinheiro dedutíveis de impostos
3.Cobertura Fiscal de Depreciação (DTS)
 A depreciação é uma despesa dedutível de impostos não monetária que economiza imposto de renda
ao reduzir a renda tributável. O valor do imposto que é poupado pela depreciação
é conhecido como escudo fiscal de depreciação.

É calculado como:
Escudo Fiscal de Depreciação = Taxa de Imposto x Despesa de Depreciação

III. Técnica Não Descontada

 Estas são técnicas de orçamento de capital que não consideram o valor do dinheiro no tempo.
1. Período de Retorno
2. Taxa de Retorno Contábil
 A.Período de Retorno
 É o tempo necessário para que o projeto recupere o custo inicial do investimento. É
é um teste da liquidez de um projeto. Um projeto é aceitável desde que o período de retorno
é menor do que o período de retorno aceitável de uma empresa. Quanto menor o período de retorno, o
melhor.
 Uma grande vantagem do período de retorno é que é fácil de calcular. O método de retorno pode
servir como uma ferramenta de triagem para ajudar a identificar quais propostas de investimento são aceitáveis
com base na política da empresa. Pode ajudar empresas que competem em setores onde
os produtos tornam-se obsoletos rapidamente para identificar produtos que recuperarão seu investimento inicial
investimento rápido.
 O período de payback tem suas próprias limitações. Ele não considera o valor do dinheiro ao longo do tempo.
ignora os fluxos de caixa após o período de recuperação, portanto não possui nenhum mecanismo inerente para
destacando as diferenças na vida útil entre os investimentos. E tende a ser enganoso
porque um período de recuperação mais curto nem sempre significa que um investimento é mais
desejável do que outra.
 A fórmula para calcular o retorno depende do comportamento do CIAT.
Mesmo CIAT = Investimento inicial / Fluxos de caixa líquidos anuais
CIAT desigual = Quando os fluxos de caixa associados a um projeto de investimento mudam de
ano após ano, o investimento não recuperado deve ser rastreado ano após ano.
As entradas de caixa em cada ano específico, começando pelo ano 1, são deduzidas contra
o Investimento Inicial até ser totalmente recuperado. O fluxo de caixa de um ano completo é
considerado como 1 ano e uma fração é proporcional durante esse ano.
B.Retorno Contábil sobre o Investimento —AROR (também chamado de Taxa de Retorno do Valor Contábil, Financeiro)
Método de Declaração
A Taxa de Retorno é um teste de rentabilidade de projetos. Ela determina se a renda líquida é suficiente para
resolver o custo de financiamento associado ao projeto.

 Um projeto é aceitável se o AROR for igual ou maior que o WACC. Se o AROR for igual ao WACC,
isso significa que a receita líquida é suficiente apenas para cobrir o custo do financiamento. É melhor se o AROR for maior
do que o WACC, isso significa que o projeto pode recuperar os custos de financiamento e pode gerar lucros.
É calculado como:
Taxa Contábil de Retorno
AROR sobre o Investimento Inicial = Renda Líquida Anual Média / Investimento
AROR sobre o Investimento Médio = Renda Líquida Anual Média
____________________________________________________

(Investimento + Valor de Salvamento) / 2

IV.Técnicas com Desconto

−Esses métodos consideram o valor do dinheiro no tempo, também conhecido como fluxo de caixa descontado.
métodos.
1. Valor Presente Líquido
2. Índice de Rentabilidade
3. Taxa Interna de Retorno
A.Vale Presente Líquido
 O Valor Presente Líquido (VPL) é a diferença entre o valor presente dos fluxos de caixa recebidos
e o custo inicial do investimento. O VPL é usado na orçamentação de capital e investimento.
planejando analisar a rentabilidade e liquidez de um projeto proposto. O VPL geralmente é
usado ao lidar com "Projetos Independentes".
  O projeto é aceitável se o VPL for zero ou positivo. Um VPL de zero indica que o
o valor presente dos fluxos de caixa é suficiente para recuperar o investimento inicial, é aceitável
porque a taxa de desconto utilizada para os cálculos do VPL é a taxa mínima aceitável
de retorno. Um projeto com um valor presente líquido zero tem um retorno que é igual ao
taxa mínima de retorno exigida e, portanto, é aceitável. Mas, um VPL positivo é
melhor porque denota que o valor presente do fluxo de caixa é mais do que suficiente para
recuperar investimento e pode gerar retorno absoluto em dinheiro. Um valor presente líquido positivo
indica que o retorno do projeto excede a taxa de desconto. Por outro lado, um projeto
com um valor presente líquido negativo tem um retorno que é inferior ao mínimo exigido
taxa de retorno e, portanto, inaceitável.
 Uma grande vantagem do VPL é que a taxa de desconto pode ser alterada durante os projetos.
vida para refletir o grau apropriado de risco durante sua vida. A taxa de desconto utilizada no VPL
os cálculos geralmente são o WACC. No entanto, a empresa pode usar a taxa de desconto
específico para o financiamento utilizado no projeto ou uma taxa de desconto que a empresa considera
apropriado para refletir o risco. No entanto, uma desvantagem do VPL é que ele não determina o
taxa real de retorno do projeto.
 O VPL tem duas suposições simplificadoras. A primeira suposição é que todos os fluxos de caixa, outros
do que o investimento inicial ocorre no final dos períodos. E a segunda suposição é
que todos os fluxos de caixa gerados por um projeto de investimento são imediatamente reinvestidos a um
taxa de retorno igual à taxa de desconto.
O Valor Presente Líquido pode ser calculado como:
1. Valor Presente dos Fluxos de Caixa - Custo do Investimento
2. Valor Presente dos Fluxos de Caixa - Valor Presente do Custo do Investimento
3. Valor Presente dos Fluxos de Caixa - Valor Presente dos Fluxos de Caixa de Saída

Índice de Rentabilidade ou Índice de Valor Presente

 O Índice de Rentabilidade (IR), alternativamente referido como Razão de Investimento de Valor (RIV) ou
O Índice de Retorno sobre Investimento (PIR) é um índice que representa a relação entre o
custo inicial do investimento e o valor presente de seus fluxos de caixa futuros. O PI é utilizado em
classificando vários projetos porque permite que os investidores quantifiquem o valor criado por cada um
unidade de investimento. É um teste de liquidez e rentabilidade.
 Um projeto é aceitável se o PI for igual ou maior que 1,0. Um índice de rentabilidade de 1,0 é
logicamente a medida mais baixa aceitável no índice, pois qualquer valor abaixo disso
número indicaria que o valor presente (VP) do projeto é menor do que o inicial
investimento. Se o PI for 1.0, o NPV do projeto é zero. Quanto maior for o PI de um projeto,
aumenta sua atratividade financeira. Isso conota que o VPL é positivo. Um PI que é
menos de 1,0 indica investimento não recuperado ou um VPL negativo, portanto deve ser
rejeitado.
 Uma grande vantagem do PI é que ele permite a comparação de diferentes investimentos.
alternativas com tamanhos diferentes. Isso elimina a noção enganosa dos números de peso.

O Índice de Rentabilidade é calculado como:

1. Valor Presente Total dos Fluxos de Caixa / Custo do Investimento
2. Valor Presente Total dos Fluxos de Caixa Entrantes / Valor Presente Total dos Fluxos de Caixa Saída

Relacionado ao PI está o Índice de Valor Presente Líquido (NPVI), que é o VPL convertido em um índice de preço. NPVI
é aceitável se for igual ou maior que zero.
É calculado como:
Valor Presente Líquido / Custo do Investimento
 C. Taxa Interna de Retorno (TIR) ou Taxa de Retorno do Fluxo de Caixa Descontado (TRFCD)
 A taxa interna de retorno é a verdadeira taxa de retorno de um projeto de investimento ao longo de sua vida útil.
vida. Às vezes, é referido como o rendimento de um projeto. A taxa interna de retorno é a
taxa de desconto que resultará em um valor presente líquido de zero. Este método é ideal se o
Os fluxos de caixa são regulares. É um teste de liquidez e rentabilidade.
 Se a taxa interna de retorno é igual ou superior à taxa mínima exigida de
retorno, então o projeto é aceitável. Uma TIR igual ao custo de capital significa um
Um VPL de zero, portanto, é aceitável. Mas um TIR maior que o custo de capital significa que o
O VPL é positivo, portanto o projeto é líquido e lucrativo, portanto, aceitável. Se a TIR é
menor que o custo de capital, indica que o VPL é negativo, portanto rejeitar.
 Uma grande desvantagem da TIR é que ela assume implicitamente que os fluxos de caixa dos projetos são
reinvestido na própria taxa de retorno do projeto. Essa suposição é irrealista. Além disso,
O VPL não é apropriado para utilização se houver um fluxo de caixa negativo durante a vida do projeto.
Isso dará origem a mais de 1 TIR, dependendo do número de fluxos de caixa negativos.
rios.
 O IRR pode ser calculado usando dois métodos. O primeiro método é pelo NPV Tentativa e Erro.
O VPL é recalculado alterando a taxa de desconto até o momento em que o VPL se tornará
zero. A taxa de desconto que gera um VPL zero é a TIR.
 O segundo método utiliza a Interpolação de Fatores de Valor Presente, os seguintes dois
etapas serão seguidas:
1. Determine o Fator de Valor Presente (FVP) para o III usando a fórmula:
PVR para TIR = Custo do Investimento / Fluxos de Caixa Líquidos
2. Usando a Tabela de Anuidade de Valor Presente, combine a vida econômica com o PVF obtido em
passo 1. A taxa correspondente é a TIR.
Relacionado ao TIR está o Reciproco do Payback, que é uma estimativa aproximada do TIR se as duas simplificações.
as suposições são atendidas:

A vida econômica do projeto é pelo menos duas vezes o período de retorno.

2. Os fluxos de caixa líquidos são constantes (uniformes) ao longo da vida do projeto.
É calculado como:
= Fluxos de Caixa Líquidos / Investimento
OR = 1 / Período de Retorno
Análise de Projeto
Tipos de Decisões de Orçamento de Capital

Projetos Independentes
 Envolve decisões de triagem relacionadas a se os projetos propostos atendem a uma barreira predefinida.
Por exemplo, uma empresa pode ter uma política de aceitar projetos apenas se eles prometem um
retorno mínimo de 18%.
 O VPL é o método preferido a ser utilizado ao lidar com projetos independentes. Se o
o VPL do projeto é positivo, é aceitável. O VPL apoia o princípio do objetivo
congruência.
 O TIR também pode ser usado para projetos independentes. Aceite se o TIR for maior do que o custo.
do capital. A aceitabilidade de um projeto de investimento pode ser diferente entre o VPL
e TIR se os projetos em consideração tiverem vidas desiguais e custos desiguais de
investimentos.
 O PI pode ser usado na triagem de projetos independentes. Aceite se o PI for maior que 1. O
o ranking de alternativas de investimento pode diferir entre NPV e PI.
 2. Projetos mutuamente exclusivos
 Refere-se a decisões de preferência relacionadas à seleção entre vários cursos concorrentes de ação.
ação. O decisor está limitado a aceitar apenas 1 proposta aceitável. Para
por exemplo, uma empresa pode estar considerando várias máquinas diferentes para substituir um
máquina existente na linha de montagem.
 O método preferido a ser utilizado é o PI. Ele permite a comparação de múltimos investimentos.
alternativas por meio de uma comparação de índices de preços estabelecidos em uma base comum. Isso elimina o
noção enganosa de altos retornos em pesos, mas com margens percentuais baixas.
 O TIR pode ser usado, mas não é tão confiável quanto o PI. O TIR é prejudicado por suas fraquezas.
de assumir que os fluxos de caixa do projeto são reinvestidos à sua própria taxa de retorno.

3. Racionamento de Capital

 O racionamento de capital é uma decisão estratégica de impor restrições sobre a quantidade de novos
investimentos ou projetos realizados por uma empresa. É a alocação de fundos disponíveis
através de múltiplas oportunidades de investimento, aumentando o potencial de rentabilidade de uma empresa.
A empresa aceita a combinação de projetos com o maior Valor Presente Líquido Total
Valor (VPL). O principal objetivo da racionamento de capital é garantir que uma empresa faça
não sobreinvestir em ativos. Isso é conseguido impondo um custo de capital mais alto para
consideração de investimento ou estabelecendo um teto em partes específicas de um orçamento.
Em geral, existem dois métodos primários para racionamento de capital:
O primeiro tipo de capital, racionamento, é referido como "Racionamento de Capital Duro." Isso ocorre
quando uma empresa tem fontes limitadas de dívida de longo prazo e capital próprio. Simplificando, o orçamento
é limitado. O racionamento surge de uma necessidade externa de reduzir gastos e pode levar a um
falta de capital para financiar projetos futuros.
2. O segundo tipo de racionamento é chamado de "Racionamento de Capital Suave" ou "Racionamento Interno".
O tipo de racionamento é autoimposto devido às políticas internas de uma empresa.
Decisões Típicas de Orçamento de Capital
1. Decisões de Expansão da Planta.
 Deve-se comprar uma nova planta ou armazém para aumentar a capacidade e as vendas?
2. Decisões de Seleção de Equipamentos.
 Qual das várias máquinas disponíveis deve ser comprada?
3. Decisões de Leasing ou Compra.
 Os novos equipamentos devem ser alugados ou comprados?
4. Decisões de Substituição de Equipamentos.
 Deve-se substituir o equipamento antigo agora ou mais tarde?
5. Decisões de Redução de Custos.
 Deve-se comprar novos equipamentos para reduzir custos?

VI.Análise de Sensibilidade
 A análise de sensibilidade é amplamente utilizada em decisões de orçamento de capital para avaliar como a
mudança em entradas como vendas, custos variáveis, custos fixos, custo de capital e marginal
a taxa de imposto afetará saídas como o Valor Presente Líquido (VPL) de um projeto, Taxa Interna
do Retorno (IRR) e do Período de Retorno Descontado. Também oferece uma melhor compreensão
dos riscos associados a um projeto. Tem a intenção de ajudar o tomador de decisões a identificar
a melhor ação a ser tomada.
 A análise de sensibilidade permite a identificação de variáveis de entrada que representam o maior
vulnerabilidade para o projeto.
A sensibilidade é medida como:
% de mudança na produção / % de mudança na entrada

Os seguintes passos são realizados em sequência para medir a sensibilidade

1. Determine as variáveis de entrada e saída.
2. Calcule o valor de referência da variável de saída usando o valor das variáveis de entrada de referência.
3. Altere o valor de uma das variáveis de entrada enquanto as outras permanecem constantes e calcule
o novo valor da variável de saída.
4. Calcule a variação percentual tanto da variável de saída quanto da variável de entrada em comparação com a linha de base
valores.
5. Calcule a sensibilidade da variável de saída em relação à mudança na variável de entrada usando o
fórmula de sensibilidade.